close

Anmelden

Neues Passwort anfordern?

Anmeldung mit OpenID

Der Einzelne und das Ganze: Management- diagnostik und - Ifp

EinbettenHerunterladen
A. Diver Der Einzelne und das Ganze: Managementdiagnostik und Kulturaudit
Der Einzelne und das Ganze: Managementdiagnostik und Kulturaudit
Erfolgreiche Veränderungsprozesse brauchen nicht
nur eine gute Managementdiagnostik bei den
Schlüsselpersonen, sondern auch eine Analyse der
Unternehmenskultur und ihrer Werte. Nur so lassen
sich die Wechselwirkungen erfassen und adäquat
steuern.
Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile – wer kennt
diesen Satz nicht, und wer würde ihn ernsthaft bestreiten?
Der Grundgedanke dahinter ist, dass das gemeinsame
Wirken und die Interaktionen zwischen den jeweiligen
„Teilen“ dem Ganzen zu mehr verhelfen, als eine reine Aneinanderreihung der Einzelteile – oder von einzelnen Personen – dies täten. Wie sieht das aber andersherum aus?
In welcher Art und Weise wirkt das Ganze auf den Einzelnen? Wie wirken das Ganze und seine Teile aufeinander?
Oder wie wirken Personen und Organisation aufeinander?
In der Managementdiagnostik geht es vor allem um den
Wert – und damit auch den Mehrwert – des Einzelnen für
das Unternehmen. Inwieweit kann ein bestimmter Manager eine spezifische Rolle so ausfüllen, dass er einen spürbaren Wertschöpfungsbeitrag schaffen und seinen Verantwortungsbereich so führen kann, dass alle Beteiligten
positive Voraussetzungen für Leistung erleben? Zudem
muss jedoch auch die Organisation betrachtet werden, in
der sich der Einzelne bewegt. Das wird besonders deutlich beim Thema Unternehmenskultur. Wie harmonieren
eine Organisation und eine Person miteinander, und wie
wirken sie aufeinander? Die Besonderheiten einer Organisation werden bereits seit Längerem auch im Rahmen
von Besetzungsentscheidungen berücksichtigt. Vor allem
wenn externe Kandidaten zur Auswahl stehen, ist selbstverständlich zu fragen, ob sie dafür geeignet sind, Teil des
Ganzen zu sein. (Passt er oder sie wohl in unsere Kultur
und zu unserem Wertesystem?)
den Strukturen, Abläufe und Kulturen auf Einzelne haben,
sollte nicht unterschätzt werden. Wie soll ein Manager
zum Beispiel rasche Entscheidungen treffen, wenn die
Regeln für Abstimmungen so umfassend sind, dass Tage
vergehen, bis ein erstes Meinungsbild zum Thema eingeholt werden kann? Zudem hat die Organisation maßgeblichen Einfluss auf die Bewertung von Verhalten und Leistung. („In einem anderen Unternehmen würde diese Art
der Direktheit sicherlich gut ankommen, aber wir sind anders, und hier ist diese Direktheit nicht akzeptabel.“) Und
nicht zuletzt spielt die Organisation auch immer dann
eine Rolle, wenn sich Einzelne verändern und ihr Verhalten weiterentwickeln wollen oder sollen. Gerade im heutigen sehr dynamischen und von Wandel geprägten Wirtschaftsleben wird vom Einzelnen erwartet, sich und sein
Vorgehen, manchmal recht abrupt, weiterzuentwickeln
und Dinge „anders“ zu machen, als dies bisher erwartet
wurde – etwa im Rahmen einer strategischen Neuausrichtung oder eines Change-Prozesses. Doch lassen die Strukturen eine bestimmte Verhaltensänderung überhaupt zu
oder behindern oder nivellieren sie sie? Und ist das neue
Verhalten in der zumeist noch im Status quo verbliebenen
Kultur wirklich erwünscht oder zumindest gestattet, oder
wird es in der aktuellen Kultur kritisch gesehen oder gar
sanktioniert? Inwieweit ist das Unternehmen schon bereit
und förderlich für das neue Verhalten?
Häufig hofft man dabei darauf, dass Kulturen und Strukturen sich peu à peu von allein ändern werden, sobald eine
gewisse kritische Masse von Multiplikatoren erreicht ist.
