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kma Report Beratung 03/2015

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kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin | www.kma-online.de | März 2015 | ISSN: 1615-8695
2015
Spezialisiert, günstig, erfahren – lesen Sie, wie sich eine Branche
auf die veränderten Bedürfnisse der Krankenhäuser einstellt.
Trendbericht
Konsolidierung? Von wegen!
Reportage
Ein Tag im Leben eines Beraters
www.apobank.de/firmenkunden
INHALT
Monat 201x
Die Kunst,
Erfolgsgeschichten
zu schreiben.
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M et r o p o
ter
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xen
arztpra
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c
a
F
Mit 12
11
Seit 20
Analysieren. Finanzieren. Realisieren.
Mit der Nr. 1 im Gesundheitswesen.
Wie entsteht ein Erfolgsprojekt? Durch individuelle Beratung und
ganzheitliche Betreuung. Wir begleiten Ihr Vorhaben von der ersten
Idee bis zur erfolgreichen Umsetzung. Und weit darüber hinaus.
Kontaktieren Sie uns unter: firmenkunden@apobank.de
2
IT-Branchen-Report der Krankenhaus Unternehmensführung
report beratung Monat
März 2015
2012||14.
1. Jg
INHALT
März 2015
Nachrichten
4
Umfrage künftiger Beratungsbedarf
Von Bau und Recht bis zu Verbünden
6
Trendbericht Klinikberatung
Konsolidierung? Globalisierung? Von wegen!
8
Die Berater der Zukunft
Spezialisiert, günstig, erfahren
14
Interview mit einem Personalberater
Allein unter Frauen
16
Psychiatrie-Beratung
Was sich die Klienten von morgen wünschen
Berater und Dienstleister
20
Solute Recruiting GmbH
21
GÖK Consulting AG, NextHealth GmbH
22
zeb
23
AnaQuestra GmbH
Foto: iStock (Stockphoto4u)
Zukunft der Beratung
8
Die Berater der Zukunft: Die Ansprüche der Kliniken an die Beratungen steigen. Die Unternehmen müssen ihre Geschäftsstrategien
überdenken – zumal ihre Auftraggeber immer knauseriger werden.
EDITORIAL
Unternehmensnachrichten
24
Köhn & Kollegen
Neue Führungskräfte bringen Veränderung
26
Beratung für Kliniklabore
Die richtige Balance zwischen Kosteneffizienz und
medizinischem Mehrwert
27
Bazan JuniorLine: Die smarte Alternative
Hoher Nutzen, angemessene Kosten
29
Im Fokus: Paragraf 116 b SGB V
Die ASV hat die hochspezialisierten Leistungen abgelöst
Beraterszene
30
Klinikchefs
Begehrte Ex-Berater
34
Reportage
Ein Tag im Leben eines Klinikberaters
Rubriken
38
Grüne Liste
42
Service
42
Impressum
14. Jg. | März 2015
report beratung
Ein Verhältnis gewinnt an Reife
Einst betrachteten Klinikmitarbeiter Berater als Eindringlinge,
als Vorboten großen Ungemachs. Denn sie tauchten auf, wenn es
schlecht ums Haus und Sanierung auf der Tagesordnung stand.
Das hat sich geändert: Berater kommen jetzt vor allem, wenn spezielle Projekte anstehen, etwa bei der Prozessoptimierung oder
der IT. Sie krempeln die Ärmel hoch, werden fast Teil des Teams,
arbeiten sich in die Besonderheiten des Klinikums ein. Die oft
kritisierte Blasiertheit ist kaum mehr anzutreffen. Sie wäre auch
fehl am Platze, weil die Geschäftsführer keine tumben Verwalter
mehr sind, sondern mit diversen Wassern gewaschene Manager.
Das Verhältnis zwischen Beratern und Führungskräften in den
Kliniken ist enger und partnerschaftlicher geworden.
Das bedeutet für Berater auch, schnell zu merken, wenn sich
beim Gegenüber etwas ändert. Und gerade das passiert zurzeit:
Die Krankenhäuser brauchen noch mehr spezialisierte Berater,
die bereit sind, in die Tiefe zu gehen – können dafür aber nicht
mehr zahlen. Darauf stellen sich die Beratungsunternehmen nun
ein. Sie entwickeln neue Ideen und Expertisen und versuchen,
ihre Overheadkosten im Griff zu behalten. Was sie dafür zurückbekommen? Auftragsgarantie, vermutlich weit über die nächsten
zehn Jahre hinaus.
Viel Freude und Inspiration bei der Lektüre wünscht Ihnen
Kirsten Gaede
3
NACHRICHTEN
UMFRAGE KÜNFTIGER BERATUNGSBEDARF
Von Bau und Recht bis
zu Verbünden
Wo brauchen Krankenhäuser am ehesten Berater? Diese Frage
haben wir mehreren Klinikchefs gestellt. Die Antworten fielen
höchst unterschiedlich aus.
„Neben Strategie und der Unternehmensentwicklung wird sich der Beratungsbedarf
auf die Erhöhung von Effizienz und Rentabilität, das heißt durch Erhöhen der Wertschöpfung auf das Senken des Ressourceneinsatzes fokussieren. Daneben wird die
Beratung im strategischen Sanierungsmanagement an Bedeutung zunehmen.“
Bernd Weber, Agaplesion-Gründer
„In den nächsten Jahren werden Krankenhäuser insbesondere im
Zusammenhang mit der Verbundbildung Beratung benötigen. Zunehmend wird auch die Beratung in alternativen investiven Finanzierungsmöglichkeiten notwendig und nachgefragt werden.“
Joachim Bovelet, Hauptgeschäftsführer Regiomed Kliniken
„Vivantes setzt zur Zeit verstärkt auf die Nutzung
von eigenen Potenzialen und eigenem Know-how.
Generell werden Kliniken aber bei Strukturfragen
oder Reorganisationsprojekten wohl auch künftig
gezielt Berater einsetzen.“
„Bei zunehmenden Qualitätsanforderungen, insbesondere in der
Hygiene, sind unabhängige Spezialisten gefragt. Im Sinne eines
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können Berater helfen,
Betriebsabläufe zu optimieren.
Denn wir wollen nicht blindlings
Personalkosten senken, sondern
dem Kostendruck intelligent begegnen.“
Andrea Grebe, Geschäftsführerin Vivantes
„Bei uns sind die Berater Projektsteuerer für Bauvorhaben.
Personalberater nutzen wir für die Suche und Auswahl von
Führungskräften – insbesondere Chefärzte. Alle drei bis
vier Jahre überprüfen Berater unsere Einkaufskonditionen
und die Einhaltung der Standardisierung beim medizinischen Sachbedarf.“
Susann Breßlein, Geschäftsführerin Klinikum Saarbrücken
Werner Stalla, Geschäftsführer SRH Kliniken
4
report beratung März 2015 | 14. Jg
NACHRICHTEN
„Beratungsbedarf sehen wir besonders im
Bereich Recht – und hier zu den verschiedensten Themen. Ein zweites großes
Thema, bei dem wir Berater einsetzen, ist
die Personalbeschaffung.“
Rolf Weigel, Geschäftsführer Sankt Georg Klinikum Eisenach
„Laut Studien befindet sich die Hälfte der öffentlichrechtlichen und konfessionellen Kliniken in wirtschaftlich
prekärer Situation. Bestätigt sich diese Annahmen, sehen
wir einen steigenden Bedarf an Sanierungsberatungen.
Auch werden sich Häuser mit Effizienzsteigerungen ihrer
medizinischen und administrativen Prozesse beschäftigen, auch dies wird Beratungsbedarf generieren.“
Olaf Bornemeier, Vorstandsvorsitzender Mühlenkreiskliniken
„Zusammenschlüsse von Kliniken und Klinikgruppen, wobei es sicher zu
Mega-Fusionen kommen wird, werden die Krankenhauslandschaft deutlich
verändern. Dafür sind in den nächsten zehn Jahren erhebliche Beratungskapazitäten nötig. Bedarf besteht zudem im Steuerrecht, besonders bei den
Themen Organschaft und Gemeinnützigkeit. Auch im Vergaberecht kann
Beratung von Vorteil sein.“
Axel Ekkernkamp, Geschäftsführer Unfallkrankenhaus Berlin
„Sind Neubauprojekte geplant, braucht man rechtliche Beratung. Nachtragsforderungen bergen Konfliktpotenzial, denn häufig gehen Firmen mit sehr günstigen Angeboten in eine Ausschreibung und versuchen dann bei Nachträgen eine
möglichst hohe Vergütung durchzusetzen.“
E F F I Z I E N T E LE I S T U N G S - A B R E C H N U N G
Barbara Schulte, Geschäftsführerin Klinikum Region Hannover
Weitblick für mehr Abrechnungsqualität
Honorarsicherung: der neue Service zum
regelmäßigen Abrechnungs-Check
Um langfristig die lückenlose Abrechnung aller erbrachten Krankenhausleistungen
sicherzustellen, bietet die medipa mit der „Honorarsicherung“ einen neuen Service
zum regelmäßigen Check von Dokumentation und Abrechnung.
So funktioniert`s: Um herauszufinden, wo Lücken bestehen, führen wir eine Vergleichsabrechnung durch, d.h. wir nehmen zu bereits abgerechneten Leistungen eine neue
Rechnungslegung vor und erstellen ein detailliertes Vergleichsprotokoll. Auf Basis des
Ergebnisses führen wir dann ggf. individuelle Mitarbeiter-Schulungen durch.
Die medipa ist seit über 15 Jahren auf die Leistungsabrechnung nach EBM und GOÄ
spezialisiert. Durch eine Verbesserung der Abrechnungsdokumentation gelingt es uns,
alle erbrachten Leistungen komplett abzurechnen. Wir beraten Sie umfassend und helfen
Ihnen Personalengpässe zu überbrücken. Wir betreuen Ihre Mitarbeiter bei Abrechnung und Schriftwechsel oder übernehmen die komplette Abrechnung für sie.
Dienstleistungen im
Gesundheitswesen GmbH
14. Jg. | März 2015
report beratung
Brunshofstraße 12 · 45470 Mülheim an der Ruhr
Telefon 0208/3 78 25-0 · Fax 0208/3 78 25-79 · info@medipa.de · www.medipa.de
5
NACHRICHTEN
TRENDBERICHT KLINIKBERATUNG
Konsolidierung? Globalisierung? Von wegen!
In der Klinikbranche gibt es deutliche Konzentrationstendenzen. Die Unternehmensberater aber,
die diese Prozesse oft begleiten, bleiben von diesem allgemeinen Trend verschont. Der Markt ist
nach wie vor recht kleinteilig.
as österreichische Personalberatungsunternehmen Neumann
ist im Oktober mit einem der
größten Vertreter der Branche fusioniert: mit der CT Partners aus den
USA. Gemeinsam sind die beiden nun
in 32 Ländern vertreten. CT Partners
erwirtschaftet mit 500 Mitarbeitern
einen Umsatz von rund 180 Millionen Dollar im Jahr. Mit Neumann,
die auch in der Krankenhausbranche
recht bekannt sind, dürften jetzt gut
10 Millionen Dollar hinzukommen.
D
580
Freelancern beraten,
Insgesamt ist der
Markt der Kranwenn es um klar
umgrenzte Strakenhausberatung
schwer ei n zutegiefragen oder
Unternehmen beraten
Planungsprojekte
schät zen. L aut
in Deutschland Krankenhäuser,
Bundesverband
geht. Sie sind in
schätzt Stefan Burkart,
Deutscher Unterder Regel günstiInhaber des
ger, weil sie keine
n
e h m e n sb e r at e r
Bodensee Instituts.
O ve rhe ad - Ko s t e n
haben Consultants
produzieren, dafür feh2014 mit Krankenhäulen ihnen oft Benchmarks.
sern, Arzt-, Tierarztpraxen
Bei diesen Freelancern handelt es
und Altenwohnheimen 880 Millisich häufig um ehemalige Chefärzte,
onen Euro erwirtschaftet. Es ist zu
vermuten, dass der größte Teil auf
Klinikdirektoren oder Krankenhausgeschäftsführer. Ihr großer Vorteil
Kliniken zurückgeht und diese hauptist, dass sie über ein Netzwerk verfüsächlich für das Wachstum von sechs
gen, das ihnen ausreichend Mandate
Prozent gegenüber 2013 (Umsatz:
beschert.
830 Millionen) gesorgt haben.
So ist einer der größten Global Player
in der Personalberatung entstanden.
Da liegt die Frage nahe, ob dies ein
Zeichen für eine allgemeine Konsolidierungstendenz ist. Zumindest mit
Blick auf die Krankenhausberatung
Für Personalberatungen kann es sogar
lautet die Antwort entschieden: nein.
hinderlich sein, wenn sie sehr groß
sind. Denn für sie seien regionale
Hier gibt es viele kleine UnternehKenntnisse wichtig, betont Dorothea
men, und es kommen immer neue
hinzu. In der IT-Beratung sind AnRickert, Inhaberin der Düsseldorfer
HealthCare Personalmanagement
bieter mit drei, vier oder fünf Köpfen
GmbH. Hinzu kommt, dass Persosogar typisch, die Sanierungs- und
Restrukturierungsberatung
nalberater aufpassen müssen, nicht
in „der Struktur des Kunden
liegt meistens in den
H ä nde n von g ro zu wildern“, wie Patrick Haberland von CT Partners
ßen BeratungsunNeumann es ausdrückt.
ternehmen wie
A l lei n de sh a lb s chon
Rola nd B erger,
aller Klinikberater der
bedient Neumann mit
Boston Consulletzten fünf Jahre waren
seinen
rund 100 Mitarting Group und
laut DKI-Studie (2014)
McKinsey. Doch
beitern
auch
noch ganz anSpezialisten.
Krankenhäuser lasdere Branchen wie die Pharma- und Automobilindustrie.
sen sich auch gern von
83%
6
Die Autoindustrie lernt von
Krankenhäusern
Symptomatisch ist sicherlich ein Bericht im Manager Magazin von Oktober 2014 über die großen Beratungsunternehmen: Der Artikel wird flankiert
von einer Tabelle, in der die Branchen
aufgelistet sind, aus denen die Kunden
stammen. Aufgezählt werden Automobilindustrie, Banken und Versicherungen und viele mehr – nur die Gesundheitsbranche nicht. Sie spielt für große
Beratungsunternehmen offenbar kaum
eine Rolle. Trotzdem sind die großen
hartnäckig um die Krankenhäuser bemüht (siehe auch Seite 8), weil diese
zwar knauserig, aber vergleichsweise
krisenfest sind. Einige Größere wissen
report beratung März 2015 | 14. Jg
NACHRICHTEN
Was Meik Eusterholz von Unity AG
aber besonders gefällt: Die Industrie
schaut inzwischen auch bei den Krankenhäusern ab. So hat auf einem Treffen der Automobilbranche in Stuttgart
der Gynäkologe Dirk G. Kieback durch
einen Vortrag beeindruckt, in dem er
beschrieb, wie Kliniken den demografischen Wandel, die Lebensqualität und
Erwartungen der Patienten berücksichtigen. „Auch ist der wertschätzende
Umgang der Pflegekräfte und Ärzte mit
den Patienten etwas ganz Besonderes“,
sagt Eusterholz.
