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Manager Magazin Nr. 03/2015

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3/2015 DE 8,50 EUR
WIRTSCHAFT AUS ERSTER HAND
Mittelmanager
Ein Plädoyer
für die
Lehmschicht
C&A
Ferrari
Die bizarren
Rituale der
Kaufhausdynastie
Überdreht
die Sportwagenikone?
Vorstandsvorsitzender
Carsten Spohr
Wie die Fluglinie sich selbst
demontiert – und ihren neuen Chef gleich mit
Österreich EUR 9,20 | Schweiz sfr 14,50
Benelux EUR 9,40 | Frankreich, Italien,
Portugal, Spanien EUR 10,20
LUFTHANSA
AM BODEN
UNTERNEHMEN BERTELS MA NN
unser neues Musikgeschäft BMG. Und bei
G+J setzen wir unter anderem auf Bezahlinhalte und Onlinemarktplätze. Es gibt
kaum einen Medienkonzern in Europa,
der sich in den letzten Jahren so konsequent transformiert hat wie wir.
Das ist ja mal eine steile These. Kurz
nach der Jahrtausendwende war Bertelsmann noch fast genauso groß wie
der Rivale Disney, heute machen die
Amerikaner knapp doppelt so viel Umsatz wie Sie.
Der Vergleich hinkt. Der amerikanische
Markt funktioniert völlig anders. Dort
hätten wir unser TV-Geschäft aus regulatorischen Gründen nicht betreiben
dürfen. Der europäische Markt hat
schlicht und ergreifend nicht die gleiche
Dimension.
Disney hat Pixar erworben und ist dadurch stark gewachsen. Auch Sie hätten in den USA zukaufen können. Fehlt
Ihnen für große Zukäufe das Geld?
Keineswegs. In den vergangenen drei Jahren haben wir massiv investiert, mehr als
zwei Milliarden Euro allein in Wachstumsgeschäfte. Wir bevorzugen dabei mittelgroße Akquisitionen im dreistelligen Millionenbereich. Milliardendeals passen
nicht zu unserem Risikoprofil und unserer
Gesellschafterstruktur, wir haben sie deshalb für Bertelsmann ausgeschlossen. Wir
wollen in den kommenden Jahren von
knapp 17 Milliarden Euro Umsatz auf 20
Milliarden wachsen, sowohl organisch als
auch durch Zukäufe.
Im Kerngeschäft schrumpfen Sie zum
Teil doch.
Wir bauen unser Geschäft dort zurück, wo
es strategisch erforderlich ist, etwa bei den
Klubs, im Tiefdruck oder der CD-Herstellung. Zugleich haben wir Zukunftsfelder
definiert, in denen wir wachsen. Unsere
Ziele sind eine Milliarde Euro Umsatz im
Bildungsgeschäft, eine weitere Milliarde in
den Wachstumsregionen Brasilien, China
und Indien. Und wir haben 2014 durch den
Kauf von Relias bewiesen, dass wir größere
Investitionen stemmen können. Bei der
Fremdfinanzierung haben wir uns allerdings klare Grenzen gesetzt.
Wie kommt es dann, dass Bertelsmanns Verschuldung zuletzt auf
weit über fünf Milliarden Euro gestiegen ist?
Unsere Nettofinanzschulden liegen unterhalb unseres jährlichen operativen Ergebnisses. Das ist ein sehr gesundes Verhältnis. Wir verfügen über eine hohe
Liquidität, und die Ratingagenturen bewerten uns stabil.
72
manager magazin M Ä R Z 2 0 15
Im Bildungsgeschäft müssen Sie hohe
Preise für kleine Unternehmen bezahlen. Der E-Learning-Anbieter Relias
hat 500 Millionen Dollar gekostet und
erlöst gerade mal 60 Millionen Dollar.
Die Milliarde Euro Umsatz wird also
noch ziemlich teuer.
