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ConsultingCard
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Höltystrasse 19
D-30171 Hannover
Tel: +49 0511–23 53 870
Fax: +49 0511–23 53 871
eMail: info@mmct-net.de
www.mmct-net.de
© MMCT
MMCT
1. Die sieben Erfolgsfaktoren als Grundlage der
MMCT ConsultingCard
Einleitung
Organisationen erzeugen auf unterschiedlichen Ebenen Leistung (Performance). Dementsprechend liegen die Hindernisse auch auf unterschiedlichen
Ebenen. Dabei ist die Ebene, die oft am ehesten in den Blick aufgenommen
wird, die Ebene, auf der Menschen Leistung erzeugen. Leistung hat für die
meisten sofort etwas mit Mitarbeitern zu tun und unzureichende Leistung dementsprechend etwas mit unzureichender Kompetenz oder Motivation derjenigen, die den Job erledigen sollen.
Das ist aber ein Trugschluss. Eine Leistung, die von Mitarbeitern in Unternehmen erbracht wird, hängt von vielen unterschiedlichen Faktoren, die sich
gegenseitig beeinflussen und zu einem System ergänzen, ab. Wenn dieses
System Schwachstellen aufweist oder in den Einzelteilen nicht aufeinander
abgestimmt ist, kann ein noch so kompetenter, teamfähiger und engagierter
Mitarbeiter nur unzureichende Leistungen bringen:
„Put a good man against a bad system and the system will win almost any
time.“
Im Kontext der unternehmerischen Tätigkeit als Prozess der Wertschöpfung
ist die Suche nach Quellen und Zusammenhängen, die zur Wertschöpfung
beitragen, ein kontinuierlicher Prozess.
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Erfolgsfaktoren
Leistungskriterien
Wir haben in unseren Projekten sieben Erfolgsfaktoren identifiziert, die die
betriebliche Ergebnis-Erzielung bedingen und die zur Grundlage der ConsultingCard wurden:
§
Die Strategie ist umzusetzen
§
Die Prozesse sind zu optimieren
§
Die Struktur ist auf Koordination auszurichten
§
Die Qualifizierung der Mitarbeiter ist gezielt voranzutreiben
§
Die Informationstechnologie ist auf die Spur von Prozessen und Struktur
zu bringen
§
Die Management-Systeme (z.B. MbO) sind endlich konsequent anzuwenden
§
Die Unternehmenskultur ist übereinstimmend zur Strategie, zur Struktur
und zu den Systemen zu gestalten.
Der Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren wird an den klassischen Leistungskriterien gemessen:
§
Wertschöpfung
§
Flexibilität
§
Transparenz
§
Koordination
§
Engagement
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Die Leistungskriterien bilden somit das Fundament für die Erfolgsfaktoren, die
wiederum entscheidend die Qualität der Ergebnisse tragen.
Warum aber scheitern in der Praxis so häufig einzelne oder im Verbund betriebene Management-Aktionen? Die ConsultingCard gibt eine eindeutige
Antwort:
Die Statik von Erfolgsfaktoren und Leistungskriterien wird missachtet!
So werden kostspielige Maßnahmen auf den Feldern IT, Qualifizierung oder
Geschäftsprozessoptimierung aufgesetzt, ohne die unterstützende Tragkraft
solcher Aktionen durch die anderen Erfolgsfaktoren/Leistungskriterien zu
berücksichtigen...
Der Manager
als Architekt
Der Manager von heute will bewirken, dass Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen können. Damit muss seine Aufmerksamkeit und Steuerung der
Statik der wichtigsten (weil tragenden) Erfolgsfaktoren und Leistungskriterien
gelten. Die Modelle „Managen als Vorarbeiter“ (andere arbeiten nach) und
„Managen als Ingenieur“ (das richtige System wird’s richten) wurden von der
rasanten Unternehmensentwicklung der letzten Jahre unbarmherzig abgestraft.
Der Manager als Architekt rückte nach vorne!
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2. Der praktische Hintergrund der ConsultingCard
Informationsmanagement
In zahlreichen Unternehmen, die wir kennen lernen konnten, zeigte sich das
Management mit dem Berichtswesen für Führungsentscheidungen sehr unzufrieden. Mal stammten die entsprechenden Informationen aus dem operativen
Controlling oder der Personalentwicklung, mal kamen sie über Workshops zum
Thema Organisation oder aus den Ist-Aufnahmen von Prozessoptimierungen.