Kirsten Gaede
Vom Chef zum Dienstleister: Sigrid Blehle (m.) war zuletzt Klinikchefin.
Jetzt arbeitet die gelernte Ärztin als Personalberaterin. Auch AgenturChefin Andrea Köhn (l.) war lange Jahre im Personalmanagement einer
Klinikkette (Schön Klinik), und die zweite Geschäftsführerin Eva-Maria
Kahlenberg (r.) sitzt noch heute im Vorstand einer Münchner Klinik.
PERSONALBERATUNGEN
Klinikgeschäftsführerin Blehle wechselt die Seite
Sigrid Blehle (51) arbeitet seit Januar als Managing Partner für das Team von Köhn & Kollegen in München. Die Fachärztin und Managerin wird den Bereich Besetzungen im
Top-Management und Personalentwicklung
mit weiterentwickeln. Blehle war zuvor Geschäftsführerin der Deutschen Klinik für Diagnostik und der Aukamm-Klinik in Wiesbaden sowie Leiterin Bildung und Qualifikation
im Rhön-Konzern. In dieser Funktion war sie
für die Führungskräfteentwicklung und die
Fort- und Weiterbildung von Ärzten und Pflegekräften verantwortlich. Weitere Führungsfunktionen hatte sie als Geschäftsführerin
der Akademie der Landesärztekammer
Hessen inne. Berufsbegleitend hat sie einen
Executive MBA Health Care Management erworben und ist seit 2012 Dozentin an der
Hochschule Fresenius. Für die Vermittlung
von Topmanagern in der Klinikbranche bekommen Headhunter in der Regel zwischen
20 und 30 Prozent des Bruttojahresgehalts
des Managers.
Blehle liegt im Trend. Berater und Klinikchefs wechseln immer wieder die Seiten.
Welche bekannten Klinikchefs früher als
Berater ihre Brötchen verdient haben, lesen
Sie in diesem Heft ab Seite 30.
kma
Foto: Köhn & Kollegen
aus ihrem breiten Kundenspektrum
besonderen Nutzen für das Geschäft
mit Krankenhäusern zu ziehen: So
vergleichen Porsche Consulting und
die Managementberatung Unity (200
Mitarbeiter weltweit) Krankenhäuser
mit Industrieunternehmen und leiten
daraus ihren speziellen Beratungsansatz ab. Cross Consulting könnte man
diese Herangehensweise nennen. Sie
wird heute nicht mehr ganz so rigoros
und euphorisch betrieben wie vielleicht
noch vor zehn Jahren, dafür ist der
Vergleich in seiner modifizierten Variante inzwischen sehr populär.
STELLENMARKT
Sie haben uns vielleicht noch gefehlt
Als Top-Management-Beratung sind wir mit einem der erfolgreichsten Health Care- und Life
Science-Teams (Ärzte, Wirtschaftswissenschaftler, Ingenieure, u.a.) auf innovative Strategieund Operational Excellence-Projekte in der Gesundheitswirtschaft spezialisiert. Gemeinsam mit
unseren Kunden entwickeln wir mit nachhaltigem und nachweisbarem Umsetzungserfolg zukunftsweisende, maßgeschneiderte Lösungen. Für unseren Standort in Hamburg suchen wir aktuell
Top-Management-Berater (m/w)
• Sie besitzen einen hervorragenden Universitätsabschluss aus den Bereichen Medizin, Wirtschaftswissenschaften, Pharmazie oder ähnlichem, gerne ergänzt durch Promotion oder MBA
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führenden Strategieberatungen
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B-LUE Management Consulting GmbH
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14. Jg. | März 2015
report beratung
Bei Fragen steht Ihnen Jonas Virch gerne unter (040) 35018-145 zur Verfügung.
7
ZUKUNFT DER BERATUNG
Titel
DIE BERATER DER ZUKUNFT
Spezialisiert, günstig, erfahren
Die Zeit der Verwalter ist vorbei. Klinikchefs wissen heute genau, was sie wollen.
Ihre Ansprüche an die Beratungen steigen. Für die Consulting-Unternehmen bedeutet
dies: Sie müssen ihre Geschäftsstrategie überdenken – zumal die Krankenhäuser
immer knauseriger werden.
8
report beratung März 2015 | 14. Jg
ZUKUNFT DER BERATUNG
er Strategieriese weiß natü rlich genau, was die
Kunden draußen über ihn
denken: Die schicken Berater kommen, blenden
mit bunten Charts und gehen wieder.
Dafür sind sie aber so teuer, dass ein
kleines Krankenhaus sie sich gar nicht
leisten kann. Und natürlich: Der Berater – Marke Betriebswirt, Volkswirt,
Wirtschaftsingenieur – hat keine Ahnung vom Klinikalltag.
D
In einem Imagevideo geht McKinsey
offensiv gegen diese Vorurteile an. Die
Botschaft: Wir hören Euch, aber glaubt
uns: Eigentlich sind wir gar nicht so.
„Der aalglatte Beratertyp hatte im
Krankenhauswesen tatsächlich noch
nie eine Chance“, sagt der langjährige Klinikconsultant Sören Eichhorst.
„Dafür ist das Klinikgeschehen viel zu
bodenständig.“ Doch sind es gerade die
großen Strategieberater wie Eichhorsts
eigener Arbeitgeber McKinsey, die sich
lange den Vorwurf anhören mussten,
frischgebackene Uni-Absolventen zu
akquirieren, sie durch Beraterschulungen zu schleusen, um sie dann direkt zu
ihren Kunden zu schicken: Jungspunde,
die viel Managementtheorie parat hielten – aber von der alltäglichen Praxis,
zumal im Gesundheitswesen, keine Ahnung hätten.
Schon 2010 hatte McKinsey gegengesteuert und das unternehmenseigene
14. Jg. | März 2015
report beratung
„Hospital Institute“ gegründet, um
sein Profil als speziell ausgerichtete
Krankenhausberatung zu schärfen,
oder, wie es in der Eigendarstellung
heißt, „Erfahrung im Krankenhaussektor zu bündeln“. Im vergangenen
Sommer haben die Berater nun aus
ihrem Spezialinstitut einen weiteren
Nischenanbieter sprießen lassen: Orphoz, eine eigenständige Tochtergesellschaft, die sich schwerpunktmäßig
um die Umsetzung der ausgetüftelten
Strategien und Veränderungen in Kliniken kümmern soll. An der Spitze
der GmbH steht Sören Eichhorst, den
McKinsey Anfang 2014 bereits als
Leiter des Hospital Institute ins Unternehmen holte. „Mit Orphoz wollen wir
uns direkter in die Projekte und Prozesse einbringen“, erklärt Eichhorst
die Mission der neuen Firma. Ganz nebenbei möchte McKinsey mit Orphoz
widerlegen, dass Berater nach getaner
Strategiearbeit ihre Kunden allzu oft
allein ließen. Praktisches Mitanpacken
also statt Powerpoint-Parolen.
Der Unternehmensname Orphoz sei
dem Begriff „Metamorphose“ entlehnt
und soll, so Eichhorst, Transformationsprozesse in den Kliniken beschreiben. Gewisse Transformationsprozesse
gibt es aber auch in der Klinikberatung: Weg von hochfliegenden generalistischen Programmen hin zu soliden
Ansätzen. Getrieben wird der Wandel
zum einen durch die finanziellen Nöte
Titel
der Kliniken: Wenn Geld knapp ist,
hat Glamour keine Chance. Dann zählen gezielte Lösungen, die sich schnell
umsetzen lassen und wenig kosten:
die Beratung bei der Einführung eines
Krankenhaus-Informations-Systems,
eine Zufriedenheitsanalyse unter den
Patienten, Ermittlung von SchnittNaht-Zeiten im OP.
Studenten als Low-Budget-Berater
Manche Beratungshäuser sind besonders erfindungsreich, um die derzeit geringe Zahlungsbereitschaft der
Krankenhäuser zu bedienen. So hat
die Bazan Managementgesellschaft,
ein auf die Gesundheitsbranche ausgerichtetes Beratungshaus aus Witten,
eine Zweitmarke gegründet: Bazan
JuniorLine – ein Netzwerk aus Kölner
und Wittener Studenten, die Kliniken
für kleinere Projekte buchen können.
Die Nachwuchsberater überlegen sich
etwa, wie Arztbriefe mithilfe von technischen Bausteinen schneller geschrieben werden können oder nehmen das
Controlling einer Krankenhausapotheke unter die Lupe. Eine kostensparende
Expertise, die sich auch Kliniken mit
„klammem Geldbeutel“ leisten könnten, wie Unternehmenseigner Markus
Bazan sagt. So etwas kommt an. Die
Kliniken möchten Beratungsservice
möglichst flexibel einkaufen, das haben
Krankenhausmanager McKinsey sogar
in einer Umfrage bestätigt. „Darauf haben wir uns mit Orphoz eingestellt“,
9
ZUKUNFT DER BERATUNG
Titel
Sören Eichhorst
„Klassische Beratertools zu lernen, ist vergleichsweise einfach. Das Wissen darum aber, wie es in einem Krankenhaus
zugeht, welche Befindlichkeiten hier eine Rolle spielen, das ist
kaum in einem Kurs vermittelbar“, meint der McKinsey-Mann.
„Die jungen Wilden rechnen akribisch aus, wie viele
Mitarbeiter von acht bis zwölf in der Notaufnahme
wie viele Patienten behandeln. Doch ihre Herangehensweise ist allzu mechanistisch.“ Elizabeth Harrison, Beraterin
sagt Sören Eichhorst. „Wo früher ein
Projektleiter und zwei Berater zwei bis
drei Monate beschäftigt waren, kommt
jetzt lediglich ein Berater ins Haus, der
die Mitarbeiter – je nach Bedarf – nur
einen Monat, aber dafür jeden Tag
konzentriert begleitet.“ Und noch etwas trat bei der Feedbackrunde zutage:
Kliniken erwarten heute verstärkt Hilfe
bei der direkten Umsetzung von Lösungen. „Unser Ansatz ist nun der, dass
wir die Mitarbeiter befähigen wollen.
Wir wollen sie ganz leicht anschubsen –
damit sie den Prozess dann hinterher
alleine bewerkstelligen können.“ Hilfe
zur Selbsthilfe also statt vollmundiger
Strategiepapiere.
Darin sieht auch Elizabeth Harrison
die Zukunft der Beratung. „Der beste
10
Klinikberater ist doch der, der sich am
Ende selbst überflüssig macht“, sagt
die gebürtige US-Amerikanerin, die
die Zusammenarbeit von beiden Seiten
kennt: Die langjährige Geschäftsführerin der Ravensburger Oberschwabenklinik und ehemalige Chefin des
Städtischen Klinikums München hat
selbst einige Jahre als Beraterin gearbeitet. „Als ich damals in Deutschland
neu ins Beratungsgeschäft eingestiegen
bin, habe ich mich davon leiten lassen,
was ich in Amerika von einer Ingenieursberatung gelernt habe: unkonventionell vorzugehen, pragmatisch – und
vor allem: nicht belehrend.“ Eine Art
Beratung, wie sie auch heute immer
noch selten sei, wie sie sagt. „Viele
Berater sehen ihren Job ja weniger als
Berufung, sondern als Karriereschritt.
Wenn die einen guten Eindruck in
den auftraggebenden Firmen machen,
dann, so hoffen sie, bekommen sie dort
auch einen lukrativen Job angeboten.“
Klinikerfahrung erwünscht
Doch gerade Krankenhausmitarbeiter
reagieren allergisch auf abstrakte Besserwisserei, weiß Christiane Fruht.
„Wenn ich den ‚Harvard Business
Review‘ aufschlage und die ganzen
neunmalklugen Managementtheorien und -ansätze lese, kann ich nur
den Kopf schütteln“, sagt die selbstständige Klinikberaterin. „Das ist im
Krankenhaus alles gar nicht umsetzbar.“ Fruht ist als One-Woman-Show
in Kliniken unterwegs, analysiert und
verbessert hier Abläufe auf den Stationen, gibt Kommunikationsseminare
und ist überzeugt: „In den Krankenhäusern schlägt derzeit die Stunde der
Spezialisten und Klinikerfahrenen.“
Derjenigen also, die praxisnah am
Kunden arbeiten, die mit anpacken,
die Kittelärmel hochkrempeln. Und
zwar im wahrsten Sinne: Als Elizabeth Harrison ihr Beratungsunternehmen für Kliniken gründete, tat
report beratung März 2015 | 14. Jg
ZUKUNFT DER BERATUNG
Titel
Christiane Fruht
„Wenn ich den ‚Harvard Business Review‘ aufschlage und die
ganzen neunmalklugen Managementtheorien und -ansätze
lese, kann ich nur den Kopf schütteln“, sagt die selbstständige Klinikberaterin. „Das ist im Krankenhaus alles gar nicht
umsetzbar.“
sie genau das: schlüpfte in Arztkittel
oder Kasack, ging mit Pflegern und
Medizinern über die Stationsflure,
schaute sich deren Arbeit an. Das
sei wichtig, sagt sie, so erzeuge man
Vertrauen. „Ich bin mit den Leuten
durch ihren Alltag gezogen, habe Projektarbeit mitgemacht, um direkt zu
erleben, wo ihnen der Schuh drückt.“
Studium ist weniger wichtig
Christiane Fruht, die zu Beginn ihrer
Laufbahn selbst als Krankenschwester gearbeitet hat, ergänzt: „Gerade
wenn man Abläufe auf einer Station
neu strukturieren will, muss man
eng mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten, sonst wird man von
ihnen nicht angenommen.“ Nahezu
tödlich sei es, wenn man als Berater
keinen Klinikbackground mitbringe.
