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Blick ins Heft - Personalwirtschaft

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www.personalwirtschaft.de
Personalwirtschaft 03
2015
17,50 € G 21212 ISSN 0341-4698
Art.-Nr. 07720503
Magazin für Human Resources
Inklusive
e
Sonderheft
atlas 2015
Zeitarbeits rum
SAP-Fo
Manager in Teilzeit | Ausbildung | Arbeitswelt 4.0 | Benefits
Internationales Recruiting
Grenzen und Hürden
überwinden
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Sp e Ve
ich
l
t
en
f
f
Ö
EDITORIAL
Unwissenheit
avet – das ist türkisch und bedeutet
soviel wie Einladung. Davet, das steht
stellvertretend für viele Initiativen und
Aktivitäten in Deutschland, in denen für
den Zuzug ausländischer Fachkräfte
geworben wird. Schließlich, so ist aktuell
zu hören und lesen, fehlten der Republik
bald ganze Kohorten von kundigen und
ausgebildeten Menschen, die die Wirtschaft am Laufen halten. Der demografische Wandel ist schuld, erst recht die Globalisierung – dass es so kommt, darüber
herrscht weitgehend Einigkeit in allen
Debatten und Talkshows.
D
Erstaunlich nur, dass dieses „Davet“ nicht
so richtig rüberkommt. Sowieso nicht bei
denen, die tatsächlich nach Deutschland
kommen und dann erleben müssen, wie
ein paar politisch Desorientierte lautstark
gegen sie opponieren. Aber auch bei
denen, die diese Einladung eigentlich aussprechen sollten: mittelständische Unternehmen. Drei Viertel der Arbeitgeber
hierzulande sehen keine Veranlassung,
Fachkräfte aus dem Ausland zu rekrutieren. So das Ergebnis einer Befragung des
Bundeswirtschaftsministeriums.
Die Recherche unserer Reporterin Christiane Siemann zeigt, dass Unwissenheit
und Unsicherheit hiesiger Unternehmer
die Suche nach passenden Mitarbeitern
im Ausland behindern (Seite 20). Obwohl
die Politik bürokratische Hürden abgebaut hat und mit vielen Programmen bei
der Integration unterstützt, scheuen die
Betriebe den Aufwand, in der Fremde zu
rekrutieren. Hinzu kommt die Unsicherheit, ob die neuen Kollegen aus anderen
Ländern und Kulturkreisen dauerhaft
bleiben. Hoher Aufwand, mangelnde
Investitionsbereitschaft und die fehlende Garantie der Integration – das alles
lässt sich nicht wegdiskutieren. Allein,
wo ist die Alternative? Viele Jobs lassen
sich auch in Deutschland nur noch mit
großen Anstrengungen und hohem finanziellem Aufwand besetzen, da ist die Fachkräftegewinnung im Ausland selten teurer. Und es gibt bereits zahlreiche
Anlaufstellen, die Betriebe bei ihren Vorhaben unterstützen.
Unterstützung haben übrigens ebenso
Manager nötig, wenn sie ihre Führungsaufgabe teilen sollen. Jobsharing für Chefs,
das ist für viele ein Tabu und gilt als Karriereknick. Dabei gibt es clevere Varianten, die die Position der Führungskräfte
durchaus stärken. Tandemlösungen gelten als vielversprechender Ansatz und
zeigen, dass Unternehmen davon sehr
wohl profitieren (Seite 10).
Jürgen Scholl
Herausgeber
03 | 2015
www.personalwirtschaft.de
3
Personalwirtschaft 03| 2015
INHALT
Titel | Internationales Recruiting
Fachteil
28 | Talent Management
Die Grenzen des Bauchgefühls
Beim Zukunftsthema Talent Management
liegen in den meisten Unternehmen Welten
zwischen Wunsch und Wirklichkeit.
Eine aktuelle Studie zeigt, warum gerade
im Mittelstand noch immer zu viele interne
Talente unentdeckt bleiben.
31 | Ausbildung
Seite 20
Grenzen und Hürden überwinden
Berufseignung statt
Ausbildungserfolg
Internationale Zuwanderung ist ein wichtiger Baustein für die Fachkräftesicherung.
Ausbildungsbetriebe messen den Ausbil-
Doch die große Mehrheit der Unternehmen will auch zukünftig keine Mitarbeiter
dungserfolg an allem, was sie in Noten
aus dem Ausland rekrutieren. Dahinter steckt keine grundsätzlich ablehnende Haltung
erfassen können. Die meisten Verantwort-
gegen Migranten, eher fehlt es an Erfahrung bei länderübergreifenden Suchprozessen
lichen wissen aber auch, dass es eigentlich
und strukturierter Identifikation potenzieller Mitarbeiter.
um etwas anderes geht – um Engagement,
praktische Performance und vor allem um
langfristige Bindung.
