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AWF-Arbeitsgemeinschaft „Das Vitale Unternehmen“

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AWF-Arbeitsgemeinschaft
„Das Vitale Unternehmen“
Worauf es in der Zukunft ankommt – Nutzung des
Systems GMV (Gesunder Menschenverstand)
• Thesen zur Verbesserung vorhandener Potenziale
• Worauf es in Zukunft ankommt – Ideen zum WeiterDenken
Bernd Engroff
AWF Arbeitsgemeinschaft
für Wirtschaftliche Fertigung
Aktualisierung: Dezember 2014
AWF Arbeitsgemeinschaft für Wirtschaftliche Fertigung
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Von der Zivilisation zur Zuvielisation
Der Druck auf Produzenten wächst,
denn:
• Es gibt von allem viel zu viel!
• Auch wer es sich leisten kann, rechnet!
• Auch wer es sich nicht leisten kann, will etwas Gutes!
• Und alle wollen Genuss ohne Verdruss!
Die Reaktion:
Schneller, besser, billiger!
Vor allem aber Billig!
Davon bleiben auch Industrieunternehmen nicht verschont
und müssen entsprechende Antworten finden
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Von der Zivilisation zur Zuvielisation
Weil der Trend
Billig heißt!
„Fordere mehr für weniger!“
Was für Produzenten bedeutet:
• Fähigkeit zur Einfachheit
• Steigerung der Effizienz
• Intelligentes Outsourcing
• Intelligentes Insourcing
• Imitation der Finanzmärkte
• Kreativität zu entwickeln
oder der Karawane nach (Billig) Osten folgen!
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Von der Zivilisation zur Zuvielisation
Schneller, besser, billiger - Geht das?
• Schneller + Besser = Teurer (steigende Nebenfolgekosten)
• Besser + Billiger = Langsamer (sinkende Prozessgeschwindigkeit)
• Schneller + Billiger = Schlechter (sinkende Qualitätsstandards)
Schneller, besser, billiger – hat die Logik:
größer, globaler, standardisierter!
Die Frage für Unternehmen ist:
Wie begegnen wir dieser Entwicklung?
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Die (fast) immer gleichen Verläufe bei Veränderungsprozessen
„Der alte Mann und das Meer“
oder:
Von der Vergeblichkeit unseres Mühens
Santiago, der Fischer, fährt allein weit in den Golf hinaus. Er legt seine Leinen aus. Gegen Mittag beißt ein großer Fisch an.
Santiago ist sicher, einen Marlin am Haken zu haben. Er kann den großen Fisch nicht in das Boot hieven, stattdessen zieht der
Marlin das Gefährt hinter sich her. Es vergehen zwei Tage und zwei Nächte des Kampfes, in denen der alte Mann die
schneidende Leine mit schmerzenden Händen umklammert hält. Am dritten Tag des Leidensweges beginnt der Fisch zu kreisen
– ein Anzeichen von Erschöpfung. Santiago, völlig ausgelaugt und im Delirium, greift nach seiner Harpune und tötet damit den
gewaltigen Marlin. Auf dem weiteren Heimweg wird eine Vielzahl von Haien von dem Blut angezogen, welches der Marlin verliert.
Den ersten, einen großen Makohai, kann Santiago mit seiner Harpune töten, die er dabei jedoch verliert. Mit einem Knüppel
versucht er, weitere Haie zu erschlagen, ohne großen Erfolg. Nachts reißen auch andere Raubfische das restliche Fleisch vom
Körper des Marlins. Santiago bleibt nur das blanke Skelett. Schließlich erreicht er vor der Morgendämmerung des vierten Tages
den Hafen. Santiago geißelt sich selbst dafür, den Marlin verloren zu haben, und schleppt den schweren Mast seines Bootes auf
seinen Schultern zur Hütte. Dort fällt er sofort in einen tiefen Schlaf.
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Die (fast) immer gleichen Verläufe bei Veränderungsprozessen
Interesse
Identifikation
Produktivität
Integrität
Passivität
Kritischer
Entwicklungspunkt
Definiertes
Projektende
• Veränderungscontrolling?
• Prozessentwicklung?
• (Selbst)Auditierung?
• Veränderungs-Koordination?
