close

Anmelden

Neues Passwort anfordern?

Anmeldung mit OpenID

HSG Focus 1/2015 – Dossier

EinbettenHerunterladen
Editorial - Ganz oben auf der Leiter?
Karriere ist ein allgegenwärtiger Begriff in unserer Gesellschaft. Das Bedürfnis, «Karriere zu machen», kann uns
antreiben – uns aber auch stark belasten.
Karriere – da denkt man unweigerlich an den Chefposten auf dem Gipfel der Firmenhierarchie, den eigenen
Namen an der Tür im Eckbüro im obersten Stockwerk, das mit den grossen Fenstern und den teuren schwarzen
Ledersesseln, die Assistentin im Vorzimmer. Kurz: Karriere = beruflicher Aufstieg.
Ein zu simples Bild. Warum Karriere nicht unbedingt mit Aufstieg respektive Erfolg gleichzusetzen ist, erläutert uns
Soziologe Franz Schultheis in einem Videointerview. Er macht den Einstieg in unser Dossier, das in 13 Beiträgen
von «Nie sich selbst verleugnen» bis zu «Such einen Job, der Dir Spass macht» reicht.
Karriere kann viel mehr sein, als die Corporate-Leiter möglichst weit hoch zu klettern. Sie kann der gelebte Traum
sein, ein eigenes Unternehmen aufzubauen, sei es auch noch so klein. Oder sich ganz der Wissenschaft zu
verschreiben. Und für den, der über den Beruf hinausdenkt, kann Karriere auch schlicht ein erfülltes Leben
bedeuten, das viel mehr Dimensionen umfasst, als nur jene der Arbeit.
Der berufliche Teil einer solchen Lebens-Karriere, auf den sich unsere Studierenden vorbereiten, steht dieser
Tage nicht nur im Zentrum der neusten Ausgabe unseres digitalen Unimagazins. Sondern wie immer auch an der
HSG Talents Conference, die heuer vom 24. Februar bis 20. März 2015 stattfindet.
Im Campus-Teil dieser Ausgabe begrüssen wir Professor Peter Hettich als HSG-Focus-Kolumnisten fürs 2015. Er
eröffnet mit Betrachtungen zur Energiestrategie 2050: «Ein heisses Bad, ein neuer Luxus».
Nicht verpassen: In unserem Wettbewerb gibt es diesmal ein brandneues «iPad mini» zu gewinnen!
Jürg Roggenbauch
Die nächste Ausgabe von HSG Focus erscheint im Mai 2015.
Warum Karriere nicht mit Erfolg zu verwechseln ist
Video
Welche Bedeutung hat das Thema Karriere in unserer Gesellschaft und wie sehen die Schattenseiten der
Karriereorientierung aus? Der Soziologe Franz Schultheis über biographische Selbstoptimierung und
pathologische Begleiterscheinungen. Ein Videointerview.
Video: Universität St.Gallen
(HSG)
Interview: Markus Zinsmaier. Kamera: Thomas Karrer.
«Nie sich selbst verleugnen»
Klinken putzen im Versicherungsgeschäft, Karriere im Grosskonzern und Bloggen als Tourismusdirektor: Roger
Seifritz gestaltet sein Berufsleben gerne abwechslungsreich. Heute leitet der ehemalige HSG-Student die
Schweizer Reisekasse (Reka).
Wasserplausch! Im Reka-Feriendorf in
Disentis.
Bild:
Reka
Ein Glück, dass Roger Seifritz seinen Beruf liebt. Nichts würde den
begeisterten Skitourengänger sonst an diesem sonnigen Tag im
Büro halten. Weit und breit keine Wolke über der Schweizer
Hauptstadt, von weitem glänzt das Berner Oberland. Der gebürtige
Glarner schaut kurz sehnsüchtig aus dem Fenster. «Über die
Alpen fliegen oder Skifahren, das wär’s heute.» Auf seiner Agenda
stehen jedoch andere Aufgaben. Und diesen geht der Direktor der
Schweizer Reisekasse trotz Traumwetter gerne nach.
Traumberuf Bergführer
«Ich empfinde es als grosse Chance, in meinem Berufsleben etwas zu tun, von dem ich überzeugt bin», sagt
Seifritz. Das sei nicht immer so gewesen. Er habe in seinen rund 30 Jahren Berufsleben verschiedenste
Erfahrungen gemacht. Jobs auch mal mit gemischten Gefühlen ausgeführt. Im Grossunternehmen zum Beispiel
habe er sich nicht immer richtig platziert gefühlt, trotz interessanter Erfahrungen. «Als Bub habe ich immer einen
Traum gehabt: Bergführer oder Pilot wollte ich werden.» Dass das Fliegen von A nach B über alle Zeitzonen
hinweg auf Dauer vielleicht doch langweilig werden könnte, bewog ihn dazu, sich nach der Matura auf ein anderes
Terrain einzulassen: Die Unternehmenswelt. Diese wollte er in einem Wirtschaftsstudium erst einmal theoretisch
kennen lernen.
An die HSG kam Roger Seifritz eher zufällig. Ursprünglich standen die Fächer Biochemie und Medizin auf seiner
Wunschliste. Aber auch die Wirtschaft faszinierte den Maturanden. Schliesslich entschied er sich 1983 für das
Fach Risiko-Management und Versicherungsrecht an der Hochschule St.Gallen. Eine Wahl, die ihm familiäre
Studienatmosphäre einbrachte: Mit neun Kommilitonen war seine Studiengruppe übersichtlich. Neben seinem
Studium jobbte Seifritz als Versicherungsverkäufer. «Klinken putzen kann sehr lehrreich sein, aber ewig wollte ich
das nicht machen.» Im Bergverein, im Militär und als Hobby-Pilot lernte er rasch, dass es in der Praxis vor allem
auf eines ankam: Mit den unterschiedlichsten Menschen zugleich zurecht zu kommen.
Ausflug in die Grosskonzernwelt
Spannend dünkte ihn während seines Studiums die Leitung eines kleinen oder mittleren Betriebs. Um nichts
unversucht zu lassen, machte er nach dem Diplom einen Ausflug in die Welt der Grosskonzerne. Erst arbeitete er
bei der deutschen Versicherungsgesellschaft HDI Gerling, später bei dem Baustoffkonzern Holcim. Die
Begegnung mit einem berufserfahrenen Kollegen in Führungsposition blieb ihm gut in Erinnerung.
«Der verriet mir Greenhorn, die Macht eines CEO werde restlos überschätzt. Eigentlich habe man gar nicht viel
Entscheidungsspielraum an der Spitze eines Konzerns.» Interessant fand Roger Seifritz die Corporate-Umgebung
dennoch. Und blieb. Viele Meilen reiste er um die Welt, um schliesslich festzustellen: Seine Gestaltungsfreude
war grösser als die Lust auf eine steile «Karriere» im klassischen Sinne. Da kam die Stellenausschreibung der
Destination Gstaad gerade recht.
Arbeiten wo andere Ferien machen
Im Februar 1998 zügelte er mit seiner Familie ins Saanenland und bezog ein «Büro mit Aussicht». Die Nähe zu
den Bergen tat gut – und half Roger Seifritz über den Kulturschock hinweg, den der Wechsel vom Grosskonzern
zum Kleinbetrieb mit sich brachte. Die fachlichen Kenntnisse eignete er sich schnell an. «Von Tourismus verstand
ich anfangs gerade soviel wie ein Tourist selbst, es gab also viel zu lernen. Meine «Erfahrung» beschränkte sich
auf die vielen Hotelübernachtungen meines bisheriges Berufslebens.»
Mit Elan stürzte er sich in die neue Branche. Nicht alle waren seinen Ideen gegenüber aufgeschlossen. Seifritz
traf auf Strukturen, an welchen keiner gerne rütteln wollte. Mit viel Beharrlichkeit und Begeisterung schaffte es der
Glarner in 13 Jahren dennoch, eine Art «Gstaad AG» aufzugleisen: Eine Dachorganisation, die die Interessen der
unterschiedlichen Betriebe zum Wohle aller bündelt. Dazu gehörte eine integrierte IT-Infrastruktur, die zunächst
Bergbahnen und Gstaader Grossveranstalter kostengünstig vernetzte. Langfristig sollten rund 400 Saaner
Kleinbetriebe dazu kommen.
Interessen bündeln als «Mister Gstaad»
«Wenn jeder sein Öl, seinen IT-Service und seine eigenen Versicherungen einkauft, werden viel zu viele
Ressourcen verschwendet. Das konnten wir mit der Dachorganisation ändern.» Roger Seifritz arbeitete in Gstaad
mit sehr verschiedenen Leuten zusammen: Bauern, Akademiker, CEOs von internationalen Unternehmen.
