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Newsletter Februar 2015
für Führung, Personalentwicklung und Coaching
Control of Life Mit gutem Zeitmanagement zu Effizienz und Lebensqualität Seite 2
Business-Knigge: „Kann ich mal die Butter haben?“ Seite 2
Betriebliches Gesundheitsmanagement Mehr als nur Einzelmaßnahme Seite 3
Führungskultur im Wandel Logbuch einer Veränderung Seite 5
Editorial
Beständig ist nur der Wandel, das wusste schon der
griechische Philosoph
Heraklit von Ephesos.
Mehr denn je gehören
Veränderungen in der
heutigen Berufswelt zum
Alltag. Veränderungen, die
für die Beteiligten häufig
eine große Herausforderung darstellen.
Aber immer, wenn etwas in
Bewegung ist, bieten sich
auch neue Chancen. In diesem Newsletter finden Sie
einige Beispiele, wie das
Osterberg-Institut Veränderungsprozesse begleitet:
bei einem Unternehmen
aus dem produzierenden
Gewerbe oder durch eine
Weiterbildung als Basis für
hausinterne Maßnahmen.
Zudem unterstützen wir in-
Jürgen Meereis
Institutsleitung (Vors.)
terne Berater/innen dabei,
Prozesse im eigenen Haus
gelingend zu gestalten.
Ihnen persönlich wünsche
ich, dass Sie sich das bewahren, was Ihnen wertvoll ist, und dort Veränderungen vollziehen, wo es
Ihnen nötig erscheint.
Infotag Weiterbildung am 22. März 2015
Programm
14:00 h - Begrüßung
14:15 h - Impulsreferat
Dr. Gerhard Rothhaupt: Effektive Führung mit „Gewaltfreier Kommunikation”
15:00 h - Workshopphase I
A1Donata Oerke: Aggressionsberatung
A2Milda Wolf: Effektive Gesprächsführung
B2Frieder Hoeck: Arbeits- & Organisationspsychologie
B3Dr. Gerhard Rothhaupt: „Gewaltfreie
Kommunikation“ in der Praxis
B4Katarina Weiher: Kommunikation,
die bewegt - Weiterbildung Process
Inquiry® in Organisationen und Unternehmen
18:30 h - Abendimbiss
A3Natalia Berrio Andrade: Grundlagen
von Coaching und Supervision
A4Susann Barge-Marxen: Mediation
16:30 h - Kaffeepause
17:00 h - Workshopphase II
B1Lenore Albers, Frank Möller: Train
the Trainer
Infotag
Seminar 5999
Weiterbildung
Sonntag 22. März 2015 | 14:00 -18:30 Uhr
€ 35 inklusive Imbiss, Kaffee / Tee,
Kuchen, Abendimbiss
Neue Fördermöglichkeit für
Weiterbildung:
Landesprogramm Arbeit
Am 3. November 2014 ist der Weiterbildungsbonus Schleswig-Holstein
mit neuen Förderbedingungen an
den Start gegangen. Damit werden bis zur Obergrenze von 2.000
Euro 50% der Seminarkosten übernommen, wenn dies zuvor bei der
Investitionsbank Schleswig-Holstein
beantragt und bewilligt wurde. Die
andere Hälfte der Kosten zahlt der
Arbeitgeber.
Weitere Infos: www.ib-sh.de
Selbstmanagement |
Auftreten, Gesprächsführung, Kommunikation
Control of Life
Mit gutem Zeitmanagement zu Effizienz und Lebensqualität
Einer meine Coaching-Kunden ist geschäftsführender Gesellschafter einer
großen Anwaltskanzlei. Unter anderem
arbeite ich mit ihm an der Frage, wie er
die enormen Anforderungen an seine
Arbeitszeit besser managen kann: Klienten, die erwarten, dass er immer für
sie ansprechbar ist, Partner und andere
Mitarbeiter, die möchten, dass er sich um
ihre Sorgen kümmert und Streitigkeiten
schlichtet, ein Postfach mit unzähligen
Mails und eine endlose Erledigungsliste.
Parallel zu dieser gigantischen Herausforderung fordern Familie und Freunde,
körperliche Aktivitäten und andere persönliche Bedürfnisse ihr Recht. Klingt das
vertraut?
Jeder von uns ist einem Beziehungsgeflecht von Anforderungen, Rollen und
Betätigungsfeldern aus verschiedenen
Lebensbereichen unterworfen, die er
erfüllen muss bzw. glaubt erfüllen zu
müssen. Wir arbeiten immer länger, nahezu „grenzenlos“, ständig erreichbar,
allzeit bereit. Es fühlt sich so an, als wäre
es unser Anspruch, eine Vielzahl an Tellern auf Stäben gleichzeitig rotieren zu
lassen. Puh – und eigentlich wünschen
wir uns doch, Dinge mal (wieder) in Ruhe
und ohne schlechtes Gewissen ungestört
erledigen zu können.
Tatsächlich führen die ständige Erreichbarkeit und unser Anspruch an Perfektion und Flexibilität dazu, dass wir dabei
immer häufiger unterbrochen werden
und immer weniger effizient arbeiten.
Wenn wir vergessen, dass Zeit und Ressourcen begrenzt sind, ist das auf Dauer
gleichermaßen unproduktiv wie gesundheitsschädlich.
Dass es auch anders geht, zeigen zunehmend Berichte aus Unternehmen:
Da wurden Mitarbeitern Auszeiten regelrecht verordnet. Zum Beispiel hatten
die Berater einer Beratungsfirma einen
ganzen Tag frei. Richtig frei! Ohne elektronische Erreichbarkeit oder Arbeiten
von zu Hause. In einem anderen Unternehmen einigte man sich auf einen Meeting-freien Tag pro Woche. Wiederum
andere Unternehmen führten ein, dass
sich jeder Mitarbeiter alle zwei Wochen
einen Nachmittag freinehmen konnte.
„Control of our lives“ nannte sich diese
Aktion.
Das Ergebnis? Diese verordneten „Auszeiten“ hatten gravierende positive
Auswirkungen auf die Motivation und
Zufriedenheit des einzelnen sowie die
Zusammenarbeit innerhalb der Teams.
In bestimmten vorgegebenen Zeiten
nicht zu arbeiten bedeutete, sich anders
organisieren zu müssen; sich miteinander abzusprechen, Aufgaben anders zu
bewältigen, kurz: die kollektive Zeit zu
optimieren.
