close

Anmelden

Neues Passwort anfordern?

Anmeldung mit OpenID

Handbuch Qualitätsmanagement - BW21

EinbettenHerunterladen
Band
19
Siegfried Mauch
Qualitätsmanagement
und lernende Organisation
in der Landesverwaltung
Baden-Württemberg
Eine Wegbeschreibung zur Förderung der
Selbstentwicklungsfähigkeit in der öffentlichen
Verwaltung
 Land Baden-Württemberg
Stabsstelle für Verwaltungsreform
im Innenministerium Baden-Württemberg
Dorotheenstraße 6 70173 Stuttgart
Postfach 10 24 43 70020 Stuttgart
Telefon 0711 / 231–4 Fax 0711 / 231-5000
Bearbeiter: Dr. Siegfried Mauch
e-mail: siegfried.mauch@im.bwl.de
Juni 1999
Bestellungen:
Behörden, Dienststellen und Einrichtungen des Landes BadenWürttemberg wenden sich schriftlich an obenstehende Anschrift oder an
die X.400 Adresse: C=DE; A=DBP; P=BWL; O=IM; S=RegistraturS
bzw. mit e-mail an: RegistraturS@im.bwl.de
Andere Interessenten wenden sich bitte direkt an die Druckerei Wilhelm
Röck GmbH, Schwabstraße 20, 74189 Weinsberg;
Stichwort: Verwaltung im Wandel, Band 19.
Die Auslieferung erfolgt nur gegen Vorauskasse in Höhe von 10 DM pro
Exemplar (Bargeld oder Scheck).
2
Inhaltsverzeichnis
I EINFÜHRUNG......................................................................................................................11
1 ZIELSETZUNG UND HINTERGRÜNDE ..................................................................................11
2 AUFBAU DER BROSCHÜRE ................................................................................................13
3 LESEHINWEISE ...................................................................................................................14
II GRUNDLAGEN EINES QUALITÄTSMANAGEMENTS..............................................15
1 FÜNF BEISPIELE FÜR DIENSTLEISTUNGSQUALITIÄT .........................................................15
1.1 Der nicht störende Telefonanruf .......................................................................15
1.2 Wissen gewinnt .....................................................................................................15
1.3 Die Suche nach Sinn ............................................................................................16
1.4 Von der Dominanz zur Moderation ...................................................................16
1.5 Ereignisse beobachten und Folgerungen ziehen .........................................16
1.6 Zusammenfassung ...............................................................................................17
2 QUALITÄTSBEGRIFFE .........................................................................................................18
3 QUALITÄTSMANAGEMENT ..................................................................................................21
3.1 Ein Überblick ..........................................................................................................21
3.2 Qualitätsmanagement in der Verwaltung........................................................23
3.2.1 Kundenorientierung ..........................................................................................27
3.2.1.1 Kundentypen ...................................................................................................29
3.2.1.2 Externer und interne Kunde.........................................................................30
3.2.1.3 Dienstleistung und Service ..........................................................................31
3.2.1.4 Herstellung von Dienstleistungsqualität ..................................................32
Strukturqualität.............................................................................................. 32
Ergebnisqualität............................................................................................ 33
Prozessqualität: ............................................................................................ 35
Technische Qualität ..................................................................................... 35
Bewertung ..................................................................................................... 36
3.2.1.5 Zusammenfassung.........................................................................................36
3.2.2 Produktorientierung ..........................................................................................37
3.2.3 Prozessorientierung..........................................................................................39
3.2.4 Mitarbeiterorientierung.....................................................................................42
3.2.5 Gemeinwohlbezug .............................................................................................43
3.2.6 Zusammenfassung ............................................................................................45
3.3 Qualitätsbestimmung...........................................................................................46
3.3.1 Strategische Qualitätsziele..............................................................................46
3.3.2 Operative Qualitätsziele ...................................................................................47
3.4 Qualitätsmessung .................................................................................................49
4 GRÜNDE FÜR DIE NOTWENDIGKEIT EINES QUALITÄTSMANAGEMENTS ............................53
4.1 Allgemeine gesellschaftliche Entwicklungen ................................................53
4.1.1 Die Dienstleistungsgesellschaft ....................................................................53
4.1.2 Die zunehmende Bedeutung der Wissensgesellschaft............................55
4.1.3 Die zunehmende Bedeutung integrierender Ansätze...............................56
4.1.4 Die systemische Betrachtung von Veränderungen ..................................58
4.1.5 Die Globalisierung und Internationalisierung ...........................................59
4.1.6 Die Zunahme interdisziplinären Wissens ....................................................61
4.2 Verwaltungsspezifische externe Gründe .......................................................62
4.2.1 Kundenforderungen ..........................................................................................62
4.2.2 Die Anpassungserwartung des Kunden ......................................................63
4.2.3 Ein kritisches Umfeld........................................................................................63
4.2.4 Transparenz und Öffentlichkeit......................................................................64
4.3 Verwaltungsinterne Gründe ...............................................................................64
4.3.1 Die Ergänzung der Regelsteuerung ..............................................................64
4.3.2 Technisierung und Kommunikationsverhalten..........................................65
4.3.3 Neugestaltung der Mitarbeiterbeziehungen................................................65
4.3.4 Das Verwaltungsimage.....................................................................................66
4.4 Betriebswirtschaftliche Instrumente in der Verwaltung..............................66
4.4.1 Vom Aufwand über das Ergebnis zur Wirkung ..........................................66
4.4.2 Die effiziente Leistungserstellung.................................................................67
3
4.4.3 Durchführung von Wettbewerben .................................................................67
4.4.4 Qualifizierte und handlungsermächtigte Beschäftigte ............................67
4.5 Bedeutsamkeit von Beziehungsebenen..........................................................68
4.5.1 Die Indiviualisierung der Beziehungen ........................................................68
4.5.2 Die Wichtigkeit von Netzwerken ....................................................................68
4.5.3 Die Steuerung von Interaktionen ...................................................................68
4.6 Eine Gegenüberstellung von Qualitätsbetrachtungen ................................70
5 DIE DREI STUFEN DER DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT ........................................................70
5.1 Ziele und allgemeine Prinzipien (Stufe 1) .......................................................71
5.2 System eines Qualitätsmanagements (Stufe 2) ............................................73
5.2.1 Total Quality Management...............................................................................73
5.2.2 Das Beispiel ”Saarbrücken” ...........................................................................75
5.2.3 Das Beispiel ”Braintree/Großbritannien” ....................................................77
Enabling Authority .........................................................................................78
Citizen`s Charter............................................................................................79
Charter Mark ..................................................................................................79
Market Testing ...............................................................................................79
5.2.4 Das Beispiel ”European Foundation Award” .............................................80
5.3 Die drei Ebenen eines Qualitätsmanagements (Stufe 3).............................81
5.3.1 Die Qualitätsstrategie .......................................................................................81
5.3.1.1 Die Qualitätsposition .....................................................................................81
5.3.1.2 Die Qualitätsgrundsätze ...............................................................................82
5.3.1.3 Die Qualitätsstruktur .....................................................................................83
5.3.2 Die Qualitätssteuerung.....................................................................................84
5.3.3 Management und Qualität................................................................................85
Qualität und Effizienz....................................................................................86
5.3.4 Zusammenfassung............................................................................................87
6 ERFASSUNG UND BEWERTUNG DES NUTZENS VON DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT ..........87
7 QUALITÄTSMANAGEMENT UND ISO...................................................................................89
III AUFBAU UND SICHERUNG EINES QUALITÄTSMANAGEMENTS......................91
1. AUFBAU EINES QUALITÄTSMANAGEMENTS ......................................................................91
1.1 ORGANISATION DES PROJEKTS .....................................................................................91
1.2 PHASEN DES PROJEKTS.................................................................................................93
1.2.1 Phase 1: Auftauen .............................................................................................93
1.2.1.1 Zielsetzung.......................................................................................................93
1.2.1.2 Maßnahmen......................................................................................................94
Erstellung einer Rahmenkonzeption ..........................................................94
Einrichtung einer Projektstruktur.................................................................95
Erhebung von Schwachstellen....................................................................95
Information, Wissen und Lernen.................................................................96
1.2.2 Phase 2: Erforschen und verändern ............................................................96
1.2.2.1 Zielsetzung.......................................................................................................96
1.2.2.2 Maßnahmen......................................................................................................96
Worauf sind Mängel zurückzuführen? .......................................................96
Welche Ziele lassen sich daraus ableiten?...............................................96
Wie werden die erforderlichen Maßnahmen gefunden? .........................97
Wie werden die Maßnahmen umgesetzt?.................................................98
1.2.3 Phase 3: Stabilisieren .......................................................................................98
1.2.3.1 Zielsetzung.......................................................................................................98
1.2.3.2 Maßnahmen......................................................................................................99
Herbeiführung von Dauerhaftigkeit.............................................................99
Gewährleistung der Selbstentwicklungsfähigkeit .....................................99
1.2.4 Behördentypen und methodische Modernisierungshilfen....................100
1.2.5 Ganzheitlichkeit................................................................................................103
2 IMPLEMENTIERUNGSWIDERSTÄNDE ................................................................................103
3 ELF „TODSÜNDEN“ IM VERÄNDERUNGSMANAGEMENT..................................................104
IV PILOTIERUNG: MITARBEITERZIRKEL IN DER LANDESVERWALTUNG.....107
1 PROJEKTBESCHREIBUNG ................................................................................................107
1.1 Ausgangslage ......................................................................................................107
4
1.2 Ziele des Projekts ”Mitarbeiterzirkel” ............................................................108
1.3 Behördenauswahl und Bedingungen ............................................................111
1.4 Projektorganisation ............................................................................................112
1.5 Auswahl der Moderatoren.................................................................................113
1.6 Moderatorentraining ...........................................................................................114
1.7 Themenauswahl ..................................................................................................115
1.8 Beispiele bearbeiteter Themen ........................................................................116
2 PROJEKTAUSWERTUNG ...................................................................................................118
2.1 Datenerhebung ....................................................................................................118
2.2 Ergebnisse und Bewertungen .........................................................................119
2.2.1 Befriedigung der Motivation der Beteiligten .............................................120
2.2.1.1 Moderatoren...................................................................................................120
2.2.1.2 Zirkelteilnehmer ............................................................................................122
2.2.1.3 Nicht beteiligte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter .................................123
2.2.1.4 Mitglieder der Lenkungsausschüsse ......................................................126
Zusammenfassung und Empfehlungen .................................................. 127
2.2.2. Lernwirkungen bei den Beteiligten ............................................................128
2.2.2.1 Mitglieder der Lenkungsausschüsse ......................................................128
2.2.2.2 Moderatoren und Teilnehmer ....................................................................128
Zusammenfassung und Empfehlungen .................................................. 129
2.2.3 Zusammensetzung der Mitarbeiterzirkel....................................................130
Zusammenfassung und Empfehlungen .................................................. 133
2.2.4 Führungsunterstützung .................................................................................134
Zusammenfassung und Empfehlungen .................................................. 136
2.2.5. Ziele setzen und steuern...............................................................................137
Zusammenfassung und Empfehlungen .................................................. 139
2.2.6 Ressourceneinsatz ..........................................................................................140
Zusammenfassung und Empfehlungen .................................................. 142
2.2.7 Schulung und Vorbereitung..........................................................................142
Zusammenfassung und Empfehlungen .................................................. 144
2.2.8 Rollenidentitäten..............................................................................................144
Zusammenfassung und Empfehlungen .................................................. 147
3 ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNGEN ......................................................148
3.1Das Mitarbeiterzirkel-Pentagon ........................................................................148
3.2 Schlussfolgerungen ...........................................................................................148
V DIE LERNENDE VERWALTUNG .................................................................................153
1 QUALITÄTSMANAGEMENT IM WANDEL ............................................................................153
1.1 GRENZEN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG ..........................................................153
1.2 WISSEN ALS ZENTRALER PROBLEMLÖSUNGSBESTANDTEIL ......................................154
1.3 ORGANISATIONALES LERNEN UND LERNENDE ORGANISATION ..................................155
1. 4 EINZELNE ENTWICKLUNGSLINIEN ...............................................................................156
1.5 PROFIL EINER LERNENDEN VERWALTUNG...................................................................157
2 DENKEN UND LERNEN .....................................................................................................159
2.1 Wie denkt der Mensch? .....................................................................................159
2.2 Was ist systemisches Denken?.......................................................................161
2.2.1 Ein Überblick.....................................................................................................161
2.2.2 Wie kann Systemdenken gefördert werden ?...........................................165
2.2.2.1 Die gleichzeitige Betrachtung mehrerer Ebenen..................................165
2.2.2.2 Das Denken in Schleifen.............................................................................166
2.2.2.3 Das Denken in Archetypen.........................................................................166
2.2.2.4 Process Mapping ..........................................................................................168
2.3 Wie lernt der Mensch? .......................................................................................168
2.4 WIE LERNT EINE GRUPPE? ..........................................................................................169
2.5 Wie lernt eine Organisation?............................................................................170
2.6 ZUSAMMENFASSUNG ....................................................................................................173
3 DIE EINZELNEN BAUSTEINE EINER LERNENDEN VERWALTUNG .....................................174
3.1 AUSLÖSEFAKTOREN .....................................................................................................174
3.2 DIE ERHEBUNG DER LERNBEDARFE ............................................................................175
3.3 DER AUFBAU EINES WISSENSMANAGEMENTS ............................................................176
5
3.3.1 Wissensziele entwickeln ................................................................................177
3.3.2 Wissen identifizieren.......................................................................................178
3.3.3 Wissen erwerben .............................................................................................179
3.3.4 Wissen entwickeln...........................................................................................180
3.3.5 Wissen verteilen...............................................................................................182
3.3.6 Wissen nutzen ..................................................................................................183
3.3.7 Wissen bewahren.............................................................................................184
3.3.8 Wissen bewerten..............................................................................................185
3.3.9 Paradoxien im Umgang mit Wissen ............................................................188
3.4 TRÄGER DES LERNPROZESSES ...................................................................................189
3.5 DIE ENTWICKLUNG GEEIGNETER LERNFORMEN .........................................................190
3.6 DIE STEUERUNG DURCH DAS LERNUMFELD ................................................................191
3.7 DIE FESTSTELLUNG DES LERNNIVEAUS ......................................................................192
3.8 DIE IDENTIFIKATION VON UND DER UMGANG MIT LERNWIDERSTÄNDEN ....................196
3.8.1 Individuelle Widerstände ...............................................................................196
3.8.2 Kollektive Widerstände ..................................................................................199
3.8.3 Organisationale Widerstände .......................................................................200
3.8.4 Vier Grundsätze................................................................................................201
VI ZEHN THESEN ZUM QUALITÄTSMANAGEMENT UND ZUR LERNENDEN
ORGANISATION IN DER LANDESVERWALTUNG ....................................................204
ANLAGE 1 WERKZEUG- UND INSTRUMENTENKASTEN ........................................208
NUTZUNGSHINWEISE ..........................................................................................................208
ÜBERSICHT DER EINZELNEN METHODEN UND INSTRUMENTE ...........................................210
Ablaufdarstellung .................................................................................212
Aktionsplan..............................................................................................215
Aufgabenkritik........................................................................................216
Audit............................................................................................................219
Aufwärmübungen..................................................................................221
Balanced Scorecard............................................................................223
Benchmarking ........................................................................................226
Beschwerdemanagement ................................................................228
Brainstorming.........................................................................................230
Brainwriting.............................................................................................230
Checkliste ................................................................................................232
Clustern .....................................................................................................233
Coaching ...................................................................................................234
Critical Incident Technik..................................................................238
Delphi-Methode......................................................................................240
Denkbarrieren und ihre Überwindung ........................................241
Fehler- Ursachensammelliste ........................................................245
Innovationsübertragung....................................................................246
Kartenabfrage ........................................................................................249
Kommunikationsanalyse ..................................................................250
Kraftfeldanalyse....................................................................................252
Kundenbefragung .................................................................................254
Kundenmonitoring................................................................................266
Kundenpfadanalyse.............................................................................268
Mind Mapping .........................................................................................269
Mitarbeiterbefragung..........................................................................271
Mitarbeiterzirkel....................................................................................272
Moderationskoffer................................................................................273
Moderationstechnik ............................................................................274
Multimomentverfahren ......................................................................276
Netzplantechnik ....................................................................................278
Netzwerk...................................................................................................280
6
Nutzwertanalyse .................................................................................. 282
Open-Space-Konferenz ..................................................................... 284
Pareto-Diagramm................................................................................. 286
Portfolioanalyse ................................................................................... 288
Präsentation........................................................................................... 290
Präferenzmatrix.................................................................................... 291
Problemanalyse.................................................................................... 294
Problemdefinition ................................................................................ 295
Selbstbewertung.................................................................................. 296
Selektionsmatrix.................................................................................. 302
Serv-Qual.................................................................................................. 303
Szenariotechnik ................................................................................... 305
Teamarbeit.............................................................................................. 308
Themenspeicher .................................................................................. 314
Ursachen-Wirkungs-Diagramm ..................................................... 315
Verhandlungstechniken ................................................................... 317
Wertanalyse............................................................................................ 320
Zukunftskonferenz .............................................................................. 322
ANLAGE 2 KUNDENBEFRAGUNG ..................................................................................324
ANLAGE 3 KUNDENBEFRAGUNG EINES FINANZAMTES .......................................336
ANLAGE 4 RAHMENLEITBILD DES LANDES BADEN-WÜRTTEMBERG .............339
ANLAGE 5 FRAGEN ZUR EINSCHÄTZUNG DER SOZIALEN KOMPETENZ ........344
INDEX.....................................................................................................................................345
LITERATURVERZEICHNIS ..............................................................................................345
7
8
Vorwort
Qualitätsmanagement und lernende Organisation sind wichtige Bausteine der
Modernisierung der Landesverwaltung Baden-Württemberg. Fast jedes Modernisierungsprogramm einer öffentlichen Verwaltung enthält diese Begriffe.
Dabei sind die Inhalte jedoch nicht immer deutlich genug heraus gearbeitet.
Diesem Mangel soll diese Broschüre abhelfen. Deutlich wird dabei, dass Qualitätsmanagement und lernende Organisation die zentralen Ansätze schlechthin enthalten, Veränderungen in Gang zu bringen und auch in Gang zu halten. Alle Bemühungen bewirken nur wenig, wenn es nicht gelingt, die Bereitschaft der Bediensteten zu wecken und die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass Veränderungen gefordert und gefördert werden. Alle Erfahrung
lehrt, dass sich – so bedauerlich das ist – gute Ideen nicht von selbst durchsetzen. Veränderungen, die nicht am Individuum ansetzten, die nicht Zusammenarbeit und Lernen erfassen und die die Funktionsanforderungen an Organisationen vernachlässigen, bleiben Stückwerk.
Mit dieser Broschüre wird die Leserin und der Leser über die Inhalte und die
Anforderungen von Qualitätsmanagement und lernender Organisation informiert. Jeder Leser wird aufgefordert, die Anregungen aufzugreifen und i n
seinem Wirkungskreis umzusetzen. Dazu sind diese Themen strukturiert aufgearbeitet und in unterschiedliche administrative Zusammenhänge eingebunden. Eine Vielzahl von Beispielen, Hinweisen und Tips, die über die ganze
Broschüre gestreut sind, erleichtern den Lesern das Verstehen. Im Mittelpunkt
des ersten Teils steht die Bewertung des Pilotprojekts: Mitarbeiterzirkel in der
Landesverwaltung. Diese Bewertung zeigt besonders deutlich, wie sensibel
mit Modernisierungsmaßnahmen umgegangen werden muss und dass es
keinen Königsweg der Verwaltungsmodernisierung gibt. Fast jede Behörde
muss ihren eigenen Weg finden. Daher muss auch jeder einzelne Leser die
diese Informationen in die eigene Arbeitswelt selbst ”übersetzen”.
Alle öffentlichen Verwaltungen in den wichtigsten Industriestaaten werden
heute modernisiert. Der Stand wird dabei zu einem immer wichtiger werdenden Standortfaktor. In diesem Wettbewerb steht auch die Landesverwaltung
Baden-Württemberg. Sie muss sich dieser Herausforderung stellen. Muster
für diese Modernisierungen sind das Qualitätsmanagement und die lernende
Organisation. Doch die Modernisierung der Landesverwaltung kann letztlich
nur gelingen, wenn sie von den Führungskräften und den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern gewollt und getragen wird. Darin liegt die schwerwiegende
Verantwortung jedes einzelnen Bediensteten.
Ich wünsche der Broschüre viele Leserinnen und Leser sowie eine energetische Kraft, die Neues entstehen lässt.
Dr. Thomas Schäuble
Innenminister
des Landes Baden-Württemberg
9
10
Kapitel
I Einführung
1
1 Zielsetzung und Hintergründe
Ziel dieser Broschüre ist, die Modernisierung der Landesverwaltung als
einen ganzheitlichen Entwicklungs- und Veränderungsprozeß zu beschreiben, Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine
Vorstellung von der ”Machbarkeit von Veränderungen” zu vermitteln
und Hinweise zur ”Selbstbefähigung” zu geben. Qualitätsmanagement
und lernende Organisation bieten dazu den passenden konzeptionellen Rahmen. Nur beide Ansätze zuModerner, leistungsfähiger,
sammen genommen, das Qualitätsmanagement mit
seinem instrumentaren und methodischen sowie die kundenfreundlicher - das muss
lernende Organisation mit ihren bewusstseinsbilden- das Bild der Landesverwaltung
den und kulturverändernden Aspekten gewährleisten am Anfang des 21. Jahrhunderts
ganzheitliche Veränderungen mit nachhaltigen Wirkungen. Nur in ihrem Zusammenspiel kann die Mo- sein.
dernisierung der Verwaltung den politischen, gesellErwin Teufel
schaftlichen und ökonomischen VeränderungserwarMinisterpräsident
tungen und -erfordernissen Rechnung tragen.
Die Modernisierung der Verwaltung ist heute nicht nur eine sich aus der
Binnensicht der Verwaltung ergebende Notwendigkeit, sondern auch
ein Standortfaktor und ein Garant für die Wahrung sozialstaatlicher Errungenschaften. Die Bundesländer, aber auch sämtliche westliche Industriestaaten stehen heute in einem Modernisierungswettwerb. So
wird beispielsweise auf der Ebene der OECD regelmäßig der Stand der
Verwaltungsmodernisierung wichtiger Mitgliedstaaten erhoben, Verglichen und veröffentlicht. Für Ministerpräsident Teufel ergeben sich daraus folgende Konsequenzen1:
•
•
•
•
”Die Landesverwaltung muss sich den Herausforderungen stellen,
weil für eine hochentwickelte Gesellschaft eine leistungsfähige und
gut funktionierende Verwaltung als eine wichtige Bedingung angesehen wird2.
”Qualitätszirkel, interne Organisationsentwicklung, Kundenbefragung, Benchmarking, Kosten- und Leistungsrechung und Controlling
sind keine Fremdworte mehr in der Verwaltung”.
”Verwaltungsreform setzt ein neues Denken und ein neues Bewusstsein voraus. Gerade für eine schlanke, kundenorientierte und
effiziente Verwaltung müssen die öffentlichen Bediensteten ihr Wissen und ihre Kreativität aktivieren”.
”Wir brauchen eine Qualitätsoffensive in der öffentlichen Verwaltung”.
1
Ministerpräsident Teufel in: Qualität in der Landesverwaltung, Rede anlässlich der
zweiten Behördenleiterkonferenz am 25.02.1998 im Haus der Wirtschaft in Stuttgart.
Ders. im Geleitwort zu ”Der innovative Staat” von David Osborne und Ted Gaebler.
Ders. in der Regierungserklärung vom 09.12.1998, Plenarprotokoll 12/57, Seite 4457.
11
•
”Erforderlich ist eine aktive und gestaltende Verwaltung, eine Verwaltung, die Handlungen im Dialog mit dem Betroffenen vollzieht,
die Dienstleister ist, den Bürger als Kunden ansieht und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Mittelpunkt des organisatorischen
Tuns rückt”.
Bei der Konkretisierung eines Qualitätsmanagements und einer lernenden Organisation kann in der Landesverwaltung Baden-Wüttemberg
auf einen beträchtlichen Fundus an Konzeptionen und Instrumenten
zurückgegriffen werden. Beispiele dafür sind folgende Veröffentlichungen aus der Schriftenreihe der Stabsstelle:
•
•
•
•
Das Strategische Personalmanagement,
Die Akzeptanz von Verwaltungsentscheidungen,
Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung und
Die Mitarbeiterbefragung in der Landesverwaltung.
In Vorbereitung ist die Rahmenkonzeption eines Controlling für die
Landesverwaltung. Alle diese Einzelthemen sind auch Elemente eines
”Qualitätsmanagments” bzw. einer ”lernenden Verwaltung”, wenngleich
sie in ihrer Summe nicht den notwendigen Gesamtansatz beschreiben.
Mit dieser Broschüre wird versucht, die noch bestehenden konzeptionellen,
instrumentaren und methodischen Lücken in den Bereichen Führung und
Zusammenarbeit zu schließen. Angesichts der Fülle des dazu zur Verfügung stehenden Materials kann dies nur ein Versuch sein. Um den Umfang der Broschüre zu begrenzen, wurden informationstechnische und
verwaltungsökonomische Themen nur insoweit berücksichtigt als sie zum
Verständnis beitragen.
Die Broschüre will ein bestimmtes Führungsbild vermitteln. Von Führungskräften wird zunehmend erwartet, dass sie folgende Rollen ausfüllen: Sie sollen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inspirieren, sie
coachen und, indem sie ihre Führungs- und Managementaufgaben
wahrnehmen, auch dienen. Daher sollen manche Hintergründe, vielleicht auch das eine oder andere zunächst nebensächlich erscheinende
Thema und nicht zuletzt die vielen Textfelder mit Zitaten und Hinweisen
zum Nachdenken und zu einem Weiterdenken im Team anregen.
12
2 Aufbau der Broschüre
Die Broschüre gliedert sich in zwei Teile. Die beiden Teile sind bereits
an der farblichen Abstufung erkennbar.
In Teil eins werden die Grundlagen eines
Qualitätsmanagements und einer lernenTeil eins =
Grundlagen
den Organisation beschrieben. Der Teil
zwei enthält einen ”Werkzeugkasten”, in
Teil zwei = Umsetzungsdem 50 Methoden und Instrumente behinweise
schrieben sind, wie sie im Rahmen eines
Qualitätsmanagemements und einer lernenden Organisation eingesetzt werden können. Während somit der
Teil eins mehr die theoretischen Aspekte, Ursachen und Hintergründe
eines Qualitätsmanagements und einer lernenden Verwaltung umfasst,
wird im Teil zwei versucht, praxisnahe Instrumenten und Methoden zu
beschreiben. Beide Teile sind insoweit miteinander verbunden, als im
Teil eins die im Teil zwei wieder gegebenen Methoden und Instrumente
fett gedruckt und am Rand mit folgendem Zeichen markiert sind:
Teil eins gliedert sich in sechs Kapitel. Kaptitel I enthält eine kurze
Einführung in die Broschüre. In Kapitel II sind die Grundlagen eines
Qualitätsmanagements beschrieben. Ein besonderer Schwerpunkt liegt
hier in der Erläuterung der fünf Säulen eines Qualitätsmanagements:
Kundenorientierung, Produktorientierung, Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung und Gemeinwohlorientierung. Ausführlich beschrieben
sind dabei auch die äußeren und inneren Umstände, die eine Veränderung der Verwaltung erforderlich machen. Kapitel III zeigt, wie ein Qualitätsmanagement in einer Behörde eingeführt werden kann. Anhand
von drei Behördentypen werden Einführungsvorschläge gemacht. Deutlich wird dabei, dass die Einführung eines Qualitätsmanagements ein
Veränderungsmanagement ist, das die ”ganze” Behörde erfassen sollte. Im Kapitel IVwerden das Projekt ”Mitarbeiterzirkel in der Landesverwaltung” vorgestellt sowie die Erfahrungen und die Erkenntnisse
beschrieben. Deutlich wird dabei, dass die klassische Organisationsentwicklung mit ihrem ”kontinuierlichen Veränderungsansatz” angesichts der anstehenden Veränderungen in der Landesverwaltung zu
eng ist. Ein Optimierungsansatz allein reicht nicht aus, den Anforderungen zu entsprechen. Zum Teil fehlt es auch am erforderlichen Problemlösungswissen. Die Erkenntnisse um organisationales Lernen können
dazu beitragen, diese Defizite abzubauen. Deshalb werden in Kapitel V
das Profil einer lernenden Organisation aufgezeigt und die Bestandteile
eines Wissensmanagements beschrieben. Kapitel VI enthält zehn
Thesen zur möglichen Zukunft eines Qualitätsmanagements und einer
lernenden Organisation in der Landesverwaltung.
Teil zwei enthält als Anlage 1 einen Werkzeugkasten mit 50 Instrumenten und Methoden, in den Anlagen 2 und 3 Beispiele für Kundenbefragungen, Anlage 4 das Rahmenleitbild der Landesverwaltung und
Anlage 5 Fragen zur Selbsteinschätzung der sozialen Kompetenz.
13
3 Lesehinweise
Seite
Inhalte eines Qualitätsmanagements
18ff
Zur Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements
47ff
Dienstleistungsqualität im Überblick
65ff
Gestaltung eines Veränderungsmanagements
85ff
Erfahrungen mit den Pilotprojekten Mitarbeiterzirkel
Lernende Organisation im Überblick
101ff
149
Vertiefung: Denken und Lernen
150ff
Aufbau eines Wissensmanagement
168ff
Lernwiderstände und der Umgang damit
188ff
Werkzeugkasten mit Methoden und Instrumenten
199ff
Fragebögen mit Kundenbefragungen
314ff
Ob Veränderungen akzeptiert werden, hängt auch davon ab, wie sie
vermittelt werden. Dabei spielt die Sprache eine wichtige Rolle. Viele
der in der gegenwärtigen Verwaltungsmodernisierung verwandten Begriffe stammen aus den Betriebs- und Sozialwissenschaften. Vielfach
haben sie amerikanische Vorbilder. Meist handelt es sich um Begriffe
mit einem international definierten Inhalt. Solcherart codierte Begriffe
vereinfachen die Kommunikation erheblich. Sie bilden jedoch eine eigene Fachsprache.
Auch diese Broschüre konnte nicht völlig auf solche Begriffe verzichten.
Sie sind entweder unmittelbar in einem Klammerzusatz erläutert oder
es ist ein Hinweis angebracht, wo eine Erläuterung nachgelesen werden kann. Für die meisten der hier verwandten Begriffe gibt es keine
adäquaten deutschen oder die fachwissenschaftlichen und englischsprachigen Begrifffe werden bereits in Deutschland so genutzt, dass
eine deutsche Übersetzung zu Irritation führen würde oder eine Übersetzung in die Verwaltungs- oder Alltagssprache nur mit Umschreibungen möglich wäre. Hinzu kommt, dass sich infolge der Einführung neuer Steuerungsinstrumente auch die Verwaltungssprache verändern
wird. Insoweit leisten die hier verwandten Begriffe auch einen Beitrag
zur sprachlichen Entwicklung.
14
Kapitel
II Grundlagen eines Qualitätsmanagements
1 Fünf Beispiele für Dienstleistungsqualitiät
Mit den folgenden Beispielen führen wir Sie in die Thematik eines Qualitätsmanagements{XE "Qualitätsmanagements"} ein. Die einzelnen
Beispiele sind gegriffen und sollen auch keine real existierenden Missstände in der Landesverwaltung beschreiben. Obwohl sie nur Facetten
wiedergeben, sollen sie einen Eindruck vermitteln, was ein Qualitätsmanagement umfasst und was damit erreicht werden kann. Wir laden
Sie daher zu einem Perspektivwechsel{XE "Perspektivwechsel"} ein:
Begeben Sie sich in die Rolle verschiedener interner und externer Verwaltungskunden, stellen Sie sich die folgenden fünf Szenen mit den
vorgeschlagenen administrativen Handlungsweisen vor und denken Sie
über die beschriebenen Bilder nach.
1.1 Der nicht störende Telefonanruf
Täglich läutet das Telefon viele Male. Stellen Sie sich bitte vor, nicht
derjenige zu sein, der den Hörer abnimmt, sondern derjenige, der anruft, weil Sie als Kunde Ihrer Verwaltung eine Nachfrage zu Ihrer Einkommensteuererklärung haben, eine Anmerkung zu Ihrem Antrag auf
Erteilung einer Genehmigung nach dem Bundesimmissionsschutzgesetz abgeben oder in der Schule nach dem Termin der nächsten Elternsprechstunde fragen möchten. Stellen Sie sich auch vor, Sie werden nicht mit der elektronischen Version von Mozarts ”Kleiner Nachtmusik” im Ohr endlos von Abteilung zu Abteilung und von Referat zu
Referat verbunden, bis Ihnen eine Stimme - vielleicht etwas zu direkt mitteilt, dass der zuständige Bearbeiter gegenwärtig nicht erreicht werden kann, sondern stellen Sie sich vor: Sie werden gezielt einem Ansprechpartner zugeführt, der Ihnen verbindlich Auskunft gibt. Oder Ihnen teilt eine freundliche Stimme mit, dass am nächsten Vormittag zurückgerufen werde und dieser Rückruf dann auch tatsächlich in vollständiger Kenntnis der Sachlage stattfindet und dabei Ihre Angelegenheit abschließend behandelt werden kann.