„Da kommen schnell Sprüche wie:
‚Alles schön und gut, was Sie uns
hier erzählen, aber von unserem täglichen Kampf haben Sie doch keine
Ahnung.‘“
14. Jg. | März 2015
report beratung
Gleicher Stallgeruch schafft A kzeptanz. Das weiß auch Sören Eichhorst – und sucht für sein neues Tochterunternehmen ausschließlich nach
erfahrenen Klinikleuten. Entweder
müssen die Kandidaten bereits aus
dem Krankenhaus stammen, hier als
Führungskräfte gearbeitet haben oder
aber als Klinikberater tätig gewesen
sein. „Dann aber mindestens über
zwei, drei Jahre.“ Fast nachrangig sei
schließlich, welchen Studiengang an
welcher Hochschule sie zuvor absolviert hätten. Auch Beratungserfahrung sei von den Klinikprofis zwar
erwünscht, aber nicht zwingend notwendig. „Es sollte schon eine gewisse
Berateraffinität erkennbar sein, was
sich etwa an absolvierten Praktika
in Beratungshäusern zeigen könnte“, sagt Eichhorst. Aber den letzten
Schliff, das typische Know-how wie
Strategielehre, Projektmanagement,
Interviewführung – das ließe sich in
Trainings erlernen. „Das decken wir
mit eigenen strukturierten Schulungen
ab.“ An der Klinikerfahrung jedoch
führe kein Weg vorbei.
Eichhorst spricht aus eigener Erfahrung: Er selbst ist gelernter Internist,
heuerte nach einigen Jahren als Facharzt im Münchener Klinikum Großhadern als Juniorberater bei McKinsey an, hat danach die Eifelklinik St.
Bregida in Simmerath geleitet, bevor
er in die Beratung zurückgekehrt
ist: erst zu KPMG, nun wieder zu
McKinsey. Der Mediziner hat in den
Beratungshäusern hauseigene Trainingsprogramme durchlaufen, hat
sich, so sagt er selbst, „eine Spezialexpertise zusammengesammelt“. Und
das sei auch die beste Form, um sich
für den Beraterjob im Krankenhauswesen zu rüsten. „Klassische Beratertools zu lernen, ist vergleichsweise einfach. Das Wissen darum aber, wie es
in einem Krankenhaus zugeht, welche
Befindlichkeiten hier eine Rolle spielen, das ist kaum in einem Kurs vermittelbar.“ Klinikberater arbeiteten ja
11
ZUKUNFT DER BERATUNG
Titel
Markus Bazan
Der Berater aus Witten hat ein spezielles Angebot für schmale Geldbeutel entwickelt. Es ermöglicht Kliniken Beratung für
kleinere Projekte – wie Arztbriefbeschleunigung – zu buchen.
„Das kommt gut an“, versichert er.
nicht in einem luftleeren Raum, „sondern in politischen Gegebenheiten,
müssen sich mit Stakeholdern auseinandersetzen, sich hinein fühlen in
deren Denken und ein Gespür dafür
entwickeln, an welchen Stellen man
am besten ansetzen sollte.“ Zehn Arbeitsverträge mit solch klinikerfahrenen High Professionals hat Eichhorst
für Orphoz bereits abgeschlossen,
noch ist er auf der Suche nach weiteren geeigneten Kandidaten.
Die jungen Wilden
Der Beratertyp, den Eichhorst im Auge
hat, ist etwa Mitte 20 bis Ende 30. Alt
genug also, um schon Erfahrung zu
haben, jung genug aber, um frische
Ideen mitzubringen. In der Beratung
nur auf junge Akademiker zu setzen,
die vielleicht formbar sind, begeisterungsfähig, schnell, könne erfrischend
sein, sei aber gerade im Krankenhauswesen zu kurz gedacht, meint Elizabeth
Harrison: „Diese ‚jungen Wilden‘, wie
ich sie nenne, die Anhänger der Generation Y, sind gut, um Klinikmanager
ordentlich wachzurütteln. Sie sind gute
12
Zahlenknechte, weisen auf Probleme
hin, rechnen fast akribisch aus, wie
viele Mitarbeiter an einem Montag
von acht bis zwölf in der Notaufnahme arbeiten und in dieser Zeit wie viele
Patienten behandeln. Das können die,
das wollen die, das ist okay.“ Doch sie
hätten eine allzu mechanistische Herangehensweise, seien zu „handwerksgläubig“, um nachhaltig neue Lösungen
zu entwickeln. „Ob man von diesen
Leuten wirklich etwas lernt, bezweifele ich“, sagt sie. „Die Welt – und die
Krankenhauslandschaft allemal – ist
nun mal nicht so mechanisch.“ Hier
gehe es auch oft um gefühlte Ergebnisse, nicht nur um klare, messbare Resultate. Auch die Studenten des Nachwuchsnetzwerks von Michael Bazan
erstellen in ihren Projekten vor allem
Deckungsbeitragsrechnungen für
Kliniken oder führen Zufriedenheitsbefragungen in Pflegeheimen durch.
Doch Markus Bazan sieht Vorteile
darin, sich junge Expertise zu holen,
vor allem wenn die Studenten sowohl
aus medizinischen, ökonomischen und
kulturellen Fachbereichen kommen.
„Hier verbindet sich spezifisches Wissen mit Unvoreingenommenheit.“
Die Vorteile der Jugend
Unvoreingenommenheit – ein frischer,
unverstellter Blick auf das System
Krankenhaus, das ist es dann auch,
was Christiane Fruht manchmal an
sich selbst vermisst. „Mit all der Erfahrung, die ich mittlerweile durch die
Arbeit in Kliniken habe, erlaube ich
mir gewisse Illusionen nicht mehr“,
sagt sie bedauernd. Typische Motivationsparolen wie „Wir müssen alle
an einem Strang ziehen“ – sicher abgegriffen, aber in Einzelfällen ja vielleicht noch wirksam – kämen ihr nicht
mehr leicht über die Lippen. „Dazu
weiß ich einfach zu sehr, wie schwer
so etwas in einem Krankenhaus mit
den unterschiedlichsten Berufsgruppen und Sensibilitäten umzusetzen
ist.“ Branchenfremde oder noch junge
Berater, die wissen, wie pragmatisch
neue Ansätze in der Industrie umgesetzt werden, ziehen ihr Ding dagegen
eher durch. Auch wenn sie sich dabei
vielleicht eine blutige Nase holen.
report beratung März 2015 | 14. Jg
Ältestenrat fürs Feintuning
Gleichwohl: Auf die Expertise von
Best Agern wollen Beratungshäuser
nicht verzichten, betont Sören Eichhorst. Er setzt sie jedoch bewusst und
gezielt ein: „Wir arbeiten vereinzelt
mit älteren Freelancern zusammen,
die noch mehr Erfahrung haben –
etwa weil sie bereits als medizinische
Direktoren gearbeitet haben – und die
auf ein eigenes Netzwerk zurückgreifen können.“ Diese, Eichhorst spricht
von „senioren Beratern“, kommen ins
Spiel, wenn es um medizinische Strategien geht, um Feintuning und Verbesserungen im Detail, etwa wenn die
Reihenfolge von Abläufen festgelegt
werden muss. „Diese Kollegen holen
wir weniger für die Einschätzung
von Konzepten hinzu, sondern für
Rechtsberatung
bestimmte fachärztliche Themen, für
die direkte Begleitung von klinischen
Prozessen, die Einschätzung von Finanzen oder die finale praktische Beurteilung.“
Und der Berater der Zukunft? Was
muss er mitbringen, um auch noch in
einigen Jahren vor Kliniken Bestand
zu haben und brauchbare und stichfeste Lösungen zutage zu fördern? Er
muss ein Netzwerker sein, sagt Eichhorst. Einer, der sich auch mit neuen
Technologien auskennt, der gewappnet ist, wenn sich Kliniken mit der
Industrie immer weiter vernetzen.
Ähnlich die Prognose von Harrison:
„Er sollte mit IT und Social Media
umgehen können und dabei realitätsnah bleiben“, sagt sie.
Wirtschaftsprüfung
Titel
Das aber sei Handwerk. Was wirklich
zähle sei, so Harrison, erlebtes Wissen – um Situationen bewerten und
Chancen erkennen zu können. Dafür
ist nicht unbedingt der Elite-MBA
notwendig, nicht das weltbeste Beraterzertifikat, und sogar das Alter ist
fast unerheblich. Was es braucht, um
ein guter Berater – gerade im Krankenhaus – zu sein, so Harrison, ist eine
Essenz Lebenserfahrung, Erfahrung
darin, sich in einer unstrukturierten
Welt zurechtzufinden. „Das kann die
vierfache Mutter sein, die gelernt hat,
Prioritäten zu setzen, oder der Uni-Absolvent, der zwei Jahre mit dem Rucksack durch die Welt gereist ist.“ Denn
die beste Beraterschmiede, so Harrison,
sei doch schließlich: das Leben.
Romy König
Steuerberatung
Fotos: Foto: iStock (Stockphoto4u)/McKinsey/privat/Bazan
ZUKUNFT DER BERATUNG
Unternehmensberatung
M&A für Kliniken
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14. Jg. | März 2015
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ANSPRECHPARTNER
Jochen Jungbluth
Rechtsanwalt
Steuerberater
13
ZUKUNFT DER BERATUNG
INTERVIEW MIT EINEM PERSONALBERATER
Allein unter Frauen
Die Personalberatung ist traditionell von Frauen geprägt. Und
sie wird immer weiblicher. Das zeigt sich ganz besonders an
Christian Hoppe: Er arbeitet als einziger Mann zusammen mit
einem Dutzend Frauen.
Herr Hoppe, Sie sind Personalberater
und arbeiten als einziger Mann in einem Frauenteam. Wie kam es dazu?
Wir sind hier in der Beratung Silvia
Dobrindt insgesamt 15 Mitarbeiter, zwölf Frauen und drei Männer.
Wobei die zwei anderen Männer im
Backoffice tätig sind. Einer ist für
die medizinische Beurteilung unserer
Unterlagen zuständig, der andere im
IT-Bereich. Ich bin also tatsächlich
der einzige Berater in einem reinen
Frauenteam. Wie es dazu kam? Das
Unternehmen ist im kontinuierlichen
Wachstum. Drei Mitarbeiterinnen
sind in Elternzeit, und es wurde ganz
klassisch die Stelle ausgeschrieben, auf
die ich mich beworben habe. Mich hat
besonders die fachliche und medizinische Spezialisierung meiner Aufgabe
gereizt. Dass ich der einzige Mann im
Team werden könnte, war mir dabei
nicht so wichtig. Und generell gibt es
in der Gesundheitsbranche bestimmte
Bereiche, in denen der Frauenanteil
bei mehr als 90 Prozent liegt. Das gilt
auch für die Personalberatung im Gesundheitswesen.
Warum hat man sich letztlich für Sie
entschieden? Wollte man das Frauenteam gezielt um einen Mann und damit um die eventuell unterschiedliche
Arbeitsweise erweitern?
14
Bei der Kandidatensuche stand das
Geschlecht gar nicht im Vordergrund.
Bei der Stellenbesetzung ging es darum, jemanden mit der bestmöglichen
Qualifikation zu gewinnen. Das ist
auch unser Credo, wenn wir für unsere Auftraggeber arbeiten: Der Beste
gewinnt. Das hat das Unternehmen
also auch für sich selbst umgesetzt
– nicht das Geschlecht ist entscheidend, sondern die persönlichen und
fachlichen Fähigkeiten. Aber es gibt
tatsächlich bestimmte Situationen,
in der ich als Mann eventuell andere
Möglichkeiten habe, mit den Kunden
ins Gespräch zu kommen. Das hat mir
auch meine Chefin bestätigt. Mit einem Mann im Team besteht jetzt die
Möglichkeit, in jeder Richtung reagieren zu können. Es gibt eben bestimmte
Themen, die besprechen Männer lieber mit Männern, sowie es Themen
gibt, die Frauen lieber mit Frauen besprechen. Ein Beispiel ist der Bereich
Gynäkologie, da merken wir schon die
Unterschiede.
War es für Sie am Anfang ein komisches Gefühl, allein unter Frauen zu
arbeiten? Hatten Sie gewisse Vorurteile?
Für mich waren die fachliche Expertise entscheidend sowie die menschlichen Werte der Kolleginnen. Ich habe
die Voraussetzungen hier gesehen und
deshalb gern die Stelle angenommen.
Und ich fühle mich erst einmal gar
nicht allein, sondern vor allem gut
aufgehoben. Ich hege auch keine Vorurteile gegenüber Frauen, ich bin da
ganz unvoreingenommen. Genauso
wurde ich hier vollkommen vorbehaltlos aufgenommen. Am Ende des
Tages zählen für mich nur die fachlichen und persönlichen Fähigkeiten,
das Geschlecht lasse ich außen vor.
Und an manchen Tagen genieße ich
es richtig, der Hahn im Korb zu sein.
War es für Sie eine Umstellung, ausschließlich mit Frauen zu arbeiten?
Inwiefern unterscheidet sich die Arbeitsweise dort zu der Ihrer bisherigen Arbeitsplätze?
report beratung März 2015 | 14. Jg
ZUKUNFT DER BERATUNG
Manchmal genießt er es, der Hahn im Korb
zu sein: Christian Hoppe (32) mit seiner Chefin
Silvia Dobrindt und seinen Kolleginnen Ann
Katrin Glasemacher, Bouchra Abgouss und
Pamela Merk (v.l.n.r.).
14. Jg. | März 2015
report beratung
„In der IT-Branche ist der Umgangston schon
eher rauer.“
Haben Sie selbst denn Unterschiede
in der Arbeitsweise von Frauen und
Männern festgestellt?
Ja, einige habe ich schon festgestellt.
Bisher habe ich den Eindruck, dass
Frauen kommunikativer waren, teilweise auch zielorientierter. Außerdem
steht die Teamarbeit bei ihnen oft im
Vordergrund. Das ist etwas, das bei
uns schon eine Besonderheit ist.
Kommt es in der Mittagspause zur
Grüppchenbildung? Setzen Sie sich
auch mal mit den beiden männlichen
Mitarbeitern zusammen?
Die beiden anderen Männer und ich
sind ja räumlich voneinander getrennt.
Insofern bin ich sehr froh, dass es in
unserem Team nicht zu einer Grüppchenbildung kommt! (lacht) Ich bin
also nicht isoliert und daher auch als
einziger Mann beim Mittagessen dabei. Wir haben in unseren Räumen
eine schöne kleine Bar, in der wir uns
oft zusammensetzen, uns austauschen
und gerne lachen. Wir sind ein sehr
homogenes Team. Wir machen keine
großen Unterschiede, und ich fühle
mich vollkommen zugehörig.