Was können wir daraus für unsere individuelle Selbstorganisation lernen? Um
Gewohnheiten zu verändern, braucht
es neue Regeln, die die alten außer
Kraft setzen. Am besten solche, die Sie
sich selbst geben und mit denen Sie
absichtlich Ihre Verfügbarkeit für Dritte
einschränken. Und nutzen Sie Ihre Zeit,
um sich über Ihre Ziele, die daraus resultierenden Prioritäten, Möglichkeiten der
Delegation oder des Nein-Sagens klar zu
werden - schlicht gesagt, eine effektive,
systematische Zeitplanung einzuführen
und durchzuhalten.
Gabriele Braemer
Selbst.wirksam.sein
Seminar 5860
Sich selbst und seine Zeit effektiv führen
27.-28. April 2015 | Leitung: Gabriele
Braemer
Programm Akademie 2015, S. 42
Business-Knigge: „Kann ich mal die Butter haben?“
Neulich hörte ich ein Urteil über die
jungen Menschen: „Die Jugend liebt
heutzutage den Luxus. Sie hat schlechte
Manieren, verachtet die Autorität, hat
keinen Respekt vor älteren Leuten und
schwatzt, wo sie arbeiten soll. Die jungen Leute stehen nicht mehr auf, wenn
Ältere das Zimmer betreten.“
Mich hat dieses einseitige Urteil beschäftigt und es macht mich sogar wütend,
denn ich mag keine Pauschalverurteilungen, auch wenn ich diese Beobachtung selber gelegentlich mache. Irgendetwas darf aber trotzdem geschehen,
damit wir in unserer Gesellschaft – und
besonders an unseren Arbeitsstätten –
respektvolle und wertschätzende Umgangsformen haben, die nicht bloß als
Leitbild an den Wänden vergilben.
2
Wer nach den 10 goldenen Regeln des
guten Umgangs (landläufig „Knigge“)
sucht, wird zwar fündig, doch Stil und
gutes Benehmen sind keine bloßen Techniken, sie sind vielmehr Ausdruck einer
inneren Haltung von Wertschätzung
und Respekt dem Leben gegenüber. Sie
zeigen sich in Form von Höflichkeit und
Rücksichtnahme, guten Manieren im
Umgang und achtsamen Worten. Gleichwohl gehört es dazu, einiges über gute
Umgangsformen im Business-Kontext
zu wissen: Wie trete ich beim Essen mit
Geschäftspartnern auf? Wie führe ich vor
Besprechungen angemessen Smalltalk?
Wen begrüße ich zuerst und wie kleide
ich mich dem Anlass entsprechend?
Ob Sie im Vertrieb arbeiten, ein Kooperationsoder Verhandlungsgespräch vor sich haben oder
die eigene Mitarbeiterführung gelingend gestalten
wollen: Das Wissen über
angemessene Umgangsformen hilft Ihnen, auch in
herausfordernden Situationen souverän und gelassen zu bleiben.
lediglich ein flüchtiges
Hallo oder Guten Tag
mit allenthalben kurzem
Augenkontakt zugeworfen. Wie fühlt sich
das für Sie an, wenn Sie
dann so da stehen und
keiner erhebt sich, um
Sie zu begrüßen – und
was würden Sie dann
tun, um die Situation
erträglich zu gestalten?
Gute Manieren wirken
Ich mag gutes Benehmen
oft subtil, kaum merkMaximilian
gerne. Ich mag es zum Beibar, irgendetwas ist anspiel, wenn man sich zur
Freiherr von Düring
ders, wird als angenehm
Begrüßung erhebt, wenn
wahrgenommen, ohne es genau beneneine andere Person den Raum betritt. Es
nen zu können. Vertrauen Sie darauf,
geschehen dann zwei elementare Dinge:
dass es wie von selbst aus Ihnen herausAls Aufstehender zeige ich der Person,
kommt, wenn Sie die richtige innere Haldie den Raum betritt, dass ich sie als Subtung einnehmen und ein gutes Wissen
jekt wahrnehme und schenke ihr damit
der wichtigsten Regeln haben.
Respekt, bevor das erste Wort gesprochen ist. Und zweitens erhebt sich etwas
in mir: Ich nehme eine Mühe auf mich,
damit ich einem anderen Menschen begegnen kann – auf Augenhöhe.
Sie finden das vielleicht antiquiert oder
überkommen? Versetzen Sie sich einmal
in folgende Situation: Sie betreten einen Raum (z. B. vor einem Meeting mit
künftigen Geschäftspartnern), in dem
bereits einige anwesend sind und sich
sitzend unterhalten. Sie kennen diese
Personen noch nicht. Ihr Chef verpasst es
nun leider auch noch, Sie den Geschäftspartnern vorzustellen und so wird Ihnen
Ach, ich bin Ihnen noch schuldig, wem
die Marotten der Jugend so auf den
Nerv gingen: Es war Sokrates (470 - 399
v. Chr.).
Maximilian Freiherr von Düring
Business-Knigge:
Seminar 5825
„Kann ich mal die Butter haben?“
18.-19. Juni 2015 | Leitung: Maximilian
Freiherr von Düring
Programm Akademie 2015, S. 31
Personal- und Organisationsentwicklung
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Mehr als nur Einzelmaßnahmen
Alternde Belegschaft, lännager des Osterberggere Arbeitszeiten, Mangel
Instituts an:
an Nachwuchskräften und
Das Betriebliche Gedie Zunahme chronischer
sundheitsmanagement
und psychischer Erkranwird in allen Facetten
kungen stellen nur einen
betrachtet. Dabei werAusschnitt der heutigen
den die verschiedenen
Herausforderungen dar,
Bausteine des Arbeitsdie eine vorausschauende
und GesundheitsUnternehmenspolitik erforschutzes, insbesondere
dern. Um wettbewerbsfähig
der darin geforderten
zu bleiben sind motivierte
(psychischen) Gefährund leistungsfähige Mitardungsbeurteilung und
beiterinnen und Mitarbeiter
Kirsten Holzlehner
den entsprechenden
die zentrale Säule eines jeAnalysen, mit der Geden Unternehmens. Hiermit
sundheitsförderung
wird ein Betriebliches Gesundheitsmaverbunden. Als weiterer Baustein benagement zunehmend wichtiger für die
triebliche Belastungsfaktoren zu erkenUnternehmen.
nen und diesen entgegenzuwirken wird
Die eigene Erfahrung zeigt, dass oft
unter dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement in Unternehmen Einzelmaßnahmen der Gesundheitsförderung wie
Rückenschule oder ein Gesundheitstag
verstanden werden.
