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Operative Leistungssteigerung
bei Industrieunternehmen
Kostensenkungs- und Verbesserungspotenziale
erkennen und erschließen
Von Dr. Markus Böttcher und Dr.-Ing. Klaus Neuhaus
Dr. Markus Böttcher ist Partner bei Bain & Company
in München und Leiter der europäischen Praxisgruppe
Performance Improvement.
markus.boettcher@bain.com
Dr.-Ing. Klaus Neuhaus ist Partner bei Bain & Company
in Düsseldorf und Leiter der deutschen und Schweizer
Praxisgruppe für Industriegüter- und dienstleistungen.
klaus.neuhaus@bain.com
Kontakt Pierre Deraëd, Marketing Director, Tel. +49 89 5123 1330
Katharina Weindl, Marketing & Communications, Tel. +49 89 5123 1243
Gestaltung ad Borsche GmbH, München
Druck Druckhaus Kastner, Wolnzach
Copyright © 2014 Bain & Company, Inc. All rights reserved.
KA – 09/14– 2000
Herausgeber Bain & Company Germany, Inc., Karlsplatz 1, 80335 München
Bain & Company Switzerland, Inc., Sihlporte 3, 8001 Zürich
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Inhalt
Executive Summary
4
Diagnose
5
Unterschiedliche Ausgangssituationen
5
Potenziale erkennen und Schwerpunkte setzen
5
Benchmarks sind gut, aber nicht gut genug! 6
Das operative Leistungssteigerungspotenzial
6
Zentrale Verbesserungshebel
8
Reduktion der Einkaufskosten
8
Optimierung der Produktion
8
Optimierung der Distribution
12
Optimierung des After-Sales-Service
13
Reduktion der Overheadkosten 14
Optimierung der IT
14
Reduktion der Produktkomplexität
15
Reduktion der Produktkosten
17
Reduktion des Umlaufvermögens
17
Optimierung der Investitionsausgaben
18
Programmdefinition
19
Worauf fokussieren?
19
Wie wir Resultate erzielen
19
Fazit
22
Über die Studie
22
3
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Executive Summary
Bain & Company hat ein maßgeschneidertes Programm
zur operativen Leistungssteigerung entwickelt. Es hilft
Industrieunternehmen, mithilfe von zehn Leistungssteigerungshebeln die zentralen kosten- und Cash-wirksamen Funktionen zu priorisieren und zu optimieren.
Dabei bleiben die langfristigen Unternehmensziele
stets im Blick. Mit der „Performance Improvement Diagnostic“, kurz X-Ray, von Bain wird die Effizienz eines
Unternehmens umfangreich, zugleich aber schnell
durchleuchtet. In der Folge lassen sich die Bereiche
mit hohem Optimierungspotenzial identifizieren und
geeignete Verbesserungsinitiativen entwickeln und priorisieren. So ist es möglich, den Fokus auf die tatsächlich Erfolg versprechenden Projekte und Initiativen zu
setzen.
Die Aufgaben kennen nahezu alle Unternehmen: Arbeitseffizienz und Kostenpositionen verbessern, um
Profitabilität zu steigern. Dies ist am effektivsten in
den Bereichen möglich, in denen ein Unternehmen
noch Verbesserungspotenziale aufweist. Das sind in
der Regel Einkauf, Produktion und Overhead-Kosten.
Ebenfalls auf den Prüfstand gehören regelmäßig Verwaltung, IT, Servicegeschäft, Umlaufvermögen und
Investitionsausgaben. Operative Leistungssteigerung
ist jedoch mehr als Cost-Cutting. Die Einführung von
Lean Management setzt einen kontinuierlichen Optimierungsprozess in Gang. Darüber hinaus können
vereinfachte Prozesse oder fokussierte Produktangebote gezielt Komplexität verringern und führen neben
Kostenreduktion häufig auch zu Umsatzsteigerungen.
Schließlich lassen sich nachhaltige Strukturverbesserungen wie optimierte Werksverbünde oder Lager- und
Distributionsstrukturen erzielen.
4
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Diagnose
Am Anfang jeder operativen Verbesserung steht die Frage nach den zu hebenden Potenzialen. Bain beantwortet
diese Frage mit einer schnellen, präzisen und ganzheitlichen Diagnose. Hierbei nutzt Bain eine Kombination aus
Expertise, Analytik und Benchmarking.
Unterschiedliche Ausgangssituationen
• Operative Restrukturierung:
Unternehmen in stürmischem Fahrwasser sind oft
mit drastischen Veränderungen ihres Marktumfelds
konfrontiert. Zyklische oder strukturelle Marktabschwächungen führen insbesondere in kapitalintensiven Branchen schnell zu Preisdruck und sinkenden Durchschnittspreisen. Umsatzeinbußen und
Gewinneinbrüche sind die Folge. In einer solchen
Situation müssen Unternehmen ihr operatives Geschäft meist unter Zeitdruck optimieren. Zusätzlich
zur Kostenoptimierung ist häufig auch der Cashflow
aggressiv zu managen.
Programme zur operativen Leistungssteigerung sind
für alle Unternehmen von Zeit zu Zeit sinnvoll – unabhängig davon, in welcher wirtschaftlichen Lage sie
sich befinden. Allerdings unterscheiden sich die Voraussetzungen für die Durchführung eines solchen Programms erheblich: nach Dringlichkeit, bereits erreichter
Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzialen, strategischer Marktposition und Marktumfeld. Bain geht im
Wesentlichen von drei unterschiedlichen Ausgangssituationen aus:
• Ausbau von Führungspositionen:
Erfolgreiche Marktführer beugen vor. Entsprechend
lautet ihre Zielsetzung in der Regel unabhängig
von der Marktposition, eine gute Kostenstruktur noch
weiter zu verbessern. Allerdings gibt es auch Unternehmen, die als Marktführer zwar eine zufriedenstellende Gewinnmarge erzielen, doch ihre Führungsposition nicht dazu nutzen, ihr Profitabilitätspotenzial
voll auszuschöpfen. Bain bezeichnet diese als „Happy
Underperformer“.
Mit der Performance Improvement
Diagnostic werden systematisch die
verschiedenen Leistungsdimensionen
eines Unternehmens durchleuchtet.
Potenziale erkennen und Schwerpunkte setzen
• Schließen von Kostenlücken:
Zurückgefallene Verfolger sind Unternehmen mit
einem relevanten Größennachteil. Sie erzielen nicht
dieselben „Leadership Economics“ wie die Marktführer der Branche. Die Kernfrage ist, wie stark die
bestehende Profitabilitäts- und Kostenlücke operativ begründet ist, da ein Programm zur operativen
Leistungssteigerung nur dies adressieren kann. Dadurch sollen Handlungsspielräume für strategische
Maßnahmen, zur Marktanteilssteigerung oder zur
Neupositionierung geschaffen werden. Oft ist diese
Aufgabe zeitkritisch.
Trotz aller Unterschiede stellen sich die oben beschriebenen Unternehmen die gleiche Frage: Wo liegt unser
volles Potenzial entlang der Wertschöpfungskette und
wie erreichen wir es? Bain hat hierfür einen eigenen
Ansatz entwickelt. Mit der Performance Improvement
Diagnostic, kurz X-Ray, werden systematisch die verschiedenen Leistungsdimensionen eines Unternehmens wie Einkauf, Produktion, Service, Vertrieb und
Verwaltung durchleuchtet. Dadurch lassen sich Optimierungspotenziale auf strukturierte Weise identifizieren und bewerten. Das Ergebnis ist ein Dashboard der
wichtigsten Kosten- und Verbesserungspotenziale quer
über das gesamte Unternehmen. Das ermöglicht es,
5
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Schwerpunkte zu setzen, Ziele zu definieren und konkrete Maßnahmen zu planen.
der Analyse eines Unternehmens neben der Top-downMethodik des Benchmarking auch eine Bottom-up-Sicht
der Experten und Praktiker eingebracht wird.
Die Basis für X-Ray ist ein fundiertes Verständnis der
vier kritischen Variablen einer operativen Verbesserung:
Kosten, Marktposition, Kundentrends und Komplexität – die vielleicht am meisten unterschätzte Variable.
Studien von Bain zeigen, dass Unternehmen mit der
geringsten Komplexität um 30 bis 50 Prozent schneller wachsen als der Wettbewerbsdurchschnitt. Hohe
Komplexität hat unterschiedliche Ursachen. So kann
mangelnde Kenntnis der Kundenbedürfnisse zu erheblicher technischer Komplexität durch ein zu breites Produktspektrum führen. Unklare Verantwortlichkeiten
wiederum können Auslöser für zu komplexe Prozesse
und Organisationsstrukturen sein.