Special: Öffentliche Verwaltung
34 | Benefits
36 | Den Zeitenwandel managen
hen sie vor dem Hintergrund des demo-
Veränderungskompetenz – ohne diese zen-
grafischen Wandels und Fachkräfteman-
Kleine Geschenke sorgen
für Zufriedenheit
trale Fähigkeit können öffentliche Verwal-
gels im Wettbewerb mit ihr. Der Aufbau
Sich vom Lob des Chefs für gute Arbeit
tungen die Umbrüche der nächsten Jahre
überzeugender Arbeitgebermarken ist
etwas kaufen können – etwa den angesagten
nicht bewältigen. HR-Experten aus den
dadurch erschwert und dennoch unbe-
Kopfhörer oder das teure Parfüm. Welcher
Landesverwaltungen von Berlin und Nie-
dingt notwendig.
Arbeitnehmer wünscht sich das nicht? Eine
dersachsen sowie der Stadtverwaltung
Wiesbaden diskutierten mit Beratern über
Bonuskarte macht es möglich und bietet
48 | Wirkungsorientiert steuern und
machbare, wünschenswerte und zwingend
modern führen
erforderliche Personalmaßnahmen.
Bei Veränderungsprozessen müssen Führungskräfte vermitteln, überzeugen und
44 | „Den Mitarbeiter nicht aus den
begeistern. Die Stadt Mannheim hat sich
Augen verlieren“
in ihrem Modernisierungsprogramm
Die Einführung des New Public Manage-
CHANGE² intensiv mit dem Verständnis
ments hat den öffentlichen Dienst moder-
eines geänderten Führungsverhaltens und
nisiert. Michèle Morner, Professorin an
seinen Auswirkungen auf ein gesamt-
der Deutschen Universität für Verwal-
städtisches Personalmanagement befasst.
auch dem Arbeitgeber Vorteile.
Forum: Manager in Teilzeit
tungswissenschaften Speyer, warnt jedoch
vor einer einseitigen Kennzahlenorientierung bei der Mitarbeiterführung.
Wenn sich zwei Chefs den
Job teilen
Die Senatsverwaltung für Inneres und
Dass Führung ohne ständige Präsenz der
46 | Eine Marke für die Mitarbeiter
Sport hat erstmals einen ganzheitlichen
leitenden Angestellten möglich ist, wird
Erfahrungen mit Unternehmen im öffentli-
Personalmanagementbericht vorgelegt.
in den meisten deutschen Betrieben
chen Sektor zeigen vor allem eines: Sie
Das Thema Führung steht dabei im Mittel-
stark bezweifelt. Dahinter verbirgt sich
leben mit deutlich anderen Rahmenbedin-
punkt.
ein überkommenes Karrieredenken. Ein
gungen als die freie Wirtschaft, doch ste-
4
50 | Neue Ausrichtung im
Land Berlin
03 | 2015
www.personalwirtschaft.de
Kulturwandel ist überfällig.
Seite 10
54 | Arbeitswelt 4.0
69 | E-Learning
Auf dem Weg in die Netzökonomie
Die Dynamik der Wachstumsmärkte, die
Talent Management kann
Leben retten
demografische Entwicklung und die Digita-
Das Internationale Rote Kreuz bietet über
lisierung sind die drei wesentlichen Trends,
die Cornerstone-Lernplattform globales
die heute und in den kommenden Jahren die
E-Learning für sein Freiwilligen-Programm
Arbeitswelt beeinflussen. Was sich alles
an – und schafft damit bessere Vorausset-
ändern wird.
zungen für lebensrettende Maßnahmen
vor Ort.
57 | Projektmanagement
Neues Denken für das
digitale Zeitalter
72 | Recruiting
Wir müssen vernetzter arbeiten als bisher.
Der Druck, geeignete Fachkräfte zu finden,
Gründe dafür gibt es viele, Gründe dagegen
wird weiter zunehmen. Dementsprechend
keine. Veränderungen der Marktbedingun-
müssen Unternehmen immer schnellere
gen werden immer schneller und Innova-
Personalentscheidungen treffen. Hat die
tionszyklen kürzer.
Methode des „Speed-Datings“ lediglich
Schnell, schneller, am schnellsten
die Funktion eines ersten Chemie-Checks
60 | Change Management
oder kann sie den Bewerbungsprozess
Ein Festival zur Führungskultur
tatsächlich verkürzen?
Das Cateringunternehmen Aramark startete
ein Projekt, um seine Führungskultur
zu modernisieren. Das Highlight war ein
„Festival“ mit den Führungskräften,
die Keimzelle des Wandels. Für dieses
Projekt wurde Aramark mit dem
Trainingspreis in Gold des Berufsverbands
Rubriken
für Trainer, Berater und Coaches (BDVT)
ausgezeichnet.
3 Editorial
Unwissenheit
63 | Führung
6 News
Ein Callcenter geht neue Wege
9 Online-News
„Gute Führung“ ist eines der Hauptkriterien,
das Unternehmen erfolgreich macht.
Dass dieser Grundatz auch für den
Niedriglohnsektor gilt, zeigt das Beispiel
der D+S ccm GmbH.
66 | Recruiting
Seismograf Werteorientierung
Ein Aspekt, der bei der Einstellung von
14 Treffpunkt
Tag der Praktikanten
16 Treffpunkt
CeBit 2015
19 Trends aus Asien
Gewöhnungsbedürftige Deutsche
74 BAG aktuell
75 Marktplatz
Mitarbeitern häufig außer Acht gelassen
76 Bücher
wird, ist der der Werteorientierung. Stim-
78 Stellenmarkt
men die Wertevorstellungen des neuen Mit-
81 Vorschau/Impressum
arbeiters nicht mit denen des Unterneh-
82 Moderne Paradoxien
Schlau gucken, nichts
entscheiden
mens überein, ist ein Scheitern der
Arbeitsbeziehung meist vorprogrammiert.