1.2 Wissen gewinnt
Stellen Sie sich vor, Sie sind Mitarbeiterin oder Mitarbeiter in einem
Regierungspräsidium oder in einer unteren Verwaltungsbehörde und
ihre Aufgabe ist es, sich mit der weiteren Verkürzung von Verfahren zu
beschäftigen. Stellen Sie sich auch vor, Sie können ihre Führungskraft
und ihre Kolleginnen und Kollegen überzeugen, dass es dazu nicht
ausreicht, nachzuweisen, dass die internen Rationalisierungsmaßnahmen weitgehend ausgeschöpft sind, sondern dass weitere Verkürzung
nur Erfolg haben können, wenn in die Lösung auch die Kunden der
Verwaltung einbezogen werden. Stellen Sie sich weiter vor, Ihnen gelingt es, in Ihrem Referat eine Kundenbefragung durchzuführen, das
gewonnene Kundenwissen systematisch auszuwerten und in eine Verbesserung der Verwaltung-Kunden-Beziehung umzusetzen, weil beide
15
2
Seiten nunmehr ihre Bedarfe und ihre Erwartungen ausgetauscht und
erkannt haben, dass über eine vertrauensvolle Kommunikation, regelmäßige Kontakte und die Pflege von Netzwerken Belange und Interessen ventiliert und damit auch Aufwand reduziert und Zeiten verkürzt
werden können.
1.3 Die Suche nach Sinn
Stellen Sie sich vor, sie sind Mitarbeiterin oder Mitarbeiter eines Ministeriums und haben die Aufgabe ein Programm zu entwickeln, das den
veränderten Anforderungen beispielsweise im Bereich der Aus- und
Fortbildung entsprechen soll. Stellen Sie sich bitte auch vor, Sie versuchen nicht, das bestehende Programm nur zu optimieren, indem Sie
neue Themen aufnehmen, neue Referenten gewinnen und günstige
Verträge mit Veranstaltungsorten und Veranstaltungsträgern aushandeln, sondern stellen Sie sich vor, Sie fragen sich, ob das alles ministerielle Aufgabe ist oder hinterfragen den Wirkungsgrad der bestehenden
Programme. Sie fragen sich: ”Wie lernt der Mensch eigentlich, wie können Lernerfolge entstehen und wie müssen dementsprechend die Lerninhalte und das Lernumfeld gestaltet sein?” Sie versuchen diese Erkenntnisse in lernfördernde Strukturen zu gießen, bevor Sie an die
Neugestaltung der Programminhalte und an die Reorganisation der
Aus- und Fortbildung herangehen und finden für dieses Vorgehen Zustimmung.
1.4 Von der Dominanz zur Moderation
Stellen Sie sich vor, Ihre Führungskraft lädt Sie und ihre Kolleginnen
und Kollegen desselben Referats zu einer Besprechung ein und Sie
werden nicht gleich mit fertigen Ergebnissen konfrontiert, sondern aufgefordert, an Problemlösungen mitzuarbeiten. Stellen Sie sich weiter
vor, ihre Führungskraft dominiert nicht den Prozess der Lösungsfindung, sondern nimmt sich nach der Problembeschreibung zurück und
moderiert den Lösungsprozess nach einem strukturierten Verfahren.
Stellen Sie sich bitte auch vor, Sie diskutieren dabei nicht endlos,
schweifen nicht ab oder wiederholen nicht immer wieder dieselben Argumentationsschleifen, sondern arbeiten zielgerichtet auf die Lösung
eines Problems hin, auf die Sie dann auch stolz sind, weil es Ihre Lösung ist und von Ihnen, zusammen mit Ihren Kolleginnen und Kollegen,
in einer vertretbaren Zeit erreicht worden war. Jeder Prozessschritt
konnte an einer Tafel oder auf einem Flipchart für jedermann sichtbar
nachvollzogen werden.
1.5 Ereignisse beobachten und Folgerungen ziehen
Stellen Sie sich vor, Teil Ihres Selbstverständnisses von Arbeit ist es,
nicht nur die Dinge zu tun, zu deren Erledigung Sie aufgefordert worden
sind oder Ihre Aufgabe ist es, sie nicht nur deshalb wahrzunehmen,
weil sie Ihren Zuständigkeitsbereich betreffen. Stellen Sie sich vor, sie
nehmen darüber hinaus auch Ereignisse aus Ihrem Umfeld auf, die nur
mittelbar Auswirkungen auf ihre Aufgabenerfüllung haben, die Ihre Auf16
gaben flankieren oder allgemein die Modernisierung und die Zukunftsfähigkeit der Verwaltung betreffen. Dementsprechend lesen Sie die Zeitung, informieren sich über geplante Modernisierungsschritte oder erfassen Veränderungen von Kundenbedürfnissen oder Entwicklungen
im ökonomischen und gesellschaftlichen Umfeld der Verwaltung. Sie
versuchen, die daraus abgeleiteten Erkenntnisse in die Verwaltung einzuspeisen, in Qualitäts- oder Mitarbeiterzirkeln mitzuarbeiten oder Beiträge für die hauseigene Mitarbeiterzeitschrift zu schreiben, ohne dass
Sie eine Ohnmacht überkommt, als ”kleines Rädchen” in dem großen
Getriebe nichts anrichten zu können oder Sie der Mehraufwand abschreckt, weil Sie Ihre Arbeit entsprechend organisieren können.
1.6 Zusammenfassung
Die Beispiele zeigen, dass Verwaltungsleistungen nicht oder nicht immer kundenorientiert, wissensbasiert oder lernorientiert und Prozesse
nicht immer kooperativ, moderierend oder strategisch gesteuert sind,
weil beispielsweise weder die externen noch die internen KundenLieferaten-Beziehungen erkannt sind oder anerkannt werden oder die
Bedürfnisse der Verwaltungskunden nicht angemessen berücksichtigt
werden. Gründe können auch darin gesehen werden, dass Ängste bestehen, mit neuem Wissen zu neuen und zunächst verunsichernden
Handlungsmustern zu kommen oder es die Verwaltung in ihrer Macht
hat, sich auf sich selbst zu fokussieren und daher ihr Verwaltungsumfeld ausblenden kann. Mit dieser ersten Annäherung an das Thema
Qualitätsmanagement wurde deutlich, dass Qualitätsmanagement mit
Verhalten, mit Entwicklungen und Veränderungen, mit Methoden und
Instrumenten, mit Wissen und Problemlösungen aber auch mit Mut und
Risiko sowie mit Lernen und Kultur sowie der Änderung bestehender
Selbstverständnisse zu tun hat.
Fragen:
Inwieweit haben Sie Ihre Behörde in den angesprochenen Beispielen
wieder erkannt?
Welche Chancen und Möglichkeiten sehen Sie, um die von Ihnen empfundenen Unzufriedenheiten abzubauen?
Was hindert Sie daran, diese Chancen und Möglichkeiten umzusetzen?
17
2 Qualitätsbegriffe
Der Begriff Qualität ist vielschichtig. Er ist das Ergebnis einer längeren
Entwicklung, in der sich die verschiedensten Etappen der Industrie- und
Dienstleistungsgeschichte{XE "Dienstleistungsgeschichte"} widerQualität ist die Gesamtheit
spiegeln.
So wird als Qualität die Güte eines Produkts oder einer
von Eigenschaften und
Merkmalen eines Produkts Dienstleistung beschreiben. Als Qualität wird ebenso das Ergebnis
des Zusammenwirkens verschiedener Faktoren bezeichnet: Das
oder einer Dienstleistung,
die sich auf deren Eignung Produkt, der Benutzer und die Anleitung oder Unterstützung zum
Gebrauch. Als Qualität wird weiter die Übersetzung künftiger Bedürfzur Erfüllung festgelegter
oder vorausgesetzter Benisse in messbare Charakteristika angesehen. Qualität wird auch
dürfnisse beziehen.
gleichgesetzt mit der Zufriedenstellung der Kunden2. Wegen seiner
Vielschichtigkeit wird auch das, was Qualität auszeichnet, nur de(nach ISO 8402)
skriptiv erfasst. So beschreibt beispielsweise das Bundesverwaltungsamt{XE "Bundesverwaltungsamt"} Qualität für die öffentliche
Verwaltung mit den Begriffen Legitimation (Rechtfertigung, Sozialverträglichkeit, Nachhaltigkeit), politisch-demokratische Rückkopplung,
Rechtmäßigkeit,
Zweckmäßigkeit,
Wirtschaftlichkeit
und
Produktivität{XE "Produktivität"}, Effektivität und Zielerfüllungsgrad3.
Bereits diese Beispiele zeigen, dass der Qualitätsbegriff unterschiedlich
definiert werden kann. Allen Definitionen gemein ist jedoch folgende
Systematisierung4:
Ansatz
Erläuterung
Produktbezogener Hiernach ist Qualität eine präzise und messbare
Größe. Jeder Leistung und jedem Produkt sind defiAnsatz
nierte Eigenschaften zugeordnet, die die Gebrauchstauglichkeit ausmachen. Darunter fallen beispielsweise auch alle mit der Erteilung einer Genehmigung
oder Erlaubnissen verknüpften Folgen. Die oben beschriebene ISO-Norm kommt dieser Betrachtung
nahe5.
Herstellungsorien- Hiernach bestimmt sich Qualität nach der Einhaltung
ganz bestimmter vorgegebener Verfahrensanfordetierter Ansatz
rungen. So entspricht die Einhaltung eines bestimmten Verfahrens diesem Ansatz. Jede Abweichung
bedeutet eine Minderung der Qualität. Bei diesem
Ansatz interessieren die Kundenerwartungen{XE
"Kundenerwartungen"} nicht. Das gesamte Verfahrensrecht einschließlich der das Verfahren regelnden
2
Oppen, Seite 13; Bruhn, Seite 23.
3
Bundesverwaltungsamt{XE "Bundesverwaltungsamt"}, Juli/August 1997, Seite 4.
4
Oppen, Seite 31f; KGSt 6/1995, Seite 11.
5
ISO = International Organization for Standardization; Die Normen 9000 – 9004 wurden 1985 zur Qualitätssicherung entwickelt. Sie sind 1987 in das deutsche und in das
europäische Normenwerk übernommen worden. Mit diesen Normen soll ein Mindeststandard für Qualitätssicherungssysteme in der EU definiert werden.
18
Verwaltungsvorschriften.
19
Ansatz
Erläuterung
Kundenbezogener Hier wird die Qualität von Gütern und Leistungen
danach bestimmt, ob sie am besten den BedürfnisAnsatz
sen oder der Nachfrage also dem subjektiven Urteil
des Kunden entsprechen. Da Nachfrage und Urteil
jedoch nicht immer eindeutig sind, geht es hier darum, Kundenerwartungen{XE "Kundenerwartungen"}
zu erkennen und die richtigen Folgerungen daraus
abzuleiten. Hierbei stellen sich Fragen wie: ”Was sind
Entwicklungen?” ”Was sind die Interessen einer bestimmten Kundengruppe?” ”Ist die angebotene Beratung für den Kunden interessant oder hat er ein Interesse an einer möglichst kurzen Verweildauer im
Amt?” ”Will der Kunde in die Entscheidung einbezogen werden oder reicht es aus, ihm ”nur” das Ergebnis der behördlichen Entscheidung darzulegen?”
Auch muss berücksichtigt werden, dass viele staatliche Leistungen nicht von selbst, sondern erst durch
die Mitwirkung des Kunden entstehen. Weder ein
individueller Schulabschluss noch ein spezifisches
gesellschaftliches Bildungsniveau entstehen durch
die Arbeit von Lehrern allein, sondern aus der Zusammenarbeit von Lehrern und Schülern.
Wertbezogener
Ansatz
Dieser Ansatz kann unterteilt werden, in Qualität im
Sinne eines spezifisches Qualitätsniveau als Ausdruck eines bestimmten Selbstwertes und eines
Selbstverständnisses und in Qualität im Sinne eines
angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnisses. Bezogen auf die Verwaltung ergibt sich hiernach Qualität
als das, was der verfassungsmäßigen Ordnung entspricht und diese konkretisiert sowie als das angemessene Verhältnis von Input und Output. Insoweit
kann dieser Qualitätsansatz auch mit einem spezifischen wertbezogenen Selbstverständnis der Verwaltung und mit dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, effizient
und effektiv zu handeln, gleichgesetzt werden.
Historisch gesehen, bezog sich der Qualitätsbegriff
nur auf den industriellen Herstellungsprozess. Heute Qualität heißt nicht
ist er - wie die Ansätze und die Erläuterungen zeigen - nur genau das zu lieum eine Prozesssicht und um Kundenbedürfnisse er- fern, was der Kunde
weitert. Damit gesellen sich beispielsweise in der wollte, sondern auch
Verwaltung zur Rechts- und Ordnungsmäßigkeit die das, was er gewollt
Zweckmäßigkeit des Verfahrens sowie die Benutzer- hätte, wenn er richtig
und Kundenorientierung hinzu. Kern der Qualitätsde- beraten worden wäre.
batte ist somit ein erweiterter Qualitätsbegriff, der sich
nicht mehr nur auf die Qualität eines Produkts, einer
Soo Chul Bang
Dienstleistung oder einer Service{XE "Service"}handlung bezieht, sondern auch den Produktions- oder Dienstleistungser20
stellungsprozess sowie sein Umfeld in allen Prozessphasen von der
Planung bis zum Kundenservice mit einschließt. Er{XE "Qualitätsmanagements"} bezieht sich somit nicht nur auf einzelne Produkte sowie
Verwaltungstätigkeiten, Verwaltungsentscheidungen oder sonstige
Verwaltungsleistungen; er umfasst den ganzen Prozess der Leistungserstellung{XE "Leistungserstellung"} sowie die Rahmenbedingungen
des Verwaltungshandelns. Ziel ist es dabei, die Produkte mit ihren
Dienst- und Serviceleistungen in möglichst einfachen und transparenten Prozessen zu erzeugen und dabei sowohl die Produkte sowie die
Dienst- und Serviceleistungen als auch die Prozesse und Rahmenbedingungen ständig zu verbessern6.
3 Qualitätsmanagement
3.1 Ein Überblick
Qualität herzustellen ist Aufgabe der Organisation und aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in jeder Behörde und auf jeder Ebene7. Wegen
dieser übergeordneten Bedeutung wird ein Qualitätsmanagement zum
Teil auch als eine Philosophie oder als eine umfassende Führungsstrategie{XE
"Führungsstrategie"}
Qualitätsmanagement
verstanden.
In dieser Strategie
sind
Instrumente,
wie sie die
Neuen Steuerungsmodelle
enthalten8, die
Organisations- und Personalentwicklung, das
Controlling{X
E
"Controlling"}
oder die Kosten- und LeisAbbildung 1
tungsrechnung und an-
6
AWV 1995, Seite 9.
7
Brecht, Seite 29.
Gemeinwohlbezug
Prozessorientierung
Mitarbeiterorientierung
Produktorientierung
Kundenorientierung
.
8
Der umfassende Ansatz des neuen Steuerungsmodells wird auch in Frage gestellt,
da im ”neuen Steuerungsmodell noch nicht Bedingungen enthalten sind, von denen
eine erfolgreiche Verwirklichung abhängig ist (Klages 1995), Seite 214.
21
dere Ansätze zu einem Gesamtansatz{XE "Gesamtansatz"} zusammengeführt9. Andere Stimmen bezeichnen Qualitätsmanagement auch
als einen Mantel im Sinne eines Führungsmodells, in dem Managementaufgaben beschrieben werden, die im Sinne einer Gesamtsystemführung erfüllt werden sollten10. Die Abbildung 1 zeigt die fünf zentralen
Bestandteile eines Qualitätsmanagements.
Diese Bestandteile eines Qualitätsmanagements sind zugleich seine
Ziele. Kunden-, Produkt-, Mitarbeiter-, Prozess- und Gemeinwohlorientierung sind nur begrenzt stabil und daher kontinuierlich weiterzuentwickeln. Was darunter zu verstehen ist, wird in der Tabelle erläutert11:
Ziele
Kundenorientierung
Produktorientierung
Mitarbeiterorientierung
Prozessorientierung
Gemeinwohlbezug
9
Erläuterungen
Die Orientierung der Qualität am Kunden und
die ständige Überprüfung der Kundenzufriedenheit nehmen in einem Qualitätsmanagement den höchsten Stellenwert ein. Dies bedeutet, dass das gesamte Qualitätsmanagementsystem nicht selbst definierten Standards
folgt, sondern sich an den Ansprüchen der
Kunden ausrichtet.
Daher folgt zwingend, dass das Ergebnis das Produkt – Gegenstand einer kontinuierlichen Anpassung ist. Die Anpassungen erfolgen nicht im Hinblick auf ihre Konformität mit
Bedürfnissen der Organisation, sondern erfolgt entsprechend der Entwicklung der Kundenbedürfnisse.
Die Qualifikation der Beschäftigten und ihre
Befähigung durch die Führungskräfte und die
Organisation sind hier die zentralen Kenngrößen.
Wegen der starken Ergebnisorientierung
spielt auch der Erstellungsprozess eine wichtige Rolle. Daraus folgt, dass die Organisation und ihre Struktur die Förderung der Eigenverantwortlichkeit und die Schaffung ganzheitlicher Arbeitszusammenhänge mit dezentralen
Strukturen ermöglichen müssen.
Qualitätsmanagement hebt auch auf eine öffentliche Verantwortung von Unternehmen ab.
Bei der Berücksichtigung von Kundeninteressen und bei der Herstellung von Wettbewerbsfähigkeit müssen heute auch Gesichtspunkte des Umweltschutzes, der öffentlichen
Gesundheit und Sicherheit oder der Gleichstellung berücksichtigt werden. Die Unterstüt-
AWV 1998, Seite 35.
10
Manz, Seite 7.
11
AWV 1998, Seite 9ff; Bandemer, Seite 371.
22
zung gemeinnütziger Tätigkeit (Sponsoring in
den Bereichen Sport, Kultur und Umwelt) fällt
ebenso darunter.
3.2 Qualitätsmanagement in der Verwaltung
In der öffentlichen Verwaltung kann es eine ausschließlich an einem
„Kunden“ ausgerichtete Orientierung der Verwaltungsdienstleistung
nicht geben. Die Verwaltung ist bei der Beurteilung eines Sachverhaltes
nicht nur mit unterschiedlichen, sondern oftmals auch mit gegensätzlichen Kundenerwartungen{XE "Kundenerwartungen"} konfrontiert. Der
Antragsteller einer Genehmigung hat ein anderes Interesse als der
Einwender. Dieser kann wiederum andere Ziele verfolgen, als im Sinne
des Gemeinwohls ihm von Rechts wegen zugestanden werden kann.
Auch führt die Summe der Einzelinteressen nicht zwingend zu einem
Gesamtinteresse. Der wertorientierte Ansatz zeigt, dass der Qualitätsbegriff eine Öffnung enthält, die öffentlichen Anforderungen entgegen
kommt. Danach ist Qualität zwar sehr stark kundenbestimmt, jedoch
nicht zwingend auf die Erfüllung nur einer Kundenerwartung ausgerichtet.
Die Systematisierung des Qualitätsbegriffes nach verschiedenen Ansätzen zeigt, dass Abwägungen zwischen den verschiedenen Belangen
getroffen werden können und müssen. Der Prozess der Qualitätsfindung entspricht daher zunächst einmal einer typisch administrativen
Aufgabe. Qualität bedeutet daher: Orientierung am Gesamtauftrag bei
gleichzeitiger Betrachtung der Verwaltung aus Kundensicht. Neu bei
dieser Betrachtung sind die Kundensicht und die damit verbundene
Perspektiverweiterung. Diese unterscheiden sich wesentlich von der
Sicht des Bürgers als Empfänger oder als Adressat{XE "Adressat"}
staatlicher Leistungen. Kundensicht bedeutet: Die Beziehung zum
Kunden der Verwaltung – wie noch näher ausgeführt wird – nicht nur
eingleisig im Sinne eines ”nur” Vollzugs von oben nach unten bzw. von
innen nach außen, sondern auch mehrgleisig im Sinne einer Bewegungsrichtung zu sehen, die von unten nach oben und von außen nach
innen gerichtet ist.
Das Erfordernis, eine Kundensicht einzunehmen, bedeutet jedoch
nicht, vor jeder kundenerheblichen Maßnahme deren Sicht über ”Kundenbefragungen” zu erheben und die Kundenzufriedenheit zu bewerten. Damit würde Verwaltung mehr gehemmt als gefördert. Kundensicht
bedeutet vielmehr, eine kundenkooperative Grundhaltung{XE "kundenkooperative Grundhaltung"} einzunehmen und ein Selbstverständnis zu
entwickeln, das einen solchen Perspektivwechsel{XE "Perspektivwechsel"} ermöglicht, den Kontakt zum Kunden nicht scheut und bei Bedarf
die kundenbezogene Wahrnehmungsschärfe mittels der oben genannten Instrumente und Methoden überprüft. Qualitätsmanagement bedeutet somit: Die Verwaltung unternimmt alles, um mit ihren Führungskräften und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Produktionsprozesse,
Standards und Ressourcen so zu organisieren, dass noch im Leistungserstellung{XE "Leistungserstellung"}sprozess auf die legitimen
23
Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden kann.12 Kundensicht wird
damit zu einer mentalen und kulturellen Herausforderung für die Verwaltung.
12
KGSt 6/1995, Seite 13.
24
In der am Rand wieder gegebenen Metapher wird beschrieben, wie
eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter im Alltag getrieben werden sein
kann. Die Metapher zeigt, dass man sich bei nicht nur als Getriebener
sehen darf, sondern sich auch so sehen muss, wie einen
andere sehen. Über diese Sicht der Aufgabenwahrnehmung ist nachzudenken. Sobald man den Eindruck ge- Ich sitze in einem Boot und
winnt, sich nicht mehr richtig sehen zu können und des- paddele auf einem Fluss.
halb eine ”Brille” erforderlich wird, entsteht der Bedarf, Jetzt sehe ich mich nicht nur
mittels bestimmter Instrumente und Methoden die ”Seh- im Boot sitzen, sondern ich
schärfe” zu überprüfen. Dabei geht es dann auch um Fra- sehe mich vom Flussufer aus,
gen der Selbstwahrnehmung und Selbsteinschätzung so- wie ich in meinem Boot von
wie der Schärfung der eigenen Sensorik. Bei dieser Form der Strömung getrieben werde.
der Überprüfung der ”Sehkraftschwäche” spielen Teams
als Erkenntnisquelle sowie Offenheit und Vertrauen in der Zusammenarbeit und Lernbereitschaft auf der Empfängerseite eine wesentliche
Rolle. In der Anlage 1 ist dazu ein breites Repertoire an Instrumenten
und Methoden beschreiben.
Was Dienstleistungsqualität und Service{XE "Service"} auszeichnen, ist
von vielen Variablen abhängig. Eine absolute Qualitätsvorstellung wird
es nur in einfachen Fällen und bei standardisierten Erwartungen geben.
Daher muss über das, was die Qualität von Dienstleistungen auszeichnet, ein Konsens hergestellt werden, entweder mit dem Kunden selbst
oder stellvertretend für ihn über eine reflektierende Auseinandersetzung mit seinen Bedürfnissen.
Die zuvor allgemein definierten Ziele eines Qualitätsmanagements
können auf die Bedürfnisse der Verwaltung angewandt, mit folgenden
Maßnahmen verbunden werden:
Ziele
Kundenorientierung
Beispiele für Maßnahmen
wie:
• Zusammenführung und Bündelung von
Aufgaben und Angelegenheiten eines
einheitlichen Lebenssachverhalts.
• Entsprechung einer Service{XE "Service"}qualität, die Serviceleistungen in der
Wirtschaft vergleichbar sind (Infothek
bei Finanzämtern wie in Banken).
• Stärkere Berücksichtigung des Faktors
Zeit bei Abläufen.
• Die Einbindung von Kunden in die Leistungserstellung{XE
"Leistungserstellung"}
• Das Anbieten von Dienstleistungen via
Internet oder Intranet.
25
Ziele
Beispiele für Maßnahmen
Produktorientierung
wie:
• hohe Kompetenz in den Kerngeschäften
und im Veränderungsmanagement,
• Erkennen und Nutzen von Handlungsspielräumen,
• Reduktion von Standards auf das notwendige Maß,
• Beratung der Kunden mit hoher Befriedungswirkung.
Mitarbeiterorientierung
wie:
• Erzeugung von Qualitätsbewusstsein
auf allen Ebenen,
• Ausschöpfung der Mitarbeiterpotentiale,
• Qualifikation der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter,
• konsequente Delegation von Aufgaben
und Verantwortung,
• Verstärkung von Team-, Zirkel- und Projektarbeit,
• Aufbau eines kompetenten Managements.
Prozessorientierung
wie:
• Optimierung der bestehenden Prozesse
oder Neugestaltung des Aufbaus von
und des Ablaufes in Organisationen,
• Reduktion von Schnittstellen,
• Vermeidung von Doppelarbeit,
• Transparenz der Abläufe,
• Einbringung von Ressourcen in den
Dienstleistungsprozess,
• Einsparung von Ressourcen.
Gemeinwohlbezug
wie:
• Rechtzeitiges Erkennen von Herausforderungen und von Veränderungsbedarfen,
• Nutzung von Veränderungschancen,
• Eröffnung von Gestaltungsmöglichkeiten
für gesellschaftliche Gruppen,
• Förderung der Kommunikation zwischen
Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und
Gesellschaft.
26
3.2.1 Kundenorientierung
Kundenorientierung heißt: Die Erfüllung der Kundenerwartungen{XE
"Kundenerwartungen"} grundsätzlich in den Mittelpunkt der Leistungserstellung{XE "Leistungserstellung"} stellen13. Hinter der Forderung,
dass der Kunde die Qualität selbst definieren müsse, steckt die Überlegung, dass Organisationen keinen Selbstzweck verfolgen, sondern sich
ihre Organisation und ihre Abläufe an den Aufgaben ausrichten müssen und ihre Leistungen Preise haben, die der Markt bestimmt. Bei öffentlichen Dienstleistungen greift dieser Ansatz nicht unmittelbar. Die
Verwaltung ist größtenteils Monopolist{XE "Monopolist"}. Auf viele ihrer
Leistungen besteht ein Anspruch. In vielen Fällen gibt es nur ”Zwangskunden”. Das Verständnis als ”Staatsdiener” kann diese Blickrichtung
verstärken.
Trotz oder gerade wegen dieser Besonderheiten ist es opportun vom
Kunden der Verwaltung zu sprechen, wenngleich er in dieser Rolle,
was der Begriff nahelegt, kein Marktteilnehmer ist. Einen anderen Begriff, der die notwendige Veränderung im administrativen Selbstverständnis besser beschreibt, gibt es nicht. Mit den Begriffen
”Adressat{XE "Adressat"}” oder ”Leistungsempfäng{XE "Leistungsempfänger"}er” werden die in der Verwaltung notwendigen Rollen- und
Blickfeldveränderungen nicht ausreichend erfasst. Es besteht sogar die
Gefahr, mittels dieser Begriffe in der traditionellen Verwaltungszentrierung und der top-down{XE "top-down"}-Denkhaltung
(von oben nach unten bzw. von innen nach außen) zu verharren. Ziel
des Kundenbegriffs ist es nicht, dem Empfänger staatlicher Leistungen
eine Marktmacht einzuräumen, dass ausschließlich er über die
Nachfrage konkreter Verwaltungsleistungen bestimmen kann. Ziel
dieses Begriffs ist es vielmehr, darauf hinzuweisen, dass eine generelle
Veränderung der Beziehungen zwischen den Handelnden auf
staatlicher Seite und Bürgern angestrebt wird, die aus dem
Staatsdiener einen Dienstleister machen muss und er an der
Schnittstelle zur Bürgerin oder zum Bürger auch dafür verantwortlich
ist, wie Staat und Verwaltung akzeptiert werden.
Hinzu kommt eine weiterer Aspekt. Die Situation, in der die Verwaltung
steht, hat sich grundsätzlich verändert. Die Verwaltung verliert in immer
mehr Bereichen das Monopol als Dienstleister und steht plötzlich im
Wettbewerb mit anderen Anbietern, zum Beispiel mit privaten Paketdiensten, privaten Vermessungs- oder Straßenplanungsbüros, privaten
Wachdiensten oder Privatschulen und privaten Arbeitsvermittlern. Jetzt
sind plötzlich ”richtige” Kunden da, die auswählen, die vergleichen und
die auch wegbleiben können14. Insoweit gehört es zu einer ausgleichenden Gerechtigkeit, dass diejenigen, die keine Wahl bei der Inanspruchnahme von solchen oder vergleichbaren Leistungen haben und
auf die Verwaltung als Leistungsanbieter angewiesen sind, auch Leistungen mit vergleichbarer Qualität erhalten.
13
AWV 1998, Seite 9.
14
Morlock, Seite 107.
27
Dass die öffentliche Verwaltung im deutschen Kundenbarometer{XE
"Kundenbarometer"} heute bereits mit Banken, Telefondiensten und
andern Anbietern in einen Topf geworfen wird, zeigt das veränderte
Erwartungsprofil. Diese Entwicklung ist letztlich nicht anderes als die
logische Konsequenz einer Entwicklung, an deren Ende als Chance der
kooperative Staat{XE "kooperative Staat"} stehen kann15. Die Abbildung
2 enthält das Ranking verschiedener Wirtschafts- und Verwaltungsbereiche nach Durchschnittswerten der Zufriedenheit der deutschsprachigen Bevölkerung ab 16 Jahre, gemessen auf einer Fünferskala in ausgewählten Bereichen. Das deutsche Kundenbarometer ist die größte
Untersuchung zur Kundenzufriedenheit in Deutschland. Jährlich werden
dazu rund 30.000 Bundesbürger befragt. Die Ergebnisse werden regelmäßig in der Tagespresse veröffentlicht16
3,13
Deutsche Bahn (Nahverkehr)
3,08
Polizei
Öffentlicher
Personennahverkehr
3,01
Stadt- und Kreisverwaltungen
3,00
2,86
Deutsche Bahn (Fernverkehr)
2,61
Heimwerkermärkte
Bausparkassen
2,50
Lebensmittelgeschäfte
2,44
2,37
Banken und Sparkassen
2,36
Krankenkassen
2,25
Hotels
Apotheken
2,13
0
0,5
1
1,5
2
zufrieden
2,5
3
3,5
weniger zufrieden
(Die Skala hat insgesamt 5 Punkte)
Abbildung 2
Die bisherige Systematisierung zeigt, dass der Qualitätsbegriff äußerst
vielschichtig ist und dabei konkurrierende Betrachtungen nicht ausgeschlossen sind. Je nach dem, welche Kundensicht im Vordergrund
steht, können sich die Schwerpunkte der Qualitätsbewertung verschieben. Dies kann zu einem nicht unerheblichen Konfliktpotential in- und
außerhalb einer Behörde führen, das möglicherweise nur dann produktiv gelöst werden kann, wenn die unterschiedlichen Qualitätsperspektiven als legitim nicht nur anerkannt, sondern geradezu kultiviert wer15
Klages VOP 11/98, Seite 12.
16
Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 02. November 1998.
28
den17. Dieser Konflikt wird besonders deutlich, wenn der oben beschriebene kundenorientierte Ansatz den übrigen vier Ansätzen gegenüber gestellt wird. Dann wird besonders auffällig, dass für die Verwaltung die vom Kunden wahrgenommene Qualität im Spannungsverhältnis zwischen dem Kunden als Leistungsbeteiligter oder Leistungsempfänger{XE "Leistungsempfänger"}, der Verwaltung als Anbieter sowie
den ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen steht. Auf Grund ihrer
Monopolstellung hat es die Verwaltung vielfach selbst in der Hand, wie
sie dieses Spannungsverhältnis löst, ob dabei ihre Binnenbedürfnisse
dominieren sollen oder nicht 18.
In den folgenden Ausführungen wird die ”Rolle der Kunden” weiter ausdifferenziert. So können Differenzierungen zwischen verschiedenen
Kundentypen, den verwaltungsinternen und den verwaltungsexternen
Kunden sowie Dienstleistung und Service{XE "Service"} den Zugang
zur Kundenorientierung erleichtern.
3.2.1.1 Kundentypen
Der Bürger als Kunde der Verwaltung ist keine homogene Zielgruppe.
Er hat die verschiedensten Interessen und tritt gegenüber der Verwaltung in unterschiedlichen Rollen auf.
In vielen Fällen ist die Leistungsqualität stark oder ausschließlich von
einem übergeordneten Gemeinwohlinteresse bestimmt. Es gibt aber
auch Situationen zwischen der Verwaltung und dem Kunden, die Austauschbeziehungen in der Wirtschaft durchaus vergleichbar sind. Zwischen diesen beiden Polen befindet sich ein breites Feld von unterschiedlicher Kundenbeziehungen. Folgenden Kundentypisierungen
sind dabei möglich19:
Verwaltungskunde
als
Die Qualität des Verwaltungshandelns
bezieht sich hier beispielsweise auf:
... Teil der Gemeinschaft.
