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| 30. Oktober 2014
Special
Marketing
Urs Schaeppi
GfM-Marketingpreis 2014 für Swisscom
Seite 7
Manfred Bruhn
Der Marketingprofessor der
Universität Basel über Trends
und Visionen. Seite 13
Philipp Wyss
Vom KV- und Metzgerlehrling
zum stellvertretenden
Coop-Konzernchef. Seite 29
Bank to go.
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© UBS 2014. Alle Rechte vorbehalten.
SPECIAL MARKETING
Wo bleibt das Kind
in den Marketeers!
D
IMPRESSUM
Der Special «Marketing»
im Magazin-Format ist
eine redaktionelle Beilage
der «Handelszeitung».
Gesamtverantwortung
Norman C. Bandi
Redaktionelle Mitarbeit
Alice Baumann, Sven Gábor
Jánszky, Klaus-Dieter Koch,
Michael Lütscher, Gérard Moinat,
Pirmin Schilliger, Alfredo Trasatti,
Benita Vogel, Susanne Wagner,
Denise Weisflog
Chefredaktor Stefan Barmettler
Stv. Chefredaktor Pascal Ihle
Ressortleitung Markus Köchli
Layout Roger Cavalli
Fotografin Suzanne Schwiertz
Titelbild Dominik Baur/EQ Images
Bildbearbeitung Steven Leach
Korrektorat Urs Bochsler,
Beat Koch, Florian Vogler
Adresse Redaktion
«Handelszeitung»
Förrlibuckstrasse 70
8021 Zürich
Telefon: 043 444 59 00
Fax: 043 444 59 30
Mail: redaktion@handelszeitung.ch
Website: www.handelszeitung.ch
TITELBILD: DOMINIK BAUR/EQ IMAGES
Verlag Thomas Garms (Leitung),
Maike Juchler (Stv. Leitung),
Musti Asaf (Sales Director)
Anzeigenverkauf Renato Oliva
(Leitung), Adi Frei, Verena
Tschopp, Karin Urech, Eveline
Fenner (Kunst), Servais Y.F.
Micolot (Westschweiz), Brigitte
Lopez-y-Martin (Westschweiz)
Marketing Patrizia Serra (Leitung),
Nicola Eberhard (Product
Manager), Sabine Carrieu
Adresse Verlag/Verkauf
«Handelszeitung»
Förrlibuckstrasse 70
8021 Zürich
Telefon: 043 444 59 00
Fax: 043 444 59 32
Mail: verlag@handelszeitung.ch
Mail: inserate@handelszeitung.ch
Druck
Ringier Print Adligenswil AG
Herausgeberin
Axel Springer Schweiz AG
Bekanntgabe von namhaften
Beteiligungen im Sinne von
Art. 322 StGB: Amiado Group AG
ie Schweizer Werbetreibenden
nehmen sich etwas zu ernst. Die
auftraggebenden Unternehmen
und Organisationen rücken die
Kunden in den Mittelpunkt – um
jeden Preis und auf allen Kanälen. So haben sie
es sich auferlegt. Die auftragnehmenden Werbeund Kommunikationsagenturen rücken die Idee
wieder in den Vordergrund – nach der Konzentration auf die Technologie. So haben sie es sich
auferlegt. «Co-Creation» lautet das krampfhafte
Modewort der Stunde.
Provokation gehört leider nicht zum Repertoire
der Werbetreibenden. Die Auftraggeber wollen
es allen recht machen und trauen sich nicht,
über die Stränge zu schlagen. Die Auftragnehmer
wollen es ihren Klienten auch recht machen und
trauen sich ebenso wenig, sich zu weit aus dem
Fenster zu lehnen. Die Agenturen begleiten die
Firmen interdisziplinär in allen Bereichen der
Marketingkommunikation und erfüllen deren
Forderung nach Gesamtlösungen. Leider mit
vielen langweiligen Konventionen.
Kreativität ist auf beiden Seiten zwar ein Hauptanliegen. Aber oft wird sie im Keim erstickt.
Vor kurzem unfreiwillig geschehen bei einem
TV-Spot der Migros, in dem ein italienischer
Pasta-Hersteller seine Nudeln bewirbt, die hierzulande beim orangen Riesen zu haben sind. «In
Aktion bei Migros», heisst es am Schluss. Dummerweise wird der Name der Detailhändlerin
mit S ausgesprochen. Was phonetisch korrekt ist,
Norman C. Bandi
(vor etwas mehr als 30 Jahren in Cancún)
Stv. Ressortleiter «Handelszeitung»
darf trotzdem nicht sein. Anstatt den Lapsus mit
einem Augenzwinkern zu kommentieren, wird
die Peinlichkeit betont und die Schuld dem Produzenten gegeben. Der TV-Spot wurde schnell
gekippt. Schade, dass bei uns die Konkurrenz
schläft oder zu anständig ist. In den USA hätten
Coke und Pepsi ein Feuerwerk gezündet.
Wo bleibt also das Kind in den Marketeers? Zum
30. Jubiläum des GfM-Marketingpreises wünscht
die «Handelszeitung» den Werbetreibenden Mut
zu Kreativität und Provokation – unbeschwert
wie ein Kind und ohne moralischen Zeigefinger.
INHALT
Transformation Ulrich
H. Moser, Präsident der
GfM, über das Leitthema
für das nächste Jahr. 4
Auszeichnung Swisscom
gewinnt Jahrespreis der
Stiftung für Marketing in
Unternehmensführung. 7
Perspektiven Manfred
Bruhn, Jurypräsident und
Marketingprofessor, über
gute Werbung. 13
Regelbruch So denken
laut Sven Gábor Jánszky
Menschen, deren Ideen
die Welt verändern. 17
FOTO-PORTFOLIO
Kundenmagazin So
gelingt der Wechsel vom
Story Telling zum Story
Selling auch analog. 21
Innovationen Die HSG
in St. Gallen kennt 55
Geschäftsmodelle – bei
Holcim mixt man sie. 25
Detailhandel Mal ist
der eine schneller, mal der
andere. Ein Treffen bei
Coop in Basel. 29
Brückenschlag Die
Firma Vendbridge
vermittelt zwischen
Klienten und Kunden. 36
Viviana Buchmann, Mobility
Die ganzseitigen Bilder
zeigen den aktuellen sowie
acht ehemalige Gewinner
des GfM-Marketingpreises.
Die Geschäftsführer oder
Marketingleiter erklären,
welchen Stellenwert der
Award für ihre Firma hat.
Fotos: Suzanne Schwiertz
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
3
SPECIAL MARKETING
«Wir möchten keine
Ängste schüren»
Ulrich H. Moser Der Präsident der Gesellschaft für Marketing (GfM) über
die turbulenten Zeiten, die Unternehmenstransformationen erfordern.
bringt. Wir möchten keine Ängste schüren,
sondern bewusst die Chancen für die Marketingverantwortlichen aufzeigen. Die Welt
der Kommunikation vom «eins zu eins» zum
«eins zu n» zum «n zu n» wird immer anspruchsvoller. Doch: Wo bleibt beim Faktor
n der Einfluss der eins, also des Anbieters
von Produkten und Dienstleistungen?
INTERVIEW: NORMAN C. BANDI
Das Jahr 2014 stand bei der GfM unter dem
Motto «Successful Marketing in Turbulent
Times». Welches sind Ihre Hauptlehren aus
dem selbst verordneten Leitmotiv?
Ulrich H. Moser: Erfolgreiche Unternehmen
haben erkannt, dass turbulente Zeiten nicht
die Ausnahme sind, sondern immer mehr
zum Regelfall werden. Im Marketing müssen
wir konstruktiv mit diesen Veränderungen
umgehen, ja sie wo immer möglich gar gestalten. Wer im Status quo verharrt, wird von
den flexibleren Mitbewerbern verdrängt.
Wie erfolgreich war die bewusst forcierte
marktorientierte Unternehmensführung
Ihrer über 700 Mitgliedsfirmen dieses Jahr?
Wir beobachten bei unseren Mitgliedern
ganz klar eine qualitative Verbesserung im
Bereich der marktorientierten Unternehmensführung. Es ist uns bewusst, dass die
GfM eher Firmen und Personen anspricht,
die bereits eine hohe Affinität zum Kunden
und dessen Bedürfnissen, zum Markt und
damit zum Marketing haben. Gerade auch
um eine erweiterte Zielgruppe vermehrt für
das Thema Marketing zu sensibilisieren,
sind wir die Kooperation mit der «Handelszeitung» und diesem Special eingegangen.
Trotzdem, die turbulenten Zeiten sind noch
lange nicht vorbei. Was müssen die Marketeers tun, damit ihre globalen Konzerne oder
nationalen KMU bestehen können?
Schweizer Unternehmen sind meistens
weder die grössten noch die günstigsten
Anbieter. Die Marketingverantwortlichen
sind deshalb gefordert, ihre Firmen und
deren Produkte und Dienstleistungen klar
zu positionieren. Das heisst, wir müssen als
die Besten, die Innovativsten und die Verlässlichsten auftreten. Die regelmässigen
Swissness-Studien beweisen klar, dass dies
der Schweizer Wirtschaft als Ganzes auch
sehr gut gelingt. Die geltenden politischen
Rahmenbedingungen sind – noch – gut. Ihnen müssen wir grosse Sorge tragen. Wir
laufen zurzeit Gefahr, sie im Berufsalltag
laufend zu verschlechtern und damit die
langfristige Erfolgsposition des Standortes
Schweiz zu gefährden.
4
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
DER MARKTORIENTIERTE
Name: Ulrich H. Moser
Funktion: Präsident, Gesellschaft
für Marketing (GfM) seit 2007;
Profiverwaltungsrat, zum Beispiel
Alfred Müller, Hug oder Rivella
Alter: 58
Wohnort: Zug
Ausbildung: Ökonom FH,
AMP Harvard Business School
Der Verband Die 1941 gegründete
Gesellschaft für Marketing (GfM) ist
die Plattform für marktorientierte
Unternehmensführung. Sie hat in
den vergangenen 73 Jahren deren
Entwicklung in der Schweiz massgeblich beeinflusst. Der GfM gehören derzeit über 700 Firmen aller
Branchen sowie öffentlich-rechtliche, marktwirtschaftlich ausgerichtete Institutionen als Mitglieder
an. Der Verband unterstützt mit
seinen vier Tätigkeitsfeldern Forschung, Aus- und Weiterbildung,
Veranstaltungen sowie Publikationen das Marketing nachhaltig.
Das Jahr 2015 steht bei der GfM unter dem
Motto «Marketing-Transformation». Was
verstehen Sie darunter? Muss die marktorientierte Unternehmensführung schon
wieder neu erfunden werden?
Nein, nicht neu erfunden, aber kontinuierlich weiterentwickelt werden muss sie. Vor
allem die Entwicklungen im digitalen Bereich haben eine Transformation eingeleitet,
die fundamentale Veränderungen mit sich
Welche Chancen gilt es dabei zu nutzen?
Wie schon von Charles Darwin in seiner
Evolutionstheorie postuliert, gewinnt langfristig nicht der Grösste oder der Stärkste,
sondern der Anpassungsfähigste und Agilste. Wer auf die grossen Trends oder Veränderungen wie Customer Centricity, Digital
Marketing oder Mobile mit innovativen Produkt- und Geschäftsmodellen am besten
agiert beziehungsweise reagiert, wird zu
den Gewinnern gehören.
Wo lauern die Gefahren?
Bei der GfM-Studienreise ins Silicon Valley
im Februar 2013 war ich vom Mindset des
«trial and error», der dort herrscht, sehr beeindruckt. Hierzulande wünsche ich mir
manchmal etwas mehr Mut zum Neuen. Die
Schweiz gilt zu Recht als führender technischer Innovationsstandort. Es wäre schön,
wenn wir die technischen Neuerungen
durch innovative Marketingansätze zu erfolgreichen Produkten und Dienstleistungen weiterentwickeln könnten. Das World
Wide Web, ohne das wir unser tägliches Leben ja fast nicht mehr bewältigen können,
wurde beispielsweise bei uns erfunden. Die
weitere Wertschöpfung haben wir dann leider anderen überlassen.
Und wie hilft die GfM ihren Mitgliedfsirmen?
Wir versuchen als «honest broker» oder als
Relais-Station zwischen Wissenschaft und
Forschung auf der einen Seite und Praxis auf
der anderen Seite zu vermitteln. Dabei hilft
uns unsere über Jahrzehnte erarbeitete
Glaubwürdigkeit als neutrale, kompetente
Plattform im Marketing in der Schweiz. Wir
versuchen die vielen Signale und Impulse,
die wir im Marketing beobachten, zu strukturieren, zu priorisieren und danach unseren Mitgliedern sowie der interessierten
Öffentlichkeit zugänglich zu machen.
SPECIAL MARKETING
Marketingpreis 2010
«
Marketing heisst immer auch, sich
entlang der Kundenerwartung zu
verbessern und am Ball zu bleiben.
Unsere Trophäe ging übrigens kurz
nach der Übergabe in die Brüche –
wir haben sie aber wieder repariert.
»
SUZANNE SCHWIERTZ
Klaus Volken
Marketingleiter, Mobiliar, Bern
ZVG
SPECIAL MARKETING
Swisscom: Seit zehn Jahren tritt der Telekommunikationskonzern als Sponsor der Schweizer Ski-Nationalmannschaft auf.
Kunden
im Netz
GfM-Marketingpreis 2014 Geschichten und Emotionen
werden für die Interaktion immer wichtiger. Dafür wird die
Swisscom von der Gesellschaft für Marketing nun geehrt.
SUSANNE WAGNER
E
in junger Mann sitzt auf dem
Sofa, schaut fern und surft
gleichzeitig auf dem Tablet im
Internet. Ein solches Bild hätte
man sich im Jahr 1852 nicht im
Traum vorstellen können. Da war gerade
der erste Telegrafendienst der Schweiz eröffnet worden. In welcher Geschwindigkeit
und auf wie vielen Kanälen parallel die
Menschen eines Tages kommunizieren
würden, ahnte man noch nicht.
Die Swisscom hat diese in den letzten
Jahren rasante technische und gesellschaftliche Entwicklung eng begleitet. Besonders
erfolgreich war dabei das Marketing: Eben
ist die Swisscom mit dem 30. GfM-Marke-
tingpreis der Gesellschaft für Marketing
(GfM) ausgezeichnet worden.