Manchmal gehörte es auch zu seinem Job, mit einem indischen Bollywood-Filmstar Jeep zu fahren. Die
Begegnungen empfand er als bereichernd. «Anfangs fand ich es schwierig, das kleinräumige Denken zu
überwinden. Die Interessen von Bergbahnen, KMUs und Tourismusbetrieben unter einen Hut zu bringen war nicht
einfach», erzählt er.
Zu hundert Prozent konnte Roger Seifritz seine Vision für die Region nicht verwirklichen. Geblieben ist ein
positiver Impuls, der die Interessen in Gstaad bündelt. Regelmässig veröffentlichte er als bloggender
Tourismusdirektor Anekdoten aus dem Saanenland. Als «Mister Gstaad» gab er der Region ein Gesicht. «Wenn
es am schönsten ist, sollte man aufhören.» Dieser Devise blieb Seifritz treu. Ein alter Kurdirektor wollte er
keinesfalls werden.
Neugierig wandte sich Roger Seifritz seiner nächsten beruflichen Herausforderung in Bern zu. Nicht, ohne dem
Saanenland als Privatmensch erhalten zu bleiben. Er fühlt sich in Gstaad zu Hause. Seit knapp vier Jahren
pendelt er nach Bern. Ins Unterland lockte ihn ein helvetisches Unikat: Die Schweizer Reisekasse, kurz Reka. «Ich
suchte die Verantwortung für ein Unternehmen, das ein eigenes Produkt hat und idealerweise noch mit dem
Tourismus und Familien verbunden ist. Das hat mich wirklich gereizt. Andere Stellenangebote hatte ich
ausgeschlagen.»
Gestalten mit Gemeinschaftserfolg
Als Direktor der Schweizer Reisekasse fühlt er sich heute am rechten Ort. Dies vor allem, weil die Unternehmung
einen Beitrag zum Gemeinwohl leiste. «Die genossenschaftliche und sozialpartnerschaftliche Organisation setzt
ihren ganzen Erlös für ihren Unternehmenszweck ein», sagt Seifritz. Er nennt die Reka eine «Art Ferien-Hilfswerk
mit bankähnlichem Geschäft»: Arbeitnehmer, Arbeitgeber, Tourismus- und Verkehrsbetriebe spannen zusammen,
um erschwingliche Ferienreisen in der Schweiz zu ermöglichen. Gegründet wurde die Organisation vor 76 Jahren,
zur Geburtsstunde des ersten Gesamtarbeitsvertrages in der Schweiz. Mitarbeitende der Maschinenindustrie
konnten so erstmals eine Woche lang Ferien nehmen – ein Luxus, den sich bis dahin nur die Oberschicht leisten
konnte. Um das Reisen erschwinglich zu machen, führte die Reka 1939 spezielle Gutscheine ein, die RekaChecks.
«Bei meinem Antritt erwartete mich ein gut funktionierendes Unternehmen mit etwas verstaubtem Image», erzählt
Roger Seifritz. Seine Herausforderung bestand darin, frischen Wind in das Schweizer Unikat zu bringen. So, wie
sich die Gesellschaft verändert hat, mussten sich auch die Ferien-Angebote umgestalten. «Heute bietet die Reka
Familien aller Couleur, zum Beispiel auch Patchwork-Familien, diverse Urlaubsvarianten an.» Besonders beliebt
seien nach wie vor die vierzehn Feriendörfer in der Schweiz. Über 30‘000 Familien profitieren jährlich von den
Reka-Ferien. «Am Ende haben alle etwas davon: Die Verkehrs- und Tourismusbetriebe haben mehr Umsatz, die
Angestellten profitieren von günstigen Angeboten und die Firmen können mit der Abgabe von 660 Millionen
Franken Reka-Geld ebenfalls etwas einsparen.» Dieser Ansatz gefällt Roger Seifritz.
Bauchgefühl als Karriere-Kompass
Bei seiner beruflichen Entwicklung hat der ehemalige HSG-Student stets seinem Bauchgefühl vertraut – oft auch
gegen die Empfehlung anderer und eigene Zweifel. Seine berufliche Laufbahn hat auch sein Leben geprägt.
«Karriere, das ist für mich ein Leben, das Freude macht und eine Tätigkeit, die auch anderen in der Gesellschaft
etwas bringt.»
Die berufliche Orientierung erlebt er als Vater dreier Kinder gerade von einer neuen Seite. Der beste Rat, falls er
denn gefragt würde? «Gut auf sich selbst hören und gerade in Führungspositionen Bodenhaftung wahren.
Arroganz ist tödlich.» Ein Leben gemäss «CV-Design» hält Seifritz nicht für erstrebenswert. Wenn man sich um
der Karriere willen verleugne, verleugne man sich irgendwann selbst. Und das würde dem Hobby-Bergführer und
Freizeit-Piloten zuletzt einfallen.
Annkathrin Heidenreich
Die Uni: «germanische» und «amerikanische» Karrieren
Unsere Universitäten sind auch in Zeiten des hochschulpolitischen Reformfiebers und der wissenschaftlichen
Internationalität ihren steilen Hierarchien und langen Karrierewegen treu geblieben. Von Caspar Hirschi
Bild:
Fotolia/carballo
Ein verlorener Krieg kann alles in Frage stellen. Als 1871 deutsche Truppen durch die Strassen von Paris
marschierten, suchten französische Politiker, Offiziere und Gelehrte nach den Gründen für die brutale Niederlage.
Bald machte ein Argument die Runde, das der Historiker Ernest Renan in die Worte fasste: «Im Kampf, der eben
zu Ende gegangen ist, war die Unterlegenheit Frankreichs vor allem eine intellektuelle; was uns gefehlt hat, ist
nicht das Herz, sondern der Kopf. (…) Der Deutsche, das stimmt, glaubt zu fest an die Bildung, das macht ihn
pedantisch; wir aber glauben zu wenig an sie. Der mangelnde Glaube an die Wissenschaft ist eine grosse
Schwäche Frankreichs; unsere militärische und politische Unterlegenheit hat keinen anderen Grund. (…) Unser
Bildungssystem hat einen radikalen Reformbedarf. (…) Es ist besonders die Hochschulbildung, die eine Reform
dringend nötig hat.»
Die Annahme, das französische Hochschulsystem müsse am deutschen Universitätswesen genesen, führte zu
einem neuen Bildungstourismus nach Osten. Französische Wissenschaftler wollten in Erfahrung bringen, was
denn auf der anderen Seite des Rheins so viel besser laufe. Nicht wenige kamen freilich mit der Erkenntnis
zurück, man müsse nochmals über die Annahme nachdenken. 1885 reiste ein siebenundzwanzig Jahre junger
Soziologe, der an einem Provinzgymnasium in der Picardie unterrichtete, im Auftrag der französischen Regierung
nach Berlin und Leipzig, um die Eigenheiten des deutschen Universitätsmodells aus nächster Nähe zu studieren.
Zurück in Frankreich, veröffentlichte er 1887 seine Eindrücke. Der Soziologe hiess Émile Durkheim, und er hatte
von den deutschen Geistestempeln Bedenkliches zu berichten: «Tatsächlich bilden die ordentlichen Professoren
nur die Minderheit der Dozenten, die an der Universität lehren. Die anderen sind Honorarprofessoren oder
ausserordentliche Professoren, die bestenfalls ein sehr geringes Gehalt beziehen, oder aber schliesslich
Privatdozenten, deren einzige Einkünfte gewöhnlich aus den Honoraren ihrer Studenten bestehen. (…) Nach
allem, was ich gesagt habe, ist leicht zu verstehen, dass ein Privatdozent ohne persönliche Ressourcen stark
Gefahr läuft zu verhungern. Damit existiert an den deutschen Universitäten ein echtes Proletariat, und dass diese
Proletarier neuen Typs nicht zahlreicher sind, liegt allein daran, dass man, abgesehen von einigen jungen Leuten
mit unwiderstehlicher Berufung und robustem Willen, das Risiko einer Universitätskarriere nur eingeht, wenn man
über eigenes Vermögen verfügt. (…) Der Zugang zur Hochschullehre bleibt auf diese Weise manchen
verschlossen, die in ihr durchaus hätten erfolgreich sein können, und eine so vollzogene Selektion läuft Gefahr,
nicht zum Besten der Wissenschaft zu sein.»
Deutschland und die Schweiz
Durkheims Bild der deutschen Universität als eine von Idealismus getriebene Ausbeutungsanstalt hätte auch auf
die Hochschulen in der Deutschschweiz gepasst, die damals im Schatten der Spitzenuniversitäten in Berlin,
Göttingen oder Heidelberg standen. Heute dagegen geniessen die meisten Schweizer Unis einen Sonnenplatz in
der internationalen Forschungslandschaft. Wie aber steht es um ihre Karrierestrukturen?