Interview: Aileen Hohnstein
15
Foto: Schemmann
Ich habe lange Zeit in der IT-Branche
gearbeitet, bis ich 2012 in die Gesundheitsbranche gewechselt bin. Ich
war dann Personalmanager in einem
Pharmaunternehmen. Seit Juli letzten
Jahres bin ich nun im Team der Personalberatung Silvia Dobrindt tätig. Im
Vergleich zu meinen bisherigen Arbeitsplätzen kann ich sagen, dass die ITBranche schon eher eine Männer-Domäne und der Umgangston dort rauer
ist. Da kann man schon Unterschiede
feststellen. Hier bei uns im Unternehmen herrscht eine familiäre Stimmung,
die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen ist sehr eng und effizient. Es findet
ein regelmäßiger Austausch statt. Das
macht die Entscheidungswege kürzer
als in anderen Unternehmen. Das ist
ein ganz klarer Vorteil.
ZUKUNFT DER BERATUNG
PSYCHIATRIE-BERATUNG
Was sich die Klienten von morgen wünschen
Psychiatrische Einrichtungen buchen Beratungen nur selten. Doch wenn sie es tun, sind sie mit
der Leistung meistens sehr zufrieden, wie eine DKI-Umfrage zeigt. Das Ergebnis ist auch für bisherige Consultant-Abstinenzler interessant. Denn mit der Einführung des PEPP-Entgeltsystems
könnte der Beratungsbedarf in den psychiatrischen Kliniken steigen.
Von Sabine Löffert und Petra Steffen
nders als bei den Allgemeinkrankenhäusern, in denen laut
Krankenhaus-Barometer 2013
drei Viertel aller Befragten in den letzten fünf Jahren eine Unternehmensberatung in Anspruch genommen
haben, ist der Einsatz von Beratern
in den psychiatrischen Einrichtungen
noch nicht so weit verbreitet. Knapp
30 Prozent der Psychiatrien haben in
den letzten fünf Jahren eine Unternehmensberatung beauftragt. Unter diesen
befinden sich 10 Prozent psychiatrische
und psychosomatische Fachabteilungen
von Allgemeinkrankenhäusern und 19
Prozent psychiatrische und psychosomatische Fachkrankenhäuser. So das
Ergebnis einer repräsentativen Studie
des Deutschen Krankenhausinstituts
(DKI), das psychiatrische und psychosomatische Fachkrankenhäuser und
A
16
Abteilungspsychiatrien ausführlich zur
Inanspruchnahme von Beratern befragt
hat. Das DKI hat sich etwa nach den
Kosten, der Motivation oder den beauftragten Leistungen erkundigt und auch
die Zufriedenheit mit der Umsetzung
der Beratungsprojekte beleuchtet. Waren die Krankenhäuser mit der Umsetzung der Beratungsprojekte zufrieden?
Wurde das Projektziel erreicht? War
die Geschäftsführung eingebunden?
Stimmte das Preis-Leistungs-Verhältnis?
Aber auch die Zufriedenheit mit den
Beratern selbst, etwa mit ihrer sozialen
Kompetenz, war Thema der Befragung.
Klappt gut: Einbindung der
Geschäftsführer
Die Unternehmen, die sich in der Psychiatrie engagieren, sind größtenteils
kleine, auf das Gesundheitswesen
spezialisierte Berater. Sie werden in
erster Linie von der Geschäftsführung beauftragt. In einem Teil der
Einrichtungen gaben auch die Ärztlichen Direktoren den Anstoß, eine Unternehmensberatung zu involvieren.
Nur selten haben das Controlling,
das Qualitätsmanagement, der Ärztliche Dienst oder die Pflegedienstleitung beziehungsweise -direktion die
Initiative ergriffen.
Krankenhäuser vermissen
Innovationskraft
Die Geschäftsführung beauftragte
Beratungen in erster Linie, weil die
fachliche Kompetenz im eigenen Haus
nicht ausreichte, oft aber auch, weil sie
eine zusätzliche, neutrale Expertise
hinzuziehen wollte. Für einige psychiatrische Einrichtungen spielten aber
report beratung März 2015 | 14. Jg
Foto: Klinikum Wahrendorff
ZUKUNFT DER BERATUNG
Gruppengespräche in der Tagesklinik: In der Psychiatrie gibt es keine so große
Therapievielfalt wie in der Somatik. Auch die Abrechnung war bisher unkomplizierter und der wirtschaftliche Druck geringer. Doch das ändert sich, und damit
wird voraussichtlich auch der Beratungsbedarf steigen.
Anteil der Einrichtungen, die Berater beauftragen
auch fehlende Kapazitäten – oft Zeit
oder Personal – eine entscheidende
Rolle.
Während der Projekte konnten die
Berater die Psychiatrien insbesondere
dadurch überzeugen, dass sie die Geschäftsführung auf gelungene Weise
einbanden und die Honorarvorgaben
einhielten. Die Einbindung der Geschäftsführer war auch der Aspekt,
der die höchste Zufriedenheit aller
erfragten Leistungen erzielen konnte.
Die Berater vor Ort konnten die Krankenhäuser vor allem für sich gewinnen, weil sie sich einwandfrei verhielten, Fachkompetenz zeigten und das
Projektziel erreichten. Am schlechtesten bewerteten die Kliniken die Innovationskraft der Konzepte, die Begleitung des Umsetzungsprozesses, den
14. Jg. | März 2015
report beratung
Psychiatrien
10 %
Allgemeinkrankenhäuser
75 %
19 %
Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut
Psychiatrische Fachkrankenhäuser
Abteilungspsychiatrien in Allgemeinkrankenhäusern
Bisher sehr zurückhaltend: In den vergangenen fünf Jahren hat weniger als jede fünfte psychiatrische Einrichtung Berater ins Haus geholt. Doch das könnte sich ändern.
Wissenstransfer sowie die Einbindung
der Mitarbeitervertretung. Dies bestätigten die Ergebnisse der durchgeführten Wichtigkeits-ZufriedenheitsAnalyse. An diesem Punkt stellte sich
heraus, dass psychiatrische Kliniken
gerade die fehlende Innovationskraft
sowie den holprigen Umsetzungsprozess als strategischen Nachteil empfinden. Auf der anderen Seite erzielten das Preis-Leistungs-Verhältnis der
Beratungsprojekte und das Erreichen
des Projektziels bei hoher Wichtigkeit
sehr gute Zufriedenheitswerte.
17
ZUKUNFT DER BERATUNG
PEPP
Die Berater vor Ort konnten die Kliniken vor
allem für sich gewinnen, weil sie sich einwandfrei verhielten, Fachkompetenz zeigten
und das Projektziel erreichten.
Auch wenn die Psychiatrien mit den
Leistungen der Unternehmensberater
insgesamt sehr zufrieden sind, kann es
sinnvoll sein, die eigene Leistung zu
verbessern. Mögliche weitere Wege,
um Leistungen zu optimieren, können
Zusammenhangsanalysen aufzeigen,
etwa Korrelationen und Regressionen.
Mit Hilfe von Korrelations- und Regressionsanalysen können beispielsweise die Stärke des Zusammenhangs
zwischen zwei Faktoren sowie die
maßgeblichen Einflussfaktoren auf einen Sachverhalt ermittelt werden. So
lässt sich untersuchen, welche Leistungen einen Einfluss auf die Zufriedenheit mit der Durchführung und
Begleitung des Umsetzungsprozesses
haben. Wenn die Einflussfaktoren
identifiziert und verbessert werden,
kann dies bei den Kliniken die Zufriedenheit mit dem Prozess steigern.
So viel lässt sich sagen: Wie zufrieden
die Kliniken mit der Durchführung
und Begleitung des Umsetzungsprozesses sind, hängt mit der Innovationskraft und Umsetzbarkeit der
Konzepte zusammen, aber auch damit, ob das Projektziel erreicht wird,
der Wissenstransfer klappt und das
Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt.
Beratungen steigern die Zufriedenheit mit dem Umsetzungsprozess
also, indem sie moderne, individuelle,
praxisrelevante Konzepte einsetzen,
vorgegebene Ziele auch erreichen, an
Schlüsselstellen qualifizierend tätig
werden und eine angemessene Vergütung fordern.
Mehr Infos
www.dki.de
Hier können Sie das Psychiatrie-Barometer 2013 kostenlos herunterladen.
Jetzt zählt der Day-Mix
Mit dem Psychiatrie-Entgeltgesetz wurde
analog zu den somatischen Krankenhäusern ein pauschalierendes Entgeltsystem
für die Psychiatrie und Psychosomatik
(PEPP) beschlossen. Danach sollte das
neue Entgeltsystem für alle entsprechenden Einrichtungen ab diesem Jahr verbindlich angewendet werden. Für 2013 und
2014 sollte die Einführung auf Verlangen
des Krankenhauses möglich sein. Jetzt ist
die Optionsphase allerdings bis Ende 2016
verlängert worden.
Ähnlich wie im DRG-System werden auch
im PEPP die Preisstrukturen für psychiatrische beziehungsweise psychosomatische
Leistungen mittels Bewertungsrelationen
(Relativgewichten) festgelegt. Analog zum
Case-Mix oder Case-Mix-Index im somatischen Bereich lässt sich – aufgrund der
tagesbezogenen Leistungserfassung – hier
ein Day-Mix als Summe der (effektiven)
Relativgewichte beziehungsweise ein DayMix-Index für den durchschnittlichen ökonomischen Aufwand je Behandlungstag
ermitteln. Aus der Multiplikation von DayMix und Landesbasisgeltwert resultiert das
(kalkulatorische) Erlösbudget für mit dem
PEPP vergütete psychiatrische und psychosomatische Leistungen.
DKI
50
20
10
3,1 %
9,5 %
30
21,5 %
20,3 %
40
32,3 %
32,4 %
43,1 %
37,8 %
Geplanter Einstieg ins PEPP
0
Petra Steffen: Die Sozialwissenschaftlerin führt beim Deutschen Krankenhausinstitut (DKI) in Düsseldorf als Senior
Research Manager anwendungsorientierte Studien durch.
18
Foto: DKI
Foto: DKI
2013
Sabine Löffert: Die Psychologin hat beim
DKI die Schwerpunkte Versorgungsforschung, Psychiatrie und Patientenorientierung. Früher war sie Medizinisch Technische Laboratoriumsassistentin (MTLA).
2014
2015
offen
Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut
Allgemeinkrankenhäuser
Psychiatrische Fachkrankenhäuser
Wenig Erfahrung: Nur rund jede dritte psychiatrische Einrichtung hat bisher das neue Entgeltsystem ausprobiert.
report beratung März 2015 | 14. Jg
ZUKUNFT DER BERATUNG
Entscheider lesen kma
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20. Jg. | Februar 2015
www.kma-online.de | 14 Euro
19. Jg. | Dezember 2014
www.kma-online.de | 15 Euro
20. Jg. | Januar 2015
Was bringt die
Abwrackprämie?
Wie viel bin
ich wert?
Ein Strukturfonds soll den Abbau von Überkapazitäten im
Krankenhausmarkt fördern. Doch es gibt Zweifel am Erfolg.
Managerin
des Jahres
Irmtraut Gürkan
Kaufmännische Direktorin des
Universitätsklinikums Heidelberg
Gute Klinikgeschäftsführer sind begehrt wie nie.
Doch mit ihrer Vergütung sind viele unzufrieden.
Ein Gehaltsüberblick.
Aachener Selfie-Skandal
Wenn der Patient zum Objekt wird
Porträt Brunhilde Seidel-Kwem
Die Coole aus Jena
Interview mit DKG-Präsident Reumann
Nicht nur über Geld reden
Schuldscheine
Fresh Money für Kliniken
Waldkrankenhaus Gera
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14. Jg. | März 2015
report beratung
19
BERATERSZENE
Francesco De Meo, CEO Helios-Kliniken: Vor
seinem Wechsel zu Helios war der Jurist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Rauser AG in Reutlingen. Der 51-Jährige wechselte
2000 als Personalleiter zu Helios und rückte
2001 in die Geschäftsführung auf, seit 2008 ist
er deren Vorsitzender. _ _ Foto: Helios
Ulrich Wandschneider, Vorstandsvorsitzender Asklepios: Nach Banklehre und Betriebswirtschaftsstudium arbeitete Wandschneider
zwischen 1987 und 2004 für renommierte
Beratungsgesellschaften wie Arthur Andersen
und Deloitte. Ende 2011 übernahm der heute
53-Jährige den Vorsitz bei Asklepios. _ _ Foto:
Asklepios
Michael Philippi, Vorstandsvorsitzender der
Sana-Kliniken: Der heute 56-Jährige heuerte
1995 bei Sana an. Von 1987 bis 1995 war der
gelernte Kaufmann Geschäftsführer der Kölner Beraterfirma Gebera. Das Unternehmen
hat sich auf die Beratung kommunaler und
freigemeinnütziger Einrichtungen des Gesundheitswesens spezialisiert und wurde 2006 von
Deloitte übernommen. _ _ Foto: Sana
30
report beratung März 2015 | 14. Jg
BERATERSZENE
KLINIKCHEFS
Begehrte Ex-Berater
Die drei mächtigsten Krankenhausmanager Deutschlands sind Ex-Berater – und sie sind bei
weitem nicht die einzigen Seitenwechsler. Seit über zehn Jahren liegt der Wechsel von Beratern
auf den Klinikchefsessel im Trend.
erater haben in der Klinikbranche ein schlechtes Image: „Sie
sind teuer, präsentieren wohlklingende Strategie-Papiere, doch
wenn es an die Umsetzung geht, sind
sie weg“, lautet ein gängiges Vorurteil.
Doch dieser Eindruck ist trügerisch.
Berater liefern nicht nur schöne Strategien. Oft buchen Kliniken die Consulting-Agenturen gerade dann, wenn
es ernst wird: um Schrumpfkuren
durchzusetzen, harte Sanierungen zu
begleiten oder das Leistungsportfolio
neu auszurichten. Immer mehr Berater finden dabei Gefallen am Krankenhausjob und wechseln direkt auf den
Chefsessel einer Klinik. In den vergangenen zehn Jahren hat ein regelrechter
Run von Beratern ins Klinikmanagement stattgefunden.