Das Bild des Mannes auf dem Sofa ist
nicht nur ein Sinnbild der Kommunikationskultur unserer Zeit, sondern auch das Beispiel einer konkreten Zielgruppe. Immer
häufiger nutzt die Swisscom neue Möglichkeiten wie Online-Kanäle, um die Botschaften genau in dem Moment an den Kunden
zu bringen, in dem es ihn interessiert. «Wenn
ich Lebensmittel einkaufe, bringt es mir wenig, eine Information über die Swisscom TV
2.0 zu erhalten», sagt Marketingleiter Jürg
Pauli. Er interessiere sich eher dafür, wenn
er abends auf dem Sofa vor dem Fernseher
sitze und parallel dazu im Internet surfe.
Die Nähe zum Kunden und dessen Bedürfnisse spielen in der Unternehmens-
und Marketingphilosophie eine entscheidende Rolle. Technologie soll nicht Selbstzweck sein. «Wir versuchen nicht zu sagen,
was ein Produkt kann. Sondern zu zeigen,
welche Probleme des Kunden wir mit unseren Angeboten lösen können», so Pauli weiter. Die aktuelle Werbekampagne zu TV 2.0
erkläre, wie die Swisscom das Problem bewältige, wenn man nicht zu Sendebeginn zu
Hause sein könne.
Goodwill für die Marke transportieren
Vor zwei Jahren legte die Swisscom die
Bereiche Marketing und Kommunikation
zusammen. Um die Kunden mit der relevanten Botschaft zum richtigen Zeitpunkt
zu treffen, arbeitet der Konzern auf der einen Seite mit klassischen Werbekanälen `
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
7
SPECIAL MARKETING
Marketingpreis 2014
«
Wir freuen uns ausserordentlich
über diese Anerkennung, weil
sie von Marketingprofis kommt. Sie
bestätigt unseren Kurs, Swisscom
konsequent auf unsere Kunden und
deren Bedürfnisse auszurichten.
»
SUZANNE SCHWIERTZ
Jürg Pauli
Marketingleiter, Swisscom, Bern
SPECIAL MARKETING
` wie Plakaten, Inseraten und TV-Spots
oder klassischen Werbeinstrumenten wie
Dialogmarketing und Sponsoring.
Seit zehn Jahren tritt die Swisscom als
Sponsor der Schweizer Ski-Nationalmannschaft auf. Seit fünf Jahren unterstützt sie
das grüne Flugzeugprojekt Solar Impulse.
Als Sponsor möchte die Swisscom für die
Kunden positive Erlebnisse schaffen und
den Goodwill für die Marke transportieren.
Auf der anderen Seite setzt der Telekommunikationsanbieter seit ein paar Jahren vermehrt auf den Einsatz der neuen
(sozialen) Medien oder andere interaktive
Formen der Kundenkommunikation.
Auch wenn das Werbebudget in
den letzten zehn Jahren kleiner
geworden ist, gehört die Swisscom
zu den grössten Auftraggebern.
Selbst wenn das Marketingbudget in den
letzten zehn Jahren kleiner geworden ist,
gehört die Swisscom zu den grössten Werbeauftraggebern der Schweiz. Genaue Zahlen
dazu gibt das Unternehmen nicht bekannt.
80 Prozent des Budgets werden in teurere
klassische Werbe- und Marketingformen
investiert, 20 Prozent in die neuen Kanäle
wie Social Media oder virales Marketing.
Der Anteil an neuen Kanälen wird zwar in
den nächsten Jahren wachsen. Die klassischen Werbeinstrumente werden gemäss
Pauli jedoch auch in Zukunft eine wichtige
Rolle spielen, damit die Marke im Sinne
einer Public Awareness präsent bleibt.
Die Möglichkeiten des Internets nutzt die
Swisscom in Form der Support-CommunityPlattform. Dort erhält der Konzern ganz nah
SWISSCOM
Vom Telegrafendienst zum Glasfasernetz
Ursprung Die Swisscom legte vom
Staatsmonopolisten PTT zum konkurrenzstarken Telekommunikationsanbieter im freien Markt einen eindrücklichen
Weg zurück. Die Geschichte des Unternehmens als Teil der Post-, Telefon- und
Telegrafenbetriebe (PTT) begann 1852
mit der Eröffnung des ersten Telegrafendienstes zwischen St. Gallen und Zürich –
es ist gleichzeitig die Geburtsstunde der
Telekommunikation in der Schweiz.
Historie Weitere Meilensteine sind die
erste halbautomatische Telefonzentrale
in Zürich-Hottingen 1917 und der
erste Fernmeldesatellit, der 1962 ins
All geschossen wird. Oder das erste
Natel-A-Netz, das die PTT 1978 in
Betrieb nehmen. 1985 wird die erste
Glasfaserfernleitung zwischen Bern und
Neuenburg verlegt. Während der digitalen Revolution in den 1990er-Jahren
mischt die Telecom PTT, wie das Unternehmen inzwischen heisst, vorne mit
und wird Marktleader mit dem Internetportal Blue Window, wie Bluewin zuerst
hiess. Zwischenzeitlich waren die PTT
bei den Kunden viel Feedback aus dem
Markt. Die Nutzer tauschen sich intensiv
über einzelne Produkte aus und erhalten bei
unbeantworteten Fragen, wo nötig, Antworten des Moderators. Sie gehen etwa der
Frage nach, wie man die Aufnahmen von
Swisscom-TV alphabetisch ordnet.
Die zweite wichtige Online-Plattform
sind die Swisscom Labs. Hier können Kun-
auch für die staatlichen Radio- und
Fernsehsendungen der Schweiz und
nach der Gründung der SRG SSR 1931
bis Ende der 1980er-Jahre für den Unterhalt der SRG-SSR-Studios zuständig.
Moderne Am 1. Oktober 1997 wird Telecom PTT zur Swisscom, ein Jahr darauf
erfolgt der Börsengang. 2007 steigt das
Unternehmen ins Fernsehgeschäft ein
und ist 2012 Marktführer in diesem
Bereich. Die Swisscom ist massgeblich
daran beteiligt, dass ab 2009 das Glasfasernetz hierzulande vorangetrieben wird.
Gegenwart Heute beschäftigt die Swisscom als führender Telekommunikationskonzern der Schweiz rund 17 500 Mitarbeitende und erzielte im ersten Halbjahr
2014 einen Umsatz von 5,7 Milliarden
Franken. Die Swisscom bietet Geschäftsund Privatkunden die ganze Palette von
Mobilfunk und Festnetz über Internet bis
zu Digital-TV an. Zurzeit sind es 6,4 Millionen Mobilfunk-, über 1 Million Fernsehkunden, 2,8 Millionen Festnetz- und
über 1,8 Millionen Breitbandanschlüsse.
den neue Produkte bereits vor dem Verkaufsstart testen und sich dazu äussern. Dabei ist
es dem Unternehmen wichtig, nicht nur auf
die Anwendung und den Nutzen der Produkte zu fokussieren, sondern auch all die anderen Fragen zu berücksichtigen, die beim
Kunden auftauchen können: Wie komme ich
überhaupt zum Produkt? Was mache ich,
wenn ich ein Problem habe damit? Oder `
Wie sieht das Bild der Schweiz der Zukunft aus?
Premiere Die Swisscom stiftet das Preisgeld des GfM-Marketingpreises 2014 von 20 000 Franken
zur Erforschung und Entwicklung unserer Heimat. Alle Einwohner sind zur Teilnahme eingeladen.
NORMAN C. BANDI
G
rüne Wiesen, imponierende Berge,
lebendige Städte, gelebte Traditionen. Wer heute «Schweiz» googelt –
ungefähr 42 500 000 Ergebnisse in 0,45 Sekunden –, dem präsentiert sich die Schweiz
als Land mit messerscharfem Profil, das viele Klischees abbildet. Gerade die Werbung
bedient sich dieser Klischees oft und gerne,
um «Schweiz» zu sagen.
Doch unsere Heimat wird immer vielschichtiger und vielseitiger. Das Land verändert sich laufend dynamisch und organisch.
Aber es wird von innen auch gebremst. Stichworte wie Masseneinwanderungs-Initiative
oder Ecopop stehen negativ dafür. Wie sieht
das Bild der Schweiz der Zukunft aus? Also:
Was sind die Meinungen und Hoffnungen
der Einwohner dazu? Welches Zukunftsbild
der Schweiz hat die Kraft, die Menschen zu
motivieren und ihnen Freude und Energie zu
vermitteln? Alles Fragen, denen die Swisscom ab sofort nachgehen möchte.
Bereits mehr als 1000 Teilnehmer
Der Telekommunikationskonzern stiftet
zu diesem Zweck das Preisgeld des GfMMarketingpreises 2014 von 20 000 Franken
zur Erforschung und Entwicklung des zukünftigen Bildes der Schweiz. In Zusammenarbeit mit der Werbeagentur Rod Kom-
munikation wurden Menschen aus der ganzen Schweiz dazu eingeladen, mitzuteilen,
wie ihre Schweiz der Zukunft aussieht.
Bereits mehr als 1000 Personen haben
mitgemacht – darunter viele SwisscomMitarbeiter. Auf einer neuen Website dazu
werden ihre Meinungen in Wort und Bild
dargestellt. Die Statements der Teilnehmer
werden in einer Tagcloud aggregiert, die die
meistgenannten Begriffe in Echtzeit abbildet. Das Projekt wächst mit jedem Input.
Die Umfrageergebnisse bilden den Startschuss und so die Basis für konzeptionelle
Arbeiten am Bild der Schweiz der Zukunft.
www.meine-schweiz-der-zukunft.ch
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
9
Der neue Cremig-Würzige von KALTBACH.
Jetzt
probieren!
Höhlengereift. In Ruhe.
SPECIAL MARKETING
` wie komme ich wieder weg vom Produkt? Antworten auf diese Fragen will die
Swisscom kommunizieren, und zwar möglichst mit einfachen Worten. Eine Tugend,
die in dieser Branche sehr gefragt ist, wie der
Vergleich mit den Mitbewerbern zeigt.
«In unserem Metier besteht die Gefahr,
mit Schlagworten um sich zu werfen, die
kein Mensch versteht», sagt Pauli. Diesem
Problem will man begegnen, indem man
künftig noch einfacher kommuniziert und
die Sprache der Kunden nutzt. «Einfach,
vertrauenswürdig, inspirierend», lauten
denn auch die drei wichtigsten Markenwerte
der Swisscom. Diese Grundpfeiler sollen die
Die Swissness soll laut
Konzernchef Urs Schaeppi nicht
mit plakativem Schweizerkreuz
im Logo betont werden.
starke Marke noch mehr stützen und vorantreiben. Im Best-Swiss-Brands-Ranking des
internationalen Beratungsunternehmens
Interbrand und der «Bilanz» belegt die
Swisscom dieses Jahr erneut den 6. Platz. Der
Konzern gelte als urschweizerisch und
vertrauenswürdig, gleichzeitig aber – selten
für einen Ex-Monopolisten – als innovativ,
begründete die Jury vergangenes Jahr das
gute Abschneiden.
Die Swissness soll laut Konzernchef Urs
Schaeppi nicht mit plakativen Schweizerkreuzen im Logo betont werden (siehe Interview unten), wie es bei anderen helvetischen
Traditionsunternehmen gang und gäbe ist.
Die Swisscom zeigt ihre Verbundenheit mit
der Heimat viel lieber als Sponsor der urschweizerischen Sportart Ski alpin. Zudem
wird grosser Wert darauf gelegt, das ins Unternehmen gesetzte Vertrauen hochzuhalten
und nicht zu missbrauchen. Etwa bei der
sensiblen und zurückhaltenden Handhabung der Kundendaten. Pauli sieht hier eine
grosse Verantwortung gegenüber den Kunden, die man wahrnehmen will.
Tagcloud: Die meistgenannten Statements
auf www.meine-schweiz-der-zukunft.ch.
Aktionen zwischen Top und Flop
Auch emotionale Aspekte wie Überraschung, Spass, Freude, Humor, Erlebnisse
sind entscheidende Marketingfaktoren, insbesondere bei einem Technologieriesen. «Je
technischer ein Unternehmen unterwegs
ist, desto eher muss es bei den Kunden die
Emotionen ansprechen, um dem technischen Aspekt etwas entgegenzusetzen», sagt
Pauli. Die Kunden filtern immer mehr und
nutzen die Medien selektiver. Deshalb wird
es immer wichtiger, gemeinsam mit dem
Produkt eine Geschichte zu erzählen, um
die Kunden zu erreichen. Oder vielmehr die
Kunden dazu zu bringen, diese Geschichte
selbst zu finden, etwa beim viralen Marketing, bei dem die Kunden so neugierig
gemacht werden, dass sie einen bestimmten
YouTube-Film von selbst anklicken.
Mit der viralen Marketingkampagne für
das Galaxy S4 von Samsung war die Swisscom vor zwei Jahren überraschend erfolgreich. Der knapp zweiminütige Film zum
«Stare-Down» über einen Handy-Wettbewerb im Zürcher Hauptbahnhof war so witzig, überraschend und gelungen, dass er
mehr als 4,5 Millionen Mal angeklickt wurde. Dafür gab es diverse Auszeichnungen.
Eine nächste Kampagne mit ähnlichem
Konzept funktionierte weniger gut – für
Marketingleiter Jürg Pauli ein Anzeichen
dafür, dass es heute beim Marketing keine
Patentlösungen mehr gibt. «Ob eine virale
Kampagne ein Renner wird oder nicht, ist
sehr schwer vorauszusagen. Hier sind wir
gefordert. Wir dürfen nicht aufhören, immer
wieder Neues auszuprobieren.»
«Wir lösen Versprechen auch ein»
Gratulation zum GfM-Marketingpreis
2014. Was ist aus Ihrer Sicht der Grund
für diesen Erfolg?
Urs Schaeppi: Vielen Dank, wir freuen
uns sehr über diese Anerkennung der
Marketingprofis. Sie bestätigt unseren
Kurs, die Swisscom konsequent auf unsere Kunden auszurichten. Das beginnt
bei der Produktentwicklung und setzt
sich fort beim Service an der Hotline und
in den Shops. Auch die Marketingkommunikation wird immer mehr zum Dialog und involviert unsere Kunden. All
dies ist nur möglich dank unseren engagierten Mitarbeitenden.
Welches ist die wichtigste Marketingphilosophie Ihres Konzerns?
Kunden zuhören und auf ihre Bedürfnisse eingehen. Das klingt einfach,
fordert uns aber tagtäglich aufs Neue
heraus. Unsere Mitarbeitenden sind
neugierig, neue Chancen zu entdecken.
Gleichzeitig halten wir an Bewährtem
fest. Diese Mischung macht es aus.