Der Gedanke ist sicherlich nicht gänzlich von der Hand zu
weisen. Aber was geschieht mit all denjenigen, die zum
Erreichen dieser kritischen Masse beitragen, die also zu
Die Organisation prägt den Einzelnen
Nicht weniger wichtig ist aber auch die Frage, was das
Ganze, also die Organisation, mit dem Einzelnen macht.
Das wird am offensichtlichsten, wenn eine Person bereits
länger Teil einer Organisation ist und von dieser geprägt
wurde. („Schau mal Herrn X an, der kann ja gar nicht mehr
aus seiner Unternehmen-Y-Haut heraus!“) Der Einfluss,
Wirtschaftspsychologie aktuell 4/2014
Annett Diver, Diplom-Psychologin,­
Geschäftsbereichsleiterin
­Managementdiagnostik ifp – Institut
für Managementdiagnostik,
Will und Partner, Köln,
annett.diver@ifp-online.de
17
Forum
den Pionieren gehören? Sie stehen nicht
selten vor der Herausforderung, auf der einen Seite anders agieren zu sollen und oft
auch zu wollen, als sie dies bisher, manchmal viele Jahre lang, getan haben; dies auf
der anderen Seite aber in einem Umfeld
tun zu müssen, in dem häufig noch nicht
die hierfür notwendigen strukturellen
oder kulturellen Rahmenbedingungen
existieren.
Vom Abstrakten zum Konkreten:
ein Beispielprojekt
Im Folgenden wird ein Projekt vorgestellt,
bei dem neben der diagnostischen Betrachtung des Einzelnen auch die Organisation sowie das Zusammenspiel beider in
den Blick genommen wurden. Der Kunde,
ein großes westeuropäisches Dienstleistungsunternehmen mit mehreren nationalen Standorten, wurde mit einem sich
deutlich wandelnden Konsumentenverhalten konfrontiert. Dies führte dazu, dass
es eigene Produkte und Services schnell
neu ausrichten musste. Die Situation
war so bedrohlich, dass auf mittelfristige
Sicht ohne durchgreifenden Wandel das
Überleben des Unternehmens gefährdet
war. Das Management Board erarbeitete
eine neue strategische Ausrichtung und
definierte neue Ziele, um das Überleben
des Unternehmens dauerhaft zu sichern.
Dazu gehörten beispielsweise eine höhere Innovationsgeschwindigkeit sowie
spürbare Kostensenkungen. Dafür sollten
unter anderem standortübergreifende Synergien sowie das Innovationspotenzial
an der Basis stärker genutzt werden und
Themen insgesamt rascher und zielgerichteter umgesetzt werden. Im Rahmen
der strategischen Diskussionen wurde
schnell deutlich, dass eine starke Führungsriege für den Erfolg entscheidend
war. Sie musste dafür gerüstet werden,
einen umfassenden Wandel vorantreiben zu können, der neben strukturellen
Veränderungen auch ein grundsätzliches
Umdenken und damit einhergehend eine
gänzlich andere Art der Führung und Zusammenarbeit mit sich brachte. Darüber
18
Aufgabe des Beratungsinstituts ifp Managementdiagnostik war es, zum einen
Einzelne auf diese Veränderungen vorzubereiten und Wege aufzuzeigen, um
sie erfolgreich zu meistern. Zum anderen
beinhaltete der Auftrag auch den Blick auf
die Organisation als Ganzes. Hierdurch
sollte einerseits sichergestellt werden,
dass das gesamte Unternehmen dem
Wechsel gewachsen sein würde. Andererseits sollte gewährleistet sein, dass die
Organisation Bedingungen aufweist oder
aufbaut, die es dem Einzelnen gestatten,
die unternehmerischen Veränderungen
und die persönliche Entwicklungen gezielt voranzutreiben.
Aufgabenprofile und Verantwortungsrahmen innerhalb einer Gruppe jeweils ähnelten, zwischen den Gruppen aber eine
gewisse inhaltliche Trennschärfe bestand.
Beispielhaft sei hier die Job Family „New
Business“ in Abgrenzung zur Gruppe „Verwaltung Holding“ genannt. Dann wurden
mit der Geschäftsleitung auf die zukünftigen Anforderungen ausgerichtete Kompetenzmodelle erarbeitet. Sie umfassten
Bereiche, die für alle Schlüsselfunktionen
im Sinne eines gemeinsamen Kerns identisch waren. Hierzu gehörte beispielsweise „Veränderungsmanagement“ oder
„Selbststeuerung“. Je nach Funktionsgruppen wurden zudem spezifische Dimensionen erarbeitet, beispielsweise „Innovation“ in der Gruppe „New Business“. Die
Kompetenzen wurden jeweils unternehmensspezifisch operationalisiert. Darüber
hinaus wurden Zielkorridore festgelegt.
