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Innovations- management

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Dietmar Vahs/Alexander Brem
Innovationsmanagement
Von der Idee zur erfolgreichen
Vermarktung
5. Auflage
Dietmar Vahs/Alexander Brem
Innovationsmanagement
Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung
5., überarbeitete Auflage
2015
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Dozenten finden digitale Unterlagen (PowerPoint-Folien u. a.)
zu diesem Lehrbuch unter
www.sp-dozenten.de/3420 (Registrierung erforderlich)
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet
über http://dnb.d-nb.de abrufbar
E-Book ISBN 978-3-7992-6959-9
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede
Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung
des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen,
Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in
elektronischen Systemen.
© 2015 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
info@schaeffer-poeschel.de
Einbandgestaltung: Melanie Frasch (Foto: Shutterstock.de)
Layout: Ingrid Gnoth | GD90
Satz: primustype Hurler GmbH, Notzingen
Februar 2015
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Tochterunternehmen der Haufe Gruppe
Vorwort zur 5. Auflage
Die vierte, vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage dieses Lehr- und Managementbuches war nach kurzer Zeit vergriffen. Dies zeigt auch, dass dem Thema
»Innovation« in Wissenschaft und Praxis eine immer größere Bedeutung zukommt.
Zu Recht, denn nur eine ausgeprägte und kontinuierliche Innovationsfähigkeit
sichert den Unternehmen einen Vorsprung im globalen Wettbewerb und gewährleistet damit einen anhaltenden wirtschaftlichen Erfolg.
Nachdem sich die übersichtliche Struktur und die inhaltliche Ausgestaltung des
Werkes bewährt haben, war die Neuauflage für uns Anlass, den Text zu aktualisieren
und an einigen Stellen zu ergänzen. Außerdem wurden zahlreiche neue Beispiele
eingefügt, die unseren Leserinnen und Lesern die Praxis des Innovationsmanagements näher bringen und zum Verständnis der ebenso komplexen wie spannenden
Thematik beitragen sollen.
Wir freuen uns auch mit der fünften Auflage über Ihre Anregungen und Ideen zur
Weiterentwicklung unseres Buches »Innovationsmanagement«.
Gechingen und Nürnberg, im Januar 2015
Dietmar Vahs
Alexander Brem
Vorwort zur 4. Auflage
In der ersten Auflage des Buches »Innovationsmanagement« wählten die Autoren
einen Auszug aus der berühmten Berliner Rede des damaligen Bundespräsidenten
Professor Dr. Roman Herzog als Leitsatz: »Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet
über unser Schicksal.«
An der Notwendigkeit, diese Fähigkeit zu besitzen oder zu entwickeln, hat sich
bis heute nichts geändert – ganz im Gegenteil: Auch in der Zukunft wird unsere
wirtschaftliche und gesellschaftliche Situation entscheidend von der Innovationskraft unserer Unternehmen und der in ihnen tätigen Menschen abhängen. Letztendlich werden wir im globalen Wettbewerb nur dann langfristig Erfolg haben, wenn
wir in der Lage sind, fortlaufend neue Ideen hervorzubringen und diese zu marktfähigen Leistungen zu entwickeln. Gerade in Zeiten von immer kürzer werdenden
Entwicklungs- und Produktlebenszyklen ist dies zwar eine naheliegende, aber
keineswegs eine triviale Erkenntnis.
Die erfolgreiche Umsetzung von Neuerungen erfordert ein ganzheitliches und
konsequentes Innovationsmanagement, das sämtliche Aspekte von der strategischen Ausrichtung über die Prozess- und Organisationsgestaltung bis zu der Entwicklung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur gleichermaßen berücksichtigt. Das Management insbesondere von Produkt- und Prozessinnovationen ist
damit eine erstrangige Aufgabe für alle Fach- und Führungskräfte und inzwischen
Lehr- und Forschungsgegenstand an zahlreichen Hochschulen in Deutschland,
Österreich und der Schweiz.
Nachdem die vorangegangenen Auflagen von ihren Leserinnen und Lesern sehr
positiv aufgenommen wurden, haben wir die vierte Auflage vollständig aktualisiert,
neu strukturiert und deutlich erweitert. Zahlreiche Abbildungen und aktuelle Praxisbeispiele, Lernziele und Wiederholungsfragen erleichtern die Auseinandersetzung
mit einem komplexen Thema und unterstützen gezielt den Lernerfolg beziehungsweise den Transfer in die Praxis des Innovationsmanagements. Das Buch wurde in
vier Kapitel untergliedert, die systematisch aufeinander aufbauen und das aktuelle
Wissen zum Management von Innovationen fundiert und praxisnah vermitteln.
Dadurch können sowohl Studierende als auch Praktiker gezielt in die Materie einsteigen und auf die Inhalte fokussieren, die für sie von einem besonderen Interesse
sind. Die Abbildung 0-1 macht die Zusammenhänge deutlich und erleichtert den
Leserinnen und Lesern die Orientierung.
An dieser Stelle danken wir Herrn Patentanwalt Dipl.-Ing. Carl-Philipp Clarenbach
von der Stuttgarter Kanzlei Gleiss Große Schrell & Partner für seinen Beitrag zum
Thema »Schutzrechte und Schutzrechtsstrategie« und Herrn Pierre Wolfram, M. Sc.
Auch den Mitarbeitern am CMI – Institut für Change Management und Innovation,
Frau Nora Lämmel, M. A., Frau Sarah Schöllhammer, M. Sc., Herrn Dipl.-Kfm. Michael
Kielkopf und Herrn Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Heinrich Langemann, sowie den studentischen Hilfskräften, Frau Katrin Ziegler, B. A., Herrn Matthias Kauke und Robert
Elsner, B. A., möchten wir für ihre Unterstützung danksagen. Schließlich bedanken
Vorwort
VIII
Abb. 0-1
Aufbau des Buches »Innovationsmanagement«
Kapitel 1:
Innovation verstehen
Kapitel 4:
Innovation umsetzen
Innovationsmanagement −
Von der Idee zur
erfolgreichen Vermarktung
Kapitel 2:
Innovation planen
Kapitel 3:
Innovation entwickeln
wir uns bei Frau Antje Wachsmann und Herrn Dipl.-Volksw. Frank Katzenmayer vom
Schäffer-Poeschel-Verlag für ihre engagierte Begleitung der Neuauflage dieses
Buches.
Für gute Ideen zur Weiterentwicklung des »Innovationsmanagements« unter
info@schaeffer-poeschel.de sind wir immer dankbar.
Gechingen und Nürnberg, im August 2012
Dietmar Vahs
Alexander Brem
Inhaltsübersicht
1
1.1
1.2
1.3
Innovation verstehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
Grundlagen des Innovationsmanagements . . . . . . . .
Einflussgrößen des Innovationserfolgs . . . . . . . . . . .
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1
1
20
69
2
2.1
2.2
2.3
Innovation planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Entwicklung von Innovationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . .
Organisation der Innovationsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur.
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95
95
139
193
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Innovation entwickeln . .
Innovationsprozess . . . . .
Impulse für Innovationen .
Ideenbewertung . . . . . . .
Ideenauswahl . . . . . . . . .
Innovationscontrolling. . .
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. 229
. 229
. 247
. 321
. 356
. 363
4
4.1
4.2
4.3
4.4
Innovation umsetzen . . . . . . . . . . . . . .
Von der Ideenauswahl zur Ideenumsetzung.
Marketing von Innovation . . . . . . . . . . .
Markteinführung . . . . . . . . . . . . . . . . .
Schutzrechte und Schutzrechtsstrategie. . .
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. 375
. 375
. 402
. 425
. 450
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 5. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hinweise zur Benutzung des Buchs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
1.1
1.1.1
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.1.3
1.1.1.4
1.1.1.5
1.2
1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.1.4
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.2.5
1.2.3
1.2.3.1
1.2.3.2
1.2.3.3
1.2.3.4
1.2.4
1.2.4.1
1.2.4.2
1.2.4.3
1.2.4.4
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.2
1.3.2.3
Innovation verstehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«? . . . . . .
Innovationen als zentrale wirtschaftliche, gesellschaftliche und
politische Größe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ausgangsüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen . . . . . . . . .
Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen . . . . . . .
Gesellschaftliche Bedeutung von Innovationen . . . . . . . . . . .
Politische Bedeutung von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundlagen des Innovationsmanagements . . . . . . . . . . . . . .
Definition und Abgrenzung grundlegender Begriffe . . . . . . . .
