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ERFOLGREICHE FÜHRUNG IN NON-PROFIT- ORGANISATIONEN

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NPO LETTER 1/2015
ERFOLGREICHE FÜHRUNG
IN NON-PROFITORGANISATIONEN
Prüfung • Treuhand • Beratung
Non-Profit-Organisationen wie Stiftungen, Vereine,
Verbände, Genossenschaften und «gemeinnützige»
Aktiengesellschaften sind einem permanenten Druck
zu Verbesserung und Professionalisierung ausgesetzt.
Den weiter steigenden Erwartungen von Trägerschaft, Auftraggebern, Mitarbeitenden, Kunden und
Klienten muss durch professionelle Führung auf
operativer und strategischer Ebene begegnet werden.
Das Umfeld von Non-Profit-Organisationen verändert sich rasant.
Spardruck der öffentlichen Hand, Neuverhandlung von Leistungsaufträgen, sozial-demografische Veränderungen, neue gesetzliche
Rahmenbedingungen aber auch höhere Erwartungen der Beteiligten
und Anspruchsgruppen zwingen strategische Leitungsorgane und
Geschäftsführung zu vorausschauender Planung und professioneller
Führung. Angesichts knapper Ressourcen empfiehlt es sich, Führung
zu hinterfragen und – passend zur jeweiligen Organisation – klar zu
strukturieren. Unabhängig von der Grösse einer Organisation muss
eine qualitative Professionalisierung erfolgen, um effektiv und effizient zu arbeiten. Damit wird Missverständnissen, Konflikten und
Demotivierung vorgebeugt.
Sich fit machen
Innovation ist bei NPO unerlässlich. Veränderungen in der Gesellschaft haben Einfluss auf das Aufgabenfeld und die Art der Leistungserbringung. Es ist wichtig, die Trends zu beobachten und nach neuen
Möglichkeiten zu suchen oder aber Abschied zu nehmen von Überholtem. Auftrags- und Geldgeber fragen zu Recht nach der Wirkung
der Aktivitäten und nach der Effizienz
«Nur wer sich selber des Mitteleinsatzes. Dem gegenüber
stehen Visionen und Werthaltungen,
kennt, kann sich
die dem Tun einer Organisation Sinn
anderen erklären.»
geben. Um bei der Mittelsuche und
allfälligen Vertragsverhandlungen
bereit zu sein, muss sich jede Organisation gut vorbereiten. Sie muss
aufzeigen können, dass sie sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten organisatorisch fit gemacht hat und effektiv sowie effizient arbeitet.
Sie muss aber vor allem auch aufzeigen können, was ihre Daseinsberechtigung ist und wo ihr gesellschaftlicher Beitrag liegt, der den Einsatz öffentlicher Mittel oder von Spendengeldern rechtfertigt. Und es
ist unerlässlich zu wissen, welche Entwicklungen anstehen: Fit ist, wer
vorausschaut und weiss, was in Zukunft auf die Organisation zukommt. Neben der inneren Überzeugung, des Sinns des eigenen Tuns,
braucht es gute Argumente. Und wer diese zur Hand hat, ist beispielsweise in Verhandlungen für einen neuen Leistungsauftrag im Vorteil.
Führen und steuern
Die Steuerung ist wohl die wichtigste Aufgabe der Führungsgremien einer NPO. Dazu gehört, dass sich die Organisation mit ihrem
Umfeld auseinandersetzt, in die Zukunft blickt und sich langfristige
Ziele setzt. Bei der Steuerung ist wesentlich, dass nicht nur Ziele
gesetzt werden, sondern auch konkrete Massnahmen und die dazu
notwendigen Mittel und Ressourcen geplant werden. Steuerung
bedingt, dass die gesetzten Ziele auch auf ihre Zielerreichung hin
kontrolliert werden. Zur Steuerung gehört auch das Controlling.
Die Kunst des Zielsetzungsprozesses besteht darin, die auf der strategischen Ebene gesetzten Ziele auf die operative Ebene hinunter zu
brechen bis hin zu Zielen für die Mitarbeitenden. Die Mitarbeitenden
können durch die Übernahme von Zielen, die zur Erreichung von
Gesamtzielen der Organisation dienen, motiviert werden.
Erfolgreiche Führung durch ein strategisches Gremium basiert
auf einer Reihe von Faktoren, die eine gute Mischung von Nähe und
Distanz ergeben:
• Auf strategische Führung konzentrieren
• Operative Aufgaben delegieren
• Aufgabengebiet laufend hinterfragen
• Planen – entscheiden – überwachen – steuern
• Informieren – loslassen – vertrauen
Akzeptieren unterschiedlicher Motivationen
Es gilt zu akzeptieren, dass NPO in einem komplizierteren Geflecht
von Ansprüchen und Motivationen agieren als Profit-Gesellschaften.