• Johnny-Walker-Syndrom
• Trugschluß „Selbstläufer“
• Ungeduld und Zieleuphorie
• Game-over-Syndrom
• „Wir müssen“ - Vorgehensweise
Kritischer
Startpunkt
Einstieg
• „Mach mal“ - Vorgehensweise
• „Schaun wir mal“ - Vorgehensweise
• „Wir wollen“ - Vorgehensweise
Innovation
Stabilisierung
Desinteresse
Ausstieg
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Die (fast) immer gleichen Verläufe bei Veränderungsprozessen
Viele Dinge werden angegangen, um sie schnellstmöglich mit größtem Erfolg anwenden zu können. Veränderung aber ist
kein zeitlich limitiertes Projekt, sondern ein stetiger Prozess, der ohne permanente aktive Unterstützung zum Stillstand kommt
oder nicht die Wirkung erzielt, die ein sorgsames, geduldiges Vorgehen ermöglicht hätte.
Das Management entscheidet vielfach aus dem „14. Stock“, ohne sich vor Ort ein Bild der Problematik zu machen und oft auch
gegen den Rat der Erfahrungsträger. Es werden modische Tendenzen aufgenommen, ohne zu prüfen, wie diese zur Struktur
und Tradition des Unternehmens passen, verbunden mit Erwartungen und Zielsetzungen, gezogen aus den Erfolgsstorys der
Referenzbetriebe, die anders als das eigene Unternehmen ticken. Der Blick mit dem gesunden Menschenverstand auf die Dinge
hätte derartige Entscheidungen eventuell unterbunden oder sie auf eine realistische Basis gesetzt.
Vergebliche Mühen bis betriebswirtschaftliche Desaster sind keine Seltenheit. Sie werden in die Bilanz verschoben und
stillschweigend hingenommen oder „gesund“ gerechnet und beim nächsten Projekt wiederholt. Mitarbeiter aber speichern die
Ereignisse und bilden den Nährboden für ihre Denk- Verhaltensweisen und Einstellungen zum nächst angekündigten „Projekt“.
Ein Teufelskreis, der anscheinend nur schwer zu durchbrechen ist.
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Warum unser Pull-Projekt gescheitert ist - 1
• Das Projekt wird vom Vorstand aus Top down vorgegeben, dadurch fehlende Akzeptanz in
der Organisation (Basis: Erfahrung mit einem erfolgreichen Pilotprojekt).
• Für die Einführung von Kanban finden sich unterschiedliche Fertigungsrahmenbedingungen
bei der XYZ GmbH vor mit wechselnde Prozess-Stabilitäten.
• Ein zweites Projekt zur Fertigungssteuerung (SAP APO) lief gleichzeitig an.
• Fehlender „Leidensdruck“ in der Organisation führt zur mangelnden Bereitschaft nach
„Change“. Der XYZ GmbH geht es seit Jahren gut. Immer wieder werden beste Ergebnisse
eingefahren und wiederholt. Es war schwer, den Beteiligten die Notwendigkeit der Veränderung näher zu bringen.
• Das Pull-Projekt war dem Management zu lang (2,5 – 3 Jahre). Andere Entwicklungen und
Projekte „überholten“ die Kanban Umsetzung und drückten sie an den „Rand“.
• Ständige Veränderungen in der Organisation erschweren die Umsetzung (Projektleiter,
Teamleiter, Abteilungsleiter, Centerleiter, Vorstand, usw. wechselten).
• Die Umsetzung des Piloten erfolgte mit einer 100%ige Überzeugung / Engagement /
Begeisterung der Verantwortlichen: Das Projekt war ein Aushängeschild der Abteilung.
Bei flächendeckender Umsetzung werden aus 100% ca. 30 - 50% Engagement.
• Die XYZ-Kultur ist geprägt/entstanden (in der Vergangenheit) durch militärische Großaufträge (Beamten-/Behördenmentalität). Das Toyota Produktionssystem und dessen
Philosophie war nicht durchgängig in der Organisation bekannt. Die Notwendigkeit nach
einer flexiblen Kundenorientierung, mit kurzen Durchlaufzeiten entsteht/entstand erst in
jüngster Zeit durch das wachsende Zivil-Geschäft.
• Das Kanban der XYZ GmbH war zu komplex (Steuerung, Regeln) und zu wenig IT-unterstützt
(manueller Aufwand – niedrige Akzeptanz bei den Karten). Es gelang nicht, einen Standard im
Prozess und in den Tools (Kanban-Technik) einzuführen.
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Warum unser Pull-Projekt gescheitert ist - 2
• Gewohnheit: die gleichen Logistik-Mitarbeiter der XYZ haben jahrzehntelang die Steuerung
manuell durchgeführt. Es ist sehr schwer, die Gewohnheiten zu verändern (gleicher Prozess
und gleiche Mitarbeiter).