Invention und Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
F+E-Management und Technologiemanagement . . . . . . . . . . .
Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Merkmale von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Neuheitsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Unsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Komplexität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Konfliktgehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zusammenhänge zwischen den Innovationsmerkmalen . . . . . .
Zielausrichtung von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zieldimensionen und Zielbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . .
Das »Magische Zieldreieck« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Betriebswirtschaftliche Innovationsziele . . . . . . . . . . . . . . .
Technische Innovationsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich . . . . . . . . . . .
Differenzierung nach dem Auslöser . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Differenzierung nach dem Neuheitsgrad . . . . . . . . . . . . . . . .
Differenzierung nach dem Veränderungsumfang. . . . . . . . . . .
Einflussgrößen des Innovationserfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dimensionen des Innovationserfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Relevante Einflussgrößen und ihre Wirkung auf den
Innovationserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Überblick über die verschiedenen Arten von Erfolgsfaktoren . .
Innovationsspezifische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . .
Unternehmensinterne Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . .
V
XVI
.
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1
1
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1
1
4
8
13
15
20
20
20
24
25
27
31
31
32
33
35
36
38
38
40
43
50
52
52
63
64
66
69
69
.
.
.
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70
70
73
77
Innovation planen
Inhaltsverzeichnis
XII
1.3.2.4
1.3.2.5
1.3.2.6
1.3.3
Unternehmensexterne Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sonstige Erfolgsfaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wirkung der relevanten Einflussgrößen auf den Innovationserfolg
Wesentliche Gründe für den Misserfolg von Innovationen . . . . .
83
86
87
87
2
2.1
2.1.1
2.1.1.1
2.1.1.2
2.1.2
2.1.2.1
2.1.2.2
2.1.2.3
2.1.3
2.1.4
Innovation planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Entwicklung von Innovationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . .
Strategie und Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Begriff und Merkmale der Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Visionen als Ausgangspunkt der Strategieformulierung . . . . . . .
Strategietypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Klassifikation von Strategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Spezielle Typen von Innovationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . .
Phasen der Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ausgewählte Instrumente zur Entwicklung
von Innovationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Umweltanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Szenario-Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOWS-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Technologie-Portfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organisation der Innovationsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundfragen der Organisationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . .
Was ist unter »Organisation« zu verstehen? . . . . . . . . . . . . . .
Merkmale von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aufbau- und Ablauforganisation als Ergebnis der Unternehmensstrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundlegende organisatorische Gestaltungsalternativen
der Innovationsfunktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Überblick über die Organisationsalternativen . . . . . . . . . . . . .
Inhouse-Innovationstätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Übernahme externer Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . .
Organisation der Innovationsfunktion im Unternehmen . . . . . .
Grundfragen der Organisation der Innovationsfunktion . . . . . . .
Alternativen der organisatorischen Eingliederung des
Innovationsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Interne Strukturierung des Innovationsmanagements . . . . . . . .
Eingliederung von Innovationsprojekten in die Unternehmensorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rollen im Innovationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zur Notwendigkeit unternehmens- und prozessspezifischer
Rollenfestlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Intrapreneure als »Unternehmer im Unternehmen« . . . . . . . . .
95
95
95
95
98
102
102
107
109
116
2.1.4.1
2.1.4.2
2.1.4.3
2.1.4.4
2.1.4.5
2.2
2.2.1
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.1.3
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
2.2.2.4
2.2.3
2.2.3.1
2.2.3.2
2.2.3.3
2.2.3.4
2.2.4
2.2.4.1
2.2.4.2
122
122
127
131
133
135
139
139
139
141
143
148
148
150
152
157
160
160
162
170
172
180
180
182
Inhaltsverzeichnis
XIII
2.2.4.3
2.2.4.4
2.3
2.3.1
2.3.1.1
2.3.1.2
2.3.1.3
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.5.1
2.3.5.2
3
3.1
3.1.1
3.1.1.1
3.1.1.2
3.1.1.3
3.1.2
3.1.2.1
3.1.2.2
3.1.2.3
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.2.1
3.2.2.2
3.2.2.3
3.2.3
3.2.3.1
3.2.3.2
3.2.3.3
3.2.3.4
3.2.3.5
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.2.1
3.3.2.2
3.4
3.4.1
Promotoren als Förderer von Innovationsprozessen . . . . . . . . .
Innovationsmanager – neue Rolle oder neue Funktion?. . . . . . .
Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur. . .
Grundfragen der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Was ist unter »Unternehmenskultur« zu verstehen? . . . . . . . . .
Was sind die Gestaltungselemente der Unternehmenskultur? . . .
Welche Funktionen und Wirkungen hat die Unternehmenskultur?
Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg
Voraussetzungen für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Merkmale einer innovationsfördernden Unternehmenskultur . . .
Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur. . .
Kulturveränderung als langfristiger Prozess . . . . . . . . . . . . . .
Vorgehensweise zur Gestaltung einer innovationsfördernden
Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovation entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Konzept und Modelle des Innovationsprozesses . . . . . . .
Grundschema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kernphasen eines Innovationsprozesses . . . . . . . . . . . .
Problematik von Prozessmodellen . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationsprozessmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hintergrund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Überblick verbreiteter Innovationsprozessmodelle . . . . .
Weiterentwicklung durch Open Innovation . . . . . . . . . .
Impulse für Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationsauslöser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vorgehensweise Ideengewinnung . . . . . . . . . . . . . . . .
Suchfeldbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Externe Informations- und Ideenquellen . . . . . . . . . . .
Interne Informations- und Ideenquellen . . . . . . . . . . .
Methoden der Ideengenerierung . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kreativität als Ausgangsbasis der Ideengenerierung . . . .
Kreativitätsmethoden und Kreativworkshops. . . . . . . . .
Weitere Methoden der Ideensammlung und -generierung .
Systematische Ideenerfassung und -speicherung . . . . . .
QFD und FMEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ideenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ziele und Kriterien der Ideenbewertung . . . . . . . . . . . .
Bewertungsverfahren und -probleme . . . . . . . . . . . . . .
Qualitative Bewertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . .
Quantitative Bewertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . .
Ideenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aufgaben der Auswahlphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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187
190
193
193
193
199
202
205
208
210
218
218
221
. 229
. 229
. 229
. 229
. 231
. 234
. 235
. 235
. 236
. 245
. 247
. 247
. 254
. 256
. 260
. 277
. 283
. 283
. 285
. 303
. 310
. 314
. 321
. 321
. 328
. 330
. 341
. 356
. 356
Innovation umsetzen
Inhaltsverzeichnis
XIV
3.4.2
3.4.3
3.5
3.5.1
3.5.1.1
3.5.1.2
3.5.1.3
3.5.1.4
3.5.2
3.5.2.1
3.5.2.2
3.5.2.3
3.5.2.4
4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.2.1
4.1.2.2
4.1.3
4.1.4
4.1.4.1
4.1.4.2
4.1.4.3
4.1.4.4
4.2
4.2.1
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.1.3
4.2.2
4.2.2.1
4.2.2.2
4.2.3
4.2.3.1
4.2.3.2
4.3
4.3.1
4.3.1.1
4.3.1.2
4.3.1.3
4.3.1.4
Inventions- und Innovationstiming. . . . . . . . . . . . . . .
Bedeutung von Unsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Verständnis und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aufgaben des Innovationscontrollings . . . . . . . . . . . . .
Aufgaben von Innovationscontrollern . . . . . . . . . . . . .
Überblick Controllinginstrumente . . . . . . . . . . . . . . . .
Zielkostenrechnung (Target-Costing) . . . . . . . . . . . . . .
Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lebenszyklusrechnung (Life-Cycle-Costing) . . . . . . . . .
Innovationscontrolling als Integrations- und Steuerungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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368
.....
369
Innovation umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Von der Ideenauswahl zur Ideenumsetzung. . . . . . . . . . . . . . .
Hintergrund und Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Integration der ausgewählten Ideen in bestehende
Innovationsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Unterscheidung von Routine- und Innovationsprozessen . . . . . .
Anbindung an Innovationsprozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Simultaneous Engineering als Grundkonzept zur Ideenumsetzung
Operative Umsetzung durch Projektmanagement . . . . . . . . . . .
Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projektvorbereitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projektplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projektrealisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing von Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hintergrund und Begriffsverständnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rolle des Adoptionsprozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Einbindung in die Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . .
Interne Innovationskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundlagen der internen Innovationskommunikation . . . . . . . .
Phasenspezifische Kommunikationsinstrumente. . . . . . . . . . . .