Um frei nach dem berühmten Zitat aus dem Gattopardo von Giuseppe Tomasi di Lampedusa zu antworten: Es hat
sich vieles geändert, damit alles gleich bleibt. Zwar haben Privatdozentinnen heute nicht gerade den Hungertod
vor Augen, aber unsere Universitäten sind auch in Zeiten des hochschulpolitischen Reformfiebers und der
wissenschaftlichen Internationalität ihren steilen Hierarchien und langen Karrierewegen treu geblieben.
Neue Titel für alte Stellen
Die Beharrungskraft der alten Strukturen ist umso bemerkenswerter, als sie seit langem nicht mehr mit
überlegener Effizienz in Verbindung gebracht werden kann. An den weltweit führenden Universitäten Amerikas
und Grossbritanniens ist die wissenschaftliche Karriere anders organisiert. Dort genügen eine hervorragende
Promotion und ein paar erstklassige Zeitschriftenartikel für eine Bewerbung auf eine Assistenzprofessur oder ein
Lectureship, und während man als Lecturer in Oxford oder Cambridge gleich unbefristet angestellt wird und sich
auf derselben Stelle bis zur Professur hocharbeiten kann, hat man als Assistenzprofessorin in Harvard oder
Berkeley bei ausgezeichneter Leistung die Möglichkeit zu einem Aufstieg auf eine unbefristete Assoziierte
Professur, von der man wiederum bei entsprechendem Forschungsausweis auf eine Volle Professur befördert
werden kann.
Nun könnte man argumentieren, auch in unseren Gefilden wendeten sich die Dinge zum Besseren, und als
Beweis die steigende Zahl von Assistenzprofessuren an Schweizer Universitäten anführen. Tatsächlich ist in den
letzten Jahren Bewegung in die akademische Karriereorganisation gekommen, nur hat sie sich bisher stärker in
den Titeln als in den Strukturen niedergeschlagen. Ansätze eines Strukturwandels sind in jenen Disziplinen
auszumachen, in denen amerikanische Unis das Mass der Dinge sind: den Naturwissenschaften sowie der
Volkswirtschaftslehre. Ihre Vertreter an Schweizer Universitäten haben gemerkt, dass sie jungen Forschenden
zwischen dreissig und vierzig mehr Unabhängigkeit und längerfristige Perspektiven geben müssen, wenn sie im
Wettbewerb um die grössten Talente bestehen wollen. Assistenzprofessuren mit Tenure Track sind denn auch am
ehesten in diesen Disziplinen zu finden.
Das Beispiel der HSG
In der Mehrheit jedoch haben Assistenzprofessuren an Schweizer Universitäten noch kein Tenure Track, und das
ist nicht der einzige Unterschied zu den USA. Nehmen wir die Universität St.Gallen als Beispiel: Vor ein paar
Jahren entschied die HSG, ihren Nachwuchsdozierenden den Titel «Assistenzprofessor» oder
«Assistenzprofessorin» zu verleihen. Der Entscheid war vom berechtigten Anliegen getragen, hervorragenden
Postdocs attraktivere Bedingungen zu bieten, und er trug auch schnell Früchte. Heute haben wir, gemessen an
der gesamten Professorenschaft der HSG, schon mehr Assistenzprofessuren als jede Top-Universität in den USA.
Allerdings ist bei uns mit der Aufwertung der Stellenbezeichnung keine gleichwertige Aufwertung der Stellen selbst
erfolgt: An amerikanischen Unis gehören Assistenzprofessoren zur Professorenschaft, bei uns zum Mittelbau; an
amerikanischen Unis haben sie das Promotionsrecht, bei uns nicht; an amerikanischen Unis werden sie in einem
kompetitiven Verfahren von aussen berufen, bei uns vielfach ohne Konkurrenz intern rekrutiert.
Beschränkt sich die Gemeinsamkeit zwischen Assistenzprofessuren in den USA und an der HSG also auf den
Titel? Zumindest signalisiert er bei uns in der Kommunikation nach aussen einen Rang, den er intern nicht hat.
Entsprechend liegt seine Nützlichkeit derzeit noch mehr in der Aussenwirkung der Universität und ihrer Institute
als in der Verbesserung der wissenschaftlichen Karrierestrukturen.
Welche Nachteile erwachsen Schweizer Universitäten im Allgemeinen und der HSG im Besonderen aus der
Fortsetzung «germanischer» Karrierewege in amerikanisiertem Gewand? Erstens erzeugen wir bei jungen
Forschenden, gerade solchen auf Assistenzprofessuren, ein für die Institution problematisches Mass an
Unzufriedenheit, zweitens fällt es uns schwer, begabte junge Leute mit Schweizer Bildungshintergrund für eine
akademische Laufbahn zu gewinnen, und drittens gelingt es uns schlecht, mehr Frauen zu einer erfolgreichen
Wissenschaftskarriere zu verhelfen.
Alle drei Probleme könnten mit einer konsequenten Umstellung auf Tenure-Track-Assistenzprofessuren,
verbunden mit strengeren Erstberufungsverfahren, entschärft werden. Die Umstellung würde dafür sorgen, dass
wir in der wissenschaftlichen Karriere früher, aber härter selektionieren, und dass diejenigen, die es auf eine
Assistenzprofessur schaffen, in jüngerem Alter selbständig werden und ihre Karriere verlässlicher planen können.
Gerade Forschende, die sich neben der Wissenschaft auch ein Familienleben vorstellen können, dürften der
«germanischen» Ochsentour kaum nachtrauern.
Sondermassnahmen des Bundes
Der Bundesrat hat kürzlich, um den Umbau der universitären Karrierestrukturen zu erleichtern, die Prüfung von
Sondermassnahmen beschlossen, mit denen die Hochschulen unter Wahrung ihrer Autonomie direkte Anreize zur
Einrichtung von mehr Tenure-Track-Assistenzprofessuren erhalten sollen. Der Initiative des Bundes liegt die
Einsicht zugrunde, dass der Umbau der wissenschaftlichen Karrierewege eine finanzielle, strukturelle und vor
allem kulturelle Herausforderung darstellt, die von den Hochschulen im Alleingang kaum erfolgreich gemeistert
werden kann. Es ist nun an den Universitäten, das Angebot anzunehmen und sich an der Ausgestaltung der
Massnahme aktiv zu beteiligen, damit ein möglichst nachhaltiges Anreizprogramm entstehen kann.
Prof. Dr. Caspar Hirschi ist Ordinarius für Geschichte an der Universität St.Gallen. Seine Hauptforschungsgebiete
sind die Organisation wissenschaftlicher Institutionen, Experten in Geschichte und Gegenwart sowie die
Geschichte des Kritikers und Intellektuellen.
HSG Talents Conference
HSG Talents Conference
HSG Talents Conference
«Jeder kann Unternehmer werden»
Muss man besonders risikofreudig sein, um Unternehmer zu werden und sein eigener Chef zu sein? «Nein», sagt
Thomas Zellweger. «Unternehmer sind sogar sehr risikobewusst.» Ein Interview zu Aspekten beruflicher
Selbständigkeit mit dem HSG-Professor für Family Business.
Bild:
Fotolia/amelaxa
Herr Zellweger, was ist das Schönste an einer Karriere im eigenen
respektive im Familienunternehmen?
Thomas Zellweger: Zwei Dinge: Erstens ist man als Unternehmer
automatisch in einer verantwortungsvollen Position und kann seine
Karriere selbst gestalten. Man ist sein eigener Chef und
unabhängig. Zweitens ist man ‒ gerade wenn man ins
Familienunternehmen einsteigt ‒ meist schon früh in einer
Führungsposition. Als Angestellter muss man sich zuerst
hocharbeiten, während ein Einstieg ins Unternehmen der Familie
häufig schon in jungen Jahren mit Führungsverantwortung verbunden ist. Das macht die Karriere im
Familienunternehmen natürlich für viele sehr attraktiv.
Die Unternehmerkarriere scheint risikoreicher zu sein als eine Anstellung. Was muss man mitbringen, um nach
dem Studium oder auch später eine Laufbahn als Unternehmer zu starten, statt sich anstellen zu lassen?
Zellweger: Den Wunsch nach Freiheit, nach Selbstbestimmung, auch nach persönlichem Erfolg, in dem man
einer Firma seinen eigenen Stempel aufdrückt. Man kann es auch zusammenfassen in den drei Stichworten
‹Innovation, Kreativität, Autonomie›. Es gibt Studien, die Charaktereigenschaften von Unternehmern und
Angestellten vergleichen. Da sind keine grossen Unterschiede festzustellen. Sehr unterschiedlich hingegen sind
die Motive ‒ also eben Innovation, Kreativität und Autonomie leben zu können. Der Wunsch danach ist bei
Unternehmern natürlich deutlich stärker ausgeprägt.
Und wie steht’s um die Risikobereitschaft?
Zellweger: Man geht oft davon aus, dass Unternehmer risikobereiter sind als Angestellte. Das ist nicht der Fall.