Das operative Leistungssteigerungspotenzial
Das X-Ray des kompletten operativen Leistungssteigerungspotenzials orientiert sich an zehn Verbesserungshebeln, die sich in den letzten Jahrzehnten bewährt
haben (Abb. 1):
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sinn des Benchmarking ist es,
die Zielgrößen für eine große Anzahl
an Key-Performance-Indikatoren
bestimmen zu können.
Reduktion der Einkaufskosten
Optimierung der Produktion
Optimierung der Distribution
Optimierung des After-Sales-Service
Reduktion der Overheadkosten
Optimierung der IT
Reduktion der Produktkomplexität
Reduktion der Produktkosten
Reduktion des Umlaufvermögens
Optimierung der Investitionsausgaben
Um die Leistungssteigerungspotenziale mit X-Ray korrekt zu ermitteln, nutzt Bain für die einzelnen Bereiche
unterschiedliche Ansätze. So lässt sich Reduzierung der
Overheadkosten oder des Umlaufvermögens mit relativ
begrenztem Aufwand über Benchmarking beziffern.
Dagegen erfordert die Einschätzung der Potenziale im
Einkauf oder in der Produktion eine eingehende funktionale Expertise (Abb. 2).
Benchmarks sind gut, aber nicht gut genug!
Bain arbeitet im Rahmen des X-Ray-Ansatzes mit
Benchmarks und nutzt dabei neben den eigenen auch
eine breite Palette der führenden branchenübergreifenden und branchenspezifischen Datenbanken. Sinn des
Benchmarking ist es, die Zielgrößen für eine große Anzahl an Key-Performance-Indikatoren (KPI) bestimmen
zu können, mit denen alle Unternehmensfunktionen
abgedeckt werden. Benchmarks geben Aufschluss darüber, wie gut „gut“ tatsächlich ist, aber nicht über den
Weg, der dorthin führt. Zudem sagen sie nichts darüber
aus, ob es möglich ist, besser als „gut“ zu sein.
Deshalb nutzt Bain neben dem Benchmarking immer
auch die funktionale Expertise erfahrener Spezialisten
aus verschiedenen Bereichen und das eigene BestPractices-Wissen. So stellen wir sicher, dass bereits bei
6
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Abbildung 1: Die zehn Verbesserungshebel zur schnellen Verbesserung von Profitabilität und Cashflow
Umsatzoptimierung*
Kostensenkung
G&V
• Vertriebsverbesserung
Materialkosten
• Preisoptimierung
Andere
Herstellkosten
Umsätze
Betriebskosten
Jahresüberschuss
Cash- und Kapitaloptimierung
Bilanz
• Reduktion des Umlaufvermögens
Debitoren
Kreditoren
Bestände
Verbindlichkeiten
Anlagevermögen
• Optimierung der Investitionsausgaben
• Reduktion der Einkaufskosten
• Optimierung der Produktion
• Optimierung der Distribution
• Optimierung des After-Sales-Service
• Reduktion der Overheadkosten
• Optimierung der IT
• Reduktion der Produktkomplexität
• Reduktion der Produktkosten
Cashflow
Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
+/- Änderungen im Umlaufvermögen
- Investitionen
+/- Finanzierung des Cashflows
Eigenkapital
Netto-Cashflow
*Anmerkung: Die Hebel zur Umsatzoptimierung sind nicht Gegenstand dieser Studie.
Quelle: Bain & Company
Abbildung 2:Verschiedene Verbesserungshebel erfordern unterschiedliche X-Ray-Ansätze
Kostensenkung
Cash- und
Kapitaloptimierung
Reduktion der Einkaufskosten
Expertisegetrieben
Optimierung der Produktion
Expertisegetrieben
Optimierung der Distribution
Expertisegetrieben
Optimierung des After-Sales-Service Benchmarkgetrieben
Reduktion der Overheadkosten Benchmarkgetrieben
Optimierung der IT
Expertisegetrieben
Reduktion der Produktkomplexität
Analysegetrieben
Reduktion der Produktkosten Analysegetrieben
Reduktion des Umlaufvermögens
Benchmarkgetrieben
Optimierung der Investitionsausgaben
Benchmarkgetrieben
Quelle: Bain & Company
7
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Zentrale Verbesserungshebel
Die Liste der bewährten operativen Verbesserungsmöglichkeiten ist lang. Praktisch in jedem Unternehmen finden
sich kurzfristig erfolgversprechende Maßnahmen mit schnellem Return auf das eingesetzte Kapital. Ebenso wichtig
sind auch längerfristig anzusetzende Hebel, die einen Umsetzungszeitraum von drei und mehr Jahren benötigen. Reduktion der Einkaufskosten
und der notwendigen Umsetzungsvoraussetzungen.
Die Liste ist zudem nach Potenzial und Einfachheit
bezogen auf die Umsetzung der einzelnen Initiativen
priorisiert.
Das Thema Einkauf ist bei Industrieunternehmen essenziell. Hier betragen die Materialkosten meist 50 Prozent vom Umsatz und mehr. Zudem können die von
Bain untersuchten Unternehmen im Schnitt acht bis
zwölf Prozent ihrer Materialkosten einsparen. In Summe ergibt sich eine Differenz bei der Umsatzmarge von
vier bis sechs Prozent, was den Unterschied zwischen einer guten und einer schlechten Profitabilität ausmacht.
• Organisatorische Optimierung:
In einem parallel laufenden Prozess erarbeitet Bain
organisatorische und prozessuale Verbesserungsmöglichkeiten, beispielsweise die optimale Struktur
der Einkaufsorganisation, ihrer Kompetenzen, Fähigkeiten und Anreize, aber auch geeignete Methoden
und Prozesse, Tools und Systeme. Am Ende steht
hier ebenfalls eine Liste mit gezielten Initiativen für
eine nachhaltige Entwicklung des Einkaufs.
Zur Feststellung des Kostensenkungspotenzials im Einkauf sind in der Regel drei Schritte erforderlich:
• Schaffen von Transparenz:
Welche Produkte in welchen Mengen zu welchem
Preis von welchem Lieferanten und von welchem
Unternehmensbereich geordert werden, ist die Basis für eine systematische Überprüfung des Kostensenkungspotenzials im Einkauf. Weiterhin ist ein Abgleich der Ausgabensicht mit der Gewinn- und Verlustrechnung vorzunehmen, um später eine saubere
Überführung der Einkaufseinsparungen in die Bottom-Line sicherzustellen. Ohne diese Informationen
ist eine weitere systematische Analyse nicht möglich.
Der gesamte Diagnoseprozess kann in der Regel innerhalb weniger Wochen abgeschlossen werden. Das
Resultat ist ein integrierter Umsetzungsplan, der sowohl operative Kostenhebel als auch konkrete Organisations-, IT- und Prozessverbesserungen umfasst. Die
Implementierung erfolgt meist in mehreren Wellen
über einen Zeitraum von 12 bis 24 Monaten.
Die Einsparungen liegen in der Regel bei acht bis zwölf
Prozent des gesamten Einkaufsvolumens. Einzelkategorien können um bis zu 40 Prozent günstiger werden.
Darüber hinaus steigern unsere Kunden nach einem
umfassenden Einkaufsprojekt ihre Einkaufsproduktivität im Schnitt um zwei bis vier Prozent pro Jahr.
• Bestimmen der Einsparmöglichkeiten:
Sobald die nötige Transparenz hergestellt ist, werden
mit den verantwortlichen Einkäufern systematisch
alle Einkaufskategorien durchgegangen. Dabei wird
überprüft, inwieweit alle Kostensenkungshebel genutzt werden. Die Liste dieser Hebel ist lang, lässt
sich aber in fünf übergreifenden Themen zusammenfassen: Verbrauchssenkung, Preisverhandlungen, Volumenallokation, Design-to-Cost sowie systemische Kostensenkung. Das Ergebnis ist eine
Liste von konkreten Verbesserungsinitiativen einschließlich der Höhe der geschätzten Kostensenkung
und ihrer Meilensteine, der Verantwortlichkeiten
Optimierung der Produktion
Die Wirtschaftlichkeit der Produktion ist ein vielversprechender Verbesserungshebel. Dies gilt insbesondere für
Industrieunternehmen, in denen die Fertigungstiefe
noch nicht systematisch optimiert wurde und deren
Werksverbund eher historisch gewachsen als strategisch geplant ist.
