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Artikel managerSeminar - Nextpractice

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G 11503 I Heft 202 I Januar 2015 I € 12,80 I sfr 22,50 I www.managerSeminare.de
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I
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managerSeminare
DAS WEITERBILDUNGSMAGAZIN
01
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Die Zahlen stimmen nachdenklich: Rund 77 Prozent der deutschen Führungskräfte haben das
Gefühl, dass die Art und Weise,
wie Führung praktiziert wird,
den Anforderungen nicht entspricht. Nicht den heutigen.
Und erst recht nicht denen in
Zukunft.
Das ist das zentrale Ergebnis
der Studie "Führungskultur im
Wandel", die das Beratungsunternehmen nextpractice unter
dem Dach der Initiative Neue
Qualität der Arbeit (INQA)
durchgeführt hat. Befragt wurden 400 Führungskräfte: Mit
einer speziellen Interviewtechnik wurden ihre impliziten
Wertvorstellungen zutage gebracht.
Bei ihrer Veröffentlichung im
Herbst 2014 erfuhr die Studie
ein immenses Echo. Deutschlands Führungskräfte sind mit
ihrer Arbeit nicht im Reinen? Sie
wollen eigentlich ganz anders
führen? Die Aussagen ließen aufhorchen. Denn meist sind es
ja die anderen - Journalisten,
Arbeitnehmervertreter,
Personalmanager, Mitarbeiter, Berater
und Politiker -, die Deutschlands Leadern die gelbe Karte
zeigen und Veränderungen anmahnen. Dass große Teile der
Chefs offenbar selbst mit ihrer
Zunft hadern, verleiht der alten
Debatte über die Qualität von
Führung neue Brisanz.
Welche Ergebnisse der Studie
besondere Brisanz haben und
sicher noch weiter für Diskussionsstoff sorgen werden, lesen Sie
in unserem diesmaligen Titelthema ab S. 70. Zudem zeigen
wir auf, welche Konzepte von
guter Führung in den Köpfen
von Managern existieren und
wieso die Sehnsucht nach guter
Führung ebenso groß wie unerfüllt ist.
Die Vorgaben der Vorgesetzten, die Wünsche der Mitarbeiter,
die Ansprüche des Personalressorts ... widersprüchliche Erwartungen prägen die Rolle der Führungskraft. Nie wird sie es allen
recht machen können, immer
etwas schuldig bleiben.
Wie sich Führungskräfte dennoch im Spannungsfeld der
Widersprüche besonnen bewegen und dieses sogar als Chance
für persönliches Wachstum nutzen können, erklärt ab S. 38
Komm unikationspsychologe
Friedemann Schulz von Thun.
Im Dialog mit dem Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen
erläutert der inzwischen emeritierte Professor das Modell der
"integralen Führungskraft" samt
den vier Himmelsrichtungen
ihrer Professionalität.
~ Die Petersberger Trainertage feiern 2015 ihr
rheinisches Jubiläum. Kongresstickets gibt's unter
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Kulturwandel für Teams
Unternehmenskultur fängt bei Teamkultur an und hört dort nicht auf:
° Verbesserung der Führungskultur
° Optimierung der Zusammenarbeit
° Standortbestimmung:
"TeamTÜV"
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I
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I
70 I development
managerSeminare 1Heft 2021 Januar 2015
development
I
I
}
I 71
Diese Botschaft hat es in sich: Laut einer aktuellen Studie hadern
die meisten Führungskräfte damit, wie Führung heute praktiziert
wird. Sie wollen eigentlich ganz anders arbeiten, haben auch gewisse
Vorstellungen davon, wie. Doch der Weg vom Fühlen zum Tun ist
steinig und weit.
Preview: ~ Bad Practice statt Best Practice: Was
Manager wirklich über Führung in Deutschland denken
~ Geliebtes Segeln auf Sicht: Warum Ergebnisoffenheit für heutige Manager der Kernpunkt guter Führung
ist ~ Zwischen Wunsch und Wirklichkeit:
Wieso die
Sehnsucht nach guter Führung ebenso groß wie unerfüllt ist ~ Gefangene mit Handlungsspielräumen:
Welche neuen Wege Führungskräften trotz widriger
Umfeldbedingungen
offenstehen ~ Zukunftsängste
und -hoffnungen: Wohin kann ein Paradigmenwechsel
führen?