• Konflikte bei der Zielsetzung „Durchlaufzeit-Reduzierung“ mit anderen Kennzahlen (Produktivität, Auslastung, Vorkalkulation getrieben). Es gab keine übergeordnete Instanz,
die Konflikte für das Projekt und die Mannschaft / operativ verantwortlich gelöst hätte.
• Paralleles Kostensenkungs- und Optimierungsprogramme wurde durch den neuen
Vorstandsvorsitzenden installiert. Eine Folge war 2009 eine Umorganisation. Gleiches
Thema (Fertigungssteuerung) wird durch eine neue Projektgruppe mit externen Beratern
bearbeitet. Umorganisation des gesamten Fertigungscenters / Einführung einer zentralen
Abteilung, die den Produktionsplan für die Fertigungslinien erstellt.
• Grundsätzliche Konflikte waren von der IT nicht abbildbar.
• Task Force Bauteile mit hohen Prioritäten überholen Serienbauteile. FIFO-Prinzip kann
nicht eingehalten werden.
• Die Dokumentation des Pilot-Projektes wurde nicht gepflegt. Die Erfahrungen, Erkenntnisse
gingen verloren.
• Die Durchlaufzeit hat und hatte eine zu geringe Bedeutung.
• Wechsel der XYZ-Projektleitung.
• Zwei unterschiedliche Berater in den Centern TS / TT: unterschiedliche Lösungen.
• Mehrfacher Beraterwechsel (bei gleichem Beratungsunternehmen) während des Projektes.
• Getrennte Projektleitung (Fertigungssteuerung/Pull).
• Schulungs-, Marketing- und Kommunikationsdefizite über den Projektverlauf.
• Kein Produktionssystem vorhanden, das erklärt, nach welchen Prinzipien die Fertigung „tickt“.
Leitplanken für die Einführung von Kanban haben gefehlt.
Der alte Mann vom Meer lässt grüßen!
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Punkte, die in der alltäglichen Praxis öfters erlebt und an denen „man verzweifeln“ kann, weil dies Dinge sind, die
immer wieder hochkommen, obwohl man doch schon „tausendmal“ gesagt hatte dass…
• Wenn die direkte „Kontrolle“ nicht erfolgt, d.h. die Führungsaufgabe nicht erfüllt oder nachlässig gehandhabt wird.
• Wenn sich keiner kümmert, keiner verantwortlich fühlt!
• Wenn keine Ressourcen (Zeit) bereit stehen, um sich kümmern zu lassen/zu können und die fehlende Zeit Ausrede ist,
nichts zu tun.
• Wenn unnötige Belastungen (persönliche Verschwendung) die eigentliche Aktivität überlagern und zurück drängen.
• Wenn seitens des Managements unterschätzt wird (menschliche, kulturelle und psychologische Aspekte), was an Zeit und
Arbeit notwendig ist, um den Prozess umzusetzen.
• Wenn zu viel auf einmal angestoßen, gemacht wird und sich das Engagement verläuft.
• Wenn wir umsetzen und die Umsetzung dann in Vergessenheit gerät, weil die Ressourcen anders eingesetzt werden.
• Wenn kulturelle Themen keine Resonanz im Management finden.
• Wenn ja gesagt wird, aber das Eigentliche nicht richtig verstanden wird.
• Wenn nicht alle auf einem Level sind, aber so tun, als wären sie es.
• Wenn die „Vor-Ort“-Betroffenen nicht richtig in die Planung/Umsetzung einbezogen sind/wurden und man ständig in
Rechtfertigungen kommt.
• Wenn der betriebliche Alltag die Lean-Aktivitäten überholen.
• Wenn der Kümmerer nicht da ist und sich dann keiner verantwortlich fühlt, sich zu kümmern.
• Wenn Kennzahlen/kurzfristige Ziele vom Trend abweichen und andere (taffe) Maßnahmen vom Management gefordert werden.
• Wenn gegenläufige Tendenzen aus Mangel an einem Masterplan/Vision miteinander konkurrieren
• Wenn Bequemlichkeit dazu führt, umgesetzte Maßnahmen zu vernachlässigen.
• Wenn aus falscher Rücksicht, Konfliktscheue über die Abweichung hinweg gesehen wird.
• Wenn die interne Organisation nicht zu den Notwendigkeiten der Veränderungen passt
• Wenn der Aktive zum Exoten wird, weil die Aktivität nicht zum Prinzip wird
• Wenn alles „perfekt“ laufen soll und Spontaneität und Versuch und Irrtum als Irrweg gesehen wird.
• Wenn ich etwas bewegen will, aber schnell an Grenzen stoße.