Gerade erfolgreiche Unternehmer sind sehr risikobewusst. Sie gehen nur Risiken ein, die für das Unternehmen
nicht existenzbedrohend sind. Sicher braucht ein Unternehmer aber die Fähigkeiten, mit Unsicherheiten umgehen
zu können. Also nicht zu wissen, wie die Auftragslage in einem halben Jahr aussehen wird, obwohl es die Löhne
von fünfzig Angestellten zu bezahlen gilt. Grundsätzlich muss man nicht einen bestimmten Charakterzug in die
Wiege gelegt bekommen haben, um Unternehmer zu werden. Jede kann Unternehmerin werden, jeder kann
Unternehmer werden. Rollenvorbilder sind sicher wichtig. Zudem gibt es unternehmerische Tools, die man sich
aneignen kann. Also es muss jedenfalls nichts quasi genetisch vorgegeben sein, seine eigene Firma zu führen.
Es ist aber ein Unterschied, ob man ein bestehendes Unternehmen übernimmt oder ein Start-up gründet.
Zellweger: Den ersten Weg, den die Menschen mit einer Unternehmerkarriere verbinden, ist meistens der einer
Unternehmensgründung. Dabei handelt es sich in der Regel um junge Leute, entweder direkt nach dem Studium
oder nach ein paar Jahren Berufserfahrung. Die Fixkosten in dieser Lebensphase sind noch nicht so hoch. Es ist
darum einfacher, mit den finanziellen Unsicherheiten umzugehen. Den zweiten Weg zum Unternehmertum, den
wir sehen, ist die Übernahme des Familienunternehmens. Dies hat den grossen Vorteil, nicht bei null anfangen zu
müssen, sondern in einer Firma mit einem Kundenstamm, Produkten und Reputation. Den dritten Weg zur
Unternehmerkarriere schliesslich, den wir ebenfalls häufig beobachten, ist der Quereinstieg. Also Leute, die zum
Beispiel in einer grösseren Firma im mittleren Management tätig sind, inklusive Führungsverantwortung, die aber
nicht bis zur Pension Angestellte bleiben wollen. Die werden dann oft im Rahmen von Management Buy-Ins
respektive Buy-Outs zu Unternehmern – Unternehmertum 2.0 nennen wir das gerne.
Wem würden Sie eine Unternehmerkarriere nicht empfehlen?
Zellweger: Verallgemeinern lässt sich das nicht. Es macht tatsächlich einen grossen Unterschied, ob jemand eine
Firma gründen, in die Familienfirma einsteigen oder ein bestehendes Unternehmen übernehmen möchte. Aber
sicher ist nicht geeignet, wer nicht bereit ist, finanzielle und persönliche Führungsverantwortung zu übernehmen
und mit den unternehmerischen Unsicherheiten zu leben.
Wenn Sie die Wahl hätten, würden Sie lieber das bestehende Unternehmen ihrer Familie einsteigen oder lieber
selber ein Unternehmen aufbauen? Warum?
Zellweger: Gerne ein Familienunternehmen übernehmen. Es käme aber auf zwei Dinge an: Erstens, wie sieht
das Zukunftspotenzial der Firma aus? Und zweitens, wie ist die Konstellation in der Familie? Wie komme ich mit
meinen Angehörigen aus? Das wären die zwei Hauptüberlegungen.
Familienunternehmen, das tönt ja auch so nach Familiensaga aus dem Fernsehen, kompliziert und aufreibend.
Muss man besonders konfliktfähig sein, wenn man ins Unternehmen der eigenen Familie einsteigen will?
Zellweger: Wir stellen natürlich fast immer den Wunsch nach Einheit in diesen Familien fest, den Wunsch nach
einem harmonischen Verhältnis. Wenn man indes analysiert, ob Harmonie immer gut ist, dann findet man ein
ernüchterndes Bild. Harmonie bedeutet auch schnell einmal eine fehlende Bereitschaft, um wirklich kritische
Punkte im Unternehmen anzusprechen und auch problematische Themen auf den Tisch zu legen. Darum warne
ich davor, dass man in Unternehmerfamilien immer Harmonie wahren muss. Wichtig ist jedoch, zwischen
Konflikttypen zu unterscheiden. Aufgabenbezogene Konflikte – also zum Beispiel, ob wir eine Filiale in China
eröffnen wollen oder nicht – sind in der Regel sehr fruchtbar und generieren ausgewogene Lösungen. Was
hingegen sehr destruktiv ist, das sind persönliche Konflikte – also wenn wir uns schlicht nicht riechen können. Oft
spielt auch Neid mit. Diese persönlichen Konflikte sollten so stark wie möglich ausgeschaltet werden.
Spätestens gegen Ende ihrer Karriere scheinen viele Unternehmer froh zu sein, wenn sie «endlich» aus der
Firma aussteigen können. Warum diese Ermüdung?
Zellweger: In diesem Kontext wird oft kolportiert, dass Unternehmer Mühe haben loszulassen. Das ist bei vielen
tatsächlich so, selbst wenn ihr Unternehmen nicht erfolgreich ist. Gerade von erfolgreichen Unternehmen hören
wir aber auch oft Aussagen wie: ‹So, ich hab’s gesehen. Jetzt sollen andere ran. Ob ich noch mehr Gewinn
mache, das spielt keine Rolle mehr. Mit 55 will ich jetzt auch mal Zeit für anderes haben.› Nach zwanzig, dreissig
Jahren wollen sie schlicht einen neuen Fokus in ihrem Leben.
Umgekehrt gibt es jene, die nicht loslassen können. Was raten Sie denen?
Zellweger: Das kann dramatisch sein. Wer zu lange nicht loslässt, kann einer erfolgreichen Nachfolgeregelung im
Weg stehen. Viele Unternehmer wollen nicht loslassen, weil es der Firma schlecht geht. Die Firma aber wiederum
würde von einem Wechsel profitieren. Das kann eine richtig unheilige Allianz geben. Vielleicht gehen in dieser
unbefriedigenden Situation langjährige Mitarbeitende, das Geschäftsmodell hat sich überlebt, der Unternehmer
sieht aber die Wege zur Erneuerung nicht etc. So ist die Firma auch nicht mehr interessant, um sie zu
übernehmen. Das wird rasch existenzbedrohend. Wir haben bei uns am Center für Family Business in den
vergangenen Jahren aber auch festgestellt, dass immer mehr Unternehmer auf uns zukommen und Fragen zur
Nachfolgeregelung haben. Heute haben es viele Unternehmer als Managementaufgabe begriffen, die Firma
erfolgreich weiterzugeben – und nicht mehr nur als Eingeständnis der eigenen Endlichkeit.
Wie viele Studierende gibt es an der HSG, die sich darauf vorbereiten, das Unternehmen ihrer Familie zu
übernehmen?
Zellweger: Ich würde zwischen 100 und 150 pro Jahr schätzen, die vor dieser Frage stehen. Vielleicht auch
einige mehr. Nicht alle kommen zu uns in die Vorlesungen zu Family Business. Die meisten in unseren
Vorlesungen sind zu Hause aber tatsächlich 1:1 mit Fragen des Familienunternehmens konfrontiert. Die kommen
meistens auch zu uns, um sich zu orientieren, wie eine solche Firmenübernahme ablaufen könnte etc. Wir haben
aber interessanterweise auch Studenten aus Unternehmerfamilien, für die ein Einstieg ins Unternehmen nicht in
Frage kommt. Solche zum Beispiel, die mit der eigenen Familienkonstellation bezüglich des Unternehmens
frustriert sind.
…auf einer persönlichen Ebene?
Zellweger: Ja, meistens. Es gibt aber auch jene, die zu Hause über Jahre eine Insider-Perspektive ins
Familienunternehmen hatten und etwas desillusioniert sind – vom Druck, von der Arbeitsbelastung, von der hohen
Verantwortung. Die haben ein sehr differenziertes Bild. Und sehen sich mitunter als Arbeitnehmer freier: ‹Ich
mache mal fünf Jahre dies, mal fünf Jahres jenes, gehe eine Zeit ins Ausland, auf Weltreise›. Sie sehen als
Angestellte viel mehr Chancen auf einen selbstbestimmten Lebensinhalt.
Trotz aller Mühen und Belastungen: Das Unternehmerleben bleibt der berufliche Traum vieler Menschen…
Zellweger: Zum Glück! Denn wir dürfen nicht vergessen: Unsere Wirtschaft lebt von unternehmerischen Frauen
und Männern. Und was gibt es Schöneres, als seinen Traum zu leben?
Interview: Jürg Roggenbauch
Tagung: «Familienunternehmen im Dialog – ErNEUerung!», 5. und 6. Juni 2015.
Center for Family Business (CFB-HSG)
Durchstarten im Silicon Valley
Ihre erste Geschäftsidee mussten die HSG-Studierenden Laura Behrens Wu und Simon Kreuz schnell verwerfen,
nachdem sie in San Francisco angekommen waren. Heute leiten sie ein Start-up mit zehn Angestellten und einer
Startfinanzierung von zwei Millionen US-Dollar.