Die Swisscom gilt als vertrauenswürdiges
Unternehmen. Welche Faktoren – auch
Urs Schaeppi
Konzernchef,
Swisscom, Bern
im Marketing – sind verantwortlich für
dieses gute Image?
Als Erstes sicher die Qualität der Produkte und der Service, den wir bieten.
Zudem sind wir ein verlässlicher Partner,
nicht nur für unsere Kunden, sondern
zum Beispiel auch im Bereich der Ausund Weiterbildung. Im Marketing heisst
das, dass wir Versprechen auch einlösen.
Wir müssen einfach kommunizieren,
wollen aber dabei die Menschen inspirieren mit den spannenden Möglichkeiten der vernetzten Welt. Eine zentrale
Rolle spielen die Mitarbeitenden, sie
erarbeiten sich das Vertrauen unserer
Kunden jeden Tag.
Das Firmenlogo wandelte sich im Laufe
der Zeit – PTT hatte ein Schweizerkreuz,
die Swisscom zuerst rote Rechtecke und
nun den Rorschachtest. Ist es denkbar,
das Schweizerkreuz wieder einzubauen?
Die Swisscom steht für die Schweiz, das
zeigt schon der Name. Sie könnten mit
etwas Phantasie in unserem dynamischen Bildelement auch ein Schweizerkreuz sehen – zumindest ein halbes. Das
Schweizerische noch plakativer zu spielen, ist kaum sinnvoll. Wir wollen Swissness transportieren, jedoch nicht zu stark
mit den bekannten Klischees spielen.
Welche Rolle spielt das Marketing im
Rahmen Ihrer langfristigen Unternehmensstrategie «Swisscom 2020»?
Das Marketing spielt weiterhin eine
zentrale Rolle bei der Umsetzung der
Strategie. Die Strategiepfeiler «Beste
Infrastruktur bauen – Beste Erlebnisse
gestalten – Beste Wachstumschancen
realisieren» bilden die Basis. Darauf
baut das Marketing als Triebfeder des
Unternehmenserfolgs auf.
INTERVIEW: SUSANNE WAGNER
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
11
«Latte macchiato
bitte – frisch gemahlen,
nicht gekapselt.»
SWISS
MADE
Die Kaffeekultur für Leute mit Stil feiert Jubiläum: Seit 20 Jahren verwöhnen die IMPRESSA-Kaffeespezialitäten-Vollautomaten
anspruchsvolle Ge nie sser wie Roger Federer. JURA hat immer wieder neue Meilensteine bei Kaffeequalität, intuitiver Bedienung und
Design gesetzt. Der edelste Beweis dafür ist die limitierte J500 Celebration Edition mit einer in Handarbeit veredelten Frontpartie in
silberner Carbon-Optik und einer Tassenplattform aus hochwertigem Glas. In ihr vereinen sich die geballte Kompetenz aus 20 Jahren
Entwicklung, die Erfahrung aus über 3,5 Millionen verkauften Vollautomaten und die Leidenschaft für perfekte Kaffeespezialitäten.
Schöner kann man ein Jubiläum kaum feiern. JURA – If you love coffee.
www.jura.com
SPECIAL MARKETING
«Wir vergeben
pro Jahr nur
einen Award»
Manfred Bruhn Der Jurypräsident des GfM-Marketingpreises
und Professor für Marketing und Unternehmensführung über
alte Zeiten, neue Trends – und seinen baldigen Unruhestand.
INTERVIEW: ALICE BAUMANN
Dieses Jahr verleiht die Gesellschaft für Marketing den 1984 lancierten GfM-Marketingpreis zum 30. Mal. Gewinner ist jeweils
ein Konzern oder ein KMU mit Sitz in der
Schweiz. Was kann diese Auszeichnung bei
den Preisträgern bewirken?
Manfred Bruhn: Die Wirkungen gehen in
zwei Richtungen: Erstens hat der Preis einen
wichtigen internen Effekt als Bestätigung
und Anerkennung der in den letzten Jahren
oder Jahrzehnten geleisteten Arbeit der Mitarbeitenden. Zweitens hat er eine externe
Wirkung. Kunden und andere Zielgruppen
nehmen wahr, dass die Leistung des Preisträgers ausserordentlich gut war.
Solche Awards gibt es wie Sand am Meer.
Was ist das Alleinstellungsmerkmal des
GfM-Marketingpreises?
Speziell ist, dass wir pro Jahr nicht mehrere
Preise vergeben, sondern nur einen Award
für eine herausragende Marketingleistung.
Wichtig sind auch unsere Kriterien für
die Preisvergabe. Verlangt werden eine zentrale Rolle des Marketings in der Unternehmensführung, zudem Innovation als wichtiger Erfolgstreiber, Nachhaltigkeit in den
Erfolgsgrössen und natürlich Schweizer
Wurzeln.
Die GfM zeichnet also Vorbilder aus. 2014
gewinnt die Swisscom den GfM-Marketingpreis. In den beiden Vorjahren waren es die
auf Nachhaltigkeit spezialisierten innova-
tiven Mittelstandsbetriebe Mobility sowie
Freitag. Diese machen kaum Werbung. Jetzt
triumphiert der Gigant mit dem grössten
Budget? Wie ermutigend ist dies für KMU?
Für die Preisvergabe war überhaupt nicht
die Grösse entscheidend. Wir wollten in
diesem Jahr nicht nur unsere klassischen
Kriterien zugrunde legen. Aus Anlass des
30. Marketingpreises haben wir eine Firma
ausgezeichnet, die in der marktorientierten
«Beweis für die Nachhaltigkeit
des GfM-Marketingpreises sind
die anderen 29 Höhenflüge
der bisherigen Preisträger.»
Unternehmensführung eine gewisse historische Bedeutung hat. Die Swisscom gestaltet seit Jahrzehnten aktiv den Markt und den
Wettbewerb. Dabei hat das Marketing einen
herausragenden Stellenwert.
Was macht die Marke Swisscom im weltweiten Vergleich aus?
Die Marke Swisscom steht für ein Unternehmen, das es geschafft hat, sich vom Staatsmonopolisten PTT – Post-, Telefon- und
Telegrafenbetriebe – hin zu einem konkurrenzstarken Mitbewerber im Schweizer
Telekommunikationsmarkt zu entwickeln.
Swisscom gestaltet den Markt permanent
aktiv. Das ist eine herausragende Leistung.
DER JURYPRÄSIDENT
Name: Manfred Bruhn
Funktion: Präsident, Stiftung für
Marketing in der Unternehmensführung, seit 2008; Professor für
Marketing und Unternehmensführung, Universität Basel, seit 1995;
Gründer und Gesellschafter, Prof.
Bruhn & Partner AG, seit 2009
Alter: 65
Wohnort: Basel
Ausbildung: Studium der Betriebswirtschaft, Promotion, Habilitation
Die Stiftung Einmal jährlich würdigt die Gesellschaft für Marketing
(GfM) mit dem «Jahrespreis der
Stiftung für Marketing in der Unternehmensführung» Firmen in der
Schweiz, die sich durch herausragende Marketingleistungen ausgezeichnet haben. Seit 1984 wurden
30 Gewinner gekürt (siehe Seite
14). Sie erhalten jeweils ein Preisgeld von 20 000 Franken, das sie
für einen guten Zweck verwenden.
Der Stiftungsrat beziehungsweise
die Jury besteht aus 14 Mitgliedern.
2008 gewann Logitech. Seither befindet sich
die PC-Maus im Sturzflug. Hat Ihr Jurygremium den schweizerisch-amerikanischen Hersteller von Computerzubehör
damals falsch eingeschätzt?
Wenn die Märkte technologisch getrieben
sind, gibt es immer Höhen und Tiefen. Warten wir einfach mal die weitere Entwicklung
ab. Ein Beweis für die Nachhaltigkeit des
GfM-Marketingpreises sind die anderen 29
Höhenflüge der bisherigen Preisträger.
Attestieren Sie mit Ihrem kritischen Juryblick
den Schweizer Unternehmen die Fähigkeit,
den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen?
Sicher haben die Schweizer Unternehmen
die Fähigkeit, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Aber wenn die Firmen
grösser werden, ihr Leistungsprogramm
heterogener und ihre Märkte internationaler, dann wird es zunehmend schwieriger.
Dort besteht noch Handlungsbedarf.
Ein Credo der Gesellschaft für Marketing
ist es, sogenannte Marketing Excellence zu
`
leben. Was verstehen Sie darunter?
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
13
SPECIAL MARKETING
` Der GfM geht es um die Stellung des
Marketings in der Unternehmensführung.
Wird diese konsequent umgesetzt, heisst
das zum einen Innovationsfähigkeit sowie
Kreativität und zum anderen Professionalität in der Umsetzung – dies nach innen und
nach aussen.
2002 habe ich zu einem Ihrer Lehrbücher
über integrierte Kommunikation eine
Master-Arbeit geschrieben. Wie hat sich
dieses Thema seither verändert?
Es hat sich rasant viel verändert. In einer
Neuauflage meines Lehrbuchs zur integrierten Kommunikation mussten wir erhebliche Veränderungen durch Web 2.0 und
andere strukturelle Veränderungen in der
Kommunikation berücksichtigen. Es geht
verstärkt in Richtung kundenzentrierte
Kommunikation. Wir haben dazu acht BestPractice-Fallstudien eingearbeitet. Vier davon stammen aus Schweizer Unternehmen.
Die Märkte werden immer komplexer, die
Zeit für Innovation wird stets kürzer, die
Absatzvorgänge werden virtueller. Wie
kaufen und verkaufen wir Produkte und
Dienstleistungen in zehn Jahren?
Bitte die nächste 100 000-Dollar-Frage! Wer
kann heute im Marketing und Kaufverhalten
eine Prognose für zehn Jahre abgeben? Die
Halbwertszeit – sie betrug früher rund zehn
Jahre – liegt heute nur noch bei zwei Jahren.
Also beobachten wir einfach die veränderten Rahmenbedingungen und ziehen
daraus die Konsequenzen für die eigene
Branche.
Die Markenstrategie gehört zu Ihren Kernthemen als Marketingprofessor. Welches ist
Ihre Lieblingsmarke?
Die Liste meiner Lieblingsmarken wäre zu
lang, denn es gibt ja so viele Branchen und
Kategorien. Aber das Erlebnis der Marke ist
das Zusammenspiel von uneingeschränkter
Funktionalität und einem hohen erlebnisorientierten Zusatznutzen.
möglich. Mittlerweile gilt eine weitgehende
Spezialisierung und Ausdifferenzierung in
der Marketingdisziplin.
Der Verkäufer sollte sich stets in die Schuhe
des Käufers stellen. Was für Techniken und
Argumente wenden Sie für sich an, wenn
Sie privat eine grosse Investition tätigen,
zum Beispiel in ein Auto – und welche Punkte sind für Sie beim Kauferlebnis zentral?
Auch dabei gilt: Keine Kompromisse bei der
Funktionalität und ein hoher emotionaler
Erlebniswert bei der Marke. Das kann sich
durch Ästhetik, Design, Servicequalität und
vieles mehr ergeben.
Sie treten Ende Jahr als Marketingprofessor
der Universität Basel und als Präsident des
Stiftungsrats der GfM in den verdienten
Ruhestand. Wer wird Ihr Nachfolger an
der Hochschule, in der Jury und bei Ihrer
eigenen Beratungsfirma?
Meine Nachfolge an der Universität Basel
ist noch nicht geregelt. Im Stiftungsrat wird
mein verehrter Schweizer Kollege Professor
Stefan Michel vom IMD in Lausanne das
Präsidium übernehmen. Und in der Beratung werde ich weiterhin aktiv sein.
Marketingspezialisten setzen Faktenwissen,
hartnäckiges Handeln und vernetztes
Denken ein. Was sonst noch?
Die Marketingspezialisten brauchen noch
die andere Gehirnhälfte: Kreativität, nichtlineare Denkfähigkeit und die permanente
Suche nach ungewöhnlichen Lösungen.
«Bitte die nächste 100 000Dollar-Frage! Wer kann heute im
Marketing eine Prognose für die
nächsten Jahre abgeben?»
Blicken wir auf Ihre intensive Lehr- und
Publikationstätigkeit zurück: Was würden
Sie aus heutiger Sicht anders machen?
Dabei ist meine Herkunft zu berücksichtigen.
Ich hatte meine akademische Ausbildung
am ersten Marketinglehrstuhl im deutschsprachigen Raum bei Professor Heribert
Meffert in den 1970er-Jahren. Wir mussten
dabei der Disziplin Marketing zum Durchbruch verhelfen und waren thematisch sehr
breit ausgerichtet. Das ist heute nicht mehr
Oft kann die Katze das Mausen nicht lassen.
Sie sind ja selbst eine starke Personenmarke.
Wie sehen Ihre Zukunftspläne aus?
Für die Übergangszeit werde ich bis zur
Regelung meiner Nachfolge noch an der
Universität Basel aushelfen. Dann werde
ich unser MAS-Weiterbildungsprogramm
Master of Advanced Studies in Marketing
Management weiterführen und – wie erwähnt – Beratung anbieten.
Sie sind der Gründer des MAS Marketing
Management. Social-Media-Studien gibt es
auch schon mehrere. Welchen Lehrgang
würden Sie gern als Nächstes erfinden?
In der Weiterbildung ging es mir immer um
die Fähigkeit zum strukturierten Denken,
weniger um thematische Eintagsfliegen
oder aktuelle Hypes, die dann schnell wieder verschwinden. Diese kann man schnell
in Seminarhotels bedienen. Die universitäre
Aus- und Weiterbildung stellt die Denkstrukturen in den Vordergrund. Und hier werden
wir uns im Marketing stärker mit Fragestellungen beschäftigen, die in Verbindung mit
den Konzepten des Relationship Marketing
zu sehen sind.
GfM-Marketingpreis: Alle Gewinner der ersten 30 Jahre
Jahr
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
Unternehmen/Organisation
Swisscom
Mobility
Freitag
Geberit
Mobiliar
Mammut
Logitech
Jura
Betty Bossi
Sika
Jahr
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
Unternehmen/Organisation
Nespresso
UBS
Emmi
Universität Bern
Swatch
Oettinger Davidoff
Bucher Motorex
Coop
Roche
Hilti
Jahr
1994
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
Unternehmen/Organisation
Ricola
Calida
Sotheby’s Switzerland
Trisa
«Marketing Journal»
Universität St.Gallen
St.Moritz
Lista
Crossair
«NZZ»
Von 1984 bis 1995 ging der GfM-Marketingpreis an die Führungskräfte der ausgezeichneten Institutionen;
1993 wurde der Award nicht verliehen.