Solche sich wiederholende Punkte zeigen, dass keine Nachhaltigkeit vorhanden ist. Statt sich in die Wiederholung zu begeben ist
nach den wirklichen Ursachen zu fahnden und quasi einen Verbesserungsprozess (PDCA) einzuleiten, um den Kreislauf der
stetigen Wiederholung unter gleichen Prinzipien zu unterbrechen.
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Knackpunkte bei Veränderungsprozessen
Nichts ist so beständig wie der Wandel. Dieser Grundsatz wird in Unternehmen von den betroffenen
Mitarbeitern und Führungskräften immer stärker erlebt und zwar nicht nur lust- sondern verstärkt
leidvoll. Eine Veränderungsmaßnahme jagt die andere, ohne dass sie zu Ende gebracht wird! Die Folgen:
• Mitarbeiter werden veränderungsmüde,
• entwickeln Taktiken, einfach stehen zu bleiben, bis das Alte eines Tages als Neues vorbeikommt.
• Begleitet wird dieser Prozess durch das despektierliche Interpretationsmuster: „Die da oben wissen
wohl nicht genau, was sie überhaupt wollen.“
• Wichtigster Faktor ist die dominierende Abhängigkeit der Veränderungsprojekte von Personen.
• Für langfristig angelegte Vorhaben bedarf es einer Kontinuität in der personellen Besetzung derer, die
eine Veränderungsidee haben und vorantreiben.
• Zudem muss die Verwirklichung dieser Idee bei den verantwortlichen Personen eine anhaltende Priorität
im Spektrum der vielfältigen Tagesaufgaben haben.
• Bei einem personellen Wechsel - vor allem im Top-Management - werden bisherige Vorhaben häufig mit
einem Federstrich beseitigt. Die neuen Manager stecken ihr Revier ab und stellen erst einmal ihre eigene
Handlungsfähigkeit unter Beweis. Und das geschieht häufig, indem man etwas abschafft und etwas Neues
einführt.
• Auch die Berater, die solche Prozesse als externe change agents begleiten, schieben bevorzugt neue
Projekte an, statt ältere Vorhaben zu stabilisieren und ins ruhige Fahrwasser des Alltagsgeschäftes zu
bringen.
Mit gesundem Menschenverstand betrachtet schütteln wir den Kopf ob dieser Unzulänglichkeiten, begehen sie aber täglich aufs Neue.
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Was sind die Hebel, um Nachhaltigkeit zu sichern?
• Breite Akzeptanz erzielen (Wie? Durch Klarheit, Verlässlichkeit, ausführliche Information, offene
Kommunikation, fachliche Kompetenz, Ausstrahlung, Erfolg, Glaubwürdigkeit, Hartnäckigkeit,
längerfristige Zusammenarbeit, Vertrauen, Ehrlichkeit, Authentizität…)
• Anreizsystem, nicht monetär: (Wie? Durch Zielvereinbarungen, Wertschätzung zeigen (persönliche Ansprache),
übertragen von Verantwortung, Leistung öffentlich machen und anerkennen, Sehen, Erkennen und Loben,
Vertrauen den Mitarbeitern entgegenbringen, Qualifizierungsmaßnahmen, Kundenbesuche,
Lieferantenbesuche, anderes Unternehmen besuchen, gemeinsame Aktionen, Gesundheitsprogramm,
Sozialeinrichtungen, Ergonomie-Checks, Beschäftigungssicherheit geben,…)
• Messen, Nachverfolgen (Wie? Audits durchführen, als Führungskraft vor Ort sein, Shopfloor-Management,
Vergleich innerer Prozesse, geplante Regelmäßigkeit, Nutzung konkreter Kennzahlen (zum Führen),
Nutzung der Werkzeuge zur ständigen Weiterentwicklung, spontane Beobachtungen…)
• Veränderungskultur entwickeln (Wie? Bewusst machen, was man hat, Ziele definieren, klare Strategie
haben, Masterplan haben, Mitarbeiter einbeziehen, beschriebene Standards festlegen und einhalten,
Versuch und Irrtum leben, auch den Schritt zurückgehen, schnelle Umsetzung, konsequenter Abschluss,
Problemlöseprozess (Kaizen versus KVP), Beschäftigungssicherheit, weniger ist mehr, Timing…)
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Maßnahmen zur Sicherung von Nachhaltigkeit
Einführung von internen Audits
Ständige Durchführung von Wertstromanalysen
•
•
Alle Bereiche werden regelmäßig
durch Wertstromanalysen überprüft