Ich kommentiere Ihre Zahlen nicht. Relias
zum Beispiel wächst jedes Jahr um 20 bis
25 Prozent, weil es von den Megatrends
Bildung, Gesundheit und Digitalisierung
profitiert. Das Erlöspotenzial liegt bei
mehreren Hundert Millionen Euro. Und
das ist nur eine Säule unserer Bildungsstrategie. Wir investieren gezielt in digitale
Geschäftsmodelle, die skalierbar sind und
die dynamisch wachsen. Deshalb haben
wir uns an der Onlineakademie Udacity
von Sebastian Thrun beteiligt und sind
aktuell gerade ein weiteres Engagement
eingegangen.
„Milliardendeals passen
nicht
zu unserer
Gesellschafterstruktur.“
Welches?
Eine Universität im Bereich Health und
Human Sciences in Kalifornien: Alliant
International University mit knapp 4000
Studenten. Das ist ein weiterer bedeutender Schritt für uns im Bereich Bildung.
Familienkonzerne wie Merck oder
Henkel haben einen Weg gefunden,
über die Börse an frisches Kapital zu
kommen, mit dem sie auch mal richtig
zulangen können. Ist das gar keine
Option für Sie?
Nein. Wir haben ausreichend Finanzierungskapazität, um unsere Ziele zu erreichen. Bertelsmann ist im Übrigen nur
bedingt börsenfähig, trotz unserer vielen
guten Geschäfte. Wir sind so breit aufgestellt, dass man von einem Konglomerat
im klassischen Sinn sprechen kann. Das
hätte einen Preisabschlag zur Folge, weil
Investoren fokussierte Unternehmen
bevorzugen. Unsere Gesellschafter, die
Familie Mohn und die Bertelsmann Stiftung, wollen aber einen diversifizierten
Konzern, in dem das Risiko gestreut ist.
Denn sie haben den überwiegenden Teil
ihres Vermögens in Bertelsmann investiert. Dieser Widerspruch zur Logik der
Kapitalmärkte ist nicht aufzulösen.
Das Konglomerat Bertelsmann betreibt TV-Sender, Callcenter und künftig auch Universitäten. Schwer, da
Synergien zu heben.
Der Konzern wurde nicht unter Synergieaspekten aufgebaut. Wenn wir neue
Unternehmen zukaufen, zahlen wir auch
keine überhöhten Preise, die sich allein
durch Synergieeffekte rechtfertigen ließen.
Wenn die einzelnen Sparten so gut allein zurechtkommen, könnten Sie doch
wenigstens mit denen an die Börse, so
wie das bei RTL ja bereits der Fall ist?
Das wäre denkbar, ist aber momentan
nicht geplant. Zumal es für die Finanzierung des Konzerns nicht erforderlich ist.
2014 hat Bertelsmann seine Umsätze
nur um gut 3 Prozent gesteigert. Das
organische Wachstum ohne Zukäufe
war gleich null. Macht Sie das bei
dem rigiden Eigenkapitalkorsett nicht
nervös?
Wir legen unsere Zahlen für 2014 Ende
März vor. Aber ich sage Ihnen schon jetzt:
Ihre Betrachtung greift zu kurz. Wir bauen
den Konzern gerade um und beschleunigen das Wachstumstempo erheblich. Der
Umsatzanteil der strukturell rückläufigen
Geschäfte liegt nur noch bei etwa 15 Prozent – und soll bis 2020 auf 5 Prozent zurückgehen. Dann werden wir organisch
jährlich um 3 Prozent wachsen. Und wenn
wir jährlich zwischen 500 Millionen und
einer Milliarde Euro in Zukäufe investieren, bringt das noch mal 3 Prozent Wachstum. Unser Plan ist, den Umsatz jährlich
um eine Milliarde Euro zu steigern – bei
einer höheren Marge als heute.
Klingt super, aber 2014 ist Bertelsmanns Nettogewinn noch erheblich geschrumpft.