Bild:
Fotolia/Rawpixel
Manchmal sind mehrere Anläufe nötig, bis eine Geschäftsidee erfolgreich ist. Laura Behrens Wu und Simon Kreuz
haben genau zwei gebraucht. Sie hatten gerade ihr erstes Start-up gegründet und ein Stipendium des HSGEntrepreneurial-Talents-Programms erhalten, als sie im Sommer 2013 nach San Francisco zogen. Mit einem
internationalen E-Commerce-Marktplatz wollten sie erfolgreich werden. Doch die zwei Gründer stiessen schnell
auf Probleme, wie Laura erzählt: «Es ist schwierig Händler weltweit mit Käufern zu verbinden, da der Versand
teuer ist, Zoll bezahlt werden muss und somit der Versandpreis das Produkt unattraktiv macht.» Die Idee wurde
verworfen.
Das Problem ist die Lösung
Doch sie gaben nicht auf und machten schnell das Problem ihres ersten Start-ups zur Geschäftsidee des zweiten:
Sie entwickelten die Versandsoftware «Shippo», die für kleine Onlinehändler den günstigsten Versandpreis
berechnet. Oft können diese Händler nicht, wie etwa Amazon, von Massenrabatten profitieren. Auch
Zolldokumente erstellt die Software automatisch. «Im Gegensatz zu unserer ersten Idee löst Shippo ein echtes
Problem. Das hat uns noch mehr motiviert», erklärt Laura.
Rund 5000 Händler nutzen die Software schon und generieren Umsatz. Shippo wächst pro Woche um 40
Prozent. Fakten, mit denen das Team Risikokapitalgeber im Silicon Valley überzeugen konnte.
Anfang 2014 waren sie unter 28 Start-ups (von 2000), die in das «500 Startups Accelerator-Programm» des
ehemaliger PayPal-Marketingleiters Dave McClure aufgenommen wurden. Das Programm unterstützte sie
finanziell, aber auch materiell mit Büroräumen und Schulungen für die nächste Finanzierungsrunde.
Zwei Millionen US-Dollar Startkapital
Mitte September 2014 hat das «Shippo»-Team seine bisher grösste Finanzierungsrunde abgeschlossen: zwölf
Investoren gaben insgesamt zwei Millionen US-Dollar Startkapital. Der Risikokapitalgeber SoftTech investierte die
höchste Summe. Gründer Jeff Clavier sitzt jetzt, neben Simon und Laura, mit im Aufsichtsrat.
Dass ein Start-up viel Nerven kostet hat Laura während ihrer Zeit im Silicon Valley gelernt: «Gründen ist nicht
glamourös, Gründen ist ein 24-Stunden-Job. Die Höhen und Tiefen wechseln sich täglich ab und sind extrem, das
ist emotional anstrengend. Ich habe zwar keinen Chef, der mir sagt, was ich machen soll, dafür bin ich aber selbst
zu 100 Prozent für alle Resultate verantwortlich.»
Maria Schmeiser
«Wenn Unternehmen hier mitreden, ist das bedenklich»
Facebook und Apple bezahlen ihren Mitarbeiterinnen in den USA das Einfrieren ihrer Eizellen, Social Freezing
genannt. Wir sprachen mit den Wirtschaftsethikern Thomas Beschorner und Thomas Hajduk über
Familienplanung, Karriere, und wie Unternehmen uns private Entscheidungen abnehmen wollen.
Bild: Fotolia/Panchenko
Dmytro
Hauseigene Kindertagesstätten gehören bei grossen
Unternehmen heute fast schon zum Standard. Bei Google können
Mitarbeitende ihre Wäsche im Büro waschen und das Essen im
hausinternen Restaurant ist kostenlos. Sind diese Angebote reine
Nettigkeiten der Unternehmen, um ihren Mitarbeitenden das Leben
zu erleichtern oder blosses Kalkül, damit die Mitarbeitenden sich
voll und ganz ihrer Arbeit widmen können?
Thomas Hajduk: Im Idealfall sind solche Angebote beides. Sie
machen Mitarbeitern das Leben leichter, die sich durch höhere
Motivation, Produktivität und Loyalität bedanken. Die konkrete Bewertung hängt jedoch vom Kontext und der
Unternehmensphilosophie ab, in die solche Massnahmen eingebettet sind. Das zeigt das Beispiel Social Freezing
sehr gut.
Sie sprechen ein aktuelles Thema an: Vor ein paar Wochen machten Facebook und Apple in den USA mit dem
Angebot Schlagzeilen, ihren Mitarbeiterinnen das Einfrieren der Eizellen, Social Freezing genannt, zu bezahlen.
Für wie moralisch halten Sie dieses Angebot?
Hajduk: Zunächst könnte man meinen, Social Freezing sei nur ein weiterer Bestandteil der ohnehin schon
üppigen Gehaltspakete im Silicon Valley. Der Grund ist die hohe Nachfrage nach IT-Spezialisten und
insbesondere Frauen, die noch immer eine Minderheit in der IT-Branche sind. Social Freezing ist ein anerkanntes
Verfahren und es gibt Frauen, die es aus eigener Tasche bezahlen. Insofern könnte man annehmen, Socal
Freezing sei einfach nur ein neues Angebot im Portfolio personalpolitischer Massnahmen.
Ich höre ein klares «aber» aus Ihren Formulierungen…
Thomas Beschorner: Es gibt verschiedene «aber»! Erstens wird bei der Diskussion zum Social Freezing so
getan, als ob es sich dabei um eine sichere Technologie handelt und damit wird im Grunde eine falsche Sicherheit
vorgegaukelt. Es gibt mit dem Alter zunehmende Risiken, sowohl für die Gesundheit der Frau, als auch für die des
Kindes. Eine Schwangerschaft kann via In-vitro-Fertilisation ferner nicht garantiert werden. Sie liegt bei ca. 5
Prozent Chance pro Eizelle. Insofern werden die Eizellen eben nicht «auf die sichere Bank gelegt». Arbeitgeber
sollten nicht mit dieser Illusion eines biologischen Hedgings spielen, indem sie den Deal «erst die Karriere, dann
das Kind» anreizen oder gar einen subtilen Druck ausüben.
Zweitens, Social Freezing kann andere familienbezogene personalpolitische Massnahmen, wie flexible
Arbeitsmodelle, Teilzeitstellen, betriebsinterne Kitas, nicht ersetzen. Aber es besteht aus unserer Sicht die Gefahr,
dass es das tut: «Betriebskita haben wir nicht, brauchen wir auch nicht, lass doch deine Eier einfrieren» wäre ja
nur eine konsequente Logik.
Wie stark lassen wir heute und werden wir in Zukunft unsere Privatsphäre von unserem Arbeitgeber
beeinflussen? Verschwimmt hier das Geschäftliche mit dem Privaten nicht zu stark? Und warum lassen wir das
zu?
Beschorner: Das ist aus unserer Sicht eigentlich die wesentliche Frage, denn, drittens muss man sich
gesamtgesellschaftlich fragen, inwieweit man möchte, dass sich Arbeitgeber, dass sich Unternehmen in einen so
intimen Bereich wie den der Sexualität, der Fortpflanzung und der Familienplanung einklinken. Und nebenbei
bemerkt könnte das ja je nach Unternehmen mitunter groteske Züge annehmen, zum Beispiel: Social Freezing ja,
aber nur wenn es auch einen Vater zu dem Kind gibt; oh, der Vater ist eine (zweite) Mutter, nein das mögen wir
nicht so gerne usw. usf.
Wir wollen Social Freezing nicht per se verteufeln und betrachten es als freie Entscheidung jeder einzelnen Frau,
dies zu tun oder zu lassen. Wenn Unternehmen hier jedoch mitreden, ist das bedenklich.
Werden Arbeitgeber durch Angebote wie Social Freezing zum Familienersatz, der uns private Entscheidungen
abnimmt und nach dem wir unser Privatleben ausrichten?
Hajduk: Social Freezing ist ein US-amerikanisches Phänomen, weil dort Gesundheitsleistungen noch immer stark
an die sozialversicherungspflichtige Anstellung bei einem Arbeitgeber gekoppelt sind und gute Arbeitgeber auch
neuartige medizinische Verfahren subventionieren oder gänzlich finanzieren. Ein Familienersatz wird aus einem
Unternehmen deswegen noch nicht, wenn auch die Bindung von High Potentials und Schaffung einer starken
Corporate Identity wichtige Motive sein dürften.
Ist es in der Schweiz denkbar, dass Unternehmen ihren Mitarbeiterinnen in Zukunft auch solche Angebote
unterbreiten?