Das muss nicht sein.
03 | 2015
www.personalwirtschaft.de
5
TREFFPUNKT
Tag der Praktikanten
Gesetz mit Tücken
Mindestlohn auch für Praktikanten – Wohltat oder Überregulierung?
Diese Frage schwebte über dem „Bundesweiten Tag der
Praktikanten 2015“, der Ende Januar in der Berliner Eventlocation
„BaseCamp“ stattfand. Ein Rückblick.
Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles (SPD) findet
den Mindestlohn für Praktikanten angemessen.
uch unsere Bundesarbeitsministerin
Andrea Nahles hat einmal klein angefangen und zur Berufsorientierung ein
Praktikum absolviert. Die heutige SPDPolitikerin verschlug es dafür in ein Möbelgeschäft, wie sie die rund 120 versammelten Personalmanager und Praktikanten in
ihrer Auftaktrede zum „Tag der Praktikanten“ wissen ließ. „Der Einblick in Unternehmen durch ein Praktikum ist unbezahlbar – auch, um sich selbst besser
kennen zu lernen. Ich wusste danach
zumindest, was ich nicht will.“ Parteifreunde und Wähler werden ihr die Entscheidung, doch lieber in die Politik zu
wechseln, danken.
A
Dank und Undank
Weniger dankbar zeigen sich aktuell viele Arbeitgebervertreter. Sie reiben sich am
neuen Mindestlohngesetz der Großen
Koalition, das die ehemalige Praktikantin
Nahles maßgeblich mitverantwortet. Unwillen erregt unter anderem die Passage, nach
der auch Praktikanten mindestlohnberechtigt sind. Anlass genug für Absolventa Jobnet und die Clevis GmbH, die Veranstalter des „Tags der Praktikanten“, dieses
Thema ganz oben auf die Agenda zu setzen. Die Ministerin erklärte, warum der
Mindestlohn ihrer Meinung nach notwendig und den bürokratischen Mehraufwand
wert ist. „Mein Mitleid hält sich in Gren14
03 | 2015
www.personalwirtschaft.de
zen, wenn jemand ein Geschäftsmodell
fährt, das offenbar darauf basiert, Praktikanten wie normale Angestellte arbeiten
zu lassen“, kommentierte sie das Beispiel
einer IT-Firma, in der zehn von 30 Beschäftigten Praktikanten sind. Stolz macht sie
auch ein weiterer Aspekt des Gesetzes:
„Wir haben erstmals einen verbindlichen
Qualitätsrahmen für Praktika geschaffen –
unter anderem haben Praktikanten jetzt
ein Recht auf einen Vertrag und ein qualifiziertes Zeugnis.“
Gut gemeint, schlecht gemacht?
Dass es Fälle wie den von Nahles angeführten gibt, ist nicht von der Hand zu
weisen. Dennoch steht wie bei allen gesetzgeberischen Aktivitäten die Frage im
Raum, ob sie am Ende ein kleineres Übel
darstellen. Welche Unsicherheiten Arbeitgeber umtreiben, zeigte sich später – da
war die Ministerin schon auf einem anderen Termin – während einer Diskussionsrunde, die Erwin Stickling, Chefredakteur
der Personalwirtschaft, moderierte.
Roland Wolf, Leiter Arbeitsrecht bei der
Bundesvereinigung deutscher Arbeitgeberverbände (BDA), ließ am Gesetz kaum
ein Haar ungekrümmt: „Die Befürchtungen der Unternehmen sind berechtigt. Das
Gesetz ist handwerklich schlecht gemacht,
ich nenne hier nur das Stichwort ‚Aufzeichnungspflichten‘. Auch kann ja selbst
im Ministerium niemand verlässlich Auskunft darüber geben, für wen und ab welchem Moment im Zweifelsfall der Mindestlohn fällig wird.“
Hintergrund: Vom Mindestlohn ausgenommen sind alle Pflichtpraktika, also solche,
die aus einer Ausbildungs- und Studienordnung hervorgehen. Gleiches gilt für
alle Orientierungspraktika und freiwillige
berufsbegleitende Praktika, die nicht länger als drei Monate dauern. Unsicherheit
besteht darüber, wie es sich verhält, wenn
sich eines dieser Praktika über mehr als
drei Monate erstreckt: Wird der Mindestlohn ab dem ersten Tag oder erst ab Beginn
des vierten Monats fällig? Auch der SPDBundestagsabgeordnete Dr. Hans-Joachim
Schabedoth, der als Vertreter der Regierungsmehrheit einen schweren Stand in
der Runde hatte, konnte keine sichere Auskunft geben.
