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Von den Besten lernen:
Bild: BMW
EXCELLENCE IN LEAN
Fragebogen 2015
‚Automotive
Lean Production’
Award & Study
Bewerbungsschluss:
17. April 2015
Award & Study 2015:
Bewerbung und Termine
Bewerbungsschluss
Info-Line ‚Automotive Lean Production’:
für die Initiative ‚Automotive Lean Production‘ 2015 ist am
17. April 2015.
Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen an:
Daniela Koch
Tel.: +49 89 90 405 680
Fax: +49 89 90 405 066
Email: lean.award@agamus.com
‚Automotive Lean Production’ – Award & Study
Ihre Daten werden zur Auswertung elektronisch gespeichert
und selbstverständlich vertraulich behandelt. Eine Weitergabe
der Daten an Dritte erfolgt nicht.
ist eine Kooperation zwischen dem Magazin AUTOMOBIL
PRODUKTION und Agamus Consult GmbH, München. Agamus
Consult unterstützt als Umsetzungsberatung seit über
20 Jahren Automotive-Unternehmen.
Bild: BMW
Agamus Consult GmbH
Herrn Ferdinand Wagner
Landsberger Straße 302
D – 80687 München
BMW Werk München:
10. Kongress ‚Automotive Lean Production‘
Am 17. und 18. November 2015 feiern AUTOMOBIL PRODUKTION und Agamus Consult das zehnte Jubiläum
der europäischen Initiative ‚Automotive Lean Production‘ – Award & Study in der BMW Welt in München. Im
Rahmen der Veranstaltung erfolgt auch die Auszeichnung der Bestperformer der Studie mit den ‚Automotive
Lean Production‘ Awards 2015 sowie die Vorstellung der Lean-Siegerprojekte. Das BMW Werk München,
dessen Montage mit dem ‚Automotive Lean Production‘ Award 2014 in der Kategorie „OEM“ ausgezeichnet
wurde, lädt die Teilnehmer am 17. November 2015 zu einer exklusiven Besichtigung seiner Fahrzeugproduktion
und anschließendem Get-Together in der BMW Welt ein.
Weitere Informationen finden Sie auch unter: www.automotive-lean-production.de
Von den Besten lernen!
10 Jahre ‚Automotive
Lean Production‘ – Award & Study
Ziel der Initiative
Zielgruppe des Fragebogens
Im nunmehr zehnten Jahr führen Agamus Consult und
AUTOMOBIL PRODUKTION die Studie ‚Automotive
Lean Production‘ durch. Die europaweite Initiative, die
sich ganz dem Thema Lean verschrieben hat, fokussiert die
folgenden Fragestellungen:
Der Fragebogen richtet sich an Lean-Verantwortliche aus
Produktion, Logistik und Entwicklung sowie OperationsManager mit nationaler oder internationaler Verantwortung. Teilnehmen können Werks- oder Betriebseinheiten.
Ablauf der Bewerbung
■ Was sind die Erfolgsfaktoren von Lean Production?
■ Effizient und Effektivität: Wie „wirkt“ die Lean Methodik?
■ Wer wendet ‚schlanke‘ Methoden und Strategien in
welchem Umfang an und was sind die Ergebnisse bei
Qualität und Kosten?
Basis hierfür ist der vorliegende Fragebogen, der jährlich
aufbauend auf dem Wissen und der Erfahrung der Berater
von Agamus Consult weiterentwickelt wird. Ebenso fließen
hier die Erfahrungen und Diskussionen aus bisher über 180
vor-Ort-Besuchen bei Studienteilnehmern ein.
Die Best-Performer der Initiative werden mit den renommierten ‚Automotive Lean Production‘ Awards ausgezeichnet, die
in verschiedenen Kategorien verliehen werden:
■ OEM
■ Zulieferer: Internationaler Konzern, Internationaler
Mittelstand, Nationaler Mittelstand
Die Gewinner der Awards 2014 waren BMW, Volkswagen
Nutzfahrzeuge, Continental, Bosch und Schmitz Cargobull. Sie
werden auf Seite 9 vorgestellt.
Nach Auswertung der Fragenbögen erfolgt bei den TopPerformern – zugleich Anwärter auf den ‚Automotive
Lean Production‘ Award 2015 – eine Vertiefung der Analyse
sowie Validierung der Ergebnisse vor Ort. In einem persönlichen Feedback-Gespräch diskutieren Sie mit den Experten
Ihre Stärken und Potenziale. Zusätzlich bietet Agamus
Consult jenen Unternehmen, die nicht zu den Nominierten
zählen, einen von der Preisvergabe unabhängigen Evaluierungsbesuch an.