Beschorner: Ja, theoretisch ist das denkbar, wobei – im Gegensatz zu anderen Ländern – eingefrorene Eizellen
in der Schweiz nur bis zu fünf Jahre aufbewahrt werden dürfen. Ein einfacher privatwirtschaftlicher Vertrag
zwischen Arbeitnehmerin und Arbeitgeber würde dafür im Grunde genügen. Uns ist aber dazu bislang kein
Unternehmen aus der Schweiz bekannt
Interview: Maria Schmeiser
Thomas Beschorner ist Ordinarius und Direktor des Instituts für Wirtschaftsethik an der HSG, Thomas Hajduk ist
wissenschaftlicher Assistent ebenda.
Vom Ökonomen zum Radiomacher
Audio
Einst studierte er an der HSG Volkswirtschaft. Heute versorgt er das Schweizer Radiovolk mit tagesaktuellen
Nachrichten: Wie der SRF-3-Programmverantwortliche Philippe Erath zum Radio kam.
Bild:
SRF
Beitrag: Valentin Kahn (toxic.fm)
«Dress for Success»
Mode spielt im Berufsleben keine unwichtige Rolle. Wie Menschen, Sagenhelden und literarische Figuren dank
Kleidung über sich selbst hinauswachsen, beschreibt HSG-Soziologin Monika Kritzmöller.
Bild:
Fotolia/Blickfang
Power Dressing – die Idee ist aktuell, aber nicht neu: Mythologie und Märchen berichten von zuweilen höchst
extravaganten Versuchen, mittels geeigneter Kleidung über sich hinaus zu wachsen – am besten unbesiegbar.
Der Götterbote Hermes konnte seiner Aufgabe nur in geflügelten Sandalen nachgehen – wie sie übrigens 1951
als Inspiration für Salvatore Ferragamos «Flash Sandal» dienten. Der Gestiefelte Kater ebnete seinem Herrn auf
sündhaft teuren roten Overknees den Weg in die Top-Etagen der Gesellschaft. Nibelungen-Sagenheld Siegfried
hingegen wurde es zum Verhängnis, dass sein aus Drachenblut erwachsener «Anzug» an empfindlicher Stelle ein
Loch hatte. Die Stelle befand sich zwischen den Schultern, perfekt platziert, um ihm von hinten den Dolchstoss zu
verpassen.
Die Stilregeln der Karriereberater können folglich als moderne Variante einer Eliminierung von Lindenblättern
gelesen werden. Sie geben Aufschluss darüber, wie Dame und Herr sich mit Textilien für den Erfolg wappnen
(wollen): Mit dem jeweils passenden «Dress Code». Geschriebene und ungeschriebene Gesetze sind
vestimentärer Ausdruck Erfolg versprechenden «CV-Plannings». Wer alles richtig macht, kann nicht falsch liegen,
und Kleider machen schliesslich Leute, oder?
Kleidung unterstreicht die Haltung
Kaum ein geflügeltes Wort hat jedoch derart seinen intendierten Kurs verlassen wie der Titel von Gottfried Kellers
Novelle. Der durch Pleite seines Chefs arbeitslose Schneidergeselle Strapinski besitzt eine einzige Ausstattung,
welche er sich nach seinem Ideal, «gut gekleidet» zu sein, angefertigt hatte. Durch eine Verkettung von Zufällen
gelangt er in einer Luxus-Kutsche als Mitfahrgelegenheit ins Schweizerische Goldach, wo die Kombination von
Gefährt und Mantel mit Strapinskis blasser, schlanker und zurückhaltender Erscheinung die ideale
Projektionsfläche für schillernde Phantasien abgab.
Seine sprachlose Schüchternheit wurde als sophistische Zurückhaltung gedeutet, standesgemäss für einen
polnischen Grafen, zu dem ihn die Gerüchteküche geadelt hatte. Niemals hatte Strapinski etwas vorgegeben, was
er nicht war, doch neben seiner Kleidung verfügte er über eine weitere essentielle Ressource: Manieren, die ihm
seine Mutter anstelle ökonomischen Kapitals auf den Weg gegeben hatte. In dieser und nur in dieser Kombination
konnte seine Kleidung ihre Wirkung entfalten.
Gute Manieren zeichnen Kenner aus
So bedarf es eines differenzierteren Blickes auf die Do’s und Don’ts der Karrierekleidung. Bereits Pierre Bourdieu
betont die essentielle Bedeutung der «feinen Unterschiede», deren virtuose Handhabung den Möchtegern vom
Kenner unterscheidet. So manche pflichtschuldigst exerzierte Berufskleidung vermittelt ein eher klägliches Bild,
indem weder Qualitäten beachtet, noch die Feinheiten modischer Formen-Sprache dechiffriert und auf Träger und
Trägerin abgestimmt wurden, also etwas befolgt wird, ohne es zu leben.
Stattdessen sei dafür plädiert, die «Hüllen des Ich» für die eigene berufliche Positionsbestimmung aktiv und
konstruktiv zu nutzen – dies übrigens nicht nur der äusseren Erscheinung willen und dem Gegenüber zuliebe,
sondern ganz egoistisch auch für sich selbst: Kleidung spricht zu ihren Trägern, auch wenn diese ihr vermeintlich
gar nicht «zuhören». Die Haptik der Materialien teilt sich über einen Grossteil der Körperfläche mit,
Faserqualitäten entscheiden über das persönliche Mikroklima, und Schnitte korrespondieren mit (mehr oder
minder) sanftem Druck auch im übertragenen Sinne mit der eigenen «Haltung». Passt diese in ihrer
Verstofflichung nicht zur Kleiderordnung am Arbeitsplatz, stellt sich konsequenterweise auch die Frage nach dem
Ausmass beruflicher Passung.
Symbolwert der Kleidung
Immer bedeutet Mode ein subtiles Symbolsystem, dessen, wie Walter Benjamin es ausdrückt, «Flaggensignale»
Bände sprechen über gesellschaftliche Konstellationen. Eine über Jahrzehnte praktizierte weibliche Imitation
männlicher Insignien auf dem steinigen Karrierepfad provoziert daher die Frage, wie «emanzipiert»
entsprechende Akteurinnen de facto seien. Seit einiger Zeit hingegen zeigen sich zunehmend selbstbewusste
Frauen im genuin femininen Kleid und beweisen, dass Erfolg – auch – in einer symbiotischen Anerkennung von
Unterschieden besteht.
Zur selben Zeit hat die lineare Orientierung des Unternehmenswertes an quantifizierenden Kennzahlen an Glanz
verloren, die so genannten «soft factors» gewinnen an Relevanz, und in der Produktentwicklung sind
differenziertere Lösungen statt Standards gefragt. Eine bewusste Auseinandersetzung mit dem eigenen
Erscheinungsbild sowie die individuelle Ausgestaltung von Details, um die eigene Persönlichkeit zu
unterstreichen, wäre also schlichtweg konsequent, denn:
Was (keine) Symbole hat, hat auch (k)eine Bedeutung!
Monika Kritzmöller ist Dozentin für Soziologie an der Universität St.Gallen. In ihrer wissenschaftlichen Arbeit
widmet sie sich schwerpunktmässig der gesellschaftlichen Bedeutung von Mode, Architektur und Design.
Dachcom
Dachcom
Dachcom
«Such einen Job, der Dir Spass macht»
Video
Was macht die HSG, um ihren Absolventen den beruflichen Einstieg zu erleichtern? Und was müssen
Studierende mitbringen, damit dieser gelingt? Ein Videointerview mit Markus Kühne, Leiter des Career Services
Center (CSC-HSG) der Universität St.Gallen.
Video: Universität St.Gallen
(HSG)
Interview: Jürg Roggenbauch. Kamera: Dirk Troué und Matthias Eugster (TVO). Schnitt: Roger Brülisauer (TVO).
Career Services Center (CSC-HSG)
Karriere- und Lebensberatung in einem
Wohin soll sich die Karriere entwickeln? Um dies zu beantworten, nutzen rund tausend Studentinnen und
Studenten pro Jahr das Angebot einer Standortbestimmung im Career Services Center (CSC-HSG). Wie
unterschiedlich die Beratung ausfallen kann, zeigen die Beispiele von Jan und Thomas.
Wohin soll der berufliche Weg führen? Brigitte Läderach vom CSC in einem
Beratungsgespräch.
Bild: Universität St.Gallen
(HSG)
An der HSG dürfen sich die Studierenden vom Career Services Center individuell beraten lassen. Ein
Beraterteam unterstützt sie in der Karriereplanung, und diese fängt bereits beim Orientieren an. «Wohin einen das
Berufsleben führt? Diese Frage stellt man sich immer wieder im Arbeitsleben», sagt Brigitte Läderach, Leiterin
Student Career Services.
Teilzeit nach HSG-Studium?