Verbesserungen werden aufgezeigt
•
Do it
•
Nicht lange über Veränderungen oder
Verbesserungen diskutieren, sondern
testen und danach umsetzen
Einführung von Shopfloor-Meetings
•
•
Qualifizierung der Mitarbeiter
•
Ziel ist es, alle Mitarbeiter zu befähigen
sämtliche Arbeitsplätze in ihrem Bereich
zu beherrschen
•
Es werden regelmäßig kleinere
Leanworkshop‘s durchgeführt
Teilnehmer sind Mitarbeiter aus der
Fertigung sowie QS, Engineering, Logistik
und Controlling
Tägliche Abstimmung der beteiligten
Bereiche in der Fertigung
Durchsprache und Dokumentation der
aktuellen Probleme und deren schnelle
Lösung
Einführung von 5S
•
Durchführung von Kaizen-Workshops
•
Prozessbegleiter wurden zu DGQAuditoren ausgebildet
In Fertigung und Montage sind die
Meister 5S-Beauftragten und für 5S
verantwortlich
Der ständige Verbesserungsprozess
wird immer weiter verfolgt
•
•
•
•
•
•
Situationen Beobachten
Verbesserungsmöglichkeiten erkennen
Versuchen und Testen
Ideen so schnell wie möglich umsetzen
Neue Situation standardisieren
Leistung der Mitarbeiter anerkennen
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Unter Effektivität ist das Maß der Zielerreichung zu verstehen, womit das Verhältnis vom Angestrebten
zum Erreichten gemeint ist. Der dahinterliegende Aufwand spielt dabei keine Rolle.
Oder auch: Effektivität ist die Vollständigkeit und Genauigkeit, mit der ein bestimmtes Ziel erreicht wird.
„Die richtigen Dinge tun“
Daraus ergibt sich die Frage, ob für die Allgemeinheit oder den Kunden ein Nutzen entsteht und ob „die richtigen Dinge getan
werden“.
Die Definition der Effektivität hat eine höhere politische Bedeutung als die Wirtschaftlichkeit oder die Effizienz. Falsche Dinge
effizient zu erledigen, führt nicht zum Ziel, sondern ist in der Regel Geldverschwendung.
Effizienz stellt das Verhältnis Input zu Output sowie Leistung zu Kosten dar. Die Effizienz entspricht somit in zahlreichen Fällen der
Wirtschaftlichkeit.
Oder auch: Effizienz ist der im Verhältnis zur Vollständigkeit und Genauigkeit eingebrachte Aufwand, mit der ein bestimmtes Ziel
erreicht wird.
„Die Dinge richtig tun“
Daraus ergibt sich die Frage, ob „die Dinge richtig getan werden“. Effizienz ist ohne Frage sehr wichtig. Werden aber die falschen
Dinge effizient getan, ist dies Verschwendung und eine Auftragsverletzung der öffentlichen Verwaltung. Dementsprechend hat die
Effektivität einen höheren Stellenwert. Strategie geht vor Effizienz.
Effektivität ist eine Maßgröße für den Output - Die richtigen Dinge tun. Ein mögliches Unterziel der Effektivität ist die Effizienz.
Diese stellt eine Relation von „Input“ und „Output“ dar. Damit dient sie auch als Maßstab für die Ressourcenwirtschaftlichkeit Die Dinge richtig tun. Demnach ist die Effizienz für die Effektivität weder hinreichende noch notwendige Bedingung.
Der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz ist nicht immer sofort offensichtlich. „Das Richtige zu tun“ beantwortet die Frage
nach dem WAS - Was muss getan werden, um das Ziel zu erreichen? Das Richtige dann richtig umzusetzen, beantwortet die
Frage nach dem WIE - Wie kann es umgesetzt werden? Das eigene Handeln im alltäglichen Leben im Sinne von Effektivität und
Effizienz auszurichten, garantiert einen dauerhaften Erfolg - privat, beruflich und unternehmerisch.
Quelle: Wikipedia
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Worauf es in Zukunft ankommt!
• Mut haben, ungewöhnliche Dinge zu Tun!
• Elastizität, sich befreien von Regeln, Sicherheit, Gewohntem!
• Geduld zeigen, den eigenen Werten treu bleiben!
• Neugierig sein, Erkunden, Entdecken, Neues erleben!
• Experimentierfreude leben, Probieren, Testen!
• Über die Grenzen blicken, von Erfolgsmodelle lernen!
• Die Sichtweise wechseln, die Perspektive verändern!
• Nutzung des gesunden Menschenverstandes!