Ergebnisse der Studie
Die Studie ermöglicht einen direkten Vergleich mit den „best
in class“: Alle Teilnehmer erhalten zusätzlich zu der Gesamtstudie (regulärer Bezugspreis: Euro 289,-) auf Wunsch eine
individuelle Einzelauswertung mit Benchmark-Bewertung
im internationalen Vergleich.
Bonus für Ihre Teilnahme
Alle Studienteilnehmer erhalten auf Wunsch ein GratisAbo des Branchenmagazins AUTOMOBIL PRODUKTION
(Ausgaben 5/2015 – 12/2015).
Die Teilnahme an der Studie ist kostenlos.
Stimmen bisheriger Teilnehmer…
„Durch die Teilnahme an der Initiative ‚Automotive Lean
Production‘ - Award & Study und den anschließenden
vor-Ort-Besuch hatten wir die Möglichkeit, unsere
bisherigen Aktivitäten in einem erweiterten Vergleichsrahmen zu reflektieren. Die im Erfahrungsaustausch mit
den Lean-Experten von Agamus erhaltenen wertvollen
Impulse und Anregungen sind für uns sehr hilfreich.“
„Durch die Beschäftigung mit den Fragen wurde das
bisher Erreichte nochmals reflektiert, aber auch die
Herausforderungen der vor uns liegenden Schritte
deutlich in den Fokus gehoben.“
Michael Fischbach, Leiter Standortoptimierung Werk
Kassel-Baunatal, Volkswagen AG
„Das Ausfüllen des Fragebogens zur Initiative
‚Automotive Lean Production‘ und das Feedback auf
Basis der erhobenen Benchmark-Daten helfen uns dabei,
Handlungsfelder zu identifizieren, zu bewerten und
entsprechende Maßnahmen daraus abzuleiten.“
„Die ‚Automotive Lean Production‘ Awards, eine der
wichtigsten Auszeichnungen in der Automobilindustrie…”
BMW Group Kommunikation und Politik:
BMW Presse-Information, 2010
Peter Lion, Abteilungsleiter HoP1/BPS – Bosch Production
System, Robert Bosch GmbH, Werk Homburg
Uwe Zakel, Lean Management, Wolfgang Loch e.K.
© 2015 Agamus Consult - All rights reserved
1
A. Kontaktdaten
1
2
3
4
5
NEIN
JA
NEIN
Name Studienteilnehmer:
Position:
Firma und Anschrift:
Telefonnummer:
E-Mail:
6
Wie lautet die genaue Bezeichnung Ihrer Einheit (Unternehmen, Werk, …), mit der Sie an der Studie
teilnehmen? Im Folgenden stets als Werk bezeichnet:
7
Nennen Sie die beiden wichtigsten Produkte Ihres Werkes:
8
Wollen Sie sich um einen der Awards für Ihr Werk bewerben?
(Auch wenn Sie sich nicht für den Award bewerben, erhalten Sie die Ergebnisse der Studie)
B. Strukturdaten
9
JA
Wie viele Mitarbeiter arbeiten in Ihrem Werk?
10
Wie hoch ist der Anteil temporär Beschäftigter (Leiharbeiter, etc.) in produktionsnahen
Abteilungen? (Auf Basis FTE)
%
11
Wie hoch ist die Quote der direkten Mitarbeiter zur Gesamtbelegschaft?
(Direkte MA = verbringen mind. 80% der Anwesenheit mit wertschöpfenden Tätigkeiten)
%
12
Welchen Umsatz erzielte Ihr Werk im letzten Geschäftsjahr? (In Mio. €)
13
Welcher Anteil hiervon wird im Aftermarket (Inkl. OES) generiert?
%
14
Wie viel Prozent Ihres Umsatzes erwirtschaften Sie direkt mit Unternehmen aus der
Automobilindustrie?
%
15
Welcher Stufe in der Automobilindustrie rechnen Sie sich hauptsächlich zu? (Bitte nur eine Antwort)
OEM (Fahrzeughersteller)
TIER 1
TIER 2 oder höher
16
Sind Sie ein Entwicklungslieferant?