Ein Managementsystem allerdings erfordert den Einbezug aller Personen,
angefangen bei der Geschäftsführung
über die Führungskräfte bis hin zu den
Mitarbeiter/innen, den unterschiedlichen
Gremien wie Arbeitsschutzausschuss, wie
auch dem Betriebsrat. Das beinhaltet
Überzeugungsarbeit hinsichtlich des
Nutzens und eine prozessorientierte Vorgehensweise. Zudem sind Präventionsmaßnahmen umzusetzen, die bedarfsorientiert sowohl die Verhaltens- wie auch
die Verhältnisebene berücksichtigen. Um
klare Ziele wie zum Beispiel Fehlzeitenreduktion oder Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen, sind die
Verbindung von oft bereits vorhandenen
Strukturen zu einem ganzheitlichen BGM
unerlässlich.
Hier setzt die Ausbildung zum zertifizierten Betrieblichen Gesundheitsma-
das Betriebliche Eingliederungsmanagement berücksichtigt. Zudem werden
messbare Kennzahlen sowie ihre jeweilige Aussagekraft und Sinnhaftigkeit
thematisiert.
Neben umfangreichem Fachwissen ist
ein sehr wichtiger Mehrwert dieser
Ausbildung, der insbesondere mich als
bereits langjährig tätige Betriebliche
Gesundheitsmanagerin sehr inspiriert
hat, das Erfahrungswissen. Dieses wurde
nicht allein durch die Dozenten vermittelt, sondern gleichermaßen durch die
Teilnehmer selbst: Welche Erfahrungen
wurde bereits wie gemacht? Wo liegen
Schwierigkeiten in der Umsetzung? Wie
sah die Lösung aus? Erfahrungen, die
aus ganz unterschiedlichen Positionen –
selbständiger Berater, Personaler, Gesundheitsmanager – resultierten. Diese
Blickwinkelerweiterung ist für die Arbeit
im BGM unerlässlich.
Weitere gute Ideen und Ansätze lieferten u.a. Rollenspiele, Gesprächsführung,
Diskussion der unterschiedlichen Standpunkte. Das gemeinsame Erarbeiten von
Konzepten zur Implementierung oder
Weiterentwicklung in sehr unterschiedlich strukturierten Teams leisteten fast
Echtheitswert.
Ich habe aus der Ausbildung zahlreiche
neue Instrumente und Methoden
mitnehmen können, die mir meine Arbeit heute erleichtern. Zudem hat die
Ausbildung zur Erweiterung meines
Netzwerkes, welches für die Arbeit als
Betriebliche Gesundheitsmanagerin
unerlässlich ist, geführt. Die Inhalte
dieser Weiterbildung haben mir Anlass
gegeben, mich um die Einführung des
Betrieblichen Eingliederungsmanagements und dem Umgang mit langfristig
erkrankten Mitarbeiter/innen zu kümmern, um daraus Erkenntnisse abzuleiten
und zielgerichtete Konzepte zur Gesundheitsförderung für alle Beschäftigten zu
entwickeln und umzusetzen.
Rundum kann ich sowohl für Neulinge
auf diesem Gebiet, wie auch bereits erfahrene betriebliche Gesundheitsmanager diese Ausbildung weiterempfehlen.
Kirsten Holzlehner
Diplom Kauffrau (FH)
Zertifizierte Betriebliche Gesundheitsmanagerin (Universität Hamburg / Osterberg-Institut)
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Kompaktseminar
Seminar 5874
6.-7 Juli 2015
Weiterbildung
Seminar 6902
Beginn: 4. Juli 2016
Ende: 5. Mai 2017
Leitung beider Angebote:
Thomas Neumeyer
Programm Akademie 2015, S. 16 -17
Chance Demografie!
Strategisches Vorgehen führt zu Ihrem unternehmerischen Mehrwert
Krankheitsbedingte Ausfälle sind in
vielen Unternehmen keine Einzelfälle
und mit hohen finanziellen Einbußen
verbunden. Kein Wunder, denn unsere
Gesellschaft wird immer älter und muss
zusätzlich immer größere Anforderungen im Arbeitsalltag bewältigen.
Die Krankenkassen berichten von steigenden Langzeiterkrankungen - auch in
den Reihen der jungen Arbeitnehmer/
innen.
Gleichzeitig gab es noch nie so viele gesundheitsfördernde Engagements in den
Unternehmen. Doch oft sind es Einzelmaßnahmen und damit ein Tropfen auf
dem heißen Stein.
Demografiefestes Arbeiten ist von vielen Einflussfaktoren abhängig: Führung
und Teamarbeit, dem
gekonnte Recruiting, der
Gestaltung des Arbeitsplatzes usw. - und nicht
zuletzt davon, dass jede/r
Einzelne im Unternehmen
selbst in ihrer/seiner Verantwortung handelt und
Personalverantwortliche
Impulse dafür setzen.
effizient sind, dass sie für
Nachhaltigkeit Zeichen
setzen und kommunikativ
so begleitet werden, dass
die Impulse zum eigenverantwortlichen Handeln
inspirieren.
Immer mehr Organisationen und Unternehmen
nutzen für die Begleitung
Strategisches synergeund Umsetzung Beschäftisches Vorgehen öffnet
tigte in der Rolle des Deden Weg für demogramografieCoaches. In gröfische Zukunftssicherheit.
ßeren Häusern kann dies
Dr. Claudia Härtl-Kasulke
eine hausinterne Lösung
Das ist die Chance: Die
sein, z. B. angebunden
Maßnahmen so zu veran Personalabteilung oder direkt an die
knüpfen, dass sie zum einen effektiv
Geschäftsführung. In kleineren wird die
in der Umsetzung und wirtschaftlich
3
Personal- und Organisationsentwicklung
Leistung oft als externe Dienstleistung
von Beraterinnen und Beratern eingekauft. Wichtig ist in jedem Fall, dass die
Führungskräfte und Mitarbeiter/innen
des Hauses in aufeinander abgestimmten
Einzelprojekten eingebunden werden
- von der adäquaten Führung altersgemischter Teams bis zur systematischen
Einbindung auch älterer Mitarbeiter/
innen in die Personalentwicklung, die oft
auf die „Potenzialträger“ zwischen 25
und 45 fokussiert ist.
Cornelia Kram ist Personalreferentin bei
der Veritas AG, einem der weltweiten
Marktführer in der Produktion und Verarbeitung von Gummi, Kunststoffen und
Metall, u. a. für die Automobilindustrie.
