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Leseproben (PDF) - unternehmensjurist

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Ausgabe 01/2015 Februar/März
www.unternehmensjurist.net
Vertriebskennzeichen 23401
Preis: 15,-- Euro
unternehmens jurist
Magazin für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Rechtsabteilungen
DIE GLOBALISIERUNG
DES RECHTS
Der globale Austausch von Geld und Waren wächst Jahr um
Jahr. Da wundert es nicht, wenn auch nationales Recht
angeglichen wird. Wie hoch ist der Grad der globalen
Vereinheitlichung? Und wie sehen die Perspektiven aus?
KT
N
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P U c he z
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E bli ut
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H
S C Gewchts
Re
INHALT unternehmensjurist
16
48
TITELTHEMA
SCHWERPUNKT
VERBAND
16 GLOBALISIERUNG DES RECHTS
Internationale Handelsbeziehungen werden harmonisiert, der
globale Austausch von Geld und
Waren wächst Jahr um Jahr. Da
wundert es nicht, wenn auch nationales Recht angeglichen wird.
36 PRODUKTNACHAHMUNGEN
Lange war lauterkeitsrechtlicher
Nachahmungsschutz ein zuverlässiges Mittel gegen Produktnachahmungen, doch jetzt müssen Schutzkonzepte neu justiert werden.
76 DRV-STICHTAGSREGELUNG
Ohne aktuelle Befreiung muss in
Rentenkasse eingezahlt werden.
38 FARBMARKEN
Gehört Gelb dem Langenscheidt
Verlag und Rot den Sparkassen?
Jüngste Urteile könnten das
nahelegen. Die Anmeldung von
Farbmarken bleibt aber schwierig.
78 RENTENVERGLEICH
Dokumentation zweier Berechnungen einer zu erwartenden Rente.
22 INTERVIEW
Prof. Dr. Franz Christian Mayer über
die Auswirkungen der geplanten
Freihandelsabkommen zwischen
der EU, den USA und Kanada.
STANDARDS
03EDITORIAL
07 KURZ & KNAPP
89REVISION
90 PERSONENREGISTER,
IMPRESSUM
4
Ausgabe 1/2015
77 REAKTIONEN, KONSEQUENZEN
Zwischen persönlicher Betroffenheit und Pragmatismus.
80 BERUFSRECHTSNEUREGELUNG
Bundesjustizminister nennt 13
Eckpunkte zur Neuregelung des
Rechts der Syndikusanwälte.
82 STELLUNGNAHME DES BUJ
BRAO-Vorstoß des BMJV ein wichtiger erster Schritt.
84 RÜCKBLICK
Premieren von IP Summit und
Arbeitsrecht Summit in Köln.
86 VERBAND MIT PROFIL
Mitgliederentwicklung und -struktur.
88 VERSORGUNGSWERK BAYERN
Deckungsplanverfahren schürt
Angst vor Unterdeckung.
unternehmensjurist
52
INHALT
62
STRATEGIE &
MANAGEMENT
TRENDS &
THEMEN
JOB &
KARRIERE
28 INNOVATIONSMANAGEMENT
Innovationsfähigkeit wird immer
mehr zum Gradmesser der Arbeit
von Rechtsabteilungen.
44 KUNDENBINDUNG
Der Maschinenbauer Trumpf hat
als erster Mittelständler Deutschlands eine eigene Bank gegründet.
62 NACHWUCHSFÖRDERUNG
Die McDonald’s-Rechtsabteilung
wirbt als Wahlpflicht- und Rechtsanwaltsstation um Referendare.
30 PREISABSPRACHEN
Händler und Lieferanten dürfen
keine Preise für den Endkunden
festlegen. Das Bundeskartellamt
geht offensiv gegen diese Form
der Kartellrechtsverletzung vor.
48 CLOUD COMPUTING
Sicherheit und Datenschutz
bleiben bei Cloud Computing die
größten Herausforderungen.
66 MEDIENTRAINING
Der professionelle Auftritt lässt sich
bei entsprechend spezialisierten
Coaches lernen.
52 COVENANT LITE
Banken vergeben wieder mehr
Kredite unter erleichterten Auflagen an Unternehmen.
70 NON-KONFORMITÄT
Wieviel Nonkonformität ist in den
Rechtsabteilungen deutscher
Unternehmen möglich?
56 WIRTSCHAFTSSANKTIONEN
Greift die Politik zu Embargos, spüren die Unternehmen das als Erste.
Wie gehen sie damit um?
Ausgabe 1/2015
5
STRATEGIE & MANAGEMENT unternehmensjurist
INNOVATIONSMANAGEMENT
ARBEIT MUSS SICH
VERÄNDERTEN
MARKTBEDINGUNGEN
ANPASSEN
Rechtsabteilungen können gestellte Aufgaben durchaus
innovativ bewältigen, jetzt beweisen sie, dass sie auch
Herausforderungen ihrer Organisation und Struktur kreativ
lösen können. Innovationsfähigkeit wird immer mehr zum
Gradmesser ihrer Arbeit.
B
rauchen Unternehmensjuristen für kreative Einfälle
jene Denk- und Spielräume, mit denen amerikanische
Digital-Konzerne für sich werben? So weit kann man
wohl nicht gehen. Doch durchaus möglich wäre es, findet Arne
Gärtner, wenn Unternehmensjuristen einen prozentualen
Teil ihrer Arbeitszeit dazu verwenden könnten, eigene Ideen
zu verfolgen, sich in Teams zusammenzufinden, Lösungen
für bessere Prozesse oder bessere Dienstleistungen im Unternehmen zu entwickeln und diese einem Plenum vorzustellen. „Rechtsabteilungen können innovativ sein“, sagt der
Wissenschaftler des Bucerius Center on the Legal Profession.
Gärtner promoviert zum Thema „Organisation und Management der Rechtsabteilung – Aktuelle Entwicklung des Legal
Managements im Konzern“.
Sie können es nicht nur, es wird auch immer mehr zum Gradmesser ihrer Arbeit. Rankings zum Thema Innovation sind für
Rechtsabteilungen längst keine Seltenheit mehr. So kürte etwa
die Financial Times das Inhouse Team von Siemens im vergangenen Jahr zu einer der innovativsten Rechtsabteilungen. Gelobt wurden unter anderem individuelle Fördermöglichkeiten
für Mitarbeiter und Ansätze bei der Personalentwicklung.
Rechtsabteilungen sind gefordert, sich weiterzuentwickeln
und veränderten Marktbedingungen anzupassen.
„Innovationen entstehen manchmal durch ganz praktische
Erwägungen“, sagt Christian Brandl, Leiter Unternehmensentwicklung, Recht, Compliance der RWE Vertrieb AG. Wie
schafft man es zum Beispiel, mit weniger Arbeitsfläche und
einem höheren Anteil von Home-Office-Zeiten zurechtzukommen? „Als Lösung haben wir einen virtuellen Aktenraum
28
Ausgabe 1/2015
eingerichtet, auf den die Mitarbeiter auch von zuhause aus
zugreifen können“, sagt Brandl.