Externe Innovationskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundlagen der externen Innovationskommunikation . . . . . . . .
Phasenspezifische Kommunikationsinstrumente. . . . . . . . . . . .
Markteinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Markteintrittstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wahl der Eintrittsmärkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wahl der Markteintrittsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wahl des Markteintrittszeitpunkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Überwindung von Markteintrittsbarrieren. . . . . . . . . . . . . . . .
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416
416
419
425
425
426
427
429
430
Inhaltsverzeichnis
XV
4.3.2
4.3.2.1
4.3.2.2
4.3.2.3
4.3.3
4.3.3.1
4.3.3.2
4.3.3.3
4.3.3.4
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.2.1
4.4.2.2
4.4.2.3
4.4.2.4
4.4.3
4.4.3.1
4.4.3.2
4.4.4
4.4.4.1
4.4.4.2
4.4.5
Management von Innovationsportfolios . . . . . . . . . .
Konzept des Innovationsportfolio-Managements . . . .
Umsetzung des Innovationsportfolio-Managements . .
Implikationen des Innovationsportfolio-Managements.
Internationalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Themenrelevanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Erfolgsfaktoren einer Internationalisierung. . . . . . . .
Internationalisierung der F+E . . . . . . . . . . . . . . . .
Frugal und Reverse Innovation . . . . . . . . . . . . . . .
Schutzrechte und Schutzrechtsstrategie. . . . . . . . . .
Hintergrund und Begriffsverständnis. . . . . . . . . . . .
Technische und nicht-technische Schutzrechte . . . . .
Patent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gebrauchsmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Geschmacksmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Internationaler gewerblicher Rechtsschutz . . . . . . . .
Europäische Schutzrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Internationaler Rechtsschutz. . . . . . . . . . . . . . . . .
Schutzrechtstrategie und Schutzrechtverteidigung . . .
Durchsetzung von Schutzrechtsansprüchen . . . . . . .
Verteidigung gegen Angriffe aus Schutzrechten. . . . .
Arbeitnehmererfinderrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Literaturverzeichnis
Sachverzeichnis . . .
Firmenverzeichnis .
Autoren . . . . . . . .
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485
511
515
516
Innovation umsetzen
Hinweise zur Benutzung des Buchs
XVI
Hinweise zur Benutzung des Buchs
In diesem Buch werden verschiedene Elemente verwendet, die Ihnen helfen sollen,
die dargebotenen Inhalte besser zu verstehen.
Kapitelnavigator: Der Kapitelnavigator ermöglicht
einen schnellen Überblick über die Inhalte und die
zu erreichenden Lernziele des Kapitels.
Blaue Kästen: Blau hinterlegte Kästen kennzeichnen besonders wichtige Textpassagen.
Sie enthalten Definitionen, Merksätze oder
wichtige Erläuterungen.
Marketing von Innovation
2
4.2
407
4.2.3 Externe Innovationskommunikation
4.2.3.1 Grundlagen der externen Innovationskommunikation
Innovation planen
Kapitelnavigator
Inhalt
Lernziel
2.1 Entwicklung von Innovationsstrategien
Sich mit den Merkmalen und Typen von Innovationsstrategien sowie den Phasen, Methoden und
Instrumenten zur Strategieformulierung auseinandersetzen.
2.2 Organisation der Innovationsfunktion
Die Möglichkeiten, Chancen und Risiken kennenlernen, wie die Innovationsfunktion zweckmäßig in
die Unternehmensorganisation integriert wird und
welche Rollen in Innovationsprozessen wahrgenommen werden können.
2.3 Gestaltung einer innovationsfördernden
Unternehmenskultur
Einen Einblick in die Bedeutung und Wirkungsweise
einer innovationsfördernden Unternehmenskultur
erhalten und wissen, welche Vorgehensweise zur
Kultur(weiter)entwicklung sinnvoll ist.
2.1 Entwicklung von Innovationsstrategien
2.1.1 Strategie und Vision
2.1.1.1 Begriff und Merkmale der Strategie
Innovationen entstehen im Allgemeinen nicht aus dem »Nichts« heraus. Sie beruhen vielmehr auf dem zielgerichteten Handeln der Entscheidungsträger in den
Unternehmen, die sich der Chancen und der Risiken von neuen Ideen sehr wohl
bewusst sind. Um diese zu erfolgreichen Innovationen zu machen, ist eine optimale
Ressourcenallokation erforderlich. Deshalb müssen sämtliche Innovationsaktivitäten auf die strategischen Ziele hin ausgerichtet werden und mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen. Die Unternehmensstrategie im Allgemeinen und die
Innovationsstrategie im Besonderen werden damit zum Ausgangspunkt für erfolgreiche Innovationsprozesse, wie auch das Beispiel 3M zeigt, und sollen im Folgenden
näher betrachtet werden.
Beispiel Strategische Planung als Innovationssäule
4
4
4»Immer neue und innovative Produkte, Dienstleistungen und Methoden – dafür
ist 3M bekannt und dazu hat sich das Unternehmen verpflichtet. Es stützt sich dabei
auf zwei starke Säulen: eine Firmenkultur, in der sich Ideen zu erfolgreichen
Innovationen entwickeln können, und eine strategische Planung. Es beginnt
Stichwortverzeichnis: Das Stichwortverzeichnis am
Ende des Buches dient zum raschen Auffinden von
Begriffen, Konzepten und Instrumenten.
»Die externe Innovationskommunikation umfasst alle Interaktionen zwischen
einem Unternehmen und seinen externen Stakeholdern, die direkt oder indirekt
Einfluss auf die erfolgreiche Vermarktung von Innovationen haben.«
(Brem, A. et al. 2011 S. 5)
Als zweite wichtige Säule der Innovationskommunikation ist die Kommunikation bei
der Diffusion und Durchsetzung von Innovationen, die externe Innovationskommunikation, zu sehen. Denn für den wirtschaftlichen Erfolg von Innovationen
spielt die Kommunikation im Rahmen der Vermarktung eine zentrale Rolle.
Beispiel Innovationskommunikation für einen Joghurt
4
4
4Ist ein neuer Joghurt mit der Geschmacksrichtung »Pflaume-Zimt« für die
Weihnachtszeit eine innovative Idee? Spontan würde man dies verneinen, sofern
man an die typischerweise fünf Meter langen, prall gefüllten Supermarktregale
denkt. Denn in solchen Massenmärkten sind innovative Produkte meist nur dann
erfolgreich, wenn die Innovationskommunikation mit einem aufwändigen TV-Spot
oder einer umfangreichen Print-Kampagne gestartet wird, was sehr kostenintensiv
ist. Eine Alternative dazu können kreative Guerilla-Marketing-Aktionen sein, also
ungewöhnliche Vermarktungsaktionen, die mit geringem Mitteleinsatz eine große
Wirkung erzielen können. In diesem Fall beispielsweise trägt der Joghurt eine rote
Zipfelmütze und wäre so der erste Weihnachtsmann aus Joghurt statt aus Schokolade. So hat das Produkt eine eigene Idee und diese ist zugleich Idee der Kommunikation (vgl. http://www.handelsblatt.com/meinung/kolumnen/werber-rat/derwerber-rat-kreative-business-intelligenz/6975256.html).3
3
3
Entschließt sich ein Konsument zum Kauf einer Innovation, so wird dies als Adoption bezeichnet. Folgt man der Diffusionstheorie (vgl. hierzu insbesondere Rogers, E.
M. 1983), so erfolgt die Adoption innovativer Produkte durch die Verbraucher
innerhalb eines mehrstufigen Prozesses, was in der Abbildung 4-23 dargestellt
wird. Im Rahmen dessen gilt es die jeweilige Gruppe über den Zeitverlauf individuell
anzusprechen.
Die idealisierten Adoptionsgruppen lassen sich hierbei in vier Typen differenzieren (vgl. Rogers, E.M. 1983 S. 248 f.):
4 Innovatoren: Sie bilden das »Tor zum Markt«, da sie gezielt Informationen an ihr
Umfeld in einer sehr frühen Phase weitergeben und damit Einfluss auf potenzielle
Folgekäufer ausüben. Sie nehmen die Position des Meinungsführers ein und sind
daher ein wichtiger Ansprechpartner für die Innovationskommunikation.
4 Frühe Adoptoren: Sie entscheiden sich immer noch früh für den Kauf des
Produktes, dessen Bekanntheitsgrad inzwischen jedoch schon angestiegen ist.
Adoptionstheorie
Marginalien: Direkt neben dem Text führen
Marginalien stichwortartig durch die wesentlichen Inhalte des Buches.