• Das Informationsverhalten,
• die Partizipation{XE "Partizipation"} an Erörterungen,
• die Förderung des ehrenamtlichen Engagements,
• die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit,
• die Steuerung durch Moderation,
• der Aufbau und die Pflege eines guten Image,
• Befragungen und sonstige Rückkopplungen,
• die Weiterentwicklung des rechtlichen Rahmens.
17
Oppen, Seite 15.
18
Arnaout, Seite 12.
19
Die Typologie ist angelehnt an die der KGSt 6/1995, Seite 28.
29
Verwaltungskunde
als
Die Qualität des Verwaltungshandelns
bezieht sich hier beispielsweise auf:
... Adressat{XE "Ad- • Den Umgang mit dem Bürger als Kunde,
ressat"} belastender • die Respektierung seiner Person,
• die Achtung seiner zeitlichen Bedürfnisse,
Verwaltungsakte.
• die systematische Auswertung vorgebrachter
Anliegen,
• die Pflege von Kontakten bei ”Dauerkunden”.
• Die Kommunikation mit dem Bürger als Kunde,
... Nutzer öffentlicher Einrichtungen. • die Konkretisierung seiner Bedürfnisse,
• die Bewertung der Art und Weise der Bedürfnisbefriedigung.
... Zuwendungsempfänger.
• Die Darstellung der besonderen Vertrauenssituation,
• die Verdeutlichung der Erwartung bei der Realisierung des Zuwendungszwecks mitzuarbeiten.
... Investor.
• Die Herausstellung von Standortvorteilen,
• die Koordinierung der unterschiedlichen Teilprozesse in der Verwaltung,
• die Berücksichtigung berechtigter Belange bei
der Ermessensausübung.
... Nachfrager interner Dienstleistungen.
• Die Ausrichtung der inneren Dienste an den Bedürfnissen der Fachbereiche{XE "Fachbereiche"},
• die Förderung der Selbstorganisation,
• die Rückkopplung der Leistungszufriedenheit.
... Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter.
• Den Mitarbeiter als Multiplikator administrativer
Meinungsbilder und als Imageträger für die öffentliche Verwaltung ansehen,
• die Erschließung seiner Erfahrungen und die
Nutzung seines Wissen als Erkenntnisquellen,
• die Anerkennung des Führungs - Mitarbeiter Verhältnis als eine Kunden - Lieferanten - Beziehung.
3.2.1.2 Externer und interne Kunde
Kunde sind nicht nur die Bürgerinnen und Bürger, Wirtschaft und Verbände, sondern auch die Kollegin oder der Kollege, die Mitarbeiterin
oder der Mitarbeiter als Nachfrager interner Dienst- oder Führungsleistungen.
Diese Beispiele zeigen, dass Qualitätsmanagement nicht nur für die
Behörden wichtig ist, die einen direkten Bürgerkontakt{XE "Bürgerkontakt"} haben, gleichwohl, ob in hoheitlicher Funktion{XE "hoheitlicher
30
Funktion"} oder nicht, sondern auch für die Behörden, die keinen direkten Außenkontakt haben. Die dort beschäftigten Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter erstellen ihre Leistungen nicht zum Selbstzweck. Sie haben
”interne” Kunden, eine Beziehung, die deutlich macht, dass es auch
hier um Dienstleistungen und Service{XE "Service"} geht, die nachgefragt werden. Oftmals besteht Verwaltung geradezu in einer Vielzahl
solcher interner Dienstleistungs- und Servicebeziehungen.
Solche Kunden-Lieferanten-Beziehungen{XE "Kunden-LieferantenBeziehungen"} entstehen beispielsweise dann, wenn eine Stellungnahme rechtzeitig abgegeben, ein Sachverhalt vollständig ausgeleuchtet oder eine klare und verbindliche Auskunft gegeben sowie mit den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konkrete und messbare Ziele vereinbart werden. Diese Betrachtungsweise spielt gerade in Großverwaltungen mit ihren vielfältigen Abhängigkeiten eine wichtige Rolle.
3.2.1.3 Dienstleistung und Service
Dienstleistungs- und Serviceziele sowie Maßnahmen
Hilfestellung
Beratung/
Information
Dienstleistungen
Verständlichkeit
Verfahrensdauer
Flexibilität
Partizipation
Planung
bei der Formularausfüllung
bezüglich Rechte, Ansprüche, Handlungsweisen,
über Zuständigkeit, Transparenz, Image,
Wahrnehmung, Übersichtlichkeit, Information
Begreifbarkeit der Vorschriften
Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit,
Wirksamkeit, Veränderbarkeit ,
situations - und bedarfsgerechte Anwendung von
Vorschriften, Ausschöpfen von Freiräumen
Bedürfnisse, Grad der Verbesserung von Problemlösungen
Planungsbedürfnisse, Trendaussagen
usw.
Erreichbarkeit
Service
sachbezogene Merkmale
personenbezogene
Merkmale
Auffindbarkeit
Zugänglichkeit
Gemütlichkeit
Verfügbarkeit
usw.
Freundlichkeit
Höflichkeit
Kompetenz
usw.
kurze Wege, Dezentraltiät , Verkehrsverbidnung
räumlich, alles in einem Haus
Öffnungsszeit , Behindertenrampe,
Fahrstuhl
freundliche Wartezone
Ressourcen, kurze Wartezeiten
soziale, persönliche und fachliche
Kompetenz, Problemlösungsfähigkeit ,
fachliche Qualifikation, Fortbildungs bedarf
Abbildung 3
31
Für die Konkretisierung der Kundenorientierung ist die Unterscheidung
einer Produkterstellung in Dienstleistung und Service{XE "Service"}
hilfreich. In vielen Bereichen erscheint der Handlungsrahmen der Verwaltung zunächst begrenzt. Dabei wird möglicherweise nur auf das Ergebnis abgestellt und weniger der Prozess betrachtet. Aber auch bei
vorgegebenen zwingenden Verfahren können noch Freiheiten, die im
Sinne von Kundenorientierung ausgefüllt werden können, bestehen.
Die Unterscheidung (Abbildung 3) soll dazu beitragen, diese Spielräume aufzudecken, um sie ausfüllen zu können. Bei den Dienstleistungen
besteht ein stärkerer inhaltlicher Zusammenhang zum Produkt als beim
Service. So sind beispielsweise die Art der Hilfestellung oder der Beratung von den Anforderungen des Produkts bestimmt. Es kann aber
auch durchaus der Fall sein, dass ein Produkt aus sich heraus einfach
und verständlich ist oder dass der betroffene Kundenkreis selbst sachkundig ist, dass keine Beratung erforderlich ist. Demgegenüber betreffen Serviceleistungen eher ein produktunabhängiges Verhalten gegenüber dem Kunden.
3.2.1.4 Herstellung von Dienstleistungsqualität
Die Herstellung von Dienstleistungsqualität einschließlich des
Service{XE "Service"}s ist ein ständiger Prozess. Um diesen zu
verdeutlichen, kann das Dienstleistungsverhalten in folgende vier
Handlungsfelder weiter aufgefächert werden: Die Struktur- oder
Potentialqualität{XE "Potentialqualität"}, die Prozessqualitiät{XE
"Prozeßqualitiät"}, die Ergebnisqualität{XE "Ergebnisqualität"} und die
technische Qualität{XE "technische Qualität"}.
Die Tabelle stellt diese Begriffe der Dienstleistungsqualität den häufig
im Zuge der Einführung neuer Steuerungsmodelle synonym gebrauchten Begriffen gegenüber.
Bestandteile
der Dienstleistungsqualität
Begriffe
des Neuen Steuerungsmodells
Strukturqualität
Ergebnisqualität{XE "Ergebnisqualität"}
Prozessqualität
Technische Qualität
In-Put (Aufwand)
Out-Put (Ergebnisse)
Through-Put (Prozessaufwand)
Through-Put (Prozessaufwand)
Strukturqualität20
Strukturqualität bezieht sich auf die gesamte Organisation einer Behörde oder einer öffentlichen Einrichtung, deren räumliche und personelle
20
Antoni 1990, Seite 15 bezeichnet die Strukturqualität auch als soziale Qualität.
32
Ausstattung, ihre konzeptionelle Ausrichtung, die Gestaltung der Leitungs- und Verwaltungsstrukturen, die Aufbau- und die Ablauforganisation. Sie umfasst die Bedingungen oder den Rahmen, die eine Tätigkeit
überhaupt erst möglich machen. Dazu gehören beispielsweise Dienstund Einsatzpläne, die zeitliche oder die räumliche Zugänglichkeit, die
Eindeutigkeit der Kompetenzverteilung, die Zuständigkeitsregelung sowie die Ergebnisverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genauso wie Anforderungsprofile, eine angemessene Qualifikation, Art
und Umfang der Fort- und Weiterbildung oder die Art und Weise der
kooperativen Zusammenarbeit, der Partizipation{XE "Partizipation"} der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Entscheidungen und das Führungsbild.
Ergebnisqualität{XE "Ergebnisqualität"}
Ergebnisqualität{XE "Ergebnisqualität"} ist die ständige Beurteilung der
Qualität der erbrachten Dienstleistung21. Grundlage dafür sind Soll-IstVergleiche. Um solche Vergleiche anstellen zu können, müssen Ziele
beschrieben sein. Da Dienstleistungen grundsätzlich einen immateriellen Charakter haben22, kann nur ein definiertes und möglicherweise
auch ein an Entwicklungen angepasstes Ziel als Projektionsgröße
Grundlage dieser Bewertungen sein. Wichtig ist bei der Bewertung der
Ergebnisqualität nicht nur die positive Feststellung, dass alle Ziele erreicht wurden, sondern gerade die Reflexion und die kritische Analyse
von Fehleinschätzungen, um rechtzeitig geeignete Maßnahmen zur
Behebung einzuleiten23.
Erforderlich ist dazu eine entsprechende ”Fehlerkultur{XE "Fehlerkultur"}”. Fehler haben Ursachen. Diese gilt es aufzuspüren
und zu beseitigen, damit sie künftig vermieden werden. Es geht
nicht darum, Schuldige zu suchen, um ihnen Schuldanteile zuweisen zu können. Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung geht gerade davon aus, dass es keine Behörde oder keine
öffentliche Einrichtung gibt, in denen keine Probleme oder Fehler auftreten. Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung
geht weiter davon aus, dass Fehler nur dann nachhaltig aufgeklärt werden, wenn es die Fehlerkultur erlaubt, dass sie nicht
verdeckt werden, sondern offen eingestanden und analysiert
werden können.
„Wir streben nach
Professionalität und
lernen aus unseren
Fehlern.“
Auszug aus dem Leitbild Polizei
Baden-Württemberg
Auch in der öffentlichen Verwaltung ist eine solche Fehlerkultur{XE
"Fehlerkultur"} möglich und, um einen ressourcenschonenden Einsatz
gewährleiten zu können, auch notwendig. Sonst besteht schnell die
Gefahr, dass an Symptomen herum kuriert wird, im falschen Glauben,
damit Fehler künftig zu vermeiden, dass jedoch in Wirklichkeit nur der
fehlerhafte Ansatz optimiert wird und daher weitere Fehler schon vor21
Dühring, Seite 6.
22
Bruhn, Seite 21.
23
Mitarbeitergespräch{XE "Mitarbeitergespräch"}, Seite 115.
33
programmiert sind. Der Hinweis, dies alles sei unmöglich, entspringt
mehr den Erfahrungen aus dem Umgang mit der Fehlerverdrängung,
als mit einer offensiven Vermeidungsstrategie und ist gerade Ausfluss
einer falsch verstandenen ”Fehlerkultur”. Die Abbildung 4 enthält
Merkmale einer fehlerfreundlichen und qualitätsorientierten Verwaltung,
denen idealtypische Ausprägungen des traditionellen Verwaltungsmodells gegenüber gestellt sind24.
Merkmale
qualitätsorientiert
traditionell
Verantwortung
gegen Kunden
persönliche Verantwortung anonyme Verantwortung
eines jeden
nur der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter
Reaktion auf Fehler
Anlass zur Verbesserung
Suche nach Schuldigen
Qualifikation
Ausbildung in Problemlösungstechniken
keine gezielte Ausbildung
Fehlererkennung
im Prozess
nach Kontrolle
Fehleranalyse
bis zum Ursprung (5 x
Warum fragen)
Symptome
Fehlerabstellung
schnell
langsam
Fehlerbeseitigung
alle Ursachen parallel
zuerst nur Hauptursachen
Nacharbeit
niedrig (da keine)
hoch
Mehraufwand
niedrig
hoch (Wiederholungsgefahr)
Abbildung 4
Fragen zur Beurteilung der Ergebnisqualität{XE "Ergebnisqualität"}
können beispielsweise sein:
• Was waren Hinderungsgründe, warum die Leistung nicht zielgenau
erbracht worden war?
• Warum konnte sie nicht vollständig und rechtmäßig sein?
• Warum wurden nicht alle vorhandenen Wissensbasen ausgeschöpft?
• Warum war sie nicht nachvollziehbar?
• Warum wurde dem Schutz der Intimsphäre und dem Datenschutz
nicht entsprochen?
• Warum konnten schriftliche Zusage nicht eingehalten werden?
• Warum sind die Maßnahmen nicht sinnvoll und wie kann Sinnvolles
hergestellt werden?
24
Vgl. hierzu auch die Tabelle bei Metzen, Seite 133.
34
• Warum rechtfertigt das Ergebnis nicht den Aufwand und die Kosten?
• Warum wurde die Vernetzung von Leistungen nicht berücksichtigt?
Prozessqualität:
Prozessqualität bezieht sich auf alle Aspekte der Erzeugung und der
Ausführung von Dienstleistungen und den Verlauf der dazu erforderlichen Tätigkeiten. Dazu gehören beispielsweise die Ausarbeitung von
Konzeptionen zur Erbringung von Dienstleistungen, die Erstellung eines
Leitbild{XE "Leitbild"}es, die schriftliche Darstellung des Leistungsangebots und der Service{XE "Service"}leistungen, die Dokumentation
wichtiger Verfahrensschritte, die ganzheitliche und anliegenorientierte
Fallbearbeitung, Verständnis, Offenheit und Hilfebereitschaft, Transparenz des Verfahrens, Hilfe zur Selbsthilfe, Mitwirkung des Kunden bei
der Entwicklung von Alternativen, Reduzierung des Aufwandes beim
Kunden und in der Verwaltung sowie die Pflege von Kooperationen und
Netzwerken mit Kunden, Unternehmen, Verbänden und anderen Behörden.
Mit der Prozessqualität unmittelbar
verbunden ist das Prozessdenken.
Bisher
Zukünftig
Dies bedeutet: Überwindung der aufgaben- und strukturbezogenen formalen Organisationsgrenzen. Die Abbildung 5 zeigt ein Muster eines optimierten
Kerngeschäftsprozess{XE
"Kerngeschäftsprozess"}es. Daher ist
es auch notwendig, in die Einführung
der ”neuen Steuerungsmodelle” auch
strukturelle Maßnahmen einzubezie- Abbildung 5
hen. Eine Ausgrenzung kann leicht
der Fall sein, wenn sich das Denken ausschließlich auf ein Denken in
Kostenstellen konzentriert und nicht auch den Prozess und das Ganze
im Auge behält. Dann kann schnell ein neuer Taylorismus{XE "Taylorismus"} entstehen25, wenn anstelle der alten Organisation ”nur” neue
Fachbereiche{XE "Fachbereiche"} entstehen26.
Technische Qualität
Eine Ausstattung der Verwaltung mit angemessener Informations- und
Kommunikationstechnik ist heute die vierte Qualitätsdimension. Die
25
Unter Taylorismus{XE "Taylorismus"} versteht man weitgehend eine funktionale (Zer)Gliederung der Organisation. Der Ansatz von Frederick W. Taylor ging jedoch weiter.
Er ist geprägt vom rationalen Einsatz von Mensch und Maschinen im Produktionsprozeß und einer konsequenten Trennung von ausführender und planender Tätigkeit,
bzw. von ”Denken” und ”Handeln” zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Diese zuletzt genannte Variante hat heute vor dem Hintergrund edv-gestützter Aufgabenerfüllung und
rationaler Ablaufgestaltung einerseits und der Forderung nach Ganzheitlichkeit der
Aufgabenwahrnehmung, Erkennung von Sinn und Erfahren von Erfolg andererseits
wieder eine starke Bedeutung (Staehle, Seite 22 ff; Bungard, Seite VIII ff).
26
AWV 1995, Seite 13.
35
technische Ausstattung hat zunächst eine das Verfahren beschleunigende Funktion, wenn Briefe oder Stellungnahmen elektronisch erstellt
und auf elektronischem Wege versandt werden. Insoweit stellt die
technische Qualität{XE "technische Qualität"} eine Hilfsfunktion zur Erreichung der Prozess- und Ergebnisqualität{XE "Ergebnisqualität"} dar.
Darüber hinaus hat eine strategisch ausgerichtete technische Ausstattung auch eine integrative Funktion, um eine hohe Arbeitsteilung, um
Medienbrüche, oder um Insellösungen mit manuellen Teiltransporten
zu reduzieren, damit Prozesse beschleunigt und eine einmal erreichte
Qualitäten gehalten werden können. Die Technik zeigt aber auch Möglichkeiten auf, wie bestimmte Dinge mit weniger Aufwand anders und
besser erledigt werden können und kann dazu beitragen, dass bestimmte Dinge mit vertretbarem Aufwand überhaupt erst realisiert werden. So ist es aus technischer Sicht heute kein Problem, über Datenbanken beispielsweise Fälle von ”Bestleistungen” (best practices{XE
"best practises"}) von Landesbehörden einer Vielzahl von Nutzern zur
Verfügung zu stellen, damit möglichst viele Behörden von diesen guten
Beispielen lernen können. Hinzu kommt, dass heute die Nutzung bestimmter technischer Standards erwartet wird und Ausdruck von Professionalität ist.
Bewertung
Eine Gesamtbetrachtung der vier Module zeigt, dass es nicht ausreichen kann, nur die Infrastruktur zu gestalten, das Personal zu qualifizieren, Sachmittel bereit zu stellen und die Organisation optimal zu gestalten, sondern die Leistungen müssen immer wieder auf ihre Wirkungen
untersucht und die Erstellungsprozesse optimiert werden. Nur dann
können sich Effizienz- und Effektivitätssteigerungen einstellen. Dazu
sind jedoch nicht nur eine hohe fachliche Kompetenz - auch im Sinne
einer Veränderungskompetenz - sowie Führungs- und Managementfähigkeiten erforderlich, sondern auch die Veränderungsbereitschaft aller
an diesem Prozess Beteiligten. Dies ist auch der tiefere Grund, warum
es ein zentrales Anliegen aller Veränderungen ist, die Betroffenen möglichst umfassend in den Veränderungsprozess einzubinden. Nur über
ihre Partizipation{XE "Partizipation"} kann es gelingen, die veränderungsbedingte Verunsicherung zu reduzieren und mit dem Verstehen
der Veränderungen neue Stabilität zu gewinnen.
3.2.1.5 Zusammenfassung
• Die Verwaltung hat eine Vielzahl interner und externer Kunden mit
spezifischen
Kunden-Lieferanten-Beziehungen{XE
"KundenLieferanten-Beziehungen"}.
• Kundenorientierung ist eine Blickfelderweiterung. Die Verwaltung
muss dazu die Fähigkeit entwickeln, sich selbst auch aus der Sicht
des Kunden zu sehen und dazu die erforderlichen sozialen und methodischen Kompetenzen erwerben.
• Die Bestimmung der Kundenqualität ist das Ergebnis einer Abwägung, in der Kundenbedürfnisse und Gemeinwohlwerte zusammenfließen.
36
• Kundenorientierung ist auch im hoheitlichen Bereich möglich. Die
Qualität von Dienstleistungen umfasst mehr als nur die Rechtmäßigkeit des Vollzugs. Dies betrifft insbesondere auch den Service{XE
"Service"}bereich.
• Bei der Herstellung von Dienstleistungsqualität sind die Struktur-, die
Prozess-, die Ergebnis- und die technische Qualität{XE "technische
Qualität"} zu unterscheiden
Fragen:
Wer sind Ihre internen und externen Kunden?
Wer sind dabei ihre direkten und ihre indirekten Kunden?
Versuchen Sie bitte dazu drei Verwaltungskunden zu finden und bezogen auf drei bestimmte Produkte Vorschläge zu entwickeln, wie deren
Nutzen und deren Zufriedenheit verbessert werden können?
Nehmen Sie ein Produkt heraus und versuchen Sie, anhand dieses
einen Produkts drei Verwaltungskunden zu finden und Vorschläge zu
entwickeln, wie deren Nutzen und deren Zufriedenheit verbessert werden können?
3.2.2 Produktorientierung
Die Produktorientierung bezieht sich auf das erwartete Ergebnis und ist
damit eine Konkretisierung der Kundenorientierung. Qualität ist grundsätzlich produktbezogen, auch wenn sich bestimmte Qualitätserwartungen decken oder die Produktionsprozesse identisch sind und sich be-
Steuerungsgröße
Gesteuert wird über
produktbezogene Ziele
und Zielvereinbarungen.
Dazu müssen die Produkte
mit Sollwerten versehen sowie
Inhalt, Umfang und Qualität
mit Hilfe von Kennzahlen
beschrieben werden.
Strukturelement
Kostenträger
Ausgangsgröße für die
Kosten- und Leistungsrechnung.
Produkt
als ...
Orientierungsgrundlage für
die Gestaltung der Organisation
nach Wertschöpfungsgesichtspunkten.
Budgetierungseinheit
Grundlage für die Ermittlung
der erforderlichen Ressourcen
vor dem Hintergrund der zu
erreichenden Ziele.
Qualitätsstandard
Bezugsgröße für die Erhebung
erwarteter Dienstleistungen und
die Bedienung angemessener
Qualität. Als Standards werden
die Leistungen konkretisiert und
überprüfbar gemacht.
Vergleichsgrundlage
Bietet Anhaltspunkte für Leistungsvergleiche in verwaltungsinternen
Wettbewerben oder für die Orientierung an sonstigen Fällen von
best practice”.
Prozeßergebnis
Produkt als Ergebnis eines
effektiven und effizienten Produktionsprozesses und eines
guten Service, die analysiert und
entweder neu bestimmt oder
kontinuierlich verbessert werden.
Abbildung 6
37
stimmte Qualitätsmuster herausgebildet haben. Nur ausnahmsweise
hat Qualität keinen Produktbezug, wenn beispielsweise allgemeine
Auskünfte erteilt oder Platz zum Aufwärmen in einer Behörde gewährt
werden. Daher bildet das Verwaltungsprodukt die Ausgangslage für alle
Qualitätsbetrachtungen. Auf Grund seiner Vielschichtigkeit ist das Produkt das zentrale Element der neuen Steuerung. Das Produkt bildet die
Grundlage für Problemanalysen und Zielvereinbarung{XE "Zielvereinbarung"}en im Rahmen des Mitarbeitergespräch{XE "Mitarbeitergespräch"}s und ist als Bezugspunkt für Soll-Ist-Vergleiche ein wesentli27
cher Baustein eines Controlling{XE "Controlling"} . Über die externe
Kundensicht kann die Zahl der zu steuernden Produkte eingegrenzt
werden. Insoweit bildet die externe Kundensicht ein Mittel zur Reduktion der Komplexität von Tätigkeiten und Aufgaben, um eine handhabbare Anzahl von Steuerungsgrößen zu erhalten. Abbildung 6 zeigt die
verschiedenen Gestaltungsbereiche des Produkts28.
Ein wichtiger Gesichtspunkt der Produktorientierung im Rahmen eines
Qualitätsmanagements ist der Zusammenhang zwischen dem Ziel eines Produkts{ XE "Produkt" } oder dessen Leistungszweck{ XE "Leistungszweck" }, den qualitativen Anforderungen an das Produktergebnis
und das Verfahren sowie den Merkmalen, anhand deren das Ziel bzw.
der Zweck gemessen werden. Dieser Zusammenhang spielt bereits bei
der Frage der Produktbeschreibung{ XE "Produktbeschreibung" } eine
zentrale Rolle. Ist ein Produkt eine Leistung, die erreicht ist, wenn ein
bestimmter formaler Abschluss wie die Erteilung oder die Versagung
einer Genehmigung verfügt wurde oder ist ein Produkt eine Leistung,
die erst erreicht ist, wenn das Ziel oder der intendierte Zweck eingetreten sind? Am Beispiel ausgedrückt stellt sich die Frage, ist Produkt die
Erteilung einer Genehmigung, so dass es auf die Zahl der formal erteilten Genehmigungen in einer bestimmten Zeit ankommt oder ist ein
Produkt, das, was mit einer bestimmten Genehmigung erreicht werden
soll, also beispielsweise das Bauen, das Ausreisen oder das Betreiben
eines Gewerbes?
Im ersten Fall ist Produkt die Genehmigung, die die Behörde verlässt.
Kennzahl wäre dann die Zahl der entschiedenen Fälle. Im zweiten Fall
wäre für die Produktdefinition entscheidend, dass tatsächlich gebaut
und ausgereist wird oder etwas betrieben werden kann. Produkt wäre
dann die „bestandskräftige Entscheidung{ XE "bestandskräftige Entscheidung" }“. In diesem Fall erweitert sich der qualitative Verantwortungsbereich der Verwaltung. In den Entscheidungsprozess müssten
auch sämtliche Erwägungen einbezogen werden, die die Bestandskraft
beeinflussen können, auch wenn sie nicht in Verfahrensvorschriften
niedergelegt sind. In Betracht kämen hier insbesondere Aspekte der
Prozess- und der Kundenorientierung (Antragsteller als auch potentiel27
Vgl. dazu: Das Mitarbeitergespräch{XE "Mitarbeitergespräch"}, Seite 28f.
28
vgl. dazu Brecht, Seite 97; aus der Schriftenreihe der Stabsstelle für Verwaltungsreform die Ausführungen im Band 16 ”Das Mitarbeitergespräch{XE "Mitarbeitergespräch"} in der Landesverwaltung”.
38
ler Widerspruchsführer) wie Schnelligkeit, Verständlichkeit, die Herbeiführung einer möglichst hohen Interessenbefriedung, das Entdecken
und Ausschöpfen von Gestaltungsräumen, das Bemühen um Akzeptanz, die Herstellung von Interessenausgleichen oder die Mitwirkung an
der Gestaltung der Rechtsordnung.
Nur der zweite Fall entspricht den Anforderungen eines Qualitätsmanagements, wenngleich, was nicht zu bestreiten ist, die damit verbundene
Produktbeschreibung{ XE "Produktbeschreibung" } weit schwieriger ist,
als die nur formale Betrachtung einer Verwaltungsleistung. Was ist das
Ziel des Produkts{ XE "Produkt" } Ausbildung? Ist es das Erreichen eines formalen Abschlusses oder ist es die wirksame Integration in das
Berufsleben? Dass manche Universitäten schon Kundenbefragungen
auch bei ehemaligen Studenten und Studentinnen durchführen, zeigt
die Entwicklungsrichtung auf. Ähnliche Frage stellen sich auch bei der
Gewährleistung der Sozialhilfe oder im Gesundheitsbereich.
Viele Verwaltungsprodukte haben ihren Grund in Gesetzen. Gesetze
verfolgen bestimmte Zwecke. Da bei einer qualitativen Produktbeschreibung { XE "Produktbeschreibung" } auf die zu erreichenden Zwecke abgestellt wird, ist diese Form der Produktbeschreibung auch eine
Fortsetzung des Normzweckgedankens. Entscheidend für die Produktdefinition sind also die intendierten Wirkungen. Diese sind zu ermitteln.
Dahinter steckt letztlich die Frage nach dem Sinn{ XE "Sinn" }. Eine
Leitbildentwicklung{ XE "Leitbild" } kann dazu beitragen, diesen besser
zu erkennen, um ihn zu konkretisieren und die Ergebnisse in einem alle
Beteiligten bindenden Programm verbindlich zu machen. Erst darauf
bauen dann Kennzahlen{ XE "Kennzahlen" } und Indikatoren{ XE "Indikatoren" } zur Messung{ XE "Messung" } des Leistungserfolgs{ XE
"Leistungserfolg" } auf.
3.2.3 Prozessorientierung
In der traditionellen Bürokratie ist Leistungsqualität das Ergebnis, das
nach dem Einsatz von Personal, Sachmitteln und Geld am Ende eines
durch Recht und Hierarchie gesteuerten Prozesses herauskommt..
auch taktisch politische Überlegungen können den Blich auf Ergebnisse
und Wirkungen verstellen. So werden Ziele nicht immer eindeutig formuliert, um sich nicht festzulegen oder Ergebnisse und Wirkungen nicht
gemessen, sondern über Pauschalurteile zu bewertet: ”Es hat sich bewährt”. Angesichts der Verknappung der Ressourcen in der öffentlichen
Verwaltung kann diese am Verbrauch orientierte Steuerung nicht mehr
weitergeführt werden. Entscheidend werden daher beides, der Prozess
und das Ergebnis.
Diese Ergebnis- bzw. Outputorientierung ist mit dem kundenbezogenen
Qualitätsbegriff unmittelbar verbunden. Sie bietet die Möglichkeit zum
Aufbau gestraffter und zielgerichteter Prozesse, was eine Effizienzsteigerung der internen Leistungserstellung{XE "Leistungserstel-
39
lung"}sprozesse zur Folge hat29. Deshalb ist das Prozessdenken{XE
"Prozessdenken"} ein zentrales Anliegen eines Qualitätsmanagements.
Ihm liegt die Vorstellung zu Grunde, dass
• Prozesse verbessert werden müssen, wenn bessere Ergebnisse erwartet werden30,
• Qualität kein Endziel ist, sondern in einem Prozess entsteht, bei dem
die daran beteiligten Menschen mitdenken müssen,
• auf jeder Stufe Möglichkeiten der Leistungsverbesserung gesehen
werden können,
• alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Führungskräfte ständig an einer nachhaltigen ”Fehlerbeseitigung” arbeiten,
• Führungskräfte und Beschäftigte so zu qualifizieren und ihre Zusammenarbeit so zu organisieren sind, dass ohne kostenintensive
Prüfprozesse eine sofortige Realisierung des angestrebten Qualitätsniveaus bereits während der Leistungserstellung{XE "Leistungserstellung"} möglich ist; die Devise lautet: ”Mach es gleich
richtig”,
• Dinge im Grunde niemals abgeschlossen, sondern ein dauerhafter
Prozess sind.
Dazu werden die Prozesse aus Kundensicht bewertet. Ihre Bedürfnisse
sollen den Prozessablauf bestimmen. Damit wird auch die Prozessorientierung zu einem weiteren Unterfall der Kundenorientierung.
Mit dieser Sichtweise sind auch folgende weitergehende Steuerungsziele verbunden:
Wertschöpfungsbetrachtung
beteiligte Stellen
4
Wertschöpfungszuwachs
3
2
1
Zeit
Bearbeitungszeit
Liegezeit
Abbildung 7
• Über die Kundensicht sollen Prozesse transparent und nachvollziehbar
gestaltet werden. Dies erleichtert die
Befriedigung von Öffentlichkeitbedürfnissen.
• Über die Kundensicht kann jede in
einer Prozesskette mitarbeitende
Stelle leichter die Sinnhaftigkeit des
eigenen Beitrags zur notwendigen
Wertsteigerung des Produkts erkennen.
• Über die Kundensicht können Wertschöpfungsketten{XE "Wertschöpfungsketten"} möglichst in einer Verantwortung geschaffen werden, die
es erleichtert, Verbesserungsvorschläge auch zu realisieren. Abbildung 7 zeigt eine Wertschöpfungs-
29
Bundesverwaltungsamt{XE "Bundesverwaltungsamt"}, 9/10 1996, Seite 4.
30
Imai, Seite 39; Kirchhoff, Seite 9.
40
kette. Eine Tätigkeit in einem Leistungserstellung{XE "Leistungserstellung"}sprozess rechtfertigt sich nur dann, wenn damit ein
Mehrwert verbunden ist. Dabei ist Mehrwert das, was dazu beiträgt,
dass den Zielen, Aufgabenstellungen und Kundenbedürfnissen besser entsprochen wird.
41
3.2.4 Mitarbeiterorientierung
”Qualität beginnt im Kopf”. Es ist ein zentrales Anliegen eines Qualitätsmanagements, zu klären, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in
den Leistungsprozess eingebunden und wie sie motiviert sind. Sie erfahren in aller Regel zuerst, welche Anforderungen an die Eigenschaften eines Produktes gestellt werden. Sie stehen an den vielfältigen
Schnittstellen der Verwaltung zu ihrem Umfeld. Sie Für die Mitarbeiterin und den Mitarbeiter muß
wissen am ehesten, wo ein neues organisatorisches Umfeld geschaffen
aus
Kundensicht der
werden, das ihm neue Rollen, Verantwortungen
Schuh drückt. Dieses
und Befugnisse einräumt. Grundlegende menschWissen ist durch die Einbeziehung der Beschäf- liche Bedürfnisse nach Leistung, Zugehörigkeit,
tigten in die Entschei- Anerkennung, Selbstachtung und schließlich auch
dungsfindung zu nutzen. nach Selbstverwirklichung erfahren so ihre BefrieDazu müssen die kom- digung.
munikativen, sozialen und
Gerd Kaminske
methodischen
Kompetenzen insbesondere im
Führungsbereich verbessert werden. Erforderlich ist, Methoden und
Instrumente kontinuierlicher und partizipativer Problemlösung wie
Mitarbeiterzirkel, Lernstatt oder Werkstattzirkel einzuführen, regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchzuführen, die Ausfüllung des
erweiterten Verantwortungsrahmens einzufordern, Rückdelegationen
zu unterbinden und eine auf Vertrauen aufbauende und lernorientierte
Verwaltungskultur zu fördern.