Natürlich ist ein weiterer Treiber der steigende Kostendruck,
mit dem die Abteilung zurechtkommen muss. Abläufe müssen
kontinuierlich optimiert werden. Technik hilft dabei, Ideen bei
der Organisation besser umzusetzen. So gestalten und pflegen
die Juristen Musterverträge gemeinsam mit dem operativen
Geschäft, die in einer Datenbank zur Verfügung stehen. Zudem
sind die Juristen viel mehr in das Projektgeschäft eingebunden.
„Die Kollegen müssen sich früh einbringen und auch selbst
auf dem Laufenden halten“, sagt Brandl. Dafür stehen ihnen
auch Sharepoint-Plattformen zur Verfügung, auf denen sie sich
immer wieder über Projekte informieren können.
Prozess-Innovationen scheinen das größte
Potenzial für Effizienzgewinne zu bieten
Die Managementlehre kennt verschiedene Formen der Innovation: Produkt-Innovationen, Service-Innovationen, Geschäftsmodell-Innovationen und Prozess-Innovationen. Während
klassische Produkt-Innovationen selten von Rechtsabteilungen
ausgehen, sind Service-Innovationen gegenüber dem internen
Mandanten schon eher bekannt. Sei es, dass Werkzeuge für die
gemeinsame Dokumentenbearbeitung genutzt werden, sei es,
dass im Intranet für jeden Mitarbeiter klar erkennbar ist, welcher
Unternehmensjurist für welche Fragestellung zuständig ist: OneFace-to-the-Customer – ein Ansprechpartner für den Kunden.
Aktiv sind viele Rechtsabteilungen inzwischen auch beim
Sourcing. Welche Aufgaben muss die Rechtsabteilung origi-
unternehmensjurist
när übernehmen, welche Aufgaben werden an Externe weitergegeben? Inzwischen gibt es keine Gesetzmäßigkeit mehr,
dass dies erst dann erfolgt, wenn die internen Ressourcen erschöpft sind. Vielmehr werden bei allen Entscheidungen Kosten- und Qualitätsfaktoren mit berücksichtigt. Dazu kann
auch das Hinzuziehen von Lawyers on Demand oder Legal
Process Outsourcing gehören.
Das größte Potenzial sieht Arne Gärtner jedoch bei Prozess-Innovationen: Fallmanagement, Kostenmanagement, Wissensund Qualitätsmanagement. Hier geht es vor allem darum, bei
der täglichen Arbeit moderne IT zu verwenden und darüber Effizienzgewinne zu erzielen. Den größten Einfluss auf die Innovationsfähigkeit einer Rechtsabteilung hat laut Gärtner das Budget
für Rechtsfragen. Ein Unternehmen, das jedes Jahr einen sehr
hohen Betrag für Rechtsberatung sowohl für Unternehmensjuristen als auch für niedergelassene Anwälte ausgibt, macht sich
bewusster auf die Suche nach Einsparpotenzial.
Auch das Wissensmanagement ist ein wichtiger Bereich für Innovationen. Ein mögliches Anwendungsgebiet: Die Vertragsverwaltung. Je eher Verträge standardisiert sind, desto geringer sind Risiken durch Alt-Verträge. Diese Klauseln gelten als
schwer zu verwalten. Wer hier sitzt, kann nicht nur die Qualität der Arbeit verbessern, sondern auch bares Geld sparen.
Doch wann gehen Rechtsabteilungen das Thema Innovation an?
„Das ist sehr von dem jeweiligen General Counsel abhängig“,
sagt Gärtner. Kreativ-Workshops seien gar nicht so notwendig,
denn Ideen und Konzepte wären oft schon auf dem Markt. Doch
wenn es niemanden gibt, der diese Ideen vorantreibt, bleibe das
Thema Innovation auf der Strecke. Dafür müssen Ressourcen
zur Verfügung gestellt werden. Viele Rechtsabteilungen haben
das inzwischen erkannt. Leiter der Legal Operations sind damit
beauftragt, Prozesse, Systeme und Werkzeuge der Rechtsabteilung zu überwachen und zu verbessern.
Hat das Tagesgeschäft immer Vorrang,
hemmt das die Innovationsfreudigkeit
Manch ein Unternehmen geht beim Thema Innovation seinen ganz eigenen Weg. Schon seit 2005 mischen bei Audi
die „Jungen Wilden“ das Denken der Rechtsabteilung auf.
Bewusst soll die Gruppe von Nachwuchsjuristen Strukturen
und Prozesse hinterfragen, sei es bei den Themen Arbeitsorganisation oder dem Aufbau des globalen Legal Managements.
Die jungen Wilden präsentieren ihre Ideen allen Mitarbeitern
der Rechtsabteilung. Und bringen so neue Impulse.
Die Deutsche Bahn wiederum arbeitet am Aufbau eines Innovationsmanagements für die Rechtsabteilung. Man müsse
hierbei immer die strategischen Ziele der Rechtsabteilung
und des Unternehmens sowie die Bedürfnisse der Kollegen
im Auge behalten, hieß es im vergangenen Jahr in einem
Vortrag auf dem Syndikusanwaltstag. Zudem müsse man
sich Zeit geben und nicht immer dem scheinbaren Vorrang
des Tagesgeschäfts nachgeben.
STRATEGIE & MANAGEMENT
Christian Brandl,
Leiter Unternehmensentwicklung, Recht, Compliance, RWE Vertrieb AG
Arne Gärtner,
Doktorand,
Bucerius Center on the
Legal Profession
Ein Selbstzweck sind die technischen Neuerungen nicht. „Man
muss sich immer wieder fragen: Wo hat Innovation einen
echten Nutzen?“, sagt Christian Brandl von der RWE Vertrieb
AG. „Alles was wir tun, hat sich daran zu messen, ob es unsere
Effizienz und die Qualität unserer Arbeit steigert. Ob es uns
reaktionsschneller macht und uns auch bei der Mitwirkung als
Businesspartner hilft.“ Das richtige Umfeld für Innovationen
bestehe, wenn alle Beteiligten bereit seien, sich auf veränderte
Märkte einzulassen – und die Chancen von Veränderungen
positiv zu sehen. Henning Zander
DREIPHASENMODELL
Modell eines Innovationsprozesses in drei Phasen
1. Ideengenerierung
1.1 Suchfeldbestimmung
1.2 Ideenfindung
1.3 Ideenvorschlag
2. Ideenakzeptierung
2.1 Prüfung der Ideen
2.2 Erstellen von Realisierungsplänen
2.3 Entscheidung für einen zu realisierenden Plan
3. Ideenrealisierung
3.1 Konkrete Verwirklichung der neuen Idee
3.2 Absatz der neuen Idee an Adressat
3.3 Akzeptanzkontrolle
Quelle: Norbert Thom, „Innovationsmanagement“
Ausgabe 1/2015
29
TRENDS & THEMEN unternehmensjurist
KUNDENBINDUNG
KUNDE KAUFT NICHT MANGELS
BANKKREDIT? SELBST BANK WERDEN!