Hinweise zur Benutzung des Buchs
XVII
Unter der Lupe: In diesen Informationskästen findet
der Leser Zusatzinformationen, die der Vertiefung,
Veranschaulichung oder Weiterführung eines Themas
dienen.
Von der Ideenauswahl zur Ideenumsetzung
4.1
90
1
Innovation verstehen
Wiederholungfragen
Abb. 1-33
Unter der Lupe
Checkliste Erfolgsfaktoren
Open-Source-Software-Alternativen
Je nach Anwendungsgebiet gibt es hier inzwischen diverse
kostenfreie Beispiele für Software, die komplett online und
kostenfrei verfügbar sind, zum Beispiel »FreeCAD« für Maschinenbau und Produktdesign oder »CADEMIA« für das
Bauwesen. Solche Programme sind zum Beispiel über das
Portal http://sourceforge.net/ recherchier- und downloadbar, eine community-basierte Website mit über 4 Millionen
Downloads pro Tag. Neben CAD-Programmen gibt es hier die
389
Checklisten: Checklisten fassen Fragen zur
Lösung von Themenkomplexen im Innovationsmanagement zusammen.
Möglichkeit, für beliebige Bereiche Open-Source-Produkte
zu erwerben.
Bei professionellen CAD-Paketen gibt es zudem interessante
Cloud-Versionen, bei denen keine Software mehr lokal am
Rechner installiert wird. Zur Nutzung ist ein einfacher PC
ausreichend, der über das Internet direkt auf die jeweils
aktuelle Programmversion ortsunabhängig zugreift.
Neue Wege im Bereich des Prototypenbaus werden durch den verstärkten Einsatz
der Datenverarbeitung beschritten: Mit Hilfe der entsprechenden CAD-Software
können verschiedene Anforderungssituationen und technische Produktausprägungen simuliert werden. Dieses Vorgehen bietet sich vor allem dann an, wenn kleinere
konstruktive Änderungen an Prototypen vorzunehmen sind, um mögliche oder
tatsächlich vorhandene funktionelle Mängel zu beheben.
Der Einsatz der EDV unterstützt zudem das sogenannte Rapid-Prototyping, mit
dem solche Fertigungsverfahren bezeichnet werden, die einen schnellen und kostengünstigen Prototypenbau ermöglichen. Dabei werden die industriellen Prototypen
ohne Werkzeuge und Formen mit Hilfe von generativen Verfahren direkt aus den
Geometrie- und Topologiedaten aufgebaut. Bullinger definiert sogar einen RapidPrototyping-Ansatz, der neben den technischen zudem bestimmte organisatorische
und soziale Voraussetzungen verlangt (vgl. Bullinger, H.-J. 1995 S. 185 ff.).
Rapid-Prototyping
Beispiel Simulation als Alternative
4
4
4Ein typisches Beispiel ist die EDV-technische Simulation eines Windkanals zur
Ermittlung des optimalen Luftwiderstandes (cw-Wert-Optimierung). Auf diese Weise
lassen sich Änderungen an der Fahrzeugkarosserie bedeutend einfacher, kostengünstiger und schneller vornehmen, als dies an einem realen Objekt möglich wäre.
Auch der Einsatz virtueller Realitäten (»virtual reality«) wird zukünftig mit dazu
beitragen, den potenziellen Kunden frühzeitig ein konkretes und »erlebbares« Bild
des neuen Produkts in Gestalt virtueller Prototypen zu vermitteln.3
3
3
Die Abbildung 4-12 zeigt die verschiedenen Arten von Prototypen und ihre konkreten Einsatzmöglichkeiten.
Beispiel Kosten eines Prototypenbaus
4
4
4Durch viele neue Werkstoffe gibt es immer differenziertere Möglichkeiten,
Prototypen schnell und kostengünstig zu erstellen. Denn ein erster Funktionsprototyp muss z. B. nicht in einer teuren Metallvariante hergestellt werden, sondern
kann durch eine Kunststoffversion dargestellt werden. Viele spezialisierte regionale
Prototypenbauer gibt es in Form von kleinen Unternehmen, die entsprechend
schnell Prototypen zur Verfügung stellen können.3
3
3
Beispiele veranschaulichen die in der Theorie
erläuterten Sachverhalte.
Gibt es unternehmensinterne Untersuchungen, die sich mit der Identifizierung von
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Innovationsprozesse beschäftigen?
Welche besonderen Stärken und Schwächen des Innovationsprozesses lassen sich
immer wieder beobachten?
Können für das eigene Produkt (operationalisierbare) Kriterien aufgestellt werden,
die dessen relative Vorteilhaftigkeit gegenüber den Konkurrenzprodukten deutlich
machen?
Werden Instrumente für die Visualisierung der Produkteigenschaften oder der Eigenschaftsprofile genutzt?
Wird im Rahmen der Neuproduktentwicklung die größtmögliche Kompatibilität mit
den Anwendungsmöglichkeiten der Kunden bzw. mit den Produktionsmöglichkeiten im
Unternehmen angestrebt und verwirklicht?
Nutzt das Unternehmen die Möglichkeiten, seine neuen Produkte für die potenziellen
Kunden erprobbar und beobachtbar zu machen (z.B. durch Produkt-Kliniken, Marketing, Testmärkte, Veröffentlichungen usw.)?
Wie gewährleistet das Unternehmen einen möglichst hohen Reifegrad der Innovationen vor deren Markteinführung?
Werden die relevanten Marktparameter (absoluter und relativer Marktanteil, Marktstruktur und -dynamik, Aktivitäten der Konkurrenten usw.) laufend beobachtet?
Nutzt das Unternehmen die Kenntnisse und Erfahrungen seiner Kunden, Lieferanten
und Konkurrenten in Form von Kooperationen (Strategische Allianzen, Joint Ventures
usw.)?
Macht sich das Unternehmen seine mehr oder minder ausgeprägte Innovationshistorie
für zukünftige Neuproduktvorhaben zunutze?
Stehen im Unternehmen ausreichende finanzielle Mittel für die aktuellen und die
zukünftigen Innovationsprojekte zur Verfügung?
Sind den Entscheidungsträgern im Unternehmen die Einflussgrößen des Innovationserfolgs bekannt?
Wie werden die Innovationsfähigkeit und die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter eingeschätzt, und welche Maßnahmen zur Verbesserung dieser beiden zentralen
Einflussgrößen des Innovationserfolgs werden ergriffen?
Wiederholungsfragen Kapitel 1
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft?«
1. Erläutern Sie die Grundgedanken der Innovationstheorie Joseph A. Schumpeters.
2. Worin liegt Ihrer Meinung nach die volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen?
3. Erläutern Sie, was unter den sogenannten »Kondratieff-Zyklen« zu verstehen ist.
Gehen Sie dabei insbesondere auf die verschiedenen Basisinnovationen ein.
4. Was sagen die Kondratieff-Zyklen über die Bedeutung von Innovationen für das
gesamtwirtschaftliche Wachstum aus?
5. Inwieweit kann heute von einem »6. Kondratieff« die Rede sein?
6. Was sind »Schlüsseltechnologien«?
7. Warum haben Innovationen eine große betriebswirtschaftliche Bedeutung?
8. Nennen Sie Gründe, warum Unternehmen heute besonders innovativ sein müssen,
um ihren Erfolg langfristig zu sichern.
Wiederholungsfragen: Mit den Fragen am
Ende des Kapitels kann der Stoff wiederholt
und vertieft werden.
1
Innovation verstehen
Kapitelnavigator
Inhalt
Lernziel
1.1 Innovation – Schlagwort oder »Motor der
Wirtschaft«?
Die grundlegende Bedeutung von Innovationen
für Wirtschaft, Gesellschaft und Politik erfahren.
1.2 Grundlagen des Innovationsmanagements
Die wichtigsten Grundbegriffe, Merkmale, Ziele und
Arten von Innovationen kennenlernen.
1.3 Einflussgrößen des Innovationserfolgs
Einen Überblick über die relevanten Einflussgrößen
des Erfolgs oder des Misserfolgs von Innovationen
und deren Wirkungen erhalten.
1.1 Innovation – Schlagwort oder »Motor
der Wirtschaft«?