• Zum Einstieg ein Gedankenexperiment:
Stellen Sie sich vor, eine Studie hätte ergeben, dass über 70 Prozent der deutschen
Ärzte die Arbeitsweisen ihrer Profession
ablehnen. Dass die Mediziner das Gefühl
hätten: Es ist falsch, was wir hier machen, es
sollte eigentlich ganz anders laufen. Gruselig, oder?
So eine Studie gibt es tatsächlich. Doch
es wurden keine Ärzte befragt, sondern 400
deutsche Führungskräfte aus Konzernen
und mittelständischen Betrieben - also
Angehörige einer Berufsgruppe, bei der es
immerhin nicht um Leben und Tod geht.
~»)
Das allerdings macht die Sache nur einen
Tick weniger brisant. Denn auch die Arbeit
von Führungskräften beeinflusst das Leben
vieler Menschen. Das zentrale Ergebnis der
aktuellen Studie "Führungskultur im Wandel" lässt daher aufhorchen: Rund 77 Prozent der deutschen Führungskräfte haben
das Gefühl, dass die Art und Weise, wie Führung in Deutschland praktiziert wird, den
Anforderungen nicht entspricht. Nicht den
heutigen. Und erst recht nicht denen in
Zukunft.
Bad Practice statt Best Practice
Die Studie wurde vom Bremer Beratungsund Forschungsunternehmen Nextpractice
GmbH unter dem Dach der Initiative Neue
Qualität der Arbeit (INQA) durchgeführt.
Bei ihrer Veröffentlichung im Herbst 2014
rief sie ein großes Echo hervor: Deutschlands Führungskräfte sind mit ihrer Arbeit
nicht im Reinen? Sie wollen eigentlich ganz
anders führen? Diese Nachricht elektrisierte Medien und Öffentlichkeit. Denn meist
sind es ja die anderen - sind es Journalisten,
Arbeitnehmervertreter,
Personalmanager,
Den Beitrag gibt es auch zum Hören. Er kann unter www.managerSeminare.de/podcast
Mitarbeiter, Berater und Politiker -, die
Deutschlands Leadern die rote Karte zeigen
und Veränderungen anmahnen. Dass große
Teile der Chefs offenbar selbst mit ihrer
Zunft hadern, verlieh der alten Debatte über
die Qualität von Führung neue Brisanz.
Dabei war das INQA-Förderprojekt
"Forum Gute Führung", in dessen Rahmen
die Studie entstanden ist, gar nicht mit dem
Anspruch angetreten, die Führungspraxis in
Deutschland kritisch hinterfragen zu wollen.
"Ursprünglich ging es darum, Good Practices in Sachen Führung herauszuarbeiten",
erklärt Peer-Oliver Villwock, Leiter des Referats Zukunfts gerechte Gestaltung der
Arbeitswelt beim Bundesministerium für
Arbeit und Soziales, das die Studie im Rahmen von INQA finanziert hat. Über das
Ergebnis der Studie - das große Unbehagen
der Führungskräfte - sei man dann ziemlich
überrascht gewesen, so Villwock.
Kulturelle Musterbildung verstehen
Den Vorschlag, zunächst die Grundsatzfrage zu stellen - Wie sehen Führungskräfte
Führung überhaupt? -, hatte Nextpractice
als Audiodatei heruntergeladen werden.
managerSeminare
I Heft 202 I Januar 2015
72 [ development
beim Einstieg in das Projekt eingebracht.
Die Bremer Berater schlugen eine Untersuchung vor, mit der nichts Geringeres erreicht
werden sollte, als das intuitive Fühlen der
Manager abzubilden. Eine klassische Meinungsumfrage kam daher nicht in Frage.
Das Problem bei solchen Studien: Wer einen
Fragebogen formuliert, wird Aspekte, die
außer halb seines zuvor theoretisch erschlossenen Horizontes liegen, nicht erfahren. Er
gibt Begriffe vor, denen die Antwortgeber
folgen müssen. Ein Fragebogen sei eben
immer nur so klug, wie der, der die Fragen
stellt, erklärt Nextpractice- FirmenchefPeter
Kruse: "Gerade in der Instabilität gesellschaftlicher Umbrüche, wenn sich Werte
und mentale Muster verschieben, ohne dass
dieser Wandel von den Menschen in einem
Kulturtraum bereits bewusst erlebt wird, ist
die Aussagekraft solcher Umfragen begrenzt." Um ein genaueres Bild davon zu
bekommen, was sich in der Kultur auf der
Ebene von unterschwelligen Werten und
Stimmungen abspielt, müsse man die Menschen daher mit ihren eigenen Worten reden
lassen. Und zwar möglichst ohne viele Vorgaben zu machen, so der Psychologe.