17
Wie beliefern Sie Ihre Kunden? Bitte unterscheiden Sie nach den folgenden Arten:
(Angabe bitte jeweils in Prozent nach Warenwert)
18
Batch (Losgrößen)
%
Just in Time (JIT)
%
Just in Sequence (JIS)
%
Welches sind die hauptsächlichen Produktionstechnologien im Werk?
Bitte geben Sie hierzu die relative Verteilung der direkten Mitarbeiter in der Produktion an.
Montage
%
Roboterschweißen (z.B. Karobau)
%
Gießen (Metall)
%
Pressen, Stanzen, Schmieden, ... (Metall)
%
Spanende Bearbeitung
%
Lackieren, Pulverbeschichten, Härten, Galvanik, ...
%
Kunststoffverarbeitung (z.B. Spritzgießen, Thermoforming, RIM-Verfahren)
%
Herstellung elektronischer Baugruppen (z.B. SMD-Bestückung)
%
Andere (Bitte nennen):
C. Einführung von Lean
19
Seit wann (Jahreszahl) führen Sie in nennenswertem Umfang Lean-Prinzipien und -Tools ein?
20
Welchen Einführungsweg für Lean haben Sie gewählt? (Bitte nur eine Antwort)
Top-Down (Methodengetrieben, z.B. Beschreibung des Lean-Systems => Rollout => Messung
Umsetzungsstand)
Bottom-Up (Prozessgetrieben, z.B. Prozessanalyse => Erprobung geeigneter Methoden =>
Systembeschreibung => Flächenausbreitung => Messung der Qualität der Prozesse)
2
© 2015 Agamus Consult – All rights reserved
%
JA
NEIN
21
Welches waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Einführung
von Lean Production? Bitte wählen Sie Ihre TOP 4.
Mobilisierung und Commitment (Commitment, offene Kommunikation der Maßnahmen und Ziele)
Führung durch TOP Management
Alignment über alle Hierarchieebenen (Verständliches Zielbild und gemeinsamer Weg)
Lean Roadmap (Entwicklung und Umsetzung einer Roadmap für den Implementierungsprozess von Lean)
Rollenspezifische Qualifizierung der Mitarbeiter
Mitarbeiterführung (Umgang mit speziellen Rahmenbedingungen der MA, Shopfloormanagement,…)
Leuchttürme (Bereiche, die hinsichtlich Lean optimiert werden und ein Referenzprojekt darstellen)
Durchgängiges Kennzahlenkonzept (Basis für die Messbarkeit von Erfolgen)
Erfolgskontrolle/Monitoring (Steuerung und Erfolgskontrolle anhand weniger KPI‘s, Transparenz)
Weiterentwicklung der Kultur (Verankerung des Lean-Gedankens in der Unternehmenskultur)
Sonstige (Bitte nennen):
22
JA
Welche Aussage trifft für Ihr Werk zu? (Bitte zu jeder Aussage eine Antwort)
NEIN
Wir können den Nutzen der Einführung von Lean Production beziffern.
Wir können den Aufwand der Einführung von Lean Production beziffern.
Wir sind mit der Einführungsgeschwindigkeit von Lean Production zufrieden.
23
Haben Sie eine Lean Roadmap?
Falls ja: Welchen Planungshorizont (In Jahren) bildet diese ab?
Jahre
INTENSIV
SEHR
INTENSIV
INTENSIV
WENIG
Wie intensiv waren Ihre bisherigen Aktivitäten auf folgenden Leanfeldern?
AKTIVITÄTEN
24
KEINE
Falls ja: Handelt es sich um eine werksspezifische Roadmap?
Prozessoptimierung
Gestaltung und Verbesserung schlanker Wertströme
Fördern und Fordern der eigenen Mitarbeiter
Inklusive Führungskräfte
Fördern und Fordern der Lieferanten
Supplier Development, Wertstromoptimierung, Integration der Lieferanten, …
Lernende Organisation
Verhaltensänderung mit dem Ziel eines selbstgesteuerten KVP ergänzt durch Kaikaku
Langfristige Unternehmensstrategie
Verbindung von Lean-Aktivitäten zur Optimierung des Geschäftsmodells
D. Kommunikation und Change Management
JA
Wie werden die Mitarbeiter in der Veränderung mitgenommen und mobilisiert?
25
Haben Sie eine Kommunikations- und Change Management Strategie für Lean in ihrem Werk?