Operativ hatten wir 2014 eines unserer
besten Geschäftsjahre überhaupt. Unser
Nettogewinn liegt – wie schon nach neun
Monaten – unter dem hohen Vorjahresniveau. Das hängt damit zusammen, dass
wir unsere Bilanz bereinigt haben und eine
Wertberichtigung auf das ungarische Fernsehgeschäft vornehmen mussten. Zudem
laufen gerade konzernweit Maßnahmen
zur Steigerung der Profitabilität, wie die
Integration von Penguin und Random
House oder die Transformationspro-
B ERTELSMANN UNTERNEHMEN
gramme bei G+J und Arvato. Dieses Maßnahmenbündel summiert sich auf eine
halbe Milliarde Euro.
In der Zwischenzeit könnte der
technologische Wandel bereits die
nächsten Bereiche überrollen. Arvatos
deutsches Callcentergeschäft beispielsweise ist ja reines Commodity
Business und jetzt schon kaum noch
profitabel.
Wir verdienen dort durchaus Geld. Aber
es gibt technologische Veränderungen,
denen wir uns auch stellen. Wir werden in
das Callcentergeschäft mehr investieren,
zum Beispiel in Automatisierungslösungen. Das ist eine der Topprioritäten von
Arvato-Chef Achim Berg.
Zu Beginn Ihrer Amtszeit haben Sie
vier strategische Grundpfeiler proklamiert: Kerngeschäft stärken, digitalisieren, neue Geschäftsfelder finden
und in neuen Märkten expandieren.
Welche Schulnoten würden Sie sich
hierfür geben?
Ich beurteile meine Leistung ungern
selbst. 2012 habe ich gesagt, dass wir uns
auf eine lange Reise von fünf bis zehn Jahren begeben. Nach gut drei Jahren haben
wir schon viel mehr erreicht, als wir uns
für diesen Zeitraum vorgenommen hatten.
Durch die Fusion von Random House und
Penguin ist der mit Abstand größte Publikumsverlag der Welt entstanden. Bei G+J
haben wir die 25 Prozent der Jahr-Familie
übernommen. Wir haben das Musikrechtegeschäft um BMG neu aufgebaut, heute
sind wir Nummer vier weltweit. Und wir
sind in den Bildungsbereich eingestiegen.
An G+J halten Sie jetzt 100 Prozent, bei
Random House haben Sie Anteile mit
Penguin getauscht. Das sieht auf dem
Papier zwar gut aus, ist aber noch
keine Stärkung des Kerngeschäfts.
Das sehe ich anders. Die Fusion mit
Penguin zahlt sich bereits aus, die
Verbundeffekte sind hoch. Bei G+J werden
wir das Geschäft auf Kernmärkte fokussieren und die Kosten in den nächsten Jahren
in Deutschland um 75 Millionen Euro
senken. Wenn man das verkaufte Druckgeschäft herausrechnet, hat G+J bereits
seit drei Jahren stabile operative Ergebnisse. Und das, obwohl wir die Investitionen in die digitale Transformation zuletzt
deutlich erhöht haben.
Kritiker behaupten, G+J sei in den letzten Jahren vor allem gemolken worden.
Es mag sein, dass wir in der Vergangenheit
zu wenig investiert haben, aber unser
Blick ist nach vorn gerichtet. Wir haben
klar gesagt, dass wir bereit sind, zugunsten
neuer Geschäftsmodelle und Investitionen vorläufig auf Gewinne zu verzichten.
Angeblich wollen Sie G+J, Europas
ehemals größtes Zeitschriftenhaus,
ganz auf den deutschsprachigen Raum
reduzieren. Haben Sie schon einen
Käufer für das Frankreich-Geschäft?
Frankreich wird nicht verkauft. Wir haben
bislang kleinere Märkte wie den AdriaRaum oder Indien aufgegeben. Wir werden auch weiterhin Geschäfte anpassen.
Aber wir haben unsere Beteiligung an G+J
aufgestockt, weil wir an dieses Kerngeschäft glauben und es ausbauen wollen.
Planen Sie G+J, ähnlich wie Random
House, mit einem anderen europäischen Verlagshaus zu fusionieren?