QUELLE: GESELLSCHAFT FÜR MARKETING (GFM)
14
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
SPECIAL MARKETING
Marketingpreis 2009
«
Für leidenschaftliche Bergsteiger
gilt das Motto: Nach dem Gipfel
ist vor dem Gipfel. So auch beim
GfM-Marketingpreis, der die Marke
Mammut wieder ein Stück
weitergebracht hat. Die Auszeichnung
bedeutet für uns eine Bestätigung
für Geleistetes und ist nach wie vor
ein Ansporn für noch Kommendes.
»
SUZANNE SCHWIERTZ
Rolf G. Schmid
CEO, Mammut, Seon AG
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SPECIAL MARKETING
RULEBREAKER
Wie Menschen denken,
deren Ideen verändern
R
ulebreaker haben eine besondere Bedeutung für unsere
Wirtschaft. Sie bringen neue
Technologien und Produkte,
neue Partner und Netzwerke.
Sie übertreten Grenzen, sie stören gewohnte
Modelle, brechen mit bekannten Regeln
und schaffen neue Märkte. Doch Rulebreaker bringen nicht nur Neues, sie zerstören
auch Altes.
Sven Gábor Jánszky
Trend- und
Zukunftsforscher,
Leipzig (D)
Regeln, die wir uns selber auferlegen oder
von denen wir annehmen, dass sie in der
Gesellschaft als allgemeingültig gelten. Es
sind oft eingefahrene Regeln des Establishments, gegen welche die disruptiven Innovatoren als Erstes aufbegehren. Die grössten
Innovatoren unserer Zeit sind keine ausserordentlichen Experten. Sie wissen nicht
mehr als andere und können nicht mehr als
ihre Nachbarn. Aber ihre Leidenschaft zum
Regelbruch und zugleich die Lust am
Durchsetzen einer Veränderung gehören zu den hervorstechendsten Eigen«Wieso haben
schaften des Rulebreakers.
Die Grundwahrheit aller Markteroberungen durch grosse Unternehmen ist: Sie
müssen sich selbst kannibalisieren. Es liegt
hingegen in der Natur der Dinge, dass die
grossen, etablierten Unternehmen nicht
danach streben, sich selbst anzugreifen.
Dies tun kleine Firmen, oftmals aus
den Nachbarbranchen. Doch wieso haben
diese kleinen Angreifer überhaupt
eine Chance, gegen das Establishment der
Verteidiger zu gewinnen?
Es gibt Märkte, in denen es
schlecht ist, zu viel Kompekleine Angreifer
tenz zu haben. Diese teuer
eingekauften und gepflegten
eine Chance, gegen Haben Firmen den drohenden Regelbruch erst mal erWerte stehen grossen Unterdas Establishment
kannt, haben sie die seltene
nehmen meist im Weg,
zu gewinnen?»
Chance, diesen Regelbruch
wenn es darum geht, sich an
voranzutreiben, einen
neue Nutzungsbedürfnisse
neuen Markt zu erobern
von Kunden anzupassen
und in diesem neuen Markt die Regeln zu
und neue Technologien und Geschäftsbestimmen. Natürlich gibt es dabei so
modelle zu entwickeln. Sie messen den
etwas wie die Regeln des Regelbruchs. Sie
Wert ihrer Kompetenz nicht nach der
beschreiben ein strategisches Herangehen
aktuellen Lösungsqualität im Markt, so
an Zielgebiete und Unternehmen, eine
wie kleinere Rulebreaker-Firmen es tun,
Denkweise in verschiedenen Schritten, die
die mit ihrer weitgehend naiven, aber
dazu führt, zu erkennen, in welchen Bereiintelligenten Vorgehensweise angreifen.
chen Regelbrüche möglich oder gar bereits
absehbar sind, die Grundregeln dieser
Zudem müssen etablierte Unternehmen
Branchen zu identifizieren, zu brechen und
drohende Regelbrüche ihrer Branche und
durch neue Regeln zu ersetzen.
uneroberte Märkte frühzeitig erkennen
können. Es sind vor allem jene Sektoren
Dieses «Rulebreaker-Manifest» habe ich
anfällig, in denen seit langer Zeit keine
in meinem Buch «Rulebreaker – So denken
Veränderungen mehr passiert sind und auf
Menschen, deren Ideen die Welt verändenen die monopolartigsten Strukturen
dern» ausführlich beschrieben. Es ist heute
herrschen. Ganz besonders erfolgverspredas disruptive Handwerkszeug für jeden
chend sind disruptive Innovationen in
Markteroberer.
Bereichen, die heute noch nach den alten
Zunft- oder Standesregeln funktionieren.
Rulebreaking ist also eine Anleitung zum
Wir müssen dabei verstehen, dass viele
Bessermachen, zum Grenzüberschreiten
Regeln, denen wir uns tagtäglich unterund zum Weltverändern – fangen Sie jetzt
werfen, keine Naturgesetze sind. Es sind
gleich damit an!
SVEN GÁBOR JÁNSZKY
Zukunftsforscher
und Regelbrecher
Denkfabrik Sven Gábor Jánszky
(41) ist derzeit der innovativste
Trend- und Zukunftsforscher in
Deutschland sowie Direktor der
kreativen Denkfabrik 2b AHEAD
ThinkTank in Leipzig. Als gefragter
Keynote-Speaker hält er jedes Jahr
national und international etliche
Vorträge. Zudem coacht Jánszky
Kaderleute und Unternehmen in
Prozessen des Trend- und Innovationsmanagements und führt
Kreativprozesse zur Produktentwicklung. Daneben ist Jánszky Präsident des Verwaltungsrates der 2b
AHEAD ThinkTank AG in Grub AR.
Vordenker In seinem Kommentar
(siehe Artikel links) gibt der Entwickler der Rulebreaker-Strategien
einen kleinen Vorgeschmack auf
diese spannende Thematik, über
die er am 15. und 16. Januar 2015
beim «GfM Brush Up zum Jahresauftakt» der Gesellschaft für Marketing (GfM) in Bern sowie Zürich
referieren wird (siehe Seite 38).
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
17
SPECIAL MARKETING
Marketingpreis 2012
«
Dass wir damit ausgezeichnet
worden sind, ohne einen einzigen
Franken für Anzeigen, Plakate oder
TV-Spots auszugeben, hat uns in
unserer Philosophie bestätigt: Das
Produkt ist der beste Werbeträger.
»
SUZANNE SCHWIERTZ
Daniel und Markus Freitag (rechts),
Gründer und Inhaber, Freitag, Zürich
SPECIAL MARKETING
Marketingpreis 2007
«
Der Marketingpreis ist auch eine
Verpflichtung für die Zukunft.
Es geht darum, sich sorgfältig
weiterzuentwickeln und sich immer
wieder zu überlegen, ob das, was
man tut, diesem Leistungsausweis
entspricht – eine Herausforderung.
»
SUZANNE SCHWIERTZ
Emanuel Probst
CEO, Jura, Niederbuchsiten SO
SPECIAL MARKETING
Nichts geht ohne Strategie
Content Marketing Vom Story Telling zum Story Selling in der digitalen Welt.
ALFREDO TRASATTI
E
s ist schon erstaunlich, was aktuelle Studien zum Thema Content Marketing zutage bringen.
Laut einer neuen Erhebung des
Schweizer Marktforschungsinstituts zehnvier verfügen nur 43 Prozent der
Unternehmen im deutschsprachigen Raum
über eine Kommunikationsstrategie. Die
meisten Firmen besitzen demnach keinerlei
Taktik, wie sie ihre Inhalte den Kunden und
Partnern vermitteln möchten.
Dabei haben sich mehr als 80 Prozent
das Thema Content Marketing auf die Fahne
geschrieben – ohne genau zu wissen, wohin
die Reise eigentlich geht. Umso erstaunlicher, wenn man bedenkt, dass in den kommenden Jahren die Budgets dafür verstärkt
aus anderen Bereichen umgeschichtet werden, etwa der klassischen Werbung.
Print-Publishing versus Streaming
Also mehr Geld für weniger Strategie?
Gut, das ist vielleicht etwas übertrieben. Die
Unternehmen befinden sich im ContentBereich in einem harten Wettbewerb. Qualitativ hochwertigen Inhalt zu produzieren,
ist aufwendig und teuer, das weiss man
als Dienstleister nur zu gut. Mit einer ausgefeilten Content-Strategie gelingt es, eine
effiziente und individuelle Veröffentlichung
der Inhalte in einer Vielzahl von Kanälen
zu ermöglichen. Und zwar in die jeweils für
den Content richtigen Kanälen.
So wurde beispielsweise das Kundenmagazin für Maxon Motor, Entwickler hochpräziser Antriebe und Systeme aus Sachseln
OW, zuerst als digitales Produkt in Form einer App für Apple-Geräte entwickelt. Erst
danach wurde zusätzlich ein Printmagazin
aufgelegt. Beide Medien erscheinen parallel, sie wollen jedoch bewusst verschiedene
Zielgruppen ansprechen. Die Erfahrung der
vergangenen Jahre hat gezeigt, dass es nicht
sinnvoll ist, die Inhalte sowohl im Print als
auch in den digitalen Medien eins zu eins zu
Laut einer Studie verfügen nur
43 Prozent der Unternehmen im
deutschsprachigen Raum über
eine Kommunikationsstrategie.
verbreiten. Vielmehr kommt es darauf an,
die Inhalte entsprechend der Zielgruppe
und dem Kanal anzupassen. So beispielweise gesehen bei den SBB mit deren Kundenmagazin «VIA». Das erfordert eine stringente
Themenplanung bei der Erstellung des
Contents. Ausserdem sollte die Platzierung
beziehungsweise Veröffentlichung nach
streng gesetzten Timings erfolgen.
Eine völlig neue Herangehensweise
erfordern digitale Magazine. Denn es gibt
keine Ausgaben mit einem festen Erscheinungstermin mehr, wie das für ein Print-
magazin meistens der Fall ist. Die Attraktivität digitaler Magazine besteht auch darin,
dass regelmässig neue Inhalte veröffentlicht
werden. Dabei geht es gar nicht darum, alle
Inhalte selbst zu produzieren, es können
zudem Inhalte von anderen vertrauenswürdigen Quellen kuratiert werden.
Aufgabe des Unternehmens ist es, sowohl kreativ als auch methodisch gute
Themen zu identifizieren, zu sammeln und
nach festen Kriterien zu bewerten. Dabei
sollten die Interessen und Meinungen der
Kunden über Social-Media-Kanäle berücksichtigt werden.
Erfolgskontrolle und Wirkungsmessung
Zu guter Letzt ist eine aussagefähige
Analyse der Performance des publizierten
Contents notwendig – einerseits im Hinblick auf operative Kennzahlen wie Anzahl
der Leser, Anzahl der Kommentare, die Verweildauer, die Verlinkung in sozialen Medien, anderseits auf strategische Kennzahlen wie die Conversion Rate (Umwandlung
des Status einer Zielgruppe in einen neuen).
Die Ergebnisse dieser Analyse sollten
dann wiederum in die Kommunikationsstrategie einfliessen. Den Königsweg geht
eine Firma dann, wenn sie ihre Produkte
über journalistisches Story Telling verkauft
und damit einen direkten Beitrag zur Umsatzsteigerung erzielt. Im Idealfall wird aus
Story Telling dann Story Selling.
Alfredo Trasatti, Eigentümer und Chef, Infel, Zürich.
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SPECIAL MARKETING
Fünf Wege zum Fachmann
Weiterbildung Für Swiss Marketing hört die Verbandsneutralität beim Lebenslangen Lernen auf.
DENISE WEISFLOG
P
eter Petrin, Vizepräsident des
Zentralvorstands beim Berufsund Fachverband Swiss Marketing und Verantwortlicher für
das Ressort Bildung, hält nichts
von Neutralität. Zumindest, wenn es um die
Weiterbildung seiner Mitglieder geht. «Wir
sind verantwortlich für die Berufs- und höheren Fachprüfungen. In der Weiterbildung
empfehlen wir unsere eigenen Angebote.»
Dadurch, dass die höhere Berufsbildung
massgeblich von renommierten Organisationen der Arbeitswelt mitgesteuert werde,
sei die Nähe zur Wirtschaft gewährleistet.
Swiss Marketing vermittelt fünf Qualifikationen. Auf der Fachausweisstufe sind dies
Marketing- und Verkaufsfachleute mit eidgenössischem Fachausweis. Marketingfachleute werden in Firmen benötigt, die ihre
Leistungen wirkungsvoll anbieten wollen.
Solche Experten konzipieren und realisieren auf Basis definierter Ziele professionelles Marketing und gewährleisten die Vernetzung der entsprechenden Instrumente wie
Verkauf, Absatzförderung, Werbung, Distribution oder PR. Zur Prüfung wird zugelassen, wer die MarKom-Befähigung oder ein
gleichwertiges Examen innerhalb der letzten fünf Jahre bestanden hat und über mindestens zwei Jahre Berufspraxis in den Bereichen Marketing, Marketingkommunikation (MarKom), Direct Marketing, Sales
oder Public Relations (PR) verfügt. Darüber
hinaus ist ein weiterer Fähigkeitsausweis
wie Maturität oder Diplom einer Handelsoder Diplommittelschule erforderlich.
Diplomstufe und Höhere Fachschule
Die Absolventen der Berufsprüfung für
Verkaufsfachleute erbringen den Beweis,
dass sie die erforderlichen Fähigkeiten und
Kenntnisse besitzen, um im Absatz höheren
beruflichen Ansprüchen zu genügen. Für
die Prüfung gelten dieselben Zulassungskriterien wie für Marketingfachleute.
Auf der Diplomstufe empfiehlt der Verband die Qualifikationen eidgenössisch diplomierter Marketing- oder Verkaufsleiter.
Marketingleiter eines Unternehmens sind
verantwortlich für Vermarktung und Vertrieb. Im Zentrum ihrer Aufgaben stehen die
Entwicklung und Umsetzung komplexer
Strategien. Sie erstellen umfassende Marktanalysen und leiten relevante Schlussfolgerungen ab. Zudem sind sie verantwortlich
für Marketingbudgets sowie Businesspläne
und führen die Marketingabteilung.
Im Zentrum der Aufgaben des Verkaufsleiters stehen die Konzipierung, Planung
und Führung der Sales- und Distributionsorganisation sowie deren Detailkonzepte.