Die Studierenden kommen meist als erstes zum CSC-HSG um ihre Bewerbungsunterlagen von einem Experten
prüfen zu lassen. «Dabei fällt uns auf, dass sich viele die Frage, wie sich ihre Karriere entwickeln soll, gar nicht
gestellt haben», sagt Läderach. «Dann empfehlen wir eine Standortbestimmung.» Genauso passiert ist es bei
Master-Student Jan*. Jan liebt Outdoor-Aktivitäten. Sein Traum ist es, seiner Leidenschaft nachzugehen, damit
Geld zu verdienen und nur Teilzeit zu arbeiten. Aber in seinen Gedanken fällt immer wieder der Satz: «Teilzeit,
das kann ich doch nicht machen, ich habe schliesslich an der HSG studiert!»
Ganz anders Thomas*. Thomas hat sein Bachelor-Studium abgeschlossen und absolviert momentan Praktika in
Consulting und in der Industrie. Er will mit der Standortbestimmung herausfinden, welchen Master er wählen soll,
um sein Karriereziel zu erreichen. Bereits jetzt weiss er, wohin er will. Seine Angst: «In 15 Jahren in einer
Sackgasse zu enden und die Erkenntnis zu gewinnen, ich habe den falschen Weg eingeschlagen.» Das
Gespräch mit dem Coach soll den Nebel lichten.
Option Traineeprogramm
Beide haben im Vorfeld Diagnostiktools ausgefüllt: den «Swiss Student Value Survey» und den Karriere-Anker.
Die Ergebnisse helfen den Coaches, sich konkreter auf das Gespräch vorzubereiten und nebst Stärken und
Schwächen vor allem auch die Motivatoren und Arbeitswerte der Studenten zu erfassen und ob es Diskrepanzen
gibt. Thomas Fähigkeiten sind stark ausgeprägt im Bereich Leadership und Organisation. Der Coach fragt nach,
ob denn ein Traineeprogramm als erster Karriereschritt etwas wäre. «Aber bei einem Traineeprogramm ist man zu
stark festgelegt», antwortet Thomas. Die Antwort überrascht den Coach nicht. «Solche Gerüchte und Annahmen
gibt es immer wieder auf dem Campus», sagt Brigitte Läderach, «Dann ist es unsere Aufgabe aufzuzeigen, dass
jeder Karriereweg individuell ist und auf die Person zugeschnitten werden muss, dass es auch immer einen Plan
B gibt und dass wohl nichts absolut festgelegt ist in einer Karrierelaufbahn.» So wie beim Traineeprogramm.
Jedes Unternehmen gestaltet seine Programme unterschiedlich. Wie diese genau aussehen, findet man nur
durch Recherchieren heraus.
Vom Karriere-Coach zum Lebens-Coach
Auch bei Jan zeigt der Coach auf, ohne Recherchieren geht es nicht. Schlussendlich muss Jan wissen, welche
Werte ein Unternehmen hat und ob diese mit seinen übereinstimmen. Bei Jan zeigt sich jedoch noch ein anderes
Problem. Er hat Mühe, Entscheidungen zu treffen. «So schliesse ich vielleicht etwas aus, was ich später bereue.»
So wird der Karriere-Coach auch zum Lebens-Coach. Um dies zu verdeutlichen, nimmt er das Beispiel einer
Südamerika-Reise. «Um eine Reise zu planen, muss man auch Entscheidungen treffen. Du kannst die Reise
noch so sorgfältig planen, nach der Reise kommt bestimmt jemand, der noch eine weitere Sehenswürdigkeit
empfohlen hätte. Aber wird die Reise dadurch weniger wert?» Entscheidungen treffen heisse auch immer Sachen
ausschliessen, um seinem Ziel näher zu kommen. Aber dafür muss das Ziel bekannt sein.
Entscheid liegt beim Studenten
Während des einstündigen Gesprächs helfen die Coaches den Studierenden, ihre Vorstellungen zu schärfen. Sie
hinterfragen die Aussagen. Wichtig ist ihnen nicht nur der nächste Karriereschritt, sondern wohin es gehen kann.
Welche Branchen kämen in Frage? Welche Werte soll ein künftiges Unternehmen haben, damit der Student dort
auch erfolgreich seine Stärken einsetzen kann? Zusammen mit den Studierenden erarbeiten die Coaches
mögliche Arbeitgeber, mögliche Einstiege ins Arbeitsleben. Die Berater zeigen verschiedene Möglichkeiten und
Alternativen auf, helfen Entscheidungsgrundlagen zu erarbeiten und aus ihrer langjährigen Erfahrung und
Kenntnisse des Arbeitsmarktes geben Sie Tipps. Aber schliesslich müssen auch Jan und Thomas selbst
entscheiden, wohin ihr Weg gehen soll.
Stephanie Brändli
*Namen geändert
Career Services Center (CSC-HSG)
«Der Kunde will den besten Mann oder die beste Frau»
Vorschau
Im Gespräch zu Karriere und HSG-Netzwerk – Ein Interview mit Alumnus Thomas A. Biland, Inhaber der «Dr.
Thomas A. Biland Executive Search».
Thomas A.
Biland.
Bild: HSG
Alumni
Herr Biland, welche Schritte müssen Absolventinnen und Absolventen machen, um ihre Traumstelle zu finden?
Thomas A. Biland: Meine Empfehlungen: Lerne zuerst, sammle Erfahrungen und empfehle Dich durch Deine
Leistung für höhere Aufgaben. Spüre dabei aber auch, was zu Dir passt, wo Du stark bist, pflege Dein Netzwerk
und vor allem, sei Du selbst und bleibe Dir selber treu. Bleib auf dem Boden, behalte Deine Persönlichkeit und
gehe Deinen Weg. Nimm Chancen wahr, halte Augen und Ohren offen – aber akzeptiere, dass es auch Glück
braucht.
Wie gehen Headhunter wie Sie vor, um die richtigen Kandidatinnen und Kandidaten zu finden?
Biland: Neben dem klassischen Research ist es unser bestehendes Netzwerk, das uns hilft und wo wir aktiv
Sourcing betreiben. Dabei helfen uns Beurteilungen und Empfehlungen Dritter sowie generell ein offenes Ohr
gegenüber unseren Partnern und Kontaktpersonen.
Unter den HSG Alumni hat es einige Headhunter – ist für diese das HSG-Netzwerk das zentrale RekrutierungsPotenzial?
Biland: Ich wäre nicht ehrlich und auch nicht professionell, wenn ich nur auf das HSG-Netzwerk abstellen würde.
Generell müssen wir Headhunter offen bleiben und alles immer wieder in Frage stellen – also weder «Old Boys
Network» noch «Fischen im immer gleichen Teich» betreiben. Aber als HSGler wissen wir, wie HSGler ticken und
was wir in aller Regel von ihnen erwarten können – und das hilft immer. Zudem sind wir den HSGlern gegenüber
sicherlich besonders offen. Aber letztlich will der Kunde den besten Mann oder die beste Frau.
Interview: Roger Tinner
Lesen Sie das komplette Interview mit Thomas A. Biland in der nächsten Ausgabe von alma, dem Alumni-Magazin
der Universität St.Gallen.
Eine Karriere in Brasilien?
Brasilien stand 2014 mit der Fussball-WM und den Präsidentschaftswahlen im Fokus. Doch was bedeutet es, im
«país maravilhoso» Karriere zu machen? Drei HSG-Alumni geben Einblicke.
Mélanie Thévenaz, Otmar Hübscher (links) und Lodovico
Brioschi.
Bild:
Fotolia/lazyllama
Otmar Hübscher (lic. oec. BWL 1989), seit 2010 CEO Holcim Brasil, hat als Inhouse Consultant in mehreren
Ländern Südamerikas gearbeitet und dabei unter anderem die Notwendigkeit kultursensibler Führungsstile
bezüglich Hierarchie kennengelernt. Brasilianer tendieren dazu, direkte Absagen und offene Kritik zu vermeiden,
um das Gesicht nicht zu verlieren.
«Brasilien ist ein Land im stetigen Wandel und bietet den unschlagbaren Vorteil, dass viel bewegt werden kann
und die Personen offen sind für neue Ideen. Dennoch muss deren Umsetzung kontinuierlich kontrolliert werden
und Nachhaken ist eine notwendige Tätigkeit.»
200 Millionen potenzielle Kunden
Lodovico Brioschi (B.A. BWL 2007) kam zuerst über die Credit Suisse nach São Paulo, wagte aber 2012 den
Sprung in die Selbständigkeit mit dem E-Commerce Start-up «AMARO», das Bekleidung verkauft. Angezogen
hatten ihn die stark wachsende Mittelklasse, die hohe Rate an Internetnutzern (E-Commerce im Kleidungssektor
wächst 36 Prozent jährlich) sowie die geringe Onlinepräsenz respektive höherer Preispositionierung der
Konkurrenz (zum Beispiel Topshot und Zara).