managerSeminare I Heft 202 I Januar 2015
Allerdings haben rein narrative Interviews den Nachteil, dass ihre Ergebnisse nur
schwer objektivierbar sind. Nextpractice
arbeitet deshalb bei Kulturanalysen, die die
Firma für Kundenunternehmen durchführt,
mit einer Technik, die eine Mischung aus
narrativem Interview und quantitativer
Analyse darstellt. Das dafür entwickelte ITbasierte Tool kam auch bei der aktuellen
Führungskräftestudie zum Einsatz. Stark
vereinfacht gesagt, kann mit dem Verfahren
ermittelt werden, welche Vorstellungen die
Testperson unbewusst zu Wertekonzepten
und emotionalen Ganzheiten verknüpft.
"Gute Führung ist partizipativ und Führungspraxis in Deutschland ist heute hierarchisch und anweisend", könnte solch ein
Wertekomplex sein. über viele Menschen
hinweg mathematisch verdichtet, ergibt sich
aus den individuellen Bewertungsmustern
schließlich das Gesamtmuster der Wertvorstellungen und Gefühlslagen, die aktuell eine
Kultur bestimmen (zur Methodik der Studie
siehe auch Kasten S. 76).
Das Auffalligste im Profil der 400 Führungskräfte: Ausnahmslos alle Befragten
haben ihr Bild von guter Führung mit Be-
griffen wie Ergebnisoffenheit, Resonanz,
Transparenz und dem Austesten von Möglichkeiten assoziiert. "Noch vor Jahren wäre
das ein undenkbares Ergebnis gewesen. Da
hätte planvolle Zielorientierung im Zentrum
der Kultur gestanden", urteilt Kruse.
Segeln auf Sicht: Favorisiert und vermisst
Dass das "Segeln auf Sicht" für Manager
heute derart attraktiv und selbstverständlich
ist, ist jedoch nachvollziehbar. "Führungskräfte sind nun einmal zentrale Symptomträger gesellschaftlicher Veränderungsprozesse", so Kruse. Und schon seit Langem
steigen die Komplexität und die Dynamik
in der Wirtschaft ständig an. Hinzu kommen
heute immer häufiger disruptive Innovationen, mit denen es wendige Pioniere schaffen, die Geschäftsmodelle alteingesessener
Branchen regelrecht aus den Angeln zu
heben. Welcher Telefonriese hätte je mit dem
kostenlosen Dienst WhatsApp gerechnet, der
den Markt für Kurznachrichten binnen zwei
Jahren zusammenbrechen ließ?
Selbst dem innovationsmüdesten Betrieb
ist mittlerweile bewusst, dass Zielvorgaben
lEADERS HIP - neue Erkenntnisse der
Bewusstseinsforschung & Psychologie
"Führungskräfte sind
Gefangene eines
Zwangsapparats. "
Dr. Peter Kruse, Gründer und Geschäftsführer des
Beratungs- und Forschungsuntemehmens Nextpractice in Bremen sowie Honorarprofessor für
allgemeine und Organisationspsychologie an der
Universität Bremen. Kontakt: office@nextpractice.de
FÜHREN
MIT DER KRAFT
DER INNEREN
WEISHEIT
In diesem Seminar lernen Sie mit
Hilfe von erweiterten
und enge Planungen ins Abseits führen. Deshalb experimentieren auch behäbige alte
Branchensaurier neuerdings mit Formen
von Agilität und Flexibilität, probieren neue
Methoden wie Scrum oder Design Thinking
aus, um wendiger und innovativer zu werden. Doch, wie die aktuelle Studie zeigt:
Zumindest nach dem Gefühl der Führungskräfte haben sie dabei noch einen langen
Weg vor sich. Denn, so sehr den Managern
bewusst ist, dass gute Führung nichts mehr
mit Planung und Zielvorgaben zu tun haben
kann, so sehr meinen sie doch auch: Beides
ist in der heutigen Führungspraxis nach wie
vor allzu verbreitet.
Viele wollen Führung kooperativer,
offener und integrativer
Auch jenseits des Wertekomplexes "Ergebnisoffenheit" tauchen im Zusammenhang
mit guter Führung im Kulturprofil Begriffe
auf, die laut Peter Kruse einen klaren Trend
erkennen lassen: "Weg von Planung, Kontrolle, engen Vorgaben, Shareholder Value
und maximalem Profit, hin zu Vernetzung,
Kooperation, Demokratisierung und Integration." Laut Kruse bilden diese Aspekte
guter Führung eine starke Grundströmung
im Kulturbild. Dennoch sind unter den
Managern unterschiedliche Schwerpunktsetzungen und Präferenzen erkennbar
(siehe auch Kasten S. 74). Und es gibt auch
Gegenströmungen.