26
Wie war/ist das Commitment der Mitarbeiter zu Lean und zu einem Produktionssystem:
NEIN
In der Einführungsphase? (Angabe positiv in 0-100%)
%
Wie ist es heute? (Angabe positiv in 0-100%)
%
VOLL ZU
TRIFFT
EHER ZU
TRIFFT
NICHT ZU
TRIFFT EHER
Inwieweit treffen folgende Aussagen für Ihr Werk zu?
(Bitte zu jeder Aussage eine Antwort)
NICHT ZU
27
TRIFFT
Falls heute kleiner 100%:
Bei welchen Gruppen sehen Sie noch Widerstände?:
In unserem Werk herrscht ein reger Informationsfluss, die Mitarbeiter sind schnell
und ausreichend über die Lean Aktivitäten informiert.
Bei uns werden Mitarbeiter bei Lean-Themen, die ihre Arbeit betreffen, von den Führungskräften aktiv einbezogen.
Die Zusammenarbeit zwischen direkten und indirekten Bereichen funktioniert ohne
Reibungsverluste.
Wir haben Lean als Philosophie in unserem Werk etabliert.
Wir spüren keine Ängste und Widerstände bei den Mitarbeitern bei der Einführung
und Umsetzung von Lean – alle fühlen sich mitgenommen.
© 2015 Agamus Consult – All rights reserved
3
INTENSIV
SEHR
INTENSIV
WENIG
EHER
NICHT
GAR
28
Welche Kommunikations- und Change Management Methoden bzw. Tools für
Lean nutzen Sie, um Ihre Mitarbeiter zu informieren und zu mobilisieren?
(Bitte zu jeder Methode/Tool eine Antwort)
Print-Medien (Werkszeitung, Info-Plakat, Schwarzes Brett, Newsletter etc.)
Veranstaltungen/Events (Betriebsversammlung, Info-Tag, Betriebsfeier etc.)
Dialogorientierte, interaktive Kommunikation (Info-Messen, Communication
Boards, Team Training etc.)
Online-Kommunikation (Intranet, News-Ticker, CEO Mail, Social Media etc.)
Informationspakete (Broschüren, Flyer, Starter Kit etc.)
Feedback-Kommunikation (Stimmungsbarometer, Sounding Board, Interviews etc.)
Symbolik (Logo, Slogan, Bildschirmschoner, Kundenstopper etc.)
Welche Ressorts haben auf welcher Ebene Lean-bezogene Zielvereinbarungen?
GRUPPENLEITER
31
MANAGEMENT
Treten im Laufe des Jahres bei Lean-Themen signifikante Kapazitätsengpässe
(z.B. durch zusätzliche Themen) beim mittleren Management auf?
MITTLERES
30
MANAGEMENT
Gibt es für Lean-Themen eine realistische Ressourcenplanung des mittleren Managements?
TOP
29
MEISTER/
JA
Wie weit sind Sie in der Umsetzung zu einem schlanken Unternehmen?
NEIN
KEINE
E. Lean Philosophie & Systemansatz
Produktion
Entwicklung
Qualität
Einkauf
Logistik
Finanzen/Controlling
Vertrieb
32
Haben Sie ein Controlling System, das die Verbesserungen der Lean-Aktivitäten
(Geplante und umgesetzte) monetär bewertet?
Falls ja: Anhand welcher Kennzahl(en) erfolgt diese Bewertung?:
33
Führen Sie eine Reifegradmessungen zum Status Ihres Produktionssystems durch?
Falls ja: Haben Sie besondere Kennzahlen zur Reifegradmessung?
Falls ja: Welche?:
34
35
Welchen Reifegrad weist Ihr Werk laut oben genanntem Modell auf?
(Positiv 0-100%; Bitte beziehen Sie sich bei Stufenmodellen auf die höchste Stufe)
Haben Sie für Ihr Werk ein systematisches, rollenspezifisches Lean Ausbildungsprogramm
entwickelt?
%
Falls ja: Welche Rollen adressiert dieses?
Teamleiter/Gruppenleiter
Meister
Mittleres Management
Sonstige (Bitte nennen):
36
Falls ja: Welche Bereiche werden angesprochen?
Produktion
Industrial Engineering
Logistik (Werksintern)
Supply Chain (Mitarbeiter, welche die Supply Chain beeinflussen, z.B. Einkauf / Vertrieb)
Sonstige (Bitte nennen):
37
Falls ja: Inwieweit haben Sie dieses umgesetzt?