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Der Ausdruck gesunder Menschenverstand bedeutet den einfachen, erfahrungsbezogenen und allgemein geteilten
Verstand des Menschen bzw. dessen natürliches Urteilsvermögen.
Der gesunde Menschenverstand hat drei Aspekte:
• Erstens die Vorstellung eines „Normalverstands“, eines durchschnittlichen Urteilsvermögens, das keine methodischen
Umwege geht und nicht durch Lehrmeinungen oder Vorurteile in seinem Urteil getrübt wird;
• zweitens ein empirisch arbeitender Verstand, der konkrete, anschauliche Urteile, auf Basis alltäglicher (Lebens-)Erfahrung
fällt und eher auf praktische Anwendung ausgerichtet ist als auf abstrakte Theorie;
• drittens die Vorstellung von einem allgemein von mündigen Menschen geteilten Verständnis der Dinge, das in seinen
Urteilen auf die (wirklichen und möglichen) Urteile aller anderen Rücksicht nimmt.
Der gesunde Menschenverstand bezeichnet generell nicht nur eine Form von Verstand, sondern auch dessen Urteile. Letztere
haben sich in vielen Sprichwörtern und Volksweisheiten manifestiert. Als konkreter, pragmatischer Verstand wird er oft in
Opposition zum abstrakten, spekulativen Expertenverstand gebraucht. Wissenschaft und gesunder Menschenverstand hegen
große Vorurteile füreinander, obwohl sie aufeinander angewiesen sind.
Oft wird „gesunder Menschenverstand“ als Phrase missbraucht. Die Unart, sich fälschlich auf ihn zu berufen, hat stark zu seiner
Abwertung beigetragen. Der Begriff enthält viele fundamentale Widersprüche: Er bezeichnet sowohl eine Fähigkeit als auch ein
Wissen, fungiert als Wahrheitssinn, ist aber auch leicht fehlbar, gilt mal als kritisch, mal als konservativ, stellt ein wichtiges
Vorverständnis dar, neigt aber auch zum Vorurteil. Ein Gewinn ist sein Gebrauch vor allem dort, wo er sich auskennt.
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
System und Subsystem GMV – Gesunder Menschenverstand
Selbstverpflichtung
Einfühlungsvermögen
Entscheidungsfreudigkeit
Ethik
Überzeugungskraft
Kreativität
Ehrlichkeit
Moral
System
GMV
Vorurteilslosigkeit
Ethos
Begeisterungsfähigkeit
Selbständigkeit
Wirtschaft
Glaubwürdigkeit
Authentizität
Integrität
Wertschätzung
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
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Voraussetzung der Mitarbeiterintegration und –beteiligung: Wertschätzung
Schnelle
Umsetzung
von KVP‘s
Persönliche
Ansprache
Interesse zeigen
andere Meinung
respektieren
Transparenz
schaffen und
bleiben
Kritik wertschätzend
vermitteln
In Weiterbildung
investieren
Regelmäßig
loben
Respekt
zeigen
An Stärken
orientieren
Nähe
aufbauen
Teamarbeit und
Kooperation
fördern
Feedbackregeln
einführen
Kooperatives
Verhalten
Den Menschen
schätzen
Wertschätzung
Belohnungsbudget zulegen
Verantwortung
übertragen
Unternehmenskultur leben
Vorbilder
schaffen
Zeit schenken,
und Zusagen
einhalten
Familienfreundlichkeit
Basis: eine wertschätzende, anerkennende Führungskultur
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Wertschätzung als Motivations- und Führungsgrundsatz - 1
Regelmäßig loben
Regelmäßiges Lob ist wichtig, will aber auch gelernt sein. So gilt es beispielsweise,
nur ernst gemeinte Anerkennung auszusprechen – und das möglichst zeitnah und
nachvollziehbar. Wer sich mit dem regelmäßigen Loben schwertut, sollte zum Beispiel
jede Woche zu einem bestimmten Termin überlegen, welche Leistungen es wert waren,
gewürdigt zu werden.
Prämien ermöglichen
Prämien und andere Belohnungen sind ein Klassiker der Mitarbeitermotivation. Gezielt
eingesetzt sind sie ein wertvolles Puzzle-Stück in einer Anerkennungskultur. Um die
Prämien flexibel einsetzen zu können, braucht das Unternehmen ein entsprechendes
Budget.
Feedbackregeln
einführen
Auch eine gut vorgebrachte Kritik kann wertvoll für einen Mitarbeiter sein und ihn in
seiner Arbeit oder persönlichen Entwicklung voranbringen. Damit Kritik wertschätzend und
konstruktiv bleibt, braucht es im Unternehmen gute Feedbackregeln.