1.1.1 Innovationen als zentrale wirtschaftliche, gesellschaftliche
und politische Größe
1.1.1.1 Ausgangsüberlegungen
Der Innovationsbegriff ist in den letzten Jahren neben Begriffen wie »Zukunftsbranche« oder »Schlüsseltechnologie« immer mehr zu einem schillernden Modewort
in der öffentlichen Diskussion geworden, das in allen Bereichen der Gesellschaft, der
Politik und vor allem der Wirtschaft präsent ist. Während viele Unternehmer das
Innovationsklima hierzulande vor allem wegen einer Vielzahl von Restriktionen und
der hohen Abgaben- und Steuerlast als »rau« bezeichnen, meinen einige Politiker,
die deutschen Unternehmen seien in den letzten Jahren »innovationsmüde« geworden und verweisen auf die entsprechenden Statistiken. Ohne die unterschiedlichen Standpunkte an dieser Stelle diskutieren oder bewerten zu wollen, kann
festgehalten werden, dass in den meisten Fällen ein eher diffuses Verständnis von
»Innovation« besteht. Das Einzige, über das Einigkeit herrscht, ist die Tatsache, dass
es bei Innovationen um etwas »Neues« geht. Für eine tiefer gehende Auseinandersetzung mit der Innovationsthematik reicht eine solche Begriffsbestimmung jedoch
bei weitem nicht aus.
Um Missverständnissen von Anfang an vorzubeugen, wird hier unter einer
Innovation grundsätzlich die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen,
wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen verstanden, die
darauf gerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen.
Demgegenüber bezeichnet der Begriff der Technologie das gesammelte Experten-
2
1.1
Bedeutung des Innovationsmanagements
Schumpeters Innovationstheorie
Innovation verstehen
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
wissen, das auf einer theoretischen Basis aufbaut und versucht, diese weiterzuentwickeln. Im Mittelpunkt der Technologie steht die Frage nach dem Funktionsprinzip
sowie nach dessen Beschreibung und Erklärung. Erst die Technik setzt die aus der
Technologie gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Produkte und Verfahren um. Bei
der Technik geht es daher um die Frage, wie sich Neuerungen tatsächlich realisieren
lassen. Schließlich sind unter Forschung und Entwicklung (F+E) diejenigen Aktivitäten zusammengefasst, durch die eine Änderung der Technologie und der
Technik herbeigeführt werden kann (zu den näheren Kennzeichnungen der einzelnen Begriffe vgl. Abschnitt 1.2.1).
Nun werden aus neuartigen Ideen nicht selbstverständlich auch ökonomisch
tragfähige Innovationen. Eine Vielzahl von historischen Beispielen zeigt vielmehr,
dass eine reine Technikorientierung oftmals zu Unternehmenskrisen führt. Zur
erfolgreichen Umsetzung einer Erfindung bedarf es vielmehr neben der ingenieurwissenschaftlichen Kompetenz in einem erheblichen Maße auch des ökonomischen
und sozialwissenschaftlichen Sachverstandes und damit einer ausgeprägten Multidisziplinarität (vgl. auch Brockhoff, K. 1999 S. 10).
Das Management von Innovationen, im Sinne einer systematischen Planung,
Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Innovationstätigkeit, ist eine unabdingbare Voraussetzung für die effektive und effiziente Ideenrealisation und damit
für die Weiterentwicklung von Unternehmen in einem dynamischen Markt- und
Wettbewerbsumfeld. Demzufolge ist es auch wenig verwunderlich, dass an den
Hochschulen das Innovationsmanagement immer häufiger als eigenständige Disziplin der Betriebswirtschaftslehre institutionalisiert wird, teilweise immer noch mit
einer engen Anbindung an andere spezielle Betriebswirtschaftslehren, wie beispielsweise das Marketing oder die Produktionswirtschaft, teilweise als eigenständiger
Masterstudiengang. Die Zielsetzung eines Studiums des Innovationsmanagements
ist es, sich in Kenntnis der herausragenden Rolle von Innovationen im Wirtschaftsprozess mit den Methoden und Verfahren zur Generierung und Umsetzung von
neuen, marktfähigen Ideen auseinanderzusetzen.
Nun ist die Feststellung, dass Innovationen für Wirtschaft, Politik und Gesellschaft eine besondere Bedeutung besitzen, an sich keine neue, »innovative« Erkenntnis (vgl. Thom, N. 1980 S. 3). Bereits Anfang des vorhergehenden Jahrhunderts definierte der österreichische Nationalökonom und spätere Harvard-Professor
Joseph Alois Schumpeter (1883–1950) Innovationen als die »Durchsetzung neuer
Kombinationen«, mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die »ausgefahrenen
Bahnen der statischen Wirtschaft« verlassen – übrigens ohne den Begriff »Innovation« zu verwenden. Die Durchsetzung neuer Kombinationen bezieht Schumpeter
sowohl auf die Herstellung eines neuen Gutes als auch auf die Einführung einer
neuen Produktionsmethode, die Erschließung eines neuen Absatzmarktes, die Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen und Halbfabrikaten oder die
Durchführung einer Neuorganisation.
Erst durch die »schöpferische Zerstörungskraft« der Innovationstätigkeit, die
nicht stetig und regelmäßig, sondern »diskontinuierlich« erfolgt, wird nach seiner
Ansicht die wirtschaftliche Entwicklung vorangetrieben (vgl. Schumpeter, J. A. 1950
S. 134 ff., ders. 1987 S. 100). Schumpeter kann durch die Verknüpfung von techno-
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
logischen, wirtschaftlichen, psychologischen und soziologischen Erwägungen zur
Erklärung der mittel- bis langfristigen Entwicklung einer Volkswirtschaft als Urheber
der heutigen Diskussion um die Hintergründe und die Wirkungsweisen von Innovationen gelten.
In seinem Werk über die »Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung«, das erstmals
1912 in Leipzig erschien, führt Schumpeter das Grundphänomen der ökonomischen Weiterentwicklung von Unternehmen und Volkswirtschaften ursächlich auf
zwei Personengruppen zurück (vgl. Schumpeter, J. A. 1987 S. 100 ff.):
4 Im Mittelpunkt seiner Theorie steht der »dynamische Unternehmer«. Aufgrund
seiner besonderen Persönlichkeitsstruktur, seiner Risikobereitschaft und seiner
Weitsicht gelingt es ihm als Erstem, neue Erfindungen wirtschaftlich zu nutzen.
Sofern die neuartige Kombination der Produktionsmittel einen erkennbaren
Vorteil gegenüber der bisherigen Situation aufweist, kommt der für die gesamte
Volkswirtschaft relevante Prozess der »schöpferischen Zerstörung« in Gang: Die
bis dahin etablierten Produkte und Verfahren werden nach und nach durch die
erfolgreichen Neuerungen abgelöst.
4 Erreicht der dynamische Unternehmer dank der von ihm verwirklichten Neukombination der Produktionsfaktoren und dem daraus resultierenden Wettbewerbsvorsprung vor seinen Konkurrenten eine monopolähnliche Marktstellung,
kommt er in den Genuss hoher Pioniergewinne, die sich zur sogenannten »Monopolrente« verfestigen können. Dadurch entsteht jedoch ein für die Wettbewerbssituation unbefriedigender Zustand. Dieser Nachteil wird aber dadurch
(über-)kompensiert, dass der Schumpetersche Unternehmer der Volkswirtschaft
insgesamt zu einer höheren Produktivität und damit zu einem höheren Wohlfahrtsniveau verholfen hat. Schließlich ahmen Imitatoren die Neuerungen mit
zeitlichem Abstand nach. Es entsteht ein Anpassungsprozess, der zu einem
wirtschaftlichen Gleichgewicht auf einem höheren Niveau führt, das erst wieder
durch eine erneute erfolgreiche Innovation und deren Folgen gestört wird.
4 Eine wesentliche Voraussetzung für den skizzierten Wachstumsprozess sind ausreichende Finanzierungsmöglichkeiten, bei denen es sich nach Schumpeter in der
Regel um Bankkredite handelt. Die zweite zentrale Rolle im Prozess der wirtschaftlichen Entwicklung spielt daher die Gruppe der dynamischen Financiers.
Sie stellt das für die Innovationstätigkeit benötigte Kapital zur Verfügung und
ermöglicht dadurch überhaupt erst die Durchsetzung neuer Faktorkombinationen. Die Aufnahme von Krediten durch die Unternehmen wird notwendig, weil
die Kapitalrückflüsse aus dem Verkauf der Produkte und Leistungen oder aus der
Verzinsung von Kapitalrücklagen nicht ausreichen und weil es in den Unternehmen an freiwilligen Ersparnissen mangelt. Den Bankiers, die bereit zur
Investition von Geldmitteln in mehr oder weniger risikoträchtige Neuerungen
sind, kommt demzufolge ebenfalls eine besondere Bedeutung im Innovationsprozess zu.