(Anteil aller Mitarbeiter, die dieses Programm durchlaufen haben)
38
Wie viele freigestellte Lean-Experten (FTE), die keine Linienfunktion wahrnehmen,
haben Sie pro 100 Mitarbeiter?
4
© 2015 Agamus Consult - All rights reserved
%
JA
NEIN
VOLLSTÄNDIG
Welche Rolle nehmen diese innerhalb Ihrer Lean-Organisation typischerweise wahr?
WEITGEHEND
39
Inhouse Consulting
Lean-Trainer
Projektleiter von Lean Projekten
40
Welche Rollen haben Sie darüber hinaus innerhalb Ihrer Arbeitsorganisation abgebildet?
Hancho-Funktion (Unterstützender Mitarbeiter auf Teamleiter-Ebene: Problemlösung, Einhaltung
von Standards, erste Führungsebene vor Ort)
Trennung von Produktions- und Logistiktätigkeiten (Dandori Mitarbeiter, Feinlogistiker, …)
ZUR HÄLFTE
NICHT
PILOT
F. Produktionssystem – Struktur und Umsetzungsstand
Lean-Bausteine bilden die Basis zum Betreiben und zur kontinuierlichen Verbesserung
eines schlanken Unternehmens.
IMPLEMENTIERT
Multiplikatoren (Mitarbeiter, die gezielt ausgewählt und zu Lean Themen geschult werden und ihr
wissen aktiv in ihrem Bereich weitergeben)
Inwieweit haben Sie folgende Lean-Bausteine nachhaltig in Ihrem Werk implementiert?
41
5S
Ordnungs- und Sauberkeits-Programm in allen relevanten Bereichen
42
FMC – Flexible Manpower Cell
Arbeitsumgebung, bei der sich Mensch und Maschine rasch auf veränderte
Kundennachfragen einstellen können
43
Flexible Arbeitszeit
z.B. Arbeitszeitkonten
44
Fließfertigung
Anordnung der Arbeitsstationen entspricht dem Materialfluss, Wege sind
optimiert; synchrone und verkettete Prozesse
45
Gruppen-/Teamarbeitsmodelle
Mehrfachqualifikation, teilautonome Arbeitsgruppen
46
Kaizen- bzw. KVP-Workshops
Workshops mit den am Prozess beteiligten Mitarbeitern zur kontinuierlichen
Verbesserung
47
Lieferantenentwicklung
Aktive Weiterentwicklung des Lieferanten durch den Kunden hin zu einer
weitgehenden Integration des Material- und Informationsflusses
48
Zyklische Materialversorgung in der Produktion
Milkrun, Waterspider, etc.
49
Nivellierung der Fertigung
Geglättete Einsteuerung von Kundenabrufen mit dem Ziel, für einen definierten
Zeitraum konstante Mengen von Produkten in definierten Intervallen zu produzieren
50
Poka Yoke
Vermeidung von Fehlern durch ein spezielles Design des Materials oder des
Herstellprozesses; fehlhandlungssichere Prozesse, Prüfmittel und Einrichtungen
51
Q-Tools
QFD, FMEA, 6-Sigma, 8D-Reports, A3-Problemlösungsprozesse, etc.
52
Schnelle Reaktionssysteme
Standardisierte Eskalationsroutinen, die bei Problemen die notwendigen
Ressourcen ereignis- und zeitgesteuert zur Verfügung stellen; z.B. “Reißleine”
53
Schnellrüsten
Kurze Rüstzeiten, um flexibel auf Kundenanforderungen zu reagieren;
Ziel: Bestandssenkung und Erhöhung der Flexibilität
54
Standardisierte Arbeit
Klare Visualisierung der Arbeitsgänge, definierte Werkerzyklen in Abhängigkeit
des Kundentaktes; Ziel: Prozesssicherheit und effizienter Mitarbeitereinsatz
55
Standardisierte Kennzahlen
Kennzahlen, welche die notwendigen Effizienzkennzahlen (z.B. OEE,
MA-Produktivität, Reklamationen) auf Ebene von Arbeitsbereichen darstellen
und zu aussagekräftigen Bereichskennzahlen aggregiert werden
© 2015 Agamus Consult - All rights reserved
5
56
TPM – Total Productive Maintenance
Instandhaltungs-Strategie, autonome Instandhaltung, Fremdleistungsmanagement,
Ersatzteilmanagement, Kapazitäts- und Terminplanung in der Instandhaltung
57
Verbrauchssteuerung
Ziehprinzip/Pull-Prinzip, selbststeuernde Regelkreise
58
Visual Management
Optische Kennzeichnung von Standards im Material- und Informationsfluss, damit
Abweichungen offensichtlich werden und unverzüglich gegengesteuert werden kann
59
Wertstrommethodik
Grafische Darstellung des Material- und Informationsflusses als Map und als
Design, Ermittlung der Gesamtdurchlaufzeit und der darin enthaltenen nicht
wertschöpfenden Aktivitäten
60
Shopfloormanagement
Führen vor Ort; Standardisierte Arbeit und Regelkreise für Mitarbeiter und
Führungskräfte
G. Lean in der Lieferkette
Nur eine ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette vermeidet Teiloptima.