8
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Um durch Fremdvergabe ein Maximum an Kostensenkung zu erreichen, müssen zunächst die „echten“
Herstellungskosten für die einzelnen Komponenten
beziehungsweise für Arbeitsschritte bestimmt werden.
Danach gilt es, das Potenzial durch Fremdvergabe abzuschätzen und schließlich die strategische Bedeutung
der Komponente oder des Arbeitsschritts zu definieren
(Abb. 3).
Drei Fragen bestimmen die Optimierung der Produktion:
• Was wollen wir selbst produzieren, was wollen
wir zukaufen?
• Welchen Werksverbund benötigen wir?
• Wie implementieren wir Lean Production auf
Weltklasseniveau in allen Werken?
Make or buy?
Im Quadranten unten links finden sich die Komponenten, die zugekauft werden sollten. Dagegen sind alle diejenigen Komponenten selbst zu fertigen, die im oberen
rechten Quadranten angesiedelt sind. Bei den restlichen
Komponenten müssen unter anderem die strategische
Bedeutung, die Verfügbarkeit von Investitionskapital
und die Zyklizität des Geschäfts abgewogen werden,
um letztlich die richtige Make-or-buy-Entscheidung
treffen zu können. Typische Outsourcing-Einsparungen
bei Industrieunternehmen liegen im Bereich von 10 bis
20 Prozent der Herstellungskosten für die betroffenen
Komponenten und Produkte.
Industrieunternehmen haben häufig eine ausgeprägte Fertigungstiefe. Entsprechend werden oft alle anspruchsvollen Produktionsprozesse als strategisch
wichtig angesehen. Eine Fremdvergabe steht nicht zur
Debatte.
In solchen Situationen werden grundsätzliche Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung nicht oder nur unzureichend genutzt. Dazu gehören:
Stückzahldegression: Niemand käme auf die Idee,
Kugellager selbst zu fertigen. Doch es gibt zahlreiche
„Grauzonenteile“, bei denen sich erst nach sorgfältigem
Durchrechnen zeigt, dass es effizienter ist, sie zuzukaufen. Dies sind zum Beispiel Metallteile, für die ein
ansonsten wenig ausgelastetes Bearbeitungszentrum
vorgehalten werden muss.
Optimierung des Werksverbunds
Zu viele Standorte, ein zu komplexes Zusammenspiel
der Werke und zu viele arbeitsintensive Prozesse an
Hochlohnstandorten sind häufige Ursachen einer
teuren Produktion. Häufig entstehen diese durch Akquisitionen, bei deren Integration die Frage nach dem
optimalen Werksverbund nicht gestellt wurde.
Spezialisierungsvorteile: Manche Komponenten benötigen spezifische Fertigungsprozesse. Dies etwa ist dann
der Fall, wenn eine unkritische Komponente selbst gefertigt wird, die anschließend noch eine aufwendige
Oberflächenbehandlung benötigt. Hier arbeiten spezialisierte Zulieferer in der Regel kostengünstiger.
Die Optimierung des Werksverbunds umfasst vier Elemente: Konsolidierung, Spezialisierung, Verlagerung
und Erweiterung.
Konsolidierung: Die Zusammenlegung von zwei oder
mehr nicht ausgelasteten Standorten mit denselben Produktionsschritten ergibt in der Regel einen sehr attraktiven Business Case. Dies illustriert das Beispiel eines
Hightech-Komponentenherstellers mit weltweit 18
Werken. Nach einer Überprüfung des Werksverbunds
konnten sechs davon geschlossen werden. Das Resultat
war eine Einsparung der Strukturkosten von sechs Werken, die in diesem Fall 20 Prozent der Herstellkosten
an den geschlossenen Standorten ausmachten. Deutlich ungünstiger sieht die Rechnung eines Unterneh-
Faktorkostenunterschiede: Gerade bei lohnkostenintensiven Arbeitsschritten müssen die Alternativen geprüft
werden. Dazu gehören der Zukauf der entsprechenden
Produkte von einem Zulieferer aus einem Niedriglohnland, die Verlagerung von Teilen der Produktion oder
die Fremdvergabe bestimmter Arbeitsschritte in ein
Niedriglohnland. Dies hat sich zum Beispiel bei Kabelbäumen oder Gussteilen bewährt.
9
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Abbildung 3: Viele Hersteller verschenken Kostensenkungspotenziale durch Eigenfertigung
bei zu hohen Kosten
100
Teil A
MAKE
Teil B
Teil C
75
Teil D
Kernkompetenz (Index)
Blechteile
Ringmatritzen
50
Diffusor
Ölwannen
Trennwände
25
Schaft
Flansche
Buchsen
BUY
0
-30
Gehäuse
-20
-10
Kappen
0
10
20
30
Kostenvorteil gegenüber Outsourcing (in %)
Quelle: Bain & Company
Dennoch sind Kostensenkungen von 20 Prozent und
mehr möglich, wenn dabei die Transportkosten nicht
ausufern. Ein österreichischer Hersteller elektrischer
Komponenten verlegte in den 1980er-Jahren seine Endproduktion in die Tschechische Republik, beließ die
Kernkomponentenfertigung jedoch in Österreich. In den
1990er-Jahren eröffnete das Unternehmen ein Werk in
Rumänien und verlagerte die Endproduktion dorthin.
Die Komponentenfertigung wurde aus Österreich nach
Tschechien verlagert, die österreichische Produktion
geschlossen.
mens aus, das zwei oder mehr Standorte auf demselben
Lohnniveau zusammenlegt und zudem bauliche Erweiterungen vornehmen muss. Die Machbarkeitsstudie zu
dem fertigungsoptimierten „Superstandort“ eines Herstellers elektromechanischer Komponenten in Deutschland, der fünf Altstandorte ersetzen sollte, ergab keinen
positiven Business Case.
Spezialisierung: Die Spezialisierung von Standorten auf
bestimmte Produktionslinien oder -prozesse erlaubt höhere Fertigungsvolumina in dafür optimierten Anlagen.
Zudem können Know-how-Zentren gebildet werden.
Entsprechend positiv sind die Ergebnisse, die sich in
Form eines optimierten Fertigungsprozesses, signifikanten Kostensenkungen und einer qualitativ besseren
Kundenbetreuung darstellen.
Erweiterung: Neugründungen von Werken ermöglichen
es, neue Märkte mit spezifischen Anforderungsprofilen
gezielter zu bedienen. Es gilt, mehr Kundennähe zu gewinnen sowie mit lokalen Service- und Exzellenzzentren
zu punkten. Oft werden Produkte, die auf die jeweiligen
Märkte zugeschnitten sind, vor Ort entwickelt und mit
lokal beschafften Komponenten gefertigt.
Verlagerung: Bei der Verlagerung von arbeitsintensiven
Prozessen an einen Niedriglohnstandort, mangelt es
Industrieunternehmen oft an der nötigen Konsequenz.
10
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Abbildung 4:Der Bain-Ansatz zur Optimierung der Werksperformance zeigt 18 typische
Verbesserungshebel
Direkte Produktion
2.1
2.6
3.1
Zellen-/Linienprozesse
2.3
Logistik/Bestände
2.4
Qualitätsmanagement
2.5
3.6
Schlanke Werksverwaltung
Organisation
der Belegschaft/MAK
Layout/Produktionsfluss
2.2
Typische Verbesserungen
Indirekte Produktion
3.2
Produktionsplanung und -steuerung
3.3
Arbeitsanweisungen
3.4
Total Quality Management (TQM)
3.5
Overall Equipment Efficiency
Organisation
der Belegschaft/MAK
Total Productive Maintenance (TPM)
1.2
5-S-Arbeitsgestaltung
1.6
1.3
KPIs/Visualisierung
1.4
Training
• Sachkosten:
Reduktion um 10-20%
• Defekte/Ausschuss:
Reduktion um 30-50%
• Overall Equipment
Efficiency:
Verbesserung auf 80%+
• Durchlaufzeit:
Verkürzung um 50%+
• Termintreue:
Steigerung auf 90%+
Grundlagen
1.1
• Personalkosten:
Reduktion um 15-30%
1.5
Kontinuierliche
Verbesserung/
Kaizen
Six Sigma
• Bestände:
Reduktion um bis zu 50%
• Investitionen:
Reduktion um 10-20%
• Fläche:
Reduktion um bis zu 50%
Werksmanagement, Routinen und Führung
Quelle: Bain & Company
verbundoptimierung liegen in der Regel bei 10, teilweise sogar 30 Prozent der Herstellungskosten. Solche
Programme lohnen sich vor allem dann, wenn eine
signifikante Verlagerung in Niedriglohnländer sinnvoll
ist und realisiert werden kann.