B
Gerade in Klinikkonzernen ist die
Zahl der Ex-Berater groß. So kommt
beispielsweise die gesamte vierköpfige
Geschäftsführung des Krankenhausunternehmens Schön Klinik aus der
Beratung (siehe Bilder Seite 32). Zudem haben auch viele Manager einzelner Schön-Kliniken einen Berater-Hintergrund. „Gut ausgebildete Berater
können in der Regel strukturiert denken, flink rechnen und gut kommunizieren. Mit diesen Voraussetzungen
kann man überall erfolgreich sein. Einige Klinikgruppen haben das erkannt
und Berater in die Führungsebenen
ihrer Standorte geholt. Wie man bei14. Jg. | März 2015
report beratung
spielsweise an der Schön Klinik sieht,
funktioniert das Modell ganz erfolgreich“, erklärt Reinhard Wichels, der
lange bei McKinsey war und jetzt seine eigene Beratungsagentur hat. Auf
der anderen Seite sei der Seitenwechsel gerade für unter 40-Jährige interessant, weil die jungen Consultants
mit einem Mal Verantwortung für
Jahresumsätze in mehrstelliger Millionenhöhe und oft mehrere hundert
Mitarbeiter trügen. So schnell komme
man in anderen Industrien nicht nach
oben, meint Wichels. Warum das so
ist, erklärt Andrea Köhn, Chefin der
Personalberatung Köhn & Kollegen:
Krankenhauses ein – und arbeiten sich
dann häufig nach oben. Francesco
De Meo, Helios- Chef und damit
Deutschlands mächtigster Krankenhausmanager, war früher Consultant.
Die Nummer zwei, Asklepios-Chef
Ulrich Wandschneider, und die Nummer drei, Sana-Chef Michael Philippi, waren ebenfalls Berater. Gerade
Philippi ist für Andrea Köhn einer
der First Mover: „Für herausragende
Absolventen der Betriebswirtschaft
war die Krankenhauslandschaft in
den 90er Jahren noch absolut unattraktiv: Die Kameralistik ließ wenig
Spielraum, außerdem war die Bezah-
„Die einzigen, die schon Ende der 90er Jahre den Wert
der Klinikunternehmen erkannten, waren Wirtschaftsprüfer. Sie waren deshalb die ersten, die zu privaten
Klinikkonzernen wechselten.“ Andrea Köhn, Personalberaterin
„Zwar ist das Krankenhaus selbst
und das politische Umfeld komplex,
aber der Markt ist überschaubar, die
Finanzierung relativ stabil, Managementfehler lassen sich im Rahmen
korrigieren.“
Philippi und Sontheimer gehören
zu den Frühstartern
Berater steigen in die erste, öfter aber
in die zweite Managementebene eines
lung in den überwiegend öffentlichen
und kirchlichen Häusern mager. Die
einzigen, die schon Ende der 90er
Jahre den Wert der Klinikunternehmen erkannten, waren Wirtschaftsprüfer, die Krankenhäuser prüften.
Es ist deshalb wenig verwunderlich,
dass um die Jahrtausendwende vor
allem Wirtschaftsprüfer ins Topmanagement privater Klinikkonzerne
wechselten“, erklärt Köhn. In dieser
31
BERATERSZENE
Carla Naumann, Geschäftsführerin Schön
Klinik: Die Betriebswirtin sammelte als Beraterin der Boston Consulting Group erste
Erfahrungen im Gesundheitswesen. 2004
wechselte sie zur Schön Klinik, seit 2012
gehört sie der vierköpfigen Geschäftsführung an. _ _ Foto: Schön Klinik
Michael Knapp, Geschäftsführer Schön Klinik: Der Physiker hat bei Boston Consulting
(BCG) Projekte geleitet. 2006 wechselte er
zu einer Schön Klinik in Hessen. Heute ist
der 46-Jährige einer von vier Geschäftsführern des Unternehmens.
Alexander Hauenschild, Geschäftsführer
Schön Klinik: Der Biochemiker sitzt seit Juli
2014 in der Geschäftsführung der Klinikgruppe. Von 1999 bis zu seinem Wechsel
2008 zur Schön Klinik arbeitete er bei Boston Consulting (BCG). __ Foto: Schön Klinik
Markus Hamm, Geschäftsführer Schön
Klinik: Der Betriebswirt arbeitete acht Jahre
bei McKinsey, ehe er 2004 Kaufmännischer
Leiter einer Schön Klinik im Berchtesgadener Land wurde. Seit 2009 ist er einer der
vier Geschäftsführer. __ Foto: Schön Klinik
Zeit heuerte der Gebera-Berater Philippi bei Sana an, Gerhard Sontheimer
(ehemals AT Kearney) wechselte über
den Zwischenstopp Philips Healthcare
zu Mediclin und Hubert Seitz, damals
Partner bei Ernst & Young, ließ sich
von der Schön Klinik engagieren.
Neben Wirtschaftsprüfern finden sich
vor allem Strategieberater unter den
Seitenwechslern. Doch was macht
den Klinikjob für Berater so attraktiv? „Wenn Sie Berater für andere Industrien sind, dann optimieren sie von
97 auf 98 Prozent. Im Krankenhausmarkt war das Optimierungspotenzial
um ein Vielfaches höher – und ist es
zum Teil noch heute. Wir sind im Einkaufsprozess noch zehn Jahre hinter
__ Foto: Schön Klinik
anderen Industriezweigen“, sagt Köhn.
Doch nicht jeder Consultant mit Managementambitionen ist ein Heilsbringer. „Was Berater nicht gelernt haben,
ist Führungs- und Sozialkompetenz“,
unterstreicht die Personalerin. „Als
Geschäftsführer hat man mit operativen Führungsthemen zu tun, die einen
in Projekten als Berater nicht betreffen, wie zum Beispiel die Führung von
Chefärzten.“ Das sei für einige nicht
einfach, schließlich ist den Beratern
gerade in Sanierungsprojekten oft die
Rolle des Buhmanns zugedacht. „Nur
wer Mitarbeiter hinter sich bringt,
hat Erfolg. Wem Empathie fehlt, wird
eine Unternehmenskultur kaum ändern können“, sagt die Münchener
Beraterin.
Axel Fischer, Geschäftsführer des Städtischen
Klinikums München: Bevor der 46-Jährige den
Vorsitz der hoch defizitären Münchner Kliniken
übernahm, arbeitete er als Berater, zunächst bei
Blue Management in Hamburg, dann bei Boston
Consulting (BCG). In München ist er dabei, einen
von ihm mitentwickelten Sanierungsplan, umzusetzen. _ _ Foto: Schönemann
32
München: Fischer setzt sein
eigenes Konzept um
Einer, der die Rolle schon häufiger
gewechselt hat, ist Axel Fischer. Der
gelernte Mediziner war vier Jahre
fürs Medizinmanagement der Schön
Klinik zuständig, ehe er zur Boston
Consulting Group wechselte. Dort
arbeitete er wiederum maßgeblich am
Sanierungskonzept für das Städtische
Klinikum München mit – das er nun
umsetzen muss. Der 47-Jährige wechselte im April 2014 an die Spitze des
hoch defizitären und von Personalquerelen gebeutelten Klinikums. Der
Job wird nicht leicht: In den nächsten
Jahren muss Fischer 800 Betten und
1.500 Vollzeitstellen abbauen.
Jens Mau
Falko Rapp, Geschäftsführer des Gemeinschaftsklinikums Mittelrhein: Zwischen 1986
und 1999 war der Betriebswirt unter anderem
für KPMG und BDO tätig. Der heute 50-Jährige
arbeitete für die Uniklinik Köln und Fresenius,
ehe er 2012 die Leitung des Stiftungsklinikums
übernahm, das 2014 im Großraum Koblenz mit
fünf Standorten fusionierte. __ Foto: GK Mittelrein
report beratung März 2015 | 14. Jg
BERATERSZENE
Florian Kainzinger, noch bis Ende März 2015
Vorsitzender Geschäftsführer Labor Berlin: Vor
seinem Engagement für das Gemeinschaftslabor
von Charité und Vivantes arbeitete der heute
32-Jährige unter anderem für Roland Berger
(2005 bis 2008). _ _ Foto: Wuestenhagen
Boris Rapp, Asklepios-Regionalgeschäftsführer
für Bayern: Der Mediziner und Betriebswirt war
erst Consultant bei Arthur Andersen und stieg
später bei Deloitte ein. 2005 heuerte der heute
39-Jährige im Stab strategische Planung des Klinikkonzerns Mediclin an. Mitte 2008 wechselte
er als Geschäftsführer ans Sana Klinikum Hof,
das er viereinhalb Jahre leitete. __ Foto: Asklepios
Ulrich Langner, Geschäftsführer des Elisabeth Vinzenz Verbunds: Der Betriebswirt war
zwischen 1993 und 1996 Senior Consultant der
Unternehmensberatung KPMG. Der Elisabeth
Vinzenz Verbund ist mit acht Kliniken und einem
Umsatz von 400 Millionen Euro (2012) einer der
großen katholischen Krankenhausträger.
__ Foto: Elisabeth Vinzenz Verbund
Christoph Maier, Agaplesion Bethesda-Krankenhaus Stuttgart: Der gebürtige Aalener arbeitete
als Sanierer für die Diakonie Förder Gesellschaft,
einer Tochter des evangelischen Gesundheitskonzerns Agaplesion. 2007 wechselte er ins
Management der kommunalen Klinik WerraMeißner. Seit 2013 ist er außerdem Chef des
150-Bettenhauses Bethesda. __ Foto: Agaplesion
Nils Brüggemann, Vorstand der St. FranziskusStiftung Münster: Der 43-Jährige war bis 2004
McKinsey-Berater, ehe er 2004 ins Management
der Schön Klinik wechselte. Zwischen 2008 und
2013 war Brüggemann Geschäftsführer bei der
Sana Kliniken AG, seit 2013 ist er Vorstand der
St. Franziskus-Stiftung, zu der 13 Krankenhäuser
gehören. __ Foto: St. Franziskus-Stiftung
BERATER CARDS
1K – DIE KRANKENHAUSBERATER GMBH
Ihr kompetentes Beratungsunternehmen für das Krankenhaus spezialisiert auf Medizinisches Labor, Diagnostische Radiologie, Pathologie
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Strukturanalysen bis zur Entwicklung innovativer strategischer Konzeptionen zur Zukunftssicherung Ihrer Klinik.
1K – DIE KRANKENHAUSBERATER GMBH
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Unser Credo steht für zwei Werte in der Personalberatung:
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Seit 1970 beraten, planen und bauen wir interdisziplinär Gesundheitseinrichtungen. Mit integriertem Beratungs- und Betriebsplanungsportfolio unterstützen wir Sie passgenau von der strategischen
Managemententscheidung für eine betrieblich-bauliche Entwicklungsplanung bis hin zum Abschluss Ihrer Inbetriebnahme.
HWP Planungsgesellschaft mbH
Dipl.-Ing. (FH)
Thomas Meier-Kramm
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Markus Funk, Krankenhausdirektor Klinikum Bremen-Mitte: Die berufliche Karriere
des 43-Jährigen begann bei Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften in
Deutschland und Österreich, unter anderem bei
KPMG. Er arbeitet seit mittlerweile 15 Jahren als
Klinikgeschäftsführer. __ Foto: privat
Nikolei Kranz, Kaufmännischer Vorstand UK
Essen: Der 49-Jährige sitzt seit Juli 2014 im Essener Uniklinikvorstand. Bis 2011 war er Personalchef der Uniklinik Köln und wechselte dann für
rund ein Jahr zu Rochus Mummert Healthcare
Consulting. __ Foto: Uniklinik Köln
14. Jg. | März 2015
report beratung
33
BERATERSZENE
REPORTAGE
Ein Tag im Leben eines Klinikberaters
Die Ansprüche der Krankenhäuser an Berater wachsen. In einer Zeit, wo der ökonomische Druck auf
die Häuser zunimmt, sollen Berater diese für die Zukunft wappnen. Nur selten bekommen Journalisten tiefere Einblicke in die vertrauliche Arbeit, da sie intime Details der Träger berührt. Wir konnten
dennoch einem Berater von Deloitte einen Tag bei seiner Arbeit über die Schulter schauen.
ünktlich auf die Minute steht
Ibo Teuber in der Hotellobby.
Der Unternehmensberater von
Deloitte wirkt topfit, dabei hat er gerade erst einen fiesen Magen-DarmInfekt überstanden. „Guten Morgen,
sind Sie bereit?“, fragt er lächelnd.
Wir wollen ihn einen Tag begleiten
und uns anschauen, wie die Arbeit
eines Beraters im Krankenhausbereich in der Realität ausschaut. Bevor
es losgeht, stellt er kurz seinen Chef
Christian Eckert und den Rest des
Teams vor, das bereits am Hotelausgang wartet. Es ist ein kalter Februarmorgen in einer Großstadt irgendwo
in Deutschland. Mehr Details dürfen
wir nicht verraten, denn das Team von
P
34
Christian Eckert und Ibo Teuber ist in
sensibler Mission unterwegs. Es soll
für einen großen Krankenhausträger
eine zukunftsfähige Medizinstrategie
entwickeln.
Leben aus dem Rollkoffer
Das Hotel liegt verkehrsgünstig direkt
am Bahnhof. Zeit ist ein rares Gut für
einen Berater, deshalb darf nichts die
schnelle Ab- und Anreise erschweren. Beim aktuellen Auftrag gilt diese Vorgabe besonders, da alle Teammitglieder viel und ständig auf Achse
sind. Die sechs Mitarbeiter der Sparte
„Health Care“ von Deloitte kommen
aus Büros, die sich über ganz Deutschland verteilen. Aus Düsseldorf, aus
Berlin oder – wie im Fall Ibo Teubers – aus München. Hinzu kommen
zwei medizinische Berater. Vier Tage
sind sie vor Ort, am fünften Tag geht
es zurück ins heimische Büro. „Das ist
schon ungewöhnlich für uns, normalerweise sind wir pro Woche nur ein
bis zwei Tage vor Ort“, erzählt Teuber.
Für alle Berater ist es in den Projektphasen ein Leben aus dem Rollkoffer. „Das gehört nun mal dazu“,
sagt Teuber. Später am Tag wird der
34-Jährige einräumen, wie sehr ihm
dann doch die Familie fehlt. Er hat
eine kleine Tochter, ganze neun Monate alt. Zu Gesicht bekommt er sie
derzeit nur auf dem Bildschirm seines
report beratung März 2015 | 14. Jg
BERATERSZENE
Kritischer Blick: Ibo Teuber (r.) schaut auf die neuesten Datenauswertungen seines Teams, die Burkhard Holz (2. v. l.) mit einem
Beamer an die Wand wirft.
Handys. „Ich skype jeden Tag kurz
mit meiner Frau und meiner Tochter“,
sagt er – und schwärmt davon, dass es
Skype gibt.
Enges Zeitkorsett
Im Taxi geht es zu einem Standort
des Trägers, der ein paar Büroräume für die Berater geräumt hat. Die
Einrichtung ist karg und schmucklos in schlichtem Grau-Weiß gehalten, persönliche Dinge: Fehlanzeige.
Selbst eine Kaffeemaschine fehlt, zum
Schrecken der Beratungscrew. Kaffee
ist so etwas wie ein Grundnahrungsmittel für Berater, denn beim Einsatz
vor Ort geraten die Tage sehr lang.