Vergleicht man die skizzierten Gedanken Schumpeters, in denen Innovationen der
eigentliche Motor der wirtschaftlichen Entwicklung sind, mit der anhaltenden
Diskussion um die Risiko- und Innovationsbereitschaft heutiger Unternehmer und
1.1
Dynamische Unternehmer
und Financiers
Aktualität der Gedanken
Schumpeters
3
4
1.1
Dynamischer Wettbewerb
Wachstums- und Konjunkturtheorie
Innovation verstehen
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
Bankenvertreter in Deutschland, so wird deren Aktualität erkennbar. Neben dem
Pioniergeist einzelner (Unternehmer-)Persönlichkeiten ist die Gewährung von ausreichendem (Risiko-)Kapital ein zentraler Aspekt, wenn sich neue, bessere Produkte
und Prozesse gegen die im Markt etablierten Problemlösungen durchsetzen sollen.
Die von Schumpeter vertretene Auffassung stellt also Sachverhalte dar, die heute
unter Begriffen wie »Venture-Capital« oder »Venture-Management« kontrovers diskutiert und als zunehmend relevant erachtet werden und deren konkrete Ausprägungen in der Wirtschaftspraxis häufig ein Hemmnis für Innovationen sind
(vgl. Abschnitt 1.3).
Auch der deutsche Volkswirt Helmut Arndt sah in dem dynamischen Wettbewerb
von Vorstoß und Verfolgung, also der ständigen Konkurrenz von innovativ-bahnbrechenden Pionierunternehmen und spontan imitierenden Nachfolgern, die einzig
sinnvolle Form des ökonomischen Wettbewerbs. Er verwies bereits sehr früh auf den
elementaren gesamtwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Charakter von Innovationen und der sie durchführenden Unternehmen (vgl. Arndt, H. 1952 S. 33 ff.).
Die Werke von Schumpeter und Arndt können somit zu Recht als Ausgangspunkte
und als erste Meilensteine der modernen Innovationsforschung angesehen werden. Sie zeigen, dass der technologische Fortschritt die wirtschaftliche Entwicklung
einzelner Unternehmen und ganzer Nationen oder Wirtschaftsräume vorantreibt.
Gleichzeitig setzt er gesellschaftliche Veränderungsprozesse in Gang, die wiederum
auf die Richtung und auf die Intensität des technologischen Wandels zurückwirken
können (vgl. auch Zahn, E. 1995 S. 9).
1.1.1.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen
In fast allen Bereichen der Makroökonomie lassen sich die potenzielle Innovationsfähigkeit und die tatsächliche Innovationstätigkeit von Volkswirtschaften als zentrale Erfolgskriterien für ein wirtschaftliches Wachstum identifizieren. Im Folgenden
wird deshalb auf die relevanten Bereiche der Wachstums-, der Konjunktur- und der
Außenwirtschaftstheorie eingegangen.
In der Wachstums- und Konjunkturtheorie ist eine stark positive Korrelation
zwischen der Existenz und der Intensität von Innovationstätigkeit einerseits und
dem Ausmaß des gesamtwirtschaftlichen Wachstums andererseits festgestellt worden. Von einer großen volkswirtschaftlichen Bedeutung ist die Tatsache, dass
Innovationen zumeist mit umfangreichen Sachinvestitionen verbunden sind. Die
investive Kapitalverwendung im Verlauf von Innovationsprozessen ermöglicht beispielsweise die Errichtung neuer Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen, den
Erwerb moderner Maschinen und Verfahren oder die Einstellung von zusätzlichem
Personal. Ein derartiges Investitionsverhalten innovativer Unternehmen wirkt sich
sowohl auf der Beschaffungsseite (zum Beispiel bei Lieferanten und Dienstleistern)
als auch auf der Absatzseite (zum Beispiel beim Handel) positiv aus. Durch die mit
der Innovationstätigkeit verbundenen Multiplikator- und (Kapital-)Akkumulationseffekte werden Innovationen zu einem zentralen Motor der konjunkturellen Entwicklung.
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
1.1
Abb. 1-1
Basisinnovationen als Auslöser von langen Konjunkturwellen (Kondratieff-Zyklen)
Basisinnovationen
Wendepunkte
oben
unten
1810/17
1844/51
1870/75
1890/96
1914/20
1934
Dampfmaschine
Eisenbahn/Stahlindustrie
Chemie/Automobil/Elektrizität
unten
1780/90
1844/51
1890/96
Diesellok/TV/Luft- und Raumfahrt
Informations-/Kommunikationstechnologie (IKT)
1934
1974/82
1960
1995
1974/82
2010 (?)
Life-Sciences
2010 (?)
???
???
Die große volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen lässt sich anhand der
1926 von dem russischen Wirtschaftswissenschaftler Nikolai D. Kondratieff
(1892–1938) theoretisch analysierten langen Konjunkturwellen (long wave cycles,
K-waves) nachvollziehen. Die sogenannten »Kondratieff-Zyklen« sind auf epochale
(technische) Basisinnovationen zurückzuführen, die jeweils eine 45 bis 60 Jahre
andauernde und durch weitergehende Zusatzinnovationen bedingte wirtschaftliche
Aufschwungphase nach sich ziehen und zu einer Erhöhung des Volkseinkommens
beitragen (vgl. Kondratieff, N. D. 1984 S. 1 ff.).
Für den Zeitraum der letzten zwei Jahrhunderte können fünf klassische lange Wellen
K1 bis K5 nachgewiesen werden (vgl. hierzu die Abbildungen 1-1 und 1-2). Die oben
genannten Basisinnovationen waren weltweit nicht nur für die jeweiligen Wirtschaftszweige von größter Tragweite, sondern auch für die wirtschaftliche, die
gesellschaftliche und die politische Entwicklung.
Beispiel Von der Dampfmaschine zur IKT
4
4
4Ihre Folgewirkungen sollen anhand von einigen Beispielen näher erörtert werden:
4 Mit der Erfindung und Nutzbarmachung des Funktionsprinzips der Dampfmaschine durch den Engländer James Watt im Jahre 1769 eröffneten sich neue
Möglichkeiten der Energiegewinnung. War man bis dahin auf Wind- oder Wasserkraft angewiesen, so konnte nunmehr die Leistung der Dampfmaschine an jedem
beliebigen Ort zur Energieerzeugung genutzt werden. Es entstanden Industriebetriebe, in denen die Fertigungsmaschinen durch Transmissionsriemen angetrieben wurden und ein Vielfaches der bis dahin möglichen Tagesleistung
menschlicher Arbeitskräfte erbringen konnten. Watts Erfindung kann damit als
eine grundlegende Voraussetzung für den Übergang von der handwerklichen zur
industriellen Produktion und für das Entstehen großer Industriebetriebe mit
Serien- und Massenfertigung angesehen werden. Nicht zuletzt bildete seine
bahnbrechende Neuerung den Ursprung einer neuen Branche, nämlich des Maschinenbaus.
4 Die Entwicklung der Stahlindustrie durch den Einsatz spezieller Verfahren von
Krupp und Hoesch zur Gewinnung hochwertigen Stahls und die Etablierung des
Kondratieff-Zyklen
5
6
1.1
Innovation verstehen
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
Abb. 1-2
Die fünf langen Konjunkturwellen (Kondratieff-Zyklen)
Volkseinkommen
Informations- und
Kommunikationstechnologie
Diesellok, TV,
Luft- und Raumfahrt
Chemie, Automobil, Elektrizität
Eisenbahn,
Stahlindustrie
Dampfmaschine
Volkseinkommen
Langfristiger Wachstumspfad
1790
1820
1850
1880
1910
1940
1970
2000
Eisenbahnverkehrs nach der Erfindung des Dampfwagens durch George Stephenson 1814 stellen weitere Meilensteine in der Industrialisierung dar. Die zunehmende Mobilität von Personen und Gütern und die vermehrte Herstellung von
Investitionsgütern durch die Schwerindustrie, beispielsweise beim Ausbau des
Schienenverkehrs, gaben der Wirtschaft grundlegende Wachstumsimpulse, die
allerdings nicht ohne weit reichende gesellschaftliche Auswirkungen blieben. So
ist die Verstädterung im 19. Jahrhundert und das Entstehen urbaner Ballungszentren in Deutschland insbesondere im Rhein-Ruhr-Gebiet und um Berlin eine
Konsequenz der fortschreitenden Industrialisierung.