In Weiterbildung
investieren
Ermöglicht ein Unternehmen seinen Mitarbeitern regelmäßige Fortbildungen, bedeutet
dies eine Investition in die Mitarbeiter und damit auch eine besondere Form der Wert
-schätzung ihrer Person und Arbeitskraft. Wichtig ist, dass nicht nur High Potentials,
sondern auch langjährige Mitarbeiter entsprechend gefördert werden.
An Stärken orientieren
Wer sich in der Personalführung und -entwicklung auf die Stärken seiner Mitarbeiter
konzentriert, vermeidet den demotivierenden und abschätzigen Blick auf ihre Schwächen
und Defizite, die sonst leicht in den Mittelpunkt rücken.
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Wertschätzung als Motivations- und Führungsgrundsatz - 2
Verantwortung
übertragen
Nur wer im Job echte Verantwortung trägt, kann auch eine nachvollziehbare Leistung
erbringen, auf die er selbst stolz sein kann und für die er anerkannt werden kann. Dies gilt es
bei der Arbeitsorganisation zu berücksichtigen. Werden Mitarbeitern größere Projekte übertragen, sollten auch Teilerfolge festgehalten und gewürdigt werden.
Transparenz schaffen
Wer seine Mitarbeiter ernst nimmt, stellt Transparenz her – was die Lage der Firma, aber
auch die Leistungen des Mitarbeiters angeht. Dabei gilt: Es sollten auch die kritischen Punkte
angesprochen werden.
Teamarbeit und
Kooperation fördern
In einem guten Team geben sich die Mitarbeiter gegenseitig Wertschätzung und Anerkennung, aber auch kritisches Feedback. Unternehmen sollten bei der Anerkennung von
Einzelleistungen klarstellen, dass sie zwar Ehrgeiz, aber keinen Egoismus fördern.
Unternehmenskultur
leben
Werte wie Vertrauen, Anerkennung und Respekt stehen in den Leitlinien jedes Unternehmens, werden aber häufig nicht konsequent umgesetzt. Wirken können sie jedoch nur, wenn
sie im täglichen Miteinander berücksichtigt werden.
Den Menschen schätzen Wichtig ist, dass die Mitarbeiter in einem Unternehmen nicht nur nach ihren Leistungen und
ihrem monetären Nutzen bewertet werden. Auch die Berücksichtigung ihrer persönlichen
Bedürfnisse und Vorlieben spielt für ein gutes Miteinander eine wichtige Rolle.
Vorbilder schaffen
Auch beim Thema Anerkennung sollten Unternehmenslenker und Führungskräfte mit gutem
Beispiel vorangehen. Ihre Haltung setzt sich kaskadenartig im Unternehmen fort.
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Beispiel für GMV: Die 11 Geheimnisse des ALDI Erfolges
1. Werden Sie fähig zur Einfachheit!
2. Erarbeiten Sie das Vertrauen Ihrer Kunden!
3. Handeln Sie konsequent nach klaren Zielen!
4. Verbessern Sie Details täglich!
5. Versuchen Sie nicht krampfhaft zu optimieren - Maximieren Sie einfach!
6. Suchen Sie Orientierung - Verzichten Sie auf Budgets und Zahlenfriedhöfe!
7. Probieren Sie sofort aus (perfektionieren Sie später)!
8. Seien Sie zu den Lieferanten fair - Helfen Sie ihnen, besser zu werden!
9. Führen Sie nach dem Prinzip Vertrauen und Kontrolle!
10. Reden Sie verständlich!
11. Trotz Erfolg: Bleiben Sie sparsam und bescheiden!
Quelle: Dieter Brandes: Die 11 Geheimnisse des ALDI-Erfolges
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Beispiel für GMV: Einfachheit, z.B. bei der Maschinenauswahl
• Maschinen nur in der Basisversion kaufen (einfach, simpel und billig, ...)
• Maschinen anschaffen, die auch für andere Zwecke eingesetzt werden
können (Änderungen des Produktes, des Einsatzortes, unabhängige Einheiten schaffen, ...)
• Möglichst schmale Maschinen beschaffen (Wege minimieren, ...)
• Frei bewegliche Maschinen einsetzen (Maschine auf Räder setzen, keine
Gruben, ...)
• Qualität der Maschinenbewegungen verbessern (überflüssige Wege der
Werkzeuge vermeiden, Werkzeugwechsel in die Arbeit integrieren, ...)
• Umrüstfreundliche Anlagen (Umrüsten muss schnell erfolgen können,
separieren von internem und externem Umrüsten, ...)