Er plant und führt die Abteilung und steuert
die verkaufsspezifischen Managementprozesse. Um zu den entsprechenden Prüfun-
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GfM Marketingpreisträger 2014
Die Schweizerische Gesellschaft
für Marketing GfM gratuliert der
zum Gewinn des
GfM-Marketingpreises 2014.
Schweizerische Gesellschaft für Marketing, Löwenstrasse 55, 8001 Zürich
Telefon: +41 44 202 34 25, E-Mail: info@gfm.ch, www.gfm.ch
SPECIAL MARKETING
gen zugelassen zu werden, müssen Kandidaten einen eidgenössischen Fachausweis
im Bereich der branchenspezifischen Berufsprüfungen besitzen und mindestens drei
Jahre Praxis in einer Kaderfunktion im Marketing oder Sales nachweisen. Oder ein
Diplom einer anderen höheren Fachprüfung, ein Diplom einer Höheren Fachschule,
ein Diplom einer Hochschule besitzen und
über mindestens drei Jahre Praxis in einer
Der Berufs- und Fachverband
für Marketingexperten setzt
in der Weiterbildung auf seine
fünf eigenen Qualifikationen.
Kaderfunktion im Marketing oder Sales verfügen. Oder sie müssen das Fähigkeitszeugnis einer mindestens dreijährigen beruflichen Grundbildung, das Fähigkeitszeugnis
der zweijährigen beruflichen Grundbildung, das Diplom einer vom Bundesrat
anerkannten Handelsmittelschule oder ein
Maturitätszeugnis erworben haben und
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mindestens sechs Jahre Praxis im Marketing
oder Sales, davon drei Jahre in einer leitenden Funktion, nachweisen können.
Betriebswirtschaftlich abgestützt
Auf Stufe Höhere Fachschule (HF) setze
Swiss Marketing auf den Abschluss diplomierter Marketingmanager HF. Inhaber dieses Abschlusses sind Generalisten mit breiten Fach- und Führungskompetenzen. Sie
gehen anspruchsvolle Praxissituationen aus
einer betriebswirtschaftlich abgestützten
Prozessoptik an und kommunizieren – auch
in einer Fremdsprache – mit den relevanten
Anspruchsgruppen. Zudem führen sie Projekte und Mitarbeiter, koordinieren, unterstützen und motivieren die an den Aufgaben Beteiligten zur Erreichung der Unternehmens- und Werbeziele.
Der berufsbegleitende Weiterbildungslehrgang an der Höheren Fachschule für
Marketing und Kommunikation (HFMK)
dauert mindestens sechs Semester, als Vollzeitausbildung mindestens vier Semester.
Zur HFMK zugelassen werden Inhaber eines kaufmännischen oder verkäuferischen
Fähigkeitszeugnisses mit mindestens zwei
Jahren Berufspraxis im Marketing.
SWISS MARKETING
Europa-Zertifikate
für die Mitglieder
Verband Der nationale Berufs- und
Fachverband für Marketingexperten
vereint rund 4000 Fach- und Führungskräfte aus unterschiedlichen
Branchen, die sich in 32 regionalen
Klubs in der gesamten Schweiz treffen. Zudem organisiert Swiss Marketing die Berufs- und höheren Fachprüfungen in Marketing und Verkauf
und ist Träger des Schweizerischen
Marketingtages mit Verleihung der
jährlichen Marketing Trophy. Neu
können die Mitglieder, die ein Diplom oder einen Fachausweis der
höheren Berufsbildung in den Bereichen Marketing oder Verkauf besitzen, exklusiv das international anerkannte Europa-Zertifikat erwerben,
das die Verwendung von weltweit
einheitlichen Berufsbezeichnungen
erlaubt. Dadurch werden Schweizer
Bildungsabschlüsse europatauglich.
SPECIAL MARKETING
Marketingpreis 2013
«
Jeder Unternehmer in der
Schweiz kennt den Award.
Und ich bin überzeugt, jeder
Unternehmer nimmt ihn auch
sehr gerne entgegen. Ich denke,
dass es qualitativ so weitergeht.
»
SUZANNE SCHWIERTZ
Viviana Buchmann
CEO, Mobility, Luzern
SPECIAL MARKETING
«Rad wird
selten neu
erfunden»
Holcim Christoph Meister und Michaela Csik über
den Ansatz für Geschäftsmodell-Innovationen beim
grössten Schweizer Zement- und Betonlieferanten.
Christoph Meister und Michaela Csik, beide
Innovation Management, Holcim, Holderbank.
INTERVIEW: GÉRARD MOINAT
Das Buch «Geschäftsmodelle entwickeln –
55 innovative Konzepte mit dem St. Galler
Business Model Navigator» dient Holcim
nicht nur als Inspirationsquelle, sondern
Sie Frau Csik sind auch Co-Autorin dieses
Werks.Wie muss man sich den Forschungsprozess dahinter vorstellen?
Michaela Csik: Am Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen
haben wir über drei Jahre daran gearbeitet,
die Muster zu isolieren, die es erlauben,
Geschäftsmodelle zu innovieren. Hierzu
haben wir die Geschäftsmodell-Innovationen von mehr als 250 erfolgreichen
Unternehmen der letzten 50 Jahre analysiert. Die so aufgedeckten Regelmässigkeiten haben wir schliesslich zu gemeinsamen
Mustern aggregiert, an denen sich Firmen
nun orientieren können.
Was ist das Resultat?
Csik: Wir konnten aufzeigen, dass sich über
90 Prozent aller Geschäftsmodell-Innovationen im Kern auf 55 Modelle zurückführen
lassen – sprich: Das Rad bei Geschäftsmodell-Innovationen wird selten neu erfunden. Die Herausforderungen liegen eher in
der Veränderung der Unternehmenskultur
und der Bereitschaft, über den Tellerrand
der eigenen Industrie hinauszublicken.
Andere Lehrbücher nennen deutlich weniger
Modelle. Wieso genau 55?
Csik: Die 55 im Buch vorgestellten Modelle
sind nicht zu viel und nicht zu wenig, um
die ganze Welt der Geschäftsmodell-Inno-
vation abzudecken. Ohne die Leser zu
überfordern oder etwas Wichtiges wegzulassen.
Können Sie ein Schweizer Beispiel eines
solchen Typus nennen?
Csik: Klar, im Buch findet sich das Beispiel
Nespresso. Nestlé verdient hier das Geld mit
Kapseln, nicht mit den Kaffeemaschinen.
Dieser Geschäftsmodell-Typus beispielsweise nennt sich «Razor & Blade», wobei
Ersteres, der Rasierapparat als Basisprodukt, quasi verschenkt wird und das Geld
dann mit den Rasierklingen, sprich den Verbrauchsmaterialien, verdient wird.
«Wir haben die Modelle von
mehr als 250 erfolgreichen
Unternehmen analysiert und
so zu Mustern aggregiert.»
Herr Meister, Sie sind der Leiter Innovation
Management bei Holcim. Wie werden
diese Erkenntnisse beim grössten Schweizer
Zement- und Betonlieferanten genutzt?
Christoph Meister: Basierend auf dem Tool,
das im Buch «Geschäftsmodelle entwickeln
– 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler
Business Model Navigator» vorgestellt wird,
haben wir ein Holcim-spezifisches Vorgehen entwickelt, mit dem unsere Mitarbeiter
systematisch bestehende Geschäftsmodelle
beschreiben und neue Geschäftsmodelle
ausarbeiten können.
Warum werden Geschäftsmodell-Innovationen eigentlich so gross geschrieben?
Csik: Es ist aus unserer Sicht ein essenzielles
Mittel, um sich im Wettbewerb zu differenzieren. Das ist zwar auch über Produkte
möglich, aber die Wachstumsmöglichkeiten
bei Geschäftsmodell-Innovationen sind
vielversprechender und erhöhen gleichzeitig den Kundennutzen sowie die Kundenbindung.
Meister: Geschäftsmodelle erlauben es,
innovative Lösungen, basierend auf oder in
Kombination mit innovativen Produkten,
anzubieten und somit besser auf bestehende
Megatrends zu reagieren. Solche integrierte
Lösungen verlangen oft neue Geschäftsmodelle, weil sie die bestehenden Rahmenbedingungen grundsätzlich verändern.
Neue Produkte und Dienstleistungen können das nicht in diesem Umfang.
Haben Sie ein Beispiel?
Meister: In Indonesien dauerte es früher bis
zu vier Wochen, bis eine Strasse repariert
war. Heute können wir Strassen in nur sieben Stunden reparieren. Das ist eine kleine
Revolution, weil der Verkehr in Ländern wie
Indonesien ein massives Problem darstellt.
Kilometerlange Staus, wie sie in der Hauptstadt Jakarta üblich sind, beeinträchtigen
dabei nicht nur die Produktivität, sondern
auch die Gesundheit und das Alltagsleben
der Bevölkerung.
Wie ist das möglich?
Meister: Das traditionelle Geschäftsmodell
ist der Verkauf von Zement oder Beton, etwa
an einen Strassenbauer, der dann die `
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
25
SPECIAL MARKETING
` Strasse repariert. Mittels eines innovativen Geschäftsmodells haben wir uns
zusätzlich zum Zement- beziehungsweise
Betonlieferanten ebenfalls als integrierten
Lösungsanbieter positioniert. Den Kern der
Lösung bildet ein Spezialbeton, SpeedCrete
genannt, der bereits nach sieben Stunden
wieder belastbar ist.
Nur ein neues Produkt also?
Meister: Nein. Hätten wir SpeedCrete lediglich als neues Produkt auf den Markt gebracht, hätte dies nicht ausgereicht, um sein
volles Potenzial auszuschöpfen. So kann
die falsche Anwendung unseres Produkts
«Geschäftsmodell-Innovationen
bedingen eine Anpassung des
Unternehmens, da sie mehrere
Faktoren zugleich verändern.»
Probleme bei der Ausführung verursachen,
zum Beispiel wenn es zu früh oder zu spät
eingesetzt wird. Zusätzlich zu den Herausforderungen in der Anwendung kommt der
Preis, der für diese Speziallösung verständlicherweise höher ist.
Inwiefern?
Meister: Um mit unserem neuen Produkt
also wirklich Kundenbedürfnisse wie Stauoder Gesundheitsprobleme adressieren zu
können, mussten wir eine integrierte Lö-
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sung kreieren, die die gesamte Wertschöpfungskette mit einbezieht – von der Planung
über die Bereitstellung der Rohstoffe bis hin
zur Strassenreparatur und zum Verkehrsmanagement.
Haben Sie damit das Geschäftsmodell
verändert?
Meister: Genau. Das geht so weit, dass wir
direkt mit der Regierung sprechen, nicht
über Drittanbieter. Anders als der Strassenbauer steht diese eben nicht nur vor dem
Problem, eine defekte Strasse zu reparieren,
sondern auch die Produktivität sowie die
Lebensqualität ihrer Bürger zu steigern.
SpeedCrete ist damit ein innovatives Geschäftsmodell, das es uns erlaubt, Entwicklungen wie Urbanisierung oder Verkehrsprobleme zu adressieren.
Wie gehen Sie dabei konkret vor?
Meister: Wir arbeiten nur mit ausgewählten
Partnern, die unser Produkt verwenden
dürfen, oder führen die Reparatur der Strasse
selbst mit eigenem Equipment durch. Für
SpeedCrete hat sich die traditionelle Geschäftslogik völlig verändert. Wir verkaufen
nicht mehr die Tonne Zement oder den
Kubikmeter Beton, sondern liefern auch
das notwendige Know-how und verkaufen
Qualitätsstrassen pro Quadratmeter. Damit
können wir eine höhere Wertschöpfung erzielen und sind schwerer zu imitieren.
Hat sich Holcim dadurch verändert?
Meister: Ja, denn Geschäftsmodell-Innovationen bedingen immer eine Anpassung des
Unternehmens, da sie jeweils mehrere Faktoren zugleich verändern. Herausforderungen sind dann neben den neu benötigten
Fähigkeiten unter anderem ganz profane
Dinge wie die Anpassung der internen
Abrechnungsprozesse von Kubikmeter auf
Quadratmeter.
Das klingt nach einer sehr tiefgreifenden
Veränderung?
Csik: Ich denke ja, Veränderungen sind viel
tiefgreifender bei Geschäftsmodell-Innovationen, als wenn man nur ein neues Produkt
einführt. Kurz gesagt bedingt es oft eine Veränderung der bestehenden Unternehmenskultur.
Meister: Das stimmt. Es ergeben sich aber
auch neue Risiken. Als Lösungsanbieter
sind wir für das Resultat verantwortlich. Daher geben wir für SpeedCrete Garantien von
bis zu zwölf Monaten. Im Gegenzug werden
unsere Leistungen schwieriger kopierbar
und wir erhalten Zugang zu neuen Absatzmärkten, neuen Kunden …
Csik: …was wiederum neuen Wert für das
Unternehmen kreiert.
BUCHTIPP
Die eigene Logik
revolutionieren
Inhalt Das Buch
«Geschäftsmodelle entwickeln» von
Michaela Csik,
ehemalige wissenschaftliche
Mitarbeiterin,
Oliver Gassmann, Professor
für Innovationsmanagement und Leiter des Instituts für Technologiemanagement
an der Universität St. Gallen, und
Karolin Frankenberger, Habilitantin,
rollt das Thema auf mehr als 300
Seiten in drei Teilen neu auf: Erstens beschreibt es den St. Galler
Business Model Navigator, zweitens bietet es Überblick über eine
Sammlung von GeschäftsmodellInnovationen und drittens gibt es
Hinweise auf Software sowie Coaching. Basierend auf erfolgreichen
Mustern in anderen Industrien lässt
sich die eigene Logik revolutionieren. Das deutschsprachige Werk ist
seit kurzem in Englisch verfügbar.
«Geschäftsmodelle entwickeln – 55
innovative Konzepte mit dem St. Galler
Business Model Navigator», Oliver
Gassmann, Karolin Frankenberger
und Michaela Csik, Carl Hanser Verlag,
318 Seiten, 39.90 Euro (Printversion).
SPECIAL MARKETING
Marketingpreis 2011
«
Wenn wir zum Beispiel zwar die
richtigen Produkte entwickeln
und vertreiben, diese aber nicht gut
genug und genügend vermarkten
würden, dann bliebe der Erfolg aus.