JA
NEIN
61
Wie hoch ist der Materialanteil (Rohstoffe und Einkaufsteile) am Gesamtumsatz?
62
Wie verteilt sich dieses Material auf die folgenden Lieferarten? (Angabe bitte jeweils in Prozent nach Warenwert)
63
%
Batch (Losgrößen)
%
Just-In-Time (JIT)
%
Just-In-Sequence (JIS)
%
Wie verteilen sich Ihre Bestände? (Angabe bitte jeweils in Prozent nach Warenwert, Summe 100%)
Rohmaterial
%
Work in Progress
%
Halberzeugnisse/Zwischenerzeugnisse
%
Fertigerzeugnisse
%
64
Wie hoch ist Ihre durchschnittliche Gesamtbestandshöhe im Verhältnis zum Umsatz Ihres Werkes?
%
65
In welchem Umfang führen Sie Wertstromanalysen vom eigenen Unternehmen bis zum Lieferanten durch?
(Nach Warenwert, bitte nur eine Antwort)
Für weniger als 25 % des Einkaufsvolumens
Für 25 % bis 50 % des Einkaufsvolumens
Für mehr als 50 % des Einkaufsvolumens
Wir setzen die Methodik der Wertstromanalyse in Richtung unserer Lieferanten nicht ein.
66
Welche Reaktionszeit benötigen Sie, um dauerhaft eine Mengenerhöhung von 20%
abzusichern?
Tage
Welches ist hierfür die erste begrenzende Ressource? (Mensch, Maschine/Anlage, Material, Werkzeug)
67
Welche typische Frozen Zone (in Tagen) haben Sie in Richtung Ihrer Kunden?
Tage
68
Welche typische Frozen Zone (in Tagen) haben Sie in Richtung Ihrer Lieferanten?
Tage
69
Was unternimmt Ihr Werk, um die Planungsstabilität für Ihre Lieferanten zu erhöhen?
70
Was unternimmt Ihr Werk, um die Supply Chain Leistung Ihrer Lieferanten zu optimieren?
H. Value Stream Performance
Die Value Stream Performance beschreibt die Fähigkeit, das Material möglichst verschwendungsfrei fließen zu lassen. Sie ist somit somit ein
wichtiger Stellhebel für den Unternehmenserfolg.
71
Wie hoch ist die durchschnittliche Reichweite (Eigen + Konsi) von Fertigwaren in Tagen?
72
Wie hoch ist die durchschnittliche Reichweite (Eigen + Konsi) von Rohmaterialien in Tagen?
73
In welchem Rhythmus produzieren Sie Ihre A-Erzeugnisse? (Bitte nur eine Antwort)
Mehrmals pro Tag
Jeden Tag
Jeden dritten Tag
Jede Woche
Größer 1 mal pro Woche oder unregelmäßig
Unbekannt/wird nicht analysiert
6
© 2015 Agamus Consult - All rights reserved
JA
NEIN
74
Wie ist der Liefergrad Ihres Werks aus Sicht Ihrer Kunden? (Bestelltermin, Liefertermin)
%
75
Wie ist der Liefergrad Ihrer Lieferanten aus Sicht Ihres Werks? (Bestelltermin, Liefertermin)
%
76
Bezogen auf Ihre Engpass-Prozesse/Maschinen: Wie hoch ist die durchschnittliche Overall
Equipment Effectiveness (OEE) bezogen auf die Gesamtproduktionszeit?