Die Großen können es sich leisten
Konstanze Marinoff, Leiterin Personalmarketing bei Porsche, beschrieb die Folgen
für ihr Unternehmen mit gemischten
Gefühlen: „Aus finanzieller Sicht haben
wir grundsätzlich kein Problem mit dem
Mindestlohn für Praktikanten. Allerdings
bringt das Gesetz eine extreme Bürokratie mit sich, auch weil wir jetzt ständig die
Studienordnungen überprüfen müssen.“
Marinoff wies zudem auf eine Gruppe
potenzieller Praktikanten hin, die es in
Zukunft schwerer haben könnte: „Universitätsstudenten werden klar benachteiligt.“ Sie könnte Recht behalten: Studiengänge an Universitäten fordern deutlich
seltener Pflichtpraktika als diejenigen von
Fachhochschulen. Universitätsstudenten
werden also bei längeren Praktika häufiger unter das Mindestlohngesetz fallen.
Dennoch: Die Sorge, dass Firmen wie Porsche bald deutlich weniger Praktika ausschreiben werden, besteht nicht, wie eine
Blitzumfrage vermuten ließ. Per Handzeichen signalisierten circa 90 Prozent der
Teilnehmer, dass sie auch in Zukunft im
selben Umfang Praktika anbieten werden.
Zur Einordnung: Die Teilnehmer des „Tags
der Praktikanten“ kommen überwiegend
aus größeren oder markenträchtigen Unternehmen, die Praktikanten meist schon vor
dem Mindestlohngesetz relativ üppig vergütet haben. Mit Telefónica und Mars stellten zwei dieser Unternehmen Grundzüge
ihrer Praktikanten-Programme vor. „Bei
uns steht das Praktikum im Zentrum der
Talent Pipeline“, sagte etwa Alke Stahl,
Talent Managerin bei Mars. Heißt auch:
Das klassische Schnupperpraktikum für
Unentschlossene gibt es hier weniger.
Schon im Einstellungsprozess kommen
bei Mars Persönlichkeitsfragebögen und
kognitive Tests zum Einsatz. Einarbeitungspläne, Zielvorgaben und regelmäßige Feedbacks gehören ebenfalls längst zur
Selbstverständlichkeit.
Startups bekommen Probleme
Diese Wertschätzung für Praktikanten
würde SPD-Vertreter Schabedoth gerne
Beste Arbeitgeber für Praktikanten
Info
Absolventa und Clevis verliehen im Rahmen der Veranstaltung erneut die Auszeichnung „Top
Praktikum 2015“. Die Sieger in den acht Branchenkategorien sind:
• Elektrotechnik, Feinmechanik & Optik: Phoenix Contact GmbH & Co. KG
• Fahrzeugbau/-zulieferer: Benteler-Gruppe
• Finanzen, Banken & Versicherungen: Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft
• Konsum- & Gebrauchsgüter: IKEA Deutschland GmbH & Co. KG
• Maschinen- und Anlagenbau: Freudenberg Gruppe
• Pharma & Chemie: Evonik Industries AG
• Telekommunikation, IT & Internet: Microsoft Deutschland GmbH
• Unternehmensberatung, Wirtschaftsprüfung & Recht: PricewaterhouseCoopers
Basis der Auszeichnung ist der „Praktikantenspiegel 2015“, für den die Clevis GmbH circa 7500 aktive und ehemalige Praktikanten befragte. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse finden Sie auf
www.personalwirtschaft.de unter „Downloads zum Heft“.
überall sehen: „In der Wirtschaft gibt es
einen gigantischen Wettbewerb um Fachkräfte. Kluge Unternehmen zahlen deshalb aus eigenem Interesse gute Gehälter
an Praktikanten – 8,50 Euro sind da nicht
spielentscheidend.“ Für die Klientel von
Sascha Schubert, dem stellvertretenden
Vorsitzenden des Bundesverbands Deutsche Startups, scheinen sie das eben doch
zu sein. „Unter unseren Mitgliedern hätten 98 Prozent gesagt, dass sie ab jetzt
weniger Praktikanten einstellen werden,“
so Schubert, der sich an die Gründungsphase seines eigenen Unternehmens erinnert, in der Praktikanten eine wichtige
Stütze waren: „Ich habe die ersten 18 Monate defizitär gearbeitet und hätte den Praktikanten nicht das Doppelte bezahlen können. Heute ist es so, dass fast alle unsere
Mitarbeiter ehemalige Praktikanten sind –
dieser Kreislauf wird durch das Gesetz
gestört.“ Schützenhilfe bekam er von Christoph Jost, Gründer und Geschäftsführer
Praktikanten des Jahres 2014
Info
Absolventa Jobnet zeichnete wieder mit dem Fachbereich Personalwirtschaft der LMU München und der Zeitschrift Personalwirtschaft drei besonders engagierte Praktikanten aus:
• Hannah Jost, Studentin der Sozialwissenschaften, für ihr Praktikum in der Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit bei der Kindernothilfe,
• Rebecca Simmet, Studentin der Betriebswirtschaftslehre, für ihr Praktikum in der Personalabteilung
von Zwiesel Kristallglas,
• und Jonathan Linke, Maschinenbau-Student, für sein Praktikum in der Benchmark-Abteilung der
Brohse Fahrzeugteile GmbH & Co. KG.
