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Die Bedeutung der makroprudenziellen Politik für die Geldpolitik

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Strategie & Organisation
Spielend schnell
Dr. Lars Timm, Christiane Kuhne, Beatrice Weiß
Um seine ambulanten Patienten besser zu versorgen und zugleich die vorhandenen
Ressourcen effizienter einzusetzen, reorganisierte das Ameos Klinikum Halberstadt sein
Ambulantes Operationszentrum. Dank eines Strategieprojekts ließen sich überholte
Strukturen und Prozesse in kürzester Zeit anpassen und optimieren. Entscheidend dafür
war eine interdisziplinäre, durchdringende und nachhaltige Kommunikation mit den
Beteiligten.
D
as Angebot des bisherigen
Ambulanten Operationszentrums des Ameos Klinikums
Halberstadt war trotz bereits optimierter Prozesse auf nur zwölf Plätze begrenzt. In Engpasssituationen musste
das Zentrum daher folglich stationäre
Kapazitäten für die ambulanten Patienten nutzen. Daraus ergab sich zwangsläufig ein zusätzlicher Aufwand für das
Pflege- und Servicepersonal (sekundär
und tertiär zu erbringende Leistungen).
Die Patienten waren unzufrieden und
verunsichert, da sie zum Teil länger im
Krankenhaus verweilen mussten, als
es ursprünglich geplant war und auch
geäußert wurde. Letzteres ergab sich
vor allem aus Prozess- und Kommunikationsbrüchen in der Behandlung
über das eigentliche Behandlungsende
hinaus. Des Weiteren forderte die Gebäudestruktur weite Lauf- und Transportwege von den Stationen – insbesondere vom Bettenhaus B (Klinik für
Urologie) – zum Operationssaal (Abbildung 1).
Die Klinikumsleitung entschied sich
daher für eine Neukonzeptionierung
des AOZ. Um allen Beteiligten eine
Orientierung zu den anstehenden Veränderungen zu geben, verabschiedete
sie ein Kurzprojekt „Strategisches Stationsmanagement“ nebst Investitionsbudget. Ziel dieses Projekts war die
Verbesserung
Foto: iStockphoto
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■ der internen Prozesse
■ der Wirtschaftlichkeit
■ der medizinischen Leistungsfähigkeit
■ der Patientenzufriedenheit.
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Strategie & Organisation
Dazu formulierte das Management für
jedes einzelne Ziel Kennzahlen oder
Indikatoren, die beispielsweise für das
erste Ziel zu einem störungsfreien Prozess von der Aufnahme bis zur Entlassung führen sollten. Gemessen wird
dieses an Rückmeldungen der Patienten zu dem Ablauf der Behandlung.
Die Wirtschaftlichkeit ließ sich zunächst über eine bessere Auslastung
operationalisieren. Für das letzte Ziel
war eine Wartezeitenreduktion von 30
Prozent vorgesehen. Des Weiteren sollten die „daily professionals“ einbezogen und das Expertenwissen genutzt
werden.
Das Ameos Klinikum Halberstadt ist im
Krankenhausplan 2011 des Landes SachsenAnhalt mit 453 Betten als ein Krankenhaus
der Schwerpunktversorgung, Unfallversorgungskrankenhaus sowie als Akademisches Lehrkrankenhaus der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg ausgewiesen.
Zum Klinikum gehören zehn Kliniken und
sieben selbstständige und ärztlich geleitete
Fachabteilungen. 750 Mitarbeiter, davon 30
Ausbildungsplätze, versorgen jährlich rund
23.000 Patienten stationär und weitere rund
26.000 Patienten ambulant.
Abb. 1: Bettenstruktur im Vergleich (Ist-Situation)
Konzept und
Vorgehen
Unter der Beteiligung verschiedener
Berufsgruppen in einer überschaubaren
Projektgruppe hat das Klinikum im
August eine bislang stationär betriebene Bettenstation in ein größeres AOZ
umgewandelt. Patienten müssen nun
nicht mehr verlegt und zufällige „ambulante Überlieger“ nur im Falle medizinischer Komplikationen stationär
aufgenommen werden. Weitere synergetische Effekte generiert ein parallel
etabliertes kleines Bettenkontingent
als interdisziplinäre Kurzliegerstation
mit dem Schwerpunkt gastroenterologisch-viszeralchirurgischer Erkrankungen. Dieser Bereich wird allerdings
nur von montags bis freitags betrieben.
Das ehemalige AOZ fungiert mittlerweile als Sprechstundenzentrum mit integrierter vorstationärer Aufnahme. Die
verschiedenen Patientenströme sind
nun besser gebündelt (Abbildung 2).
Für das Gelingen des Projekts war
vorab eine Ortsbegehung mit den beteiligten Berufsgruppen inklusive der
Technischen Leitung des Ameos Klinikums Halberstadt notwendig. Auf
Basis dieser Vorarbeiten erfolgten eine
finale Terminierung des Projektstarts,
um technische Unwägbarkeiten auszuschließen, sowie eine sehr detaillierte
Aufgabenverteilung (zum Beispiel Verantwortung für Umbauarbeiten, Erstellung und Freigabe von internen Stellenausschreibungen, Festlegung der
Kommunikationswege).