Richtig eingesetzt führen jedoch genau diese zusätzlichen Faktoren
zu erhöhter Leistungsbereitschaft
«In NPO müssen Werte und mehr Bindung an die Organisation. Neben den wirtschaftund Ökonomisierung
lichen Treibern spielen Werte
Hand in Hand gehen.» in Non-Profit-Organisationen
eine sehr viel grössere Rolle.
Mitarbeitende, Freiwillige und Ehrenamtliche engagieren sich, weil
die Tätigkeit sinnstiftend ist. Betriebswirtschaftlicher Druck gerät oft
in Konflikt mit dieser berechtigten Wertorientierung. Managementinstrumente müssen daher an die Bedürfnisse der NPO angepasst
werden. Ausserdem gilt es, deren Verwendung und vor allem deren
Nutzen aktiv zu kommunizieren um so die Akzeptanz zu erhöhen.
Rollen aller Beteiligten klären
Unklare Rollen- und Kompetenzabgrenzungen sind mitverantwortlich für viele Konflikte in einer Organisation. Führungskräfte in NPO
fühlen sich in ihrer Rolle oft nicht wohl. Eine Studie aus dem Jahre
2010 zeigt, dass gar 25–30 %
Burnout-gefährdet sind. Wichtiger
«Geklärte Rollen
Treiber ist dabei unter anderem
reduzieren das Konflikt- die Zusammenarbeit mit den Stiftungsräten und Vorständen oder
potenzial.»
aber den Geldgebern. Konflikten
kann durch eine klare Definition der Rollen und durch festgelegte Abgrenzungen vorgebeugt werden.
Mitglieder von Stiftungsräten und Vorständen verfügen im
Vergleich zur Geschäftsführung in aller Regel über begrenzte Kapazitäten bezüglich Zeit, Information und Know-how. Für die operativ
Mitarbeitenden ist hingegen die Arbeit für die Organisation tägliche
Gewohnheit. Sie sind näher an den Klienten respektive Kunden, an
den Inhalten wie auch an den Sorgen und Nöten der anderen Mitarbeitenden. Mitglieder von strategischen Gremien haben ihre Kapazitätsbeschränkung zu akzeptieren und die verfügbaren Ressourcen im
Sinne ihres Auftrags einzusetzen. Dies heisst nichts anderes, als das
Wesentliche im Bereich der NPO-Führung zu tun: Lenkung/Steuerung und Überwachung, das heisst, Ziele, Pläne, Leistungsstandards
und Messgrössen festlegen und deren Realisierung beziehungsweise
Einhaltung überwachen.
Pflichtenhefte für Mitarbeitende und Führungsgremien
definieren
Auf operativer Ebene haben sich in NPO Instrumente der Personalarbeit etabliert. Die Erstellung eines Pflichtenheftes für die Geschäftsführung und für die Mitarbeitenden ist ein Muss. Darin sind
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, Fach- und Führungsaufgaben, Finanzbefugnisse, Unterschriftenregelung sowie Reporting
und Controlling zuhanden des
strategischen Führungsorgans
«Die Abgrenzung von
geregelt. Wenig etabliert
Aufgaben, Kompetenzen
ist heute ein Pflichtenheft
und Verantwortungen
für Mitglieder strategischer
Gremien. Auch hier müssen
vermeidet Streit.»
Aufgaben, Kompetenzen und
Verantwortung geregelt sein. Damit erfolgt eine – für beide Seiten
verbindliche – Abgrenzung. Ein einfaches Funktionendiagramm mit
Aufgabenverteilung, Vorbereitungsverantwortung, Entscheidungsbefugnissen, Informationsrechten (aktiv, passiv), Ausführungsverantwortung und Kontrollaufgaben schafft für alle Seiten Klarheit.
Besonders neu eintretende Mitarbeitende aber auch Stiftungsräte
oder Vorstände finden sich so viel schneller in der Organisation und
in ihrer Rolle zurecht.