Um die eigenen Kunden zu unterstützen, hat der Maschinenbauer Trumpf den Sprung ins kalte
Wasser gewagt und als erster Mittelständler Deutschlands eine eigene Bank gegründet. Das Modell
könnte Schule machen – doch Bordjuristen brauchen starke Nerven und gutes Timing.
D
ie Finanzkrise hat die Bankenbranche ins Zwielicht
gerückt. Der „Run auf die Banken“, das massenweise
Abziehen von Einlagen, war das Horrorszenario, vor
dem sich in den Hochzeiten der Krise nicht nur die Finanzexperten in Deutschland und Europa fürchteten. Ausgerechnet
in dieser Zeit, als die Aufträge bei vielen Unternehmen zurückgingen, hörte man bei Trumpf überraschende Wünsche:
„Während der Krise haben Mitarbeiter nachgefragt, ob sie ihr
Geld bei uns anlegen können“, berichtet Hans-Joachim Dörr.
Dörr ist Geschäftsführer der Trumpf Financial Services
GmbH, ehemals die reine Leasingtochter der Trumpf Gruppe aus Ditzingen bei Stuttgart. Der Maschinenbauer genoss
offenbar auch in stürmischen Zeiten den Ruf einer soliden
Firma. Dabei blieb auch dieses Unternehmen nicht von den
Auswirkungen der Krise verschont – und das wussten natür-
44
Ausgabe 1/2015
lich auch die Angestellten. „Jeder Mitarbeiter bekommt diese
Infos. Jeder sieht: Gibt es guten oder schlechten Auftragseingang“, erzählt Dörr. „Selbst bei Auftragsrückgang und ZweiTages-Woche kamen die Mitarbeiter und wollten das Geld
lieber bei Trumpf anlegen.“
In diesem Jahr ist der Wunsch endlich in Erfüllung gegangen:
Trumpf ist Bank, „mit 13 Mitarbeitern wohl die kleinste Bank
Deutschlands“, wie Dörr sagt. Die Ursachen hierfür liegen
auch, aber nicht nur in der Finanzkrise. Die Beschaffung von
Geldmitteln ist für viele Unternehmen schwierig geworden,
gerade im besonders stark gebeutelten Südeuropa. Ist die
Bilanz schlecht, gibt es keinen Kredit; gibt es keinen Kredit,
bleibt die Bilanz schlecht. Für ein Unternehmen wie Trumpf,
das 75 Prozent seines Geschäfts im Ausland erwirtschaftet, ist
das ein Problem, zumal auch in Deutschland Unternehmen
unternehmensjurist
im verarbeitenden Gewerbe Investitionen in ihren Maschinenpark vorfinanzieren müssen, also vor den gleichen scheinbar
unüberwindbaren Hürden stehen.
Wenn die Finanzkrise eine Vertrauenskrise ist, so schafft
Trumpf auf beiden Seiten das Gegenmittel: Man kennt sich
– die Mitarbeiter das Unternehmen, die neue Bank die Kunden von Trumpf mit ihren spezifischen Problemen. „Wir
sind näher an unseren Kunden als mancher klassische Bankenvertreter, bewegen uns in der Realwirtschaft und sorgen
für Reinvestitionen in den deutschen Maschinenbau“, so
formuliert es die Vorsitzende der Trumpf-Geschäftsführung,
Dr. Nicola Leibinger-Kammüller, kürzlich auf einer Pressekonferenz. Aufgrund der jahrelangen Erfahrung im Leasinggeschäft kann Trumpf seinen Kunden Investitionen leichter
finanzieren.
Neben den finanziellen Gegebenheiten gibt es aber auch eine
juristische Ursache für die Metamorphose der ehemaligen
Leasinggesellschaft: das wachsende Dickicht der Finanzregulierung. Im Krisenjahr 2008 wurden deutsche Leasinggesellschaften der Aufsicht der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) und der Bundesbank unterstellt.
Hintergrund ist eine Übereinkunft von Bundeswirtschaftsund -finanzministerium mit dem Branchenverband der Leasingunternehmen, der ein Gewerbesteuer-Privileg wünschte.
Als dies gewährt wurde, ging dies einher mit einer engmaschigeren Aufsicht der Branche.
Diese Entwicklung setzte besonders die hiesige LeasingLandschaft unter Druck. In Deutschland sind Leasing-Geber nicht unbedingt mit der Bankenwelt verwoben wie im
übrigen Europa, sondern mit Mittelständlern wie Trumpf.
Der wachsende regulatorische Druck auf allen Ebenen und
die Auswirkungen der Krise zwangen zum Handeln. „Wir
wollten den Stier bei den Hörnern packen“, sagt Dörr. Und so
unterwarf sich Trumpf lieber gleich der Vollregulierung. Das
Ziel: die Vollbanklizenz, einschließlich der günstigen Refinanzierungsmöglichkeiten über das Einlagengeschäft sowie die
Durchleitung von Förderkrediten und den „EU-Passport“. So
heißt im Branchenjargon die in Paragraf 53b des Gesetzes über
das Kreditwesen (KWG) enthaltene Möglichkeit, in ganz Europa Finanzdienstleistungen anzubieten. Die Voraussetzung
hierfür ist jedoch die Schaffung des Einlagengeschäfts. Am
einfachsten lässt sich das umsetzen, wenn eigene Mitarbeiter
Geld anlegen können.
Eine Bankgründung ist für einen Mittelständler keine Routineaufgabe und so lief auch bei den Ditzingern nicht alles wie
vorgesehen. „Wir sind nicht im Zeitplan geblieben“, räumt Dr.
Sven Weber ein. Der Jurist arbeitet in der Rechtsabteilung bei
Trumpf und berät die gesamte Unternehmensgruppe, unter
anderem die Absatzfinanzierungsgesellschaften. Mit einigen
Punkten habe man gerechnet. „Im Hinblick auf die neuen Anforderungen haben wir das Kapital erheblich erhöht“, berichtet
Weber, „Solvabilitätsquotienten gibt’s beim Leasing nicht.“
Auch mit dem gesellschaftsrechtlichen Umbau hatte man
TRENDS & THEMEN
gerechnet. Mittelstandstypisch war die Leasinggesellschaft als
GmbH & Co. KG organisiert. „Darauf ist das Bankrecht nicht
ausgerichtet“, erläutert Weber. „Man kann das organisieren,
aber nur unter erhöhter Komplexität – das benötigten wir
nicht.“ Auch Peter Bokelmann, der Leiter der Rechtsabteilung
von Trumpf, war vom Aufwand, der mit dem Projekt verbunden war, nicht immer angetan. „Die einzuhaltenden Formalia
schlagen alles, was wir bisher aus dem Maschinenbau kennen“, wundert sich Bokelmann noch heute.