Sie hat die Ausbildung zum DemografieCoach durchlaufen, in der die Umset-
zung erster betriebsinterner Projekte
schon Teil der Weiterbildung war. Ihre
Einschätzung: „Die Weiterbildung zum
DemografieCoach ist für mich …
• die Ausbildung mit dem von mir
bisher erlebten höchsten Lerneffekt,
weil sie nicht auf der Sachebene stehen
bleibt, sondern in die tiefen Erlebniswelten vordringt;
• ein Sinnenschärfer, der mir hilft,
zufällige Chancen zu erkennen und die
Methoden lehrt, diese auch zu nutzen;
• ein Richtungsweiser auf dem Weg
zum Gesundheitsmanagement in unserem Unternehmen und Zündkerze für
die ersten konkreten Maßnahmen.
Literatur: Claudia Härtl-Kasulke: Personales Gesundheitsmanagement. Das Praxisbuch für Personalverantwortliche, Führungskräfte, Trainer. Beltz Verlag 2014.
Ausbildung zum DemografieCoach
Weiterbildung OI 5A906
Ort: Frankfurt/Main | nähere Information
und Anmeldung
www.odenwaldinstitut.de | Beginn 23.
März 2015 | Ende 22. Januar 2016
Dr. Claudia Härtl-Kasulke
Personalentwicklung – warum strategisch?
Personalentwicklung als Patner der Geschäftsleitung
Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) hat sich die Personalarbeit oft organisch aus der Personalsachbearbeitung (Vertragsmanagement,
Gehaltswesen etc.) entwickelt. Um
maßgeblich zum Unternehmenserfolg
beizutragen, ist ein Übergang zu einer
Personalentwicklung (PE) geboten, die
strategisch aufgebaut und fachlich gut
besetzt ist.
4
schäftsbereich aufbauen. Den Überblick,
ob die dafür notwendigen Kompetenzen
im Unternehmen vorhanden oder am
Markt verfügbar sind bzw. bei dem vorhandenen Personal entwickelt werden
können, sollte abteilungsübergreifend
vor allem die PE haben. B) Die Firma
plant, mehr Kunden in Frankreich zu
gewinnen. Wenn die PE das rechtzeitig
weiß, können Sprachkurse und Angebote zur interkulturellen Sensibilisierung
eingerichtet werden. C) Ein Unternehmen kauft einen Wettbewerber auf. Ist
die PE frühzeitig eingebunden, kann sie
dafür sorgen, dass nicht wie bisher die
Mitarbeiter der einen gegen die der anderen Firma kämpfen, sondern Integration auch über die Technik (IT, Produktion
etc.) hinaus gelingt.
Die Personalabteilung ist häufig der
(meist unausgesprochenen) Kritik ausgesetzt, dass sie nur Geld nur ausgibt und
wenig dokumentierbaren Ertrag bringt.
Auch innerhalb größerer Unternehmen
weichen Selbst- und Fremdbild der
Personalarbeit erheblich voneinander
ab. Andere Abteilungen
sehen mitunter gar nicht,
Die Beispiele mögen bawas die Personalabteinal klingen. Leider zeigt
lung tut, so dass die
der Alltag, dass die PE
Serviceleistung und die
oft nur als ausführender
Unterstützung für andere
Handlanger gesehen und
Unternehmensbereiche
nicht frühzeitig in die
deutlich herausgearbeitet
Gestaltung von Geschäftswerden müssen. Dabei
prozessen eingebunden
sind die Anforderungen
ist - und manchmal auch
an eine PE-Fachkraft ergar nicht über die dafür
heblich. Sie verfügt über
nötigen Qualifikationen
Knowhow, Kontakte,
verfügt.
Erfahrungen und kann
einschätzen, wie z. B.
Eine strategisch ausgerichProf. Dr. Beate Klutmann
Weiterbildung aufgebaut
tete Personalentwicklung
sein sollte, welche Trainer
kann im Vorfeld strateausgewählt werden oder welches Semigischer Entscheidungen dem Managenar zu welcher Fragestellung passt. Da
ment wichtige Hinweise geben und bei
Führungskräfte sich häufig überlastet
der Umsetzung effektive und effiziente
fühlen, ist die Serviceleistung der PerMaßnahmen konzipieren.
sonalentwicklung äußerst wichtig. Und
Ein systematisches PE-Konzept macht
wenn Vor- und Nachgespräche seitens
darüber hinaus für andere Abteilungen
der Personalentwicklung mit dem jeweitransparent, wie die Personalabteilung
ligen Vorgesetzten geführt, die Bildungsfunktioniert und was man dort erwarten
maßnahmen ausgewertet werden, dann
kann. Ein Konzept könnte z. B. Zielgrupkommt man dem schwierigen Thema
pen im Mittelpunkt haben (FührungsBildungscontrolling ein Stück näher.
kräfte, High Potentials, 50+, …) oder
PE ist jedoch weit mehr als das geleaber Kernthemen (Employer Branding,
gentliche Auswählen von Seminaren. Sie
Mitarbeiterbindung, Demografie, Besollte an den Geschäften, den Zielen und
triebliches Gesundheitsmanagement,
dem Marktumfeld eines Unternehmens
Post-Merger-Integration, …).
ausgerichtet sein. Drei Beispiele: A) Das
Prof. Dr. Beate Klutmann
Unternehmen möchte einen neuen Ge-
Personalentwicklung
Seminar 5926
als Partner der Geschäftsleitung - Aufbau einer strategischen PE
Modul 1: 20.-21. April 2015 | Modul 2:
10.-11. September 2015
Leitung: Prof. Dr. Beate Klutmann
Programm Akademie 2015, Seite 12
Neue Mitarbeiterin im
Osterberg-Institut
Iris Guhl-Lengeling ist unsere neue Mitarbeiterin für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Am 15.01. hat sie das Arbeitsfeld
übernommen.„Ich freue mich sehr auf
die neue Aufgabe und auf die Herausforderung, die spannenden Angebote
des Osterberg-Instituts noch bekannter zu machen", so die 49-Jährige. Iris
Guhl-Lengeling, die ihr journalisitisches
Handwerk u. a. als Reporterin beim NDRHörfunk gelernt hat, hat bereits langjährige Erfahrungen in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit gesammelt. Sie war 11
Jahre für die FLEK-Gruppe GmbH tätig.
Sie ist verheiratet und hat eine Tochter.
Heidi Behrens, die die Öffentlichkeitsarbeit des Insituts rund 11 Jahre gestaltet
hat, wünschen wir für neue Aufgaben
alles Gute.