• Maschinen mit AB-Steuerung (Steuern heißt anhalten, nur zum erforderlichen Zeitpunkt transportieren bzw. bearbeiten, ...)
• Menschliche und maschinelle Arbeit separieren (die von Werkern geleistete
und die maschinelle Arbeit müssen klar voneinander getrennt sein, ...)
• Anordnung der Maschinen in der Linie (Schaffung von U-Linien, gleichmäßiger Fluss, Reduzierung der Durchlaufzeiten, ...)
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Beispiel für GMV: Vision des Verzichtens
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Minimum an Stabsstellen, die Unternehmensführung denkt und lenkt selbst!
Kein Controlling, das zeigt, wo der Weg hingeht, sondern aufzeigt, wo noch Schwächen
sind (Technisches Controlling)!
Arbeiten mit Unternehmensbegleitern, die Hilfe zur Selbsthilfe geben und
ihre Erfahrungen einbringen!
Planung so wenig wie nötig! Mehr Selbststeuerung, Mit-Verantwortung den
Mitarbeitern geben!
Keine Umlagen, keine Anweisungen, keine Ablage! Nutzung der IT-Möglichkeiten!
Kein Misstrauen den Mitarbeitern gegenüber!
Minimum an Information (soviel wie nötig)! Maximum an Kommunikation!
Unpersönlichkeit aufheben!
Fehlerakzeptanz zur Fehlerreduzierung! Experimentieren muss möglich sein!
Kein Drang zum Perfektionismus!
Keine detaillierten Regelwerke!
Mut zum Verlust/Weglassen (konsequente Ordnung)!
Angst abbauen (Unsicherheit zulassen)!
Über-Engineering bei Betriebs-, Organisationsmitteln!
Keine Zahlenfriedhöfe, Reduzierung auf wenige führende Kennzahlen!
Kein agieren für kurzfristige Erfolge (Ziel: nachhaltige, langfristige Erfolge)!
Keine Zertifizierung
Keine konventionellen Routineabläufe (unkonventionelle Lösungen suchen)
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Von der Zivilisation zur Zuvielisation
Welchen Weg Sie auch gehen, Sie müssen wissen:
„In einer vernetzten Welt können tendenziell alle dasselbe
beschaffen und anwenden. Der Vorsprung, den man mit
Technik erzielen könnte, nimmt stetig ab!“
Deshalb werden Sie
• Fähigkeit zur Einfachheit (schneller, billiger),
• steigern Sie Ihre Effizienz (besser, billiger),
• betreiben Sie intelligentes Outsourcing (billiger, schneller),
• betreiben Sie intelligentes Insourcing (schneller, besser),
• imitieren Sie die Logik der Finanzmärkte (schneller, besser),
• entwickeln Sie Kreativität (schneller, besser) oder
• nutzen Sie einfach Ihren gesunden Menschenverstand (schneller,
besser, billiger)
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Zukünftige Strategien bei der Einfachautomatisierung
1. Schneller = Hohe Flexibilität = Konsequente Eliminierung von
Verschwendung = Nutzung eines eigenen „Wertschöpfungssystem“
2. Billiger = Geringe Kosten = Punkte 1 + 3 anwenden
3. Besser = Hohe Qualität = Reduzierung von Durchlaufzeiten = Nutzung
des Systems „Intelligente Automatisierung (IAS)“, Poka Yoke, etc.
Erstens sind Schnelligkeit und Timing gefordert, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu
werden und dabei auch noch einen Wert zu schöpfen. Zweitens muss man sich befähigen,
durch Auftragsfertigung auf jeden Kunden einzeln zu reagieren. Drittens ist es erforderlich,
Tätigkeiten, die der Mensch übernimmt, und Tätigkeiten, die auf Maschinen übertragen
werden, klar voneinander zu trennen, um so die Menschliche Intelligenz und das menschliche
Können bestmöglich zu Nutzen.
= Nutzung des System „Gesunder Menschenverstand (GMV)“
Zitiert nach Takeda „Low Cost Intelligent Automation“
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
Was GMV ist oder auch nicht
Gesunder Menschenverstand ist eine ganz
einfache Sache, man hat ihn oder man hat
ihn nicht – und natürlich gehören ausgerechnet
immer wir selbst zu denen, die ihn haben.
Wenn wir ihn denn nur öfters benützen würden!
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AWF-Arbeitsgemeinschaft: „Das Vitale Unternehmen“
So, da wär däss
au geschwätzt!
Noch Fragen?
www.awf.de
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Kunst und Fotos
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