Nicht nur für Trumpf war vieles neu, auch die
Aufsichtsbehörden mussten dazulernen
Die Veränderung hin zur Bankstruktur hatte auch Konsequenzen beim Personal, obwohl Trumpf bereits über qualifizierte Leute verfügte, wie Dörr erläutert: „Die Mitarbeiter in
der Leasinggesellschaft hatten bankspezifisches Know-how.
Man braucht aber für eine Bank zwingend mindestens einen
Geschäftsführer Markt und einen Geschäftsführer Marktfolge, für das Risikomanagement.“ Das ließ sich nicht mit den
hauseigenen Kräften bewerkstelligen. Neben dem Geschäftsführer Markt, Joachim Dörr, ist Dieter Ulrich Geschäftsführer
Marktfolge der Trumpf Financial Services.
DAS UNTERNEHMEN
Trumpf sitzt in Ditzingen, nahe Stuttgart. Das Unternehmen wurde 1923 gegründet und gehört
inzwischen zu den Weltmarktführern für Werkzeugmaschinen, Laser und Elektronik für industrielle Anwendungen. Knapp 11.000 Mitarbeiter erwirtschaften knapp 2,6 Milliarden Euro Umsatz.
DIE BANK
Seit dem Jahr 2001 bietet Trumpf Absatzfinanzierung über eine eigene Leasinggesellschaft. Sie
wurde 2012 von einer GmbH & Co. KG in eine
GmbH umgewandelt und in „Trumpf Financial Services GmbH“ umfirmiert. Die Gesellschaft verfügt
über Eigenkapital von 16,7 Millionen Euro. In 22 Ländern nutzen Kunden Trumpf Finanzierungsmodelle.
„TFS“ hat 13 Mitarbeiter. Es ist die weltweit erste
Bank eines Mittelständlers.
Ausgabe 1/2015
45
TRENDS & THEMEN unternehmensjurist
ineinandergreifen. Dörr rechnet
vor: Die Entscheidung, Vollbank zu
werden, trafen die Ditzinger Anfang
2012. Im Oktober 2012 wurden die
Unterlagen eingereicht, nach deren
Prüfung habe es bis zur Genehmigung 15 Monate – etwa doppelt so
lang wie erwartet – gebraucht. Dazwischen prüften Mitarbeiter der
Bundesbank und der BaFin akribisch die Prozesse. Insgesamt habe
der Prozess rund zwei Jahre gedauHans-Joachim Dörr,
Dr. Sven Weber,
Peter Bokelmann,
ert. „Für einen Maschinenbauer ist
Geschäftsführer, Trumpf
Jurist,
Leiter der Rechtsabteilung,
das gefühlt sehr lange“, seufzt der
Financial Services GmbH
Trumpf Gruppe
Trumpf Gruppe
Manager, „andere sagen, alles unter
drei Jahren ist super.“ Immerhin,
beide sind sich einig: „Im Kern hat‘s
schon gepasst.“
Doch nicht nur in Ditzingen musste man dazulernen. „Auch Inzwischen steht die Bank. Haben die Mitarbeiter kein kofür die Aufsichtsbehörden war vieles neu“, berichtet Dörr. misches Gefühl, wenn sie beim eigenen Unternehmen ihre
„Es wurde ein vollständiges Inhaberkontrollverfahren durch- Bankgeschäfte erledigen? „Der Datenfluss wird komplett gegeführt. Die Aufsicht interessiert sich ja dafür, wer hinter der trennt“, versichert Dörr, „auch das Bankgeheimnis bleibt geBank steht. Wir dachten allerdings, dass die Aufsicht schon wahrt.“ Dasselbe gelte für die Finanzierung – man bekomme
ausreichend Einblick hat, schließlich wurden wir ja schon zwar Hinweise aus dem Vertrieb, aber die Bonitätsprüfung
erfolge autonom. Letztlich unterliegt Trumpf Financial Serdurch BaFin und Bundesbank beaufsichtigt.“
Doch für Banken besteht eine größere Aufmerksamkeit. Die vices denselben Regeln wie eine „normale“ Bank. Ob die
Behörden interessierten sich für die Zusammenhänge zwi- Trumpf-Vorstandsvorsitzende Leibinger-Kammüller ihr Geld
schen den Gesellschaften, mittelbare Anteilseigner, zahllose also bei der Bank Trumpf anlegt, bleibt dem Maschinenbauer
Dokumente einschließlich polizeilicher Führungszeugnisse, Trumpf verborgen.
einen kompletten Konzernspiegel – der Informationshunger
war groß. „Das hat sich uns erst nach und nach offenbart und Von Automobilkonzernen bekannt, ein Modell
uns ausgebremst“, räumt Dörr ein. Klingt das etwas nach für den Mittelstand: die eigene Bank!
bürokratischer Blockade? Die Avantgardisten Weber und Dörr
verneinen – und bleiben diplomatisch: „Die Mitarbeiter der Vielleicht nehmen sich bald andere Mittelständler ein Beispiel
Bankaufsichtsbehörden waren im Rahmen ihrer Möglich- an den Ditzingern. Das Modell der eigenen Bank ist bei großen
keiten kooperativ.“
Unternehmen wie etwa Siemens und diversen Autobauern
Dabei geht es nicht nur um terminlichen Ehrgeiz, unter- bekannt, aber auch Edeka bietet über die „Edekabank“ Finanstreicht Weber. „Zeit ist ein kritischer Faktor, denn die Struk- zierung für Kaufleute. Die neuen Regeln für den Kapitalmarkt
turen müssen ab dem Zeitpunkt der Antragstellung auf das („Basel III“) führen seit Jahresbeginn dazu, dass die Banken
neue Geschäftsmodell ausgerichtet sein“, erläutert der Ju- bei der Kreditvergabe noch genauer hinschauen.
rist. „Es sind bestimmte Voraussetzungen zu schaffen und Allerdings: Trumpf begann nicht bei null. Durch das Leasingzu halten, bis die Banklizenz erteilt ist“, konkretisiert Dörr. geschäft hatte der Maschinenbauer einen guten MarktüberEin verstärktes Meldewesen muss eingerichtet werden, „das blick und Know-how in den eigenen Reihen. Außerdem sollten
braucht alles Manpower“. Das Unternehmen musste über die Möglichkeiten des EU-Passports auch ausgereizt werden,
einen längeren Zeitraum Geld ausgeben, bevor mit dem neuen damit sich die Sache lohnt. „Ein EU-weiter Footprint ist sicher
Bankengeschäft gewirtschaftet werden konnte.