Um all diese Hebel optimal einzusetzen, geht Bain in der
Regel in vier Schritten vor. Zunächst wird der bestehende Werksverbund im Detail überprüft, um nachfolgend
eine hypothetische Optimallösung unter Annahme des
Neubaus aller Werke (Greenfield-Ansatz) zu entwerfen. Anschließend werden die Optionen betrachtet, die
unter Berücksichtigung maximaler Amortisationszeiten
möglichst nah an die Optimallösung heranführen
könnten. Schließlich wird eine Empfehlung für ein mittel- und langfristiges Werksverbund-Optimierungsprogramm erarbeitet.
Lean Production
Lean Production gibt es im Westen mittlerweile seit
nahezu einem Vierteljahrhundert. Dennoch überrascht
es, dass die schlanke Produktion in Industrieunternehmen nur selten systematisch angewendet und gemanagt
wird. Nach wie vor werden in Werkshallen die 5-S-Prinzipien vernachlässigt und keine zeitnahen und maschinenbezogenen KPIs angewendet. Die Arbeitsflüsse sind
suboptimal und die umfangreichen Bestände machen es
schwer, die Produktionsabläufe zu überblicken.
Insbesondere das Erstellen der Optimallösung ist oftmals erhellend für den Kunden, da für ökonomisch
starke Regionen wie Europa, Nordamerika und Asien
üblicherweise nur wenige Werke benötigt werden. Dies
zeigte sich bei einem deutschen Hersteller für Industrieausrüstungen, der weltweit mehr als 70 Werke betrieb. Die Optimallösung ergab, dass lediglich rund 15
Werke nötig sind. Kostensenkungen aus einer Werks-
Um ein Werk auf den Lean-Weg zu bringen, müssen zahlreiche Verbesserungshebel angewendet werden (Abb.4).
11
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Darüber hinaus ist ein Einsatzteam aus erfahrenen und
in Lean Production ausgebildeten Ingenieuren unverzichtbar. Auch wenn einige Werke schlanke Produktion
konsequent umsetzen – andere benötigen Unterstützung. Dies bedeutet häufig die Neuentwicklung des
Fertigungslayouts und des Arbeitsflusses, die Verbesserung von Qualitätskennzahlen oder die signifikante
Reduktion von Beständen in der Fertigung.
Lean Production an einem einzelnen Standort einzuführen ist häufig schon aufwendig genug. Als noch
schwieriger aber erweist es sich, die schlanke Produktion in einem weltweiten Werksverbund und auf höchster
Performanceebene zu realisieren. Ratsam ist ein Maßnahmenpaket mit folgenden Elementen:
• Eine Prüfungsroutine, die den Lean-Status jedes
Werks feststellt
• Klar definierte und verständlich formulierte Best
Practices und Prozesse
• Eine zentrale Verwaltung für alle dokumentierten
Best Demonstrated Practices, Tools und Arbeitsbeschreibungen
• Ein Kennzahlenset (KPIs), um auch kurzfristig die
operative Performance in jedem Werk zu messen –
entlang der Kategorien Sicherheit, Kundenservice,
Qualität, Kosten und Bestände
• Ein Prozess zur einheitlichen und regelmäßigen Performancemessung
• Ein Prozess zur Formulierung und zum Nachhalten
von Verbesserungsmaßnahmen
• Ein Lean-Einsatzteam
Mit Unterstützung von Bain und den beschriebenen
Maßnahmen können Kunden bei der Umstellung auf
Lean Production eine Senkung der Fertigungskosten
um 5 bis 15 Prozent erreichen.
Optimierung der Distribution
Auch in der Distribution gibt es oft gewachsene Lagerstrukturen, die nicht effizient und effektiv gemanagt
werden. In der Folge leidet der Service, und die Lagerbestände sind zu hoch. Bei der Optimierung der Distribution geht es ebenfalls um drei zentrale Fragen:
• Welche Lagerstruktur ist notwendig?
• Sind eigene Lager erforderlich oder ist Outsourcing
die bessere Option?
• Wie lassen sich schlanke Distributionsprozesse in
allen Standorten implementieren?
Im Rahmen einer Prüfungsroutine sollte der Implementierungsgrad von Lean Production jährlich gemessen
werden. So lässt sich nachverfolgen, wo die einzelnen
Werke auf ihrer „Journey to Lean“ stehen. Ziele können
entsprechend nachjustiert werden.
Optimierung der Lagerstruktur: Eine systematische
Analyse zeigt oft, dass Industrieunternehmen mit einer
komplexen Lagerstruktur zu viele Lager haben – und
oft auch zu viele Ebenen. Wer seine Produkte an eine
fragmentierte Kundenbasis in ganz Europa mit kurzen
Lieferzeiten ausliefern muss, kommt in der Regel mit
etwa zehn europäischen Lagern aus – oft sogar mit
einem einzigen Zentrallager. Ein typisches Kundenbeispiel ist ein Bauzulieferer, der über 40 europäische
Lager unterhielt. Die Bain-Analyse zeigte jedoch, dass
zehn Standorte vollkommen ausreichen. Ein klassischer
Maschinenbauer, der seine Produkte direkt ab Werk
ausliefert und lediglich Ersatzteile zeitnah versenden
muss, kommt meist mit einem einzigen Zentrallager
aus, um ganz Europa effizient zu bedienen. Gegebenenfalls bedarf es noch einiger, kleiner Satellitenlager.
Das Kennzahlenset dient der kurzfristigen Steuerung
und wird sowohl für die konkrete Maßnahmenplanung
mit den Werksleitern genutzt als auch für die Nachverfolgung, ob Maßnahmen umgesetzt wurden und zum
Erfolg geführt haben. In der Praxis hat sich bewährt,
dass die Werksleiter des am besten und des am schlechtesten bewerteten Werks gemeinsam für jedes LeanElement einen Weg zur Verbesserung erarbeiten.
Hilfreich ist zudem ein zentrales Team, das die Best
Demonstrated Practices sowie damit zusammenhängende Tools und Arbeitsbeschreibungen regelmäßig
dokumentiert und ausrollt.
12
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Optimierung des After-Sales-Service
Im Rahmen einer Lageranalyse werden in einem ersten
Schritt alle Kundenstandorte mit Direktlieferungen kartografiert. Nachfolgend modellieren wir die optimalen
Standorte für verschiedene Szenarien und berechnen
deren Gesamtkosten für Lagerhaltung und Transport.
Nach einigen Iterationen steht die optimale Lagerstruktur fest. In einem weiteren Schritt werden die Ideallager
durch das nächste real existierende Lager ersetzt und die
Kosten neu berechnet. Dieses schrittweise Vorgehen ermöglicht, die optimale Lagerkonfiguration schnell und
sicher zu finden. So erzielen Kunden mit bisher komplexen Lagerstrukturen Kostensenkungen von 10 bis 20
Prozent der Lagerhaltungs- und Transportkosten.
Bei der Mehrzahl der Industriegüterhersteller mit Servicegeschäft differiert die Performance der verschiedenen Servicestandorte und sogar die der einzelnen
Servicetechniker deutlich. Effizienzunterschiede um
den Faktor zwei oder drei bei vollkommen gleichen Serviceaufgaben sind keine Seltenheit. Dies wäre in anderen Bereichen des Unternehmens, in denen die Margen
enger sind, schlicht inakzeptabel.
Werden diese Unterschiede angeglichen, indem sie auf
ein adäquates Effizienzniveau gebracht werden, kann
sich ein enormes Umsatz- und Ertragspotenzial freisetzen. Ein Beschichtungsunternehmen konnte seine
Servicerohmarge durch ein stringentes Performancemanagement innerhalb von vier Jahren um zehn Prozent verbessern.
Bei vielen Unternehmen sind die
operativen Logistikprozesse nicht
optimiert und bergen dadurch
signifikante Kostensenkungspotenziale.
Strukturelle Effizienz: Serviceeffizienz beginnt bei
der Struktur des Servicecenternetzes. Dazu muss die
richtige Balance gefunden werden – aus geografischer
Kundennähe der lokalen Servicestandorte für die regelmäßigen Routineaufgaben und aus vorgehaltener technischer Expertise in zentralen Einheiten für komplexere
Aufgaben wie etwa Schulung der Kundenteams oder
Maschinenupgrades.