Heute bereiten ihm die hohe Fluktuation unter den Blue-Collar-Mitarbeitern und die Bürokratie Sorgen. «Mit rund
450 neuen Steuergesetzen pro Monat stellen ein guter Anwalt und Buchhalter eine absolute Notwendigkeit dar.»
Arbeiten und studieren gleichzeitig
Mélanie Thévenaz (B.A. VWL 2013) absolvierte nach ihrem Austauschsemester an der Fundação Getúlio Vargas
im Herbst 2012 ein sechsmonatiges Praktikum bei der Marketingagentur «Inventrade». «Ich wurde für
Prozessoptimierung eingestellt und konnte der Organisation Struktur geben sowie die Modelle, welche ich an der
HSG gelernt hatte, in die Praxis umsetzen.» An den Universitäten findet der Unterricht blockmässig morgens,
nachmittags oder abends statt, damit die Studierenden in einer Teilzeitposition bereits Arbeitserfahrung für den
Direkteinstieg nach dem vierjährigen Bachelorabschluss sammeln können.
Zusammengefasst betonen alle drei HSG-Alumni, dass solide Portugiesischkenntnisse, Flexibilität, Nachhaken,
vernetztes Denken und die an der HSG erlernten Werkzeuge für eine Karriere in Brasilien entscheidend sind.
Linda König
Der HSG-Hub in São Paulo unterstützt Studierende, die Arbeitserfahrung in Lateinamerika sammeln wollen, mit
Praktikumsplätzen in Firmen, NGOs und in verschiedenen Positionen am Hub und in der interdisziplinären
Forschungsplattform «Impact Investing Latin America». Website: www.unisg.com.br
Das Alumni-Chapter Brasilien mit rund 50 Mitgliedern organisiert die traditionellen 1.-August-Feier, das
Weihnachtsessen, beherbergt die Austauschstudenten im Ferienhaus und bietet Möglichkeiten für
Erfahrungsaustausch. Kontakt: Matthias Büttner
Weiterbildung, Forschung und Lehre aus einer Hand
Lebenslanges Lernen für eine erfolgreiche berufliche Laufbahn. Von Winfried Ruigrok
Bild: ESHSG
Eine Folge unserer vernetzten und von Innovation getriebenen Arbeitswelt ist, dass immer mehr Wissen
verarbeitet und neue Fähigkeiten erworben werden müssen, um sich im kompetitiven Kontext behaupten zu
können. Die lebenslange Aus- und Weiterbildung wird so zu einem Imperativ, dem sich Unternehmer,
Führungskräfte und Angestellte gleichsam stellen müssen. Daher kommt Weiterbildung im tertiären
Bildungsbereich eine zunehmend bedeutende Rolle zu. Die Universität St.Gallen übernimmt im
deutschsprachigen Raum seit längerer Zeit eine Vorreiterrolle in der Management-Weiterbildung und bietet
verschiedene Executive-MBA- und MBA-Programme, Diplom-, Zertifikatsprogramme sowie Kurzseminare und
massgeschneiderte Unternehmensprogramme an.
Rankings und Gütesiegel
Die Vielzahl an Weiterbildungsanbietern und ihren entsprechenden Programmen verlangt von Interessenten, sich
sorgfältig mit den eigenen Zielen und Erwartungen auseinanderzusetzen und zu prüfen, welche Anbieter und
Programme diesen gerecht werden. Wird ein international anerkannter Abschluss angestrebt, sind
Akkreditierungen, die eine wiederkehrende und eingehende Prüfung durch unabhängige Experten voraussetzen,
hilfreich. Trägt eine Institution beispielsweise die Gütesiegel von Equis und AACSB, den weltweit renommiertesten
Akkreditierungs-Agenturen für Business Schools, deutet dies auf einen exzellenten Lehrkörper, ein relevantes und
herausforderndes Curriculum sowie auf ausgezeichnete Karrieremöglichkeiten der Absolventen und
Absolventinnen hin.
Die Universität St.Gallen erfüllt die strengen Qualitätskriterien dieser Akkreditierungs-Agenturen sowie diejenigen
der Schweizerischen Hochschulrektorenkonferenz. Zudem erlauben die Rankings etablierter Wirtschaftszeitungen
wie «Financial Times», «Economist» oder «Handelsblatt» einen direkten Vergleich unterschiedlicher Universitäten
und Weiterbildungsprogramme. Die Universität St.Gallen wird im jährlich erscheinenden Ranking der «Financial
Times» derzeit als Nummer 6 aller europäischen Business Schools und als die Nummer 1 in der Schweiz und
auch im deutschsprachigen Raum geführt. Teilnehmende erlangen an der HSG somit sehr wohl einen
international anerkannten Abschluss, wobei die Lehrinhalte selbstverständlich im schweizerischen und
deutschsprachigen Kontext verankert sind.
Eine wertvolle Orientierung bei der Wahl eines geeigneten Weiterbildungsanbieters und -programms bietet auch
der direkte Austausch mit ehemaligen Kursteilnehmern. An der HSG werden solche Kontakte bewusst hergestellt,
so dass sich Interessenten bestmöglich über den persönlichen Nutzen einzelner Programme informieren können.
Anschliessend ist es für die Zufriedenheit der Teilnehmenden nicht nur wichtig, dass sie von einem erstklassigen
Weiterbildungsprogramm und den damit verbundenen überdurchschnittlichen Entwicklungsmöglichkeiten
profitieren. Auch das Lernen voneinander innerhalb eines hochkarätigen Teilnehmerkreises ist ein zentrales
Element, welches sich oft über die Zeit eines Weiterbildungsprogramms hinaus fortsetzt. So verfügt die HSG nach
mehreren Jahrzehnten Erfahrung in der Weiterbildung – im Executive-MBA-Programm beispielsweise über 25
Jahre – und jährlich über 5000 Teilnehmenden über ein beachtliches Alumni-Netzwerk.
Darüber hinaus zeigt sich häufig, dass ausgezeichnete Weiterbildung dort organisiert ist, wo auch exzellente
akademische Forschung stattfindet. «Wissen schafft Wirkung» ist an der HSG daher nicht nur ein Slogan, sondern
eine Grundüberzeugung. Lehrinhalte werden fortlaufend um die neuesten Forschungsergebnisse der
Professorinnen und Professoren ergänzt. Mit über 40 Instituten, Forschungsstellen und Center bedient die
Universität St.Gallen die gesamte Bandbreite aller Fachbereiche, was angesichts der steigenden Komplexität in
der Wirtschaft unerlässlich ist. Dies spiegelt sich in einem vielfältigen Weiterbildungsangebot wider, welches
sowohl die verschiedensten managementorientierten Themen berücksichtigt als auch spezielle Programme an
Schnittstellen wie der zwischen Recht und Wirtschaft enthält.
Verbindung zur Wirtschaft
Umgekehrt muss jedoch auch gelten, dass Weiterbildungsanbieter enge und vertrauensvolle Beziehungen zu
Unternehmen und anderen Praxispartnern aufbauen und unterhalten. Nur so entsteht letztlich ein subtiles Gespür
für praxisrelevante Entwicklungen und Herausforderungen, welches wiederum die Grundlage für die Übersetzung
akademischer Forschung in erkenntnisreiche Weiterbildungsinhalte ist. Die HSG setzt in diesem Zusammenhang
auf eine langjährige Kollaboration mit einem beispiellosen Unternehmensnetzwerk, welches von lokalen KMU bis
hin zu multinationalen Grosskonzernen reicht und sämtliche Branchen umfasst.
Abschliessend sollte darauf geachtet werden, dass Anbieter in ihren Weiterbildungsprogrammen flexible Formate
und individuell zugeschnittene Lösungen ermöglichen. Da Weiterbildung für nahezu alle Beschäftigten im Verlauf
ihrer Karriere relevant wird, begegnen Anbieter zwangsläufig einem hohen Mass an Diversität. Gute Anbieter
fassen dies als Chance auf. Beispielsweise bietet die HSG ein spezielles Weiterbildungsprogramm für Frauen, die
als Wiederein- oder Umsteigerinnen ihren Hochschulabschluss mit neuestem Managementwissen ergänzen
möchten. Allgemein gilt für Interessenten, dass sich eine oftmals kosten- und zeitintensive Weiterbildung nur dann
auszahlt, wenn eine klare Übereinstimmung des eigenen Profils und individueller Entwicklungsziele mit der
konkreten Ausgestaltung eines Weiterbildungsprogramms vorliegt. Kompromisse sind in diesem Kontext nicht
ratsam.
Prof. Dr. Winfried Ruigrok ist Dean der Executive School of Management, Technology and Law der Universität
St.Gallen (ES-HSG).
Der Beitrag erschien erstmals in der «Neuen Zürcher Zeitung», Sonderbeilage Weiterbildung und Karriere, 5.
November 2014.
Autor
Document
Kategorie
Uncategorized
Seitenansichten
7
Dateigröße
1 655 KB
Tags
1/--Seiten
melden