von Absolventa Jobnet: „Das Gesetz löst
kein Problem. Praktikanten, denen es ohnehin schon gut geht, bekommen etwas mehr
Geld. Dort, wo sie bislang wenig verdient
haben, fallen die Praktika weg. Diese Firmen können auch nicht eben so ihr
Geschäftsmodell ändern – sie gehen bei
höheren Personalkosten einfach pleite.“
Der öffentliche Dienst knausert
Der einzige Praktikant in der Runde, der
Politikstudent Maximilian Woidich, rückte dagegen noch einmal die finanzielle
Lage der Praktikanten in den Fokus – und
die Tatsache, dass viele Studenten neben
dem Studium arbeiten müssen: „Wenn sich
ein Praktikant das Praktikum nur dann
leisten kann, wenn er noch bei seinen
Eltern wohnt, dann haben wir ein gesellschaftliches Problem.“ Auch wenn er damit
die Position der Großen Koalition stärkt –
eine Spitze gegen die Politik konnte er
sich nicht verkneifen: „Ehrlich gesagt habe
ich mich nie als Praktikant bei einer öffentlichen Institution beworben. Denen eilt
der Ruf voraus, zu schlecht zu bezahlen.“
Am Ende des „Tags der Praktikanten“
waren sich die meisten einig: Die Politik
wird an dem Gesetz nachfeilen müssen.
Irgendwie schien das auch Andrea Nahles
zu ahnen: „Wir beobachten in den nächsten Monaten die Auswirkungen des Gesetzes und sind interessiert an Rückmeldungen.“ Die Personalwirtschaft bleibt dran.
Alexander Kolberg
03 | 2015
www.personalwirtschaft.de
15
TRENDS AUS ASIEN
Gewöhnungsbedürftige Deutsche
Mitarbeiter aus Asien benötigen oft Zeit, um sich an deutsche Denk- und Handlungsweisen
anzupassen. Direkte Kommunikation, Perfektionismus und ein starker Sachbezug sind
gewöhnungsbedürftig. Nach einiger Zeit sehen sie aber auch Vorteile.
n Asien ist es höflich, indirekt zu
kommunizieren, Umschreibungen
zu gebrauchen, „sanft“ oder „weich“
zu sprechen mit Floskeln wie „ich
glaube“, „meiner Meinung nach“,
„man könnte“ et cetera. Man macht
Vorschläge und fragt andere nach ihrer
Meinung, um einen Konsens zu suchen,
statt direkt mit der eigenen Meinung herauszuplatzen. Die Kommunikation in Deutschland ist für Asiaten oft zu direkt und zu hart.
Selbstbewusste Behauptungen, ehrlicher „Klartext“
und die offene Ablehnung einer Bitte erzeugen ihnen
Unbehagen. Den hier üblichen direkten Blickkontakt, der Offenheit und Ehrlichkeit zeigen soll, empfinden sie als Aggression. Sie sind gewohnt, aus Höflichkeit Augenkontakt zu vermeiden und immer „Ja“
zu sagen und zu lächeln. Sie verstehen zuerst nicht,
dass Deutsche lieber ein klares „Nein“ hören und eine
direkte Ablehnung, als sich in der Hoffnung zu wiegen, der andere habe sie verstanden und tue das
Erbetene. Nach einiger Zeit stellen sie sich darauf ein
und sind selbst froh über ehrliches Feedback statt
verschleiernder Wischiwaschi-Aussagen. Denn dies
erspart ihnen Ungewissheit und Missverständnisse.
I
Kritik als Abschreckung oder Katalysator
Offene Kritik – und Satire – ist in den harmoniebetonten Kulturen Asiens verpönt. Wir nehmen bei
Produkten, aber auch bei Vorträgen, sehr schnell
und deutlich Fehler und Mängel wahr und sprechen
diese offen an. Solche Kritik soll konstruktiv sein und
ein Katalysator für ständige Verbesserung.
Sie kann aber verletzen und Mitarbeiter aus den
Konsenskulturen Asiens erschrecken. Unseren Perfektionismus finden sie teils pedantisch. Sie lernen
dann allerdings durch Beobachtung und Erklärung,
dass unsere hohe Produktqualität und
unsere starke Innovationskraft aus
ständiger und systematischer Überprüfung, kritischer Aufmerksamkeit und
Gründlichkeit resultieren. Unsere Neigung zur Kritik ist Voraussetzung für
unsere weltbekannte Qualitätsarbeit.
Person oder Sache
Asiaten arbeiten sehr personenorientiert. Sachzwänge, Kostenpläne, Termine et cetera sind ihnen nur
wichtig, wenn ihnen die Person wichtig ist, deren
Projekt es betrifft. Dagegen gilt bei uns meist: Die
„Sache“ – die Aufgabe, das Projekt, die Ziele der
Firma – ist wichtiger als persönliche Belange und
Beziehungen. Pläne und Konzepte werden „knallhart“ und effizient durchgezogen. Verzögerungen
sind strikt zu vermeiden. Small Talk und persönliche Gespräche stören dabei eher. Mitarbeitern aus
Asien erscheint das manchmal rüde und herzlos.
Sie schätzen ihre disziplinierten, pünktlichen, pflichtbewussten Kollegen und Chefs. Aber sie brauchen
mehr persönliche Ansprache, mehr Lächeln, fröhliche Arbeitsatmosphäre und das Aufzeigen der persönlichen Bezüge hinter der „Sache“, um ihre Talente voll entfalten zu können.