Der Einzelne als Schlüsselperson
Der Einzelne im Fokus
In einem Projekt mit dem Gesamtvorstand und den Geschäftsführern wurden
zunächst sogenannte Schlüsselfunktionen identifiziert. Hierbei handelt es sich
um Führungspositionen, die in der zukünftigen Unternehmenssituation einen
besonders deutlichen Einfluss auf den
Erfolg des Unternehmens haben würden,
die sowohl strategisch als auch operativ
von hoher Wichtigkeit sind. Insgesamt
wurden knapp 50 Schlüsselfunktionen
über die Standorte hinweg identifiziert.
Diesen wurde die anspruchsvolle Rolle
als „Kultur­agent“ zugedacht, die „kritische Masse“, die den geplanten Wandel
besonders aktiv vorantreiben sollte. Die
Schlüsselfunktionen bewegten sich in
unterschiedlichen Themenbereichen. Sie
umfassten Geschäftsführer von Untergesellschaften, Vertriebs- oder Marketingleitungen, Führungsaufgaben im administrativen Bereich, beispielsweise die Leiterin
Controlling, sowie Führungsaufgaben in
der Produktentwicklung und Produktion.
Zunächst wurden die Schlüsselfunktionen
in mehrere „Job Families“ aufgegliedert,
die sich dadurch auszeichneten, dass sich
Im nächsten Schritt wurde der Blick hin
zu der einzelnen Person gelenkt. Jeder
Schlüsselfunktionsträger führte eine individuelle Standortbestimmung durch mit
dem Ziel, den Status quo der jeweiligen
Führungskräfte zu erfassen und ein umfassendes Bild zu schaffen, wie jeder mit
seinen Stärken, aber auch mit seinen Lernfeldern aufgestellt ist. Sie sollte zudem
klare Ansätze liefern, wie identifizierte
Entwicklungsbereiche konkret angegangen werden könnten.
hinaus mussten die Führungskräfte eigene Kompetenzen verstärken oder neu
aufbauen, vor allem im Hinblick auf Veränderungsmanagement und Innovation.
Die Standortbestimmungen bestanden
aus mehreren Bausteinen, etwa einem
multimodularen Interview, in dem die
aktuelle Ausübung der Position besprochen und zukünftige Anforderungen
thematisiert wurden, sowie einer Fallstudie, die sich mit einem Zukunftsszenario
beschäftigte. Auch wurde online eine
Managementstil-Analyse mithilfe eines
standardisierten Persönlichkeitsfragebogens durchgeführt. Ein wichtiger Teil
war zudem ein Business Case. Mithilfe
einer SWOT-Analyse, eines Instruments
der strategischen Planung (SWOT steht
Wirtschaftspsychologie aktuell 4/2014
A. Diver Der Einzelne und das Ganze: Managementdiagnostik und Kulturaudit
Vom Einzelnen zum Ganzen
In einer umfassenden Neuausrichtung
kann der Blick nicht auf einige ausgewählte Einzelpersonen beschränkt werden, sondern muss auf die Organisation
als Ganzes gerichtet werden, damit nicht
nur die Führungsmannschaft, sondern
das ganze Unternehmen für den anstehenden Change gerüstet ist. Vor diesem
Hintergrund wurde auch das Unternehmen einer diagnostischen Betrachtung
unterzogen, wobei wie bei der Individualdiagnostik folgende Leitthemen galten:
ƒƒ
Was ist der Status quo? Welche Eigenschaften der Organisation fördern den
von der Unternehmensleitung beschlossenen Kurs und welche sind hinderlich (Diagnostik)?
ƒƒ
Was ist zu tun, damit die Neuausrichtung erfolgreich sein kann (Entwicklungsempfehlungen)?
Diagnostisch wurde erneut multimethodal gearbeitet.