Sie wurden in der Hoffnung aggregiert, dass sie sich auf diesem Wege in
Führungsinformationen verwandeln.
Das Ergebnis war ernüchternd, denn die Folgen waren:
Fehlschlüsse
§
umfangreiche, häufig unübersichtliche Informationen ohne nennenswerte
Steuerungsrelevanz
§
lediglich auf finanzielle Sachverhalte reduzierte Informationen zur RenditeUmsatz-, Kosten- ggf. Marktanteilsentwicklungen ohne Ursachenbeziehung und ohne Zusammenhang z.B. zur Umsetzung strategischer
Zielsetzungen
§
Konsequenzen zur Organisations- und Personalentwicklung, Informationstechnologie und Kulturerneuerung, die eher dem Zufalls-/Politikprinzip
entstammten
§
hohe Investitionen, die in der Konsequenz nur Mehr-Kosten darstellten
Manager reagierten darauf mit neuen Entwürfen (Organisationsdesign,
IT-Konzepte, Prozessoptimierungen, Personalentwicklungsmaßnahmen) Entwürfe ohne statische Grundlagen. Entwürfe, die bestenfalls Ergebnisschieflagen, schlimmstenfalls den Zusammenbruch provozierten. Die Unternehmensrealität galt als „hochkomplex“ (zu komplex war wohl entschuldigend
gemeint) und damit nicht steuerbar. Die vermeintliche Rettung: Reduzierung
auf die quantitativ erfassbaren Größen.
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Erst mit der (Wieder-)Entdeckung der Cards (zunächst die Balanced Scorecard
BSC Anfang der 90er Jahre) kam die Wende:
Plötzlich wurde sichtbar,
Mehrebenenentwicklung
§
wie sehr doch die einseitig finanziell fokussierte Veränderungsarbeit
Schieflagen produziert
§
wie teuer oft Einzelmaßnahmen (GPO, Personalentwicklung, Kulturarbeiten etc.) ausfallen, wenn sie außerhalb einer statischen Betrachtung
angegangen werden
§
wie rasch und leicht sich die wichtigen Erfolgsfaktoren/Leistungskriterien
gerade in ihren Zusammenhängen ausfindig machen lassen und damit einer
Steuerung durch das Management zugänglich werden.
Zu vertieften Einsichten und erweiterten Erkenntnissen führt die wieder in den
Vordergrund gerückte Perspektive einer Mehrebenenentwicklung der Unternehmung. Während die Soziologie bekanntlich vor allem die Ebenen des Individuums, der Gruppe und der Organisation unterscheidet, stehen mit Blick auf
die vernetzte Unternehmung vor allem die Ebenen der Kernkompetenzen im
Zentrum des Interesses.
Dabei beruhen die meisten Card-Ansätze – so auch die MMCT ConsultingCard – auf gezielten Befragungen von ausgewählten Führungskräften und
Mitarbeitern.
Konstruktivismus
Aber können solche Befragungen Objektives überhaupt abrufen?
Der Konstruktivismus als eine tragende Erkenntnistheorie vieler Managementansätze gibt heute eine eindeutige Antwort: Ja, weil die Wirklichkeit in Unternehmen auf Konstruktionen beruht! Aktive Manager werden dem rasch folgen:
In ihren Entwürfen gehen sie von Konstruktionen aus! Von Konstruktionen
zum Markt, zum Wettbewerb, zum eigenen Unternehmen. Diese Konstruktionen (manchmal gestützt durch Beratungsansätze, die selber wieder Konstruktionen sind) geben die Ausgangspositionen für geplante Ausrichtungen
(Strategie, Struktur, Prozesse etc.).
Getragen werden diese Neu-Konstruktionen (z.B. Strategie) dann durch die
Einsichtigen. Oder auch nicht – wie wir wissen.
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Verfahren
In den Befragungen der ConsultingCard werden
§
über das Auswahlverfahren
§
das Befragungsverfahren
§
das Expertenverfahren
§ das Benchmarkverfahren
die Konstruktionen im Unternehmen sichtbar, die tatsächlich über den Umsetzungserfolg der Management-Aktionen entscheiden:
§
Die Strategie wird umgesetzt, sobald ...
§
Die Prozesse laufen, wenn ...
§
Die Struktur unterstützt, sofern ...
§
Die Systeme (z.B. MbO) greifen, solange ...
§
Die Qualifikationen der Mitarbeiter stimmt, wenn ...
§
Die Informationstechnologie wird genutzt, sobald ...