Unterschätzen Sie nicht die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter aus Asien, nur weil ihr Handdruck anfangs vielleicht weich ist und ihre indirekte Sprache Ihnen
eventuell umständlich erscheint. Die Hilfestellungen und Erklärungen von Ihnen als Personalverantwortlichem oder Vorgesetztem können eine gute Hilfe zur Eingewöhnung sein, damit Ihre Mitarbeiter aus
Asien ihr Potential voll ausschöpfen – zum Wohle der
Firma.
03 | 2015
Autorin
Brigitte Granier, M. A.,
Unternehmensberaterin für
Asien als Geschäftsführerin
von IS C&C, International
Service Coach & Consulting,
Erlangen, Fachfrau für
Internationalen Handel,
b.granier@arcor.de
www.personalwirtschaft.de
19
FACHTEIL
Projektmanagement
Neues Denken für das
digitale Zeitalter
Wir müssen vernetzter arbeiten als bisher. Gründe
dafür gibt es viele, Gründe dagegen keine. Einer ist
die stetig fortschreitende Internationalisierung aller
Arbeitsbereiche. Sie betrifft das produzierende Gewerbe
ebenso wie den Dienstleistungssektor, klassische
Produkte ebenso wie innovative Entwicklungen. Zudem
werden Veränderungen der Marktbedingungen schneller
und Innovationszyklen kürzer.
ber es müssen nicht immer die großen Neuentwicklungen sein, die ein
vernetztes Arbeiten notwendig machen.
Viele Firmen spüren den zunehmenden
Marktdruck und stellen fest, dass sie nicht
mehr schnell genug sind. Sie dürfen den
aktuelle Entwicklungen nicht verpassen
und auf die Einbindung von sozialen
Medien nicht verzichten. Und sei es, um
junge Mitarbeiter zu gewinnen, für die
das ohnehin selbstverständlich ist. Fest
steht: Gestiegene Komplexität, gepaart
mit Innovationsdruck erfordert zunächst
ein Umdenken der Unternehmen nach
innen. Das Zauberwort hierfür heißt Agilität. Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig
und mit Initiative in Zeiten des Wandels
und Unsicherheit zu agieren. Sie entstand
als Reaktion auf die seit Jahrzehnten langsamen, bürokratischen Organisationsstrukuturen, um den veränderten Marktbedingungen zu begegnen.
A
Klassisch: Projekte vor
Veränderungen bewahren
Dabei gibt es einige signifikante Unterschiede zwischen klassischem und agilem
Projektmanagement. Die Kunst der Unter-
nehmens- oder Bereichsführung besteht
darin herauszufinden, wann welche Form
von Projektmanagement geeignet ist. Klassisches Projektmanagement heißt ja, dass
ich von vorneherein weiß, was das Ziel ist.
Und dann wird daraufhin analysiert,
geplant, entwickelt, produziert und im
besten Fall das Ziel erreicht.
Schwierig wird es immer dann, wenn sich
in der Zwischenzeit etwas ändert. Dann
muss neu analysiert, geplant, entwickelt
und produziert werden. In der Konsequenz heißt das, dass ein guter Projektmanager seine Projekte möglichst vor
Veränderungen bewahrt, damit sie effizient sind und das Ziel mit optimaler Kosten-Nutzen-Relation nach beispielsweise
zwei Jahren erreicht wird. Was aber, wenn
das Ergebnis nach zwei Jahren nicht mehr
gebraucht wird, weil längst andere Produkte nachgefragt werden? In solchen
Fällen greift agiles Management.
Agil: Projekte an Veränderungen
anpassen
Hier geht es darum, die Projekte in einer
schnelllebigen, von Unsicherheit geprägten Welt stetig neu zu priorisieren, falls
notwendig. Wir sprechen auch von einer
VOPA-Welt, also einer, die durch Volatilität, Offenheit, Partizipation und Agilität
geprägt ist – so, wie das Internet selbst
auch. Wenn ich also ein neues, unbekanntes Produkt in einem bestehenden Markt
einführen möchte oder den Markt für ein
bestehendes Produkt verändern möchte,
dann betrete ich Neuland (die Wortwahl
mit Blick auf unsere Kanzlerin ist hier
nicht zufällig ...). Agiles Projektmanagement greift das auf. Hier liegt die Verantwortung nicht zentral bei einem Projektmanager, sondern sie ist auf das Team, das
daran arbeitet, verteilt. Die Teammitglieder erhalten eine hohe Selbstverantwortung und koordinieren sich weitgehend
durch die Anwendung von Kollaborationstools selbst.
Dabei ist der Ablauf ein ganz anderer, als
man ihn vom klassischen Projektmanagement kennt. Statt einer großen Zielvorgabe wird an sogenannten Sprints
gearbeitet. Das sind Teilschritte eines Projektes mit kurzfristigen Teilzielen. An
diesen wird in Ruhe und ohne Unterbrechung gearbeitet, wie unter einer Käseglocke. Das ist wichtig, denn ansonsten
drohen solche Projekte durch einen „Information Overload“ auseinanderzubrechen
03 | 2015
www.personalwirtschaft.de
57
FACHTEIL
Projektmanagement
oder zu zerfasern. Nach ein paar Wochen
wird geprüft, was sich verändert hat und
wo Prioritäten eventuell angepasst werden müssen.