Outsourcing der Distribution: Für viele Unternehmen
ist das Outsourcing der Distribution die kostengünstigere Lösung. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn
Lagerstandorte zu klein sind, um effizient betrieben
werden zu können, wenn die Kostenstruktur weitgehend variabilisiert werden soll oder wenn die internen
Fähigkeiten signifikante Lücken aufweisen. Ein Outsourcing der Distribution senkt die Kosten gegenüber
einem ineffizienten eigenen Lager oft um 20 Prozent
und mehr.
Die Lösung liegt somit in einer mehrschichtigen Organisation mit jeweils passender Expertise. An den lokalen Servicestandorten arbeiten „normale“ Servicemitarbeiter, die die regulären Servicebedürfnisse der dort
ansässigen Kunden befriedigen können. Die darüber
hinausgehende Expertise wird in zentralen oder regionalen „Excellence“-Standorten gebündelt und steht bei
Bedarf allen Kunden zur Verfügung.
Optimierung des Lagerbetriebs: Bei vielen Unternehmen sind die operativen Logistikprozesse nicht optimiert und bergen dadurch signifikante Kostensenkungspotenziale. Ein strukturierter Lean-Ansatz führt
hier oftmals zu Kostensenkungen von 5 bis 15 Prozent
und zu Bestandsreduzierungen von 30 bis 50 Prozent.
Mitarbeitereffizienz: Personalkosten sind der größte
Kostenblock einer Serviceorganisation. Deshalb ist die
Verbesserung der Mitarbeitereffizienz der beste Weg
zur Optimierung der Profitabilität im Service. Hier gibt
es eine Reihe bewährter Hebel:
• Mehr abrechnungsfähige Tätigkeiten durch Reduktion der unproduktiven Arbeiten – zum Beispiel
13
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
durch Erhöhen der „First-Time-Right“-Quote, was
Nacharbeiten und Reisezeiten einspart
Erhöhung des Arbeitstakts der Techniker durch optimierten Workflow und die richtigen Werkzeuge vor Ort
Verringerung der Problemlösungszeiten durch Training und vereinfachten Zugang zu Expertenunterstützung
Verkürzung der Reisezeiten durch verbesserte Routenplanung und optimierten Personaleinsatz. Die
richtigen Fragen an den Kunden führen automatisch
zur Entsendung der richtigen Leute für das jeweilige
Kundenproblem
Senkung der Arbeitskosten durch Reduzierung der
geleisteten Überstunden und geringeren Einsatz von
Subunternehmern
Optimierter Overhead durch Rationalisierung und
Automatisierung von Aufgaben
antwortlichkeiten oder Prozessen oder unzureichenden
IT-Systemen.
Kontinuierliche Verbesserung: Die besten Serviceorganisationen entwickeln sich laufend weiter. Sie hinterfragen kontinuierlich selbst einen zufriedenstellenden
Status quo und investieren in die Optimierung ihrer
Prozesse, indem sie eine Reihe immer gleicher Instrumente anwenden:
Dennoch kann auch das beste Benchmark nicht aufzeigen, wie sich das Geschäft so verbessern lässt, dass
der Overhead tatsächlich reduziert werden kann. Hier
setzt Bain eine breite Palette von Best Practices ein,
die für jede Overheadfunktion ein effizientes ProzessRedesign erlaubt. Oft realisieren wir in Zusammenarbeit mit unseren Kunden durch das hier beschriebene
Top-down-Benchmarking und Bottom-up-Prozess-Redesign Kostensenkungen von 10 bis 20 Prozent der
Overheadkosten im After-Sales-Service.
•
•
•
•
•
Um das Kostensenkungspotenzial zu beziffern, scheint
auf den ersten Blick ein einfacher Benchmark „Overheadkosten in Prozent vom Umsatz“ auszureichen. In
der betrieblichen Realität reicht dies jedoch weder aus,
um die Kostensenkungspotenziale zu quantifizieren,
noch zur Beantwortung der Frage, wie diese Kostensenkungen erreicht werden können.
Bain nutzt daher in der Regel Benchmarkings auf Funktions- und Tätigkeitsebene. „Funktionskosten in Prozent
vom Umsatz“ deuten in der Regel auf die existierenden
Kostensenkungspotenziale hin. Ein Tätigkeitsbenchmark im Sinn von „Bearbeitete Kreditorenrechnungen
je Mitarbeiter und Monat“ ist noch präziser.
• Ein Performance-Benchmarking zeigt führende Servicestandorte und -teams
• Best Practices werden dokumentiert und in der gesamten Organisation verbreitet
• Standardmethoden werden auf Basis etablierter und
bewährter Best Practices entwickelt und die Mitarbeiter entsprechend geschult
• Neue Technologien wie Smartphones und Tablets
werden dazu verwendet, um Vor-Ort-Service sowie
Mitarbeitereffizienz weiter zu verbessern, etwa durch
GPS-Tracking, Onlinesupport, Expertise-Sharing
Optimierung der IT
Ein spezieller Aspekt der Overheadkosten sind die
IT-Kosten. Gerade bei Industrieunternehmen sind die
IT-Ausgaben häufig zu hoch. Eine systematische Überprüfung von IT-Effizienz und -Effektivität deckt signifikante Einsparpotenziale auf und bringt zugleich zutage,
wie sich das bestehende Geschäft durch IT besser unterstützen lässt.
Reduktion der Overheadkosten
Reines IT-Benchmarking suggeriert oft ein einfaches
Top-down-Einsparpotenzial. Bain betrachtet IT intensiver. Untersucht werden drei Bereiche:
Da die Senkung des Overheads zu den etablierten
Standards eines operativen Leistungssteigerungsprogramms gehört, erstaunt es, wie oft die Overheadkosten
zu hoch sind. Die Gründe hierfür können stark variieren, liegen aber häufig an Überbesetzungen, komplexen
Organisationsstrukturen, ineffizienten, unklaren Ver-
• IT-Verwaltung
• IT-Infrastruktur
• IT-Projekte
14
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
IT-Projekte: Bei der Überprüfung laufender IT-Projekte
ist oft festzustellen, dass die Projekt-Roadmap nicht mit
dem Bedarf des operativen Geschäfts abgestimmt ist.
Auch lässt sich das Projektmanagement im IT-Bereich
gerade im Hinblick auf die Einhaltung der geplanten
Projektdauer und -kosten optimieren.
IT-Verwaltung
IT-Abteilungen sind häufig überbesetzt. In diesen
Fällen können mithilfe eines Best-Practices-Ansatzes
und einer entsprechenden Reorganisation Kostensenkungen in Höhe von mehr als 20 Prozent erzielt werden.
IT-Infrastruktur
Die wichtigsten Hebel zur Senkung der IT-Infrastrukturkosten sind Reduktion der Komplexität, Anpassung
der Kapazitäten, Optimierung des Einkaufs und Outsourcing.
Insgesamt zeigt die Erfahrung von Bain, dass häufig
mehr als 20 Prozent der gesamten IT-Kosten eingespart
werden können.
Reduktion der Produktkomplexität
Komplexitätsreduktion: Oft existieren diverse PC-Infrastrukturen, Softwareplattformen und ERP-Systeme.
Eine Harmonisierung senkt Kosten. So konnte ein
Kunde aus der Baubranche seine PC-bezogenen Kosten
durch Einführung einer harmonisierten Infrastruktur
und Outsourcing um 40 Prozent senken.
Nicht selten ist das Management von Industrieunternehmen davon überzeugt, dass die Zahl der angebotenen Produkte zu hoch ist. Interne Initiativen erreichen
meist nur eine Reduktion der Produktpalette von fünf
bis zehn Prozent. Alle unrentablen Produkte zu streichen ist in der Regel auch nicht möglich, da das Portfolio
häufig einen Vollständigkeitsanspruch erfüllen muss.
Um diese Herausforderung zu meistern, sollte in vier
Schritten vorgegangen werden:
In IT-Abteilungen fehlt häufig
die Einkaufsdisziplin, die im übrigen
Unternehmen vorherrscht.
• Schaffung von Portfolio- und Profitabilitätstransparenz
• Entwicklung eines vorläufigen Maßnahmenkatalogs (Longlist)
• Abstimmung des Maßnahmenkatalogs mit
Marketing und Vertrieb
• Entscheidung über den endgültigen Maßnahmenkatalog (Shortlist)
Einkaufsoptimierung: In IT-Abteilungen fehlt häufig
die Einkaufsdisziplin, die im übrigen Unternehmen
vorherrscht. Die klare Trennung der Spezifikation von
IT-Bedarfen von der Rolle des Einkaufs führt zu signifikanten Kostensenkungen. Bei einem Kunden zeigte
eine Softwareinventur, dass für eine Reihe von Anwendungen wie CAD oder Grafikdesign unterschiedliche
Programme genutzt wurden. Durch die Einführung
einer unternehmensweiten Firmenlizenz und eines
Supportvertrags konnten die Kosten erheblich reduziert
werden.