4 Der zunehmende Einsatz von Elektrizität als Energiequelle im industriellen
Fertigungsprozess ab etwa 1880 stellt einen weiteren Quantensprung dar, den
sich vor allem die energieintensiven Sektoren Chemie und Automobilbau zunutze machten. Beide Branchen entwickelten sich durch vielfältige und weit
reichende Innovationen (Farbenherstellung, Petrochemie, Verbrennungsmotor)
sowie eine rasant gestiegene Nachfrage nach ihren Produkten zu »leading sectors« der wirtschaftlichen Entwicklung – eine Rolle, die sie bis heute beibehalten
haben.
4 Spätestens mit der Entwicklung der Luft- und Raumfahrttechnik und des
Fernsehens nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges wurden neue Möglichkeiten
geschaffen, um die bis dahin kaum zu bewältigenden großen räumlichen Entfer-
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
1.1
nungen schnell und vergleichsweise kostengünstig zu überwinden. Die in diesen
Bereichen erfolgten Innovationen sind damit von zentraler Bedeutung für die
zunehmende Globalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten.
4 Der (vorerst) letzte weltwirtschaftliche Schub, der auf epochale Innovationen
zurückzuführen ist, entstammt der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT). Die sich rasant entwickelnde IKT hat nicht nur zur Entstehung
völlig neuer Wirtschaftszweige, Beschaffungs- und Fertigungsmethoden geführt,
sondern auch in den gesellschaftlichen Bereichen der Arbeits-, Freizeit- und
Konsumwelt bemerkenswerte Spuren hinterlassen. Der sich vor allem in der
westlichen Welt vollziehende Übergang von einer Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft wäre ohne die Möglichkeiten der modernen Informationsübermittlung nicht denkbar.3
3
3
Zusammenfassend ist festzustellen, dass die heutige Struktur der deutschen Wirtschaft nach wie vor am stärksten von den Entwicklungen des zweiten und dritten
Kondratieffschen Zyklus geprägt ist. Allerdings entfalten die späteren Neuerungen
(vor allem im IKT-Bereich) ihre Wirkungen auch in Deutschland immer mehr, sodass
sich die von John Naisbitt 1984 in den USA identifizierten »Megatrends« auch
hierzulande verstärkt abzeichnen (beispielsweise die Trends von der Industrie- zur
Informationsgesellschaft und von klassischer Technologie zu Hightech; vgl. Naisbitt,
J. 1984).
Einer der bekanntesten lebenden Vertreter der Theorie der langen Wellen, Leo A.
Nefiodow, geht in seinen Überlegungen allerdings noch einen Schritt weiter (vgl.
Nefiodow, L. A. 1999): Seiner Meinung nach ist die durch die Informations- und
Kommunikationstechnik ausgelöste Aufschwungphase für die Industrienationen
spätestens mit der weltweiten Rezession Anfang des 21. Jahrhunderts zu Ende
gegangen. Aufgrund zunehmender Arbeitslosigkeit und Unterbeschäftigung, stark
schwankender Währungen, unzureichender Investitionen, trotz stabiler Preise und
niedriger Zinsen sollten sich die entwickelten Nationen auf den sechsten Kondratieff-Zyklus (K6) ausrichten. Aus der Sicht Nefiodows kommt als potenzieller Träger
dieser neuen langen Welle vor allem das Gebiet der Life-Sciences mit der Umweltund Biotechnologie, den optischen Technologien (einschließlich der Solartechnik)
und dem Gesundheitsbereich in Frage (vgl. Nefiodow, L. A. 2006).
Im Bereich der Außenwirtschaftstheorie stellen die Konzepte der »ability to
innovate« und der »ability to adjust« grundlegende Möglichkeiten zur Beurteilung
der Wettbewerbsfähigkeit von Nationen dar. Anhand validierbarer Kriterien wie der
Existenz und der Förderung von Schumpeterschen Unternehmertypen, den Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, der Zahl der Patente und Lizenzen
und der Anpassungsfähigkeit einer Volkswirtschaft an exogene Änderungen können
Aussagen über die viel diskutierte Standortqualität von einzelnen Ländern im
weltweiten Vergleich gemacht werden (vgl. Trabold, H. 1995 S. 169 f.).
Betrachtet man die Stellung Deutschlands im internationalen (Standort-)Wettbewerb, so wird ersichtlich, dass seine Position als exportabhängiges Hochlohnland
eine permanente Innovationstätigkeit zwingend erforderlich macht. Nur durch die
Beherrschung von Schlüsseltechnologien und die daraus zu erzielenden »Innova-
»6. Kondratieff«
Außenwirtschaftstheorie
7
8
1.1
Innovation verstehen
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
tionsprämien« können die Preisnachteile bei den Produktionsfaktoren kompensiert
werden (vgl. Lukas, A. 1995 S. 9, Trommsdorff, V./Trimter, R./Schneider, P. 1988 S. 8).
Unter Schlüsseltechnologien sind dabei solche Technologien zu verstehen, die
für den aktuellen Wettbewerb die größte Bedeutung besitzen und damit über die
Technologie- und Marktposition der einzelnen Unternehmen entscheiden (vgl.
Bullinger, H.-J. 1994 S. 97). Beispiele hierfür sind die Beherrschung der Technik
von Hochleistungsprozessoren, die Biotechnologie oder die Gentechnologie.
Die Wettbewerbsvorteile, die sich durch erfolgreiche Innovationen erzielen lassen,
ermöglichen es zumindest zeitweilig, den sich weiter verschärfenden Kostenwettbewerb zu umgehen. Um ihre internationale wirtschaftliche Stellung nicht zu gefährden, müssen die einzelnen Volkswirtschaften heute mehr denn je versuchen, in
wichtigen Technologiefeldern eine Vorreiterrolle einzunehmen. Gerade vor dem
Hintergrund der sich rasant entwickelnden Märkte, unter anderem in Südostasien,
und der damit verbundenen Verlagerung von Produktionsfaktoren in diese Region,
können nur eine ausgeprägte Innovationsorientierung und die Beherrschung fortschrittlicher Technologien das (volks-)wirtschaftliche Wachstum langfristig sichern.
Wirkungen der Globalisierung
1.1.1.3 Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen
Die zunehmende Tragweite von Innovationen lässt sich nicht nur auf der makro-,
sondern auch auf der mikroökonomischen Ebene aufzeigen; denn die Wettbewerbsfähigkeit des einzelnen Unternehmens hängt wesentlich von seiner Fähigkeit ab,
Innovationen zu generieren und erfolgreich umzusetzen. Dessen sind sich die
meisten Unternehmen sehr wohl bewusst, wie die Höhe der Innovationsausgaben
zeigt. Sie betrug im Jahr 2012 in der deutschen Wirtschaft 137,4 Mrd. Euro und
erreichte damit einen neuen Spitzenwert (plus fünf Prozent gegenüber 2011; vgl.
ZEW 2012 S. 2). Diejenigen Unternehmen, die dagegen nicht in der Lage sind,
innovative und ertragreiche Produkte auf den Markt zu bringen und ihre Prozesse
laufend zu optimieren, können sich gegen ihre Konkurrenten auf mittlere und lange
Sicht nicht durchsetzen.
Eine wesentliche Einflussgröße stellt dabei die wachsende Globalisierung dar, in
der es kaum noch »geographische Marktnischen« gibt. Der daraus resultierende
unmittelbare Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen zu einer ausgeprägten
Innovationsorientierung. Angesichts der sich immer weiter verbessernden Transport-, Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten haben geographische Entfernungen an Bedeutung verloren. Die Mobilität von Gütern, Wissen und Arbeitskräften nimmt zu. Dadurch erschließen sich einerseits neue Beschaffungs- und
Absatzmärkte für das einzelne Unternehmen. Andererseits werden die traditionell
starken »home markets« der Unternehmen aber auch durch neue und immer stärkere, weltweit operierende Anbieter bedroht. Die eigene Marktstellung kann deshalb
nur mittels einer ständigen Verbesserung des Produktions- und Leistungsprogramms
gefestigt und ausgebaut werden. Aus Sicht der Anbieter erfährt der Wettbewerbsaspekt durch die zunehmende Homogenisierung und Transparenz der Märkte eine
weitere Verschärfung.