erforderlich“, sagt der Jurist Weber. Sind die Voraussetzungen
Die Umwandlung klingt nach einem komplexen Kupplungs- gegeben, könnten Mittelständler mit ihren Banken künftig Euprozess – das Timing muss perfekt sein: Bis zur Lizenz darf ropa ein Stück weit sanieren helfen – folgt man der Lesart von
nämlich kein Bankgeschäft betrieben werden, sonst kann das Joachim Dörr. Trumpf, so schrieb der Finanzexperte, „hat die
schlimmstenfalls Zweifel bezüglich der Zuverlässigkeit aufwer- Voraussetzung für ein wirtschaftliches Überleben einer nicht
fen, warnt Weber. Die Firma bleibe auf ihren hohen Strukturko- kleinen Zahl von Unternehmen im In- und Ausland geschafsten also erst einmal sitzen. „Sie dürfen aber auch nicht zu spät fen.“ Und Peter Bokelmann ergänzt: „Im Ergebnis hat sich
anfangen, sonst droht eine neue Prüfung.“ Es muss also alles der Einsatz der Rechtsabteilung gelohnt.“ Hendrik Wieduwilt
46
Ausgabe 1/2015
NON-KONFORMITÄT
DIVERSITÄT UND INKLUSION IST
IMMER ÖFTER GELEBTE WIRKLICHKEIT
Vielfalt ist in aller Munde – aber Führungskräfte fördern meist Mitarbeiter, die ihnen ähnlich sind –
auch deshalb sitzen im Management überwiegend weiße, heterosexuelle Männer. Ist Auffallen also
verboten? Wie viel Nonkonformität ist in Rechtsabteilungen deutscher Unternehmen möglich?
Mehr als man vielleicht gedacht hätte!
D
es isch ja luschtig, ihr schauts alle gleich aus“, sagte
der schwäbische IT-Unternehmer zu seinen Gästen
von der Dresdner Bank. Wie diese trug auch er einen
Anzug, im Unterschied zu den Bankern aber seine Locken
lang, erinnert sich Dr. Christian Weber, der damals für die
Dresdner Bank den Börsengang des Unternehmens begleitete
und mit Kollegen zum on-Site-Visit gekommen war. „Vielleicht
ist mir die Szene deswegen so präsent, weil man sich in der
70
Ausgabe 1/2015
Homogenität doch nicht immer so wohl fühlt.“ Heute ist
Weber Chefsyndikus bei Hauck & Aufhäuser Privatbankiers
KGaA – und der Dresscode hat sich etwas gelockert. Beim internen Meeting fehlt häufiger die Krawatte, in seinem Bereich
gibt es einen Casual Friday. „Aber bisher hatten wir noch keine
Bewerber mit Zopf, Ohrring, Piercing oder Dreadlocks. Wenn
jemand auffällig sein will, geht er nicht zu einer 200 Jahre
alten Privatbank. Und wenn doch, müsste ich zumindest kurz
unternehmensjurist
darüber nachdenken, ob das passt.“ Die Lebensläufe ähneln
sich ebenfalls. Das wurde Weber bewusst, als er eine Stelle
im Beschwerdemanagement ausgeschrieben hatte. „Da war
die Vita der Bewerber bunter, vielfältiger, mit Brüchen.“ Eine
Frau hatte ihre Berufslaufbahn als Friseurin begonnen. Als das
Stellenprofil dann aber doch juristische Aufgaben umfassen
sollte, wurden die Kandidaten wieder homogener. Die Zusammenarbeit im kleinen Team bezeichnet der Chefsyndikus als
„eng und vertraut“, offen könne auch über Familienprobleme
gesprochen werden. „Ich würde das nicht erzwingen, aber
es ist wichtig, um manchmal zu verstehen, warum jemand
belastet ist oder mal fehlt.“
Bei der Gameforge AG ist jeder Tag ein Casual Day. In einigen
Bereichen gibt es schon einen Uncasual Friday, an dem sich
Mitarbeiter ausnahmsweise in Kostüm oder Krawatte kleiden.
„Bei uns verrotten die Anzüge im Schrank, kommen fast nur
vor Gericht zum Einsatz“, so General Counsel Tobias Haar.
Jeans, T-Shirt, kurze Hosen oder Rollenspiel-Kostüm – im
Unternehmen ist alles erlaubt, natürlich auch das Computerspiel im Büro. Die Glastüren stehen offen, alle sind per Du.
„Diversity ist bei uns keine strategische Agenda, sie ergibt
sich einfach. Wir sind sehr multi-kulti“, so Tobias Haar, der
JOB & KARRIERE
COVERING
Kenji Yoshino, Juraprofessor an der New York
University School of Law, und Christie Smith
vom Deloitte University Leadership Center
for Inclusion haben in einer Studie herausgefunden, dass rund 61 Prozent der Befragten
in US-Unternehmen „Covering“ betreiben.
Sie verändern ihr Aussehen, verbergen ihre
Herkunft, sexuelle Identität oder ihre Meinung,
um Nachteile zu vermeiden. Doch wer sich
nicht angenommen fühlt, engagiert sich oft
auch weniger fürs Unternehmen. Wo Vielfalt
fehlt, bleibt auch Innovation auf der Strecke.
In seinem Buch „Covering“, 2006 by Random
House erschienen, beschreibt Yoshino, wie das
gesellschaftliche Verlangen nach Kaschieren
von Unterschieden die Bürgerrechte insgesamt
gefährdet.
Ausgabe 1/2015
71
JOB & KARRIERE unternehmensjurist
Dr. Christian Weber,
Chefsyndikus,
Hauck & Aufhäuser Privat­
bankiers KGaA
Tatjana Christians,
Head of Legal,
Barclays Bank
auch Mitglied der Geschäftsleitung der Gameforge-Gruppe
ist. Unter den 450 Mitarbeitern finden sich 25 Nationen, ein
Drittel sind Frauen. Da fällt die Rechtsabteilung fast aus dem
Rahmen: im fünfköpfigen Team arbeiten zwei Frauen, darunter eine schwedische Juristin – die einzige ohne deutsche
Wurzeln. „In die Non-Konformität müssen sich manche auch
erst einleben“, so Tobias Haar. „Der großen Masse gelingt
das. Nur sehr wenige hatten damit ihre Schwierigkeiten und
haben Gameforge wieder verlassen. Für die Juristen gilt zudem, dass man sich Strukturen selber bauen und sich nicht
auf eingefahrene Dienstwege und Erfahrungen aus anderen
Branchen oder Kanzleien verlassen kann.“
Es zählen Qualifikation und Leistung, nicht Alter,
Aussehen, Herkunft oder sexuelle Identität
Barclays Bank hat sich Vielfalt und Inklusion auf die Fahne
geschrieben. Alle Mitarbeiter sollen gleichermaßen integriert
sein – unabhängig von Geschlecht, sexueller Identität, Behinderung, Alter, ethnischer oder kultureller Herkunft. Es
gibt Netzwerke, Veranstaltungen und sichtbares Engagement.