Portfolio- und Profitabilitätstransparenz: In Fällen, in
denen das Produktmanagement und die Einstellung
überflüssiger Produkte bereits seit längerer Zeit vernachlässigt wurden, nutzt Bain den sogenannten „Morphologischen Kasten“. Nach einer strukturierten Aufnahme und Darstellung von Produktattributen sowie
deren Ausprägungen und Daten zu Anzahl Artikelnummern, Umsatz und Marge ergeben sich vier Gruppen
von Produkten (Abb. 5).
Outsourcing: IT ist für Outsourcing prädestiniert, da
unabhängige Serviceanbieter oft deutliche Skaleneffekte
erzielen und mit einer anderen Professionalität arbeiten. PC-Infrastruktur und Server-Hosting sind nur zwei
von unzähligen Beispielen, in denen Outsourcing in
aller Regel signifikant Kosten einspart.
Die als Kernprodukte identifizierten Produkte sind das
Rückgrat des gegenwärtigen und künftigen Angebots.
Problemprodukte sollten – wenn möglich – durch Kernprodukte ersetzt werden, zumindest aber sollte ihr Preis
15
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Abbildung 5: Eine Evaluierung des Produktportfolios anhand der Aspekte Produktattribute,
Attributausprägungen, Umsatz und Bruttomarge ergibt vier Arten von Produkten
Hohe Komplexität
und hohe Profitabilität
Niedrige Komplexität
und hohe Profitabilität
= Produkte mit „guter oder akzeptabler“
Komplexität
= Kernprodukte
Hohe Komplexität
und geringe Profitabilität
Niedrige Komplexität
und niedrige Profitabilität
= Problemprodukte
= Fragezeichenprodukte
Niedrig
Profitabilität
Hoch
Komplexität
Hoch
Niedrig
Quelle: Bain & Company
Shortlist: Am Ende der Abstimmung mit Marketing und
Vertrieb steht die von allen Seiten mitgetragene Shortlist
– der endgültige Maßnahmenkatalog.
erhöht werden. Für Fragezeichenprodukte ist in der
Regel eine detailliertere Analyse nötig, um herauszufinden, ob hier die Produktionskosten zu hoch oder die
Produkteigenschaften zu undifferenziert sind.
Mit diesem Ansatz hat Bain bislang in der Regel eine Verringerung der angebotenen Produkte auf Artikelnummerebene um 50 Prozent und mehr erzielen
können. Da Komplexität einen negativen Einfluss auf
die gesamte Wertschöpfungskette hat, ist der Kostensenkungseffekt schwer zu quantifizieren. In den Fällen,
in denen wir ein detailliertes Einsparvolumen errechnet
haben, ergab sich ein Einspareffekt von zwei bis vier
Prozent der Gesamtkosten.
Longlist: Basierend auf dem systematischen Durcharbeiten des morphologischen Kastens entsteht eine Longlist
mit potenziellen Maßnahmen für jedes Produkt. Diese
umfassen unter anderem Produkteinstellungen, Ersatzprodukte, Preisentscheidungen, Änderungen der Vertriebsprioritäten und/oder eine neue Marketingausrichtung.
Abstimmung mit Marketing und Vertrieb: Das Abgleichen der Longlist mit Marketing und Vertrieb stellt
sicher, dass wichtige strategische Aspekte wie Einstiegsprodukte, Cross-Selling oder spezielle regionale Bedürfnisse bei den Maßnahmen berücksichtigt werden.
Hauptresultat dieser Abstimmung ist, dass einige Produkte, die zunächst als „zu eliminieren“ gekennzeichnet
sind, von der Longlist genommen werden.
16
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Reduktion der Produktkosten
Bain hat die Expertise für Design-to-X, um Kunden entlang der gesamten Produktoptimierung beraten zu können. Wir leisten konkrete Unterstützung beim Entwurf
der nächsten Produktgeneration und hinterlassen eine
selbstständig weiterarbeitende F&E-Abteilung, die mit
neuen Tools, Prozessen und Fertigkeiten ausgestattet
ist. Die Kostensenkungen unserer Design-to-X-Projekte
liegen in der Regel bei 5 bis 15 Prozent der Produktkosten, wobei wir oft mit Quick Wins für einen schnellen Rückfluss der Investitionen sorgen.
Ein oft sehr wirksamer Weg zur Kostenreduktion sind
Design-to-Cost- oder Design-to-X-Ansätze, wenn neben
Kosten auch noch andere Ziele verfolgt werden.
Wertschaffungsanalyse: Mit dieser Methode wird bestimmt, welchen Wert Kunden und Experten spezifischen Produkteigenschaften und Services beimessen.
Dies zeigt, welche Aspekte des Produktangebots für welche Gruppen wichtig sind – und deckt damit beispielsweise auch Overengineering auf.
Außenstände und Verbindlichkeiten
können häufig bereits durch eine
Optimierung der Prozesse und Ziele im
Debitoren- und Kreditorenmanagement
deutlich verringert werden.
Wettbewerbsanalyse: Die Sammlung von Input über die
effektivsten Produkte und Produktfeatures des Wettbewerbs bringt Produktstrategien der Wettbewerber ans
Licht. Hierbei zeigen sich auch deren Entscheidungen
bezogen auf ihre Abwägungen hinsichtlich Kosten und
Leistung.
Ideengenerierung: In Gesprächen und Brainstormings
werden bereichsübergreifend Gedanken über mögliche
differenzierende Produktfeatures und Kostenoptimierung zusammengetragen. Das Zusammenbringen der
Denkweise von beispielsweise Technik, Marketing,
Kunde und Einkäufer gibt oft völlig neue Einblicke in
die eignen Produkte.
Reduktion des Umlaufvermögens
Das Umlaufvermögen (Working Capital) eignet sich
hervorragend für ein umfangreiches Benchmarking.
Hier nutzt Bain den Zugang zu verschiedenen Benchmarkingdatenbanken, was uns erlaubt, Verbesserungspotenziale schnell und korrekt zu ermitteln.
Grenzkosten- und Grenznutzenanalyse: Mithilfe von
Tools wie Grenzwertberechnungen, Margenanalysen
oder Feature-Benchmarking werden ökonomisch-technische Kompromisse gesucht und dann mit dem Marketing sowie mit Technikern auf ihre Plausibilität geprüft.
Außenstände und Verbindlichkeiten können häufig
bereits durch eine Optimierung der Prozesse und Ziele
im Debitoren- und Kreditorenmanagement deutlich
verringert werden. Oft müssen allerdings auch Kernprozesse neu aufgesetzt werden, vor allem wenn die
Zusammenarbeit zwischen einzelnen Funktionen nicht
reibungslos funktioniert oder bestimmte hauseigene
Debitoren- oder Kreditorenprozesse zu viel Zeit beanspruchen.
Die Ergebnisse dieser vier Schritte werden zu einem
Design-to-X-Aktionsplan zusammengefasst, wobei jede
identifizierte Gelegenheit einen eigenen Business Case
erhält. Das X steht beispielsweise für Cost, Value oder
Manufacturability, denn meist wird ein Produktdesign
auf mehrere Ziele hin optimiert. Die Business Cases
basieren auf einer Reihe von Inputs wie Kundenfeedback, internen Analysen und Berechnungen oder externem Expertenwissen.
Vergleichsweise aufwändiger ist die Verringerung der
Bestände. Häufig gilt es, operative Prozesse zu verbessern oder die Produktkomplexität zu verringern, bevor
17
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Bestandsreduktionen erreicht werden können. Allerdings gibt es auch hier „low hanging fruits“, die sich
einfach und schnell ernten lassen. So nutzen Planungsprozesse häufig falsche Parameter oder Verantwortlichkeiten bei der Lagerhaltung sind unklar, sodass sich
niemand für bestimmte Bestände zuständig fühlt. Diese
Situationen können erkannt und schnell korrigiert werden.
Die Implementierung dieser Prinzipien ermöglicht es
dem Management von Industrieunternehmen, die Investitionsausgaben in allen Bereichen zu optimieren.
Wartungsinvestitionen: Das Ziel ist, den Status quo
von Gebäuden, Anlagen und Ausrüstung mit möglichst
geringen Investitionen zu bewahren. Eine detaillierte
Analyse zeigt oft Einsparmöglichkeiten auf.