Mitarbeiterorientierung heißt somit:
• kontinuierliche Verbesserung der Mitarbeiterführung,
• Vorleben eines qualitätsorientierten Verhaltens von den Führungskräften,
• kollektive Verpflichtung aller auf Qualität,
• Verbesserung und Weiterentwicklung der Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
• Vereinbarung von Mitarbeiter- und Gruppenzielen und Überprüfung
der Zielerreichung,
• Motivation{XE "Motivation"} der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur
aktiven Teilnahme am kontinuierlichen Verbesserungsprozess,
• Delegation von Entscheidungen,
• Förderung einer aktiven Kommunikation über alle Hierarchieebenen
hinweg,
• Begrenzung der Hierarchie- und Statusunterschiede zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf ein Minimum,
• Organisation der Arbeit in Kooperation mit den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern,
• Fehler werden nicht vertuscht, sondern sind Anlass für Verbesserungen und
42
• alle machen mit, niemand wird ausgeschlossen oder kann sich ausschließen.
Doch entscheidend für den Erfolg eines Qualitätsmanagement sind
letztlich die Einstellungen und die Motivation{XE "Motivation"} der Beschäftigten sowie das Ausmaß der Freiheiten, die den operativen Bereichen der Verwaltung zugestanden werden. Auf Grund der latent hohen intrinsischen Motivation (Motivation, die von innen her wirkt) ist zu
erwarten, dass über ein Qualitätsmanagement das Engagement erhöht
und das Kreativitätspotential angesprochen, das Dienstleistungsbewusstsein verbessert und die Selbstmotivation gesteigert werden
können31. Die mittlerweile zahlreichen Mitarbeiterbefragungen in
Behörden der Landesverwaltung machen immer wieder deutlich,
dass durch unzureichende Führung und lähmende Strukturen ein beträchtliches Potential unerschlossen bleibt. Daher räumen die einem
Qualitätsmanagement zugrundeliegenden Methoden und Instrumente
der Mitarbeiterbeteiligung einen breiten Raum ein. Ihr Einsatz soll dazu
beitragen,
dass
Misserfolgsursachen
abgebaut
und
Erfolgspotentiale{XE "Erfolgspotentiale"} genutzt sowie Erfolge erlebt
werden können. Da hierzu die Tiefenprogramme der Verwaltung und
mancher Führungskräfte verändert werden müssen, werden die Folgen
dieser Veränderungen nicht kurzfristig eintreten, sondern sich erst als
Ergebnis eines längeren Prozesse einstellen.
3.2.5 Gemeinwohlbezug
Wie bereits angedeutet, ergibt sich Qualität nicht nur aus Kundenkommunikation und einer Selbst- und Fremdbewertung von Kundenerwartungen{XE "Kundenerwartungen"} und Kundeninteressen. Qualität ist
auch die Rückkopplung von Informationen aus der Befriedigung von
Bedarfen zur Weiterentwicklung der Rechtsordnung{XE "Weiterentwicklung der Rechtsordnung"}. Zur Qualität gehört daher auch die Gestaltung eines rückgekoppelnden Regelkreises. Ein solcher Regelkreis
wird in Abbildung 8 beschrieben. Mit der Darstellung soll deutlich gemacht werden, dass sich eine gestaltende Verwaltung nicht nur mit
dem Vollzug identifiziert, indem sie Gesetze exekutiert, sondern die
Vollzugswege auch als Rückkopplungswege nutzt, um Staat und Gemeinschaft weiter zu entwickeln.
Auch wenn die Verwaltung nicht im Wettbewerb mit anderen Anbietern
steht und um Kunden werben muss, ist ihr Image und die Akzeptanz
ihrer Handlungen wesentlich von der Zustimmung und der Zufriedenheit ihrer Kunden abhängig. Aus der Summe ihrer Meinungen und Einstellungen bilden oder bestätigen sich Vorurteile. Wie schnell sich Unzufriedenheit aufschaukeln kann, hat Prof. Töpfer an der Universität
Dresden untersucht: Dort wurde festgestellt, dass ein unzufriedener
Kunde seine schlechten Erfahrungen insgesamt elfmal weiter erzählt,
31
Vgl. dazu die Ausführungen in Band 16 und in Band 17 der Schriftenreihe der
Stabsstelle ”Das Mitarbeitergespräch{XE "Mitarbeitergespräch"} und die Mitarbeiterbefragung in der Landesverwaltung”.
43
während dies ein zufriedener Kunden nur dreimal tut und dass beinahe
ein Drittel der Kosten von Dienstleistern durch Nachbesserungsaufwand verursacht wird32.
Qualitätsmanagement
Regelkreise zur Qualitätsentwicklung
gesellschaftliche
Entwicklung
Management
Recht
Rückkopplungskreis
Zufriedenheit
Kunden
ku2
Steuerungskreis
Steuerung
Beschäftigte
Erwartungen und
Einschätzungen,
Zufriedenheit
Abbildung 8
Ähnlich – wegen des Medieninteresses sogar noch schneller und intensiver - dürfte Unzufriedenheit verbreitet werden. Die Schnittstelle zwischen Staat und Kunde verläuft z. B. durch das Finanzamt, die Schule,
die Ausländerbehörde oder die Kraftfahrzeugzulassungsstelle. Oftmals
entscheidet gerade das Verhalten dieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darüber, wie sich Einstellungen gegenüber Staat und Verwaltung
entwickeln.
Vom Staat kann sich der Kunde nicht abwenden und sich einem anderen Anbieter zuwenden. Er kann vielleicht auswandern. Er kann sich
aber innerlich vom System verabschieden, wenn er ihm keine Lösungskompetenz mehr zutraut. Dies sind die Grundlagen für Politik- und Systemverdrossenheit{XE "Systemverdrossenheit"}. Für die Verwaltung
ergeben sich daraus Akzeptanz- und manchmal sogar Legitimationsprobleme{XE "Legitimationsprobleme"}. Der Bürger reagiert mit öffentlichem Protest oder konfrontiert die Verwaltung mit langwierigen und
aufwendigen Verfahren und Beschwerden. Für die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter entstehen zusätzliche Belastungen. Frustration macht sich
breit. Damit ergeben sich für die Verwaltung durchaus mit der Privatwirtschaft vergleichbare Probleme, wenn auf berechtigte Erwartungen
und Bedürfnisse von Kunden nicht reagiert wird33. Deshalb ist es notwendig, dass die öffentliche Verwaltung jeden Tag und bei jeder Handlung ihre Problemlösungskompetenz erneut unter Beweis stellt, den
Einsatz neuer Methoden nicht scheut, strategisch vorausdenkt und
künftige Anforderungen in ihr Handlungskonzept aufnimmt.
32
Gleich, Seite 5
33
Bandemer, Seite 375.
44
Hinzu kommt, dass der Bürger nicht nur Kunde der Verwaltung ist, sondern daneben auch weitere Funktionen in der Gemeinschaft hat. Hier
wird er nicht in seiner Funktion als Konsument angesprochen, sondern
in seiner Rolle als Bürger der sich seiner Verantwortung für die Gemeinschaft bewusst ist34. Aufgabe der Verwaltung ist es dabei, die Prozesse so zu moderieren, dass die Mitwirkungsbereitschaft geweckt wird
und Mitgestaltungen möglich sind, um beispielsweise das ehrenamtliche Engagement attraktiver zu machen oder das rechtsstaatlich geordnete Verwaltungsverfahren mit einem Dialog- und Projektmanagement
zu verknüpfen35. Auch der ehrenamtlich Tätige möchte Erfolg und Spaß
am Engagement haben. Die Qualität dieser Anforderungen bemisst
sich danach, inwieweit es der Verwaltung gelingt, Erwartungen und Bedürfnisse aufzunehmen, Trends zu erkennen Formen der Selbstorganisation zu steuern, die richtigen Rahmenbedingungen zu setzen, Zukunftsgestaltungen vorzunehmen, Befriedung zu erreichen und Staatskommunikation zu betreiben36.
3.2.6 Zusammenfassung
Was sind meine zentralen Ziele?
Wer sind/ist die Zielgruppe(n)?
Was will ich erreichen?
Warum will ich das erreichen?
Wer soll dabei was erhalten?
Wie gehe ich vor?
Was ist an Führung erforderlich?
Wofür stehe ich ein?
Wie messe ich das Erreichte?
Abbildung 9
Abbildung 9 enthält die
zentralen Fragen, wie
der Weg vom Problem
oder Produkt zur Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung
verläuft. Die Fragen
können vier Themen
zugeordnet
werden:
Orientierung (Fragen 1
bis 5), Sicherheit (Fragen 6 und 7), Eigenbeitrag (Frage 8) und
Messung (Frage 9).
34
Dieser kommunitaristische Ansatz wird in der Rede von Ministerpräsident Teufel
vom 09. Dezember 1998 im baden-württembergischen Landtag ausgegriffen: ”Den
Solidarpakt mit den Universitäten, die Investitionen aus der Zukunftsoffensive Junge
Generation und die gesamte Hochschulreform verstehen wir bewußt als Pionierarbeit.... Unser Leitmotiv heißt: Mehr Freiheit wagen. Mehr Autonomie, Eigenverantwortlichkeit, Leistungsorientierung, leistungsbezogene Mittelvergabe, Wettbewerb und
Internationalisierung sind die Schlüsselbegriffe ” (vgl. dazu Landtagsprotololl 12/57,
Seite 4463f. {XE "Leitbild"}”.
35
Pitschas 1998, Seite 41.
36
Hill 1993, Seite 19ff.
45
3.3 Qualitätsbestimmung
Angesichts der Vielfalt staatlicher Leistungen ist es kaum möglich, allgemeingültige Qualitätsvorgaben für jede einzelne Leistung zu formulieren. Noch relativ leicht ist die Erfassung quantitativer Leistungsgrößen
wie Menge, Zeit oder einzusetzender Aufwand. Sofern dafür
Kennzahlen vorliegen, können beispielsweise Behördenvergleiche (Benchmarking) Ausgangspunkte für Qualitätsansätze {XE
"Benchmarking"}sein. Schwieriger wird es, wenn Leistungsergebnisse
nur qualitativ erfasst werden können oder situationsabhängig sind (Zufriedenheit, Lebensqualität, Sicherheit, Gesundheit u.a.). Dies ist in der
öffentlichen Verwaltung der Regelfall. Was Qualität ist, wird dann vorwiegend zu einem Konsensprodukt, das zwischen Vorgesetztem und
Mitarbeiter bei der Zielvereinbarung{XE "Zielvereinbarung"} ausgehandelt wird, bestehend aus Normauftrag, Managementsteuerung und einbezogenen Kunden- und oder Bürgererwartungen.
Entscheidend für die öffentliche Verwaltung - im Unterschied zur privaten Wirtschaft - ist dabei, dass das Anforderungsbild nicht nur von individuellen Kundenerwartungen{XE "Kundenerwartungen"} bestimmt ist,
sondern auch von einer bestimmten das Gemeinwohl konkretisierenden Werthaltung{XE "Werthaltung"}. Dieses Anforderungsbild muss
messbar definiert werden. Zwei Ansätze bieten sich dazu an: Die strategische und die operative Zielentwicklung.
3.3.1 Strategische Qualitätsziele
Strategische Qualitätsziele enthalten produktunspezifische Qualitätsziele. Es sind langfristig wirkende Ziele, die regelmäßig auch für eine ganze Organisationseinheit gelten und das Selbstverständnis oder Erscheinungsbild einer Behörde oder Abteilung bestimmten sollen. Sie
werden beispielsweise in Leitbild{XE "Leitbild"}entwicklungsprozessen
erarbeitet. Die darin enthaltenen Qualitätsaussagen sind um so höher
zu bewerten, je intensiver die Leitbildentwicklung von der Auseinandersetzung mit den Umfeldveränderungen der Behörde und der Verwaltung bestimmt war. Da sich diese notwendigerweise produktunspezifische Qualitätsidentifikation regelmäßig auf einem sehr hohen abstrakten Niveau bewegt, ist darauf zu achten, dass es nicht nur bei bloßen
Absichtserklärungen bleibt. Deshalb ist es in einem weiteren Schritt
erforderlich, diese auf eine operative Ebene herunterzubrechen und in
allgemeine Standards zu fassen37. Dies können dann beispielsweise
Verpflichtungen zur Einhaltung maximaler Verfahrensdauern, maximaler Wartezeiten, einer ganzheitlichen Aufgabenerfüllung oder Mindestanforderungen an die Fortbildung, der Führung regelmäßiger Mitarbeitergespräch{XE "Mitarbeitergespräch"}e oder der regelmäßigen Durchführung von Kundenbefragungen u.a. sein.
37
In Kapitel 3 wird dazu ein methodischer Weg beschrieben. Weitere Hilfestellungen
enthält der Werkzeugkasten in Anlage 1.
46
3.3.2 Operative Qualitätsziele
Der zweite Weg bezieht sich auf die Entwicklung ausschließlich operativer Qualitätsziele, wie sie regelmäßig Gegenstand der Zielvereinbarung{XE "Zielvereinbarung"}en im Rahmen von Mitarbeitergespräch{XE
"Mitarbeitergespräch"}en sind. Hier geht es um die produktspezifische
Definition von Qualität, in dem bestimmte Bedürfnisse der Kunden von
diesen erhoben oder diesen zugerechnet werden, also beispielsweise
um die schulspezifische Interpretation des gesetzlichen Bildungsauftrags, die Beschreibung des Lebensraums Schule, die Zusammenarbeit
von Schulleitung und Lehrkräften im Sinne von kooperativer Führung
und ”Schulmanagement” oder die Präsentation der Bildungseinrichtung
nach außen und vieles mehr38.
In der Tabelle sind typische Kundenerwartungen{XE "Kundenerwartungen"} als Qualitätsanforderungen wiedergegeben, wie sie Gegenstand
von Zielvereinbarung{XE "Zielvereinbarung"}en sein können. Angegeben sind auch Bewertungskriterien, die eine Vorstellung vermitteln sollen, wie Qualität gemessen werden kann.
Erwartung
Erläuterung
Bewertungskriterien
(Beispiele)
Zuverlässigkeit
Hierzu gehört beispielsweise, dass Aussagen und
Handlungen
abgesichert
sind, Vorgänge dokumentiert, Unterlagen korrekt
archiviert und zugesagte
Bearbeitungszeiten
eingehalten werden.
schnelle
Reaktion
Hierzu gehört beispielsweise, dass Rückrufe schnell
erledigt, Stellungnahmen
unverzüglich
abgegeben
und weitergegebene Unterlagen vollständig sind.
• Art der Zufriedenheit
• Schlüssigkeit der Nachvollziehung
• Erfassung der Bearbeitungszeit
• Erfassung der Zugriffszeit
• Prüfung der Termintreue
• Darstellung der Höhe
der Einsparung
• Erfassung der Zeitabstände
• Erfassung der Bearbeitungs- und Laufzeiten
• Erfassung der Vollständigkeit
Kompetenz
Hierzu gehört beispielswei- •
se die Bereitschaft, sich •
ständig
weiterzubilden,
Wissen
aufzunehmen, •
auch wenn es nicht unmittelbar den eigenen Aufgabenbereich betrifft, sondern
die Weiterentwicklung der
Zahl der Beschwerden
Zahl der Fortbildungsveranstaltungen
Zahl der Auskunftsersuchen
38
Diese auf die Schule bezogenen Beispiele lassen auch auf andere Verwaltungsbereich übertragen; Lange, Seite 39.
47
Verwaltung, und dieses
auch weiterzugeben.
Erwartung
Freundlichkeit
Verständnis
Zugang
Kommunikation
Offenheit
Sicherheit
48
Erläuterung
Bewertungskriterien
(Beispiele)
Hierzu gehört beispielswei- •
se, dass die elementaren •
Umgangsformen bei Kontakten mit externen und mit
internen Kunden beachtet
werden.
Hierzu gehört beispielswei- •
se, dass die Bedürfnisse
der Verwaltung bewusst
nachrangig behandelt werden und Verwaltungshandeln insgesamt zunächst
mit den Augen des Kunden
wahrgenommen und entsprechend gehandelt wird.
Zahl der Beschwerden
Art der Zufriedenheit
•
•
•
Art der Zufriedenheit
Länge der Wartezeiten
Schnelligkeit des
Zugriffs auf Informationen
•
•
•
•
Art der Verständlichkeit
Art der Kommunikation
Zahl der Beschwerden
Behördenklima
•
•
Behördenklima
Zahl der Beschwerden
•
Zahl berechtigter Einsprüche
Abschluss von Zielvereinbarung{XE "Zielvereinbarung"}en
Hierzu gehört beispielsweise, dass Öffnungszeiten
den Kundenbedürfnissen
angepasst, Kontakte vereinbart, Wartezeiten kurz
gehalten werden. Hierzu
gehört aber auch der freie
Zugang für alle Beschäftigten zu jeder Form von Information und die Förderung dieses Zugangs.
Hierzu gehört beispielsweise, dass sowohl mit dem
internen wie auch mit den
externen Kunden verständlich, klar und möglichst
direkt kommuniziert wird.
Hierzu gehört beispielsweise, dass deutlich gemacht
wird, was staatliche, behördliche oder persönliche
Anliegen sind, ohne dabei
”verletzend” zu sein.
Hierzu gehört beispielsweise, dass bestimmte persönliche
Informationen
auch vertraulich behandelt,
dass aber auch eine klare
Führungslinie sowie Ziele
deutlich werden.
•
Art der Zufriedenheit
Erwartung
Zusammenarbeit
Engagement
Transparenz
Aufgaben
Prozesse
Erläuterung
Bewertungskriterien
(Beispiele)
Hierzu gehört beispielsweise, den Kollegen und die
Kollegin als Wissensquelle
zu nutzen, sich auszutauschen, Projekte gemeinsam zu betreiben oder den
anderen als Kunden anzusehen.
Hierzu gehört beispielsweise, Vorschläge einzubringen, sich an Veränderungen zu beteiligen oder in
Regelkreisen zu denken.
•
Hierzu gehört beispielsweise, Produkte zu definieren
und Prozesse nachvollziehbar und akzeptabel zu
gestalten, Information so
zu streuen, dass jedermann weiß, worauf es ankommt, sowie Ergebnisse
an die Beschäftigten zurückzukoppeln und damit
Anerkennung und Kritik zu
verbinden.
Hierzu gehört beispielsweise, Dienstleistungen auf
ihre Notwendigkeit überprüfen und Änderungsvorschläge zu entwickeln.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Hierzu gehört beispielswei- •
se, die Art der Erledigung
von Dienstleistungen stän- •
dig zu verbessern.
•
Durchführung von
Teamarbeit
Art und Zahl der Projekte
Art und Zahl der Gremien, Vertretungen und
der sonstigen Austauschbeziehungen
Zahl der Vorschläge im
Rahmen des behördlichen Vorschlagswesens
Zahl der Mitarbeiterzirkel
Zufriedenheit mit der
Erledigung von Führungsaufgaben
Verständlichkeit der
Ziele
Motivation{XE "Motivation"} der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Anteil fehlerhaft ausgefüllter ProduktVordrucke
Zahl der Aufgabenuntersuchungen
Zahl der Mitarbeiterzirkel
Zufriedenheit der Zirkelteilnehmer
Zahl der Mitarbeiterzirkel
Zufriedenheit der Zirkelteilnehmer
Zahl der umgesetzten
Maßnahmen
3.4 Qualitätsmessung
Nur messbare Qualitätsmerkmale lassen sich als Steuerungsgrößen
verwenden. Daher sind alle Qualitätsziele und Qualitätsmerkmale zu
quantifizieren bzw. zu qualifizieren. Dazu eignet sich am besten das
Gespräch39. Entscheidend sind Antworten auf Fragen wie: ”Warum ist
39
Mitarbeitergespräch{XE "Mitarbeitergespräch"}, Seite 29ff.
49
das ein Problem?” ”Auf welche Ursachen könnte Unzufriedenheit zurückgeführt werden?” ”Warum sind Sie verärgert?” ”Was macht Sie betroffen?” Wichtig dabei ist, dass den Antworten auch Methoden zugeordnet werden, wie die Qualität von Produkten und Leistungen gemessen bzw. bewertet werden können und sollen; also wie die in der Spalte
drei der zuletzt dargestellten Tabelle beschriebenen Ergebnisse erhoben werden sollen und können.
Ansätze zur Bewertung von Dienstleistungsqualität
Kundenbezogene
Ansätze
Objektivierte
Bewertungen
• Statistiken
• Expertenhearing,
• Panel**,
,
• Audit*
Behördenbezogene
Ansätze
Subjektive
Bewertungen
Merkmalsorientiert
Ereignisorientiert
Managementbezogene
Bewertungen
Problemorientiert
• Kunden• Kunden• BeschwerdeBefragung*
befragung*,
managemen*t
• Critical IncidentTechnik*,
• Testläufe
Objektivierte
Bewertungen
Subjektive
Bewertungen
Mitarbeiterbezogene
Bewertungen
•
•
•
•
Mitarbeitergespräch
Mitarbeiterzirkel*
Mitarbeiterbefragung*
Behördliches Vorschlagswesen
• Ursachen-Wirkungs-Diagramm*
• Audits ,
• Qualitätskosten- • Benchmarking
Analyse,
• Statistiken,
• Prozesskontrollen,
• 360 Grad-Beurteilung
Abbildung 10 (Die mit * gekennzeichneten Begriffe sind in der Anlage 1 näher erläutert;
**Panel ist eine besondere Form der Befragung, bei der in regelmäßigen Abständigen
immer dieselben Kunden befragt werden.)
Abbildung 10 zeigt, welche Ansätze zur Messung und Bewertung der
Qualität von Dienstleistungen möglich sind. Welcher Ansatz im Einzelfall gewählt wird und in welchen Zyklen er möglicherweise wiederholt
wird, entscheidet sich nach der Bedeutung des zu bewertenden Produkts und nach dem zu betreibenden Aufwand. Wichtige Ansätze zur
Messung und Bewertung der Qualität von Dienstleistungen sind in Kapitel 5 beschrieben. Zur Erhebung von Qualitätskennzahlen{XE "Qualitätskennzahlen"} bedarf es nicht in jedem Fall besonderer Erhebungsmethoden. Zur Erfassung der Anzahl der Beschwerden oder der Anzahl
der falsch ausgefüllten Antragsformulare reichen schon einfache Strichlisten aus. Die Ergebnisse dieser Messungen werden dann zu einer
Vergleichsgröße ins Verhältnis gesetzt und bilden die Kennzahlen. Beispiele sind die Kosten pro Fall und der Zeitaufwand für eine Tätigkeit,
der Anteil der Beschwerden A im Verhältnis der zur Gesamtzahl der
Beschwerden.
50
Abbildung 11 zeigt, dass die Entwicklung von Kennzahlen kein abgeschlossener Prozess, sondern selbst ein Prozess ist, der Veränderun-
1
Erhebung der allgemeinen
und der spezifischen
Kundenanforderungen
6
Anpassung der
Kennzahlen an
neue Qualitätsanforderungen
5
Überprüfung der
Fortschritte bei der
Verbesserung von
Leistungen
(Mitarbeiterzirkel,
Audit)
4
Aufbau von Gremien,
die über Verbesserungsmaßnahmen entscheiden
(Behördenleitung,
Lenkungsausschuss,
Mitarbeiterzirkel)
2
Problematisierung und Analyse
der gewonnenen Daten sowie
Zusammenstellung der Daten
zu einer Informationsbasis.
3
Aufbau eines
Berichtswesens
Abbildung 11
gen anzupassen ist. Auch deshalb ist es geboten, statt detaillierten
Kennzahlen aggregierte Kennzahlen zu verwenden, deren Veränderungen dann im Wege der Datenanalyse ergründet werden.
{XE "Qualitätskennzahlen"}
51
Zehn Hinweise zur Entwicklung von Qualitätskennzahlen:
❍
Kennen Sie die Anforderungen Ihrer internen und externen
Kunden?
❍
Haben Sie die Anforderungen über die Befragung einzelner
Zielgruppen schon erhoben?
❍
Haben Sie diese Anforderungen über einen anderen Weg ermittelt?
❍
Können Sie Daten aus der Erledigung Ihrer Aufgaben nutzen
(Statistiken u. dgl.)?
❍
Ist ein Berichtssystem aufgebaut, über das die Behördenleitung
über zentrale Qualitätsdaten informiert wird?
❍
❍
Nutzen Sie Kennzahlen zur Steuerung? Warum nicht?
Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
Arbeitsziele mit Qualitätsmerkmalen?
❍
❍
Haben Sie in Ihrer Behörde Mitarbeiterzirkel eingeführt?
❍
Haben Sie die ”Kennzahlenflut” auf wenige Kennzahlen eingedämmt?
52
Setzen Sie Mitarbeiterzirkel auch dazu ein, die Qualitätsmaßstäbe weiter zu entwickeln?
4 Gründe für die Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements
Argumente für die Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements sind schon an den verschiedensten
Stellen genannt worden. Die nachfolgend beschriebenen 21 Gründe sollen daher zusammengeführt
verdeutlichen, warum ein Qualitätsmanagement in
der öffentlichen Verwaltung immer wichtiger wird.
Dabei wird die Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements insbesondere unter Zukunftsperspektiven
und als Gestaltungschance betrachtet. Da sich die
Entwicklungstendenzen zum Teil gegenseitig beeinAlbert Einstein
flussen, sind Überlappungen bei den einzelnen Ansätzen nicht auszuschließen. Die 21 Einzelgründe
sind fünf Bereichen zugeordnet:
Die bedeutenden Probleme,
mit denen wir konfrontiert
werden, können nicht auf
dem gedanklichen Niveau
gelöst werden, auf dem wir
waren, als wir sie schufen.
• allgemeine gesellschaftliche Entwicklung,
•
•
•
•
verwaltungsinterne Gründe,
verwaltungsexterne Gründe,
betriebswirtschaftliche Instrumente in der Verwaltung und
die Bedeutung von Beziehungsebenen.
4.1 Allgemeine gesellschaftliche Entwicklungen
4.1.1 Die Dienstleistungsgesellschaft
Moderne Gesellschaften kennzeichnet ein zunehmend größer werdenden Dienstleistungsbereich. Der Anteil des Produktionsbereichs an der
Gesamtwertschöpfung einer postindustriellen Volkswirtschaft ist demgegenüber rückläufig. Auch zur Bewältigung von Beschäftigungsproblemen soll der Dienstleistungsbereich ausgeweitet werden. Diese Entwicklung wird Auswirkungen auf die Bedeutung der Qualität als Maßstab für die Bestimmung von Produktivität{XE "Produktivität"} haben.
Auf Grund dieser Verschiebung wird sich zeigen, dass der herkömmliche für die Herstellung industrieller Produkte geeignete Produktivitätsbegriff (Leistungsmenge in einer bestimmten Zeit) für Dienstleistungen
– auch für staatliche – nur begrenzt tauglich ist. So bedeutet die Steigerung der Zahl der produzierten Autos etwas anderes als die Steigerung
der Zahl der Schüler in einer Klasse oder die Steigerung der Zahl der
Patienten in einem Krankenhaus. Während es im einen Fall um eine
Leistungsmenge geht, die in einer Zeiteinheit erbracht wird, geht es im
anderen Fall um Veränderungen von Niveaus, dem Gesundheitsniveau, dem Bildungsniveau oder auch dem Sicherheitsniveau40. Auch
wird keiner bezweifeln, dass die Einführung oder die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, obwohl sie sich nicht auf die Quantität einer bestimmten
Leistungsmenge bezieht, produktives Handeln ist, genauso wie die Ab40
Giarini/Liedtke, Seite 155.
53
fassung von Vermerken, die möglicherweise nur deshalb im Papierkorb
landen, weil sich Annahmen oder Entscheidungen verändern.
Hinzu kommt, dass sich auf Grund von Spezialisierungen und Ausdifferenzierungen die Herstellungsprozesse heute derart verändert haben,
dass im Dienstleistungsbereich nicht mehr von einem ausschließlich
eigenverantwortlich beherrschbaren Prozess ausgegangen werden
kann. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn an der Produktion
von Dienstleistungen nicht nur eine Vielzahl von Verwaltungseinheiten
beteiligt sind, sondern dafür auch Eigenleistungen des Abnehmers erforderlich werden. Der Besuch eines Selbstbedienungsrestaurants und
eines Supermarktes aber auch der Gang zu einer Behörde zeigen diese Entwicklung anschaulich. Die Leistungszufriedenheit ergibt sich nicht
nur daraus, dass beispielsweise bei einem Kantinenbesuch die einzelnen Teilprodukte, wie Essen, Gewürze, Stühle, Tisch oder Ambiente
auf Zustimmung stoßen, sondern auch ihre Funktionalität stimmt: Die
Teller auf das Tablett passen oder mehrere Tabletts auf einem Tisch
abgestellt werden können und vieles mehr. Eine parallele Entwicklung
wird sich abzeichnen, wenn beispielsweise über Internet mit staatlichen
Stellen kommuniziert werden kann und der Verwaltungskunde
bespielsweise von zu Hause seine Fahrzeugzulassung betreibt. Einen
Teil der Tätigkeit, die ursprünglich von der Behörde wahrgenommen
wurde, übernimmt er. Auch hierzu ist erforderlich, dass die Teile zusammen passen. Entscheidend für die Qualität des Ergebnisses, die
Kraftfahrzeugzulassung genauso wie das Essen am Tisch, ist die Funktionalität der Einzelteile. ”Was nützt eine gute EDV-Ausstattung, wenn
ich damit keine Texte empfangen oder senden kann, weil sich die
Schnittstellen nicht decken?” Daher ist es nur konsequent, wenn die
Leistungsqualität eines Systems mit ihrer Funktionalität gleichgesetzt
wird. Dies versteht man dann als Qualität.
Kennzeichnend für die Dienstleistungsgesellschaft ist weiter, dass sich
die Gewichtung der menschlichen Bedarfsdeckung von der Befriedigung durch Güter auf die Befriedigung durch Lösungen verschiebt41.
Das Produkt ist oftmals nur noch äußere Hülle. Sein wesentlicher und
zunehmend wichtiger werdender Kern ist immaterielles Wissen wie die
Steuerungsysteme in Maschinen, Autos oder Personalcomputern zeigen. Wie die oben genannten Beispiele gezeigt haben, funktionieren
auch diese nur über die Kompatibilität der Teilprozesse und der Ausrichtung an standardisierten Erwartungen. Beherrschbar sind sie nur
mit qualifizierten Arbeitskräften.
Ist die Dienstleistungsgesellschaft ein Ökonomiemodell der Zukunft,
werden die damit verbundenen Anforderungen die öffentliche Verwaltung genauso treffen wie die Wirtschaft. Der Konsument und erst recht
der Prosument (mit diesem Begriff wird die Renaissance des Wertes
von Eigenproduktion und Eigenkonsum erfasst) werden immer weniger
41
Volkmann, Seite 20 sieht daher die künftige Gesellschaft auch auf dem Weg zu
einer Problemlösungsgesellschaft.
54
bereit sein, bei sich angleichenden Prozessen kosten- und prozessrelevante Unterschiede hinzunehmen.
4.1.2 Die zunehmende Bedeutung der Wissensgesellschaft
Mit der zunehmenden Integration der Medien-, Computer und Kommunikationstechnik steht am Beginn des 21. Jahrhunderts ein Potential zur
Verfügung, mit dem in verstärktem Umfang multimedial kommuniziert
werden kann. Aus dieser Kommunikation entsteht Wissen, das zentraler Rohstoff einer postindustriell geprägten Volkswirtschaft ist. Mehr als
50 Prozent der Wertschöpfung sind heute schon auf den Produktionsfaktor Wissen zurückzuführen, dessen Nutzung zu 80 Prozent auf Organisation und Mensch und nur zu 20 Prozent auf Technologie gestützt
ist42. In absehbarer Zeit wird der ”Intellectual Capital Report{XE "Intellectual Capital Report"}” eines Unternehmens zu einer äußerst wichtigen Aussagequelle für Anleger43.
Wissen muss gebildet werden, es muss
ausgeschöpft und es muss benutzt werden, um wiederum neues Wissen zu
bilden und aus vorhandenem Wissen zu
lernen. Es ist der einzige Rohstoff, der
durch häufigen Gebrauch an Wert gewinnt. Wissen bestimmt zunehmend alle
Lebens- und Arbeitsformen und damit
die Strukturen einer modernen GesellRoman Herzog
schaft. Wissen führt auch zu einer UmBundespräsident
kehrung des traditionellen Arbeitgeberund Arbeitnehmerverständnisses. Der
Arbeitnehmer als Wissensarbeiter gibt
Arbeit. Der Arbeitgeber nimmt Wissen als Arbeit entgegen. Vielleicht ist
es ein Anachronismus der Geschichte, dass sich der marxistische Ansatz der Zusammenführung von Arbeit und Kapital gerade auf diese Art
und Weise verwirklicht. In diesem Sinn ist die Wissensgesellschaft eine
Zukunftsform der modernen Gesellschaft mit weitgehenden Folgen für
die Arbeitswelt44.