Iris Guhl-Lengeling
Personal- und Organisationsentwicklung
Führungskultur im Wandel
Logbuch einer Veränderung
Wenn ein seit 85 Jahren inhabergeführtes Familienunternehmen Teil eines
internationalen Konzerns wird, stehen
Geschäftsführung, Führungskräfte und
Beschäftigte vor großen Herausforderungen. Das Osterberg-Institut begleitet
die in seiner Nachbarschaft liegende
Firma Kendrion Kuhnke bei ihrem Veränderungsprozess.
Das Unternehmen wurde 1928 durch
Hellmuth Kuhnke und Friedrich-Wilhelm
Berger in Kiel gegründet. Bedingt durch
die Auswirkungen des 2. Weltkriegs wurde die Produktion 1944 nach Malente,
6 km Luftlinie vom Osterberg-Institut
entfernt, verlegt. 1948 wurde das erste
Universalrelais produziert, 1958 begann
die Fertigung von Drehmagneten. Das
Technologiespektrum wurde über die
Jahre stetig erweitert.
Das Geschäft gliedert sich heute in die
Bereiche Automation und Automotive.
Die Automation gehört zu den führenden Anbietern individueller Steuerungsund Antriebstechnik, Fluidtechnik und
Magnettechnik für Kunden aus den
Bereichen Medizingeräte, regenerative
Energien, Luftfahrt und Nutzfahrzeuge
sowie dem Maschinen-, Geräte- und Apparatebau. Produkte der Automotive aus
der Magnettechnik, Sensorik, Elektronik,
Sound und Pneumatik finden sich in den
Fahrzeugen namhafter Automobilhersteller. 2011 überstieg der Umsatz erstmals 100 Mio. €. 2012 waren insgesamt
1100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
davon rund 500 in Malente, beschäftigt.
Die Unternehmenskultur war die eines
typischen inhabergeführten Familienunternehmens: familiär, traditionsbewusst
und eher beständig. Die Geschäftsführung übernahm ein hohes Maß an Verantwortung bei allen Entscheidungen,
verbunden mit einer sehr toleranten
Fehlerkultur.
Im Mai 2013 wurde das Unternehmen
übernommen durch die Kendrion N.V.,
einem börsennotierten Entwickler und
Hersteller von elektromagnetischen
Systemen und Komponenten. Zu den
finanziellen Zielen gehören ein jährliches organisches Umsatzwachstum von
mindestens 10 %, eine Kapitalrendite
von über 17,5 % und eine Dividenden-
ausschüttung zwischen
35 und 50 % des Nettogewinns. Dem entspricht
auch die Unternehmenskultur: ambitioniert und
dynamisch. Führungskräfte agieren selbstständig und haben ein
hohes Maß an Ergebnisverantwortung. Mit der
Übernahme waren zudem Umstrukturierungsmaßnahmen verbunden,
die die Organisation in
nicht unerheblichem Maße beeinflusst haben.
Die Geschäftsführung
entschied daher in Abstimmung mit der Personalentwicklung, rasch zu
handeln und beauftragte das Osterberg-Institut
mit der Begleitung in
diesem Veränderungsprozess.
Detlev Zieboll
Veränderungen fanden
sich Arbeitsgruppen für die
nachfolgenden Monate zusammen, etwa zu Verbindlichkeit und Selbstorganisation, Verantwortung und
Delegation oder Zielabstimmung und -erreichung.
Aber auch Anfragen an die
Geschäftsführung - z. B. zu
Prozessen und zum roten
Faden der Strategie wurden gesammelt und
gemeinsam diskutiert.
Ein Zwischenfazit von Detlev Zieboll, Personalleiter,
nach den beiden Führungskräfteworkshops: „Die Widerstände und emotional
geführten Diskussionen mit
der Geschäftsführung über
die Werte des Unternehmens machten die Betroffenheit der Führungskräfte
deutlich. Letztendlich hat
Kernelemente der Zudie konstruktive Auseinansammenarbeit bildeten
dersetzung darüber aber
moderierte Klausurtazu einer positiven und
gungen der Geschäftsoffenen Grundstimmung
Gabriele Braemer
führung und Workshops
geführt. Die Workshops
der Führungskräfte, aus der sich Umsetwaren für uns alle klärend und erkenntzungsaufträge für jeweils kleine Arbeitsnisreich.“
gruppen von Führungskräften ergaben.
Die Unternehmen Kuhnke und Kendrion
wurden zum Auftakt von den Beteiligten
jeweils als Inseln dargestellt, mit Klima,
Vegetation, Zusammenleben, Regierung
etc. Daraus wurden Unternehmenswerte
und Führungsgrundsätze abgeleitet.
In der Auseinandersetzung um Anpassungen und Neudefinitionen ging es vor
allem um die Fragen: „Was muss sich
ändern?“ und „Was soll auf jeden Fall
bewahrt werden?“. Die Diskussionen
verliefen engagiert und ehrlich. Die
Geschäftsführer kamen zu der Erkenntnis, dass sich z. B. die bisher akzeptierte
Rückdelegation und Rückversicherung
der Führungskräfte in schnelle, konsequente Entscheidungen und eine zielorientierte Arbeitsweise wandeln müsse:
„Führungskräfte sollen Führende sein,
nicht Klassensprecher.“
In den Führungskräfte-Workshops wurden Rollen vergeben: z. B. ein DecisionDriver, der Entscheidungen vorantreibt,
wenn sich die Diskussionen im Kreise
drehen und zwei Prozess-Beobachter, die
der Gruppe sowie Einzelnen Rückmeldungen über ihr Diskussionsverhalten
geben. Die Führungskräfte agierten so
als Gestalter und Einflussnehmer mit voller Prozessverantwortung.
Ziel der Begleitung war es, den Prozess
zu strukturieren, aber auch die Verantwortung möglichst schnell wieder
komplett den Führungskräften zu übergeben. Basierend auf ihren Workshopergebnissen zu den neuen Anforderungen
an Führung und die erforderlichen
Foto: Kendrion Kuhnke Automation GmbH
Die Arbeitsgruppen der Führungskräfte
in der Nachfolge der Workshops haben
die gemeinsam abgestimmten Aufgaben
bearbeitet und der Geschäftsführung
und den anderen Führungskräften
präsentiert. Die Umsetzung der daraus
abgeleiteten Maßnahmen und Aktivitäten erfolgt im Team. Sie ist letztlich ein
fortlaufender Prozess, in dem die Führungskultur im Unternehmen permanent
weiterentwickelt wird. Dieser Prozess
wird auch künftig vom Osterberg-Institut
begleitet.