Wirtschaftspsychologie aktuell 4/2014
Standort 1
Transparenz
Intransparenz
Traditionalität
Modernität
Veränderungsbereitschaft
Stabilität
Routine
Experimentierfreude
Vertrauen
Misstrauen
Prozessorientierung
Ergebnisorientierung
Autorität
Demokratie
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Standort 2
Transparenz
Intransparenz
Traditionalität
Modernität
Veränderungsbereitschaft
Stabilität
Routine
Experimentierfreude
Vertrauen
Misstrauen
Prozessorientierung
Ergebnisorientierung
Autorität
0
Demokratie
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Diver
für Strengths, Weaknesses, Opportunities
und Threats), setzte sich jeder Teilnehmer
mit einem konkreten Thema auseinander
und musste aus den Ergebnissen seiner
Analyse ein konkretes Veränderungsprojekt ableiten und dessen Umsetzung
skizzieren. Den Abschluss bildete ein
erstes Feedback. Im Nachgang wurden –
als Teil eines ausführlichen Entwicklungsberichts – für jeden Inhaber einer Schlüsselfunktion konkrete Empfehlungen
formuliert, die dann im Dreiergespräch
zwischen dem Teilnehmer, dessen Vorgesetzten sowie einem Berater besprochen
wurden. Es wurde ein Entwicklungsweg
mit definierten Maßnahmen on-the-job
und off-the-job vereinbart und zudem
festgelegt, welche Rolle der Vorgesetzte im Rahmen der Entwicklung tragen
solle. Die Maßnahmen wurden in einen
Personalentwicklungsplan eingebettet,
der unter anderem feste Feedback- und
Entwicklungsgespräche mit definierten
Zeiträumen vorsieht.
Beispielhafte semantische Differenziale unterschiedlicher Standorte (Auszug)
Selbstbild: Der Einzelne beschreibt
seine Organisation
Fremdbild: Der Einzelne als
Ausschnitt der Organisation
Alle Inhaber von Schlüsselfunktionen
wurden gebeten, ihren jeweiligen Unternehmensstandort einzuschätzen. Hierbei wurde ein semantisches Differenzial
eingesetzt, in dem Begrifflichkeiten wie
Traditionalität versus Modernität, Autorität versus Demokratie oder Prozess­
orientierung versus Ergebnisorientierung
gegenübergestellt wurden. Jeder Teilnehmer gab eine Einschätzung zu seinem jeweiligen Standort im Spannungsfeld der
Wortpaare ab, die in eine anonyme und
standortspezifische Auswertung einging.
Ein zweiter Ansatz war die Analyse kollektiver Stärken und Lernfelder. Ausgehend
von den Ergebnissen der individuellen
Standortbestimmungen, wurden Kompetenzen geclustert, die viele oder alle
Schlüsselfunktionsträger gut oder weniger gut erfüllten. Hier zeigten sich Themen, die teilweise standortspezifisch waren (etwa in Bezug auf den Umgang mit
Konflikten), teilweise aber auch mehrere
oder alle Standorte betrafen (zum Beispiel
Veränderungsmanagement). Die Analyse
bot Indikatoren dafür, welches Verhalten
an einzelnen Orten oder im ganzen Unternehmen „gut erprobt“ und „geübt“, also
eher häufig anzutreffen und somit „typisch“ ist. Gleichzeitig ließ es Schlüsse zu,
welches Verhalten selten oder gar nicht
benötigt wird und deshalb entweder weniger gut ausgeprägt ist, oder im Rahmen
von Besetzungsentscheidungen oder Beförderungen nachrangiges Gewicht hat.
Das Ergebnis zeigte, dass die Standorte
sehr unterschiedlich beschrieben wurden, sodass man von distinkten Subkulturen sprechen konnte. Dies wies zwar auf
eine gewisse Variabilität hin, die durchaus
innovationsförderlich sein kann. Gleichzeitig wurde aber eine Ursache für die
bisher wenig ausgeprägte Kooperation
zwischen den Niederlassungen sichtbar.
Statt einer gemeinsamen Unternehmens­
identität und -kultur bestand eine klare
Trennung zwischen „uns“ und „denen“.