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
1.1
Beispiel Forschungsschwerpunkt »Health Care« bei Bayer
4
4
4Dementsprechend heißt es im Geschäftsbericht der Bayer AG (Bayer AG 2012
S. 108, Bayer AG 2014, S. 70): »Innovationen sind der wesentliche Treiber für das zukünftige Wachstum unseres Unternehmens.« So wandte das »Erfinder-Unternehmen«
mit der Mission »Science For A Better Life« im Geschäftsjahr 2013 rund 3,2 Mrd. Euro
für Forschung und Entwicklung auf, was einer Forschungsquote von rund 8 Prozent
bezogen auf den Umsatz entspricht. Davon entfielen 64 Prozent auf den Bereich
Health Care, rund ein Viertel auf den Konzernbereich Crop Science (27 Prozent) und
der Rest auf den Bereich Material Science. Insgesamt sind aktuell 13.700 Mitarbeiter
weltweit in den Forschungs- und Entwicklungsbereichen der Bayer AG tätig.3
3
3
Beispiel Neuprodukte machen 3M erfolgreich
4
4
4Vergleichbare Relationen finden sich auch bei 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Corporation), einem 1902 in Two Harbors, Minnesota (USA), gegründeten,
hochdiversifizierten Unternehmen mit weltweit über 88.000 Mitarbeitern, mehr als
50.000 verschiedenen Produkten und jährlichen Forschungsaufwendungen von rund
1,72 Mrd. US-Dollar bei einem Umsatz im Jahr 2013 in Höhe von 30,9 Mrd. US-Dollar.
Durchschnittlich 40 Prozent des Jahresumsatzes werden bei 3M mit Produkten
erzielt, die jünger als fünf Jahre sind. So entwickelt 3M jedes Jahr durchschnittlich
1.000 neue Produkte – sicher einer der Gründe, warum das Unternehmen im Jahr
2011 auf Platz 3 der Forbes-Liste »The World’s 10 Most Innovative Companies« und
auf Platz 15 der Fortune-Liste der »Most Admired Companies« zu finden war (2013
auf Platz 23; vgl. www.3M.com.de).3
3
3
In einem engen Zusammenhang mit der fortschreitenden Globalisierung und der
verschärften Wettbewerbssituation steht die Tatsache, dass sowohl die Lebenszyklen der Produkte im Markt als auch die Innovationszyklen insbesondere in den
wachstumsträchtigen Branchen ständig kürzer werden. Die Produkte und Technologien ändern sich immer schneller und häufiger, was den amerikanischen Managementwissenschaftler Peter F. Drucker bereits Ende der sechziger Jahre zu der Aussage
veranlasste, dass wir in einem »Zeitalter der Diskontinuitäten« leben (vgl. Drucker, P. F. 1969). Dadurch wird nicht nur der generelle Zwang zur Innovation verstärkt, sondern auch der Zeitdruck erhöht, unter dem erfolgreiche Innovationen
heutzutage erdacht, im Unternehmen umgesetzt und schließlich im Markt realisiert
werden müssen.
Beispiel Produktlebenszyklen werden immer kürzer
4
4
4Zwischen den 1960er und den 1990er Jahren haben sich beispielsweise die
Produktlebenszyklen in der Pharmaindustrie von rund 24 auf acht Jahre verkürzt.
Im Bereich Nahrungsmittel fand eine Verringerung um 75 Prozent von 20 auf fünf
Jahre statt. Ähnlich sieht es auch bei Werkzeugen, Spielzeug und Kosmetika oder in
der Automobilindustrie aus. So verkürzte sich bei den Autobauern die Zeit zwischen
den Modellwechseln von neun (1990) auf sechs Jahre (2004). Ein konkretes Beispiel
ist der Golf von Volkswagen: Während der Golf I noch einen Produktionszyklus von 9
Jahren hatte, verkürzte er sich sukzessive auf 4 Jahre beim Golf VI (www.volkswagen-classic.de).3
3
3
Steigender Innovationsdruck
9
1.1
10
Innovation verstehen
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
Beispiel Innovationsdruck am Beispiel des »Walkman«
4
4
4Welche Formen der Innovationsdruck annehmen kann, zeigt eindrucksvoll das
schon »historisch« zu nennende Beispiel Sony: Als erster Anbieter des Walkman
(dessen Grundidee eigentlich von dem Aachener Andreas Pavel stammt, der 1977 ein
Patent für einen tragbaren Kassettenrecorder »Stereobelt« anmeldete), hat das
japanische Unternehmen seit dem Jahr der Einführung 1979 ungefähr 370 neue
Modelle oder Modellvarianten der tragbaren Kassettenrekorder auf den Markt gebracht und insgesamt ca. 140 Millionen Stück verkauft. Die Lebenszyklen der einzelnen Modelle betrugen in der Regel nicht mehr als sechs Monate (vgl. Benkenstein,
M. 1993 a S. 21, Hoffritz, J. 1996 S. 130). Auch nachfolgende Innovationen in der
Unterhaltungsindustrie bekommen den Innovationsdruck zu spüren, wie zum Beispiel die Playstation von Sony oder das Erfolgsprodukt Wii von Nintendo.3
3
3
Wissenswettbewerb
Zeitwettbewerb
Ähnlich wie mit den Produkten verhält es sich mit dem für die Innovationskraft so
wichtigen Wissen, wobei hier unter »Wissen« die Fähigkeit verstanden wird, die
relevanten Handlungs- und Sachzusammenhänge zu erkennen und auftretende
Probleme effizient und effektiv zu lösen. Dabei ist allgemein festzustellen, dass
die »Halbwertszeit des Wissens«, also der Zeitraum, in dem die einmal erlernten
Kenntnisse gültig und anwendbar sind, im Allgemeinen deutlich abnimmt (vgl.
Braun, J. 1996 b S. 73). Vor allem das EDV- und das technologische Wissen weisen
in den letzten Jahren eine immer rasanter verlaufende Entwicklung auf. Entsprechend kurz sind die Halbwertszeiten in diesen Bereichen. Während das in der Schule
erworbene Wissen erst nach etwa zwanzig Jahren zur Hälfte veraltet ist, verlieren
fünfzig Prozent der aktuellen Kenntnisse im Bereich der Datenverarbeitung bereits
nach zwei Jahren ihren Anwendungsbezug (vgl. Abbildung 1-3). Die ständige
Aktualisierung der organisationalen Wissensbasis, also des in einem Unternehmen verfügbaren »Know-hows«, stellt damit eine weitere Voraussetzung für eine
erfolgreiche Innovationstätigkeit dar.
Angesichts der geschilderten Sachverhalte wird deutlich, dass die Zeit zu einem
entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden ist, der sich ganz erheblich auf die
Relation der beiden ökonomischen Größen Aufwand und Ertrag auswirkt. So hat
beispielsweise die Entwicklungszeit einen wesentlichen Einfluss auf den Ertrag eines
Produktes über dessen gesamte Marktphase hinweg. Wie die Abbildung 1-4 zeigt, ist
die Ertragseinbuße bei einer Überschreitung der Entwicklungs- oder Produktionskosten deutlich geringer als bei einer Verlängerung der Entwicklungszeit. Demzufolge können Pionierunternehmen, die ein neues Produkt zuerst im Markt einführen
(First-to-Market) mit einer durchschnittlichen Kapitalrendite über vier Jahre von
22,8 Prozent rechnen, während Unternehmen, die erst spät einen Markteintritt
wagen (sogenannte »späte Folger« [Later-to-Market]) lediglich eine Rendite von
17 Prozent zu erwarten haben (vgl. Sommerlatte, T. 1991 S. 14). Bedenkt man, dass
der Ertrag eines Produktes auch die Höhe der für Folgeinvestitionen verfügbaren
Finanzmittel mitbestimmt, dann wird deutlich, dass kurze Innovationszeiten einen
wesentlichen Beitrag zum Fortbestand und zum Wachstum eines Unternehmens
leisten.
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
Abb. 1-3
Halbwertszeiten des Wissens
Wissen
100 %
Schulwissen
50 %
Hochschulwissen
Technologiewissen
Berufliches
Fachwissen
EDVFachwissen
5
10
15
20
vgl. Braun, J. 1996b S. 74
Abb. 1-4
Entwicklungszeit als Haupteinflussgröße des Ertrags
Die Überschreitung der Entwicklungszeit führt zur größten
Ertragseinbuße über die Lebenszeit neuer Produktgenerationen
Abweichung
Entwicklungszeit
Produktionskosten
+
Entwicklungskosten
+ 50 %
+ 10 %
+ 10 %
%
− 5 bis 10 %
−
Ertragseinbuße
− 15 bis 20 %
− 25 bis 30 %
vgl. Sommerlatte, T. 1991 S. 13
Jahr
1.1
11
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