Bildung muß in unserem
Land zum „Megathema“
werden, wenn wir uns in
der Wissensgesellschaft
des nächsten Jahrhunderts
behaupten wollen.
Auch diese Entwicklung betrifft den Staat gleichermaßen wie die Wirtschaft, da Staat und Verwaltung im Sinne eines doppelten Regelkreises
die Rahmenbedingungen setzen, dass dieses individuelle Kapital besser zum Tragen kommen kann, wie sie gleichwohl dieses Kapital auch
zur Lösung der eigenen Herausforderungen besser nutzen können. Die
Verantwortung der Verwaltung ist dabei sehr breit gefächert. Sie reicht
von der Ausgestaltung des Erziehungsauftrages in allgemeinbildenden
Schulen mit einer stärkeren Förderung von Selbstverantwortung und
Selbständigkeit über die Art und Weise der Fortbildung der eigenen
42
Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.10.1998.
43
Blick durch die Wirtschaft, 11.05.1998; Wirtschaftswoche, 24.09.1998.
44
Mittelstraß, Seite 15
55
Beschäftigten, den Aufbau von Wissensbasen in den einzelnen Organisationseinheiten und dem freien Zugriff darauf, die Verflechtung von
Netzwerken bis hin zur wissensbasierten Kommunikation und dem Aufbau lernfördernder Strukturen sowie der Koppelung von Lernen mit Potentialdiagnosen. In der Wissensgesellschaft geht es um die Erschließung des ”human capital{XE "human capital"}” der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern. Wissensmanagement ist damit Menschenführung im
motivierenden Sinne des Wortes45.
4.1.3 Die zunehmende Bedeutung integrierender Ansätze
Diese Entwicklung ist besonders deutlich ausgeprägt im Bereich der
Betriebswirtschaft. Übernimmt die öffentliche Verwaltung betriebswirtschaftliche Ansätze im Controlling{XE "Controlling"} oder im Managementbereich, muss sie diesen Paradigmenwechsel auch bei der Realisierung ihrer Modernisierungsmaßnahmen vollziehen46. Integrierend
bedeutet insoweit nichts anderes als die ganzheitliche Betrachtung von
Veränderungen. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass nachhaltige Veränderungen nur
möglich
sind,
wenn
Wirkme- "Was bemerkenswert ist und vor dem Hintergrund des
chanismen
wie amerikanischen Ursprungs des vielfältigen GestaltungsStrukturen, Ver- angebots nicht überrascht, ist die zumeist völlig technohalten und Kultur kratische Ausrichtung der Konzepte, die der humanen
gleichermaßen
Dimension von Veränderungsprozessen keinen oder nur
und
in
ihrer wenig Raum gibt. Ist dies nicht ein Rückfall in den
Wechselseitigkei- Taylorismus auf höherem Niveau?"
ten bedacht werden. Die WirkunProf. Knut Bleicher
gen rein instruSt. Gallen
mentarer Ansätze
sind sehr eingeschränkt. Vernachlässigen sie das Verhalten und die
Steuerung des Verhaltens, haben Veränderungen keine Nachhaltigkeit.
Besonders deutlich wird diese Forderung nach Ganzheitlichkeit bei der
Umsetzung neuer Steuerungsmodelle in der öffentlichen Verwaltung47.
Damit sie greifen, ist ein integrativer – also ein ganzheitlicher - Ansatz
45
Rüttgers, Seite 6.
46
Bleicher, Seite 20 ff.
47
Ein solcher methodischer Ansatz zur Erfassung komplexer Systeme mit zum Teil
disparaten Zielen über ein strategisch ausgerichtetes und integriertes Kennzahlensystem ist die ”Balanced Scorecard”. Die Grundidee der Banlanced Scorecard ist, dass
die finanziellen Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden,
der internen Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert verbunden
werden. Die Leistung einer Organisation als ganzes wird damit als Gleichgewicht (”Balance”) zwischen den vier Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel (Scorecard”) abgebildet (Horváth/ Kaufmann Harvard Manager 1998, Seite 41; Kaplan / Norton 1997, Seite 7f). Ihr Transfer in die öffentliche Verwaltung steht bevor. Es kann
erwartet werden, dass eine den Bedürfnissen der Verwaltung angepaßte Version im
Zuge der Einführung dezentraler Globalbudgets, Kosten- und Leistungsrechnung sowie Controlling{XE "Controlling"} auch in die öffentliche Verwaltung Eingang halten
wird.
56
erforderlich. So spricht man von ”integriertem Management”, der ”360Grad-Beurteilung” als einer Methode der integrierten Leistungsbewertung oder neuerdings auch von der Balanced Sorecard als einem
”integrierten Steuerungsansatz”.
Abbildung 12 zeigt einen ganzheitlichen Veränderungsansatz mit seinen wesentlichen Bestandteilen. Sie zeigt, dass sich bei einer funktionalen Betrachtung ein Qualitätsmanagement quer durch einen Gesamtansatz{XE "Gesamtansatz"} zieht, dabei mit fast sämtlichen Instrumenten Berührungspunkte und Schnittstellen aufweist.
Kunde/Bürger
Leitbild
Informationstechnik
Personalentwicklung
Aufgabenkritik
Führung und Steuerung
Politik
Gesetzesfolgekostenabschätzung
Aufgaben
PPP*
Outsourcing
Privatisierung
Mitarbeitergespräch,
Lösungs- QualitätsZielvereinbarung
prozesse management
VerwaltungsLeistungsanreize
produkte
Strukturen/
Beurteilungen
Organisation
KostenLeistungsrechnung
Bugetierung
Indikatoren
Kennzahlen
Statistik
Controlling
rechtlicher Rahmen
Mitarbeiterinformationen
Kundenbefragungen
* Privat-Public-Partnership
Abbildung 12
Eng damit zusammen hängt auch ein weiterer Bedeutungsgehalt integrierender Ansätze, die Überwindung der funktionalen Differenzierung
der Systeme. Um Probleme besser lösen zu können, wurden und werden bestimmte einheitliche Sachverhalte in Subsystem{XE "Subsystem"}e aufgeteilt. Jedes Subsystem{XE "Subsystem"} übernimmt dann,
bezogen auf seinen Ausschnitt, die Betreuung für diesen Bereich48. Jedes Subsystem entwickelt dabei seine eigene Logik und orientiert sich
daran. Dies führt beispielsweise dazu, dass den Ökonom nur noch die
48
Schmitz, Seite 78.
57
wirtschaftliche Seite, den Psychologen nur das Verhalten oder den Jurist nur noch die rechtliche Seite oder die Abteilung X und das Referat
Y nur diese oder jene Seite eines Sachverhaltes interessiert. Dinge aus
den anderen Bereichen werden dann schnell zur ”grauen Theorie”, unabhängig davon, wie praktisch sie im Einzelfall sind. Die Systeme reagieren grundsätzlich erst dann, wenn ein Ereignis in ihrer Sprache übersetzt oder zum Problem wird. Auf Grund des hohen Vernetzungsgrades vieler Ursachen und Wirkungen können damit kaum noch vorausschauend Probleme gelöst werden. Pathologisch wird diese Situation dann, wenn nicht nur Arroganz und Ignoranz einen Transfer verhindern, sondern Nichtwissen gezielt als Schutz gegen Lernanforderungen
und persönliche Verhaltenskonsequenzen aufgebaut und durch die
Lernstrategie des Frustrationstransfers ersetzt wird.
Integrierende Leistungen gelingen am besten, wenn Menschen unterschiedlicher Erfahrungen zusammenarbeiten und die grundsätzlichen
Dinge, sowie die Sichtweisen geklärt werden. Dazu bietet sich ein Leitbild{XE "Leitbild"}prozess an. Werden Entscheidungsbefugnisse radikal
delegiert und wird kooperativ geführt, können Führungskräfte, Teams
und Gruppen die weiteren Integrationsleistungen erbringen.
4.1.4 Die systemische Betrachtung von Veränderungen
Von der ganzheitlichen zur systemischen
Betrachtung ist es nur noch ein kleiner Das Funktionieren der
Schritt. Ganzheitliche Betrachtungen bezie- sozialen Marktwirtschaft
hen sich primär auf Binnenveränderungen in als einer Ordnung von
der Verwaltung. Systemisch bedeutet hier, Gesellschaft und Wirtschaft
Staat und Verwaltung als ein offenes Sys- setzt eine weitreichende
tem{XE "offenes System"} zu sehen, das strukturelle Parallelitätvon
von den Entwicklungen des Umfeldes be- Bürgergesellschaft und
stimmt wird, wie es gleichwohl die Entwick- Wirtschaftsordnung voraus.
lung des Umfeldes bestimmt. Dies führt dazu, dass die Verwaltung heute ökonomische,
Rolf E. Breuer
ökologische oder gesellschaftliche Heraus- Vorstandssprecher der Deutschen Bank
forderungen erkennen und angemessen
darauf reagieren muss. Dies entspricht der Vorstellung von einem aktiven und gestaltenden Staat. Aktiv und gestaltend bedeuten hier nicht
zwingend, dass der Staat die Dinge auch selbst erledigen muss. Diese
Handlungsanforderungen beziehen sich auf alle drei der gegenwärtig
diskutierten Staatsbilder gleichermaßen: den Sozialstaat{XE "Sozialstaat"}, den Gewährleistungsstaat{XE "Gewährleistungsstaat"} und den
Steuerungsstaat{XE "Steuerungsstaat"}.
Damit es jedoch zu angemessenen Reaktionen kommt, müssen Entwicklungen und Veränderungsbedürfnisse erfasst werden. Hier können
Wahrnehmungsphänomene die Sicht versperren: Man sieht nur das,
was man zu sehen glaubt49. Diese Sicht der Dinge führt zu zwei Konsequenzen: Erstens der Toleranz für die Wirklichkeiten anderer, denn de49
Watzlawick 1998, Seite, 9; Maturana, Seite 31.
58
ren Sichtweisen sind dann genauso bedeutsam wie die eigenen und
zweitens zu dem Gefühl der absoluten Verantwortung, denn wenn ich
meine eigene Wirklichkeit herstelle, bin ich für diese auch verantwortlich und kann sie keinem anderen in die Schuhe schieben.
Hier kann infolge einer veränderten Sichtweise deutlich werden, dass
die Veränderungen in Staat und Gesellschaft schlüssige Antworten der
Verwaltung erfordern, was sie gedenkt kurz- und mittelfristig zu tun und
wie sie auf bestimmte Herausforderungen anspricht. Auch spielt dieser
Ansatz eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, sich mit einer anderen
Wirklichkeit zu beschäftigten wie beispielsweise im Wege der Aufgabenkritik, wenn es darum geht, sich vorzustellen, das optimal Leistbare
neu zu bestimmen, wenn 40 vom Hundert der gegenwärtig zur Verfügung stehenden Mittel oder der Zeit gestrichen werden, auch wenn
man davon überzeugt war, dass das, was bislang geleistet wurde, dem
Grunde nach und in der Art seiner Ausführung unverzichtbar ist.
4.1.5 Die Globalisierung und Internationalisierung
Wie die Wirtschaft so wird auch die Verwaltung zunehmend stärker mit
Themen der Globalisierung konfrontiert (In Abbildung 13 sind die drei
Facetten der Globalisierung skizziert50). Infolge der Globalisierung werden Informationen und Wissen unabhängig von Raum und Zeit existieren. Informationen über Befürchtungen und Ängste aber auch über
Chancen und Möglichkeiten werden weltweit verteilt. Bei Lösungen
wird nicht mehr das ”Rad” immer wieder neu erfunden werden können
und müssen. Die zunehmend knapper werdenden Finanzressourcen
werden dazu führen, dass auf vorhandenem Weltwissen aufgebaut
werden muss und verstärkt danach gefragt werden wird: ”Wie lösen
andere vergleichbare Staaten ihre Probleme?”
Abbildung 13
Globalisierung im weiteren Sinne
Globalisierung
im engeren Sinne
Internationalisierung
Transnationalisierung
Zusammenrücken
der verteilten Weltereignisse durch
Informations- und
Wissensaustausch.
Zunahme der grenzüberschreitenden Transaktionen
wie Export/Import, Tourismus, Geschäftsverkehr,
Wanderungsbewegungen.
Bezeichnung für die Einbindung
der Staaten in Bündnisse (EU) als
auch Bezeichnungs für Unternehmen, die sich eine weitgend von
nationalen Standorten unabhängige
Ordnung und Struktur geben.
Die Transnationalisierung{XE "Transnationalisierung"} wird dazu führen, dass für viele Großunternehmen die nationalstaatlichen Grenzen
50
Kaufmann, Seite 118ff.
59
weiter an Bedeutung verlieren. Das betrifft insbesondere den Arbeitsmarkt und die Finanzierung des Sozialstaat{XE "Sozialstaat"}es. ”Arbeitsmarkt und Steuereinnahmeentwicklung werden sich von der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes zunehmend stärker abkop51
peln” . Wirtschaftliche Wertschöpfung wird sich nicht mehr zwangsläufig in parallel verlaufenden staatlichen Einnahmeentwicklungen niederschlagen. Dabei wird das Abbrechen der Einnahmen durch die steuerrechtliche Konkurrenz der Nationalstaaten und die Zunahme der Zahl
der Unternehmen, denen es gelingt, ihre Steuerlasten durch eine gezielte Lokalisierung ihres Mehrwertes zu verteilen oder zu begrenzen,
begünstigt und gefördert. Dadurch werden die nationalen Besteue52
rungsgrundlagen erschüttert . Die Machtbasis des nationalen Raums
wird für die Einnahmegewinnung an
Bedeutung verlieren. Politikspielräume
könnten dann fast nur noch über einen
Für den Staat und seine Institutionen
Eingriff in die Struktur der öffentlichen
gibt es auch in einer globalisierten
Verwaltung hergestellt werden. Staat
Wirtschaft einen Platz, aber es ist nicht
und Verwaltung werden daher ihr
mehr derselbe. Er muß wahrer BürgerStaatsbild und ihre Binnenstrukturen
staat sein, wenn er die Selbständigkeit
nach noch effizienteren Gesichtspunkdes einzelnen und zugleich seine Teilten gestalten müssen.
habe am Ganzen des Gemeinwesens,
Die wachsende Bedeutung der EU owenn er die Modernisierung von
der die der anderen supranationalen
Institutionen und Normen und zugleich
Einrichtungen führt dazu, dass Dienstden gesellschaftlichen Zusammenhalt
leistungen auch deutscher Verwaltungewährleisten und sichern will.
gen in steigendem Maß der Qualität
und den Standards international indizierter Anforderungen gerecht werden
Rolf E. Breuer
Vorstandssprecher der Deutschen Bank
müssen. Dies bedeutet, für die deutsche öffentliche Verwaltung beispielsweise anzuerkennen, dass die bereits im europäischen Ausland oder
im angloamerikanischen Bereich praktizierten Dienstleistungsgrundsätze auch Maßstäbe für deutsches Verwaltungshandeln setzen53. Insoweit geht es um einen Anschluss an Entwicklungen in anderen wichtigen westlichen Industriestaaten54. Dies gilt im Bereich der Verwaltungs51
Schäuble W., Stuttgarter Zeitung 21.06. 1997. Vgl. dazu die Hinweise auf die Steuerschätzungen vom November 1996 und vom Mai 1997 und die aktuelle Steuereinnahmeentwicklung, veröffentlicht durch das Finanzministerium Baden-Württemberg in
der Stuttgarter Zeitung 09.08.1997; ebenso Ausführungen der Bundesbank, Frankfurter Allgemeine Zeitung 14.07.1997.
52
Guèhenno 1996, Seite 30. Insgesamt gesehen verliert durch diese Entwicklung das
Territorium als Bezugs- und Gestaltungsobjekt für Herrschaftsausübung und damit
auch für Makropolitik an Bedeutung.
53
vgl. dazu beispielsweise den französischen Ansatz, dokumentiert in: ”Développer la
qualité du service : Charte qualité et engagements dans les service publics”, herausgegeben vom ”Commissariat à la réforme de l`Etat” beim Premierminister der französichen Republik.
54
Vgl. dazu beispielsweise die Darstellungen von Damkowski über die Modernisierung
des öffentlichen Sektors in Großbritannien (Seite 80), in Kanada (Seite 98) und in
Neuseeland (Seite 116), zu deren wesentlichem Bestandteil auch die Umsetzung eines Qualitätsmanagements gehört. Auch in der Stadt Stuttgart oder in Berlin und
60
reform oder des Kommunalrechts genauso wie für ”simple” Leistungen
eines Finanzamts55. So ist es nicht überraschend festzustellen, dass
heute schon in deutschen Finanzämtern amerikanisches Normen berücksichtigt werden.
Die hohe Qualität einer Verwaltung ist heute bereits ein Standortvorteil.
So ist es nicht überraschend festzustellen, dass die Modernisierung der
Binnenstrukturen wichtiger OECD-Staaten in einem Benchmarking{XE
"Benchmarking"} der Wirtschaftsstandorte miteinander verglichen
wird, um daraus Aussagen für Modernisierungserfordernisse abzuleiten56. Die Qualität eines Standortes hängt zunehmend stärker davon
ab, wie es der staatlichen Verwaltung gelingt, nicht nur adäquate Rahmenbedingungen für einen Wirtschaftsstandort zu schaffen, sondern
auch davon, inwieweit es ihr gelingt, ihr intellektuelles Kapital{XE "intellektuelles Kapital"} auszuschöpfen und einzusetzen. Konkret geht es
darum: Existiert ein Human Ressource Management und sind Strukturen einer lernenden Organisation erkennbar? In der Wirtschaft haben
diese Bereiche heute bereits eine hohe Börsenrelevanz.
Auf diese Entwicklung ”noch” rechtzeitig zu reagieren und wirksame
Veränderungen einzuleiten, also eine Verwaltung zu entwickeln, die
weniger kostet und mit ”intelligenten Strukturen” mindestens das gleiche leisten kann, wird damit auch ein wichtiger Teil der Fürsorgepflicht
einer jeder Führungskraft für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
4.1.6 Die Zunahme interdisziplinären Wissens
Auch die Verwaltung wird zunehmend von der Auflösung von
Grenzbereichen zwischen Wissensdisziplinen betroffen werden.
Deutlich wird das heute schon bei
der Übernahme von Instrumenten
aus dem betriebswirtschaftlichen
Bereich wie Controlling{XE "ContFredmund Malik
rolling"} oder Kosten- und LeisManagement-Zentrum St. Gallen
tungsrechnung. Auch das Bild der
Verwaltungswissenschaften
ist
heute schon mehr von Disziplinen
wie Psychologie, Soziologie oder Volkswirtschaft bestimmt als von
klassischer Jurisprudenz. Diese Entwicklung zu interdisziplinären Betrachtungen wird weiter zunehmen. Drei Typen von Interdisziplinarität
Wir bewegen uns ja generell vom
kartesianischen Modell der Mechanik zu mehr flexibleren, eher an
biologischen Organismen orientierten Organisationen hin.
Hamburg wird ein Qualitätsmanagement eingeführt (Stuttgarter Zeitung vom 04.02.
1998). Ebenso stellt der Landesrechnungshof Baden-Württemberg fest, dass Qualitätsmanagement - in welcher Form auch immer – zunehmend an Bedeutung gewinnt
(Mitteilung vom 21. 01.1998 über die das Ergebnis einer gemeinsamen Prüfung der
Einnahmen und Aussagen der Staatlichen Milchwirtschaftlichen Lehr- und Forschungsanstalt in Wangen).
55
Banner, Seite 147ff.
56
Naschold 1994, Seite 61ff.
61
können dabei unterscheiden werden: Die fach- und sachliche Interdisziplinarität (Zusammenwirken von benachbarten Fächern mit ähnlichen
Methoden), die problemorientierte Interdisziplinarität (die beteiligten
Fächer arbeiten an einer gemeinsamen Problemlösung) und die kreative Interdisziplinarität (originelle und ausgefallene Kombinationen, um
einen kreativen Impuls zu erhalten)57. So wird heute auch auf Vorstellungen aus der Biologie für die Lösung organisatorischer Probleme58
und der Physik für die Lösung von Wahrnehmungsproblemen zurückgegriffen59. Auf solche Grenzüberschreitungen sind Netzwerke, Fraktale oder die Idee ”intelligenter Strukturen” und lernender
Organisationen zurückzuführen. Um unterschiedliche Wissensbereiche
zusammenführen zu können, sind nicht nur Kenntnisse sowie soziale und methodische Kompetenz und eine gute Kommunikation
erforderlich, sondern auch die individuelle Fähigkeit, Denkhürden
zu überwinden und den Mut und die Kraft zu haben, Denkmuster in Organisationen zu verändern60.
4.2 Verwaltungsspezifische externe Gründe
4.2.1 Kundenforderungen
Infolge der gesellschaftlichen Werteentwicklung und der Befriedigung
materieller Grundbedürfnisse in großen Teilen der Bevölkerung ist eine
Hinwendung zu immateriellen Werten wie Sinn, Kultur und Glaube sowie eine kontinuierliche Zunahme von Selbstentfaltungswerten zu beobachten61. Der Kunde akzeptiert die zum Teil noch vorhandenen obrig57
Frankfurter Allgemeine Zeitung, 06.07.1998.
58
In natürlichen Systemen sind alle Stoffe und Lebewesen miteinander und ineinander
in Kreisläufen und Fließgeschwindigkeiten verknüpft. Die Systeme zeichnen sich durch
eine ungeheure Vielfalt aus, die in ständigem Wechsel begriffen ist. Dabei bewirkt die
Vielfalt eine hohe Risikoverteilung und Fehlerfreundlichkeit. Natürliche Systeme weisen aber auch eine gewisse Trägheit auf und sind damit unempfindlich gegenüber
kurzfristigen Änderungen (Lenz, Seite 24f). Auf die Organisation der Verwaltung übertragen heißt das: in Systemen sollten solche Elemente vorherrschen, die selbst steuernde Entwicklungen und Veränderungen ermöglichen; es soll möglichst ein Rahmen
geschaffen werden, der Selbststeuerungen zulässt und einfordert. Elemente dieser
Gestaltung sind beispielsweise Dezentralisierung und Subsidiarität{XE "Subsidiarität"},
Delegation und Partizipation{XE "Partizipation"} oder Eigenverantwortung und Kooperation.
59
Watzlawick (Seite 49) unter Hinweis auf Heisenberg: Es ist ja nicht nur so, dass die
Beobachtung auf das Beobachtete einwirkt, sondern es ist auch so, dass das Beobachtete auf den Beobachter zurückwirkt. So steuert der Thermostat nicht nur die
Raumtemperatur, sondern auch das Wohlempfinden der Rauminsassen. Die Durchsicht einer Akte führt nicht nur zur Kenntnisnahme des Akteninhalts, sondern führt
auch zu neuen Erfahrungen, die zu einer Bewertung führen.
60
Im Zitat in diesem Abschnitt ist von einem kartesianischen Modell die Rede. Dies
stammt von dem franz. Philosoph Descartes und seiner individualistischen Sichtweise:
” Ich denke, also bin ich”. Hier geht es um die Transformation dieser Sicht in eine systemische: ” Ich nehme teil, also lerne ich.”.
61
Auf das Thema der neuen Armut und der möglichen Verteilung von künftigem
Reichtum wird an dieser Stelle nicht eingegangen. Teilweise werden diese Werte auch
schon mit den Inhalten gleichgesetzt, die der kommende ”Kondratieff-Zyklus” anfangs
62
keitlichen Strukturen immer weniger, weil sie mit seinem eigenen Werteverständnis nicht mehr übereinstimmen. Er erwartet heute auch bei
Dienstleistungen der öffentlichen Verwaltung ein Eingehen auf sein individuelles Anliegen und dabei einen Standard, der dem der Wirtschaft
und seiner Machbarkeitsvorstellung entspricht. Diese Entwicklung führt
dazu, dass sich heute die öffentliche Verwaltung verstärkt um die Akzeptanz ihres Verhaltens und Verfahrens sowie ihrer Entscheidungen
bemühen muss62. Sie muss sich bemühen, wo immer das möglich ist,
”Maßanzüge” anzufertigen.
4.2.2 Die Anpassungserwartung des Kunden
Menschen empfinden sich heute als flexibel und haben zum Teil eine
hohe Anpassungsfähigkeit bei ihrer Lebensgestaltung und in ihrem
Konsumverhalten entwickelt. Diese Selbstsicht übertragen sie bezüglich ihrer Anforderungen auch auf die Qualität von Dienstleistungen. Die
Differenzierung zwischen privaten und öffentlichen Dienstleistungen
spielt dabei eine immer geringer werdende Rolle. Derjenige, der seinen
Wohnort wechselt, hat den Wunsch, den für ihn einheitlichen Lebenssachverhalt der Ortsveränderung auch in möglichst einem Behördengang bewältigen zu können. Der neue Einwohner empfindet es als
ausgesprochen störend und abweisend, wenn dieser für ihn einheitliche
Vorgang eine Anmeldung im Einwohnermeldeamt, die Kraftfahrzeugummeldung im Landratsamt, die Beschaffung von Gebührenmarken für
die Müllabfuhr bei der Post oder die Verschaffung einer Übersicht über
das Vereinsleben ”künstlich” auf Grund unterschiedlicher Zuständigkeiten und organisatorischer Ausgliederungen aufgespalten wird und er in
seiner Person die Kommunikation der einzelnen Teilbereiche herstellen
und dabei möglicherweise auch noch unterschiedliche Öffnungszeiten
koordinieren muss. Einige Kommunen haben daraus die Konsequenzen gezogen und Bürgerämter eingerichtet63 oder für die Ansiedlung
von Unternehmen und die Kontaktpflege mit der Wirtschaft zentrale
Anlaufstellen64 geschaffen. Auch die Landesverwaltung wird daraus
ähnliche Konsequenzen ziehen müssen. Die geplante Einrichtung eines ”Netzes Baden-Württemberg”, mit Einrichtungen des Landes im
Rahmen des Projekts ”e-Bürgerdienste” interaktiv zu kommunizieren,
kann eine solche sein.
4.2.3 Ein kritisches Umfeld
Leistungen der Verwaltung werden nicht nur von Kunden der Verwaltung wahrgenommen, sondern auch von anderen Gruppen der Geselldes nächsten Jahrtausend aufweisen wird: Wissen und Entmaterialisierung (Kondratieff = russ. Ökonom, Entdecker langfristeriger volkswirtschaftlicher auf der Befriedigung von Fundamentalbedürfnissen beruhenden Wirtschaftszyklen).
62
Brecht, Seite 31.
63
Dietz 1994, Seite 104.
64
Plate 1994, Seite 109f mit dem Beispiel der ”One Stop Agency” der Stadt Heidelberg, einer Einrichtung, mittels der dem Kunden ”Wirtschaft” Leistungen aus einer
Hand angeboten werden.
63
schaft wie der Presse oder von Bürgerinitiativen im lokalen Raum und
den ”Non-Governmental-Organisations” landes- oder bundesweit beobachtet. Dazu werden bestimmte Themen von lokaler oder gesamtgesellschaftlicher Bedeutung wie Arbeitslosigkeit, Umweltschutz, Staatsverschuldung oder andere öffentlich aufgegriffen, um Meinungen und
Einstellungen zu bilden. Diese Entwicklung wird weiter zunehmen. Die
Verwaltung wird daher Wege finden müssen, wie sie mit diesen Gruppen zusammenarbeitet und ihre eigenen Vorstellungen dabei produktiv
einbringt.
4.2.4 Transparenz und Öffentlichkeit
Mit dem kritischen Umfeld unmittelbar zusammen hängt ein wachsendes Bedürfnis nach Transparenz und Öffentlichkeit, was nicht nur auf
ein demokratisches Bewusstsein gestützt werden kann, sondern auch
auf ein latentes Misstrauen gegenüber obrigkeitlichen Strukturen und
auf die Emanzipation des Bürgers sowie auf eine verfestigte Einstellung
gegenüber Staat und Verwaltung. Infolge der Dezentralisierung von
Ressourcenverantwortung und der Delegation von Aufgaben und Verantwortung nach unten, ergibt sich daraus beispielsweise für die öffentliche Verwaltung eine zunehmende Pflicht, Rechenschaft abzulegen
und dazu eine akzeptierte Effizienz und Effektivität gewährleistende
Ratio anzunehmen. Dies wird der mittelfristig tragende Grund für die
Notwendigkeit der Einführung von Kosten- und Leistungsrechnung,
Kennzahlen und Berichtspflichten sein.
4.3 Verwaltungsinterne Gründe
4.3.1 Die Ergänzung der Regelsteuerung
Traditionell wird die Qualität von Verwaltungsleistungen mit ihrer Rechtmäßigkeit gleichgesetzt. Die Gesetzmäßigkeit der Verwaltung ist das zentrale
Steuerungsprinzip
des
Rechtsstaates.
Doch
die
Rechtsstaatlichkeit{XE "Rechtsstaatlichkeit"} als Steuerungsprinzip stößt
in mehrfacher Hinsicht an Grenzen65. So hat die quantitative Ausdehnung
von Gesetzen, Verordnungen und sonstigen Vorschriften ein Ausmaß
erreicht, dass eine Umsetzung oftmals nur noch selektiv erfolgen kann66.
Auch werden die stets geforderten Regelungen als Medium der
Konfliktlösung überschätzt und überbewertet67. Hier kann ein
Qualitätsmanagement
aufzeigen,
dass
es
auch
andere
65
Bandemer, Seite 369.
66
So stellte beispielsweise Nissen (Seite 16) fest, dass am 06.07.1994 im Bundesrat
ein gesetzgeberischer Rekord aufgestellt worden sei: in viereinhalb Stunden wurden
139 Gesetze beschlossen. Nach wie vor besteht ein großes Unbehagen gegen die
Normflut. Die Einführung von Standardprangern - wie in Baden-Württemberg geschehen - oder mit Hilfe von Normenkontrollausschüssen soll es zu einer Eindämmung der
Rechtsetzung kommen. Auch dies ist ein weiterer Versuch, den Rechtsstaat zu stärken.
67
Vor dem Hintergrund des quantitativen Problems wird leicht die ”kulturelle Erblast”
vergessen, die dazu geführt hat, dass beispielsweise der Stadtstaat Hamburg mehr
Richter als ganz England beschäftigt oder Deutschland etwa ebenso viele Richter be-
64
dass es auch andere Steuerungsmechanismen wie Kontraktmanagement, Zielvereinbarung{XE "Zielvereinbarung"} und Konditionalprogramme, Moderation und Mediation oder Leitbild{XE "Leitbild"}er gibt, die
einen Teil der Steuerungslast abnehmen können.
4.3.2 Technisierung und Kommunikationsverhalten
Die Einführung und die Intensivierung der Nutzung von Informationsund Kommunikationstechnik und die fortschreitende Technisierung der
Dienstleistungen in der Verwaltung beeinflussen das Kommunikationsverhalten innerhalb und außerhalb der Verwaltung. Die Austauschbeziehungen werden vielfältiger und beliebiger. Damit intensivieren sich
auch die Beziehungskonflikte. Macht hält nicht mehr nur derjenige in
der Hand, der vorgesetzt ist, sondern auch derjenige, der über Verbindungen verfügt und diese aktiv nutzt. Dies bedeutet nicht nur, sich der
Möglichkeiten moderner Bürokommunikation bewusst zu werden, sondern erfordert auch die Anpassung des Führungsverhaltens an diese
Möglichkeiten, sei es, dass über die Identifikation der Beschäftigten mit
dem Referat die Zusammengehörigkeit gefördert und die Motivation{XE
"Motivation"} gesteigert oder über partizipative Zielentwicklungen integrierend wirkende Selbststeuerungsprozesse ausgelöst werden.
4.3.3 Neugestaltung der Mitarbeiterbeziehungen
Die Wissens- und Technologiegesellschaft erfordert eine neue auf Vertrauen aufbauende Führungskultur. Wird Wissen zu einem wichtigen
Produktionsfaktor, wird der Mensch automatisch Inhaber wichtiger Produktionsmitteln. Da diese immaterieller Art und damit nur schwer kontrollierbar sind, steht es mehr oder weniger in seinem Wohlwollen, ob
und wie er diese einsetzt. Ihn zu motivieren, dies zu tun, wird daher
eine zunehmend wichtiger werdende Führungsaufgabe. Deshalb führt
kein Weg an der Neugestaltung der Vorgesetzten-MitarbeiterVerhältnisse im Sinne einer Professionalisierung von Führung und Management, der Veränderung der Strukturen und der Verbesserung der
Prozesse vorbei. Da es aber auch auf Wissen ankommt, bedarf es
auch einer Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einerseits
und einer Verbesserung der Überführung des individuellen Lernbeitrags
nötigt wie USA. Schon Max Weber kam im Jahr 1909 zu dem Ergebnis: ”.. als ob wir
mit Wissen und Willen Menschen werden sollten, die Ordnung brauchen und nichts als
Ordnung, die nervös und feige werden, wenn diese Ordnung einen Augenblick wankt,
und hilflos, wenn sie aus ihrer ausschließlichen Angepaßtheit an diese Ordnung herausgerissen werden” (Weber, Seite 414). Die erste Verordnung zur Änderung der
Wasserskiverordnung (BGBl. I 1998 S. 2199) ist dafür ein anschauliches Beispiel.