%
77
Wie hoch ist die Reklamationsquote bei Ihren direkten Kunden? (Nur Produkt- und Logistikfehler)
PPM
I. Ihre Erfahrungen mit Lean
Welche Ergebnisse konnten dank schlanker Methoden erzielt werden und wie ist Lean im Alltag verankert?
78
Wie hoch waren die relativen Verbesserungen in Prozent, die Sie durch Ihre
Lean-Aktivitäten in den letzten zwei Jahren erzielt haben? Welche relativen
Verbesserungen planen Sie in den nächsten zwei Jahren zu erreichen?
Bezüglich:
VERBESSERUNG IN DEN
LETZTEN
2 JAHREN
VERBESSERUNG IN DEN
NÄCHSTEN
2 JAHREN
Produktivität
%
%
Reduzierung der Kosten
%
%
Interne PPM
%
%
PPM von Lieferanten
%
%
PPM zu Kunden
%
%
Durchlaufzeit
%
%
Bestände
%
%
OEE
%
%
Reaktionsgeschwindigkeit
%
%
Flexibilität
%
%
Sonstige (Bitte nennen):
%
%
STIMME EHER
NICHT ZU
STIMME WEIT-
GEHEND ZU
STIMME
VOLL ZU
NICHT ZU
TRIFFT
EHER ZU
TRIFFT
VOLL ZU
Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen aufgrund Ihrer bisherigen
Lean-Erfahrung zu?
TRIFFT EHER
81
NICHT ZU
Wie viele Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr gibt es?
STIMME
80
%Punkte
NICHT ZU
Welchen Anteil (Absolut, in %-Punkten) Ihrer in 2014 erzielten Produktivitätssteigerung führen
Sie auf Ihre Lean-Aktivitäten zurück?
TRIFFT GAR
79
Wiederholfehler wurden nachhaltig reduziert.
Die Anzahl an Fire-Fighting-Situationen hat abgenommen.
Wir haben eine positive Fehlerkultur und -kommunikation.
Die Effektivität in der Arbeit der Führungskräfte wurde gesteigert.
Lean hat zur Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells beigetragen.
Wir konnten unsere Wettbewerbsposition signifikant verbessern.
J. Lean in den indirekten Bereichen
Die Ausweitung der Lean Philosophie auf die indirekten Bereiche spielt angesichts der stetig wachsenden
Kundenanforderungen bei gleichzeitig steigender Prozesskomplexität eine entscheidende Rolle.
Lean in der Industrialisierung: Wie zutreffend sind die folgenden Aussagen für Ihr Werk?
82
Industrialisierungsprojekte basieren auf einem Ziel-Wertstromdesign, Ziel-Layout
und Ziel-Kennzahlen mit minimierter Verschwendung. Die Abweichung von Ist- zu
Ideal-Wertstrom wird systematisch überprüft, Lücken werden über KVP-Aktivitäten
geschlossen.
83
Es gibt definierte Regeltermine, in denen sich Mitarbeiter der Ressorts Produktion,
Logistik, Qualität, Einkauf, Cost Engineering und Vertrieb regelmäßig abstimmen.
84
Lieferanten werden als wichtiger Bestandteil der Wertschöpfungskette auch in den
Industrialisierungsprozess systematisch integriert.
85
Wir haben Kern- und Schlüssel-Kompetenzen für unser Werk definiert und bauen
diese systematisch aus. Dies ist auch ein Kriterium für Make-or-Buy Entscheidungen.
86
Für die Industrialisierung von neuen Produkten und Prozessen haben wir ein
spezifisches Kennzahlen-Monitoring.
87
Prozess-, Fertigungs- und Logistikplanung setzen die im Zuge des Wertstromdesigns
definierten Vorgaben systematisch um.
88
Aus geplanten Industrialisierungsprojekten werden auch Qualifikations- und
Arbeitsanforderungen abgeleitet und in der Personalplanung umgesetzt.
© 2015 Agamus Consult - All rights reserved
7
Wir haben definierte Standards für Betriebsmittel, Anlagen, Maschinen, Werkzeuge,
Komponenten und Bauteile, welche bei Neuanläufen genutzt werden.
90
Während der Projektplanung und der Projektsteuerung kommt ein umfassendes
Risikomanagement (Kosten, Termine, Qualität, Ressourcen) zum Einsatz.