Einige Führungskräfte vertreten beispielsweise ein Wertekonzept, das erkennen
lässt, dass sie sich im Grunde die starke,
Sicherheit und Orientierung gebende Führungspersönlichkeit der Vergangenheit zurückwünschen. Damit heben sie sich deutlich von der Mehrheit ihrer Kollegen ab, die
mit der starken Führungsperson vor allem
Negativattribute wie Egoismus, Hierarchie
und Machtmissbrauch verbinden. Doch die
Gruppe der Traditionalisten ist klein. Nur
rund 13 Prozent denken noch so. Und sie
scheinen zu ahnen, dass sich ihr Wunschbild
guter Führung in einer komplexen Umwelt,
die sich der steuernden Hand eines Einzelnen zunehmend entzieht, nicht mehr durchsetzen kann. Denn sie blicken höchst pessimistisch in die Zukunft.
Den Fans einer traditionell absichernden
fürsorglichen Führung steht denn auch eine
deutlich größere Gruppe von Managern
gegenüber, die genau das Gegenteil will,
nämlich: einen mehr oder weniger starken
Rückzug der Führungskraft als Richtungsgeber und Steuermann.
Bewusst-
seinszustönden
@ Bessere Entscheidungen
zu treffen
@ Natürliches
zu entfalten
Charisma
@ Kreative Potenziale
auszuschöpfen
@ Unbewusste Prozesse
zu erkennen
Weitere
Infos unter:
www.walchnet.de/atw
Dr. Sylvester Walch
Gute Führung als Unterstützung
autonomer Netzwerke
Gut 18 Prozent bringen mit guter Führung
vorwiegend Aspekte wie "Kollaboration fördern ", "Zusammenarbeit in wechselnden
dezentralen Teams stützen", "Integration"
und "gemeinsame Retlexionsprozesse anstoßen" in Verbindung. Kruse fasst das unter
dem Oberbegriff "Coaching kooperativer
Teamprozesse" zusammen. Noch einen
Schritt weiter gehen jene 24 Prozent der
Führungskräfte, die die Entwicklungen der
Industrie 4.0 bereits auf das Thema Führung
übertragen haben. "Produktions- und Entwicklungsprozesse finden zunehmend vernetzt, über Unternehmensgrenzen hinweg
statt. Und die Manager erkennen offenbar,
dass sich solche Prozesse, die außerhalb
ihrer Eintlusssphäre liegen, nicht mehr mit
den alten Top-down-Modellen steuern lassen", kommentiert Peer-Oliver Villwock.
Gute Führung ist im Denken dieser Führungskräfte stark mit der Arbeit in Netzwerken und mit Begriffen wie Selbstbestimmung und Partizipation verknüpft. Die Idee
dahinter: Arbeiten kluge Köpfe selbstbestimmt und frei in Netzwerken zusammen,
können sich dort höhere Kreativitäts- und
Innovationspotenziale entfalten als in den
klassischen Top-down-Strukturen. Führung
sollte demnach vor allem dafür sorgen, dass
die hierarchiefreie Vernetzung zahlreicher
Akteure mit unterschiedlichen Lebensent-
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sylvest.,.@walehnetde
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auf Menschen und auf systemische
Prozesszusam men hänge.
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74 I development
würfen und Zielen gelingt. Etwa durch die
Setzung geeigneter Rahmenbedingungen
und die Anregung gemeinsamer Sinnstiftungsprozesse. Es wundert nicht, dass vor
allem Manager der obersten Etage diese Perspektive einnehmen. Denn das Denken von
Führung als "Stimulation von Netzwerkdynamiken" berührt die Unternehmensorganisation als solche.
Ein weiteres Wertemuster guter Führung
haben Kruse und sein Team unter dem
Oberbegriff"Solidarische Integration" subsumiert. Gut 15 Prozent der Führungskräfte neigen diesem Konzept zu, was sich darin
ausdrückt, dass sie besonderes viel Wert auf
Aspekte wie Solidarität und Demokratisierung legen. Führungskräfte sollten nach
diesem Verständnis durch demokratische
Teilhabe und die Übernahme sozialer Verantwortung die Interessen aller für das
Unternehmen relevanten Stakeholder möglichst gut ausbalancieren.