Detlev Zieboll
Personalleiter, Kendrion Kuhnke
Automation GmbH
Gabriele Braemer
Referentin Osterberg-Institut
5
Personal- und Organisationsentwicklung | Kommunikation
McKinsey oder der Prophet im eigenen Land?
Rolle und Wirksamkeit interner Beratung
„McKinsey kommt“ ist
begleiten. Doch wann könein Schauspiel des deutnen interne Beraterinnen
schen Schriftstellers
tätig werden, und wann beRolf Hochhuth. Hochdarf es des externen Blickes?
huth thematisiert darin
Reale Beispiele aus der
Massenentlassungen
internen Beratung verdeutim Zuge von Fusionen,
lichen die Fragen: Ein interdie in einer eigentlich
ner Berater wird gebeten,
florierenden Wirteine Leitungsrunde zu moschaftslage zum Zweck
derieren, der sein eigener
der Gewinnsteigerung
Vorgesetzter angehört (Roldurchgeführt werden.
lenkonflikt). Ein Vorstand
Die titelgebende Unwird durch den Leiter der
ternehmensberatung
Personalentwicklung geMcKinsey tritt im Stück
coacht (Loyalitätskonflikt).
Dr. Claus Nowak
nicht in Erscheinung;
Oder aber eine hausinterne
die bloße Ankündigung „McKinsey
Beratung wird im Vorfeld einer Reorkommt“ dient als Synonym für geplante
ganisation nicht gefragt bzw. genutzt
Entlassungen.*
(Missachtung / Ignoranz). Darüber hinaus
sind interne Berater/innen besonders
Das Schauspiel veranschaulicht den
empfänglich für heimliche Aufträge und
Ruf, den sich externe Unternehmenses stellt sich für zu beratende Einheiten
beratungen teilweise erworben haben:
stets die Frage nach Diskretion und AkKaltherzigkeit, exorbitante Honorare,
zeptanz.
kurzfristiger Aktionismus und dann
Verschwinden auf Nimmerwiedersehen.
Natürlich ist dies ein Zerrbild. Dennoch
haben viele größere Organisationen und
Unternehmen eigene, interne Beratungseinheiten aufgebaut, die Coachings,
Organisationsentwicklung und andere
Projekte aus dem Unternehmen heraus
Interne Beratung ist immer dann sinnvoll, wenn organisationales Wissen erforderlich ist. Externe Beratung bietet sich
an, wenn Betriebsblindheit überwunden
werden muss, Tabus zu brechen sind
oder die Gefahr besteht, dass interne
Berater/innen sich verstricken bzw. beim
Misserfolg des Prozesses „verbrannt“
sind. Nur: Bei vielen Prozessen ist beides
der Fall! Ggf. können Tandems gebildet
werden, etwa indem Externe Konzepte
entwickeln, die dann intern umgesetzt
werden, oder aber indem Externe die
Handlungen der Internen coachend begleiten.
In die Klärung, ob Prozesse intern und /
oder extern begleitet werden, sollten interne Berater i. d. R. einbezogen werden.
Erforderlich dafür sind bei den internen
Berater/innen fundierte Kenntnisse über
Grenzen und Möglichkeiten interner
Beratung sowie ein hohes Maß an Rollenklarheit!
* Quelle: Wikipedia
Der Prophet im
Seminar 5849
eigenen Land ...
Rolle und Wirksamkeit interner Berater/
innen
10.-12. Juni 2015
Leitung: Prof. Dr. Claus Nowak
Programm Akademie 2015, S. 13
Process Inquiry®: Kommunikation, die bewegt
Kommunikation findet dauernd statt,
doch welche Qualität hat sie? Wie erkennen wir die wirklich wesentlichen Informationen? Oft konzentrieren wir uns auf
den Inhalt des Gesprächs, das Was, und
verpassen dadurch u. U. bis zu 70% Information, die in der Art und Weise wie etwas
gesagt wird, liegen. Und die den Weg zur
Lösung aufzeigen. Gespräche bleiben dann
lauwarm, statt die notwendige Intensität
für Veränderung und Entwicklung zu erzeugen.
6
Mit Process Inquiry®, einer Gesprächsführungsmethode die dem „Energiefaden“ im
Gespräch folgt, verlaufen Gespräche entlang den meistgeladenen Informationen.
Das können bestimmte Worte, Gefühle,
Körpersignale etc. aus dem Kontext des
Themas sein oder offensichtliche Widersprüche.
So hat z. B ein Kunde in einem Verkaufsgespräch auf eine Frage eines Vertrieblers mit
seiner Antwort lange gezögert. Üblicherweise hätte dieser in der unangenehmen
Stille seine übliche Verkaufsstrategie
gefahren, knüpfte jedoch an das
Zögern an (geladene Botschaft) und
erfuhr dadurch die Bedenken und
weitergehenden Bedürfnisse des
Kunden. Folgen wir diesem Energiefaden z. B. durch offene Fragen,
kommen wir von den Spurenproblemen (erkennbares Verhalten,
offensichtliche Themen, Symptome
etc.) über Fokalproblemen (z. B.
innere Haltung, Hemmnisse) zum
essenziellen Problem.
Hier finden wir ganz grundlegende
Überzeugungen und Vorstellungen,
die mit Identität zu tun haben. Entweder der ganz persönlichen oder
jener in den verschiedenen Rollen,
die wir leben: als Führungskraft, als
Kunde, als Mitarbeiter usw.
Lösungen hier haben zur Folge, dass
wir überholte Überzeugungen und
Vorstellungen aufgeben und uns somit in
einen Raum von neuen, lebendigen und
passenden Perspektiven begeben. Klärungen und Veränderungen auf tieferen
Ebenen bringen viel mehr in Bewegung,
als die auf der Ebene der Spurenprobleme.
Entsprechend der Regel „Haltung steuert
Verhalten“ wird z. B. eine neu entwickelte
Haltung den Raum für ein neues Verhalten
schaffen. Mit der Tiefe steigt die Intensität
im Gespräch, es spitzt sich Richtung Lösung
zu, ist auf dem Punkt und höchst effizient.
Ob in der Mitarbeiterführung, in Projekten,
im Coaching , in der Beratung: Sie entschlacken sich von dem Anspruch (und der
Anstrengung) für jede Problemlösung allein
verantwortlich zu sein und nutzen stattdessen die Ressourcen ihres Gesprächspartners.