Barclaycard Deutschland sponsert die Ballboys, die Fußballer
des schwul-lesbischen Sportvereins Startschuss in Hamburg.
„Ich beurteile Mitarbeiter nach Qualifikation und Leistung“,
sagt Head of Legal Tatjana Christians. „Andere Dinge, etwa
das Aussehen, private Interessen, die Herkunft oder sexuelle
Orientierung, spielen für mich keine Rolle. Ich lege Wert auf
Menschen, die fachlich kompetent sind, unternehmerisch
denken und sich ins Team einbringen ¬– und zwar ohne Ellenbogen auszufahren.“ Sie selbst ist alleinerziehende Mutter von
zwei kleinen Kindern, Führungskraft in Vollzeit und schätzt
die Aufgeschlossenheit der Firma: „Wenn ich mal einen Tag
von zuhause aus arbeite, weil ein Kind krank ist, kann ich das
offen sagen und muss mich dafür nicht rechtfertigen.“
72
Ausgabe 1/2015
Bettina Robrecht,
Leiterin Mitarbeiter­
datenschutz,
DB Mobility Logistics AG
Tobias Haar,
General Counsel,
Gameforge AG
Die Rechtsabteilung der Beiersdorf AG ist in den letzten Jahren
deutlich „jünger, weiblicher und internationaler“ geworden, so
ein Mitarbeiter, der anonym bleiben möchte. 2013 kamen zu
den rund 20 Mitarbeitern in Hamburg 15 Juristen im Ausland
hinzu. Der Umgang miteinander sei offen. „Wir legen viel
Wert auf eine gewisse Unangepasstheit im Intellektuellen. Wir
müssen auch gegenüber einer Mehrheit eine andere Meinung
vertreten können. Im Zeitalter von Compliance darf es keine
schöngefärbte Rechtsberatung geben.“ Darüber hinaus sei
Nonkonformität aber kein explizites Ziel. „Unsere Unternehmenskultur ermöglicht Mitarbeitern, ganz sie selbst zu sein.
Aber es gibt natürlich überall Menschen, die aus irgendeiner
Motivation heraus einem Bild entsprechen wollen. Oder solche, die gerne dunklen Anzug oder Kostüm tragen, um den
Unterschied zwischen Beruf und Freizeit zu wahren.“
Bettina Robrecht nennt es „das Prinzip der kontrollierten Offensive: Wer mich nach meinem Privatleben fragt, dem erzähle
ich, dass ich lesbisch bin.“ Auch im Job macht die Leiterin
des Mitarbeiterdatenschutzes der DB Mobility Logistics AG
kein Geheimnis daraus. Das lässt sich ohnehin googeln: Die
Juristin war zwei Jahre Vorstandsfrau bei den Wirtschaftsweibern, einem Netzwerk lesbischer Fach- und Führungskräfte.
Wäre sie dort nicht engagiert, dann vielleicht bei „Railbow“,
der LGBT-Initiative der Deutschen Bahn.
Das Prinzip der kontrollierten Offensive:
aufrichtige Antworten auf private Fragen
Trotz dieser Netzwerke ist ein Outing immer noch ein Wagnis.
„Man kann das ja nicht vier Wochen testen und dann wieder
zurückziehen. Wenn Sie einmal out sind, begleitet sie das
beim Abteilungswechsel, bei der Beförderung, im nächsten
Job.“ Bettina Robrecht hat überwiegend positive Reaktionen
erlebt. Negativ, so meint sie, hätten nur die Menschen reagiert,
unternehmensjurist
denen ohnehin etwas an ihr nicht passte. „Dann ist das natürlich toll, sagen zu können: Die ist komisch, die ist Lesbe.“
Versteckspiel hingegen kostet Energie, eine Lüge eventuell
sogar Vertrauen. „Ich wäre als Vorgesetzte extrem enttäuscht,
wenn mir jemand jahrelang etwas vormacht.“ Natürlich sei ein
offenes Bekenntnis zur Homosexualität in manchen Branchen
und Bereichen noch ein großes Problem und in den obersten
Führungsetagen der Wirtschaft noch selten. „Noch mehr wird
sich aber beim Thema Gesundheit und Leistungsfähigkeit
verstellt“, glaubt Bettina Robrecht.
Auffallen ist offenbar, zumindest in Grenzen,
vielerorts durchaus erlaubt
Reinold C. ist seit fast drei Jahren als Jurist im ComplianceBereich eines Finanzinstituts tätig (mit dem in der Kürze
der Zeit die Zitate nicht abgestimmt werden konnten). Sobald er eingearbeitet war, hat er sich geoutet und geht jetzt
offen damit um, dass er schwul ist. Im ersten Job hatte er
das noch verschwiegen, in späteren nur seiner Chefin und
sehr guten Kollegen offenbart. „Ich bin selbstbewusster geworden“, erklärt er den Wandel. „Ich kenne meine fachliche
JOB & KARRIERE
Kompetenz, meinen beruflichen Wert und stehe zu meiner
sexuellen Identität.“ Früher hatte er Bedenken, in eine Schublade gesteckt zu werden und dadurch Karrierenachteile zu
haben. „Und wenn Kollegen dann mal einen eher harmlosen
Schwulenwitz gemacht haben, beflügelte das natürlich meine
Ängste.“ Doch nach dem beruflichen Coming-Out waren die
Erfahrungen gut. Auch der Austausch mit Gleichgesinnten
im Völklinger Kreis, dem Berufsverband für homosexuelle
Führungskräfte, hat ihn bestärkt. „Falls es für Schwule in
Unternehmen eine gläserne Decke geben sollte, steht es
ja jedem frei, sich beruflich zu verändern oder darauf hinzuwirken, dass es anders wird.“ Unter Juristen, so Reinold
C., sei die Haltung da sowieso eher liberal: „Jeder soll nach
seiner Façon selig werden, solange gewisse Spielregeln eingehalten werden.“
Auch wenn die Umfrage sicher nicht repräsentativ ist, Druck
auch unbewusst ausgeübt werden kann und sich im Interview
natürlich niemand gern als restriktiv oder intolerant outet –
und sich deshalb vielleicht auch gar nicht erst dem Gespräch
stellt: Es scheint so, als habe sich einiges getan, denn Auffallen ist offenbar, zumindest in Grenzen, vielerorts durchaus
erlaubt. Angelika Knop
JOB & KARRIERE unternehmensjurist
„JEDER MUSS SICH WERTGESCHÄTZT FÜHLEN“
Schwule und Lesben sind in Wirtschaft und Gesellschaft keine Außenseiter mehr.