91
In allen indirekten Kostenstellen des Werkes wurden Effizienzziele vereinbart, die zu einer
relativen Reduzierung der Gemeinkosten führen.
92
Für die indirekten Bereiche ist ein Lean-Management-System beschrieben.
93
Auf Basis eines standardisierten Reifegradmodells für Lean-Administration findet eine
regelmäßige Evaluierung aller indirekten Kostenstellen des Werkes statt.
94
Die Prozesse in indirekten Bereichen sind standardisiert und werden gelebt.
95
Die kritischen (Teil-)Prozesse sind identifiziert bzw. Engpässe bekannt.
Lean in den indirekten Bereichen: Wie zutreffend sind die folgenden Aussagen für Ihr Werk?
Durchlaufzeiten, Qualität und Liefergrad zu (internen/externen) Kunden sind für
kritische (Teil-)Prozesse definiert bzw. werden gemessen.
Der Rollout von Lean Administration erfolgt mittels eines Stufenplans und
97
einer „Toolbox“, welche bedarfsbezogen trainiert und eingesetzt wird.
In allen Abteilungen finden tägliche Regelbesprechungen am „Whiteboard“
98
mit Visualisierung der Kennzahlen und Kapazitäten statt.
Ziele werden top-down kaskadiert und Probleme in der Zielerreichung werden
99
bottom-up eskaliert.
Es finden systematische Regelkreise zur Problemlösung unter Einbeziehung
100
der (internen/externen) Kunden statt.
Durch gezielte Trainings und Job Rotations in Kombination mit einer
101 Qualifikationsmatrix sind wir in der Lage, die Anforderungen an unsere
Personalkapazitäten flexibel zu erfüllen.
Mitarbeiter werden aktiv in die Gestaltung und Optimierung der (Teil-)Prozesse
102 einbezogen, z.B. durch Kaizen-Workshops, Selbstbewertungen oder Teilnahmen an
Problemlösungskreisen.
96
Formular senden
Vielen Dank für Ihre Teilnahme!
Ihr Kontakt für Rückfragen:
Daniela Koch
Projektteam Initiative 'Automotive Lean Production'
Agamus Consult GmbH
Tel.: +49 172 8585615
Email: daniela.koch@agamus.com
8
© 2015 Agamus Consult - All rights reserved
VOLL ZU
TRIFFT
EHER ZU
TRIFFT
NICHT ZU
TRIFFT EHER
NICHT ZU
TRIFFT GAR
89
Die Gewinner der
‚Automotive Lean Production‘
Awards 2014
OEM: BMW Group, Werk München, Montage
Internationaler Konzern: Tecnologie Diesel e Sistemi Frenanti S.p.A., Werk Bari, Italien
Internationaler Konzern: Continental Teves AG & Co. oHG, Werk Frankfurt am Main
Internationaler Mittelstand: Schmitz Cargobull AG, Werk Vreden
Special Award Ergonomie: Volkswagen Nutzfahrzeuge, Werk Hannover
Die Gewinner der Benchmark-Studie ‚Automotive Lean Production‘ – Award & Study 2014 von AUTOMOBIL PRODUKTION
und Agamus Consult (v.l.n.r.):
• Dr. Werner Geiger, Agamus Consult GmbH
• Michael Timmermann, Schmitz Cargobull AG
• Jan-Peter Bertsche, Volkswagen Nutzfahrzeuge
• Enno Scharphuis, Tecnologie Diesel e Sistemi Frenanti S.p.A.
• Paul Schneider, Continental Teves AG & Co. oHG
• Hermann Bohrer, BMW Group
• Bettina Mayer, AUTOMOBIL PRODUKTION
Bild: SEAT
Ein Arbeitsmodell mit Zukunft +++ Mensch
und Maschine gemeinsam +++ An einem Band
+++ Mit Robotern +++ Die körperliche Belastung
minimieren +++ Und so die Gesundheit fördern
+++ Die BMW Group +++ Vorreiter bei der
Produktion 4.0
Mehr erfahren im Film unter:
BMWGROUP.COM/ WHATSNEXT
WARUM WIR MIT ROBOTERN
IM TEAM ARBEITEN?
WEIL ES KEINE FOLGEN HAT.
INNOVATIVE PRODUKTION OHNE KÖRPERLICHE BELASTUNG.
FÜR UNS DER NÄCHSTE SCHRITT.
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