Kommunikation,
Seminar 5916
die bewegt
Weiterbildung Process Inquiry® in Organisationen
Beginn: 27. August 2015
Ende 19. Januar 2016
Leitung: Widmantas Skutta | Katarina
Weiher
Programm Akademie 2015, S. 30
Kennenlernmöglichkeit zur Weiterbildung: Infotag Weiterbildung (vgl. S. 1)
Für Coaches, Trainerinnen und Trainer
Momente neuer Erkenntnisse und besonderer Klarheit
Coaching und Supervision mit Transaktionsanalyse
Es ist fast 20 Jahre her: Ich
Team hatte an verarbeitete im Praktikum als Cogangenen Abläufen
Trainerin in einem Führungsfestgehalten. Durch
seminar. Vom ersten Tag an
den Einsatz von Konbegeisterten mich die Berater/
zepten zur Stärkenoinnen, denen ich damals asrientierung und Ansistierte. Ich konnte es kaum
treiberdynamiken im
glauben, wie es Ihnen gelang,
Umgang mit Verändie Beteiligten in so kurzer
derungen und Druck
Zeit so wahrhaftig zu sehen
war das Team in der
und positiv zu verstehen. Aber
Lage, den sicheren
wirklich magisch berührt hat
Hafen zu verlassen
mich, wie passgenau sie auch
und zuversichtlich zu
mir wesensgemäße Angebote
neuen Wegen aufformuliert haben, an denen ich
zubrechen. Eine anNatalia Berrio Andrade
wachsen konnte. Diese Berater
dere Führungskraft
waren Transaktionsanalytiker. Und ab
erlebte plötzlich Schwierigkeiten in der
diesem Moment war mir klar, ich wollte
Kommunikation mit einem Kunden und
lernen, wie TA funktioniert.
stellte dadurch ihre ganze Kompetenz in
Seitdem haben mir vielfältige Projekte
Frage. Erst durch ein Coaching erkannte
als TA’lerin immer wieder aufs Neue besie, welches Muster das Auftreten des
stätigt, wie hilfreich und wirkungsvoll TA
Kunden in ihr bewirkte. Mit Hilfe der TA
ist, um einen Menschen in seiner Tiefe zu
hat sie diese Muster einer Szene aus der
verstehen. Die TA wirkt wie ein inneres
Vergangenheit zuordnen können. Die
Navigationssystem. Sie zeigt auf, wie
Erkenntnis, dass der heutige schwierige
Menschen und Systeme funktionieren
Kontakt mit dem Kunden aus einem unund eröffnet neue Routen, um als Person
gelös-ten Konflikt mit einer anderen Peroder als Team zu wachsen. Nahezu alle
son herrührte, überraschte sie und löste
menschlichen Verhaltensweisen, Gedanden Knoten. Mit zusätzlichen mentalen
ken und Gefühle lassen sich mit Hilfe der
Übungen konnte sie die Blockade ganz
TA nachvollziehen und in gewünschter
überwinden und ihrem Kunden wieder
Weise verändern.
als kompetente und professionelle Gesprächspartnerin begegnen.
Und die vielfältigen Einsichten, die die
TA ermöglicht, werden als „Momente
besonderer Klarheit“ empfunden.
Der Manager eines großen Luftfahrtunternehmens erlebte nach einem Workshop, in dem ich mit TA gearbeitet hatte,
völlig verblüfft ein neues Team. Ein
Team, das in kürzester Zeit so viele AhaErlebnisse zuließ und seine Einstellung
positiv verändert hatte. Im Unternehmen
war umstrukturiert worden und das
Selbst festgefahrene Konflikte lassen
sich mit TA verstehen und auflösen. So
erlebten ein neuer Abteilungsleiter und
ein langjähriger Mitarbeiter ihre Zusammenarbeit als eine permanente und
unerträgliche Konkurrenzsituation. Erst
mit dem Verständnis ihrer persönlichen
Konfliktkultur und den zugehörigen
Grundgefühlen konnten die vermeintlichen Konkurrenten ihre Situation
verstehen. Sie waren verblüfft wie sie
plötzlich eine völlig neue Sichtweise auf
ihr Gegenüber einnehmen konnten und
entwickelten gegenseitiges Verständnis
und Wertschätzung. So entstand aus der
bisherigen Ablehnung eine konstruktive
und fördernde Zusammenarbeit.
Das Osterberg-Institut bietet verschiedene Seminare und Weiterbildungen an,
in denen Sie die klärende Wirkung von
TA erleben sowie lernen können, diese
Zauberkraft auch beruflich einzusetzen.
Natalia Berrio Andrade
Erste Einblicke in die TA
Seminar 5810
anhand von (auch eigenen) Konflikten
28.-30. Januar 2015
Programm Akademie 2015, S. 28
Coaching und
Weiterbildung 5922
Supervision mit systemischer TA
Beginn: 10. Juni 2015
Ende: 31. März 2017
Programm Akademie 2015, S. 46
KennenlernSeminar 5878
möglichkeiten zur Weiterbildung
23. Februar 2015 | Ort: Hamburg
(kostenfrei) oder im Rahmen des Infotages Weiterbildung (vgl. Seite 1)
Programm Akademie 2015, S. 46
Transaktionsanalytische/r Berater/in –
neuer Abschluss und Titel in der Ausbildung in
Transaktionsanalyse
Die Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse (DGTA) verleiht seit November 2014 nach einer dreijährigen berufsbegleitenden Ausbildung und Qualifizierung diesen neuen Titel. Die TA, die
durch ihre Vielfalt, Praxisnähe und bestechend gut anwendbare Modelle glänzt,
wird durch diese Qualifizierungsmöglichkeit nicht nur für die Klienten, sondern
endlich auch für die Anwender (Berater,
Trainerinnen, Pädagogen, Erwachsenenbildnerinnen, Lehrer, Seelsorgerinnen,
Psychotherapeuten, Organisationsentwicklerinnen, Führungskräfte u. a.) noch
berufs- und praxisnäher.
Insbesondere wird nach wesentlich
kürzerer Zeit als bisher ein erster anerkannter Ausbildungsabschluss verliehen,
der es Absolvent/inn/en erlaubt, ihre
Qualifikationen im beruflichen Umfeld
zu zeigen und sich so auch zu positionieren.
Die entsprechende Ausbildung kann absolviert werden bei lehrenden Transaktionsanalytiker/inne/n.
Am Osterberg-Institut sind dies Andreas
Becker, Natalia Berrio Andrade und Dr.