Am verbreitetsten ist das, was die
meisten für schlecht halten
"Alle drei Konzepte sind nur wenig umstritten", erklärt Studienleiter Kruse. Zwar
fürchten einige die Unorganisiertheit von
Netzwerken oder die Kraftvergeudung, die
mit Integrationsbemühungen einhergehen
kann. "Insgesamt werden jedoch vor allem
die positiven Seiten gesehen", so Kruse.
Dagegen wird ausgerechnet das Konzept, das
die heutige Führungsrealität aus Sicht der
Mehrheit der befragten Manager immer
noch dominiert, inzwischen überaus kontrovers bewertet: Das klassische auf Zielerreichung, Effektivität und maximale Profitabilität ausgerichtete Führungskonzept
halten nur noch 29 Prozent der Befragten für
gut und den Anforderungen angemessen.
Das Gros sieht darin überwiegend die negativen Seiten wie Eigennutzen, Ausbeutung,
Fremdsteuerung und Machtmonopolisierung. Das Konzept der "effizienten Zielerreichung" hat demnach im Denken zahlreicher
Manager nicht mehr viel mit guter Führung
zu tun. Und dennoch tragen sie es offensichtlich weiter mit.
Führungskräfte als Gefangene des
Systems?
"Die schizophrene Situation wundert mich
nicht", sagt Thomas Sattelberger. Der ehemalige Telekom-Personalvorstand ist heute
unter anderem Themenbotschafter Personalführung beim Netzwerk INQA. Sattelberger glaubt, dass man den Führungskräften nicht zum Vorwurf machen kann, dass
sie das Ruder bislang noch nicht herumgerissen haben. "Viele der heutigen Führungskräfte sind Gefangene eines Systems, das sie
selbst nicht geschaffen haben, aus dem sie
aber auch nicht ohne Weiteres ausbrechen
können", so Sattelberger. Der ehemalige
Spitzenmanager spielt damit auf eine globale Wirtschaftsordnung an, die sich längst
vom Menschen entkoppelt habe und nach
Steuerungslogiken funktioniere, die fast nur
auf Effizienz und Aktionärsgewinne ausgerichtet seien.
Interessanterweise sehen auch viele Mitarbeiter ihre Chefs als Sklaven des Systems.
Das jedenfalls ist bei einer Umfrage unter
100 Angestellten ohne Leitungsverantwortung herausgekommen, die Nextpractice
zusätzlich zur Führungskräfteerhebung
durchgeführt hat. Demnach glauben gerade
die frustriertesten Mitarbeiter, dass ihre Führungskräfte nicht etwa deshalb schlecht führen, weil es ihnen an persönlichen Voraussetzungen mangelt. Sie meinen vielmehr:
Ihre Chefs tun haargenau das, was das Wirtschaftssystem von ihnen erwartet.
"Es ist ein regelrechter Zwangsapparat,
in den sich Führungskräfte heute eingespannt sehen", sagt Peter Kruse: "Auf der
einen Seite sollen sie globale Kapitalinteressen befriedigen, auf der anderen Seite die
berechtigten Ansprüche der regionalen Kultur vor Ort bedienen." Sie sollen zum Beispiel das System Arbeit hierzulande sozialverträglich mitgestalten, sollen Mitarbeitern
eine gute Work-Life-Balance ermöglichen
und dazu betragen, dass die Menschen in
die Zukunft investieren und sich dafür entscheiden, Kinder zu bekommen. "Kein Wun-
Konzept
positive Konnotation'
negative Konnotation'
Ambivalenz"
Anhänger
•. Starke Persönlichkeit
Wal.k-the-tall<.,Verlässlichkeit,
Orientierung ,
Von-oben-hera~, Überheblichkeit,
alles im Griff und Egozentrik
Stark
13,50 %
•. Effiziente Zielerreichung
Effektivität und Profitabilität
Eigennutzen, Ausbeutung, Fremdsteuerung, Machtmonopol
Stark
29,25 %
•. Dynamis~he Vernetzung
Selbstbestimmung, Partizipation
Unorganisiertheit
Gering
24,00 %
•. Solidarische Integration
Demokratisierung, Solidarität
Kraftvergeudung
Gering
15,50 %
•. KooperativeTeamarbeit
Kollaboration, Dezentralität
Desinteresse
Gering
17,75%
•. Iterativ testende Agilität
Segeln auf Sicht
nichts
Keine
100 %
• positiv und negativ konnotierte Begriffe, die immer wieder im Zusammenhang mit dem Oberbegriff (der seinerseits eine Verdichtung vieler Begriffe ist) genannt wurden .