§
Die Unternehmenskultur unterstützt, sofern ...
Beispiel 1 zur Strategie:
These: Der überwiegenden Mehrzahl unserer Mitarbeiter ist bewusst, dass die
aktuellen Ziele der Umsetzung der langfristig angelegten Unternehmensstrategie dienen
Heute schon gegeben
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Ist anzustreben
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Die Leistungskriterien geben dabei zusätzliche Orientierung:
§
Die Strategie wird umgesetzt, sobald die Transparenz für die Mitarbeiter
da ist.
§
Die Strategie wird umgesetzt, sobald die Koordination unterschiedlicher
Strategie-Ansätze einzelner Unternehmensbereiche erfolgt ist.
Beispiel 2 zur Strategie:
Gesamtstatik
des
Unternehmens
Die ConsultingCard geht aber noch darüber hinaus. Sie zeigt mit ungeheurer
Schärfe die Gesamtstatik des Unternehmens, indem sie konsequent z.B.
folgende Fragen beantwortet:
§
Wo liegen die tragenden Kräfte des Unternehmens?
§
Wo entstehen Kosten für Maßnahmen, die keine tragende Bedeutung
(mehr) für den Unternehmenserfolg aufweisen
§
An welchen Stellen muss investiert werden, weil die Statik des Unternehmens gefährdet ist?
§
Mit welchen Maßnahmen lässt sich die Statik wiederherstellen?
§
u.a.
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3. Der Ablauf der ConsultingCard
Der Einsatz der ConsultingCard im Unternehmen folgt einem bewährten
Muster: Zunächst werden Führungskräfte/Mitarbeiter/Betriebs- oder Personalrat zu den Chancen und Möglichkeiten der ConsultingCard informiert (KickOff). Ihre aktive Mitarbeit basiert auf der hier zu vermittelnden Einsicht in die
Zusammenhänge von Ergebnissen, Management und Statik.
Im Abstand dazu folgt die Phase der Datenerhebung. Technisch gesprochen
sind dabei ca. 70 Aussagen zu bewerten. Diese thematisieren die oben
benannten Erfolgsfaktoren und Leistungskriterien und erreichen die Befragten
über die Medien
§ Diskette
§ E-mail
§ Fragebogen
Der Rücklauf der Ergebnisse erfolgt über die gleichen Medien.
In der anschließenden Computeranalyse werden die gesammelten Daten aufbereitet und in die für die Unternehmensstatik relevanten Zusammenhänge
geordnet.
3 Stufen
Die ConsultingCard gliedert sich in drei Stufen, die aus der nachfolgenden
Übersicht ersichtlich werden.
Einsatzarten
I
CCA
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Analyse
II
CCD
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Diagnose
III
CCU
ConsultingCard
Umsetzung
ConsultingCard
Tools
Ergebnisdarstellung
§ Computerunterstützte § Thesen zu Problemfeldern des
Befragung
Unternehmens
§ narrative Interviews
§ CC-MaßnahmenEntwicklung
§ Ausführlicher Zustandsbericht
des Unternehmens
§ Konkrete Empfehlungen zur
Ergebnisoptimierung
§ Projektorganisation
§ Projektabwicklung
§ Umsetzung der Empfehlungen
aus CCD
§ Erreichung der vereinbarten
Projektziele
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ConsultingCard Analyse CCA
CCA
Die ConsultingCard Analyse nennt in präzisen Thesen die wichtigsten Ansatzpunkte zur Beseitigung von Hindernissen in der Gesamtperformance des
Unternehmens. Mit minimalem Aufwand (ca. 5 Beratertage) wird Transparenz
geschaffen.
CCD
ConsultingCard Diagnose CCD
Die ConsultingCard Diagnose gibt einen ausführlichen Zustandsbericht zu den
Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Ergebnis: konkrete Empfehlungen zur
Ergebnisoptimierung, auf die direkt erfolgreiche Maßnahmen aufgesetzt
werden können. Vermutlicher Aufwand ca. 30 Beratertage.
CCU
ConsultingCard Umsetzung CCU
Die ConsultingCard Umsetzung richtet das Unternehmen von der gesamten
Statik neu aus. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen
§ zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie
§ zur nachhaltigen Optimierung der Prozesse
§ zur koordinierten Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmensstruktur
§ zur gezielten Qualifizierung der Mitarbeiter
§ zur konsequenten Anwendung akzeptierter Systeme
§ zur prozessorientierten und wertschöpfenden Informationstechnologie
Vermutlicher Aufwand ca. 60 Beratertage.