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Bettenhaus A
Bettenhaus B
A6 = 34 Betten
Klinik für Unfall- und Wiederherstellungschirurgie
B6 = 35 Betten
Klinik für Onkologie, Hämatologie und Diabetologie
A5 = 34 Betten
Klinik für Orthopädie
B5 = 37 Betten
Klinik für Urologie
A4 = 34 Betten
Klinik für Allgemein-, Viszeral- und Gefäßchirurgie
B4 = 37 Betten
Klinik für Innere Medizin (Gastroentorologie)
A3 = 34 Betten
Interdisziplinäre Station
B3 = 31 Betten
Klinik für Innere Medizin (Kardiologie)
A2 = 34 Betten
Klinik für HNO
B2 = 33 Betten
Klinik für Innere Medizin (Nephrologie)
A1 = 36 Betten
Klinik für HNO
Abb. 2: Neuordnung der Patientenströme
im Ameos Klinikum Halberstadt
Notfallpatient
oder Patient
mit Spontaneinweisung
Stationärer
Patient
(elektiv)
Ambulanter
Patient
(elektiv)
Potenzieller
Patient
(elektiv)
ZNA
Kliniksprechstunde
AOZ
Kliniksprechstunde
Alle Beteiligten trafen sich zu einem
gesonderten Besprechungstermin,
um einen Bettenbelegungsplan zur
Übersicht für sämtliche Bereiche
des Krankenhauses zu erstellen. Ei-
ne Feedback-Runde eine Woche vor
dem Start klärte alle noch offenen
Punkte. Zur Evaluation wurden Folgetermine nach dem Umsetzungstermin festgelegt.
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Strategie & Organisation
Abb. 3: Bettenstruktur im Vergleich (Soll-Situation)
Bettenhaus A (Operativer Trakt)
Bettenhaus B (Konservativer Trakt)
A6 = 34 Betten
Klinik für Unfall- und Wiederherstellungschirurgie
A5 = 34 Betten
Klinik für Orthopädie
B5 = 37 Betten
Klinik für Onkologie, Hämatologie und Diabetologie
A4 = 34 Betten
Klinik für Allgemein-, Viszeral- und Gefäßchirurgie
B4 = 37 Betten
AOZ mit Kurzlieger für die Klinik für Innere Medizin
(Gastroentorologie)
A3 = 34 Betten
Klinik für Urologie
B3 = 31 Betten
Klinik für Innere Medizin (Kardiologie)
A2 = 34 Betten
Klinik für HNO
B2 = 33 Betten
Klinik für Innere Medizin (Nephrologie)
A1 = 36 Betten
Klinik für HNO
Ergebnisse und
Erkenntnisse
Das Projekt, für das ein überschaubarer Zeitraum von nur drei Monaten angesetzt war, führte zu folgenden Ergebnissen:
■ bessere Auslastung der Stationen in
dem gesamten Krankenhaus (über
85 Prozent)
■ Planungssicherheit für die Patienten
■ Stationen betreuen nur noch stationäre Patienten
■ größere Zufriedenheit des Pflegepersonals
■ bessere Steuerung des Bettenmanagements
■ keine Reinigungsleistungen am
Wochenende
■ keine anfallenden Betriebs- und
Servicekosten am Wochenende
■ kürzere Verweildauer
■ kurze Wegezeiten zum Operationssaal (mit AOZ auf einer Ebene).
Dank der interdisziplinären Partizipation der Berufsgruppen führte das Projekt noch zu weiteren Erkenntnissen.
Ein Konzept für den Transportdienst
sieht vor, künftig Rettungssanitäter
einzusetzen und die etablierten Berufsgruppen zu entlasten. Des Weiteren
vertreten sich nunmehr das Pflegepersonal im AOZ und auf der Kurzliegerstation untereinander. Ein neu erarbeitetes Bettenkontingent beugt zudem
Engpässen in beiden Abteilungen vor
und setzt die vorhandenen Kapazitäten variabel ein (Abbildung 3).
Limitationen und
Nachsteuerung
Wie in jedem Projekt oder bei jeder
Veränderung entstehen Widerstände.
Insofern ist es wichtig, die Betroffenen zu Beteiligten oder zu Verantwortlichen zu machen. Daher informierte
die Klinikumsleitung vor der Erarbeitung des Projekts zunächst alle Chefärzte und den Betriebsrat umfassend
sowie im Rahmen einer größeren Versammlung alle Berufsgruppen über
das geplante Vorgehen und die Möglichkeit der Mitgestaltung.
Die Implementierung des AOZ beinhaltete noch weitere Prozessveränderungen: So wurde für das Bettenmanagement auch ein Bettenmanager
oder Belegungsmanager eingearbeitet,
der bei Herausforderungen schnell reagieren kann. Aber auch weitere Teilprozesse wie die Arztbriefschreibung, zeitige Stationsvisiten sowie die frühere
Einbeziehung des Sozialen Dienstes
oder der Pflegeüberleitung greifen in ein
besseres Prozessrad, das ständig reflektiert und verbessert werden muss. So
wurde der Kontakt mit dem Rettungsdienst für ein besseres Entlassungsmanagement ebenfalls hergestellt. Hier war
es vielfach zu Verzögerungen gekommen bei den liegenden Entlassungen, sodass die vorhandenen Betten bei geplanten Entlassungen noch belegt waren. Die
Schulung des Personals in Bezug auf
die TOP-20-DRG-Spezifikationen wurde ebenfalls nachsteuernd eingeleitet.
Die Auswertung einer anstehenden Patientenbefragung wird die Antwort geben, ob auch die Patienten die subjektiv
gefühlte Verbesserung erkennen.
Anschrift der Verfasser:
Dr. Lars Timm, MBA
Generalbevollmächtigter
Christiane Kuhne
Krankenhausdirektorin
Beatrice Weiß
Pflegedirektorin
AMEOS Klinikum Halberstadt
Akademisches Lehrkrankenhaus
Gleimstraße 5
38820 Halberstadt
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