Johann Schneider.
Fortlaufende
Seminar 5917
Aus- und Weiterbildung
Systemische Transaktionsanalyse und
Tiefenpsychologie
Leitung: Dr. Johann Schneider
Programm Akademie 2015, S. 50
Gratulation!
Wir gratulieren zu bestandenen
Examina zur Transaktionsanalytikerin Julia Neuschwander aus
Landau/Pfalz und zum Transaktionsanalytiker Markus Wetzer
aus Buchholz/Nordheide.
Julia Neuschwander besuchte
fünf Jahre im Osterberg-Institut
die Aus- und Weiterbildungsgruppe Systemische TA und Tiefenpsychologie bei Dr. Johann
Schneider. Markus Wetzer ist
seit vielen Jahren im OsterbergInstitut als Referent und Seminarleiter tätig und wurde
ebenfalls von Dr. Schneider zum
Examen geführt.
7
Seminare aktuell
2. Juni 2015
5877
Instrument Stimme: Die eigenen Worte
zur Geltung bringen
Den Klang der Stimme
für gezielte nonverbale
Kommunikation einsetzen
Susanne Böhm
Programm Akademie 2015, Seite 34
Foto: Torben Wengert | PIXELIO.DE
Auftreten, Gesprächsführung,
Kommunikation
2.-3. Februar 2015
5804
Von Dänemark bis Djakarta: Interkulturelle Kommunikation für gute Zusammenarbeit
Zusammenarbeit mit
Kunden und Kooperationspartnern im
Ausland: Nicht erst in
Asien, auch schon in
Nachbarländern herrschen andere Sitten, die
man für erfolgreiche Zusammenarbeit
kennen muss.
Nena Soeprapto-Jansen
Programmheft Akademie 2015, Seite 33
16.-17. Februar 2015
5817
Offensiv und gelassen im Umgang mit
Ärger und Kritik
Schwierige Kollegen,
Kundinnen, Mitarbeiter? Ziehen Sie Ihre
Grenzen und verwandeln Sie Ärger in konstruktive Kritik!
Gabriele ten Hövel
Programm Akademie 2015, Seite 35
16. März 2015
5818
Schluss mit öde - Besprechungen kurzweilig, souverän und erfolgreich leiten
Tipps und Tricks für
effektive und effiziente
Meetings
Detlef Gieske
Programm Akademie 2015, Seite 31
23.-24. März 2015
5819
Mit Sprache zaubern: Lingua-systemische Gesprächsanalyse und -steuerung
Deuten Sie Äußerungen Anderer präzise
und steuern Sie Gespräche unter Anwendung sprachwissenschaftlicher und systemischer Methoden
Dr. Stefan Goes
Programm Akademie 2015, Seite 36
8
10.-12. Juni 2015
5823
Mut zur Größe: Frauen in männerdominierten Berufsfeldern
Bringen Sie ihre Fähigkeiten und Potenziale stärker ein - selbstbewusst und
gelassen, aber auch in Kenntnis der
notwendigen Techniken.
Gabriele Braemer
Programm Akademie 2015, Seite 37
Führung und Entscheidung
25.-26. Februar 2015
5872
Wertschöpfung durch Wertschätzung potenzialorientierte Führung
Setzen Sie Präsenz und Wertschätzung
leistungssteigernd für sich und Ihre Mitarbeiter/innen ein!
Martin Böttcher
Programm Akademie 2015, Seite 23
17.-18. April
5873
Manager am Dirigentenpult - das eigene Führen wahrnehmen, erproben und
optimieren
Sie erkennen die Effizienz nonverbaler Kommunikation. Sie stärken
Ihre Überzeugungskraft. Sie fokussieren
auf das Wesentliche. Sie
vermitteln klare Ziele
und eine motivierende
Vision
Ort: Berlin
Prof. Gernot Schulz
Programmheft Akademie 2015, Seite 24
04.-05. Mai 2015
5837
Die Führung altersgemischter Teams
Mitarbeiter 50+ „ticken“ anders als die
„Generation Y“. Finden Sie die Balance
aus privilegienfreier Gleichbehandlung
Ihrer Mitarbeiter/innen und individueller,
generationsgerechter Führungsansprache.
Markus Wetzer
Programmheft Akademie 2015, Seite 22
Personal- und Organisationsentwicklung
18.-19. Mai 2015
5803
Vereinbarkeit von Beruf und Familie als
Faktor der Mitarbeitergewinnung und
-bindung
Ein Werkstattseminar: Erarbeiten Sie
konkrete Strategien für Ihr Unternehmen.
Silke Luinstra
Programm Akademie 2015, Seite 14
27. April 2015
5835
Lust auf Arbeit machen - Seminar für
Ausbilder/innen
Zielführender Umgang mit der Generation von heute - so die Balance zwischen
Verständnis, klaren Ansagen und Grenzen setzen - hilft, gute Auszubildende zu
halten und schwächere an grundlegende
Anforderungen heranzuführen.
Lidija Baumann, Ralph Kortewille
Programm Akademie 2015, Seite 19
Für Coaches
und Trainer/innen
28. April 2015
5851
Coaching Tools:
Psychodramatisches Arbeiten im Coaching
Die Weiterbildungstools für CoachingProfis
Dr. Claus Nowak
Programm Akademie 2015, Seite 48
Impressum
Am Hang | 24306 Niederkleveez
 04523 9929-0 | Fax 04523 9929-50
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www.osterberginstitut.de
Redaktion:
Jürgen Meereis, Iris Guhl-Lengeling
Druck: RD-Druck, Osterrönfeld
Sie können die Zusendung dieses
Newsletters bei uns abbestellen,
z. B. unter info@osterberginstitut.de.
Vielfältige Fördermöglichkeiten für Osterberg-Seminare
Es gibt etliche Möglichkeiten, öffentliche Förderung für die eigene
Weiterbildung zu beantragen und
zu erhalten. Dies gilt auch für Seminare des Osterberg-Instituts.
gibt es z. B. in Schleswig-Holstein
eine Förderung im Rahmen einer
Potenzialberatung für KMU.
Förderung wird auf Antrag sowohl
Einzelpersonen (z. B. als Bildungsprämie / Prämiengutschein) als
auch Unternehmen gewährt. Für
kleine und mittlere Unternehmen
Bitte beachten Sie, dass in den
verschiedenen Bundesländern
teilweise unterschiedliche Bedingungen gelten.
Informationen finden Sie auch auf
www.osterberginstitut.de.
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