Anwendungen und Methoden
Eine hohe Selbstverantwortung innerhalb
der Projektteams erfordert natürlich eine
permanente Abstimmung und einen effizienten Informationsaustausch. Ausschließliche E-Mail-Kommunikation hat
hier ausgedient, das hält nur auf. Das
wird wahrscheinlich auch der größte Skeptiker bestätigen. Es gibt inzwischen hervorragend entwickelte Anwendungen, die
auf die Kommunikation in agilen Projekten ausgerichtet sind. Beispiele hierfür
sind Basecamp, Trello oder Podio, aber
auch umfangreiche Plattformen wie IBM
Connections, Jive oder Microsoft Sharepoint. Diese bilden Unternehmensprozesse und neue Kommunikationsformen in
einem kollaborativen Ansatz ab und
ermöglichen so eine umfassende Zusammenarbeit, bei der jeder Projektteilnehmer in die Lage versetzt wird, seine individualen Prozesse abzubilden und in den
Gesamtprozess zu integrieren. Gleichzeitig wird die Kommunikation durch Rollensysteme gefördert und strukturiert.
Aber eine gute technische Anwendung
macht noch kein agiles Projektmanagement. Denn bei Projektmanagement geht
es ja um die Methode der Zusammenarbeit. Eine derzeit häufig angewandte
Methode der agilen Zusammenarbeit ist
Scrum. Hierbei handelt es sich um einen
agilen Prozess, der ursprünglich aus der
Softwareentwicklung kommt. Scrum definiert unterschiedliche Rollen der Teammitglieder sowie Beobachter, Spezialisten und Stakeholder. Die drei wichtigsten
Rollen sind Product-Owner, Scrum-Master und das Team selbst. Der ProductOwner ist der Auftraggeber, der fachliche Anforderungen vorgibt, die dann
priorisiert werden. Der Scrum-Master
koordiniert das Team und ist für das Prozessmanagement zuständig. Er schützt
das Team vor Hindernissen und räumt
Störfaktoren aus dem Weg. Das Team
58
03 | 2015
www.personalwirtschaft.de
besteht aus Mitgliedern, die ohne hierarchische Struktur in verschiedenen Spezialgebieten an dem Projekt arbeiten.
Optimalerweise kann aber jeder jeden
ersetzen. Eine andere Methode ist Kanban.
Das gibt es bereits seit vielen Jahren in
der Automobilindustrie und hat sich
inzwischen ebenfalls in allen Wirtschaftsbereichen einen Namen gemacht. Kanban bedeutet, dass ein bestehender Prozess in kleinen Schritten optimiert wird.
Im Kern von Kanban steht das Konzept
von Flow. Das bedeutet, dass die Teilschritte möglichst gleichmäßig ohne Blockaden durch den Prozess fließen sollen.
Alles, was den Flow behindert, soll kritisch unter die Lupe genommen werden.
Und das ist nicht nur anwendbar in der Produktion, sondern genauso in der Personalabteilung, im Marketing oder Vertrieb.
Neue Kultur der Zusammenarbeit
Es ist leicht vorstellbar, dass solche Methoden der Zusammenarbeit eine Menge
Konfliktpotenzial mitbringen, wenn man
sie nicht lernt. Denn es gibt nun keinen
an Hierarchien festzumachenden Kommunikationsweg mehr. Vielmehr muss
jeder mit jedem offen reden können. Der
Product Owner muss sich auf sein Team
verlassen können, was eine hohe Motivation erfordert. Außerdem ist die Zusammenarbeit – ebenso wie die Prozesse in
einer vernetzten Organisation selbst – viel
transparenter. Fehler und Probleme müssen sofort angesprochen und offen diskutiert werden, damit sie schnell behoben
werden können. Das erfordert eine hohe
Fähigkeit zur Selbstkritik und die Bereitschaft, sich in alle Richtungen, auch zum
Beispiel gegenüber einer gehobenen Führungskraft, zu öffnen. Dafür muss das
Team zum einen ausreichend motiviert
sein, zum anderen aber muss generell
eine Kultur vorherrschen, in der Fehler
erlaubt und Kritik erwünscht sind.
Die digitale Transformation in
Unternehmen
Das verdeutlicht: Die Umsetzung technischer und methodischer Möglichkeiten
ersetzt nicht den entsprechenden Mindset innerhalb der Unternehmen – im
Gegenteil, die Technologie ist das Trägermedium, der Mindset sorgt für die Umsetzung. Dieser Mindshift beinhaltet eine
Veränderung von Normen und Werten
sowie das Abstreifen gelernter Herangehensweisen, die bis dato als Erfolgsfaktor galten und in agilen, vernetzten Strukturen nun zum Hemmschuh werden. Bei
der Einführung von agilem Projektmanagement handelt es sich um einen transformatorischen Change Management-Prozess.
Damit dieser Veränderungsprozess gelingen und ein Unternehmen erfolgreich im
digitalen Zeitalter nach innen und außen
agieren kann, muss das Unternehmen
eine digitale Transformation durchlaufen. Es muss lernen, die bereits genannten Erfolgsfaktoren der Digitalisierung,
nämlich Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität, zu nutzen und seine
Arbeitskultur zu adaptieren.