»
SUZANNE SCHWIERTZ
Egon Renfordt-Sasse
Marketingleiter, Geberit, Rapperswil
25. GfM Marketing-Trend-Tagung
GENIAL
KAPITAL
INTERNATIONAL
TRANSFORMATION
MONUMENTAL
IRREAL
KAUSAL
RADIKAL
VERTIKAL
GLOBAL
EMOTIONAL
SOZIAL MARKETING- DIGITAL
LOYAL
MEDIAL
PHÄNOMENAL
MENTAL KOLOSSAL
Mittwoch, 18. März 2015, von 9 bis 17 Uhr
The Dolder Grand in Zürich
Referenten
Daniela Lager, Prof. Dr. Marcus Schögel, Dr. Steven Althaus,
Manuel Nappo, Marian Salzman, Bernhard Heusler, Daniel Sieberg,
Prof. Dr. Holger Rust, Heinz Karrer, Elke Guhl, Vince Ebert
Tagungsgebühr
690 Fr. für GfM-Mitglieder
890 Fr. für Nicht-GfM-Mitglieder
Anmeldung: www.marketing-trend-tagung.ch
Schweizerische Gesellschaft für Marketing, Löwenstrasse 55, 8001 Zürich
Telefon: +41 44 202 34 25, E-Mail: info@gfm.ch, www.gfm.ch
SPECIAL MARKETING
Der Abenteurer
Coop Philipp Wyss kam über Moskau und die Migros zur Basler Detailhändlerin.
Der stellvertretende Konzernchef lanciert jährlich zwei bis drei neue Marken.
BENITA VOGEL
Gespür für Trends aus dem Bauch
Berührungsängste gegenüber Kunden
und Lieferanten scheint Wyss nicht zu
kennen. Er sei nahe bei den Leuten, wird
über ihn gesagt. Das ist nötig in seinem
Hauptjob als Marketing- und Beschaffungschef. Muss er doch Bedürfnisse erkennen
und kreieren. «Am Anfang einer neuen
Kampagne oder einer neuen Marke steht
immer das Kundenbedürfnis», sagt Wyss.
ZVG
U
m ein Haar hätte Philipp
Wyss in Russland Karriere
gemacht. Er wollte vor 21
Jahren kurz nach der Wende
mit einem Partner den ersten
westlichen Supermarkt in Moskau eröffnen.
«Den Standort hatten wir schon», erinnert
sich der heutige Leiter Direktion Marketing
und Beschaffung sowie stellvertretende Vorsitzende der Geschäftsleitung von Coop –
im Stadion des Fussballklubs Dynamo Moskau. Er lebte zuerst im Hotel und danach bei
einer russischen Familie.
Der Werdegang des 48-Jährigen ist ungewöhnlich. Der Luzerner absolvierte nach
drei Jahren Gymnasium eine kaufmännische
Lehre bei einer Grossmetzgerei in Sursee
LU. «Es war mir dort während der Schnupperlehre am wenigsten langweilig», sagt
Wyss. Danach hängte er eine Metzgerlehre
an. «Ich weiss, der Weg ist normalerweise
umgekehrt.» In einer Metzgerei hat Wyss
seither aber nicht mehr gearbeitet, obwohl
er nach der Lehre bereits einen Vertrag als
Filialleiter beim Fleischverarbeiter und bei
der Coop-Tochter Bell im Sack hatte.
Den Job bei Bell trat er nach dem Militärdienst allerdings nie an. «Ich wollte nicht
unbedingt in einer Filiale stehen», erzählt
Wyss. Er zog den Sprung ins kalte Wasser vor
und verabschiedete sich nach Russland.
Doch Moskau war ein hartes Pflaster. Die
Versuche – trotz Unterstützung aus der
Schweiz –, ein Retailgeschäft hochzuziehen,
fruchteten nicht. Wyss brach die Zelte in
Russland wieder ab. Zurück in der Schweiz
heuerte er bei Migros an. Beim CoopKonkurrenten in Zürich blieb er allerdings
nicht lange. Nach vier Jahren wechselte
er 1997 nach Basel, wo er seither bei Coop
vom Category Manager Fleisch, Fisch und
Frischconvenience vor zwei Jahren zum
Mitglied der Konzernleitung aufstieg.
Captain Coop: Die knifflige Schnitzeljagd durch das Verkehrshaus der Schweiz in Luzern.
Das Bauchgefühl sei wichtig. «Wir müssen
spüren, ob ein Trend lang- oder nur kurzfristig ist.»
Das Gespür hat ihn in den vergangenen
Jahren nicht oft getäuscht. Coop ist dank
(neuen) Labeln stark gewachsen. Das
Frischconvenience-Konzept Betty Bossi –
2002 lanciert – etwa setzt heute knapp 500
Millionen Franken um. Mit allen CoopNachhaltigkeitsmarken, wie etwa Naturaplan, Naturafarm, Pro Montagna und Naturaline, hat Wyss den Umsatz 2013 auf 2,2
Milliarden Franken hochgetrieben. Auch
2014 will Coop mit Bio wieder 3 bis 5 Prozent
mehr Umsatz machen. Insgesamt führt die
Detailhändlerin seit 1989 über 30 Eigenmarken und Gütesiegel. Die jüngsten sind
Prima Gusto, Miini Region und Ünique.
Immer kann der Marketingleiter sich
allerdings nicht auf sein Bauchgefühl verlassen. Plan B – eine Linie extra für den
schnellen Lebensstil der jungen Generation
– ist mit Ausnahme von einzelnen beliebten
Produkten aus den Regalen verschwunden.
«Das Label kam bei der Zielgruppe nicht so
gut an wie erwartet», gesteht Wyss. Es sei
aber ein Versuch wert gewesen. «Wir haben
nicht übermässig viel investiert.»
In andere Kampagnen haben die Basler
weit mehr Geld und Energie gesteckt. Eine
gute Marke aufzubauen, koste schnell einmal einen zweistelligen Millionenbetrag, so
Wyss. Für die neue Weinplattform Mondovino haben mehrere Abteilungen über ein
Jahr lang gearbeitet. Die Idee entstand
schon vor zwei Jahren. «Wir möchten uns
mit Wein noch besser profilieren und unsere
Rolle als Marktführer ausbauen», sagt Wyss.
Sich von der Konkurrenz abheben
Dies nicht nur, weil Wein für Coop eine
grosse und wichtige Kategorie ist, sondern
wohl auch, weil die Discountmitbewerber
aus dem In- und Ausland die edlen Tropfen
zu tiefen Preisen plötzlich für ihre Kunden
entdeckten. «Mit Mondovino differenzieren
wir uns», sagt Wyss. Er meint damit sich
abheben von der Aktionsstrategie der
Günstiganbieter – mit individuellen Angeboten sowie Empfehlungen und Informationen an die Kunden, unter anderem per App.
Sich von der Konkurrenz differenzieren,
davon spricht Wyss oft. Gelungen ist ihm
das beispielsweise auch mit Ünique, dem
Label für das krumme Gemüse. Auf die Idee
kam er während eines Besuchs bei einem
Gemüsebauer. Als er erfuhr, dass dreibeinige «Rüebli» und krumme Spargeln untergeackert würden, sagte er sich: «Das kann
doch nicht sein, in der Zeit, in der alle `
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
29
SPECIAL MARKETING
Marketingpreis 1997
«
Für Naturaplan wurde Coop als
erste Detailhändlerin überhaupt
ausgezeichnet. 18 Jahre später erfüllt
uns dies noch immer mit Freude und
Stolz, denn der GfM-Marketingpreis
war Bestätigung und Verpflichtung
zugleich, unsere Vorreiterrolle im
biologischen Bereich auszubauen.
»
SUZANNE SCHWIERTZ
Philipp Wyss
Marketingleiter, Coop, Basel
SPECIAL MARKETING
` von Lebensmittelverschwendung sprechen.» Ünique war in wenigen Wochen
geschaffen – ein Schnellschuss sozusagen.
DISNEY
Copy-and-Paste fast an Tagesordnung
Die Konkurrenz hat bisher noch nicht
nachgezogen. Obwohl Kopieren im Detailhandel quasi an der Tagesordnung ist. «Es
ist normal, dass man beobachtet, was die
Mitbewerber machen, und dann eventuell
nachzieht», sagt Wyss. Der Kampf um die
Ideen ist ein harter. Einmal ist Coop schneller, ein nächstes Mal die Konkurrenz. «Die
Idee mit Naturaplan haben uns sogar die
Discounter abgeschaut.» Sie würden in der
Kommunikation mit den Kunden alle auf
das Thema Natur setzen.
Schon fast legendär ist der Kampf der
Ideen mit Migros. Der eine lässt Kunden mit
Cumulus-Punkten sammeln, der andere mit
Supercard. Wiederholt Coop seine Trophys,
lockt Migros die Kunden mit Manias in die
Läden. Kommt Migros mit dem Sparschweinchen, schickt Coop den Preisfuchs
los. Auch als Migros die Bergprodukte Heidi
lancierte, musste sich Coop etwas einfallen
lassen. «Der Name Heidi ist genial», sagt
Wyss. Das Konzept sei es hingegen weniger,
weil nicht alle Produkte wirklich in der Bergregion hergestellt würden. «Hier wollten wir
einen Schritt weiter gehen. Bei einem ProMontagna-Joghurt etwa stammt von der
Milch bis zur Frucht alles aus dem Berggebiet und vor allem die Verarbeitung findet
in der Höhe statt.» Damit könnten wichtige
Arbeitsplätze gehalten werden.
Im Gegenzug hatte Coop bei den Kindern die Nase vorn. Kaum war Hello Family
auf dem Markt, zog Migros mit dem Pendant
Famigros nach. Auch was das Thema Nachhaltigkeit anbelangt, hatte Coop laut Wyss
einen Vorsprung. Coops Bio-Umsatz und
der Bio-Ruf seien viel stärker. Mit dem Jubi-
Sammelaktion Schon letztes Jahr konnten die Kinder in der Vorweihnachtszeit
Panini-Bilder von Mickey Mouse und Co.
einkleben. Diesmal geht Coop einen
Schritt weiter und schafft ein ganzes
Gesamtkonzept. «Heute wird in Schweizer Haushalten viel weniger gekocht als
früher und viele Kinder lernen gar nicht
mehr kochen», erklärt Marketingleiter
Philipp Wyss. «Aus diesem Grund möchten wir die Familien mit diesem Disney-
Coop will die Schweiz zum Kochen bringen
läum von Naturaplan – das Label wurde
letztes Jahr 20 Jahre alt – drohte Migros
komplett den Anschluss zu verlieren. Die
Zürcher lancierten vor zwei Jahren mit der
Imagekampagne Generation M ein Programm, in dem Migros künftigen Jahrgängen ökologische Versprechen macht, zum
Beispiel den CO2-Ausstoss zu senken.
Wyss findet Generation M gut aufgesetzt.
«Wir bei Coop konzentrieren uns in der
Nachhaltigkeit aber nicht auf Versprechen
für die Zukunft, die dann vielleicht nicht
eingehalten werden können. Wir fokussieren uns auf tatsächlich erbrachte Leistungen», sagt Wyss. Klar definierte Mehrjahresziele und die konkreten Resultate seien im
Nachhaltigkeitsbericht ausgewiesen.
Service wichtiger als soziale Medien
Auch künftig werden sich die beiden
grössten Detailhändlerinnen der Schweiz
nichts schenken. Was die Digitalisierung
der Kundenbindungsprogramme anbelangt,
sieht sich Coop im Vorteil. Bons lassen sich
an den Supermarktkassen schon via Smart-
Rezept- und -Sammelbuch mehr zum
Kochen motivieren.» Betty Bossi hat
sich für 24 Rezepte von Trickfilm-Storys
wie Nemo, Planes oder Winnie Puuh inspirieren lassen. Noch bis am 6. Dezember 2014 können die Kunden Sticker von
zwölf Disney-Geschichten ergattern, um
das Rezept- und Sammelbuch zu bebildern. Pro Einkaufsbetrag von 20 Franken erhalten die Eltern für ihre Kinder
ein Päckchen mit fünf Panini-Aufklebern.
phone einlösen. Dafür sei man beim Thema
Social Media etwas zurückhaltend. «Wir
sehen in den sozialen Medien noch keinen
grossen Mehrwert», begründet Wyss. Coop
wolle nicht in der Zentrale einen Apparat
aufblasen. «Wir investieren die Gelder lieber
in unseren Läden für gut ausgebildetes Personal und Kundenprogramme, mit denen
wir breitere Zielgruppen ansprechen.» Deshalb gewichte man digitale Serviceleistungen und mobile Angebote stärker als die
Präsenz auf externen Plattformen.
Denn im nächsten Jahr sollen wieder ein
bis zwei neue Marken dazukommen. Zudem steht bei Wyss ein weiteres Jubiläum
auf dem Programm. 2015 wird die Kleidermarke Naturaline 20 Jahre alt. Deshalb hat
Coop Schnitte und Farbe des nachhaltigen
Kleiderlabels komplett modernisiert und
dafür Designer in Paris engagiert. Mit der
fair gehandelten Biobaumwolle will Marketingleiter Wyss hoch hinaus. Mittelfristig
schwebt ihm ein Umsatz von 100 Millionen
Franken pro Jahr vor. Heute beträgt dieser
gegen 70 Millionen Franken.
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Mitglied der Zürcher Fachhochschule
SPECIAL MARKETING
Was vor 150 Jahren
seinen Anfang nahm
Wintertourismus Die Geschichte der Vermarktung der Skiferien ist fast so lang wie sie selbst.
MICHAEL LÜTSCHER
D
ie erste Werbung war gratis,
aber umso wirkungsvoller. Es
waren Dichter und Denker,
die die Schweiz zum Ferienland machten. Jean-Jacques
Rousseau und Friedrich Schiller priesen das
Land als Hort der Freiheit und intakten
Natur und machten es so zum «must see»
für die jungen Engländer auf ihrer obligaten
Bildungstour auf dem Kontinent. Sie waren
die ersten Feriengäste, welche die Schweiz
bereisten.
Auch dem Wintertourismus, der Mitte
der 1860er-Jahre einsetzte, liegt Gratiswerbung zugrunde. Diesmal waren es Medi-
ziner, die Patienten mit kranken Lungen aus
dem feuchten und smogbelasteten Winter
des industrialisierten England ins kalte,
aber sonnige Alpenklima nach Davos und
St. Moritz schickten. Denen ging es hier bald
besser. Es gefiel ihnen in den verschneiten
Bergen so gut, dass sie zu Hause darüber in
Zeitungen und Büchern berichteten. Die
Engländerin Elizabeth MacMorland, die
viele Jahre in Davos residierte, veröffentlichte
1878 ein Buch mit dem programmatischen
Titel «Davos Platz – A new Alpine Resort for
Sick and Sound» und schwärmte darin vom
«Paradox, dass hier Schnee liegt und an der
Sonne zugleich Hitze herrscht».