Nach der Arbeit ist vor der Arbeit,
abends im Hotel geht es vor dem
Laptop weiter. „Ich sitze oft bis Mitternacht“, erzählt Manager Teuber.
Schriftverkehr, die Aufbereitung von
Daten – abends werden dann jene Dinge erledigt, die in die vollgepackten
Tage nicht hineinpassen, aber dennoch
erledigt werden müssen. Schließlich ist
der Zeitrahmen für einen Beratungsauftrag äußerst straff und genau fixiert. Nicht im Zeitbudget bleiben
14. Jg. | März 2015
report beratung
oder gar trödeln kann für Deloitte
teuer werden.
An diesem Morgen informiert Christian Eckert zunächst das gesamte Team
über den aktuellen Stand der Dinge.
Der Leiter der Sparte „Health Care“
bei Deloitte und Ibo Teuber halten als
Teamchefs alle Fäden in der Hand, führen Detailergebnisse zusammen und filtern diese. Zusammen mit Gregor-Konstantin Elbel, Chef des Bereichs „Life
Sciences & Health Care“ bei Deloitte,
sind sie die zentralen Ansprechpartner
für die Geschäftsführung, für den Betriebsrat und für weitere Verantwortliche – je nach Trägerschaft. So stehen
sie bei kommunalen Häusern auch
Landräten und Bürgermeistern, die in
den Aufsichtsräten der jeweiligen Häuser sitzen, Rede und Antwort. Bei großen Häusern mit einer Bedeutung für
das ganze Bundesland sind dann auch
schnell Vertreter aus der Landespolitik
samt deren Gesundheitsministerium
im Spiel. Alle wollen regelmäßig von
Teuber und seinem Team unterrichtet
werden. Auch das kostet viel Zeit – und
manchmal auch Nerven.
Störmanöver mit Hilfe der Presse
Auch an diesem Morgen beschäftigen die Berater zunächst einmal
unerwartete Querschläger. Im Rahmen ihres Auftrags stehen Entscheidungen an, die nicht jedem Chefarzt oder Verantwortlichen im Haus
passen. Einige Abteilungen sollen
an bestimmten Standorten zentral
zusammengefasst werden. Auch die
Entscheidung darüber, wo zukünftig
die medizinischen Schwerpunkte im
Haus gesetzt werden, kennt nicht nur
Sieger. Also sind alle am Antichambrieren oder versuchen geschickt, Pflöcke fest einzurammen – etwa mittels
des gepflegten Spiels über Bande mit
der lokalen Presse. Christian Eckert
berichtet aus einem vergangenen Projekt, wie ein Verantwortlicher Reportern gezielt Informationen gesteckt
hat, um seine Abteilung besser dastehen zu lassen. Solch ein Artikel ruft
prompt die Politik auf den Plan – und
erschwert es so den Beratern, unangenehme Empfehlungen deutlich zu
formulieren. „Das erleben wir immer
wieder“, erzählt Ibo Teuber. Solche
Störmanöver werden vom Team daher
von vornherein einkalkuliert.
Im Beratungsmetier ist nicht nur die
kühle Analyse von Zahlen und Fakten gefragt, sondern auch die Fähigkeit, diplomatisch zwischen allen Parteien zu vermitteln, ohne allzu große
Zugeständnisse an die eigene Analyse
zu machen. Gelingt das? „Meistens.
Aber natürlich hat der Auftraggeber
das letzte Wort“, sagt Teuber. Erst
auf Nachfrage räumt er ein, dass in
der Branche schon manches Konzept
von den Verantwortlichen im Nachhinein so verwässert worden ist, bis
es schließlich scheiterte. „Die richtige
Kommunikation ist eine der wichtigsten Aspekte in unserer Arbeit“, erläutert der Diplom-Kaufmann. Teuber
35
BERATERSZENE
wie auch Christian Eckert fällt das
leichter, da sie selbst früher in Krankenhäusern gearbeitet haben und die
internen Befindlichkeiten genau kennen. Teuber war, bevor er 2012 zu
Deloitte wechselte, bei der privaten
Schön Klinik beschäftigt. Dort hat
auch er gelernt, dass viele Kliniker das
vor Anglizismen strotzende Deutsch
der Beraterszene gar nicht leiden können. Der Manager, der sich schon im
Studium auf Gesundheitsökonomie
konzentrierte, bittet um Nachsicht
für die eigene Berufsgruppe. „Viele
von uns haben lange im Ausland gearbeitet, dort ist die Arbeitssprache
generell Englisch.“
Berge von Daten werden ausgewertet
Inzwischen ist es 9.30 Uhr, die allgemeine Teamrunde geht direkt in die
erste Arbeitssitzung über. Nun geht
es in die Details. Seit Wochen durchleuchten die Wirtschaftsexperten
von Deloitte jede Abteilung an jedem
Standort. Datensammler des Teams
wie Burkhard Holz durchforsten und
analysieren dazu einen ganzen Wust
an verfügbaren Daten, um sie dann
zur Entscheidungsfindung aufzubereiten. Vom 21er-Datensatz (Meldung
der Leistungsdaten ans InEK) über
die Krankenhauspläne der Länder
bis hin zu weitergehenden Recherchen über die Versorgungssituation
in angrenzenden Gebieten und Leistungskennzahlen der unmittelbaren
Wettbewerber nehmen die DeloitteExperten alles genau unter die Lupe.
Hinzu kommen Dutzende Interviews
mit Chefärzten, kaufmännischen
Verantwortlichen, Pflegedirektoren.
Erstes Ziel ist, sich zunächst ein detailliertes Bild über die Versorgungssituation zu schaffen – differenziert
nach Standort und jeweiliger Abteilung. Danach wird geschaut, ob
das bestehende Angebot des Trägers
36
Gelungener Seitenwechsel: Ibo Teuber (34) ist seit 2012
bei Deloitte. Vorher war er bei der privaten Schön Klinik
in der Unternehmensentwicklung tätig.
wirtschaftlich überhaupt trägt oder
ob es angepasst werden muss. Am
Ende des Prozesses steht die Entwicklung der neuen Strategie.
In der Arbeitssitzung spielt Medizinexperte Klaus Hartmann* neben Ibo
Teuber eine zentrale Rolle. Der Mediziner gehört zusammen mit einer
Kollegin zu den beiden Medizinexperten des Teams und leitet an einer
großen deutschen Uniklinik ein Institut. Nun sitzt er mit am schmucklosen Schreibtisch und beurteilt für die
Wirtschaftsexperten die herausgearbeiteten Daten. Thema dieser Sitzung
ist die Kinder- und Jugendmedizin
des Trägers. Während Mitarbeiterin
Isabell Schumann mittels eines Beamers die Zahlen an die Wand wirft,
lässt sich Hartmann alle abgerechneten Fälle genau aufschlüsseln und
schaut sich an, wie die jeweiligen
pädiatrischen Standorte dabei abschneiden. Es geht lebhaft zu, denn in
schöner Regelmäßigkeit sind sich der
Professor und die restlichen Mitarbeiter nicht einig. Manchmal gibt es unterschiedliche Auffassungen darüber,
welchen Abteilungen welche Teilbereiche zugeordnet werden sollen, mal
sind es die Zahlen selbst. „Diese Zahlen können so nicht stimmen“, sagt
dann Hartmann zu Isabell Schumann.
report beratung März 2015 | 14. Jg
BERATERSZENE
Personal bleibt reserviert
Es ist 12.30 Uhr, von überall her
strömen Mitarbeiter der Klinik in die
Kantine. Nur Ibo Teuber muss „nachsitzen“, er hat mit Hartmann einen
kurzfristig anberaumten Telefontermin mit der Geschäftsführung. Eine
neue Chefarztstelle ist zu besetzen,
man möchte einen Rat der Experten.
Das gehört zwar eigentlich nicht zum
Auftrag, aber Teuber und Hartmann
helfen. Als beide schließlich in die
Kantine kommen, ist schnell klar,
dass das Deloitte-Team nicht zu den
Lieblingen des Hauses gehört. „Gerade hier in der Kantine bemerkt man
da schon eine gewisse Reserviertheit“,
gibt Teuber zu. Er weiß, dass gerade
Berater schnell für Personalabbaurunden in Kliniken verantwortlich
14. Jg. | März 2015
report beratung
„Wir sehen immer wieder einen Zusammenhang zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit – und das hat
Implikationen für das Personal.“ Ibo Teuber
gemacht werden und deshalb alles
andere als gern gesehen sind beim
„normalen“ Klinikpersonal. Er kennt
diese Vorwürfe. Verantwortlich ist für
ihn jedoch primär die wirtschaftliche
Ausgangssituation des Krankenhauses. „Wir sehen immer wieder einen
Zusammenhang zwischen Qualität
und Wirtschaftlichkeit – und das hat
Implikationen für das Personal.“
Nach der Mittagspause geht es gleich
in die nächste Arbeitssitzung, nun
nimmt sich die vierköpfige Runde
der Geriatrie des Trägers an. Schnell
kommt es wieder zu erhitzten Diskussionen, dieses Mal um Komplexpauschalen und den dafür zugrunde gelegten
Case-Mix-Index. Hartmann hinterfragt die vorgelegten Zahlen und fordert genaue Erlösberechnungen, da der
Träger die Geriatrie in Zukunft an einigen Standorten konzentrieren und ausbauen möchte. Einzugsgebiete werden
berechnet, Konkurrenten betrachtet –
die Situation ist komplex. Hartmann
macht klar, warum. Etablierte Geriatrien im Einzugsgebiet „kriegt man
nicht mehr umgedreht.“ Meint: Ältere Menschen wechseln nicht mehr die
Einrichtung, wenn sie zufrieden sind.
Schnell in den Flieger
Gegen 16.30 Uhr löst sich die Gruppe
auf, auf Ibo Teuber warten an diesem
Tag nur noch kleine Abstimmungsrunden. Während es für alle anderen
Teammitglieder bis spät in den Abend
weitergeht, ist für Teuber an diesem
Tag außergewöhnlich früh Schluss.
Noch schnell ein Foto in beißender
Kälte vor der Tür, dann verabschiedet er sich. Er hat an diesem Tag einen
wichtigen Termin: Um 18.30 Uhr geht
es zum Flughafen, zurück zu seiner Familie. Heute ist Skype gestrichen.
Guntram Doelfs
*Name von der Redaktion geändert
37
Foto: Doelfs
Immer wieder entdeckt das Team Unstimmigkeiten in den Rohdaten, die
geklärt werden müssen. Während der
Professor immer mehr ins Detail geht,
hakt Ibo Teuber regelmäßig nach und
formuliert dann das Ergebnis. Hartmann ist der Meister des medizinischen Details, Teuber der Meister in
der Kunst, im Wust der Details nicht
den roten Faden zu verlieren.
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
Qualität im Auswahlverfahren: Das Team von KÖHN & KOLLEGEN sucht
nicht nur Führungskräfte, sondern begleitet und unterstützt auch Aufsichtsgremien im gesamten Auswahlprozess.
KÖHN & KOLLEGEN
Neue Führungskräfte bringen Veränderung
Oftmals entpuppen sich Nachbesetzungen von Führungskräften in Kliniken als schwieriges Unterfangen.
Dies gilt insbesondere dann, wenn
das Unternehmen eher unregelmäßig
Top-Positionen zu besetzen hat und
wenn mit der Neubesetzung das Ziel
verbunden ist, das Haus einen Meilenstein nach vorne zu bringen sowie
Strukturen zu verändern. Eine Klinik
kann es sich heute nicht mehr leisten,
durch ein unprofessionelles Auswahlverfahren schwache Führungskräfte in
Top-Positionen zu holen.
Das zeigen sehr deutlich die Fehlbesetzungen sowohl auf der Chefarztseite
als auch in der kaufmännischen oder
medizinischen Geschäftsführung in
den letzten Jahren. Die Herausforderungen an ein professionelles Management sind dafür im Klinikmarkt heute
zu hoch. Eine gute Präsentation vor
einem Auswahlgremium führt noch
nicht dazu, dass der gewählte neue
Geschäftsführer das Krankenhaus erfolgreich durch eine Sanierungsphase
bringt.
Voraussetzung für einen Besetzungserfolg ist zunächst eine offene, kritische
Diskussion der derzeitigen Situation
sowie der Herausforderungen, die
24
aktuell und zukünftig bewältigt werden müssen. Hier zeigt es sich oft, dass
den Aufsichtsgremien, die nur alle paar
Jahre eine entsprechende Besetzungsentscheidung treffen, Know How und
Benchmarks fehlen.
In vielen Verfahren bestätigt sich, dass
die Qualität der Bewerbungen auf eine
Anzeige nicht ausreicht und nur durch
eine differenzierte Direktansprache am
Markt kompetente Mitarbeiter gewonnen werden können.
In vielen Fällen existiert keine genaue
Vorstellung, wie man in einem Auswahlverfahren in der Tiefe feststellt,
ob der Kandidat die zukünftigen Aufgaben bewältigen kann. Hier ist eine
echte Vorarbeit mit dem Aufsichtsgremium notwendig. Dies kann z.B. in
Form eines Workshops erfolgen, der
dem eigentlichen Auswahltermin mit
Kandidaten vorgeschaltet ist. Hier werden Fragen erarbeitet, das Vorgehen am
Auswahltag strukturiert und das Abstimmungsverfahren sowie der weitere
Prozess abgestimmt.
„Die enge Begleitung bereits in der
Anfangsphase des Verfahrens, die vielen Gespräche mit uns, das kritische
Hinterfragen, das Vermitteln von
Know How, die konsequente zeitliche
Taktung und die ausgesprochen professionelle Betreuung durch KÖHN
& KOLLEGEN hat unser Auswahlverfahren signifi kant verbessert,“ so
die Aussage eines Stadtkämmerers.
„Gleichzeitig haben wir viel mehr
Know How aufbauen können, wie eine
Klinik erfolgreich zu managen ist, was
unseren Aufsichtsrat einen Quantensprung weiter gebracht hat.“
Enge Zusammenarbeit mit dem
Aufsichtsgremium
Die Vorstellung der Kandidaten bringt
auf diese Weise viel tiefere Erkenntnisse. Ein stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender meinte: „Wir dachten, unser bisheriger Geschäftsführer
spielte in der „Bundesliga“. Sie haben
uns gezeigt, dass er nur „Kreisklasse“
gespielt hat, wir aber einen echten
„Bundesligaspieler“ brauchen.“
Wichtig ist dann ein guter Einstieg
der neuen Führungskraft. Eine enge
Begleitung im Rahmen des STARTCoachings von KÖHN & KOLLEGEN
bietet hier die optimale Ergänzung.