Die Verbesserungswerte belaufen sich auf eine Verringerung des Umlaufvermögens um 20 bis 50 Prozent.
Rationalisierungsinvestitionen: Es gilt, den größten
Rationalisierungseffekt auf das eingesetzte Kapital zu
erzielen. Dies erfordert die stringente Analyse aller infrage kommenden Rationalisierungsprojekte und ihres
Kosten-Nutzen-Effekts. In der Praxis zeigt sich, dass
Einzelprojekte nicht auf die Ziele des Unternehmens
hin optimiert wurden und dass Investitionsbudgets
nicht optimal eingesetzt werden.
Unternehmen, deren Investitionsausgaben im Benchmarking zu hoch
sind, haben in der Regel Defizite
bei den Prinzipien des Investitionskostenmanagements.
Expansionsinvestitionen: Diese Art der Investitionen
bilden eine Ausnahme, da sie in der Regel nicht Jahr
für Jahr anfallen. Deshalb neigen große Expansionsprojekte dazu, bei Kosten und Zeitrahmen aus dem Ruder
zu laufen. Die gängigen Maßnahmen, um Expansionsinvestitionen unter Kontrolle zu halten, sind die strikte
Prüfung jedes Aspekts des Investitionsplans, die Strukturierung der Investitionsprojekte in Teilprojekte mit
sukzessiver Freigabe, das Reduzieren der Umsetzungsrisiken durch Vermeidung von zu vielen Interdependenzen verschiedener Projektaktivitäten, aktives Management des kritischen Pfads sowie kontinuierliches
Controlling der Investitionsausgaben.
Optimierung der Investitionsausgaben
Investitionen sind ein weiterer trefflicher Bereich für
Benchmarking. Allerdings muss hier eine Fünfjahresperiode betrachtet werden, um eventuelle Investitionswellen der berücksichtigten Unternehmen zu glätten.
Unternehmen, deren Investitionsausgaben im Benchmarking zu hoch sind, haben in der Regel Defizite bei
den Prinzipien des Investitionskostenmanagements.
Zu diesen gehören:
Durch eine systematische Analyse der Investitionsausgaben lassen sich regelmäßig Reduzierungen von 20 bis
40 Prozent erzielen.
• Strukturierte Budgetierungsprozesse für
Investitionsprojekte
• Eindeutige Bewertungsprinzipien für
Investitionsbudgets
• Klare Verantwortlichkeiten für Investitionsentscheidungen
• Controlling für Investitionsprojekte
18
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Programmdefinition
Ein konsequent durchdachtes Programm bricht das übergreifende Ziel in kleine, umsetzbare Schritte auf Abteilungsund Mitarbeiterebene herunter. Begleitende Kommunikation motiviert und sorgt für ein gemeinsames Zielverständnis. Zudem erfordert ein nachhaltiger Erfolg oft erweiterte Kompetenzen und Handlungsspielräume der Mitarbeiter. Worauf fokussieren?
Stets gibt es also sowohl finanziell lohnende als auch
strategisch interessante Verbesserungsoptionen. Das
Endergebnis von X-Ray und der Priorisierung seitens
des Kunden mündet in ein Verbesserungsprogramm
mit konkretem Umsetzungszeitplan (Abb. 7).
Die Liste der Hebel für eine operative Leistungssteigerung ist lang. Wo also liegen die Prioritäten, und
auf welche Faktoren sollte das Management besonders
achten? Dies ist zweifelsohne unternehmensspezifisch.
Bei jedem Unternehmen finden sich die effizient erzielbaren Kostenersparnisse an anderer Stelle – und nahezu
immer sind sie breit gestreut.
Oft reicht es nicht aus, das volle operative Leistungssteigerungspotenzial und die Wege dorthin über Maßnahmen oder Initiativen zu identifizieren. Jeder Umsetzungsplan muss auch den Grad der nötigen Veränderungen im Unternehmen und die Umsetzungsstärke
der Teams berücksichtigen. Es gibt deutliche Unterschiede zwischen einem Unternehmen, das seine Performance von „gut“ zu „exzellent“ verbessern will, und
einem, das von „kritisch“ auf „gut“ kommen möchte.
Im ersten Fall haben die Teams bereits Erfahrung mit
Leistungssteigerungsprogrammen.
Mithilfe des eingangs vorgestellten Diagnosetools XRay können wir sowohl die leicht erreichbaren als auch
die langfristig notwendigen Verbesserungshebel schnell
und zuverlässig identifizieren (Abb. 6).
Sind die vielversprechendsten
Verbesserungshebel identifiziert,
können Priorisierung und Zeitplanung
auf Basis der jeweiligen
Kundenziele festgelegt werden.
Wie wir Resultate erzielen
Eine kürzlich veröffentlichte Bain-Studie über mehrere
Hundert Unternehmen mit operativen Leistungssteigerungsprogrammen zeigt:
• 12 Prozent der Unternehmen haben ihre Programmziele erreicht oder übertroffen.
• 50 Prozent der Unternehmen konnten mehr als
die Hälfte der Ziele erreichen.
• 38 Prozent mussten sich mit weniger als der Hälfte
zufriedengeben.
Sind die vielversprechendsten Verbesserungshebel
identifiziert, können Priorisierung und Zeitplanung
auf Basis der jeweiligen Kundenziele festgelegt werden.
Üblicherweise finden sich Senkung der Einkaufskosten
und Reduktion des Umlaufvermögens im oberen rechten Quadranten. Der Grund: Die adressierbare Basis ist
meist groß, der Aufwand zur Implementierung dagegen
vergleichsweise gering. Verbesserungen in der Produktion sind in der Regel im unteren linken Quadranten
angesiedelt, weil die adressierbare Basis gering, der
Aufwand zur Implementierung indes vergleichsweise
hoch ist.
Um definierte Leistungssteigerungsziele tatsächlich zu
erreichen, sind aus unserer Sicht folgende Faktoren
nötig: ein korrekt definiertes Programm, die Befähigung
von Mitarbeitern und Teams, eine rigorose Prozessverfolgung und entschiedenes Eingreifen.
19
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Abbildung 6: Die Auswahl der Verbesserungshebel für ein Performance-Improvement-Programm
erfolgt anhand der erkannten Potenziale und Umsetzungsmöglichkeiten
Lohnend,
aber schwer erreichbar
Vielversprechendste
Verbesserungshebel
Niedrig
Werthaltigkeit (EBITDA/Casheffekt)
Hoch
Größtes Potenzial
Reduktion der
Overheadkosten
Optimierung
des After-SalesService
Reduktion
der Produktkosten
Reduktion
der Einkaufskosten
Reduktion
der Produktkomplexität
Optimierung
der Produktion
Optimierung
der
Distribution
Reduktion des
Umlaufvermögens
Optimierung der
Investitionsausgaben
Optimierung der IT
Erreichbar,
aber gering werthaltig
Geringstes Potenzial
Umsetzungsfähigkeit (Erwartung/Erfahrung Bain)
Niedrig
Hoch
Quelle: Bain & Company
Abbildung 7: Der Zeitplan für operative Verbesserungsprogramme umfasst je nach Dringlichkeit und
Kundenzielen Maßnahmen in einem Zeitraum von sechs Monaten bis drei Jahren
Jahr 1
Jahr 2
Reduktion der
Produktkomplexität
Reduktion der
Einkaufskosten
Portfoliooptimierung
Komplexitätsdiagnose
Einkaufstransparenz
Quick Wins Welle 1
Portfoliomanagement & Redesign
Welle 2
Outsourcing
Optimierung
der Produktion
Optimierung Werksverbundprogramm
Lean-Effizienzprogramm
Optimierung
der Distribution
Optimierung des
After-Sales-Service
Planung
Benchmarking
Einführung neuer Servicecenters
Kostenanalyse
Analyse
Reduzierung Bestände
Neues Debitorenmanagement
Projektüberprüfung
Optimierung der
Investitionsausgaben
Strategie
Prio 1
Lageroptimierung
Supply-Chain-Integration (ein-/ausgehend)
Organisations-/Prozess-Redesign
Aktivitäts-Mapping
Optimierung der IT
Reduktion des
Umlaufvermögens
Welle 3
Prio 2
Prozess
Prio 3
Quelle: Bain & Company
20
Outsourcing Datenmanagement
Vereinheitlichung Softwarearchitektur
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Programmdefinition: Die Projektziele sind in zahlreiche
ausführbare Leistungssteigerungskennzahlen umzusetzen. Alle Tätigkeiten müssen in Projekte und diese wiederum in ein übergreifendes Programm münden. Die
Abstufung der Leistungssteigerungsmaßnahmen vom
Kleinen hin zum Ganzen ist entscheidend – im Kleinen müssen die Mitarbeiter klare Aufgaben erhalten,
im Ganzen sind klare Ziele zu setzen und eine direkte
bilanzielle Auswirkung anzustreben. Zu geringe Investitionen in diesen Arbeitsschritt ist ein häufiger Grund
für mangelhafte Projektergebnisse.