Diese These untermauert der Ökonom, Diversity-Experte und Publizist Jens Schadendorf
in seinem 2014 erschienenen Buch „Der Regenbogen-Faktor“ mit zahlreichen Beispielen.
tionen, voran. Oder die Commerzbank. Auch bei der Allianz tut
Sind Sie nicht ein wenig zu optimistisch? Noch 2007 zeig­
sich etwas.
te die Studie „Out im Office“, dass mehr als die Hälfte der
schwulen und lesbischen Beschäftigten am Arbeitsplatz mit
Wie sieht die Situation für Unternehmensjuristen aus?
ihrer sexuellen Identität nicht offen umgehen. Jetzt stellen
Das kommt auf die Branche und das Unternehmen an. In MeSie sie als selbstbewusste Leistungsträger vor.
dienbetrieben ist das meist einfacher als etwa in der AutomoIch habe diese Position zum einen eingenommen, um Mut zu
bilindustrie oder im Maschinenbau. Firmen mit Wurzeln oder
machen. Vor allem aber hat sich das gesellschaftliche Klima
starken Verbindungen in den USA sind in der Regel weiter als
in den letzten Jahren jenseits aller nach wie vor bestehenden
Widerstände deutlich verändert. Derart deutlich, dass es manch- deutsche Traditionsbetriebe. Bemüht sich das Unternehmen
um Diversity, gibt es dort sogar
mal nur einen Anstoß braucht. So
LGBT-Netzwerke, dann spürt man
habe ich bei Siemens auf meine
das auch in der Rechtsabteilung.
Recherche-Anfragen mehrere
Hinzu kommt: Gerade angloameAbfuhren kassiert. Einen Monat
„Das gesellschaftliche
rikanisch geprägte Kanzleien pränach Redaktionsschluss gründete
sentieren sich mittlerweile offen als
sich dort ein Firmennetzwerk für
Klima hat sich in den
lesben- und schwulenfreundlich.
Lesben, Schwule, Bisexuelle und
Wenn die Rechtsabteilungen da
Transgender (LGBT).
letzten Jahren jenseits aller
nicht mithalten, können sie einige
Absolventen nicht mehr für sich
Kommen also mit einer neuen
nach wie vor bestehenden
gewinnen – vor dem Hintergrund
Generation rosige Zeiten für be­
des demografischen Wandels ein
kennende Schwule und Lesben?
Widerstände deutlich
klarer Wettbewerbsnachteil.
Nein, ihr Status ist noch nicht gefestigt. So kommt es beim schwuverändert.“
Wie erreicht man ein Unterneh­
len Wirtschaftsverband Völklinger
mensklima, in dem Mitarbeiter
Kreis bei Veranstaltungen der
offen ihre Identität leben können,
Young Professionals immer wieder
auch wenn sie nicht mehrheitskonform ist?
vor, dass jemand nicht mit aufs Abschlussfoto will – aus Angst
Auf jeden Fall nicht, indem man einfach Programme bündelt,
davor, erkannt zu werden. Jüngere Mitarbeiter sind also per se
die man ohnehin schon hat – ein wenig Frauenförderung,
nicht mutiger – sie haben es aber natürlich einfacher als vor
Arbeitsplätze für Schwerbehinderte –, das Etikett „Diversity“
zwanzig Jahren.
draufklebt und dabei noch Kosten einspart. Es geht um Inklusion – jeder muss sich angenommen und wertgeschätzt fühlen.
Was befürchten homosexuelle Mitarbeiter im Zeitalter des
Das erreicht man nur durch erkennbare Unterstützung durch
AGG denn noch, wenn sie sich outen?
die Unternehmensspitze, mit Netzwerken und breit sichtbaren
In vielen Branchen existiert das Konzept der Heteronormalität.
Aktionen. Alle müssen mit ins Boot geholt werden, sonst schafft
An ihm orientieren sich – bewusst oder unbewusst – Einstelman neue Ressentiments, weil da „schon wieder was für Frauen
lung, Personalentwicklung und Verhalten von Chefs und Kolleoder Schwule gemacht wird“. Deshalb braucht man zum Beigen. Entspreche ich dem nicht, bin ich rechenschaftspflichtig.
spiel „Straight Allies“, sprich: Heterosexuelle, die sich für HoGerede, Vorbehalte können zu Karrierenachteilen führen, die
mosexuelle einsetzen. Es braucht also eine Strategie, ein Budget
sich aber kaum nachweisen lassen. Es gibt einfach zu wenig
und Leute, die das Thema vorantreiben. Echte Veränderung
Führungskräfte, die offen homosexuell sind. Aber auch hier
kommt nicht von allein.
ändert sich etwas: IBM geht da seit Jahren mit seinen „Out ExeInterview: Angelika Knop
cutives“, also offen queeren Chefs in den oberen Führungsposi-
74
Ausgabe 1/2015
REGISTER/IMPRESSUM unternehmensjurist
PERSONENREGISTER
Bergheim, Ansgar, Schenker AG (43)
Bitterich, Dr. Klaus, EnBW Energie Baden-Württemberg AG (12)
Blanchard, Dr. Nicolas, Bankhaus Lampe KG (10)
Bödefeld, Dr. Axel, Oppenhoff & Partner (77)
Böger, Ulrich, Bayerische Versorgungskammer (88)
Bokelmann, Peter, Trumpf Gruppe (45)
Bonn, Heinz-Paul, GUS Group AG & Co KG (49)
Brandl, Christian, RWE Vertrieb AG (27)
Braun, Wolf-Dietrich, IHK Berlin (57)
Bühring, Dr. Christian-Jürgen, Nukem Technologies GmbH (20)
Burghof, Prof. Dr. Hans-Peter, Universität Hohenheim (43)
Christians, Tatjana, Barclaycard Barclays Bank
PLC (72)
Deißenberger, Klaus, Schaeffler Technologies
GmbH & Co. KG (86)
Deuter, Ruth, Bayerische Rechtsanwalts- und Steuerberaterversorgung (88)
Dietzel, Andreas, Siemens AG (49, 88)
Diem, Dr. Andreas, Latham & Watkins (53)
Dörr, Hans-Joachim, Trumpf Financial Services
GmbH (43)
Dohrn, Dr. Daniel, Oppenhoff & Partner (20)
Du Mont, Dr. Ivo, Kapellmann und Partner Rechtsanwälte mbB (31)
Ewer, Prof. Dr. Wolfgang, Deutscher Anwaltverein
e.V. DAV (83)
Gärtner, Arne, Bucerius Center on the Legal Profession (28)
Goldstein, Oliver, Persicon AG (43)
Grefe, Christopher, ZF Friedrichshafen AG (57)
Gregor, Dr. Nikolas, CMS Hasche Sigle (9)
Großer, Alexander, E.ON SE (78)
Haar, Tobias, Gameforge AG (71)
Haase, Mirko, Adam Opel AG (27)
Hamel, Ralf Lorenz, McDonald’s Deutschland Inc.