Kliniken und neue Führungskräfte sind
häufig überrascht, wie gut der Start
dann gelingt.
KÖHN & KOLLEGEN GmbH
www.koehnundkollegen.de
report beratung März 2015 | 14. Jg
Foto: KÖHN & KOLLEGEN
Gute Personalberatung ist mehr als nur die Ansprache von Kandidaten und die Weiterreichung der
Lebensläufe. Mit der richtigen neuen Führungskraft kann sich die Klinik einen großen Schritt nach
vorne entwickeln. Davon gilt es auch manches Aufsichtsgremium zu überzeugen.
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
Foto: Hotel Ellington
30. DIALOG GESUNDHEITSWESEN
Wo Klinikmanager und
Berater sich treffen
Die Veranstaltungen von Stefan Burkart, Berater und Ex-Nexus-Chef, sind vielen noch unter
dem Namen Beraterdialog bekannt. Jetzt heißen sie Dialog Gesundheitswesen. Das ändert
aber nichts daran, dass diese Veranstaltungen
für Berater und Klinikmanager jeglicher Couleur
– vom IT-Chef über die Pflegedirektorin bis zum
Geschäftsführer – ideal sind, um miteinander ins
Gespräch zu kommen.
Dieses Mal findet der Dialog Gesundheitswesen am
ersten Abend der Conhit in Berlin statt. Das prägt
ihn auch thematisch: Es geht um den Nutzen der IT
für die Prozesse rund um den Patienten. Referieren
werden Gero Strauß, Geschäftsführer der Kopfklinik
Leipzig, und Detlef Schliffke, Patientenbeauftragter des Katholischen Klinikums Essen, Moderation:
Kirsten Gaede, Chefredakteurin der kma.
Der besondere Service für Conhit-Besucher: Sie
können sich mit dem Audi-VIP-Shuttle vom Messeeingang Süd direkt zum Hotel Ellington fahren
lassen.
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langjährige Expertise.
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und IT-Consultants. Wir bieten neben der gesetzlichen Jahresabschlussprüfung praxisnahe Beratungsleistungen
an, die dem Management von Leistungserbringern und Kostenträgern zur Lösung der gestiegenen Anforderungen,
beispielsweise in den Bereichen Corporate Governance, Compliance, Risikomanagement und Nachhaltigkeit, dienen.
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14. Jg. | |Nürnberg
März 2015| Dresden
report| Potsdam
beratung | Greifswald
25
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
BERATUNG FÜR KLINIKLABORE
Die richtige Balance zwischen Kosteneffizienz
und medizinischem Mehrwert
Krankenhauslabore stehen immer im Spannungsfeld von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen einerseits
und hohen medizinischen Ansprüchen andererseits. Die Berater von Consulab entwickeln im Rahmen
dieses „Spagats“ für Labore maßgeschneiderte Konzepte mit hoher Kosteneffizienz und medizinischem
Mehrwert - und unterstützen in der Umsetzung.
Die In-vitro-Diagnostik hat sich in
den vergangenen Jahrzehnten rasant
entwickelt und ist ein wesentlicher
Faktor für die medizinische Leistungsfähigkeit vieler Kliniken. Innovative Methoden und Messverfahren
sind die Grundlage für bessere und
zunehmend personalisierte Therapieentscheidungen. Ungefähr 70 Prozent
aller Krankheitsdiagnosen werden
heute auf der Grundlage labormedizinischer Ergebnisse gestellt. Zusätzlich
wächst die Bedeutung von hochspezifischen Biomarkern für den Einsatz
in der Prävention oder der Risikobewertung von Krankheiten. Die Frage,
ob und in welchem Umfang moderne
Testverfahren den Ärzten zur Verfügung stehen, hat direkten Einfluss auf
den Therapieerfolg und die Patientenzufriedenheit und damit auch auf den
Gesamterfolg und die Reputation einer Klinik.
In dieser Hinsicht wundert es nicht,
dass eine 2014 vom Deutschen Krankenhausinstitut präsentierte Studie
ergab, dass Kliniklabore heute längst
mehr als bloße Zulieferer von Laborwerten sind. Sie haben sich zu zentralen Schaltstellen in der Krankenhausversorgung entwickelt. Richtig
aufgestellt, tragen sie maßgeblich zur
Wertschöpfung der Kliniken bei und
sichern deren Zukunftsfähigkeit. Laut
26
dieser Studie sind die schnelle Verfügbarkeit von Laborleistungen sowie
die Unterstützung durch Laborärzte
bei medizinischen Rückfragen der
größte Mehrwert, den ein Krankenhauslabor für die Kliniker bietet. In
wirtschaftlicher Hinsicht liegen die
Potentiale des Labors in der Erlössicherung durch präzises Kodieren,
der Optimierung von Behandlungsabläufen und dem effizienten Arzneimitteleinsatz, z.B. in der Transplantationsmedizin oder bei antibiotischen
Therapien.
Wertschöpfungs- und nicht Kostenfaktor zu sein, stellt hohe Ansprüche
vor allem an die Effizienz der Prozesse
im Labor. Entscheidend ist die richtige Balance zwischen Qualität, Kosten
und Geschwindigkeit zu finden und
durch schlanke, sichere Prozesse das
Laborkonzept konsequent auf aktuelle
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Entwicklungen auszurichten.
Mit nahezu 40 Jahren Erfahrung
in der Beratung von Laboren unterschiedlichster Größe kann Consulab
helfen, diese Balance zu finden. Mit
dem Blick eines Externen ist es uns
wichtig, gemeinsam mit den Verantwortlichen des Krankenhauses ein
umfassendes, zukunftsfähiges Konzept
für das jeweilige Labor zu entwickeln.
Einen wichtigen Teil unserer Aufgabe
sehen wir darin, dessen Umsetzung
aktiv zu begleiten. Dabei haben wir
auch die Mitarbeiter und ihre Ängste
vor Veränderungen im Blick.
Unsere Klienten profitieren von unserer breiten Expertise in allen Bereichen
der In-vitro-Diagnostik. Sie reicht von
der Labordiagnostik über die Transfusionsmedizin und Mikrobiologie bis
hin zur Pathologie. Wir kennen die
Anforderungen, denen sich Kliniklabore heute im Hinblick auf medizinische Leistungen und Wirtschaftlichkeit stellen müssen. Diverse, selbst
entwickelte und langjährig erprobte
Experten-Tools sorgen für Transparenz und unterstützen klare Entscheidungen.
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report beratung März 2015 | 14. Jg
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
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sungsansätze). Dabei setzt sie auf junge, interdisziplinäre und hochmotivierte
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in der Muttergesellschaft zurückgreifen. Mit zahlreichen Interimstätigkeiten
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report beratung März 2015 | 14. Jg
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
IM FOKUS: §116 B SGB V
Die ASV hat die hochspezialisierten
Leistungen abgelöst
Das Gesetz zur Verbesserung der Versorgungsstrukturen ist zum 01.01.2012 in Kraft getreten und
hat damit die hochspezialisierten Leistungen gem. §116 b SGB V (alt), abgelöst. Nach der ASV sollen die an der vertragsärztlichen Versorgung teilnehmenden Leistungserbringer wie niedergelassene
Ärzte und MVZ als auch Krankenhäuser, Patienten mit komplexen schwer therapierbaren Krankheiten behandeln können.
Behandlung und Antragsverfahren
Nach den Rahmenrichtlinien zur
ASV, die der G-BA im März 2013
beschlossen hatte, erfolgt die Behandlung durch ein Ärzteteam, dass
sich aus einer Teamleitung, einem
Kernteam und bei medizinischer
Not wend ig keit , h i n zugezogener
Fachärztinnen und Fachärzte verschiedener Disziplinen zusammensetzt. Insbesondere von den Krankenhäusern wird erwartet, dass diese
die Kooperation mit niedergelassenen
Vertragsärzten suchen. Spätestens seit
Veröffentlichung der gastrointestinalen Tumore im Juli 2014, befassen
sich immer mehr Entscheidungsträger in den Krankenhäusern mit den
14. Jg. | März 2015
report beratung
organisatorischen Überlegungen um
Behandlungsmöglichkeiten der ambulanten spezialärztlichen Versorgung
anzubieten. Das Antragsverfahren
ist nun erheblich erleichtert worden.
So können Leistungserbringer, die
an der ambulanten spezialärztlichen
Versorgung teilnehmen wollen, dies
gegenüber dem erweiterten Landesausschuss der Ärzte und Krankenkassen ihres Bundeslandes, anzeigen.
Der Anzeige sind Belege dafür beizufügen, dass der Leistungserbringer die
gesetzlichen und die in der Richtlinie
geregelten Voraussetzungen erfüllt.
Der Leistungserbringer ist nach Ablauf einer Frist von zwei Monaten
nach Eingang seiner Anzeige zur
Teilnahme an der ambulanten spezialärztlichen Versorgung berechtigt.
Es sei denn, der Landesausschuss teilt
ihm innerhalb dieser Frist mit, dass
er die Anforderungen und Voraussetzungen hierfür nicht erfüllt.
Besonderheiten in der Rechnungslegung
Bei der Rechnungslegung sind gegenüber der ambulanten Behandlung
im Krankenhaus nach §116 b SGB V
(a lt), ei n ige B e s onderheit e n z u
beachten. Die Abrechnung erfolgt weiterhin gemäß §301 SGB V. Der Datensatz wurde erweitert, da mit dem Datensatz nach § 301, die Teamnummern
der an der Behandlung teilnehmenden
Ärzte, mitgeteilt werden sollen. Hinzukommt, dass der errechnete Honorarbetrag um einen Investitionskostenabschlag in Höhe von 5%, gemindert
werden muss.
Werden die Voraussetzungen zum
Bestandsschutz erfüllt?
Die Krankenhäuser, die bereits hochspezialisier te L eistungen gemäß
§116 b SGB V alt erbringen, beschäftigen sich natürlich mit den Veränderungen, die durch die Verabschiedung ASV beachtet werden müssen.
Nach dem Kabinettsentwurf vom
08.12.2014, könnte für diese Häuser
evtl. alles beim Alten bleiben. Dieser
lautet: „Krankenhäuser, die nach der
alten Regelung in §116 b (Stichtag
31.12.2011) zur ambulanten Versorgung zugelassen waren, bleiben es
(Bestandsschutz).“ Diese Regel gilt
nicht, sofern die Regeln dazu nicht
länger geeignet sind, weil Anforderungen (z.B. Fallzahlen) nicht mehr
erfüllt werden.
medipa GmbH Dienstleistungen im
Gesundheitswesen GmbH
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29
Foto: medipa
Die aktuelle Richtlinie
Der Gesetzgeber hat den gemeinsamen Bundesausschuss (G -BA) beauftragt, die näheren Einzelheiten
in einer Richtlinie zu regeln. Dies ist
inzwischen geschehen. Vom G-BA
wurden nun auch die ersten Erkrankungen veröffentlicht.
Diese sind:
• Zum 01.04.2014 Tuberkulose und
Mykobakteriose,
• zum 01.07.2014 gastrointestinale Tumore und Tumore der Bauchhöhle
• Am 22.01.2015 sind nun die Behandlungsmöglichkeiten bei Marfan-Syndrom und gynäkologischen
Tumoren hinzugekommen.