Die Berichte aus den Bergen zeitigten
Wirkung. Trotz der schlechten Verkehrsan-
bindung – Pferdeschlitten von Chur oder
Landquart aus – reisten jeden Winter mehr
Gäste aus England (und Deutschland) an
die Wintersonne nach Davos und St. Moritz.
Andere Ferienorte folgten. Nicht nur in den
Schweizer Alpen, bald auch in den umliegenden Ländern.
Auf dass er positiv berichte
Und so wurden in den 1890er-Jahren in
der Schweiz erste Verkehrsverbände gegründet, um zu werben und Public Relations (PR) zu betreiben. Zeitungen wurden
gratis mit «Clichés» zwecks Illustration bedient und die ersten Werbebüros im Ausland eingerichtet. St. Moritz bezahlte um
1910 sommers und winters einen amerika-
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GfM Brush Up mit Sven Gábor Jánszky
«Rulebreaker – So denken Menschen,
deren Ideen die Welt verändern»
Sven Gábor Jánszky:
Trendforscher,
Keynotespeaker
und Strategiecoach
Bern
Freitag, 16. Januar 2015
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Anmeldung: monika.bronhofer@gfm.ch oder
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Schweizerische Gesellschaft für Marketing, Löwenstrasse 55, 8001 Zürich
Telefon: +41 44 202 34 25, E-Mail: info@gfm.ch, www.gfm.ch
SPECIAL MARKETING
nischen Schriftsteller, auf dass er positive
Berichte verfasse.
In den Nachbarländern Frankreich und
Österreich-Ungarn gründete man zu Beginn
des 20. Jahrhunderts staatliche Tourismusämter. Nationalrat Alexander Seiler aus der
Zermatter Hoteliersdynastie forderte daher
1911 in einer Motion, dass die Schweiz dasselbe tue. Daraus wurde dann 1917 mit Bundesmitteln die Nationale Vereinigung zur
Föderung des Reiseverkehrs, die Vorläuferin
von Schweiz Tourismus (ST). Sie vermarktete fortan das Ferienland im Ausland.
Mit dem Ausbruch des Ersten Weltkriegs
hatte sich die Situation für die Schweiz
grundlegend verändert. Die Fremden blieben aus und die in der Belle Epoque wie
Pilze aus dem Boden geschossenen Hotelpaläste leer. Aus einem Nachfragemarkt
wurde ein Angebotsmarkt. Mit subventionierten Angeboten versuchte man, in der
Zwischenkriegszeit Touristen anzulocken.
Vergünstigte Wechselkurse, Benzingutscheine und verbilligte Bahnbillette sollten
ausländischen Touristen einen Schweizbesuch versüssen. Für die einheimischen
Wintersportler erfanden die SBB Ende der
1920er-Jahre das Wintersportbillett, Vorläufer des heutigen Snow’n’Rail-Angebots. Und
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der Schweizerische Skiverband verschenkte
Skis an Kinder und Jugendliche.
Als mit dem Zweiten Weltkrieg die Fremden abermals ausblieben, entdeckte die
Tourismusbranche endgültig die Einheimischen als Feriengäste. In grossen Kampagnen wurden die Vorteile von Winterferien
propagiert, allen voran die «Kraft des Sonnenlichts». Transportunternehmen wie die
Wengernalpbahn gewährten Soldaten im
Urlaub Sondertarife, nicht zuletzt als «Werbezweck für spätere, bessere Zeiten».
Sport als militärische Früherziehung
Im Fokus der Bemühungen standen
zudem Familien. Unterstützt wurde dieses
Werben vom Bund, der die Skibegeisterung
von Kindern und Jugendlichen als militärische Früherziehung förderte. Dazu gehörte
1941 die Lancierung des Schweizerischen
Jugendskilagers, das nebenbei der Idee des
Skilagers zum Durchbruch verhalf.
Erholung, Ski, Schnee und Sonne: Die
Marketingargumente für den Wintertourismus sind bis heute die gleichen geblieben,
auch wenn sie mit anderen Medien in immer neuen Märkten verbreitet werden.
Michael Lütscher, Journalist, Sachbuchautor, Zürich.
BUCHTIPP
«Alles fahrt Schi!» –
«Wer häts erfunde?»
Inhalt Die Geschichte des alpinen Wintertourismus beginnt im
Winter 1864/65,
als St. Moritz und
Davos als erste
Orte in den Alpen
Wintergäste
beherbergten. In
150 Jahren ist der Wintersport zu
einer bedeutenden Wirtschaftsbranche angewachsen – und zum Element schweizerischer Identifikation.
Alles dazu im Buch «Schnee, Sonne
und Stars» von Michael Lütscher mit
Beiträgen von Ursula Bauer, Samuel
Burgener, Peter Jegen, Adi Kälin,
Max Keller, Christof Kübler, Roland
Küng, Adolf Ogi und Sepp Renggli.
«Schnee, Sonne und Stars», Michael Lütscher,
NZZ Libro, 272 Seiten, 250 Bilder, 88 Franken.
SPECIAL MARKETING
Bedrohte Schweiz
Uhrenindustrie Mit seiner Apple Watch sagt der Technologiegigant
hiesigen Manufakturen den Kampf an. Ein Bluff oder ernst gemeint?
KLAUS-DIETER KOCH
S
Genau in diese Lücke sticht die digitale
Apple Watch. Samsung und Co. werden nie
verstehen, wie man Technologie beziehungsfähig macht. Es werden immer funktionsüberladene Produkte bleiben, die die
meisten Menschen kalt lassen und zu denen
nur echte Nerds ein Gefühl aufbauen können. Genau deshalb ist Apple zum wertvollsten Unternehmen der Welt geworden.
Es versteht es wie kein anderer Technologiegigant, über Design und Marketing seinen
billig in China zusammengebauten Produkten ein menschliches Antlitz zu geben und
sie beziehungsfähig zu machen.
chon gewusst? Die Schweizer Uhrenindustrie war das erste Opfer
der Digitalisierung. In den 1970erJahren brachten die Japaner digitale Zeitmesser auf den Markt, die
so genau und so billig waren wie nie zuvor.
Es dauerte nicht lange, bis die Konkurrenz
am Ende war. Erst als der Unternehmer
Nicolas Hayek auf Drängen der Banken die
maroden Firmen übernommen und fusioniert hatte und die Swatch entwickelte, begannen die hiesigen Hersteller, ihre Produkte und Fähigkeiten aus einer anderen Perspektive zu sehen – und sich neu zu erfinden. Apple macht Technologie menschlich
Genau wie italienische und französische
Damit schuf die Schweizer Uhrenindustrie eine Erfolgsgeschichte, die bis heute an- Luxusmarken oder Rolex und Patek, die
hält. Zwar stammen weniger als 3 Prozent eben nicht mehr funktionsgetrieben sind,
der weltweit verkauften Zeitmesser aus der sondern für einen Lebensstil mit den entsprechenden Werten stehen.
Schweiz, doch vereinigen sie
fast zwei Drittel des wertmäsDeswegen ist die Apple
sigen Marktanteils auf sich.
Watch eine Gefahr für die
Die Menschen
Bei den Luxusuhren besitzt
Uhrenindustrie – die Kaufwissen nicht,
man eine geradezu erdrümotive sind dieselben. Der
ckende Vormachtstellung mit
Kampf wird nicht über techwas sie wollen,
über 95 Prozent Weltmarktnologische Features ausgebis man es
anteil. Wie konnte das gelintragen, sondern über die
ihnen zeigt.
gen? Hayek ging nach einem
Positionierung auf LebensSechs-Punkte-Plan vor (siehe
knappheiten, über Lebensrechts), im Sinne von Steve
stile und das ZugehörigJobs’ Diktum: «Die Menschen wissen nicht, keitsstreben der Menschen. Das hat Apple
was sie wollen, bis man es ihnen zeigt.»
verstanden und das macht Apple gefährlich.
Die Schweizer Uhrenindustrie ist daher
Damit Stärke nicht zur Schwäche wird
gut beraten, sich zu hinterfragen und sich
Wie bereit ist die erfolgsverwöhnte intensiv mit den Themen Smartwatch und
Schweizer Uhrenindustrie für die Heraus- Software auseinanderzusetzen – Letzteres
forderung aus Kalifornien? Viele Manufak- ein Gebiet, auf dem die Hardware-fixierten
turen vernachlässigen ihre Heimmärkte. Manufakturen noch wenig Erfahrung besitAus Profitgier errichtet man vertikale Ver- zen. Fakt ist, dass die Branche im mittleren
triebsstrukturen, die man nicht beherrscht, Preissegment am stärksten wächst und dass
und klotzt in besten Lagen riesige Läden bis 2018 laut Studien bereits 450 Millionen
hin, die kaum Besucher anziehen und weit intelligente Zeitmesser über die Ladentische
entfernt vom Breakeven veröden.
gehen könnten. Dieser Umsturz kann die
Die Menschen können vielleicht nicht hiesigen Hersteller nicht kalt lassen.
alle Hintergründe durchblicken, doch
Als Brancheninnovator bietet Apple –
haben sie zumindest in den entwickelten wie in den 1990er-Jahren die Swatch – die
Luxusmärkten ein feines Gespür dafür, Chance, sich weiterzuentwickeln. Firmen,
wann ihnen mehr Geld für die Marketing- die ihre Marken nur ausbeuten, zu gierig
hülle anstatt für echte herausragende Leis- sind, nicht genug investieren, nicht klar und
tung abgeknöpft wird. Das reduziert das eindeutig positioniert sind oder es sich zu
Vertrauen in die mühsam aufgebauten einfach machen, werden durch Apple ProbMarkensysteme und sensibilisiert die Auf- leme bekommen. Und letztlich untergehen.
merksamkeit für Neues. Das macht die
Klaus-Dieter Koch, Partner, Brand Trust, Nürnberg (D).
Schweizer Uhrenindustrie verletzbar.
34
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
SECHS-PUNKTE-PLAN
Die Lehren von
Nicolas Hayek
1. Durch die Günstiguhr Swatch haben viele Schweizer Marken begriffen, welche Chancen darin liegen,
gross zu denken und ihr Selbstverständnis vom Feinmechaniker zum
Lifestyle-Unterstützer zu wandeln.
2. Uhren sind Glaubenssysteme.
Das Bedürfnis nach exakter Zeitanzeige ist längst ausgereizt. Lebensknappheiten hingegen können nie
vollständig befriedigt werden.
3. Aus verträumten Manufakturen
sind global ausgerichtete, professionelle Organisationen geworden,
die ihre Chancen auf dem Weltmarkt zu nutzen wissen. Man verkaufte nicht mehr nur, was produziert wurde, sondern integrierte
den Vertrieb in die Wertschöpfung.
4. Der frühe Erfolg der damaligen
SMH, sprich der heutigen Swatch
Group, motivierte Investoren einzusteigen. Dank dieser Kapitalkraft
konnte in Technologien, Marketingund Vertriebsstrukturen, Mitarbeitende und nicht zuletzt repräsentative Gebäude investiert werden.
5. Dadurch entstand eine noch nie
da gewesene Innovationswelle.
Man begann damit, seine Kunden
zu entwickeln, und konzentrierte
sich darauf, diese lustvoll für Themen zu interessieren und sich in
Preisregionen zu bewegen, die
vorher schlicht nicht existierten.
6. Am wichtigsten war, sich selbst
in Frage zu stellen und Menschen
mit Visionen ans Ruder zu lassen.
Die Generation der Patrons stirbt
aus oder tritt ab und wird ersetzt
durch Manager, denen aber oft der
Mut fehlt, neue Ideen auch gegen
Widerstände mit hohem persönlichem Karriererisiko durchzuboxen.
SPECIAL MARKETING
Marketingpreis 2002
«
Das ist nicht nur ein Stelldichein
der Branche, sondern auch ein
bisschen ein Messen der Firmen. Der
Preis ist ein Leuchtturm in unserer
Marketinglandschaft. Es ist wichtig,
dass man ihn weiter hegt und pflegt.
SUZANNE SCHWIERTZ
Urs Riedener
CEO, Emmi, Luzern
»
SPECIAL MARKETING
Kundensicht als
Erfolgskonzept
Vendbridge Die Zürcher Beratungsfirma unterstützt
Unternehmen beim Entwickeln von Wertversprechen
und Wachstumsinitiativen mittels ihrer CFI-Methode.
PIRMIN SCHILLIGER
W
ie lässt sich eine Unternehmensstrategie umgehend in positive Resultate ummünzen? Wie
ist ein Angebot im Markt
zu positionieren, damit es sich klar differenziert und dabei auch die Margen stimmen?
Mit welchen Argumenten lassen sich Aufträge gegen preisaggressive Konkurrenten
gewinnen? Mit solchen und ähnlichen
Fragen beschäftigen sich viele Beratungsfirmen, zum Beispiel auch die auf Innovationen und Wachstumsinitiativen spezialisierte Vendbridge in Zürich.
Am klarsten beantworten lassen sich die
Fragen, wenn Unternehmen konsequent
die Perspektive ihrer Kunden einzunehmen
versuchen. Die Ergründung und profunde
Kenntnis dieser Innensicht gehört mittlerweile zum Erfolgskonzept vieler bekannter
Konzerne – von Apple bis Nike und von
Easyjet bis Unilever. «Diese Unternehmen
tauchen tief ein in die Handlungswelt ihrer
Kunden und erkunden fortlaufend deren
Ansichten, Vorstellungen und Wünsche,
als ginge es dabei um pures Gold», erklärt
Vendbridge-Partner Beat Walther.
Er hat mehr als 25 Jahre Erfahrung in Unternehmensstrategie, Marketing und Sales,
unter anderem bei Procter & Gamble (P&G)
als Marketing Director der Paper Division
Switzerland oder als Projektleiter bei
McKinsey & Company. Seit 2003 arbeitet
Walther zusätzlich eng mit der eidgenössischen Kommission für Technologie und
Innovation (KTI) zusammen.
Kunden-Insights
Methodisch kommen die Berater mit
klassischer Markt- und Meinungsforschung
allerdings nur mehr bedingt ans Ziel. Deren
eigentlicher Schwachpunkt ist es nämlich,
dass die Kunden bloss auf den Fragenkatalog reagieren. Was darin nicht bereits thematisiert ist, kann gar nicht aufgedeckt werden. Zudem orientieren sich die Kunden an
bestehenden Produkten und Lösungen. Die
Manager ihrerseits nehmen selektiv wahr
und verfolgen Themen, die ihnen persönlich am Herzen liegen.