Mitglieder von Führungsgremien gezielt rekrutieren und
weiterbilden
Beim heute üblichen Ruf nach mehr Professionalität geht es nicht
nur um die Leistungserbringer an der operativen Basis. Genauso zentral ist die Frage der Professionalisierung in der Führung einer Organisation. Bei der Besetzung von ehrenamtlichen Gremien ist auf ein
bestimmtes Anforderungsprofil abzustützen. Es zahlt sich aus, wenn
auch hier die Rekrutierung geplant und Anforderungen klar definiert
werden. Welches Profil soll ein neues Mitglied haben? Suchen Sie
jemanden, der auch viel Zeit in operative Arbeit steckt oder der
Organisation zusätzliches Know-how bringt? Oder benötigen Sie
jemanden – beispielsweise aus der Politik – der Ihnen als Türöffner
dient, dafür wenig Zeit in operative Arbeiten investiert?
Bei Amtsantritt empfiehlt es sich, die neue Person gezielt und
strukturiert in die neue Aufgabe einzuführen und sie mit Abläufen
und Kultur der Organisation vertraut zu machen. Was in Bezug auf
die Personalentwicklung für bezahlte Profis in einer Organisation gilt,
hat auch seine Gültigkeit für Ehrenamtliche und Freiwillige. Auch
diese gehören in die Planung von Weiterbildungsmassnahmen und
Mitarbeiterförderung. Eine Zusatzqualifizierung von Mitgliedern der
NPO-Führungsgremien bei Amtsantritt oder auch während ihrer
Tätigkeit ist empfehlenswert.
Risiken kennen und vorbeugen
Das oberste Führungsgremium sorgt für ein adäquates Risikomanagement und Internes Kontrollsystem. Je nach Organisation sind andere
Risiken relevant. Es gilt Grösse, Komplexität der Organisation sowie
Umsatz zu berücksichtigen. Nur wer das Risiko frühzeitig erkennt und
Auswegs-Strategien festlegt, kann überleben. Der Wegfall von Leistungsaufträgen oder grundlegende gesellschaftliche Veränderungen
sind existenzgefährdend. Augenfälliger sind Risiken im Bereich der
Finanzverwaltung. Man traut es niemandem zu, aber leider passiert
der Griff in die Kasse immer wieder. Es gehört zur Verantwortung
von Stiftungsrat oder Vorstand, dieser Gefahr vorzubeugen. Das Vieraugenprinzip bewahrt die Organisation vor Schaden. Unterschriften
bei wichtigen Dokumenten sowie die Freigabe von Zahlungen müssen
immer durch zwei Personen erfolgen.
Sitzungen planen und zügig durchziehen
Sowohl Mitarbeitende wie auch Mitglieder strategischer Gremien
sind knapp an Zeit. Wird die knappe Zeit auch noch mit unnützen
oder schlecht geführten Sitzungen vergeudet, so führt
«Alle haben genug zu tun,
das umgehend zu Demotiverschwenden Sie nicht Zeit vation. Durch gut vorbereimit unnützen Sitzungen.»
tete und geführte Sitzungen
zeigt man Wertschätzung
gegenüber allen Beteiligten. Reine Teilnahme wird sich zugunsten
von Mitwirkung verbessern.
10 Tipps für erfolgreiche Sitzungen
1. Keine Sitzung, die es nicht braucht
2. Sitzung nur mit zwingend erforderlichen Personen
3.Einladung früh genug versenden (Zeit für Vorbereitung, jeder
ist verpflichtet sich vorzubereiten)
4.Gute Vorbereitung mit Traktandenliste (mit Zeitlimit pro
Traktandum)
5.Traktanden zum Vorstudium schriftlich dokumentieren und
nicht nur an Sitzung mündlich informieren (mit Ausgangslage,
Erwägungen und Beschlussantrag)
6.Pünktlicher Beginn und pünktliches Ende der Sitzung zur vorgesehenen Zeit (oder früher)
7. Straffe Sitzungsleitung (1 Person als Hauptverantwortlicher)
8.
Sitzungsleiter ist nicht Hauptredner
9. Festhalten an Traktandenliste
10. Protokollierung der Beschlüsse verhindert Missverständnisse
Moderne Führung wird dem Spannungsverhältnis zwischen
Erwartungen, Motivationen und betriebswirtschaftlichen Erfordernissen gerecht. Sie baut auf Konzentration auf die Kernaufgaben, auf Vertrauen, auf dem Delegationsprinzip sowie auf dem
richtigen Mass an Überwachung und Risikomanagement. Klare
Organisationsinstrumente wie Kompetenzregelungen und Pflichtenhefte erleichtern die Zusammenarbeit und tragen bei zum
Erfolg der Organisation.
BDO AG
Aarau
Tel. 062 834 91 91
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Tel. 061 317 37 77
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