Alle Angaben ohne Gewähr
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beratung
EINKAUF/LOGISTIK
Exxent Consulting GmbH
Dahlienstraße 13
84174 Eching
www.exxent-consulting.de
john.eke@exxent-consulting.de
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Fax: +49 (0)8709/943 02 90
Mobil: +49 (0)172/824 88 03
GÖK Consulting AG
Pascalstraße 10
10587 Berlin
www.goek-ag.de
info@goek-ag.de
Tel.: +49 (0)30/351 99-670
Fax: +49 (0)30/351 99-640
FACILITY/HYGIENE
Dr. Odin GmbH
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22393 Hamburg
www.dr-odin.de
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Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001
und GEFMA 734
FINANZIERUNG/CONTROLLING
ANDREE CONSULT GmbH
Wilhelmstraße 26
53721 Siegburg
www.andreeconsult.de
info@andreeconsult.de
Tel.: +49 (0)2241/12 73 97-0
Fax: +49 (0)2241/12 73 97-99
BAZAN Managementgesellschaft mbH
„Wir beraten und sanieren seit 1989“
Otto-Seeling-Str. 2
58455 Witten
www.bazan.de
bazan@bazan.de
Tel.: +49 (0)2302/282 54-0
Fax: +49 (0)2302/282 54-19
Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG
Richard-Oskar-Mattern-Straße 6
40547 Düsseldorf
www.apobank.de
info@apobank.de
Tel.: +49 (0)211/599 80
Fax: +49 (0)211/59 38 77
38
Lutz Hecht
Wendelinusstraße 9d
56076 Koblenz
www.gs-klima.de
info@gs-klima.de
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Fax: +49 (0)261/450 93 79 09
Mobil: +49(0)173/980 80 06
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Dienstleistungen im Gesundheitswesen GmbH
Brunshofstraße 12
45470 Mülheim an der Ruhr
www.medipa.de
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Tel.: +49 (0)208/378 25-0
Fax: +49 (0)208/378 25-79
zeb
Hammer Straße 165
48153 Münster
www.zeb-healthcare.de
Tel.: +49 (0)251/971 28-369
Fax: +49 (0)251/971 28-102
INFORMATIONS-TECHNOLOGIE
Exxent Consulting GmbH
Dahlienstraße 13
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john.eke@exxent-consulting.de
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promedtheus AG
Scheidt 1
D-41812 Erkelenz
www.promedtheus.de
dujat@promedtheus.de
Tel.: +49 (0)2431/94 84 38-0
Fax: +49 (0)2431/94 84 38-9
Mobil: +49 (0)172/257 12 17
Rübel Beratung & Projektmanagement
An der Eickesmühle 33
41238 Mönchengladbach
www.medizin-beratung.com
info@medizin-beratung.eu
Tel.: +49 (0)2166/13 45 41
Fax: +49 (0)2166/13 45 45
Mobil: +49 (0)172/257 85 91
Vosseler Consulting – Coaching – Training
An der Eickesmühle 33
41238 Mönchengladbach
www.khsberatung.com
cv@khsberatung.com
Tel.: +49 (0)2166/13 45 40
Fax: +49 (0)2166/13 45 45
Mobil: +49 (0)172/210 54 64
report beratung März 2015 | 14. Jg
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MANAGEMENT/MARKETING/KOMMUNIKATION
B-LUE Management Consulting GmbH
Warburgstr. 50
20354 Hamburg
www.b-lue.com
zluhan.mark@b-lue.com
Tel.: +49 (0)40/350 18-135
Fax: +49 (0)40/350 18-199
Mobil: +49 (0)151/12 25 46 77
1K – DIE KRANKENHAUSBERATER GMBH
Labor – Radiologie – Pathologie
Wormser Landstraße 261
67346 Speyer
www.1K-Die-Krankenhausberater.de
kontakt@1k-khb.de
Tel.: +49 (0)6232/62 02 92
Fax: +49 (0)6232/62 02 81
anaQuestra GmbH
Zufriedenheitsanalysen
Kurfürstendamm 178-179
10707 Berlin
www.anaquestra.de
info@anaquestra.de
Tel.: +49 (0)1805/99 77 80 80
Fax: +49 (0)1805/99 77 80 99
Analysen und Lösungen für
messbar mehr Erfolg
Bodensee Institut
Fritz Reichle Ring 6b
78315 Radolfzell
www.bodenseeinstitut.de
www.BeraterDialog.de
burkart@bodenseeinstitut.de
Tel.: +49 (0)7732/939 11 20
Mobil: +49 (0)163/809 88 30
ANDREE CONSULT GmbH
Wilhelmstraße 26
53721 Siegburg
www.andreeconsult.de
info@andreeconsult.de
Tel.: +49 (0)2241/12 73 97-0
Fax: +49 (0)2241/12 73 97-99
contec GmbH
Management-, Personal- und
Unternehmensberatung
Universitätsstraße 136
44799 Bochum
Bochum | Berlin | Stuttgart | München
www.contec.de
info@contec.de
Tel.: +49 (0)234/45 27 30
axis RECHTSANWÄLTE GmbH
RA StB Jochen Jungbluth
Dürener Straße 295-297
50935 Köln
www.axis.de
jungbluth@axis.de
Tel.: +49 (0)221/474 34 62
Fax: +49 (0)221/474 31 11
Exxent Consulting GmbH
Dahlienstraße 13
84174 Eching
www.exxent-consulting.de
john.eke@exxent-consulting.de
Tel.: +49 (0)8709/278 99 86
Fax: +49 (0)8709/943 02 90
Mobil: +49 (0)172/824 88 03
Banzhaf – health care
consulting & management
Postfach 100532
93005 Regensburg
www.birgit-banzhaf.de
info@birgit-banzhaf.de
Tel.: +49(0)700/20 01 06 00
GÖK Consulting AG
Pascalstraße 10
10587 Berlin
www.goek-ag.de
info@goek-ag.de
Tel.: +49 (0)30/351 99-670
Fax: +49 (0)30/351 99-640
BAZAN Managementgesellschaft mbH
„Wir beraten und sanieren seit 1989“
Otto-Seeling-Str. 2
58455 Witten
www.bazan.de
bazan@bazan.de
Tel.: +49 (0)2302/282 54-0
Fax: +49 (0)2302/282 54-19
HWP Planungsgesellschaft mbH
Geschäftsbereich Unternehmensberatung
und Betriebsplanung
Rotenbergstraße 8
70190 Stuttgart
www.hwp-planung.de
hwp@hwp-planung.de
Tel.: +49 (0)711/16 62-0
14. Jg. | März 2015
report beratung
39
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beratung
KREX GmbH
Wilhelmstraße 26
53721 Siegburg
www.krex-kliniken.de
info@krex-kliniken.de
Tel.: +49 (0)2241/127 16 50
Fax: +49 (0)2241/127 16 51
Lutz Hecht
Wendelinusstraße 9d
56076 Koblenz
www.gs-klima.de
info@gs-klima.de
Tel.: +49 (0)261/450 93 79 02
Fax: +49 (0)261/450 93 79 09
Mobil: +49(0)173/980 80 06
NextHealth GmbH
Wir begleiten Veränderung
Gabrielenstraße 85
13507 Berlin
www.nexthealth.de
info@nexthealth.de
Tel.: +49 (0)30/35 19 96 03
Mobil: +49 (0)176/10 02 42 20
Nicole Weider
Beratung - Marketing - Training
Löherstraße 29
36037 Fulda
www.nicole-weider.de
info@nicole-weider.de
Tel.: +49 (0)661/206 60 36
Mobil: +49 (0)172/675 74 14
RBS RoeverBroennerSusat GmbH & Co. KG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Steuerberatungsgesellschaft
Rankestraße 21
10789 Berlin
www.rbs-partner.de
berlin@rbs-partner.de
Tel.: +49 (0)30/20 88 8-0
Roche Diagnostics Deutschland GmbH
Consulab® – Beratung für die Diagnostik
Sandhofer Straße 116
68305 Mannheim
www.roche.com
www.consulab.de
Tel.: +49 (0)621/759 31 65
Fax: +49 (0)621/759 43 95
40
Sanovis GmbH
Dr. Uwe Günther, Jörg Redmann
Richard-Strauss-Straße 69
81679 München
www.sanovis.com
info@sanovis.com
Tel.: +49 (0)89/99 27 57-90
Fax: +49 (0)89/99 27 57-999
Schubert Management Consultants
GmbH & Co. KG
Düsseldorfer Straße 81
51063 Köln
www.schubert-consultants.de
info@schubert-consultants.de
Tel.: +49 (0)221/16 95 55 75
Fax: +49 (0)221/16 95 55 77
WCG Consulting AG
Uli Früh
Der Spezialist für Labor + Pathologie
Obere Wässere 1
72764 Reutlingen
www.wcg-ag.de
frueh@wcg-ag.de
Tel.: +49 (0)7121/92 63 10
MEDIZIN
ANDREE CONSULT GmbH
Wilhelmstraße 26
53721 Siegburg
www.andreeconsult.de
info@andreeconsult.de
Tel.: +49 (0)2241/12 73 97-0
Fax: +49 (0)2241/12 73 97-99
bcmed GmbH
Dr. Matthias Brachmann
Kreuzstraße 56
40210 Düsseldorf
www.bcmed.de
hello@bcmed.de
Tel.: +49 (0)211/93 67 41 31
Fax: +49 (0)211/93 67 41 35
Roche Diagnostics Deutschland GmbH
Consulab® – Beratung für die Diagnostik
Sandhofer Straße 116
68305 Mannheim
www.roche.com
www.consulab.de
Tel.: +49 (0)621/759 31 65
Fax: +49 (0)621/759 43 95
report beratung März 2015 | 14. Jg
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beratung
PERSONAL/-ENTWICKLUNG
contec GmbH
Management-, Personal- und
Unternehmensberatung
Universitätsstraße 136
44799 Bochum
Bochum | Berlin | Stuttgart | München
www.contec.de
info@contec.de
Tel.: +49 (0)234/45 27 30
HCL Health Care Leaders
Rainer Deutschenbauer
Hintere Schöne 14
87669 Rieden am Forggensee
www.healthcareleaders.de
deutschenbauer@healthcareleaders.de
Tel.: +49 (0)8362/92 59 80
Fax: +49 (0)8362/92 59 81
HealthCare Personalmanagement GmbH
Merowingerplatz 1
40225 Düsseldorf
www.healthcare-personal.de
info@healthcare-personal.de
Tel.: +49 (0)211/220 58 90
Fax: +49 (0)211/220 58 91
K.I.M. GmbH
Wilhelmstraße 26
53721 Siegburg
www.k-i-m.management
info@k-i-m.management
Tel.: +49 (0)2241/127 16 45
Fax: +49 (0)2241/127 16 46
medipa
Dienstleistungen im Gesundheitswesen GmbH
Brunshofstraße 12
45470 Mülheim an der Ruhr
www.medipa.de
info@medipa.de
Tel.: +49 (0)208/378 25-0
Fax: +49 (0)208/378 25-79
NextHealth GmbH
Wir begleiten Veränderung
Gabrielenstraße 85
13507 Berlin
www.nexthealth.de
info@nexthealth.de
Tel.: +49 (0)30/35 19 96 03
Mobil: +49 (0)176/10 02 42 20
Personalberatung Silvia Dobrindt
Neuer Zollhof 3
40221 Düsseldorf
www.beratung-dobrindt.de
info@beratung-dobrindt.de
Tel: +49 (0)211/24 08 75 20
Fax: +49 (0)211/24 08 75 99
SOLUTE recruiting GmbH
Europaplatz 2
10557 Berlin
www.solute-recruiting.de
info@solute-recruiting.de
Tel.: +49 (0)30/408 19 23 57
KÖHN & KOLLEGEN GmbH
Unternehmens- und Personalberatung
Schumannstraße 9
81679 München
www.koehnundkollegen.de
info@koehnundkollegen.de
Tel.: +49 (0)89/41 77 66-0
Fax: +49 (0)89/41 77 66-29
Lutz Hecht
Wendelinusstraße 9d
56076 Koblenz
www.gs-klima.de
info@gs-klima.de
Tel.: +49 (0)261/450 93 79 02
Fax: +49 (0)261/450 93 79 09
Mobil: +49(0)173/980 80 06
GRÜNE LISTE
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14. Jg. | März 2015
report beratung
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SERVICE
Veranstaltungen
März 2015
IMPRESSUM
März 2015 | 14. Jg
Information: Euritim Bildung + Wissen
Tel.: 06441/44 78 50, www.wuemek.org
20.3. Köln
Intensivseminar Krankenhausmanagement
Mai 2015
Information: mibeg-Institut Medizin
Tel.: 0221/33 60 46 10, www.mibeg.de
6. und 7.5. Leipzig
Med Logistica
23.3. Berlin
Information: Leipziger Messe GmbH
Zentrale Marketing-Tagung
Tel.: 0341/678 82 66, www.medlogistica.de
Information: Zemark GmbH
Tel.: 05606/566 52, www.zemark.de
19. und 20.5. Hannover
Kongress Klinik Management Personal
24. bis 26.3. Frankfurt am Main
Information: Agentur WOK, Tel.: 030/49 85 50 31
Facility Management
www.klinikmanagementpersonal.de
kma report beratung ist ein Supplement der Zeitschrift
kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin und erscheint
einmal jährlich.
Anschrift des Verlags
Georg Thieme Verlag KG
Rüdigerstraße 14 | 70469 Stuttgart
Postfach 301120 | 70451 Stuttgart
Tel.: 0711/89 31-0 | Fax: 0711/89 31-298
Internet: www.thieme.de
Anschrift der Redaktion
kma medien in Georg Thieme Verlag KG
Neue Grünstraße 17 | 10179 Berlin
Tel.: 030/33 09 19-0 | Fax: 030/33 09 19-29
E-Mail: redaktion@kma-medien.de | www.kma-online.de
ISSN 1615-8695
Herausgeber
Prof. Dr. Axel Ekkernkamp, Florian Gerster
Chefredaktion (V.i.S.d.P.)
Kirsten Gaede: kirsten.gaede@kma-medien.de
Information: Mesago Messe Frankfurt GmbH
Tel.: 0711/61 94 60, www.mesago.de
Juni 2015
25. und 26.3. Köln
10. bis 12.6. Berlin
Gesundheitskongress des Westens
Hauptstadtkongress
Information: Gesundheitskongress des
Information: Hauptstadtkongress
Westens, Tel.: 02234/953 22 51
c/o Agentur WOK, Tel.: 030/49 85 50 31
Titelbild: iStock (Stockphoto4u), Montage: Schulte
www.gesundheitskongress-des-westens.de
www.hauptstadtkongress.de
Schlussredaktion: Birgit Schumacher
Redaktionssekretariat
Inger Hebestreit: redaktion@kma-medien.de
Grafik
Ulrike Gödecke, Claudia Probst
Ursula Schicke (CvD/Leitung Grafik)
Internet: Jürgen Hoffmann
April 2015
September 2015
Autoren dieser Ausgabe
Aileen Hohnstein, Romy König
14.4. Berlin
16. und 17.9. Hamburg
Dialog Gesundheitswesen
Gesundheitswirtschaftskongress
Anzeigenleitung
Adelheid Rödig, Tel.: 0711/89 31-326
adelheid.roedig@thieme.de | www.kma-thieme.de
Information: Bodensee Institut
Information: Gesundheitswirtschaftskongress
Tel.: 07732/939 11 20, www.beraterdialog.de
c/o Agentur WOK, Tel.: 030/49 85 50 31
www.gesundheitswirtschaftskongress.de
Assistenz der Anzeigenleitung
Heike Ellwanger, Tel.: 0711/89 31-316
heike.ellwanger@pharmedia.de
Es gilt die Anzeigen-Preisliste Nr. 14 vom 1. Januar 2015
14. bis 16.4. Berlin
Conhit
24. und 25.9. Berlin
Information: Messe Berlin GmbH
Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Leser- und Abonnentenservice:
Tel.: 0711/89 31-321 | Fax: 0711/89 31-422
E-Mail: aboservice@thieme.de
Tel.: 030/30 39 22 25, www.conhit.de
Information: Wegweiser Media & Conferences
Druck: F&W Mediencenter, Kienberg
GmbH Berlin, Tel.: 030/284 88 10
17. und 18.4. Dresden
www.wegweiser.de
Interprofessioneller Gesundheitskongress
Information: Springer Medizin Urban & Vogel
30.9. und 1.10. München
GmbH, Tel.: 030/827 87 55 10
Europäischer Gesundheitskongress
www.gesundheitskongresse.de
Information: Wiso S.E. Consulting GmbH
Interplan Congress, Tel.: 089/54 82 34 50
22. und 23.4. Köln
www.gesundheitskongress.de
Biotechnologietage
Information: BIO Deutschland e.V.
Dezember 2015
Tel.: 030/72 62 51 35
www.biotechnologietage.de
2. und 3.12. Berlin
Beschaffungskongress der Krankenhäuser
23. und 24.4. Würzburg
Information: Wegweiser Medica & Conferences
Wümek – Technologiemanagement
Tel.: 030/284 88 10
Urheber- und Verlagsrechte
Das Supplement und alle in ihm abgedruckten Beiträge und
Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck und
Vervielfältigung sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung
des Verlags gestattet. Mit der Annahme zur Veröffentlichung
überträgt der Autor dem Verlag das Recht der Vervielfältigung, auch in digitalisierter Form (CD-Rom o.ä.).
Gezeichnete Beiträge geben nicht unbedingt die Meinung der
Redaktion wieder. Eine Haftung für die Richtigkeit der Veröffentlichung können Verlag und Redaktion trotz sorgfältiger
Überprüfung nicht übernehmen.
Anzeigen und die Beiträge in den Rubriken Berater und
Dienstleister, Unternehmensnachrichten und Grüne Liste
stellen allein die Meinung der dort erkennbaren Auftraggeber
dar und sind von diesen in ihrer endgültigen Fassung freigegeben worden.
Printed in Germany
© Georg Thieme Verlag KG, Stuttgart . New York 2015
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report beratung März 2015 | 14. Jg
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