Als dritte Methode wurde mit einer qualitativen Kulturanalyse gearbeitet, die vom
„Fremdbild“ der an der Bestimmung der
19
Standorte
Standorteteilnehmenden
teilnehmendenBerater
Beratergeprägt
geprägt
war.
war.Nach
Nachfast
fast50
50Standortbestimmungen
Standortbestimmungen
mit
mit jeweils
jeweils zwei
zwei Beratern
Beratern standen
standen knapp
knapp
hundert
hundert Beobachtungen
Beobachtungen zur
zur Verfügung,
Verfügung,
die
die in
in einem
einem Workshop
Workshop mittels
mittels assoziatiassoziativer
verund
undkreative
kreativeMethoden
Methodenzu
zueinem
einemquaqualitativen
litativenOrganisationsbild
Organisationsbildführten,
führten,das
dasdie
die
Eigenheiten
Eigenheiten der
der kulturellen
kulturellen und
und organisaorganisationalen
tionalen Bausubstanz
Bausubstanz aufzeigte.
aufzeigte.
Um
Um die
die Facetten
Facetten der
der Organisation
Organisation sowohl
sowohl
mit
mit VorVor- als
als auch
auch mit
mit Nachteilen
Nachteilen greifbar
greifbar
zu
zu machen,
machen, wurden
wurden in
in der
der Analyse
Analyse ein
ein
Hauptbild
Hauptbild und
und ein
ein Nebenbild
Nebenbild ausdiffeausdifferenziert,
renziert, also
also der
der im
im ersten
ersten Blick
Blick sichtbare
sichtbare
Kultureindruck,
Kultureindruck, der
der im
im Spannungsfeld
Spannungsfeld mit
mit
dem
dem Kulturbild
Kulturbild steht,
steht, das
das sich
sich erst
erst auf
auf den
den
zweiten
zweiten Blick
Blick erschließt.
erschließt. Beispielhaft
Beispielhaft sei
sei
hier
hiergenannt,
genannt,dass
dassim
imHauptbild
Hauptbildsehr
sehrrasch
rasch
eine
eine gewisse
gewisse Dickhäutigkeit
Dickhäutigkeit in
in dem
dem Sinne
Sinne
sichtbar
sichtbar wurde,
wurde, dass
dass die
die OrganisationsOrganisationsmitglieder
mitglieder einen
einen langen
langen Atem,
Atem, DurchhalDurchhaltevermögen
tevermögen und
und viel
viel Frustrationstoleranz
Frustrationstoleranz
aufwiesen,
aufwiesen, wodurch
wodurch Durststrecken
Durststrecken oder
oder
schwierige
schwierige Situationen
Situationen mit
mit Gelassenheit
Gelassenheit
ertragen
ertragen wurden.
wurden. Als
Als Nebenbild
Nebenbild wurde
wurde
aber
aberein
ein„Warten
„Wartenauf
aufErlösung“
Erlösung“sichtbar.
sichtbar.Die
Die
Belegschaft
Belegschaftzeigte
zeigtedie
dieNeigung,
Neigung,in
inschwieschwierigen
rigen Situationen
Situationen nicht
nicht aktiv
aktiv zu
zu werden
werden
und
und Lösungen
Lösungen zu
zu erarbeiten;
erarbeiten; stattdessen
stattdessen
wurde
wurde dann
dann ausgeharrt
ausgeharrt und
und darauf
darauf gegewartet,
wartet, dass
dass das
das Topmanagement
Topmanagement zu
zu HilHilfe
fe kommen
kommen und
und Wege
Wege aufzeigen
aufzeigen würde.
würde.
Ein
Ein weiteres
weiteres Hauptbild
Hauptbild war
war eine
eine DiskussiDiskussionskultur,
onskultur, bei
bei der
der die
die Meinungen
Meinungen unterunterschiedlicher
schiedlicher Hierarchiestufen
Hierarchiestufen einbezogen
einbezogen
wurden.
wurden. Als
Als Nebenbild
Nebenbild wurden
wurden allerdings
allerdings
fehlende
fehlendeEntscheidungsfreude
Entscheidungsfreudeund
undunklaunklare
reVerantwortlichkeiten
Verantwortlichkeitensichtbar.
sichtbar.