Das ist keine Option. Verbundeffekte erzielt man nur, wenn man in gleichen
Märkten tätig ist. Bei Penguin Random
House gelingt uns das in den USA und
Großbritannien. Würden wir G+J in unseren Kernmärkten wie Deutschland, Österreich oder Frankreich mit einem anderen
Partner fusionieren, würde vermutlich das
Kartellamt einschreiten.
Der Kaufpreis für die verbliebenen
Anteile von 125 Millionen Euro an G+J
erscheint erstaunlich günstig. Hatte es
die Familie Jahr so eilig, ihre Beteiligung loszuwerden?
An Spekulationen zum Kaufpreis beteilige
ich mich nicht. Ich hatte nicht den Eindruck, dass die Familie unbedingt verkaufen wollte. Sie hat aber erkannt, dass es
besser ist, wenn G+J in der Hand eines
einzelnen Gesellschafters ist. Bertelsmann
ist der natürliche Eigner, weil wir seit 45
Jahren an G+J beteiligt sind.
Wird G+J als Name verschwinden?
Nein. Das ist eine etablierte Marke, die
insbesondere bei Journalisten einen guten
Ruf genießt.
GES CHRUM P FT ER R I ES E
Umsatz in Milliarden Euro1
50
Google
40
Walt Disney
30
20
Bertelsmann
10
0
2000
1 | Nach Geschäftsjahren.
Quelle: Bloomberg
2014
Grafik: manager magazin
Herr Rabe, Sie gelten als begnadeter
Finanzer. Bei der Personalauswahl
scheint Ihnen aber manchmal das
Fingerspitzengefühl zu fehlen. Sowohl
Strategiechef Thomas Hesse als auch
Finanzvorstand Judith Hartmann
haben das Unternehmen nach kurzer
Zeit wieder verlassen.
Seit meinem Amtsantritt haben wir, inklusive Bereichsvorständen, 15 Personalentscheidungen im Topmanagement getroffen. Der überwiegende Teil hat gut
funktioniert. Aber manchmal muss man
feststellen, dass es nicht gut zusammenpasst. Wir haben uns von beiden Kollegen
im besten Einvernehmen getrennt.
Brauchen Sie nicht deutlich mehr Impulse von außen, um neue Kreativität
zu entfachen?
Nein. Bertelsmann lebt von Kreativität, sie
ist ausschlaggebend für unseren Erfolg.
Deshalb haben wir 2014 zum Jahr der
Kreativität ausgerufen – und eine große
Konferenz in London veranstaltet.
Ende 2016 läuft Ihr Vertrag aus. Sie
waren immer wieder auch für andere
CEO-Jobs im Gespräch. Haben Sie
inzwischen genügend Spaß in Gütersloh, um weiterzumachen?
So einen Job wie diesen kann man nur machen, wenn man Freude daran hat. Ich habe Ihnen meine Ziele für 2020 skizziert.
Und ich neige nicht dazu, Dinge anzufangen, die ich dann nicht zu Ende führe. Die
Frage, ob ich Bertelsmann verlasse, stellt
sich nicht. Ich fühle mich wohl hier.
Kann es sein, dass man mit zunehmendem Alter weniger mit dem Standort
Gütersloh hadert?
Na hören Sie mal, Gütersloh hat viele
Vorteile! Ich brauche morgens mit
meinem Mini nur zwei Minuten ins Büro.
Außerdem kann man hier in Ruhe
konzentriert arbeiten wie auf einem
Universitätscampus. Klar ist aber auch,
dass man den Konzern nicht vom Schreibtisch in Gütersloh aus führen kann,
sondern viel im Unternehmen unterwegs
sein muss.
Ihre Wochenenden verbringen Sie gern
in Ihrem Haus in Südtirol. Wenn Sie in
Ihrer Reisetasche noch Platz für genau
drei Zeitschriften hätten, welche
wären das, abgesehen von manager
magazin natürlich?
Auf jeden Fall den „Economist“, den
habe ich immer dabei. Und dann noch
„11 Freunde“ und „Art“.
Das Interview führten die mm-Redakteure
Simon Hage und Steffen Klusmann.
M Ä R Z 2 0 15 manager magazin
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