(63)
Hegarty, Sir John, Bartle Bogle Hegarty (35)
Hirschmann, Dr. Christoph, GEA Heat Exchangers
Group (18)
Hoffmeister, Klaus, Bundeszollverwaltung (85)
Huff, Martin (7)
Kääb, Ottheinz, Bayerische Rechtsanwalts- und
Steuerberaterversorgung (88)
Kessler, Dirk, Nestlè S.A. (85)
Kessler, Dr. Oliver, Oppenhoff & Partner (10)
Keul, Katja, Bündnis 90/Die Grünen (83)
Killinger, Dr. Elmar, Schaeffler Technologies GmbH
& Co. KG (86)
Klauze, Andreas, Siemens AG (86)
Kölle, Jonas, Merck KGaA (85)
Koch, Dr. Jürgen, Robert Bosch GmbH (85)
Kraß, Dr. Guido, EnBW Energie Baden-Württemberg
AG (12)
Kremser-Wolf, Christina, Deutsche Lufthansa AG
(84)
Kroll, Achim Holger, HeidelbergCement AG (84)
Leibinger-Kammüller, Dr. Nicola, Trumpf Gruppe
(45)
Lettschulte, Marcus, McDonald’s Deutschland Inc.
(61)
Luding, Dr. Jens, ZF Lenksysteme GmbH (84)
Maas, Heiko, Bundesministerium der Justiz und für
Verbraucherschutz (75)
Matschnig, Monika (66)
Mayer, Prof. Dr. Franz Christian, Universität
Bielefeld (22)
Mentjes, Dr. Michaela, Webasto SE (75)
Molter, Dr. Wolfgang, KraussMaffei Group GmbH (52)
Müller, Stephan, Oppenhoff & Partner (56)
Mundt, Andreas, Bundeskartellamt (14, 30)
Neu, Dr. Timm, Cleverbridge AG (39)
Over, Dr. Uwe, Henkel AG & Co. KGaA (85)
Ramm, Dr. Joachim Harry, Ipsen International
GmbH (77)
Robrecht, Bettina, DB Mobility Logistics AG (72)
Roegele, Elisabeth, BUJ (76, 82)
Sauer, Martina, Gothaer Finanzholding AG (75)
Schadendorf, Jens (74)
Schill, Dr. Stephan, Max-Planck-Institut für ausländisches öffentliches Recht und Völkerrecht (26)
Schroeter, Prof. Dr. Ulrich G., Universität Mannheim
(17)
Seeger, Thomas, Alfred Ritter GmbH & Co. KG (10)
Seidel, Dr. Thorsten, Baker & McKenzie (12)
Smith, Christie, Deloitte University (71)
Sterner, Robert, Audi AG (85)
Strüber, Dr. Malte, Beiten Burkhardt (77)
Ubber, Thomas, Allen & Overy (84)
Ulrich, Dieter, Trumpf Financial Services GmbH (45)
van Langen, Roelof, Philips Intellectual Property &
Standards (85)
Volk-Weber, Dr. Yvonne, Debeka Krankenversicherungsverein a.G. (10)
von der Gathen, Dr. Andreas, Simon-Kucher &
Partners (32)
von Steinsdorff, Jobst, Bankhaus Lampe KG (10)
Wagner, Edgar, Debeka Krankenversicherungsverein a.G. (10)
Wahl, Jessica, Institut für Personal Performance (67)
Warnken, Jonas, Taylor Wessing (14)
Weber, Dr. Christian, Hauck & Aufhäuser Privatbankiers KGaA (61)
Weber, Dr. Sven, Trumpf Gruppe (45)
Werths, Wolfgang, Hochtief AG (84)
Westerwelle, Dr. Kai, Taylor Wessing (17)
Wiedmann, Dr. Christian, Air Liquide Deutschland
GmbH (18)
Wittig, Solms U., BUJ (88)
Willems, Dr. Heiko, Bundesverband der Deutschen
Industrie e.V. BDI (20)
Yoshino, Kenji, New York University (71)
BILDNACHWEIS:
Titel iStock.com / Amebar /
Fotolia / patrick12306 (Montage)
4, 16 123RF / nightman1965
4, 48 123RF / Maksim Kabakou
5, 52 Fotolia / ralwel
5 McDonald's Deutschland Inc.
7 Fotolia / eyetronic
9 Fotolia / pico (Montage)
12 EnBW Energie Baden-Württemberg AG
20 123RF / Anton Balazh
28 123RF / artqu
30, 31 123RF / Maxim Ibragimov (Montage)
35 Bartle Bogle Hegarty
36 Uwe Laube
44 Uwe Laube
56 123RF / vasilkovv (Montage)
62, 63 McDonald's Deutschland Inc.
66 123RF / Boris Rabtsevich
70 123RF / Vladyslav Starozhylov
76 Uwe Laube
81 Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
84, 85 Nina Wagner
88 Claudia Röschlein
URHEBERRECHTE:
Die im Magazin enthaltenen Beiträge sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte sind vorbehalten.
BEILAGENHINWEIS:
Dieser Ausgabe liegen Beilagen der Fachmedien
Recht und Wirtschaft der dfv Mediengruppe, der
Forum Institut Management GmbH sowie der Universität St. Gallen bei.
IMPRESSUM
Erscheinungsort Bundesrepublik Deutschland, ISSN 2192-1733
Herausgeber:
dfv association services gmbh
Ein Unternehmen der
dfv Mediengruppe
Mainzer Landstraße 251
60326 Frankfurt am Main
Telefon: 069 7595-3051
Telefax: 069 7595-3064
Geschäftsführung:
Dr. Michael Henning,
Peter Schneider
Gemäß § 5 Abs. 2 des Hessischen Gesetzes über Freiheit und
Recht der Presse in Hessen wird
mitgeteilt: Gesellschafter der dfv
Association Services GmbH sind:
Deutscher Fachverlag GmbH,
Dr. Michael Henning und die Otto
Henning & Cie. GmbH.
90
Ausgabe 1/2015
Redaktion:
Wolfgang Borgfeld,
Peter Schneider (Ltg., V.i.S.d.P.)
redaktion@unternehmensjurist.net
www.unternehmensjurist.net
Art-Direktor & Bildredaktion:
Uwe Laube | Newsface
Autoren und Mitarbeiter
dieser Ausgabe:
Harald Czycholl, Judith Hammer,
Franziska Jandl, Dr. Michael Karst,
Angelika Knop, Dr. Michaela
Mentjes, Tim Proll-Gerwe, Patrick
Ruppert, Dr. Martin Sauter, Marcus
M. Schmitt, Anke Stachow, Dr. Nils
Weber, Pia Weber, Erik Wegener, Hendrik Wieduwilt, Henning
Zander
Produktion:
Medienproduktion + Logistik
Lektorat:
Thomas Leja
Anzeigen:
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Telefon 069 7595 3067
Katrin Kortmann
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Ausland: 6 Ausgaben – 120 Euro
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