36
HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014
Alice Šáchová und Beat Walther,
beide Partner, Vendbridge, Zürich.
Gleichzeitig betonen sie, wie wichtig
ihnen die Zufriedenheit und die Bedürfnisse
der Kunden sind, die sie selbstverständlich
bestens zu kennen glauben. In der Praxis
führt diese Sicht zu marginalen Innovationsschüben und austauschbaren Produkten,
die mit den ewig gleichen Argumenten
verkauft werden. «Die wirklich innovativen
Ansätze, die sich in den Firmen in profitables Wachstum umsetzen lassen, fehlen
hingegen», gibt Walther zu bedenken.
Die Experten von Vendbridge versuchen
diese Schwächen auszuglätten. Dabei ergründen sie systematisch die sogenannten
Kunden-Insights. Es geht bei diesem Begriff
nicht einfach um Wünsche, Motive sowie
die vielbeschworene Kundenzufriedenheit.
«Kunden-Insights sind vielmehr präzise
Einblicke in Emotionen und Probleme, die
Kunden während der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung erleben»,
sagt Vendbridge-Partnerin Alice Šáchová.
Šáchová verfügt über 25 Jahre Berufserfahrung, davon 14 Jahre als Geschäftsführerin, unter anderem im Brand Management bei Procter & Gamble sowie als
Unternehmensberaterin bei der Boston
Consulting Group (BCG) in London und
Zürich. Seit 2010 ist sie Vorstandsmitglied
der Gesellschaft für Marketing (GfM) und
seit 2012 Präsidentin der Schweizer Management Gesellschaft (SMG).
Bei der Fahndung nach dieser Innensicht
nutzt Vendbridge die eigens entwickelte
«Customer-Focused Innovation»-Methode
(CFI), die unter anderem auf Prinzipien des
Harvard-Professors Clayton Christensen
beruht. Die Analyse erfasst detailliert die
SPECIAL MARKETING
Aufgaben, die einem Kunden bei der Produktanwendung zufallen, zerlegt diese in
kleinere messbare Einheiten und wertet sie
nach ihrer Bedeutung. «Indem textlich alles
möglichst lösungsneutral formuliert wird,
umgehen wir das Dilemma, dass sich Kunden an Bestehendem orientieren», erklärt
Šáchová. Selbstverständlich geht es dabei
beispielsweise auch um Kundenzufriedenheit, die aber nicht einfach bloss registriert,
sondern geradezu seziert wird.
Value Proposition
Die Auswertung der Analyse findet ihren
Ausdruck in einer quantitativ abgestützten
Kundenwert-Landkarte, die in der Folge als
strategischer Dreh- und Angelpunkt zur
Kundenorientierung genutzt wird. Dank
den Insights wird letztlich klar, woran Kunden Mehrwert festmachen und wo sie mit
bestehenden Lösungen unzufrieden sind.
Aus der exakten Erkenntnis, was ein Kunde
mit der Nutzung eines Produktes oder einer
Dienstleistung erreichen will, was er daran
schätzt, liebt, hasst, vermisst oder was er
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allenfalls daran verändern möchte, ja sogar
wie er das verändert haben möchte, lässt
sich eine verschärfte Value Proposition ableiten. Sie bildet die wertvolle Basis für eine
erfolgreiche Innovationsstrategie und für
das Geschäftsmodell.
Die Auswertung der Analyse
findet ihren Ausdruck in
einer quantitativ abgestützten
Kundenwert-Landkarte.
Die Wirkung einer geschärften Value
Proposition ist fast immer wachstumsbelebend. Gemäss Walther hauptsächlich
aus drei Gründen: Erstens fühlten sich Kunden besser verstanden und abgeholt. Zweitens würden damit die Positionierung eines
Unternehmens im Markt, die strategische
Markenbotschaft und die Verkaufsargumente sofort konkreter und kundenrelevan-
ter. Und drittens werde ein Innovationsschub ausgelöst, aus dem neue Produkte
und Dienstleistungen resultierten, die der
Value Proposition gerecht würden.
Šáchová spricht auch von einer Frischzellenkultur, einer Quelle der Erneuerung
und meint: «Wir öffnen unseren Auftraggebern die Augen und stossen sie auf die
jeweiligen Schmerzpunkte der Kunden.»
Die von Vendbridge praktizierte Methode
basiert zwar auf Ansätzen des Konsumgütermarketings. Sie hat sich mittlerweile aber in
den verschiedensten Branchen bewährt.
Zu den Auftraggebern der Beratungsfirma mit ihren acht Beschäftigten zählen
Unternehmen von Alstom, Bossard und
Distrelec bis Sulzer, Syngenta und Roche
Diagnostics. Die Beispiele zeigen, dass der
CFI-Ansatz sowohl in B2B- als auch in B2CMärkten bei Firmen zu schnellem und erfolgreichem Wachstum führen kann. «Wir
arbeiten branchenunabhängig und haben
bisher weltweit in über 120 Projekten rasche
Ergebnisse mit lang anhaltender Wirkung
erzielt», sagt Walther.
SPECIAL MARKETING
NEWS
` GfM BRUSH UP 2014
` MARKETING-TREND-TAGUNG
Digitales Armageddon mit Dietmar Dahmen
Achtung neue Location
Vortrag Am Donnerstag, 13. November 2014, präsentiert die Gesellschaft
für Marketing (GfM) – gesponsert von
IBM Schweiz – den deutschen Bereicherer von Menschen, Marken sowie
User Experiences, wie Dietmar Dahmen sich selbst bezeichnet. Er schaut
auf über 20 Jahre Erfahrung in Marketing und Werbung in Hamburg,
Los Angeles, München, New York
und Wien zurück. Der freie Creative
Consultant referiert von 14.45 bis
15.20 Uhr im StageOne in Zürich unter dem Titel «Digitales Armageddon
Kongress Die 25. GfM Marketing-TrendTagung feiert ihre Jubiläumsdurchführung
nächstes Jahr an einem neuen Veranstaltungsort. Statt im Kongresshaus Zürich
treffen sich interessierte Geschäftsführer,
Unternehmer, Marketeers oder Agenturvertreter im Hotel The Dolder Grand am
Zürichberg. Ansonsten bleibt sich die Gesellschaft für Marketing (GfM) treu. Der
Kongress am Mittwoch, 18. März 2015, dauert von 09.00 bis 17.00 Uhr. Diesmal steht
die GfM Marketing-Trend-Tagung unter
– warum die Strategie der drei Affen
nicht funktioniert». Die Tagungsgebühr ist gratis. Anmelden kann man
sich online via die GfM-Website.
` GfM BRUSH UP 2015
Zum Jahresauftakt mit Sven Gábor Jánszky
Vortrag Am Freitag, 16. Januar 2015,
tritt der angesagte deutsche Trendund Zukunftsforscher gleich zweimal
in der Schweiz auf. Den ersten «GfM
Brush Up zum Jahresauftakt mit Sven
Gábor Jánszky» hält er von 08.00 bis
09.00 Uhr im Hörsaal A003 der Universität Bern. Seinen zweiten Auftritt
unter dem Titel «Rulebreaker – So
denken Menschen, deren Ideen die
Welt verändern» hat er von 12.00 bis
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13.00 Uhr im Auditorium der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ).
Die Teilnahmegebühr beträgt jeweils
75 Franken für GfM-Mitglieder oder
150 Franken für Nichtmitglieder. Im
Preis ist zudem ein anschliessender
Apéro inbegriffen. Anmelden kann
man sich online via die GfM-Website.
Ein Vorgeschmack auf den Inhalt seiner provokativen Thesen findet sich
in diesem Magazin auf Seite 17.
dem Titel «Marketing-Transformation». Zu
den Referenten beziehungsweise Podiumsteilnehmern gehören unter anderem Steven Althaus (BMW), Elke Guhl (Swiss Life),
Bernhard Heusler (FC Basel), Heinz Karrer
(Economiesuisse), Manuel Nappo (HWZ),
Marian Salzman (Havas PR), Marcus Schögel (HSG) oder Daniel Sieberg (Google).
www.marketing-trend-tagung.ch
PUBLIREPORTAGE
Weiterkommen mit
«Viele Entwicklungen rütteln
kaum am Grundgerüst»
Dr. Peter Petrin über den Fluch des Trends zur Kurzlebigkeit
und den Segen der Angebotsfülle im Bildungsbereich.
Die Marketing-Branche gilt als ungemein dynamisch und bringt immer neue Aufgaben,
Instrumente und Spezialisierungen hervor.
Wie erleben Sie diesen Wandel?
Es mag durchaus sein, dass neue Funktionen
entstehen, neue Instrumente beispielsweise im
digitalen Bereich zusätzliches Wissen erfordern,
neue Fähigkeiten gefragt sind. Gleichzeitig verschwinden aber auch Funktionen und Instrumente. Unser Wissen wird konstant erneuert,
überarbeitet – einiges ist überholt und wird ersetzt, das ist eine normale Entwicklung. In der
Summe bleibt aber die absolute Fülle der Ansprüche an Wissen und Skills in etwa gleich –
wie auch ihre ungefähre Ausgestaltung. Grosse
Veränderung des Berufsfeldes an sich habe ich
folglich in den letzten Jahren nicht festgestellt.
Wo ich aber allerdings einen Wandel feststelle,
ist in der Dynamik unseres Alltags. Alles scheint
viel kurzlebiger, es wird weniger auf lange Sicht
geplant, spontaner entschieden.
Und welche Folgen hat diese Kurzlebigkeit
auf die Entwicklung von Weiterbildungsangeboten?
Die Menschen sind ungeduldiger und haben
daher andere Erwartungshaltungen. Aus- und
Weiterbildungsangebote, die früher drei oder vier
Jahre dauerten, werden als zu lange angesehen.
Zu gross ist die Sorge, zu viel Zeit in etwas zu
investieren, das bald schon überholt sein könnte.
Dabei ist diese Angst aus meiner Sicht unbegründet. Das fundamentale Strukturwissen über
Methoden und Vorgehensweisen unterliegt keiner dieser kurzlebigen Entwicklungen, sondern
hat eine ungemein höhere Halbwertszeit.
Meine Aufgabe ist es aber, den Markt zu bedienen und nicht zu belehren; d.h. die veränderte
Nachfrage zu befriedigen. Entsprechend strukturieren wir die Zeitmodelle von Bildungsformaten
neu. Ein Abschluss beispielsweise, der früher
neun Monate dauerte, wird nun mit Zwischen-
abschlüssen angeboten und dauert drei Mal drei
Monate. Das Grundgerüst bleibt indes gleich:
Methoden, Strukturen und Modelle von Marketing-Konzepten bilden das Fundament. Lediglich
der Mix der Instrumente verschiebt sich analog
zu den natürlichen Langzeitentwicklungen im
Markt von Zeit zu Zeit, wie beispielsweise eine
verstärkte Verlagerung weg von Print zu Online
in der Medienwahl.
Durch diese Umstrukturierung der Bildungsformate ergeben sich aber auch neue Kombinationsmöglichkeiten. Führt das nicht zu
einer gewissen Intransparenz?
Bildung ist ein Investitionsgut. Und das Tätigen
dieser Investition setzt eine Auseinandersetzung
mit dem Angebot, aber auch mit den eigenen
Kenntnissen, Ansprüchen und Zielen voraus und
sollte der Berufsphase, in der man sich befindet,
entsprechen. Entweder wird das Fundament
durch eine generalistische Qualifikation gelegt
und breites Grundwissen vermittelt, oder Weiterbildungsprogramme vertiefen fachliche Spezialisierungen oder breitgefächerte Qualifikationen auf Management-Stufe. Das umfassende
Bildungsangebot in der Schweiz ist letztlich
Fluch und Segen zugleich. Natürlich entsteht
durch die Fülle eine gewisse Intransparenz, diese
kann aber durch Recherche relativ leicht aufgelöst werden. Anderseits kann jedes Bildungsbedürfnis quasi unabhängig von Bildungsgrad
und Berufserfahrung befriedigt werden: vom
Orchester, den Spezialisten und Projektmanagern auf fachlicher Stufe, bis hin zum Dirigenten,
dem Generalisten und Geschäftsführer auf Managerstufe. Somit ist der Segen der Angebotsfülle merklich grösser als sein Fluch.
Und welche Rolle übernimmt Swiss Marketing bei der Strukturierung von Bildungsformaten?
Als Berufs- und Fachverband holen wir die Antworten bezüglich Ansprüchen und Entwicklun-
Swiss Marketing · Talacker 34 · CH-8001 Zürich · Tel. +41 44 914 44 44 · www.swissmarketing.ch
Dr. Peter Petrin ist Direktor des SIB
Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie und Vizepräsident des
Zentralvorstands von Swiss Marketing,
dem Berufs- und Fachverband
für Marketingexperten, wo er das
Ressort Bildung verantwortet.
gen direkt aus der Wirtschaft. Momentan führen
wir zum Beispiel gerade eine Berufsfeldanalyse
im Marketing und im Verkauf durch und befragen systematisch Praktiker nach den Arbeitssituationen, denen sie täglich begegnen. Die
gewonnen Erkenntnisse münzen wir auch auf
unser Prüfungssystem um und legen es immer
so an, dass sowohl Grundwissen entsprechend
dem Fundament als auch seine konkrete Anwendung gefragt sind. Das ist die Stärke unseres
Systems: der Praxisbezug.
Es ist diese Fokussierung auf die Praxis, die unser
Prüfungssystem prägt, nicht Branchen-Trends
oder der Trend zur Kurzlebigkeit. Dadurch halten
wir eine Ankerfunktion inne, was in Sachen Bildung eine extrem wichtige Rolle spielt. Aus unseren fünf Qualifikationen ergeben sich Berufsbezeichnungen, Fachausweise und Diplome, die
auch in Jahren noch einen hohen Stellenwert
haben. Swiss Marketing bietet fünf Qualifikationen: zwei auf der Fachausweisstufe (Marketingund Verkaufsfachleute), zwei auf der Diplomstufe (Verkaufs- und Marketingleiter) und eine
höhere Fachschule (Marketingmanager).
Wir sehen eine Schweiz,
in der auch Ihr besonderer Ort
ein hervorragendes Netz hat.
Eine Schweiz, in der Sie flexibel
arbeiten können.
Und in der die Neugier Ihrer Kinder
im Netz ungefährlich ist.
Eine Schweiz, in der Jugendliche
in der Ausbildung über sich
hinauswachsen können.
Wir sehen eine Schweiz, in der
Engagement ausgezeichnet wird.
Danke für den GfM-Preis 2014.
Willkommen im Land der Möglichkeiten.
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Seele and Geist
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