Entwicklung
Entwicklung des
des Ganzen
Ganzen
Um
Um die
die Ziele
Ziele der
der Neuausrichtung
Neuausrichtung –– ununter
ter anderem
anderem eine
eine höhere
höhere InnovationsgeInnovationsgeschwindigkeit
schwindigkeit sowie
sowie spürbare
spürbare KostensenKostensenkungen
kungen –– erreichen
erreichen zu
zu können,
können, müssen
müssen
bestimmte
bestimmte Rahmenbedingungen
Rahmenbedingungen existieexistieren.
ren. Diese
Diese wurden
wurden mit
mit dem
dem Management
Management
besprochen
besprochenund
undpriorisiert.
priorisiert.Beispielsweise
Beispielsweise
gab
gabsich
sichdie
dieHolding
Holdingeine
eineneue
neueFührungsFührungsrolle,
rolle, um
um Konfusionen
Konfusionen bei
bei der
der VerantworVerantwor-
20
20
Hauptbild
Hauptbild
Nebenbild
Nebenbild
Durchhaltevermögen,
Durchhaltevermögen,langer
langerAtem
Atemtrotz
trotz
Widrigkeiten
Widrigkeiten
Warten
Wartenauf
aufErlösung
Erlösung
Kooperation
Kooperationund
undHarmonie
Harmonie
KonfliktKonflikt-und
undKonsequenzvermeidung
Konsequenzvermeidung
Viel
VielFreiraum,
Freiraum,sich
sicheinzubringen;
einzubringen;wenige
wenige
Grenzen
Grenzen
Unklare
UnklareVerantwortlichkeiten
Verantwortlichkeitenund
undPrioritäten
Prioritäten
Stolz
Stolzauf
aufHistorie
Historieund
undErfolg
Erfolg
Rückwärtsgewandtheit,
Rückwärtsgewandtheit,Klammern
Klammernan
an
Tradition
Tradition
Große
GroßeVielfalt
Vielfaltvon
vonIdeen
Ideenund
undPotenzialen
Potenzialen
Ideen
Ideenbleiben
bleibenoft
oftungenutzt,
ungenutzt,verpuffen
verpuffen
Verbundenheit
Verbundenheitmit
mitder
der(regionalen)
(regionalen)
Organisation
Organisation
Inseln,
Inseln,keine
keinegemeinsame
gemeinsameIdentität
Identität
Diver
Diver
Forum
Forum
Kultureindruck
Kultureindruck(Hauptbild)
(Hauptbild)im
imSpannungsfeld
Spannungsfeldmit
mitdem
demKulturblild
Kulturblild(Nebenbild)
(Nebenbild)
tung
tungzu
zuvermindern
vermindernund
undeinzelne
einzelneAbstimAbstimmungsprozesse
mungsprozesse zu
zu beschleunigen.
beschleunigen. Um
Um
die
die Zusammenarbeit
Zusammenarbeit und
und den
den Austausch
Austausch
zwischen
zwischen den
den Standorten
Standorten zu
zu verstärken
verstärken
und
und so
so Synergien
Synergien zu
zu nutzen,
nutzen, wurden
wurden zuzudem
dem manche
manche Zuständigkeiten
Zuständigkeiten neu
neu orgaorganisiert
nisiertund
undPlattformen
Plattformenfür
fürden
denAustausch
Austausch
und
und gemeinsames
gemeinsames Lernen
Lernen geschaffen.
geschaffen.
Weiter
Weiter wurden
wurden Vorschläge
Vorschläge erarbeitet,
erarbeitet, um
um
sicherzustellen,
sicherzustellen, dass
dass die
die Entwicklung
Entwicklung der
der
Einzelnen
Einzelnen –– also
also der
der Inhaber
Inhaber von
von SchlüsSchlüsselfunktionen
selfunktionen –– von
von der
der Organisation
Organisation gegefördert
fördert oder
oder zumindest
zumindest nicht
nicht behindert
behindert
wurde.
wurde. Sie
Sie zielten
zielten zum
zum einen
einen darauf
darauf ab,
ab,
gegenläufige,
gegenläufige, teilweise
teilweise paradoxe
paradoxe ErwarErwartungen
tungen zu
zu bremsen,
bremsen, die
die in
in einer
einer UnterUnternehmensveränderung
nehmensveränderung oft
oft zutagetreten
zutagetreten
(zum
(zum Beispiel
Beispiel „Setze
„Setze deine
deine eigene
eigene MeiMeinung
nung klar
klar durch,
durch, aber
aber stelle
stelle sicher,
sicher, dass
dass
sich
sich alle
alle Beteiligten
Beteiligten in
in der
der Lösung
Lösung wiewiederfinden“).
derfinden“). Zum
Zum anderen
anderen war
war es
es wichtig,
wichtig,
den
den Inhabern
Inhabern von
von Schlüsselpositionen
Schlüsselpositionen
Raum
Raumfür
fürihre
ihrepersönliche
persönlicheKompetenzentKompetenzentwicklung
wicklungzu
zuschaffen
schaffenund
undden
denStellenwert
Stellenwert
der
der Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung zu
zu erhöerhöhen.
hen. Konkret
Konkret wurde
wurde unter
unter anderem
anderem ein
ein
Entwicklungsprogramm
Entwicklungsprogramm implementiert,
implementiert,
bei
bei dem
dem vor
vor allem
allem kollektive
kollektive Lernfelder
Lernfelder
angegangen
angegangen werden.
werden.