Fortan darf auf Binnenwasserstraßen nur noch Wasserski gefahren werden, wenn der
Skiläufer eine geeignete Wasserskiweste trägt. Geeignet ist sie, wenn sie den Regeln
C 803 des Welt-Wasserski-Verbandes entspricht. Zweck der Regelung ist der Schutz
vor Unterkühlung bei Unfallfolgen. Doch ähnliche Schutzbedürfnisse könnten auch bei
großer Hitze oder großer Kälte bestehen und dazu führen, den Wassersportler oder
auch den Fußgänger zu zwingen, ein besonderes Hemd, einen Fußgänger-Helm oder
einen Ohrenschutz mit möglichst genau definierten Anforderungen zu tragen.
65
in eine kollektive Lernerfahrung. Erforderlich ist daher neben der Professionalisierung von Führung und Management auch ein neuer ”Beschäftigtentyp{XE "Beschäftigtentyp"}”, der als Innovationsquelle dient,
der soziale Netze knüpft, schnelle Entscheidungen auf kurzem Wege
trifft, sich selbst steuert und seine Arbeit selbst organisiert68.
4.3.4 Das Verwaltungsimage
Jede einzelne Verwaltungsleistung steht stellvertretend für viele andere
Dienstleistungen. So ist es immer die Unzufriedenheit mit einer konkreten Leistung, die Vorurteile gegenüber der Verwaltung und der ihr attributierten Eigenschaften verstärken. Da letztlich nur eine hohe Dienstleistungsqualität Kunden zufriedenstellt, die positiv über die Verwaltung
berichten oder ihre Erfahrungen an Freunde und Bekannte weitergeben, ist das Erfordernis einer systematischen Berücksichtigung der angemessenen Kundenanforderungen bei der Leistungserstellung{XE
"Leistungserstellung"} und einer aktiven Kundenkommunikation Teil
einer strategischen Reputation zur Verhinderung von Systemverdrossenheit{XE "Systemverdrossenheit"}. Dazu ist jeder einzelne Beschäftigte in die Pflicht zu nehmen. Jede noch so gute Imagekampagne kann
durch nur eine singuläre schlechte Erfahrung wieder zunichte gemacht
werden. Eine konsequente Qualitätsstrategie und ein funktionierendes
Beschwerdemanagement können hier präventiv wirken.
4.4 Betriebswirtschaftliche Instrumente in der Verwaltung
4.4.1 Vom Aufwand über das Ergebnis zur Wirkung
Ein zentrales Anliegen der Modernisierung der öffentlichen Verwaltung
ist die Abkehr von der Inputsteuerung und die Hinwendung zu einer
ergebnis- und wirkungsbezogenen Betrachtung erfolgt (Output- bzw.
Outcomesteuerung). Mit dieser Blickfeldveränderung ist eine Änderung
des Steuerungsverhaltens verbunden. Dieses muss sich dann daran
ausrichten, was gewollt ist - also was dem Ziel entspricht - und nicht
mehr nur daran, was an Ressourcen zur Verfügung gestellt worden ist.
Da somit Wirkungen und Ergebnisse ausschließlich am Ziel gemessen
werden, haben das Ziel und die Vereinbarung von Zielen eine zentrale
Steuerungsbedeutung. Dabei spielen in der aktuellen Diskussion in
Deutschland die ergebnisbezogenen Ziele eine wichtige Rolle. Mittelfristig gesehen werden diese von wirkungsbezogenen Zielen abgelöst
werden, wenn dazu das notwendige Instrumentarium ausgereift ist.
Diese Entwicklung ist notwendig, weil bei einer konsequenten Kundenorientierung den Kunden nicht die Anzahl der erteilten Genehmigungen
oder der geschriebenen Vermerke interessiert, sondern, ob durch das
68
Reinermann 1999, Seite 22.
66
staatliche Handeln die öffentliche Sicherheit verbessert, die soziale Lage stabilisiert oder Mobilität gewährleistet wird69.
4.4.2 Die effiziente Leistungserstellung{XE "Leistungserstellung"}
Eng mit der Wirkungsbetrachtung verknüpft ist die Organisation des
gesamten Dienstleistungsprozesses. Effiziente Leistungserstellung{XE
"Leistungserstellung"}en sind anzustreben. Dies erfordert, dass die bestehenden Prozesse kritisch zu untersuchen, unter Umständen neu zu
gestalten und kontinuierliche Verbesserungen umzusetzen sind. Vor
dem Hintergrund knapper werdender Ressourcen und der zunehmenden Bedeutung der Ökonomie in der Verwaltung muss sich die Verwaltung stärker bewusst werden, wodurch sie sich letztendlich finanziert.
4.4.3 Durchführung von Wettbewerben
Verwaltungsinterne Wettbewerbe haben heute schon einen hohen Stellenwert für Vergleiche und für die Verbesserung von Dienstleistungsqualitäten. Der ”Behördenwettbewerb Baden-Württemberg 1997 – Qualität in der Landesverwaltung”, der 1999 fortgesetzt wird oder der Speyerer Qualitätswettbewerb sind dafür Beispiele. Diese und andere Wettbewerbe, die an ausländische Vorbilder anknüpfen, orientieren sich
sowohl an bestimmtem qualitätserheblichem Aufwand als auch an ergebnis- und wirkungsbezogenen Qualitätsanforderungen. Sie werden
zunehmend an Bedeutung gewinnen und die Kostenbetrachtung der
Verwaltungsleistungen auf der Seite des Nutzens als Steuerungselement ergänzen.
4.4.4 Qualifizierte und handlungsermächtigte Beschäftigte
Im Zuge der Einführung von Kosten- und Leistungsrechnung und der
Kundenorientierung werden der Faktor Zeit und die Qualifikation der
Beschäftigten sowie die Ausschöpfung der Potentiale für die Leistungserstellung{XE "Leistungserstellung"} zunehmend wichtiger werden.
Dies erfordert, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowohl ausreichend qualifiziert sind als auch mittels eines ”Empowerment” (Delegation von Aufgaben und Verantwortung gekoppelt mit der Befähigung der
Beschäftigten) in die Lage versetzt werden, eigenverantwortlich auf
Dienstleistungsprobleme zu reagieren und Kunden der Verwaltung zufrieden stellen zu können. Dazu gehört auch anzuerkennen, dass die
Selbstqualifizierung ein Beitrag zur Gewährleistung der Beschäftigungsfähigkeit ist. Die Selbstqualifizierung ist damit die konsequente personale Umsetzung der Selbstorganisation und der Selbstverantwortung.
Damit diese Anforderungen zum Tragen kommen können, ist es erforderlich, ”harte” und ”weiche” Faktoren gleichermaßen als Erfolgsvariab69
Vgl. dazu auch die Ausführungen in: ”Das Mitarbeitergespräch{XE "Mitarbeitergespräch"} in der Landesverwaltung”, Band 16 der Schriftenreihe der Stabsstelle, Seite
77 ff.
67
le anzuerkennen sowie ihre Einforderung durch das System zu betreiben70.
4.5 Bedeutsamkeit von Beziehungsebenen
4.5.1 Die Indiviualisierung der Beziehungen
Kundenzufriedenheit stützt sich wesentlich auf die Bereitschaft und die
Möglichkeit der Verwaltung, auch ”Maßanzüge” anfertigen zu können
und ein gegenseitiges Vertrauen aufzubauen71. Dazu wird die Verwaltung ihre Kundenbeziehungen noch intensiver individualisieren und dabei noch stärker entbürokratisieren müssen. Dies erfordert Gestaltungsspielräume, aufgabenkritische Analysen und eine Offenheit gegenüber Außenanforderungen. Erforderlich kann aber auch die Einbeziehung und Einbindung der Kunden in die administrativen Prozesse
sein, damit Genehmigungen schneller erteilt oder sonstige Anliegen
zielgenauer erledigt werden können.
4.5.2 Die Wichtigkeit von Netzwerken
In einer komplexen und arbeitsteilig gegliederten Organisation wie der
Verwaltung spielt die Ausgestaltung der Beziehungen und die Zusammenarbeit eine wichtige Rolle. Von ihren Ausgestaltungen kann es wesentlich abhängen, welches Ergebnis erzielt, wie sparsamen mit Ressourcen umgegangen oder in welchem Ausmaß die Organisation weiterentwickelt wird. Über ständige oder wechselnde Kooperationen können dabei Wissen und Erfahrungen ausgetauscht und voneinander gelernt, Doppelarbeiten und Effizienzverluste vermieden und die Qualität
der Verwaltungsprodukte oder der Prozesse verbessert werden.
4.5.3 Die Steuerung von Interaktionen
Das politisch gewollte Zukunftsmodell des Staates ist die Bürgergesellschaft72. Die Bürger- oder Zivilgesellschaft sprechen den Bürger nicht in
seiner Rolle als Kunden bezogen auf eine konkrete Verwaltungsleistung an, sondern in seiner Rolle als ”Staatsbürger” und aktivierbarer
Bürger, der bereit ist, sich für die Gemeinschaft zu engagieren und dabei auch Verantwortung übernimmt. Für die öffentliche Verwaltung bedeutet dies beispielsweise, ihre Modernisierung nicht nur nach Managementprinzipien auszurichten, sondern auch nach Aspekten demokratischer Kontrolle und bürgerschaftlicher Teilhabe73. Für den Verwal70
Klages 1997, Seite 195f.
71
Teufel 1997, Seite 5.
72
vgl. dazu beispielsweise die Regierungserklärung von Ministerpräsident Teufel vom
09.12.1998 (Landtagsprotokoll 12/57, Seite 4462): ”Wir in Baden-Württemberg wollen
die ”lernende Gesellschaft” der Zukunft sein. Wir wollen die geistigen Kräfte, das Wissen, die Kreativität und den Fleiß der Bürgerinnen und Bürger mobilisieren und nutzen.
Wir wollen diese Fähigkeiten voll und ganz zur Entfaltung bringen. Denn die Menschen
mit Ihren Fähigkeiten sind der Reichtum unseres Landes.”
73
Budäus, Seite 8.
68
Subsidiarität heißt: zur Eigenverantwortung
befähigen. Subsidiarität heißt nicht: den einzelnen mit seiner sozialen Sicherung allein
lassen.
tungsvollzug bedeutet dies,
sich offensiv der Kritik an den
staatlichen Institutionen zu
stellen, neue Formen der
Partizipation{XE "Partizipation"}
und der Steuerung wie
Deutsche Bischofskonferenz und
Rat der Evang. Kirche: für eine
die Einrichtung von PlattforZukunft in Solidarität und Gerechtigkeit
men und Foren vorzunehmen
oder Moderationen, Mediationen oder Workshops mit bestimmten Zielgruppen durchzuführen und
andererseits auch ein neues Selbstverständnis als Verwaltung zu entwickeln und zu leben, das vom Subsidiarität{XE "Subsidiarität"}sgedanken bestimmt ist, das ein lebhaftes öffentliches Leben unterstützt und
das für den Bürger interessant ist, weil er sich einbringen und dabei
auch Spaß haben kann.
Qualitätsmanagement ist damit heute mehr als bürgerfreundliches Verhalten. Es knüpft an viele Ideen und Empfehlungen aus den Kampagnen zu mehr Bürgerfreundlichkeit in den 70er Jahren an. Insoweit wird
mit einem neuen Anlauf versucht, diese Ideen zu aktualisieren, die
weitgehend auch nur insoweit umgesetzt worden sind, als sie traditionellen top-down{XE "top-down"} angelegten Denkmustern entsprochen
haben. Der Bürger akzeptiert immer weniger die Rolle des bloßen
Leistungsempfäng{XE "Leistungsempfänger"}ers oder Adressat{XE
"Adressat"}en staatlicher Leistungen. Es zeigt sich immer deutlicher,
dass die gesellschaftspolitischen Herausforderungen nur in enger Abstimmung mit Bürger auch in seiner Rolle als „Verwaltungskunde“ gelöst werden können und Betroffene daher verstärkt in die Entscheidungsfindungen einbezogen werden müssen. Die Qualität öffentlicher
Leistungen wird daher zunehmend weniger eine Frage der Einhaltung
von bestimmten Spezifikationen werden als vielmehr das Ergebnis einer permanenten Auseinandersetzung mit einer sich wandelnden Werte- und Bewertungsstruktur in der Gesellschaft.
Will man im öffentlichen Sektor mit dem Einsatz betriebswirtschaftlicher
Instrumente eine Automatik vermeiden, die nur zu Leistungseinschränkungen und Qualitätsabsenkungen führen kann, so muss systematischer als bisher die Auseinandersetzung mit Qualitätsstandards und
Methoden des Qualitätsmanagements aufgenommen werden74. Soll die
Verwaltung ihre sozial gestaltende Aufgabe weiterhin zufriedenstellend
erfüllen, führt daher kein Weg daran vorbei, sich mit den Methoden und
Anregungen eines Qualitätsmanagements und einer lernenden Organisation ernsthaft zu befassen. Dies heißt auf der anderen Seite nicht,
die ökonomischen Rahmenbedingungen zu vernachlässigen, sondern
gerade wegen dieser ökonomischen Rahmenbedingungen einen Weg
zu beschreiten, der nachhaltige Wirkungen verspricht und die Effekte
aus Deregulierung, Dezentralisierung und der Modernisierung der Binnenorganisation auszuschöpfen hilft.
74
Oppen, Seite 11.
69
4.6 Eine Gegenüberstellung von Qualitätsbetrachtungen
Die folgende, von der KGSt entwickelte Übersicht soll zusammenfas75
send Denkanstöße geben :
Traditionelle Betrachtung
Qualitätsmanagement
der Zukunft
Der Bürger bekommt das, was ihm Die Verwaltung schöpft ihre Spielrechtlich zusteht.
räume aus, geht auf berechtigte
Wünsche ein und will die Kunden der
Verwaltung zufriedenstellen.
Der Bürger hat alle Möglichkeiten Die Verwaltung lernt aus Fehlern und
des Rechtsstaates, sich gegen Ent- kommt ihnen zuvor.
scheidungen zu wenden.
Der Bürger soll sich melden.
Die Verwaltung geht auf den Kunden
zu.
Die Verwaltung erbringt öffentliche Die Verwaltung traut sich zu, den
Dienstleistungen im Rahmen von Wettbewerb mit anderen LeistungsGesetzen und politischen Zielvorga- anbietern zumindest bezüglich ihres
ben.
Service{XE "Service"}s zu bestehen.
Die Verwaltung hält sich für so fach- Die Verwaltung will auch von ihren
kundig, dass sie selbst entscheiden Kunden wissen, wie diese die Leistunkann, was beim Kunden ankommt.
gen einschätzen.
Der Bürger soll sich der Verwaltung
anvertrauen.
Auf Qualität achten hauptsächlich die
Vorgesetzten und die Querschnittsbereiche.
Qualität kostet Geld.
Die Kunden merken, dass die Verwaltung sie ernst nimmt.
Alle achten auf Qualität.
Das Geld soll nicht für vermeidbare
Nachbesserungen, Doppelarbeit oder
für
sonstige unproduktive Dinge
ausgegeben werden.
Unser Verdienst reicht nicht aus, um Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeste Qualität zu bieten.
beiter beste Qualität erbringen, entziehen sie sich entgeltlicher Rechtfertigungsprobleme.
Die Qualität der Leistung wird am
In der Verwaltung werden konkrete
Aufwand gemessen.
Qualitätsziele gesetzt und ihr Erreichungsgrad gemessen.
Was einmal erlernt worden ist, reicht Ein ständiges Informieren, Reflektiefür das ganze Leben.
ren und Lernen gehört zum Selbstverständnis eines jeden Beschäftigten.
Wir halten am Bewährten fest.
Es macht Spaß Bewährtes besser zu
machen und neue Wege zu gehen.
5 Die drei Stufen der Dienstleistungsqualität
75
KGSt 6/1995, Seite 25.
70
5.1 Ziele und allgemeine Prinzipien (Stufe 1)
Ziele
und
allgemeine
Prinzipien
Total- Quality-Management
als System
Ein
Qualitätsmanagement
kann strukturell gesehen als
ein Drei-Stufen-Modell dargestellt werden (Abbildung 14).
Die Spitze füllen die bereits
genannten fünf Ziele
•
•
•
•
•
Kundenorientierung,
Produktorientierung,
Prozessorientierung,
Mitarbeiterorientierung und
Gemeinwohlbezug
3 Ebenen
aus.
Des weiteren werden der Spitze bestimmte umsetzungsrelevante Prinzipien zugeordnet,
die für fast alle Ziele Gültigkeit
haben. Auf die öffentliche Verwaltung bezogen, können die ”Neun - K Prinzipien” folgende Inhalte haben76:
Abbildung 14
Prinzipien
Erläuterung
Konsequenz
Alle Ebenen müssen sich der Notwendigkeit der Qualitätsorientierung bewusst sein. Dies erfordert ein klar
definiertes Qualitätsleitbild{XE "Leitbild"}.
Korrektur
Qualitätsorientierung im hier verstanden Sinn bedeutet
ein Abrücken von traditionellen Verwaltungsselbstverständnissen. Es ist vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Entwicklungen zu korrigieren. Auch dazu
kann eine Leitbild{XE "Leitbild"}entwicklung beitragen.
Konsistenz
Die verschiedenen Maßnahmen eines Qualitätsmanagements sollten von den Verwaltungskunden sowie von
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern widerspruchsfrei
wahrgenommen werden können. Dies erfordert einen
ganzheitlichen Ansatz eines Qualitätsmanagements.
76
Vgl dazu Bruhn, Seite 33f; auf die Wiedergabe der ”Kundenorientierung” wurde hier
aus didaktischen Gründen verzichtet.
71
Prinzipien
Erläuterung
Kongruenz
Interne und externe Qualitätsorientierung sind deckungsgleich. Mitarbeiter verhalten sich insbesondere
dann kundenorientiert, wenn sie in den Binnenbeziehungen selbst auch als ”Kunden” angesehen und entsprechend bedient werden. Dazu ist erforderlich, dass
das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander stimmt, aber auch im konkreten Führungsverhalten diese ”Kunden - Lieferanten - Beziehung”
vorgelebt wird.
Koordination
Produkte bestehen in der Regel aus einer Vielzahl von
aufeinander abgestimmten und in einer Wertschöpfungskette zusammengeführten Tätigkeiten und Leistungen. Die Qualität des Produkts - ob Zeit, Menge
oder Güte mag hier dahin gestellt sein - ist nur so gut
wie jede Einzelleistung und das Management der Zusammenführung sind. Dies erfordert nicht nur qualifizierte, informierte und ergebnisbezogen arbeitende
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern auch Führungskräfte, die dies vermitteln und den Prozess steuern.
Kommunikation
Die behördliche Kommunikation ist wesentlich an den
Qualitätsanforderungen auszurichten. Das, auf was es
aus der Sicht der Behörde oder aus der Sicht eines
Referats oder aus der Sicht des gefundenen Selbstverständnisses ankommt, muss nach innen wie nach außen kommuniziert werden. Die Veröffentlichung eines
Leitbild{XE "Leitbild"}es ist dazu nur ein Schritt. Öffnungszeiten, Bearbeitungszeiten oder besondere Service{XE "Service"}leistungen sind weitere Beispiele.
Komplettheit
Dieser Begriff ist hier im Sinne von Vollständigkeit zu
verstehen. Es ist daher von einer Qualitätsmanagementkonzeption, wie sie beispielsweise die TotalQuality-Managementansätze liefern, auszugehen.
Kontinuität
Ohne Kontinuität kann sich kein Qualitätsbewusstsein
bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entwickeln.
Kosten-NutzenOrientierung
Auch die Entwicklung und die Gestaltung eines Qualitätsmanagements muss wirtschaftlich sein. Der Aufwand muss daher immer in einem angemessenen Verhältnis zu dem erwarteten Erfolg stehen.
72
5.2 System eines Qualitätsmanagements (Stufe 2)
5.2.1 Total Quality Management
Die zweite Stufe wird von der Notwendigkeit bestimmt, eine ganzheitliche in sich abgestimmte Konzeption im Sinne eines Total Quality Management-Systems zu entwerfen. Kerngedanke des Total Quality Managements ist dabei die bedingungslose Ausrichtung aller Aktivitäten
an genau definierten Qualitätsstandards und der Gedanke der stetigen
und systematischen Verbesserung. Qualität ist auch hier kein absoluter, sondern ein sich verändernder Begriff. Die Qualitätsstandards werden aus dem Kundenerwartungen{XE "Kundenerwartungen"} abgeleitet und beziehen sich auf alle Aspekte der Dienstleistung. Eine Beschränkung der Betrachtung auf einzelne Aspekte wie das Produkt, den
Service{XE "Service"}, die Führung, die Zusammenarbeit, das persönliche Verhalten oder die Arbeitsplatzbedingungen widerspricht dem Gedanken von Total Quality Management77.
Die drei Wortbestandteile stehen für:
Total
Quality
Management
Einbeziehung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
einschließlich der Führungskräfte sowie aller Kundengruppen.
Die konsequente Orientierung aller Aktivitäten an den
definierten Qualitätsanforderungen.
Die Verantwortung und Initiative der obersten Führungsebene für eine systematische Qualitätsüberzeugung und -verbesserung im Rahmen eines partizipativ-kooperativen Führungsstils.
Angesicht dieser umfassenden Definition können sowohl die heutigen
Vorstellungen von einem ”Neuen Steuerungsmodell” wie auch ein ”New
Public Management{XE "New Public Management"} ” oder ein strategisches Controlling{XE "Controlling"} weitestgehend mit Total Quality
Management gleichgesetzt werden. Auch bei einem strategischen
Controlling stellen sich Fragen wie:
•
•
•
•
•
77
Wie können wir unseren Leistungsauftrag erfüllen (Kundenorientierung)?
Wie sollten wir aus der Sicht unserer Kunden dastehen (Kundenorientierung)?
Bei welchen Prozessen müssen wir die interne Arbeitseffizienz
verbessern (Prozessorientierung)?
Wie halten wir die Budgetvorgaben ein (Prozessorientierung)?
Wie können wir Personalentwicklung und Wissen verbessern, um
flexibel und leistungsfähig zu bleiben (Mitarbeiterorientierung)?
Kopperger, Seite 53.
73
•
Wie erreichen wir unsere Ziele” (Produkt- und Ergebnisorientierung)?
Wichtig in dem Zusam- TQM ist wichtig
= über 50 %
menhang ist zu erken- über TQM gut informiert
= rund 33 %
nen, dass Controlling European Foundation for
weit mehr ist als nur FiQuality Management bekannt
= rund 25 %
nanzcontrolling und seisystematischer
Ansatz
umgesetzt
= rund 2 %
ne Steuerungsfunktion
= rund 90 %
auch nur mit diesem Prozeßmanagement umgesetzt
= rund 25 %
”Total-Ansatz” erfüllen Mitarbeiterbefragung eingeführt
Vorgesetztenbeurteilung
eingeführt
= rund 17 %
kann. Dies ist auch der
= rund 70 %
tiefere Grund, warum Teamarbeit in Produktion
das strategische Steue- Abbildung 15
rungsinstrument
”Balanced Sorecard” (Kapitel 4) einen weltweiten Siegeszug hat.
Die Abbildung 15 gibt einen Überblick über den Informationsstand über
TQM und den Umfang seiner Realisierung in kleineren und mittleren
Betrieben der Wirtschaft. Auffällig sind der geringe Anteil an systematischen Lösungen und der hohe Anteil an Prozess- und Mitarbeiterorientierung78. Der Leser mag selbst bewerten, welchen Informationsstand er
hat.
Die Abbildung 16 enthält sechs zentrale Grundsätze zur Umsetzung
eines TQM.
TQM ist Bestandteil des normalen Geschäfts und der
täglichen Arbeit.
Qualität als Leistung wird nicht besonders honoriert,
sondern ist Gegenstand und Ergebnis jeder Tätigkeit.
TQM ist Vertrauens-Management.
Qualitätsmanagement setzt messbare Ergebnisse voraus.
TQM ist ein kontinuierlicher, aber mit Etappenzielen
versehener Prozeß.
Die Organisation, die schnell lernt und umsetzt, ist
effizient und effektiv.
Abbildung 16
78
Umfrage des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung,
Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 11.01.1999.
74
5.2.2 Das Beispiel ”Saarbrücken”
Exemplarisch für ein Total-Quality-Management (TQM) ist der Ansatz
der Stadt Saarbrücken79. Dort wird Total-Quality-Management als ein
Steuerungsmodell für systemische und geplante Veränderungen verstanden. Dieses Steuerungsmodell bildet die Grundlage für eine am
Kunden orientierte, auf Dauer angelegte, verwaltungsübergreifende
Organisationsentwicklung. Diese Entwicklung orientiert sich an folgenden sechs Leitideen:
1. Ausrichtung der Dienstleistungen auf den Bürger und Kunden
2. Aufbau interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen
3. Erbringung der Dienstleistungen in der vereinbarten Qualität
4. Bewertung der Qualität der Dienstleistungen durch den Kunden
5. Fortlaufende Messung aller wichtigen Qualitätsfaktoren
6. Ständige Verbesserung in allen Qualitätsfaktoren.
Folgende fünf ”Schlüssel” steuern dabei das Total-Quality-Management80:
Um die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft • Das Verhalten
von Führung sowie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu fördern, wurden teambezogene Arbeitsformen eingeführt, Qualifizierungen betrieben und
werden Leistungszulagen und Prämien gewährt.
Hierzu gehören die zeitlich-räumlichen Bedingungen • Die Arbeitsgenauso, wie die Ausgestaltung der Arbeitsplätze, die
bedingungen
Informationsversorgung und der Standard der IuKAusstattung.
Dieses umfasst auch eine Neugestaltung sämtlicher • Die GestalVerwaltungsprozesse.
tung der Ab-
laufprozesse
Diese muss sich als Dienstleister gegenüber ihren Mit- • Die Führung
arbeiterinnen und Mitarbeitern verstehen.
Dies ist das entscheidende Medium zur Überwindung • Die Kooperader arbeitsteiligen Strukturen.
tion
An diesen fünf Schlüsseln wird der Erfolg des TQM gemessen. Dazu
werden die interne und die externe Kundenzufriedenheit erfragt
(Kunden- und Mitarbeiterbefragungen), die Prozessqualität festgestellt (Erhebung entsprechender Kennzahlen) oder Leistungen
79
Vgl. dazu beispielsweise Hirschfelder, Seite 46ff.
80
AWV 1995, Seite 11, AA Kopien
75
und Ergebnisse bewertet (Zielvereinbarung{XE "Zielvereinbarung"}en,
Soll-Ist-Vergleiche, Audit).
76
Der Weg dahin führt über:
• Qualitätsziele setzen,
• Qualitätskriterien bestimmen,
• Zielerreichung messen, bewerten und belohnen81.
Die Zielvereinbarung{XE "Zielvereinbarung"} bildet dabei die Basis für
die Erfolgsbewertung. Deshalb muss in der Vereinbarung auch das
Verfahren definiert werden, wie die Zielerreichung gemessen werden
soll. Leistungen müssen sich lohnen. Deshalb erhalten erfolgreiche
Einzel- oder Teamleistungen ein Zertifkat oder eine Prämie. Die Prämie
wird nur Teams gewährt. Sie ist an bestimmte Kriterien wie die Art der
Zielerreichung, die Güte des Ergebnisses oder den Nutzen für die Stadt
gebunden. Darüber hinaus hat Saarbrücken leistungsbezogene Entgeltbestandteile tarifvertraglich eingeführt. Beim Nachweis erheblicher
überdurchschnittlicher Arbeitsqualität und produktspezifischen Qualitätsverbesserungen erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine
Zulage in Höhe von bis zu zehn Prozent der regelmäßigen Bezahlung.
Zielerreichung, Erfolgsbewertung und Festsetzung der Zulage erfolgen
auf Vorschlag der Verwaltung durch eine behördliche Kommission.
5.2.3 Das Beispiel ”Braintree/Großbritannien”
Der Braintree District Council ist im öffentlichen Dienst Großbritanniens
die führende Organisation bei der Entwicklung von Qualitätssystemen
und die erste, die für ihren gesamten Einflussbereich die Total Quality
Management Registrierung (Zertifizierung) erhielt82. Erkannt wurde,
dass beim Bemühen um Qualität Dreh- und Angelpunkt die Werte, die
Überzeugungen und die Kultur eines jeden Beschäftigten sind. Daher
entschied man sich, über entsprechende Veranstaltungen das Engagement und die Begeisterung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf
allen Ebenen zu wecken und einen Rahmen zur Entwicklung selbst gesetzter Ziele zu schaffen.
Um den Beschäftigten auf eine einfache Weise verständlich zu machen, was TQM bedeutet, wurden die organisatorischen Ziele in einem
Leitbild{XE "Leitbild"} mit fünf Kernpunkten zusammengefasst83:
1.
2.
3.
4.
5.
Wir sind kundenorientiert.
Wir glauben an die Fähigkeit des Einzelnen.
Wir müssen ansprechbar und verantwortungsbewusst sein.
Wir glauben an Qualität.
Wir sind handlungsorientiert.
Für sich genommen sind diese fünf Sätze Wunschvorstellungen. Sollten sie Realität werden, müssten sie an den Erwartungen der Beschäf81
Hirschfelder 1998, Seite 272.
82
Barrett 1997.
83
Bendell/Boulter,Atkins, Seite 301.
77
tigten und an denen der Kunden gemessen werden. Dazu wurden und
werden Kunden- und Bürgerbefragungen sowie Kundenpanels{XE
"Panels"} (wiederholende Befragungen bei gleichen Befragten) durchgeführt, gemeinsame Verbindungsausschüsse sowie Foren eingerichtet
oder enge Partnerschaften zu lokalen Organisationen und anderen
Formen des Feedbacks von außerhalb und von innerhalb der Verwaltung gepflegt. Dies hat zu einer Spirale ständiger Verbesserungen geführt, innerhalb derer Normen aufgestellt und Leistungen überwacht
werden. Das System basiert auf folgender Logik:
Dies umfasst die Definition von Qualitätsmaßstä- • Sagen, was geben für jede Dienstleistung, die Regelung wer was,
tan wird,
in welcher Reihenfolge zu tun hat.
In ”Kundenverträgen” wird definiert, was Mindest- • tun, was verstandards sind (Beispiele: Lärmbelästigungen
sprochen wurwerden innerhalb von drei Tagen untersucht; alle
de,
Briefe werden innerhalb von 15 Tagen beantwortet; bei Telefonanfragen wird am selben Tag zurückgerufen; der diensthabende Beamte steht für
dringende Fälle 24 Stunden am Tag und sieben
Tage in der Woche zur Verfügung).
Dabei erfolgt die Evaluation der Dienstleistung • Beweisen, dass
durch den Kunden selbst (über Befragungen).
das Verspro-
chene getan
wurde.
Zum bisherigen Erfolg dieses Ansatzes haben wesentlich beigetragen:
• Die Einführung einer Qualitätskultur,
• die Schulung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Qualitätsbewusstsein, in der Kundenpflege, der Reklamationsbearbeitung, in der
Kommunikationsfähigkeit und im Erkennen und Akzeptieren des
Qualitätssystems,
• die Delegation von Verantwortung einschließlich der Dezentralisierung der Ressourcenverantwortung, der Abflachung der Hierarchie
und der Verbesserung der Kommunikationswege,
• die Einführung von Qualitätsteams,
• die Vereinbarung anspruchsvoller Ziele,
• die Professionalisierung des Managements,
• die Qualitätsprüfung durch Ratsmitglieder,
• die Einrichtung eines Beschwerdemanagements und
• ein Vorschlagswesen mit Barpreisen für gute Ideen.
Wichtig für ein Qualitätsmanagement in Braintree sind Rahmenbedingungen in Großbritannien wie:
Enabling Authority
78
Nach diesem Leitbild{XE "Leitbild"} besteht eine Kommunalverwaltung
aus einem politisch-administrativen Steuerungskern (Rat und Verwaltungsführung) und einer kleinen ”Vergabeabteilung”. Der Steuerungskern entscheidet über die Leistungsziele der Kommune, stellt das verfügbare Budget bereit und überwacht die Zielerreichung und Ressourcenverwendung. Die Vergabeabteilung erteilt Leistungsaufträge an
verwaltungsinterne oder verwaltungsexterne Anbieter und überwacht
die von diesen durchgeführten Leistungsprozesse bez. die von ihnen
erbrachten Leistungen84.
Citizen`s Charter
Danach müssen entsprechend einer Anweisung der britischen Zentralregierung alle Regional- und Lokalverwaltungen Leistungsdaten veröffentlichen. Solche Leistungsdaten betreffen beispielsweise:
•
•
•
•
die inspizierten Lebensmittelbetriebe,
die innerhalb von zehn Tagen beantworteten Briefe,
die innerhalb von acht Wochen bearbeiteten Bauanträge oder
die Höhe der beigetriebenen Lokalsteuern.
Charter Mark
Preis, den die britische Regierung an öffentlich rechtliche Körperschaften verleiht, die herausragende Dienstleistungen anbieten.