„What gets measured, gets done.“
Prozessverfolgung und Eingreifen: „What gets measured, gets done.“ Tatsächlich ist eine objektive Zielkontrolle ein probates Mittel, um Dinge in Bewegung zu setzen – sofern sie mit einer geeigneten Führungsstruktur
sowie mit klaren Entscheidungsbefugnissen gekoppelt
ist. In der Realität sind manche Dinge einfach und
schnell zu messen, bei anderen wird zu viel Zeit für die
Messung benötigt, sie funktioniert nicht oder verfehlt
ihre Wirkung. Eine regelmäßige Kontrolle der Projektfortschritte und der Vergleich mit den Meilensteinen,
operativen Kennzahlen und Finanzzielen ist entscheidend, um Probleme rechtzeitig zu erkennen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Ein dafür abgestelltes
Programmmanagementteam ist deshalb ein kritischer
Faktor für den Erfolg eines operativen Leistungssteigerungsprogramms.
Mitarbeiterbefähigung: Veränderungen in Organisationen bedingen Veränderungen bei Menschen. Um die
in einem operativen Leistungssteigerungsprozess von
ihnen erwarteten Ergebnisse liefern zu können, müssen
sich die Mitarbeiter künftig anders verhalten und dabei
Erfolgserlebnisse haben. Daher ist es wichtig, dass die
entscheidenden Verhaltensweisen für die gewünschten
Ergebnisse positive und konsistente Konsequenzen haben. Investitionen in Coaching-Maßnahmen sind unverzichtbar. Unternehmen mit erfolgreicher Mitarbeiterbefähigung konzentrieren sich auf vier Dinge:
• Sie machen die Zukunft lebendig: Eine klare und
überzeugende Story über die gewünschten Veränderungen stellt sicher, dass alle wissen, worum es geht,
und dass alle am gleichen Strang ziehen
• Sie erzeugen Engagement: Eine effektive Zusammenarbeit der Führungskräfte und ihre demonstrative
Unterstützung des Leistungssteigerungsprogramms
ist die Basis für nachhaltiges Engagement auf allen
Ebenen des Unternehmens
• Sie bleiben auf dem Boden: Ein realistischer Umsetzungsplan setzt den Fokus auf die Ziele, beachtet aber
gleichzeitig die Grenzen der individuellen Veränderungsfähigkeit
• Sie sichern die Nachhaltigkeit: Feedbackschleifen
und Rückmeldungsmöglichkeiten sorgen für Lerneffekte und sind entscheidend für das Entstehen bleibender Lösungen
21
Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen
Fazit
kauf mit seiner hohen Kostenwirkung, die Verringerung
des Umlaufvermögens (Cash-Management) sowie die
kritische Überprüfung der laufenden Investitionen.
Mithilfe operativer Leistungssteigerung verbessern
Bain-Kunden ihre Margen innerhalb von zwei bis drei
Jahren um durchschnittlich sieben Prozentpunkte. Unsere Erfahrung zeigt, dass die Höhe der Ergebnisse auch
von zwei bis drei Faktoren auf Kundenseite maßgeblich
mitbestimmt wird. Kunden mit bisher nur rudimentärer Optimierung eröffnet sich oft ein hohes Verbesserungspotenzial. Gute Ergebnisse erreichen zudem
Unternehmen, die regelmäßig optimieren und deren
Teams deshalb bereits Erfahrungen in ähnlichen Projekten gesammelt haben.
Mittelfristig wirksam sind neue Strukturen, beispielsweise ein neuer Werksverbund oder ein neues Lagernetz. Auch Outsourcing oder der Großteil der Maßnahmen zur Reduzierung übermäßiger Komplexität fallen
in diese Kategorie. Mehr Zeit benötigen Projekte wie
die Einführung von Lean, die Reduzierung der Produktkomplexität oder eine systematische Senkung der
Produktkosten. Dafür aber erfolgt durch die Umsetzung
eine langfristige Verankerung im Unternehmen.
Am Anfang einer operativen Leistungssteigerung steht
das Durchleuchten des Kundenunternehmens mit der
Performance Improvement Diagnostic, kurz X-Ray.
Damit ermitteln wir die individuellen Verbesserungspotenziale auf Basis von Benchmarks, Experteninterviews und stochastischen Analysen. Ziel des X-Ray ist
ein umfassendes Verständnis der Faktoren Kosten- und
Marktposition sowie Kundentrends und Komplexität. So
identifizieren wir sowohl die Bereiche, in denen Leistungssteigerungsmaßnahmen am effektivsten sind, als
auch diejenigen, in denen sie langfristig am nötigsten
sind. Auf Basis dieses Mix planen wir mit unseren Kunden gemeinsam eine Kombination von schnellen Erfolgen und langfristigen Verbesserungen.
Praktisch immer bringt ein X-Ray zutage, dass es sowohl kurzfristige Potenziale als auch längerfristige Verbesserungspotenziale (in der Produktion und bei den
Produkten) gibt. Die Kundenprioritäten entscheiden darüber, welche dieser Potenziale gehoben werden.
Für alle Spezialgebiete, die nicht zu den täglichen Aufgaben der Bain Industry Practice zählen, ziehen wir eigene
oder externe Experten hinzu. Dies betrifft insbesondere
Produktdesign und Lean. Auch dies ist ein Grund, warum Performance Improvement zu den erfolgreichsten
Beratungsprodukten von Bain gehört.
Bei Planung und Umsetzung konzentrieren wir uns
auf zehn zentrale Leistungssteigerungshebel, die sehr
unterschiedliche Aspekte des Unternehmens berühren
und daher auch sehr unterschiedlich angegangen werden. Relativ schnell erschließbare Hebel sind der Ein-
Über die Studie
Weltweit unterstützt Bain seine Kunden beim Erkennen und Erreichen ihres vollen operativen Potenzials. Dabei arbeiten wir sowohl
ganzheitlich über die gesamte Kundenorganisation als auch punktuell zur gezielten Verbesserung spezifischer Problemfelder.
Die Studie basiert auf der Projekterfahrung und umfangreichen Expertise von Bain & Company im Bereich Performance Improvement. Sie finden die Studie „Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen“ auf unseren Webseiten www.bain.de und
www.bain-company.ch. 22
Über Bain & Company
Wer wir sind
Bain & Company ist eine der weltweit führenden Managementberatungen. Wir
unterstützen Unternehmen bei wichtigen Entscheidungen zu Strategie, Operations,
Technologie, Organisation, Private Equity und M&A – und das industrie- wie länderübergreifend. Gemeinsam mit seinen Kunden arbeitet Bain darauf hin, klare Wettbewerbsvorteile zu erzielen und damit den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern.
Im Zentrum der ergebnisorientierten Beratung stehen das Kerngeschäft des Kunden
und Strategien, aus einem starken Kern heraus neue Wachstumsfelder zu erschließen. Seit unserer Gründung im Jahr 1973 lassen wir uns an den Ergebnissen unserer
Beratungsarbeit messen.
Shared Ambition, True Results
Langjährige Kundenbeziehungen sind ebenso tragendes Element unserer Arbeit wie
die Empfehlungen zufriedener Kunden. Bain ist Pionier der ergebnis- und umsetzungsorientierten Managementberatung mit einem daran gekoppelten Vergütungsmodell. Wir stehen für konkrete, am Erfolg unserer Kunden messbare Ergebnisse.
Bain-Kunden, die von unseren weltweiten Kompetenzzentren für Branchenthemen
und funktionale Aufgaben profitieren, haben sich nachweislich im Wettbewerb erfolgreicher entwickelt als ihre Konkurrenten.
Unsere Beratungsethik
Der geografische Nordpol „True North“ verändert im Gegensatz zum magnetischen
Nordpol niemals seine Position. Gleiches gilt für die Beratungsethik von Bain, der wir
seit unserer Gründung treu geblieben sind: Klartext reden und gemeinsam mit dem
Kunden um die beste Lösung ringen.
Mehr Informationen unter www.bain.de, www.bain-company.ch
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