•• Eine hohe Ambivalenz ergibt sich daraus, dass der Begriff umstritten ist. Dass er also einerseits von einigen Testpersonen stark positiv belegt worden ist. von anderen dagegen vor allem negativ.
n = 400
manaoerSeminare
I Heft 202 I Januar 2015
76 I development
Hintergrund
Die Studie "Führungskultur im Wandel" wurde vom Bremer
Beratungs- und Forschungsunternehmen Nextpractice im
Rahmen des Forums Gute Führung erstellt. Das Forum Gute
Führung ist ein Projekt unter dem Dach der Initiative Neue
Qualität der Arbeit (INQA).Es wird als solches vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) gefördert und
beschäftigt sich seit 2012 mit der Frage, was gute Führung
heute kennzeichnen sollte.
Einbettung
Die aktuelle Führungskräftestudie gehört zu einer Reihe von
Erhebungen, die Nextpractice seit 2008 zur Frage" Wie entwickeln sich Arbeit, Führung und Gesellschaft weiter?" erstellt hat.
Die Daten für die Studie "Führungskultur im Wandel" wurden
zwischen Mai 2013 und März 2014 erhoben. Befragt wurden
neben 400 Führungskräften in einer zusätzlichen Teilstudie auch 100 Mitarbeiter.
Intention
Die Erhebung sollte Aufschluss darüber geben, welche
Aspekte Führungskräfte intuitiv mit guter und schlechter
sowie mit Führung gestern, heute und morgen verknüpfen.
Datengrundlage
~ Insgesamt 400 Befragte
1. Ebene (Vorstandsmitglied): 137
2. Ebene (Bereichsleitung): 116
3. Ebene (Abteilungsleitung): 102
4. Ebene (Teamleitung): 33
5. Ebene: 12
~ Unternehmensgröße/Anzahl Befragte
Über 250 Mitarbeiter: 233
51 bis 250 Mitarbeiter: 60
11 bis 50 Mitarbeiter: 54
unter 10 Mitarbeiter: 53
~ UnternehmenstypeniAnzahl Befragte
Dienstleistung: 233
Fertigung: 82
Handel: 54
Andere: 31
~ Geschlecht/Anzahl Befragte
Frauen: 119
Männer: 281
~ Alter/Anzahl Befragte
über 50: 117
41-50: 182
31-40: 84
unter 31: 10
k.A.: 7
manaoArSAmiru:lrA I HAft 2021 Januar
2015
Methodik
~ Die Erhebungberuhte auf einem Verfahren,das darauf angelegt ist, unbewusste Wertemuster bei den einzelnenProbandenund schließlichWertemuster in der Gesamtgruppezu ermitteln.
~ Das geschah auf indirektem Weg, mittels einer Technik, die eine Mischung aus qualitativem TIefeninterview und quantitativer Datenerhebung ist. Grundlage war der
Nextexpertizer - ein von Nextpractice entwickeltes IT-gestütztes Interview- und AnalyseInstrument. Das Taol ist eine Weiterentwicklung des Repertory-Grid-Verfahrens, das in den
1950er-Jahren von dem US-Psychologen GeorgeA. Kelly entwickelt wurde.
~ Der Proband redet während des Verfahrens frei, unter Verwendung seiner eigenen
Begriffe. Er wird dabei jedoch durch eine Art Aufgaben-Raster geleitet, das ihn dazu
anleitet, immer wieder neue begriffliche Unterscheidungen vorzunehrnen. Beispiel:
"Was ist gute Führung?" und "Was ist schlechte Führung?" Hat der Proband dann beispielsweise für gute Führung "Partizipation" und für schlechte Führung "par ordre du mufti" eingegeben, muss er genau diese selbst gewählten unterscheidenden Begriffe anschließend
immer wieder zu anderen Vergleichselementen in Bezug setzen. Zum Beispiel: Trifft "par
ordre du mufti" eher auf den Vorstand oder den direkten Vorgesetzten zu? Gilt "Partizipation"
eher für "Führung heute" oder "Führung in der 1950er-Jahren"? usw.
~ Während des eineinhalb- bis zweistündigen Interviews durchläuft die Testperson Tausende solcher Vergleichsaufgaben. Aus der Relation zwischen den vom Probanden selbst
eingeführten Begriffen ("Partizipation", "Ergebnisoffenheit" etc.) und den vorgegebenen Vergleichselernenten lässt sich analytisch erschließen, welche Bedeutung die Begriffe für ihn
haben: Was also meint er wirklich, wenn er von "Partizipation" spricht?