Market Testing
Ausschreibung fast aller Tätigkeiten, um diese in einen Qualitätswettbewerb mit privaten Anbietern zu bringen. Die Verwaltungen können
mit Privatunternehmen um den Zuschlag, den Kontrakt oder Arbeitsverträge konkurrieren, doch wenn sie in diesem Wettbewerb aus Kosten-,
Qualitäts- oder Kompetenzgründen ausscheiden, kann den Civil Servants schnell eine Rückstufung in der Besoldung und in der Benotung
drohen.
84
Reichard, Seite 103.
79
5.2.4 Das Beispiel ”European Foundation Award”
Ein weiteres Beispiel für einen
systematischen TQM-Ansatz Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und
diesmal auf europäischer Egesellschaftliche Verantwortung / Image werden durch
bene - ist der European FounFührung erzielt, welche die Politik und Strategie, eine
dation for Quality{ XE "Eurogezielte Mitarbeiterorientierung sowie das Management
pean
Foundation for Quality" }
der Ressourcen und Prozesse vorantreibt, was letztlich
Management.
Vergleichbare
zu exzellenten Geschäftsergebnissen führt.
Einrichtungen gibt es in den
USA in Form des Malcolm
Abbildung 17
Baldrige National Quality Awards für die Wirtschaft oder den Presidental Award für die öffentliche
Verwaltung. Der europäische Ansatz beruht auf folgenden Prämissen
(Abbildung 17 enthält ein Zitat aus der Begründung)85. Dem European
Foundation for Quality Management ist auch der Qualitätswettbewerb
des Landes Baden-Württemberg nachgebildet. Das Modell unterscheidet „Befähiger“ und Ergebnisse (Abbildung 18). Die neun Kriterien sind
miteinander verbunden. Einige Zusammenhänge sind dabei besonders
auffallend: Zwischen Mitarbeiterorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit
sowie Ressourcen, Prozessen und Ergebnissen. Die volle Wirksamkeit
des Ansatzes beruht auch hier auf dem richtigen Zusammenspiel aller
Kriterien. Die angegebenen Prozentsätze geben die Erfolgsbedeutung
jedes einzelnen Kriteriums wieder.
Das Europäische Modell für ein Total Quality Management
Mitarbeiterführung
9%
Führung
10%
Produkt &
Strategie
8%
Ressourcen
9%
Befähiger 50%
Mitarbeiterzufriedenheit
9%
Prozesse
14%
Kundenzufriedenheit
20%
Auswirkungen
auf die
Gesellschaft
6%
Ergebnisse 50%
Abbildung 18
85
European Foundation für Quality Management, Seite 13.
80
Geschäftsergebnisse
15%
5.3 Die drei Ebenen eines Qualitätsmanagements (Stufe 3)
Die dritte Stufe enthält mit weiteren drei Ebenen die eigentlichen Umsetzungsschritte eines Qualitätmanagements. Auch diese Ebenen sind
– wie die Abbildung 19 zeigt - in weitere sich gegenseitig ergänzende
Sektoren unterteilt.
Qualitätsstrategie
•Qualitätsposition
•Qualitätsgrundsätze
•Qualitätsstruktur
Qualitätssteuerung
•Qualitätsplanung
•Qualitätslenkung
•Qualitätssicherung
•Qualitätsförderung
Management und Qualität
•Ziele setzen
•planen, entscheiden
•realisieren
•kontrollieren
Abbildung 19
5.3.1 Die Qualitätsstrategie
5.3.1.1 Die Qualitätsposition
Die oberste und damit die strategisch wichtigste Ebene ist die klare Bestimmung der Qualitätsposition. Diese Ebene enthält die politische
Grundsatzentscheidung der Landesregierung, eines Ministers oder eines Behördenchefs, ein Qualitätsmanagement aufzubauen.
"Die Landesregierung hat Ende letzten Jahres ein Leitbild für die
Landesverwaltung verabschiedet.... Gefordert sind alle Behördenleiter, dieses Leitbild in ihrer Behörde umzusetzen. ... Sie sind
aufgefordert, zusammen mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein ganz spezielles Leitbild für Ihre eigene Behörde zu
entwickeln und dieses Leitbild dann nach innen anzuwenden und
nach außen als Ihr spezifisches Behördenbild zu vermitteln. Dieses
eigene Leitbild Ihrer Behörde setzt den Rahmen für Ihr Tun. Es ist
eine Selbstverpflichtung für Sie und Ihre Mitarbeiter."
Ministerpräsident Erwin Teufel
1. Behördenleitertagung 02.12.96
81
Die Qualitätsposition der Landesregierung kommt beispielsweise im
Rahmenleitbild der Landesverwaltung vom 11. Dezember 1995 (GABl.
1996, 31 ff) zum Ausdruck (Anlage 4). Alle Landesbehörden sind danach aufgefordert, dieses Leitbild{XE "Leitbild"} zu konkretisieren. Abbil86
dung 20 zeigt drei unterschiedliche Varianten von Qualitätspolitiken . Die
Norwegen
Ansatz
Orientierung
Instrumente
Neuseeland
Organisationsentwicklung Internalisierung des Kundennutzens in der Organisation
über Beschäftigungsbeteiligung
Großbritannien
Akzeptanzbeschaffungvon
Kunden/Bürgern
intern
extern - intern
extern - manipulativ
Qualitätszirkelbewegung
und sonstige Instrumente
einschließlich der räumlichen Dekonzentration
Detaillierte Marktforschung
über Zielgruppen und Kundenbefragung
interne Kunden/Mitarbeitererhebungen
Standardsetzung über Dienstleistungsvereinbarung
Prozeß- und Strukturerneuerung
räumliche Dekonzentration
allgemeine Kundenbefragungen
(Zufriedenheitsbefragung)
Citizen-Charter-Bewegung
räumliche Dekonzentration
Abbildung 20
in Baden-Württemberg praktizierte Qualitätspolitik entspricht am ehesten
einer zentraleuropäischen Richtung mit seiner starken Akzentuierung administrativ-interner Organisationsentwicklungsprozesse, wie sie am Beispiel Norwegens dargestellt ist.
5.3.1.2 Die Qualitätsgrundsätze
Qualitätsgrundsätze konkretisieren die Qualitätsposition und enthalten
die zentralen Aussagen über die Qualitätsstrategie für einen mittelfristig
überschaubaren Zeitraum. Hier kann es beispielsweise um Fragen gehen:
•
•
•
•
•
•
•
Was sind die zentralen Herausforderungen unserer Behörde?
Welche Anforderungen stellen diese an uns?
Wie realisieren wir Kundenerwartungen{XE "Kundenerwartungen"}?
Welche Maßstäbe gelten für uns?
Wie erreichen wir kontinuierliche Verbesserungen?
Wie fördern wir Wissen und Qualität?
Wie wird innerbehördlich kommuniziert?
Im wesentlichen handelt es sich dabei um die operationale Ausformulierung der beispielsweise im Landesleitbild enthaltenen abstrakten
86
Naschold 1997, Seite 7
82
Qualitätsaussagen. Diese werden hier auf die konkreten behördlichen
Bedürfnisse heruntergebrochen. Die Fragen dazu lauten: ”Zu was verpflichten wir uns konkret?”87 ”Was sind die konkreten Anforderungen, an
denen wir unsere Qualitätsziele ausrichten und überprüfen?”
5.3.1.3 Die Qualitätsstruktur
Um Qualität umsetzen zu können, muss Qualität in der Struktur der
Verwaltung verankert werden. Die Verwaltung ist ein soziales System.
Da sich soziale Syteme so verhalten wie es ihre Strukturen einfordern,
sind die bestehenden Strukturen veränderten Erfordernissen anzupassen. Eine wichtige strukturelle Voraussetzung für ein Qualitätsmanagement ist die Regelung von Verantwortungen. Abbildung 21 zeigt,
dass Qualität jeden angeht, wenngleich die Betroffenheiten unterschiedlich sind.
Funktionen
Verantwortung
Aufgaben
Landesregierung
Qualität als Element
der politischen Zielsetzung
Anpassung des Landesleitbildes; politisches
Leitbildcontrolling
Behördenleiter
Einhaltung der Qualitäts- regelmäßige Qualitätsstandards der Behörde
kontrollen anhand von
Kennzahlen und Feedback
Abteilungs/
Referatsleiter
Konkretisierung der
Qualitätsanforderungen
Durchführung regelmäßiger
Audits oder ähnlichen
Sitzungen
Mitarbeiterin/
Mitarbeiter
Qualität im Verantwortungsbereich
Entwicklung von Standards und Anpassung
Qualitätsbeauftragter
Steuerung der Qualität
Werben, beraten, Ideen
sammeln, Umsetzung
überwachen, berichten
Abbildung 21
Wichtig ist insbesondere die Einrichtung der Funktion des ”Qualitätsbeauftragte{XE "Qualitätsbeauftragte"}n”. Auch wenn die Übertragung der
Qualitätsverantwortung auf sämtliche Funktionsträger der Landesverwaltung anzustreben ist, so sollten Institutionen geschaffen werden,
denen die explizite Verantwortung für die qualitätsbezogenen Aktivitäten einer Behörde oder eines Ressorts obliegt88. Die Inhalte zeigen
auch, dass Qualitätverantwortung und Qualitätsaufgaben nicht nur ho87
Vgl dazu auch die Ausführungen zur Methode ”Zukunftskonferenz” in Anlage 1.
88
Bruhn, Seite 52.
83
rizontal einem Funktionsträger zugerechnet, sondern auch vertikal als
ein Hierarchie übergreifender Steuerungskreis{ XE "Steuerungskreis" }
gesehen werden können.
Der Qualitätsbeauftragte{XE "Qualitätsbeauftragte"} soll grundsätzlich
der Behördenleitung unterstehen. Zu seinen Aufgaben gehören insbesondere89:
•
Die Betreuung des QM-Systems und die Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Umsetzung,
die Weiterentwicklung des QM-Systems,
die Pflege eines QM-Handbuchs,
die Einleitung und Betreuung von Verbesserungsprojekten,
die Vorbereitung von QM-Bewertungen,
die Einleitung von Schulungsmaßnahmen,
die Förderung der Einstellung gegenüber Qualität,
die Durchführung von Qualitätsaudits,
die Überwachung der Wirksamkeit der Qualitätspolitik.
•
•
•
•
•
•
•
•
5.3.2 Die Qualitätssteuerung
Die zweite Ebene betrifft die Qualitätssteuerung. Diese kann in vier
Sektoren weiter unterteilt werden:
1.
2.
3.
4.
die Qualitätsplanung,
die Qualitätslenkung,
die Qualitätssicherung,
die Qualitätsförderung.
Auch diese Segmente sowie die Vielzahl zugeordneter Instrumente
sind nicht isoliert zu sehen. Sie bilden einen in sich abgestimmten Prozess der Qualitätssteuerung. Deshalb ist es notwendig, hier die Einzelbestandteile als Bausteine eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems zu betrachten (Abbildung 22).
Nach einem Total Quality Management und nach dem ”Neuen Steuerungsmodell” hat die klassische Qualitätssicherung ausgedient. Ihr bisheriges Vorgehen beschränkte sich darauf, ein Produkt wie beispielsweise einen Bescheid auszustellen, eine Genehmigung zu erteilen oder
eine Auskunft zu erteilen und dann zu prüfen, ob den Normen entsprochen wurde, um dann unter Umständen den ganzen Wege wieder von
vorne aufzurollen. Dieses Qualitätsverständnis hat einen zu hohen
Werteverzehr.
89
Kraemer-Fieger/Schönhofen, Seite 69.
84
Abbildung 22
Prozess der Qualitätssteuerung
4
Qualitätsförderung
Unterstreicht den dynamischen
Ansatz des Qualitätsmanagements
und die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Prozesses.
Qualitätskampagnen,
Qualitätswettbewerb,
qualitätsfreundliches
Anreizsystem,
behördliches Vorschlagswesen,
Qualitätskonferenzen,
Mitarbeiterzirkel und
andere Formen der
Gruppenarbeit,
persönlich/funktionale
Anforderungsbilder,
Personalauswahl,
Personalentwicklung,
Aufbau von Netzwerken
3
Qualitätssicherung
Wer Verbindlichkeit anstrebt,
muss Standards setzen, also
Kriterien benennen, an denen
sich Qualität mißt und an
denen Verfahren undVerhalten gemessen werden.
Entwicklung von
Kennzahlen,
Controlling
Dokumentation
der Veränderungen,
Mitarbeiterbeurteilung,
Beschwerdemessung.
1
Qualitätsplanung
Ausgangslage sind die
Kundenbedürfnisse, was
jedoch nicht bedeutet,
alle Maßnahmen der
Beurteilung durch den
Kunden zu unterziehen
oder ausschließlich auf
sein Qualitätsempfinden
abzustellen.
Qualitätslenkung
Selbstbewertung,
Wissensmanagement,
Kosten-Leistungsrechnung,
Kundenbefragung,
Bürgerbefragung,
Einwohnerbefragung.
2
Beherrschung des Prozesses
durch Vorgaben und anhand von Selbstkontrollen.
Aufbau- und Ablauforganisation,
Zielsetzung,
Standardsetzung,
Soll-Ist-Bewertung,
Audit,
Delegation,
Selbstverantwortung.
Gestaltung der Kommuni
- kation und Information.
Qualität kann nicht ”erprüft” oder ”erkontrolliert”, sondern nur gefertigt
oder erstellt werden. Demzufolge muss jeder Prozessbeteiligte die Verantwortung für die Qualität seiner Arbeit übernehmen. Daraus ergeben
sich neue Prüfstrategien. Die Herstellung von Qualität erfordert Prävention in Form von optimalen Ablaufprozessen, hoher Qualifikation, klarer
Ziele u.a. Die Notwendigkeit von Prüfungen kann auch anzeigen, dass
Prozesse gerade nicht beherrscht werden.90
5.3.3 Management und Qualität
Die dritte aber nicht minder wichtige Ebene bezieht sich auf das Führungs- und Steuerungsverhalten des Managements. Qualität muss über
alle Führungsebenen gefördert und gefordert werden. Qualität muss
Gegenstand der Zielfindung und der Zielentwicklungen sein91. Nur wenn
die Qualität von Maßnahmen Gegenstand dieser Prozesse ist, können
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet
90
AWV 1995, Seite 12.
91
Vgl. dazu die Ausführungen zum Managementkreis und zur Zielentwicklung im Band
16 ”das Mitarbeitergespräch{XE "Mitarbeitergespräch"}”, Seite 72ff und 103ff.
85
wird. Qualität muss aber auch vorgelebt werden. Nur wenn sämtliche
Führungskräfte eine gute Dienstleistungsqualität schätzen und die externe wie auch die interne Kundenorientierung als einen natürlichen
Weg ansehen, kann sich in einer Behörde oder in einem Ressort auch
eine Dienstleistungskultur entwickeln.
Qualität und Effizienz
Qualitätsverbesserungen sind in aller
Regel nicht absolut zu sehen, sonst
Verbesserungen
wären es Innovationen, sondern sind
3
Vorschläge, die auf etwas aufbauen
2
und dieses weiterentwickeln. Damit sind
1
Verbesserungen zugleich relativ. Sie
bewegen sich in einem Spannungsfeld,
dessen Dimensionen Verbesserungsnutzen und Verbesserungsaufwand
heißen. Abbildung 23 zeigt, dass bei
z
gleichbleibend zunehmendem Verbesy
serungsnutzen aller drei Lösungen der
x
Verbesserungsaufwand immer überproportional steigt. Dies bedeutet, dass
Verbesserungsaufwand
es nicht ausreicht, sich nur auf eine LöAbbildung 23
sung zu konzentrieren, sondern Alternativen (ABC-Lösungen: Lösung plus
zwei Alternativlösungen) aufgezeigt und mit den tatsächlichen Kundenerwartungen{XE "Kundenerwartungen"} abgeglichen werden müssen.
Unter Umständen muss auch beim Kunden nachgefragt oder um Verständnis für eine bestimmte Entscheidung geworben werden. So können mittels einer sog. ABC-Analyse die Zuwächse von Verbesserungen
näher analysiert werden. Es macht keinen Sinn, verlängerte Öffnungszeiten anzubieten, wenn sie nicht angenommen werden, oder einen
Service{XE "Service"} aufzubauen und zu unterhalten, der nicht der
Erwartungshaltung der angesprochenen Kundengruppe entspricht.
Verbesserungsnutzen
+
0
+
86
5.3.4 Zusammenfassung
Abbildung 24 enthält die zentralen Fragestellungen zu diesem Abschnitt.
Qualitätspolitik
Was wollen wir sein?
Wie wollen wir erscheinen?
Qualitätsgrundsätze
Was ist uns wichtig?
Wie verhalten wir uns?
Was wollen wir erreichen?
Wie wollen wir unsere Kunden
zufrieden stellen?
Qualitätsstruktur
Wie müssen wir uns organisieren?
Qualitätssteuerung
Was müssen wir tun?
Wie gehen wir dabei vor?
Wie sichern wir das geforderte
Niveau?
Abbildung 24
6 Erfassung und Bewertung des Nutzens von Dienstleistungsqualität
Was Qualität ist, beruht auf Erwartungen und Einschätzungen aus der
Sicht des Leistungsempfänger{XE "Leistungsempfänger"}s. Über die Entwicklung von Standards wird versucht, für stereotype und konsensfähige Fälle die damit verbundene Unsicherheit zu
minimieren. Da jedoch - wie das LeistungsspektQualität zahlt
rum der Verwaltung insgesamt – auch die Dienstleistungsqualität verhältnismäßig und damit ein
Abwägungsergebnis ist, kann es auch keinen absoluten Qualitätsbegriff geben. Diesem Umstand muss auch die Erfassung und die Bewertung des Nutzens von Dienstleistungsqualität
Rechnung tragen. Hinzu kommt, dass sich der Nutzen oftmals nicht als
eine lineare auf einen bestimmten Aufwand zurückzuführende Entwicklung bestimmten lässt, sondern bei Dienstleistungen generell auf einen
Wirkungszusammenhang verschiedener Zielgrößen zurückzuführen ist.
Der Nutzen von Dienstleistungsqualität zeichnet sich primär bei der
Veränderung oder Verbesserung qualitativer Nutzenkomponenten ab.
So können durch ein Qualitätsmanagement beispielsweise die Kostenkenntnis verbessert, das Kostenbewusstsein geschärft, die Eigenver87
sich aus.
antwortung und die Qualität der Entscheidungen erhöht, der Informationsstand der Beschäftigten und die Transparenz des Verwaltungshandelns nach innen wie nach außen verbessert, ein Imagegewinn erzielt,
über Prozessoptimierungen Verfahren beschleunigt, Mitarbeiterpotential erschlossen, der Service{XE "Service"} kundengerechter gestaltet
und die Wirksamkeit des Verwaltungshandelns nachhaltiger umgesetzt
werden. Demgegenüber ist der monetär quantifizierbare haushalts- und
kostenwirksame Nutzen sekundär.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass der monetäre Nutzen nur erschlossen werden kann, wenn es zuvor gelingt, auch die qualitativen Potentiale zu erschließen. Der Weg zu ”harten Fakten” wie Kosten und Geld
führt über die Realisierung der ”weichen Faktoren”. Eine Umkehr der
Erschließungsrichtung, erst den monetären Nutzen abzuschöpfen und
den verbleibenden Anteil zur Potentialnutzung einzusetzen, kann in
letzter Konsequenz nur zu einer Instrumentalisierung des Beschäftigtenpotentials zu Zwecken des weiteren Abbau führen, nicht hingegen
Kreativität zur Verbesserung von Problemlösungen auslösen. Wird diese Instrumentalisierung verweigert, besteht die bei dieser Entwicklungsrichtung Gefahr mittels nunmehr verbesserter Kostenerfassungsinstrumente in den Stand zentralistischer Planwirtschaft zurückzufallen. An
Kosteneinsparungen käme dann nur das heraus, was zuvor im Wege
von Minderausgaben verteilt worden wäre.
Drei Beispiele für quantifizierten Nutzen:
•
Schätzungen in Deutschland aber auch im Ausland gehen davon
aus, dass sowohl in Kommunal- als auch in Landesverwaltungen
der Aufwand für die Bearbeitung von Eingaben, Petitionen, Beschwerden rund 30 Prozent der Arbeitsleistung in Anspruch nimmt92.
Erwartet wird, dass sich infolge eines Qualitätsmanagements die
Durchlaufzeiten im Schnitt um 50 Prozent und die Warte-, Liegeund Transportszeiten um 40 bis 50 Prozent reduzieren lassen93.
Geschildert wurde, dass für die Einführung eines Formblatts, mit
dessen Hilfe die Unfallbeteiligten den Unfall selbst dokumentieren
können, 25 bis 30 Prozent der Kleinunfälle aufgenommen werden
könnten, womit der Polizei pro Jahr 360.000 Arbeitsstunden einsparen werden könnten94.
•
•
Die Abbildung 25 beschreibt an zwei Qualitätszielen den möglichen
Nutzen eines Qualitätsmanagements. Sie zeigt auf, wie anhand eines
vereinfachten Flussmodell, wirtschaftlicher Nutzen dargestellt werden
kann. Es wird gezeigt, wie die Handlungsfelder eines Qualitätsmanagements die Wirkungen und den Nutzen von Verwaltungsleistungen
beeinflussen können. Dabei wird auch gezeigt, wie sich Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit in einem Qualitätsgesamtbild ergänzen.
92
Bandemer, Seite 373.
93
Gebler/Benz, Seite 42.
94
Morlock, Seite 108.
88
Qualitätsziele
Handlungsfelder
eines Qualitätsmanagements
Vertrauen in System
Image der Verwaltung
Einstellung gegenüber
Staat
Kundenzufriedenheit
Mitarbeiterzufriedenheit
Wirkung
Kommunikation
Medien
Wirtschaftlicher
Nutzen
Aktives
Einstehen
Engagement
Transparnenz
Öffentlichkeit
Motivation
Engagement
Einstellungen
Führung
Prozesse
Einnahmebeschaffung
Legitimation
Akzeptanz
Ausgabenverteilung
Effizienzsteigerung
Kostensenkung
Effektivitäts
erhöhung
Dienstleistungsoptimierung
Kontinierliche
Verbesserungen
Weiterentwicklung
des Gemeinwohls
Abbildung 25
Auf Grund der Vielschichtigkeit des Nutzens kann die Bewertung der
Dienstleistungsqualität nur zufriedenstellend gelingen, wenn auch bei
der Bewertung selbst verschiedene Perspektiven eingenommen werden. Weitere Ausführungen dazu enthält der Abschnitt ”3.4 Qualitätsmessung”.
7 Qualitätsmanagement und ISO
Die DIN ISO EN 9000 bis 9004 enthalten eine systematische Darlegung eines Qualitätssystems. Vorrangiges Ziel ist dabei, den Kunden
zu dokumentieren, dass das Unternehmen Qualitätsanforderungen
festgelegt hat und diese in rationeller Weise erfüllt95. Dieses formalistische System war in der industriellen Produktion und dort insbesondere
im Zulieferbereich erfolgreich, ging es doch darum, Spezifikation vorzugeben und Schnittstellen exakt zu definieren. Heute weist die Zertifizierung – und das gilt in besonderem Maße für den Dienstleistungssektor - nur nach, dass es eine Selbstverpflichtung des Unternehmens oder der Organisation gibt, sich bestimmten selbst definierten Standards
zu unterwerfen; sich also – bezogen auf die Verwaltung – an selbst gesetzte Verwaltungsvorschriften, die einem bestimmten Anforderungsprofil entsprechen müssen, zu halten. Mit dieser Übertragung dieses
Ansatzes in die öffentliche Verwaltung würde die ohnehin dort schon
95
Bandemer, Seite 370.
89
stark ausgeprägte Regelsteuerung weiter verstärkt werden. Hinzu
kommt, dass einmal ”zertifizierte” Verfahren schnell organisationalen
Ewigkeitsbestand erhalten würde.
Hinzu kommt weiter, dass die Zertifizierung keine Ergebnisqualität{XE
"Ergebnisqualität"} gewährleistet, sondern nur eine bestimmte Verfahrensqualität. Sie dient damit der verfahrenstechnischen Absicherung.
Dies birgt das Risiko von Verfestigung in sich. Die Zertifizierung stellt
nur eine Momentaufnahme dar96. Veränderungen werden nicht abgebildet. Das zentrale Problem der Verwaltung, ihre Kultur dem Bedürfnis
kontinuierlicher Veränderungen und einer Kundensicht anzupassen,
würde damit nicht gelöst werden. Groß ist die Gefahr, dass sich die
Zertifizierung mit einer bürokratischen Tradition verstärken und sich in
der Produktion von Standards erschöpfen wird.
Daher wird für die öffentliche Verwaltung
statt der Zertifizierung die Durchführung
von regelmäßigem Benchmarking{XE
"Benchmarking"} (von besten Lösungen lernen) als bessere Alternative angesehen. In Abbildung 26 sind die Regelsteuerung, die durch eine Zertifizierung grundsätzlich nicht verändert wird
und das Benchmarking einander gegenüber gestellt. Sie zeigt, dass das Benchmarking flexibel gestaltbar
sowie prozess- und ergebnisbezogen ist und daher besser zu TQM und
zu lernenden Organisationen passt. Ein Benchmarking kann realisiert
werden, in dem beispielsweise bestimmte Vergleichsgrundlagen, die
ein bestimmtes Produkt von verschiedenen Seiten wie Zeit, Menge,
Kosten, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit beleuchten, vereinbart
oder regelmäßig Qualitäts-, Verwaltungs- und Behördenwettbewerbe wie in Baden-Württemberg oder an der Deutschen Hochschule für
Verwaltungswissenschaften Speyer - durchgeführt werden. Außerdem
passt dieses Instrument besser zu einem integrativen Modernisierungsansatz. Es kann leicht mit Kennzahlen oder mit Beurteilungsmaßstäben kompatibel gemacht werden, so dass deutlich wird, dass es auf
das, was Gegenstand der Vergleichsgrundlage ist, auch aus systemischer Sicht ankommt, weil diese Merkmale auch die Grundlagen von
Beurteilung und Controlling{XE "Controlling"} bilden.
Regelsteuerung
⇒Gesetzmäßigkeit
⇒ Gleichförmigkeit
⇒ Sicherheit
⇒ Verfahren
Abbildung 26
96
Benchmarking
⇒ ständiges Lernen
⇒ Individualität
⇒ Kreativität
⇒ Ergebnis
Knust, Seite 14.
90
III Aufbau und Sicherung eines Qualitätsmanagements
{XE "Qualitätsmanagements"}
1. Aufbau eines Qualitätsmanagements
Viele gute Veränderungsprozesse scheitern nicht deshalb, weil sie für
sich genommen unbrauchbar oder unrealistisch sind, sondern weil ihre
Umsetzung schlecht organisiert, zu schnell vorangetrieben, oder zu ungeduldig, zu ungeschickt, zu rücksichtslos gegenüber Betroffenen, zu
blind für Nebenwirkungen oder einfach zu naiv bezüglich der Reaktionen auf Veränderungen betrieben wurde97. Der Aufbau eines Qualitätsmanagements ist ein Projekt. Projektziel ist die Gestaltung der Veränderung. Wie der Veränderungsprozess gestaltet wird, ist für den Erfolg entscheidend98.
Kapitel
3
1.1 Organisation des Projekts
Die Einführung eines Qualitätsmanagement in einer Behörde kann auf
Grund der starken Vernetzung und seines ganzheitlichen Anspruchs
mittelfristig gesehen nur dann erfolgreich, wenn alle Bereiche einer Organisation davon erfasst werden. Sie nimmt daher ein Ausmaß an, das
eine Projektorganisation erforderlich macht. Hinzu kommt, dass bei der
heutigen Betrachtungsweise von Veränderungen der Prozess in den
Mittelpunkt der Gestaltungsbemühungen rückt. Doch Prozesse verlaufen nicht linear, sondern regelmäßig diskontinuierlich. Es gibt Höhen
und Tiefen, die erkannt und
möglichst schon vorausBehördenleitung
schauend geglättet werden
sollten. Zur Glättung dieser
Diskontinuität bedarf es neLenkungsausschuß
ben der Projektorganisation
auch einer ”ProzesskompeProjektgeschäftsstelle
tenz{XE
"ProzesskompeProjektleiter/
tenz"}”, also der Fähigkeit
Veränderungsmanagement
der Projektleitung zu erkennen, wann der richtige Zeitpunkt für Input oder für
ProjektProjektProjektProjektsonstige steuernde Maßgruppe
A
gruppe
B
gruppe
C
gruppe D
nahmen gekommen ist. Die
Abbildung 27 zeigt die wesentlichen Bausteine und
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Träger einer auf diese Ziele
ausgerichteten ProjektorgaAbbildung 27
nisation.
Der
Lenkungsausschuss{XE
schuss{XE
"Lenkungsausschuss"} entscheidet vor dem Hintergrund
97
Senftleben, Seite 19.
98
AWV 1995, Seite 17.
91
einer Gesamtkonzeption über die Realisierung der einzelnen Vorschläge und gibt sie zur Umsetzung an die Projektgruppen zurück oder in die
Linie weiter. Wer Mitglied im Lenkungsausschuss sein wird, ist nach
behördenspezifischen Gesichtspunkten zu bestimmen. Bewährt hat
sich, in dieses Lenkungsgremium neben Führungskräften der Leitungsebene Vertreter der Querschnittsbereiche, Mitglieder der Personalvertretung, Moderatoren von Mitarbeiterzirkeln und unter Umständen
auch Externe aufzunehmen.
Der Projektleiter{XE "Projektleiter"} steuert das Projekt. Mit der nachfolgenden Beschreibung seiner vielfältigen Rollen soll anschaulich gemacht werden, dass diese Aufgabe ein eigenes Profil hat und deshalb
dafür eine geeignete Person auszusuchen und für den Umfang dieser
Tätigkeit freizustellen ist. Der Projektleiter ist: Planer des Prozesses,
Berater bei inhaltlichen oder methodischen Fragen, Leiter aller Projektgruppen, Kontrolleur, Lehrer, der Wissen vermittelt, Diplomat, der Reibereien schlichtet, Sündenbock, wenn etwas schief geht, Psychologe,
wenn es Konflikte innerhalb der Gruppen gibt, Lernender, der Neues
aufnimmt oder Puffer, der Probleme abfängt oder abfedert. Dem Projektleiter kann je nach Ausmaß des Projekts eine Projektgeschäftsstelle{XE "Projektgeschäftsstelle"} zur Seite gestellt werden. Diese kann
sowohl eine eigene Organisationseinheit bilden als auch in eine andere
integriert sein. Ihre Aufgabe ist es, sämtliche Projektschritte zu dokumentieren und eine aktive Informationspolitik zu betreiben.
Die untere Ebene wird bei einer umfassenden Veränderung von einer
größeren Anzahl den Projektgruppen bzw. Mitarbeiterzirkeln oder Analyseteam{XE "Analyseteam"}s gebildet, die regelmäßig von einem
Moderator geleitet werden99. Hier wird die inhaltliche Arbeit geleistet.
Durch Doppelmitgliedschaften kann die Projektstruktur in sich verzahnt
werden, was die interne Kommunikation und die Wahrung der Ganzheitlichkeit des Ansatzes wesentlich erleichtert, allerdings zu einem
Mehraufwand bei den betroffenen Gruppenmitgliedern führt. Wichtig
bei einem Veränderungsmanagement sind auch Promotoren{XE "Promotoren"}, in der Regel Führungskräfte, die sich konsequent hinter die
Ziele eines Qualitätsmanagements stellen und sich als Träger und
”Transmissionsriemen” eines Qualitätsmanagements sehen.
Checkliste, die vor dem Projektstart beantwortet werden sollte:
•
•
•
•
•
•
99
Warum wird dieses Projekt durchgeführt?
Was soll mit diesem Projekt erreicht werden?
Wie soll vorgegangen werden?
Wer soll am Projekt teilnehmen?
Wann beginnt das Projekt und wann soll es fertig sein?
Wieviel Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit, Sachmittel) sind für die
Durchführung erforderlich?
Der Mitarbeiterzirkel wird in dieser Ausarbeitung in einer zweifachen Funktion eingesetzt: einmal als eine Gruppe zum Aufbau eines Qualitätsmanagements und als
eine Gruppe zur kontinuierlichen Weiterentwicklung von Qualität.
92
1.2 Phasen des Projekts
Das hier vorgestellte Phasenmodell ist ein idealtypischer Ansatz einer
Organisationsentwicklung in einer Behörde. Die Organisationsentwicklung versucht, im klassischen Spannungsfeld von Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung einen Veränderungsprozess in einer
Organisation einzuleiten. Es geht also um eine Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und gleichzeitig um eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation. Dies alles soll möglichst nicht von oben oder
von außen verordnet, sondern von und mit den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern erarbeitet werden100.
Der hier skizzierte Drei-Phasen-Modell beruht auf Erfahrungen aus der
Landesverwaltung. Er ist nicht als ein einfach überzustülpendes Konzept oder als ein Königsweg gedacht, sondern als ein Angebot, das
jeder Behörde genügend Spielraum für eigene Entfaltung und Gestaltung lassen soll. Daher ist es wichtig, die Ausgangslage der Behörde
richtig einzuordnen. Die in diesem Kapitel beschriebenen Hilfen sollen
diese Bewertung und damit den Einstieg in ein Veränderungsmanagement erleichtern. Erfolgsfaktoren in diesem Veränderungsprozess sind
die Verantwortung der Führungskräfte, der hohe Partizipationsgrad der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der starke Umsetzungsbezug bei den
Problemlösungen und die intensive Kommunikation.