Klein anfangen in konkreten
Schritten
Aber in so großen Schritten wie die Revolution von Mobilität muss auch gar nicht
gedacht werden. Oft sind es viel kleinere, aber äußerst effektive Schritte und
Maßnahmen, um der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter gerecht zu werden. Etwa die
Ablösung zäher Status- und Routine-Meetings durch knackige Stand-ups – kurze
Besprechungen, bei denen keiner sitzt –
oder das Ersetzen langwieriger Abstimmungen im Arbeitskreis durch Barcamps
und „FedExDays“ – Mitmachformate, die
auf Vernetzung und Agilität bauen statt
auf Vorträge und eindimensionale Information. Oder die Einführung von agilen
Methoden wie Scrum und Kanban in einigen, dafür geeigneten Teams.
Vielleicht hilft es auch, erst einmal die
Nutzung von Social Software in einem
Unternehmensbereich einzuführen und
auszuprobieren, wie es funktioniert, wo
die Stolpersteine liegen und auf welche
Bereiche man das dann ausweiten kann.
Wichtig ist, dass die Führungskräfte des
Unternehmens überhaupt erst einmal
anfangen, dass sie die Chancen erkennen, die Möglichkeiten sondieren und
Entscheidungen hin zur digitalen Zusammenarbeit treffen. Dafür sollten sie auf die
Erfahrung von Experten zurückgreifen,
denn in den seltensten Fällen sind es die
Entscheider in den Unternehmen selbst,
die ihr Wissen an den Stand der Entwicklungen angepasst haben.
Mitarbeiter mitnehmen und
einbinden
Dabei darf man allerdings die Mitarbeiter nicht allein lassen. In einer kollaborativen Arbeitskultur sollten sie weit mehr
eingebunden werden als früher. Weiterbildungen in puncto Zeitmanagement und
Arbeitsorganisation sind ein wichtiger
Bestandteil der digitalen Transformation. Mitarbeiterschulungen zu entsprechenden Software-Tools und zum webbasierten Arbeiten sind ebenfalls ein
wichtiger Aspekt, um die Transformation zu unterstützen und einen Wandel in
der Unternehmenskultur zu initiieren.
Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter und
die Vorgesetzten bei der Umsetzung agiler Methoden begleitet werden, zum Beispiel durch Coachings oder Workshops.
So neigen manche Mitarbeiter dazu,
krampfhaft Ansätze vom klassischen Projektmanagement in das agile Projektmanagement zu übertragen, und verzetteln
sich dann. Außerdem kommen Mitarbeiter durch agile Methoden deutlich öfter
mit Vorgesetzten in Kontakt als zuvor
und können sich dadurch stärker kontrolliert fühlen. Hier ist ein sensibler,
wertfreier Umgang des Projektmanagers
notwendig.
Unternehmen heraus. Für Außenstehende sind die Projekte durch ihre Kleinteiligkeit schwer greifbar. Zudem erfordert
die konsequente Umsetzung agiler und
vernetzter Methoden der Zusammenarbeit auch ein Umdenken bei Kunden und
Lieferanten. Hier müssen die Netzwerke
verstärkt werden.
Die Führung muss viel weiter über den
Tellerrand hinausgehen, als es bis dato
erforderlich war. Ein Marketingleiter sollte beispielsweise eng mit den Bereichen
Vertrieb, Human Resources, IT, Technik
und Produktion zusammenarbeiten. Dabei
muss ein gemeinsam getragenes Ziel,
zum Beispiel die Kundenzufriedenheit
oder eine bestimmte Innovation, im Vordergrund stehen. Grabenkämpfe, Mikropolitik und Machtspiele sind das größte
Hemmnis bei der Umsetzung digital
gesteuerter und gelebter Projekte.
Wo geht die Reise hin?
Zusammenfassend muss man feststellen,
dass gerade in Deutschland die Reise in
neue Arbeitsformen im digitalen Zeitalter noch am Anfang steht. Zwar wird die
Notwendigkeit inzwischen allerorten
erkannt, sowohl in der Wirtschaft als auch
in der Politik, aber die Skepsis gegenüber
den Prinzipien der Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Transparenz ist
groß. Daher ist das Gebot der Stunde:
anfangen. In kleinen Schritten, mit dem,
was machbar ist, aber ohne Angst und
ideologische Scheuklappen. Die Arbeitswelt, die nachwachsenden Mitarbeiter,
der wirtschaftliche Erfolg, die Kunden
von morgen: Sie warten nicht.
Problem: Schnittstellen
Eine der größten Herausforderungen agiler Projektmanagementmethoden sind
aber meist nicht die Führungskräfte und
schon gar nicht die Mitarbeiter, es sind
die Schnittstellen. Und zwar die Schnittstellen zu anderen Bereichen, die Schnittstellen vom Projekt zur täglichen Basisarbeit sowie die Schnittstellen aus dem
Autoren
Dr. Willms Buhse,
CEO und Gründer, doubleYUU, Hamburg
Stephan Grabmeier,
Geschäftsführer, Innovation Evangelists GmbH,
Bad Honnef
03 | 2015
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