~ DasVerfahren soll die Sprache von der rationalen Kontrolle trennen. Die Idee dahinter: Bei Tausenden Einzelentscheidungen kann niemand durchgehend sein Antwortverhalten
kontrollieren.
~ Das System errechnet aus Tausenden Einzelentscheidungen des Probanden rnittels
mathematischer Algorithmen ein Verwendungsprofil. Dieses zeigt an, welche positiv
und negativ konnotierten Wörter für den Probanden eine Art unbewussten Komplex bilden.
In der grafischen Übertragung werden diese mentalen Konstrukte anhand der Anordnung
der Begriffe im Raum sichtbar gemacht (als Beispiel: siehe Grafik S. 72). Zusammengerechnet ergeben die Einzelprofile das Kulturmuster der Gesamtgruppe.
Fortführung
Nextpractice und INQAwünschen sich, dass die vorliegende Studie eine Diskussion in Gang
bringt, die unter anderem auf der Internet-Plattform des Forums Gute Führung fortgeführt werden soll. Für das kommende Jahr sind zudern Präsenzveranstaltungen geplant, bei
denen Entscheider diskutieren, welche Lehren aus den Studienergebnissen gezogen werden
können.
Links
~ Forum Gute Führung: www.forum-gute-fuehrung.de
~ Peter Kruses Vortrag bei der von Xing organisierten New Work Night in Berlin gibt es als
Videomitschnitt unter: www.youtube.com/watch?v=dst1kDHJqAc
~ Ein Slideshare zu Peter Kruses Vortrag über die Studienergebnisse ist abrufbar unter:
http://de.slideshare.neUPeter _Kruse/xing-new-work-nightprint-41173339
~ Ein Interview von Nicole Bußmann mit Peter Kruse, in dem es u.a. darurn geht, wie das
Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter durch die sozialen Netze neu justiert wird,
ist in der Ausgabe 190, Januar 2014, von managerSeminare erschienen: "Die Führungsmacht ist erschüttert." Download unter: www.managerseminare.de/MS190AR04
development
der. dass viele Führungskräfte
das Gefühl haben, zwischen dem
"Mach mich reich!" der Aktionäre und dem "Mach mich
glücklich!" der Mitarbeiter aufgerieben zu werden", so Kruse.
Eine einfache Lösung für das
Dilemma sehe er nicht, sagt Sattelberger. Dennoch warnt der
ehemalige Personalvorstand Unternehmen und Führungskräfte
davor, sich auf die Opferrolle
zurückzuziehen. Wenn es auch
keine idealen Lösungen gebe, so
gebe es immerhin Handlungsspielräume. Schließlich hindere
niemand eine Führungskraft
daran, ihren Führungsstil stärker
in Richtung Teamcoaching zu
entwickeln. Niemand hindere
ein Unternehmen daran, zumindest in Teilbereichen mit autonomen Netzwerkstrukturen zu
experimentieren." Und niemand
hindert einen Aufsichtsrat daran,
die Gehälter des Topmanagements nicht nur an die Gewinnmargen zu koppeln, sondern
auch an andere Faktoren wie die
Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit", so Sattelberger. Der
Ex-Manager hält selbst radikalere Lösungen für keineswegs
abwegig - und verweist auf den
Computerhersteller Deli: Dessen
Chef Michael Deli hat den
Betrieb nach 25 Jahren Börsengeschäft kürzlich von den Aktionären zurückgekauft, um wieder mehr Handlungsspielraum
zu bekommen.
Nur, bedeuten agilere Arbeitsformen auch
eine Abkehr von der vorherrschenden kompromisslosen Profitorientierung des Business?Arbeitsformen lassen sich ändern. Aber
was ist, wenn das Shareholder- Denken nicht
durch echtes Stakeholder- Interesse ersetzt
wird? Wenn die neuen Netzwerke "kalt" bleiben, wie Kruse es ausdrückt? Der Nextpractice-Chef weiß aus weiteren von ihm durchgeführten Studien, dass über 50 Prozent der
Mitarbeiter dem derzeit noch dominierenden
Arbeitssystem resigniert gegenüberstehen weil sie darin solidarische Verteilungsgerechtigkeit vermissen. "Diese Mitarbeiter fürchten, dass sich auch in einer zukünftigen
,coolen' neuen Netzwerkwelt nicht viel für
sie ändert, weil es dafür nicht nur neue
Arbeitsweisen und Führungsformen, sondern eine gesellschaftliche Neuausrichtung
bräuchte", so Kruse. Interessanterweise scheinen die resignierten Mitarbeiter einiges mit
jenen Führungskräften aus der aktuellen
Managerstudie gemein zu haben, die ihrerseits ein hohes Gewicht auf Integration und
Solidarität legen: Auch diese Manager blicken
eher pessimistisch in die Zukunft.