Das
Das Zusammenspiel
Zusammenspiel
Im
Im Arbeitsleben
Arbeitsleben sind
sind Einzelner
Einzelner und
und UnUnternehmen
ternehmen verzahnt
verzahnt und
und bedingen
bedingen eieinander.
nander. Diese
Diese Verquickung
Verquickung wird
wird gerade
gerade
in
in Veränderungsprozessen
Veränderungsprozessen deutlich:
deutlich: Eine
Eine
kritische
kritische Masse
Masse von
von Einzelnen
Einzelnen kann
kann maßmaßgeblichen
geblichen Wandel
Wandel in
in einer
einer Organisation
Organisation
hervorrufen,
hervorrufen, und
und ein
ein besonders
besonders charischarismatischer
matischer Unternehmensführer
Unternehmensführer kann
kann
sogar
sogar im
im Alleingang
Alleingang die
die Gestalt
Gestalt eines
eines
Unternehmens
Unternehmens formen.
formen. Ebenso
Ebenso formt
formt die
die
Organisation
Organisation aber
aber auch
auch ihre
ihre Mitglieder
Mitglieder
und
und ermöglicht
ermöglicht oder
oder erschwert,
erschwert, belohnt
belohnt
oder
oder sanktioniert
sanktioniert bestimmtes
bestimmtes Agieren.
Agieren.
Persönliche
Persönliche Entwicklung
Entwicklung und
und individuelle
individuelle
Leistung
Leistung müssen
müssen deshalb
deshalb immer
immer vor
vor der
der
Folie
Folie der
der jeweiligen
jeweiligen UnternehmensUnternehmens- und
und
Führungskultur
Führungskultur gesehen
gesehen werden.
werden.
Im
Im Idealfall
Idealfall haben
haben sowohl
sowohl Unternehmen
Unternehmen
als
alsauch
auchder
derEinzelne
Einzelnedie
diegleiche
gleicheRichtung
Richtung
für
für sich
sich definiert
definiert und
und orientieren
orientieren sich
sich am
am
Takt
Takt des
des anderen.
anderen. Dann
Dann sind
sind VerändeVeränderungen
rungen oder
oder andere
andere Herausforderungen
Herausforderungen
leichter
leichter und
und erfolgreicher
erfolgreicher zu
zu stemmen.
stemmen.
Deshalb
Deshalb gehören
gehören die
die Beurteilung
Beurteilung von
von
vielen
vielen Einzelnen
Einzelnen im
im Rahmen
Rahmen von
von MaManagement
nagement Audits
Audits oder
oder DevelopmentDevelopmentVerfahren
Verfahren und
und übergreifende
übergreifende (Führungs-)
(Führungs-)
Kulturanalysen
Kulturanalysen zusammen.
zusammen.
Weiterführende
WeiterführendeLiteratur
Literatur
Homma,
Homma, N.
N. (2010).
(2010). Unternehmenskultur
Unternehmenskultur
und
und Führung:
Führung: Den
Den Wandel
Wandel gestalten
gestalten –– MeMethoden,
thoden,Prozesse,
Prozesse,Tools.
Tools. Wiesbaden:
Wiesbaden: Gabler.
Gabler.
Wübbelmann,
Wübbelmann, K.
K. (2001).
(2001). Management
Management
Audit.
Audit. Unternehmenskontext,
Unternehmenskontext, Teams
Teams und
und
Managerleistung
Managerleistung systematisch
systematisch analysieren.
analysieren.
Wiesbaden:
Wiesbaden: Gabler.
Gabler.
Wirtschaftspsychologie
Wirtschaftspsychologieaktuell
aktuell4/2014
4/2014
Document
Kategorie
Seele and Geist
Seitenansichten
5
Dateigröße
118 KB
Tags
1/--Seiten
melden