Über eine konzentrierte Projektorganisation schaffen Sie die erfolgreiche
Ausrichtung der Performance Ihres Unternehmens.
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4. Praxis-Ergebnisse der ConsultingCard
Die ConsultingCard unterstützt das Management bei der Strategiebildung, der
Zielausrichtung (BSC), dem Organisationsdesign, der Personalentwicklung,
der Geschäftsprozessoptimierung etc., indem sie
Beispiel:
§
den Ausprägungsgrad/die Stabilität der eben benannten Erfolgsfaktoren
und Leistungskriterien benennt
§
den Stabilitätsbeitrag für den Gesamterfolg ausweist und
§
konkrete Maßnahmen zur Ausrichtung der Gesamtstatik empfiehlt.
So konnten wir bei einem großen Dienstleister für Strom und Wasser über die
ConsultingCard schnell dokumentieren, wie überraschend instabil (kaum
stützend) die lange gepflegten und gehegten Erfolgsfaktoren Systeme und
Prozesse dastehen. Da hatte man mit hohem finanziellen und personellen
Aufwand das System „Führen mit Zielen“ und daran gekoppelt „Leistungsorientierte Vergütung“ einzurichten versucht.
Über die Leistungskriterien Transparenz und Engagement wurde dann rasch
deutlich, dass das System ein unabhängiges Eigendasein aufwies: Nahe bei der
persönlichen Bereicherung, fernab vom eigentlichen Sinn der Steuerung und
der Motivation zur Leistung.
Dieses Eigenleben (ohne Stützkraft für die Ergebnisse) konnte auch für die
bereits zwei Jahre zuvor eingeführte Geschäftsprozessoptimierung nachgewiesen werden. Und das vor dem Hintergrund der damaligen Investition in
Höhe von 370.000 € alleine für die Beratungsleistungen. Die Leistungskriterien
Koordination und Engagement, vor allem aber das Leistungskriterium Wertschöpfung, zeigten überdeutlich die fehlende Stützkraft für den Erfolgsfaktor
Prozesse (GPO).
Beim Strom- und Wasserversorger wurden über die ConsultingCard die
Zusammenhänge/die Gesamtstatik von Erfolgsfaktoren und Leistungskriterien
überscharf sichtbar:
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Die nur auf dem Papier vorhandene Prozessoptimierung einerseits, wie das oft
nur nach persönlichem Nutzen eingesetzte System „Führen mit Zielen“
andererseits, brachten hohe Instabilität für die Erfolgsfaktoren Strategieumsetzung und Informationstechnologie (SAP Migration auf R3) mit sich.
Vorher geplante Management-Aktionen wie „Personalentwicklungsmaßnahmen zu SAP/R3“ und „die Einführung von Customer Relationship
Management (CRM)“ verloren vor dem Hintergrund der Erkenntnisse aus der
ConsultingCard nun an Bedeutung.
Maßnahmen
Die empfohlenen Maßnahmen aus der Card lauteten damals konsequent:
§
Einführung der Balanced Scorecard
§
Zeitgleicher Aufbau eines Prozesscontrollings
§
Stärkung der Prozessoptimierung durch eine kompatible Struktur (damals
für den Kunden die Center Organisation)
Erst die Gesamtbetrachtung der Statik durch die ConsultingCard machte diese
Vorgehensweise möglich. Sie sparte Kosten, trieb die notwendigen Veränderungen voran - und zwar in die gemeinsame wie richtige Richtung.
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5. ConsultingCard – Anwender und Ansprechpartner
Einsatz
Die ConsultingCard ist in allen Branchen erfolgreich einsetzbar:
§ Dienstleister
§ Behörden
§ Industrie
§ Pharma
§ Banken
§ Handel
§ Versicherungen
§ Versorger
§ und andere.
Das gilt auch für die Größe der Unternehmen, die mit der ConsultingCard
arbeiten. So kann mit dem Instrumentarium sowohl bei kleinen Unternehmen
mit ca. 150 Mitarbeitern wie auch in großen Unternehmensbereichen mit
mehren tausend Mitarbeitern erfolgreich gearbeitet werden.
Besonders hilfreich ist die ConsultingCard in Unternehmen, die unter hohem
Veränderungsdruck eine klare Ausrichtung suchen.
Kontakt
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Tel: (+49) 0511 – 23 53 870
Fax: (+49) 0511 – 23 53 871
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