Zwischen Zukunftsoptimismus
und Resignation
Wird es einen Wettstreit der
Organisationstypen geben?
Die von Nextpractice befragten
Manager scheinen ihre Handlungsspielräume immerhin zu
erahnen - erkennbar daran, dass
zumindest die Netzwerk- und
Kollaborationsfreunde
recht
optimistisch in die Zukunft blicken: Sie glauben, dass sich die
Führungsrealität mit der Zeit
ihrem Ideal zunehmend annähern wird. Vermutlich liegen sie
damit richtig. Denn der Druck
der Märkte wird wohl tatsächlich immer mehr Unternehmen
zwingen, auf agilere Formen der
Zusammenarbeit zu setzen.
Sind das nun überzogene Befürchtungen,
die die positiven Signale, die von der Studie
ausgehen, unnötig degradieren? Genau das
meint Thomas Sattelberger. Der INQAThemenbotschafter ärgert sich über die
Schwarzseherei, denn aus seiner Sicht bieten
gerade die neuen Arbeits- und Organisationsformen das Potenzial für mehr Integration und Solidarität. "Netzwerke sind ein
wichtiger Katalysator für stakeholderorientierte Unternehmensführung", betont Sattelberger. Denn im Netzwerk müssten Themen grundsätzlich
ausgehandelt
und
Interessen verschiedener Anspruchsgruppen in einem Ausmaß berücksichtigt werden, das viele Unternehmen bislang nicht
I 77
"Netzwerke sind ein
wichtiger Katalysator
für stakeholderorientierte
Unternehmensführung. "
Thomas Sattelberger, ehemaliger Arbeitsdirektor
und Personalvorstand der Deutschen Telekom.
Heute u.a. Themenbotschafter Personalführung
bei der Initiative Neue Qualität der Arbeit.
Kontakt: ts-athome@t-online.de
kennen. Zudem muss Führung im Kontext
von Netzwerken, in denen selbstbestimmte
Köpfe zusammenarbeiten, nahezu zwangsläufig all das entwickeln, was Mitarbeiter
von ihren Chefs heute oft vergeblich einfordern: Empathie, Offenheit, die Fähigkeit,
sich selbst zurückzunehmen und Arbeitsbeiträge zu dosieren, statt sie zu dominieren.
Die heutigen Manager werden sich dafür
noch stark weiterentwickeln, Unternehmen
werden sich experimentierend vorantasten
müssen. Jedes einzelne wird für sich die
Frage beantworten müssen, wie viel Demokratisierung möglich und wie viel Macht
nötig ist, um Dinge voranbringen und den
Anforderungen der Märkte gerecht werden
zu können. Sattelberger vermutet: "Wahrscheinlich wird es in Zukunft einen Systemwettbewerb
von Unternehmenstypen
geben." Neben alten hierarchisch gesteuerten Konzernen und neben Firmen, die
komplett auf Führung verzichten, könnten
das beispielsweise auch Hybride wie "die
Googles und Apples dieser Welt" sein: Firmen, die im Unterbau auf demokratische
Arbeitsformen setzen, aber an der Spitze
hoch feudal - und profitorientiert - sind.
Ob aber der Grundtakt unserer Gesellschaft, mit ihrem - bislang auch von der
Politik betonten - Fokus auf Wachstum und
dauernde
Produktivitätssteigerung
so
schnell ein anderer werden wird, ist fraglich.
"Dazu müsste diese Gesellschaft endlich ihre
Hausaufgaben machen und das wichtige
Thema bearbeiten: Wie wollen wir eigentlich
leben?", meint Studienmacher Peter Kruse.
Er hofft, dass die von ihm erhobenen Daten
ihren Teil dazu beitragen werden, eine
fruchtbare Debatte in Gang zu setzen. Und
das nicht nur über gute Führung, sondern
auch über solche drängenden, tiefer greifenden Fragen. Immerhin scheinen die Daten
daraufhinzudeuten, dass es viel Unbehagen
am Status quo gibt. Das könnte ein Anfang
sein.
Sr/via Jumpertz.
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Seele and Geist
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