1.2.1 Phase 1: Auftauen
1.2.1.1 Zielsetzung
Im Rahmen dieser Phase geht es darum, bei den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern Veränderungsbewusstsein zu erzeugen und auf eine Veränderungsbereitschaft hinzuwirken. Dabei ist zu berücksichtigen, dass
in vielen Verwaltungen die Auftauphase schon begonnen hat und sich
je nach Betroffenheit auch schon Vorbehalte gegenüber
Veränderungen gebildet haben können. So wurden in
Das Auftauen beginnt
den vergangenen Jahren in fast allen Ressorts Organiin den Köpfen!
sations- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen durchgeführt. Die Reduzierung der Zahl der Behörden, der Abbau in Querschnittsbereichen oder die Verflachung der Hierarchie mit
verminderten Beförderungschancen waren oder sind die Folge. Die latente Finanzkrise führt zu wiederkehrenden Mittelkürzungen, zu Wiederbesetzungssperren oder zum Abbau von Vergünstigungen. Die geplante landesweite Einführung der dezentralen Budgetverantwortung
gekoppelt mit Kosten- und Leistungsrechnung{XE "Kosten- und Leistungsrechnung"} sowie Controlling werfen ihre Schatten voraus. Die
Großzahl der Behörden ist heute bereits mit modernster Informationsund Kommunikationstechnik ausgestattet oder wird es noch werden.
100
Kraus, Seite 176.
93
Von diesen Veränderungen sind die einzelnen Behörden unterschiedlich stark berührt. Bei den Führungskräften wie auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben diese Veränderungen Eindrücke hinterlassen. Daher sind sie in dieser Phase zu überzeugen, warum Veränderungen oder warum weiterere Veränderungen gerade in ihrer Behörde notwendig und in welchem Ausmaß sie zu erwarten sind. Wie intensiv hier informiert oder Aufklärung betrieben wird, kann bereits als eine
erste Nagelprobe gesehen werden, wie ernst es der Behördenleitung
mit der neuem Wissen, mehr Kooperation und größerer Transparenz
ist. Den Ausführungen zur ”Notwendigkeit eines Qualitätsmanagement”
in Kapitel 2 können dazu Hinweise für Informationen und Argumente
entnommen werden.
1.2.1.2 Maßnahmen
In der Auftauphase können insbesondere folgende Maßnahmen eingeleitet und umgesetzt werden:
Erstellung einer Rahmenkonzeption
• Entwicklung einer groben Rahmenkonzeption (eine Hilfe dazu sollen
die Ausführungen in dieser Broschüre sein, mit deren Umsetzung ein
oder mehrere Mitarbeiter beauftragt werden können; möglicherweise
muss sich die Behördenleitung unabhängig davon auch selbst sachkundig machen oder den Rat der Stabsstelle für Verwaltungsreform,
von Pilotämtern oder von Beratern einholen).
• Abstimmung des Rahmenkonzepts in der Runde der Führungskräfte,
möglichst schon unter Einbeziehung der Personalvertretung.
• Vorstellung des Konzeptentwurfs den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und die Aufforderung, in einem vorgegebenen Zeitrahmen eigene Vorstellungen zu entwickeln.
• Überarbeitung des Rahmenkonzepts und Rückkopplung an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
• Durchführung einer Auftaktveranstaltung.
• Dokumentation der Ziele und Grundsätze der geplanten Veränderungspolitik. Fragen dazu enthält die Abbildung 28.
94
Abbildung 28
Was sind die zentralen Modernisierungsziele?
Wie werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden?
Wie sieht die Infrastruktur der Modernisierung aus?
Wer arbeitet darin mit?
Wie sieht der Modernisierungsfahrplan aus?
Wie verlaufen die Berichtswege?
Wer wird alles informiert?
Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Welche Erwartungen werden an die Führungskräfte und
an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerichtet?
Welche Erwartung besteht bezüglich der Mobilität und
der Qualifizierungsbereitschaft aller Bediensteten?
Welche materiellen und immateriellen Belohnungen können
gewährt werden?
Wie kann ausgeschlossen werden, daß es “Modernisierungsverlierer” geben wird?
Einrichtung einer Projektstruktur
Der Aufbau einer angemessenen Projektstruktur ist nicht nur deshalb
wichtig, weil Veränderungen in geordneten Bahnen verlaufen müssen,
sondern auch deshalb, weil der Aufbau einer ”Nebenorganisation{XE
"Nebenorganisation"}” und der dazu erforderliche Ressourceneinsatz
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter signalisiert, dass die Behördenleitung die Veränderung selbst ernst nimmt und sie nicht nur so nebenher
gemacht werden soll. Zur Projektstruktur wird auf die Ausführungen in
diesem Kapitel verwiesen.
Erhebung von Schwachstellen
Hier geht es, im Unterschied zur Beteiligung an der Erstellung des
Rahmenkonzepts, nicht um die Darstellung und Vertiefung der geplanten Veränderungsschritte, sondern um eine Analyse der aktuellen Situation unter Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wichtig
bei der Situationsanalyse{XE "Situationsanalyse"} ist die Identifizierung
der Veränderungspotentiale bei den Beschäftigten und die Klärung der
Umstände, die dazu führen oder führen können, dass diese Potentiale
nicht aufgedeckt oder nicht erschlossen werden. Die Ursachen dafür
liegen nicht selten im Führungsbereich begründet, weshalb es erforderlich ist, sich als Führungskraft mit dem Ergebnis einer Situationslanaly95
se intensiv auseinander zu setzen. Für Behörden, die mit einem Veränderungsprozess anfangen wollen, hat sich hierfür die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung gut bewährt.
Information, Wissen und Lernen
Bereits in dieser Phase ist es erforderlich, Bedürfnisse nach Information, Weiterbildung oder Fachberatung zu bedienen, um Unsicherheiten
abzubauen, einer Ablehnung der Veränderung zuvor zu kommen und
aufzuzeigen, mit welchen Hilfestellungen die Veränderung bewältigt
werden soll.
1.2.2 Phase 2: Erforschen und verändern
1.2.2.1 Zielsetzung
Diese Phase betrifft den Veränderungsprozess selbst. Hier sollen die
aus dem Rahmenkonzept abgeleiteten und im Wege der Schwachstellenanalyse erkannten Veränderungsnotwendigkeiten als konkrete Maßnahmen erfasst werden. Dabei sollen Veränderungsziele gebildet und
ein realistischer Zeitplan, in dem die Maßnahmen umgesetzt und die
Ziele erreicht werden können, entworfen werden.
1.2.2.2 Maßnahmen
In dieser Phase können folgende Fragen gestellt und Antworten gefunden werden:
Worauf sind Mängel zurückzuführen?
Das Ergebnis der Bestandsaufnahme ist den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bekannt zu geben und mit der Aufforderung zu verbinden,
dazu aus den Referaten oder Abteilungen Vorschläge für konkrete
Maßnahmen zur Abhilfe erkannter Schwachstellen in Führung, Organisation und Zusammenarbeit zu entwickeln.
Welche Ziele lassen sich daraus ableiten?
Die Vorschläge aus der Aufarbeitung der Bestandsanalyse sind zu
bündeln und mit den Eckpfeilern eines Total Quality Managements und
einer lernenden Verwaltung (hier: synonym für: strategisches Controlling, Neues Steuerungsmodell, New Public Management) abzustimmen. Auch ist zu überlegen, wo möglicherweise Schnittstellen bestehen
und wie diese bereinigt werden können. Abbildung 18 auf Seite 75 enthält Hinweise zu zentralen Modernisierungsinhalten. Sie zeigt, dass es
ein ganzes Bündel von Ursachen und eine Verkettung von Ursachen
und Wirkungen geben kann. Sie zeigt auch, dass es durchaus möglich
ist, zunächst an den verschiedensten Stellen im Gesamtsystem mit der
96
Veränderung anzufangen. Doch später müssen die einzelnen Baustellen zwingend verbunden werden. Dazu kann es angezeigt sein, die
Komplexität von Veränderung zunächst thematisch zu begrenzen und
jedem Thema seine eigenen Veränderungsziele zuzuordnen.
In der Regel können die Veränderungserfordernisse in folgende sechs
Themenbereiche zusammen gefasst werden:
1. Aufgaben, Produkte und Kernprozesse,
2. dezentrale Ressourcenverantwortung mit Kosten- und Leistungsrechnung{XE "Kosten- und Leistungsrechnung"} und Controlling
3. Führungsverhalten und Kontraktmanagement
4. Mitarbeiterorientierung
5. bedarfsbezogene Fortbildung
6. Aufbau von Fachbereichs- und Servicestrukturen.
Die Nummern 2 und 6 sind Bestandteile der landesweiten Einführung
der dezentralen Ressourcenverantwortung mit Kosten- und Leistungsrechnung{XE "Kosten- und Leistungsrechnung"} und Controlling. Daher
wird hier auf spezifische Fragen zur Kostenrechnung oder zum Controlling nicht näher eingegangen.
Wie werden die erforderlichen Maßnahmen gefunden?
Den einzelnen Projektgruppen sind klare Aufträge zu erteilen. Einzelne
Beispiele sind: Identifizierung der Aufgaben, die nicht erledigt werden
könnten, wenn die zur Verfügung stehende Arbeitszeit um 50 vom
Hundert reduziert werden würde oder Erfassung aller Tätigkeiten und
Zusammenführung zu einer steuerbaren Zahl von Produkten sowie Analyse von Verfahrensabläufen an repräsentativen Beispielen und Darstellung der Kernprozesse.
Zur Umsetzung dieser Ziele bietet es sich an, Mitarbeiter- oder Werkstattzirkel bzw. Analyseteam{XE "Analyseteam"}s einzurichten. Überlegenswert ist es zwei bis drei Teams in unterschiedlichen Organisationseinheiten mit der gleichen Aufgabe zu betrauen. Dies fördert den
Austausch und ermöglicht Vergleiche. Die aus der Zusammenführung
der Erfahrungen entwickelten Ergebnisse haben dann auch eine bessere Validität und stoßen auf eine höhere Akzeptanz. Mit Doppel- oder
Mehrfachmitgliedschaften kann es auch gelingen, die ganze Behörde in
die Veränderung einzubeziehen und Veränderungsresistenzen von Anfang an auszuschließen. Außerdem ist es möglich, die Lösung von Teilfragen besser zu verteilen, was den Aufwand zu reduzieren hilft. Mehrere ein Thema bearbeitende Zirkel bzw. Teams bilden dann eine Projektgruppe.
Jeder der Zirkel muss kompetent moderiert werden. Hinzu kommt, dass
unter Umständen Sachverstand von externer Seite eingebracht werden
muss, dass methodisch beraten oder Abhängigkeiten aufgezeigt werden müssen. Ein Beitrag zur Erkennung von gegenseitigen Abhängigkeiten kann die Projektorganisation selbst leisten, indem sie wie oben
97
geschildert mit Mehrfachbesetzungen arbeitet. Dies führt zwar zu einer
Mehrbelastung einzelner Beschäftigter, kommt jedoch insgesamt gesehen der Qualität und der Zeitdauer der Veränderung zu Gute.
Das Ergebnis dieses Analyseschrittes ist die Beschreibung der konkret
einzuleitenden Maßnahmen und ihre Vorlage an den Lenkungsausschuss. Die einzuleitenden Maßnahmen können unterschiedlicher Natur sein. Es können beispielsweise sein:
• Änderungen der Arbeitsbedingungen (Ausstattung, EDV usw.),
• strukturelle Veränderungen (Änderung der Ablauf- und Aufbauorganisation, Aufbau von Seviceeinheiten usw.),
• Kompetenzerweiterungen (Schulungen in Führungskompetenz, in
der Umsetzung der Veränderungen usw.),
• Verhaltensänderungen (Vorbild, Reflexion, Coaching{XE "Coaching"}, Schulungen usw.),
• Rahmenbedingungen (Sicherung von TQM oder der ”Neuen Steuerung” durch eine Steuerung auf der Meta-Ebene über Beurteilung,
Anreize usw.).
Wie werden die Maßnahmen umgesetzt?
Dazu werden aus den vorgeschlagenen und vom Lenkungsausschuss
autorisierten Einzelmaßnahmen Standards entwickelt, in dem beispielsweise die Zuordnungsveränderungen in einem neuen Organigramm dargestellt, das Anforderungsprofil an Führungskräfte definiert,
die Führung regelmäßiger Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarung
überprüft oder ein Fortbildungsprogramm erstellt werden. Diese Standards werden für verbindlich erklärt und in die Linie zur Umsetzung gegeben. Dies dürfte bei dem hier vorgeschlagenen Verlauf ”relativ” einfach sein, da wegen der breiten Betroffenheit der ”Auftauprozess” ständig weiter gegangen ist.
1.2.3 Phase 3: Stabilisieren
1.2.3.1 Zielsetzung
Wesentliches Ziel dieses Schrittes ist die Herbeiführung der Dauerhaftigkeit der Veränderung und die Eröffnung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Das heißt: Die eingeführten Veränderungen dürfen nur so stark verfestigt sein, dass sie so viel Sicherheit und Stabilität
wie nötig und so viel Beweglichkeit wie möglich zur Bewältigung der
Alltagsprobleme abgeben. Dies bedeutet, sich im normativen Regelungsbereich nur auf das zur Systemsteuerung Wesentliche zu beschränken, mit identifikationsfödernden Leitbildern zu arbeiten und Details möglichst den einzelnen Behörden zu überlassen. Wichtig ist: Die
Führungskräfte müssen die Veränderung glaubhaft vorleben. Viele
Verhaltensweisen haben sich im Laufe vieler Jahre eingeschliffen und
das Verhalten der Beschäftigten geprägt. Daher ist es notwendig, die
Organisationsentwicklung selbst zu institutionalisieren sowie lernen und
98
verändern zu fördern und einzufordern. Dabei sind Führungskräfte in
besonderem Maße gefordert.
1.2.3.2 Maßnahmen
Folgende Maßnahmen kommen zur
Stabilisierung des Veränderungsprozesses in Betracht:
"Wenn über das Grundsätzliche
keine Einigung besteht, ist es sinnlos,
miteinander Pläne zu schmieden.“
Konfuzius
Herbeiführung von Dauerhaftigkeit
• Entwicklung eines Leitbildes, in dem der Qualitätsanspruch und die
Qualitätspolitik definiert sind und das neu gefundene Selbstverständnis der Beschäftigten zum Ausdruck kommt.
• Beschreibung von Aufbau und Abläufen,
• Einführung einer strategischen Steuerung,
• Einführung eines Kontraktmanagements,
• Einrichtung einer Qualitätskonferenz{XE "Qualitätskonferenz"} der
Führungskräfte,
• Bestellung eines Qualitätsbeauftragten,
• Aufbau von Mitarbeiterzirkeln.
Gewährleistung der Selbstentwicklungsfähigkeit
• Aufbau von und Beteiligung an Lern-Netzwerken,
• regelmäßige Durchführung von Audits,
• Gestaltung der Rahmenbedingungen zur Förderung einer lernenden
Verwaltung,
• Einforderung einer lernenden Verwaltung durch das System selbst.
99
1.2.4 Behördentypen und methodische Modernisierungshilfen101
In der Tabelle sind drei Behördentypen mit unterschiedlich ausgeprägtem Modernisierungsstand wieder gegeben. Diesen drei Behördentypen sind für jede Phase typische Maßnahmeempfehlungen als Orientierungshilfe zugeordnet.
Behörde, in der bislang keine oder nur ganz vereinzelt Veränderungen durchgeführt oder Veränderungen von außen
angestoßen worden sind.
Typ B =
Behörde, die schon A hinter sich und erste Erfahrungen mit
Modernisierungsmaßnahmen gemacht hat.
Typ C =
Behörde, die schon A und B hinter sich hat und im Modernisierungsprozess weit fortgeschritten ist.
Auftauphase
Typ A =
Typ A
Klares und unmissverständliches Bekenntnis
der Behördenleitung
zu einer Qualitätspolitik vor allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
und unter Einbeziehung der Personalvertretung; Vorstellung
des angedachten Prozesses.
Typ B
Typ C
Klares und unmissverständliches Bekenntnis
der Behördenleitung
zur Fortführung des
Modernisierungsprozesses.
Klares und unmissverständliches Bekenntnis
der Behördenleitung
zur Fortführung des
Modernisierungsprozesses.
Evaluation der bisher
durchgeführten Modernisierungsmaßnahmen
über ein Monitoring
oder eine Befragung;
Durchführung von Mit- Evaluation der emparbeiterbefragungen; fundenen ModernisieAufbau einer Auswer- rungserfolge im Wege
freier Assoziation (Otungsstruktur und Sicherstellung, dass die pen-Space-VeranErgebnisse auch aus- staltung) von Seiten
gewertet werden kön- der Behördenleitung;
nen.
Bewertung des bisher
Erreichten durch Externe (Kunden, Medien, andere Behörde).
Durchführung von
Kundenbefragungen
bezüglich repräsentativer Produkte.
101
Reflexion der Umfeldveränderungen in
Staat und Gesellschaft
und Bewertung ihrer
Auswirkungen auf die
Behörde.
Regelmäßige Teilnahme an Behördenoder anderen Qualitätswettbewerben.
Vgl. dazu auch die konkreten Beschreibungen wichtiger Methoden und Instrumente
in Anlage 1.
100
Veränderungsphase
Typ A
Typ B
Typ C
Einrichtung eines Lenkungsausschusses;
Ausbildung von Moderatoren; Einrichtung
von Mitarbeiterzirkel,
Aufarbeitung wichtiger
Ergebnisse aus den
Mitarbeiter- und der
Kundenbefragungen in
den Zirkeln: Lenkungsausschuss autorisiert
das Thema, benennt
das Ziel und die Zeitvorstellungen.
Aufarbeitung der TopTen-Themen in Mitarbeiterzirkeln; Behördenleitung bzw. Lenkungsausschuss autorisieren die Themen,
benennen das Ziel und
Zeitvorstellungen der
Aufarbeitung.
Inspiration von Führung und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
über gezielte Fortbildungsveranstaltungen.
Zusammenführung
von Wissen über wissensbasierte Projektarbeit und Arbeiten in
und mit verwaltungsinÜberprüfung des Leitternen und verwalbildes und der bisher
gesetzten behördlichen tungsexternen Netzwerken. SystematiVeränderungsstansche Dokumentation
dards.
Zusammenführung der
erfolgskritischer VerErgebnisse und der
änderungsmerkmale.
Thematisierung der
Erkenntnisse und
Veränderung und der
möglichst breite und
Durchführung lernoriHerstellung der notquerschnitthafte Diswendigen Rahmenbe- entierter Assessment
kussion der Umsetdingungen in Dienstbe- Center für die Besetzungs- und Verbesse- sprechungen mit der
zung von Führungsrungsvorschläge im
vorgesetzten Behörde funktionen.
Lenkungsausschuss.
oder in SprengelsitzunEntwicklung einer ingen.
Thematisierung der
tegrativen ModernisieVeränderung und der
rungsvorstellung.
Herstellung der notwendigen RahmenbinUnterrichtung aller
dungen in DienstbeMitarbeiterinnen und
sprechungen mit der
Mitarbeiter (Herausgavorgesetzten Behörde
be einer Mitarbeiteroder in Sprengelsitzeitschrift).
zungen.
Umsetzung der Einführung des Mitarbeitergesprächs (soweit
noch nicht geschehen;
ansonsten Evaluation
der Anwendung).
101
Stabilisierungsphase
Typ A
Erarbeitung eines behördenspezifischen
Rahmenleitbildes auf
der Grundlage des
Landesleitbildes unter
möglichst breiter Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer dreitägigen Zukunftskonferenz.
Entwicklung interner
Qualifizierungsprogramme.
Erwägung der Teilnahme an Behördenwettbewerben.
Typ B
Setzung neuer Veränderungsstandards, sofern erforderlich.
Typ C
Sicherung und Pflege
der Wissensbasen der
Behörde.
Durchführung von Reorganistionsmaßnahmen; Anpassung der
Aufbauorganisation an
verbesserte Ablaufprozesse.
Beschluss über die
Einführung eines kollektiven Behördenleitungsverständnisses.
Erstellung entwicklungsorientierter Anforderungsprofile (mittelfristig zu erreichende
Ziele, erforderlichen
Befähigungen) und
Aufbau eines Wissensmanagements.
Erwägung der Teilnahme an Behördenwettbewerben.
Herausgabe einer Modernisierungsdokumentation und Veröffentlichung gelungener Modernisierungserfolge.
Die aufgezeigten Wegbeschreibungen und die erwähnten Methoden
und Instrumente sind ein Angebot. Die Zuordnungen enthalten nur eine
Feststellung, in welcher Phase oder bei welcher Reife sich die angesprochenen Methoden und Instrumente besonders eignen.
Instrumente und Methoden sind nur Hilfen und Werkzeuge. Entscheidend für den Veränderungserfolg ist, wie sie eingesetzt werden. Der
Misserfolg ist daher schon vorbestimmt, wenn sie nur dazu benutzt
werden sollen, die Teilnehmer zu instrumentalisieren und zu beherrschen und nicht um sie zu inspirieren, Probleme zu analysieren und
Ergebnisse zu bewerten. Allerdings muss auch erwartet werden, dass
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in den Arbeitsgruppen aufgeschlossen gegenüber neuen Instrumenten und Methoden sind, eine
entsprechende Denkweise mitbringen und teamfähig sind.
102
1.2.5 Ganzheitlichkeit
Die Abbildung 29 zeigt anschaulich, dass die gewünschten Veränderungen nur dann eintreten werden, wenn im Veränderungsprozess ein
ganzheitlicher Ansatz gewahrt bleibt102:
Befähigungen + Aktionsplan + Ressourcen + Anreize = Konfusion
Ziele +
Aktionsplan + Ressourcen + Anreize = Angst
Ziele + Befähigungen +
Ressourcen + Anreize = Fehlstart
Ziele + Befähigungen + Aktionsplan +
Ziele + Befähigungen + Aktionsplan + Ressourcen
Anreize = Frustration
= geringe Veränderung
Ziele + Befähigungen + Aktionsplan + Ressourcen + Anreize = gewünschte
Veränderung
Abbildung 29
2 Implementierungswiderstände
Barrieren
Inhaltlichkonzeptionelle
Barrieren
Unterschiedliches Verständnis
von Qualitätsmanagement,
fehlendes Qualitätsbewußtsein,
mangelndes Bewußtsein hinsichtlich der Ziele eines Qualitätsmanagements,
mangelnde Methoden- und
Instrumentenkenntnisse,
fehlendes Einführungskonzept,
geringe Flexibilität bei der
Einführung.
Organisatorischstrukturelle
Barrieren
Fehlende organisatorische
Verankerung,
fehlende Verantwortung der
Behördenleitung,
zu starke Hierarchisierung,
zu große Eigenständigkeit
der Organisationseinheiten
während der Einführung,
kein Reformleitbild,
mangelhafte Bereitschaft
zur Zusammenarbeit.
Personellbehördenkulturelle
Barrieren
Abteilungs- und Referatsdenken,
Angst vor Kompetenzverlust,
Angst vor Kontrolle und Rechenschaft,
Intessenkonflikte zwischen Querschnittsbereichen und Fachbereichen,
aufgebaute Denkbarrieren,
Überforderung der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter,
Angst der Führungskräfte, den Anforderungen nicht gewachsen zu
sein.
Abbildung 30
102
Motorola University, zitiert nach Horvath.
103
Abbildung 30 enthält zusammen gefasst die wesentlichen Ursachen,
die Widerstände gegen die Einführung eines Qualitätsmanagements
auslösen können103.
3 Elf „Todsünden“ im Veränderungsmanagement
1.
2.
Habe keine Vorstellungen von Zukünftigem.
Optimiere nur das Bestehende und nur in dem Maß, wie der
Prozess beherrscht werden kann.
3.
4.
5.
Positioniere Dich nie erkennbar im Veränderungsprozess.
Beteilige keinen an Deinen geheimen Vorstellungen.
Betrachte die Personalvertretung und alle Meinungsbildner als
Deine natürlichen Feinde.
6.
7.
8.
Überlasse Veränderungsprozesse sich selbst.
Veränderungen dürfen sich für den Einzelnen nicht lohnen.
Bekenne Dich nie klar zum Stand des Veränderungsprozesses.
9.
Informiere nur eingeschränkt und horte Veränderungswissen als
Machtbasis.
Betrachte Lernen als zeitraubende und kostenintensive Angelegenheit.
10.
11.
Halte die bestehenden Strukturen für ”sacrosankt”.
Die Auflösung der elf Todsünden oder die „Erweckung zu einem
Veränderungsleben“:
1. Veränderungen rufen bei vielen Beschäftigten Ängste hervor. Diese können darauf beruhen, dass sie aus der eingerichteten Sicherheit herausgerissen werden, befürchten, den veränderten Erwartungen nicht entsprechen zu können, den Nutzen von Veränderungen nicht erkennen oder nicht wissen, wohin die Reise gehen wird.
Die Einsicht in die Notwendigkeit einer Veränderung wird gefördert,
wenn Umfeldveränderungen von allen wahrgenommen und eine
realistische Zukunftsperspektive entwickelt werden und beides gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erörtert und
daraus abgeleitet Handlungsfolgen festgelegt werden. Besondere
Bedeutung kommt in diesem identifikationsstiftenden und Zukunftsanforderungen bewältigenden Prozess der Erarbeitung eines
Leitbildes zu.
2. Veränderungen erfordern kreative Entwicklungen, die nur gelingen, wenn Freiheiten und Experimentierräume eingeräumt werden.
Dass diese auch im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung ausgefüllt
werden, erfordert einen Vertrauensvorschuss der Führenden.
103
Vgl. dazu auch Bruhn, Seite 329.
104
3. Veränderungen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie von
Führungskräften persönlich und aktiv unterstützt werden. Damit ist
die Führungskraft Träger der Veränderungen. Sie trägt das Risiko
und die Verantwortung, wenn Prozesse scheitern.
4. Veränderungen erfordern ein Minimum an Solidarität der Führungskräfte. Mit einer Führungsmannschaft, in der die einzelne
Führungskraft egoistisch und opportunistisch um Ressourcen, Zuständigkeiten, Anerkennung und Beförderung kämpft, sind Veränderungen nicht umzusetzen. Erforderlich sind ein Konsens über
ein Vertrauen in die grundsätzlichen Veränderungspositionen unter
Wahrung der Pluralität. Erforderlich ist es, eine integrierend wirkende Führungsmannschaft zu entwickeln, die sich als Führungsteam
versteht.
5. Veränderungen müssen überzeugen. Dazu benötigen sie Überzeugungsbildner. Dabei kommen der Personalvertretung und Meinungsbildnern in informellen Strukturen eine besondere Bedeutung
zu. Sie sind wichtige Bestandteile der Transmission und daher unabhängig von rechtlichen Vorgaben offensiv in die Zielentwicklung
und die Maßnahmenplanung einzubinden.
6. Veränderungen bedürfen der nachhaltigen Unterstützung durch
Veränderungstreiber. Dies erfordert die gezielte Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die bereit sind, auch gegen Widerstände kreative Ideen zu entwickeln und für sie zu werben, komplexe Zusammenhänge aufzuarbeiten und sie plausibel darzustellen.
Dazu müssen Grundlagen für ein angemessenes Lernumfeld geschaffen werden.
7. Veränderungen müssen gewollt sein. Die Veränderungen müssen
auch in der Prioritätenliste deutlich zum Ausdruck kommen, da sie
sonst vom Alltag vereinnahmt werden. Ansonsten droht die Gefahr,
dass Veränderungen zu einem aufwendigen Endlosprozess mit
fragwürdigen Ergebnissen verkommen.
8. Veränderungen müssen deutlich gemacht werden. Sie sind zeitraubend. Bewegungen werden kaum wahrgenommen. Auch kann
sich innerhalb des Prozesses das Erwartungsniveau den Veränderungen anpassen, so dass kaum nachhaltige Veränderungen
wahrgenommen werden. Daher muss sichtbar gemacht werden, mit
welcher Geschwindigkeit sich die Veränderung bewegt und anhand
welcher Indikatoren die Veränderung begleitend beobachtet wird.
9. Veränderungen können nur greifen, wenn sie über ein dichtes
Kommunikationsnetz vermittelt werden und dazu alle zur Verfügung
stehenden Medien - auch hierarchieübergreifend - genutzt werden.
Dazu gehört auch, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ganz gezielt
in den Kommunikationsprozess einzubinden sowie die Führungs-
105
ebenen und die Beschäftigten zu persönlichen Begegnungen zusammen zu bringen.
10. Veränderungen wird es ohne einen nachhaltigen VeränderungsProzess nicht geben. Werden neue Anforderungs- und Verhaltensmuster nicht trainiert, besteht die Gefahr, dass Alltagsstress die
Neuerungen schnell wieder vergessen lässt. Daher reichen auch
keine punktuellen Schulungen aus. Es muss eine integrative Lernstruktur mit deutlichen Anforderungen und mit entsprechenden
Ressourcen geschaffen werden.
11. Veränderungen sind erst dann gelungen, wenn sie sich in der Systemstruktur wiederfinden. Deshalb ist aktiv die Weiterentwicklung
des Systems ”öffentliche Verwaltung” zu betreiben. Dazu sind die
notwendigen Gestaltungserfordernisse auf allen Wegen an die zuständigen Entscheidungsträger heran zu tragen.
106
IV Pilotierung: Mitarbeiterzirkel in der Landesverwaltung
1 Projektbeschreibung
1.1 Ausgangslage
Kapitel
4
Ein dauerhaftes Ziel der Verwaltungsreform in Baden-Württemberg ist
es, die Verwaltung zu einem modernen, effizienten und bürgernahen
Dienstleister zu entwickeln und eine Dienstleistungsqualität zu erreichen, die den Herausforderungen der Zeit, den Anforderungen der vielfältigen ”Verwaltungskunden” und dem Selbstverständnis einer modernen öffentlichen Verwaltung entsprechen. Zur Erreichung dieser Ziele
bedarf es der Einführung und Nutzung eines vielseitigen managementorientierten Instrumentariums, der Erschließung des geistig-kreativen
Potentials der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Engagement
sowie der Überwindung verfestigter Denkhürden. Das gilt in besonderem Maße für Pilotprojekte im weiten Feld eines Qualitätsmanagements. Deshalb war und ist es das Ziel solcher Projekte, über eine
möglichst große Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie über Information und Lernen das Bewusstsein für notwendige
Binnnenveränderungen zu wecken, damit gesellschaftliche, ökonomische, ökologische und politische Entwicklungen mit den damit verbundenen Anforderungen an die öffentliche Verwaltung erkannt und in
Handeln umgesetzt werden. Abbildung 31 zeigt die wichtigsten Ziele
eines solchen Projekts. Beide
Erkenntnisbereiche sollten in
Ziele des Pilotprojekts
dem Projekt zusammengeführt
und ihre Ergebnisse und Erkenntnisse ausgewertet werden.
Leistungspotentiale erschließen,
In einem partizipativen Problem- FührungsFührung und Zusammenarbeit verbessern,
lösungsprozess sollten dann zu orientierung
Motivierbarkeit fördern.
den
für
wichtig
erkannten
Schwachstellen umsetzungsreife
Qualitätserwartungen erfahren,
Verbesserungsvorschläge erarAdressatenbewußtsein stärken,
Außenbeitet werden. Erkenntnisquellen
Kommunikationsbeziehungen ausbauen,
sollten dabei im wesentlichen orientierung
Image verbessern,
Betroffenenmeinungen
sowie
Zufriedenheit festellen.
systematische Mitarbeiter- und
Entwicklungsprozesse einleiten,
Kundenbefragungen sein. In- ProzeßAkzeptanzmanagement betreiben,
strumente der Problemlösung orientierung
erkannte Verbesserungen umsetzen.
sollten Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung und MitarbeiterzirAbbildung 31
kel sein, wobei Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung
mehr der Zielfindung und Zielentwicklung, der Mitarbeiterzirkel hingegen der Entwicklung von Problemlösungen nach einem strukturierten
Verfahrens dienen sollte. Hier lag dann auch der Schwerpunkt des Projekts. Zentrales Anliegen des hier evaluierten Projekts war es, anhand
der Erfahrungen mit Mitarbeiterzirkeln die erforderlichen kognitiven,
107
mentalen und strukturellen Voraussetzungen zu erfassen und daraus
allgemein gültige Aussagen abzuleiten, damit Mitarbeiterzirkel erfolgreich durchgeführt werden können.
Den Projektauftakt leistete ein am 23.11.1994 in Stuttgart veranstaltetes Kolloquium von Landesverwaltung und Wirtschaft. Unter dem Motto; ”Voneinander lernen – Wege zum Erfolg in Wirtschaft und Verwaltung” wurden Konzeptionen und Erfahrungen aus der Wirtschaft zum
Thema Qualitätsmanagement vorgestellt und diskutiert. Ziel dieser
Veranstaltung war es, die anwesenden Behördenvertreter mit diesem
Thema bekannt zu machen und einen Anstoß für die Erprobung weiterer mitarbeiterorientierter Qualitätsmanagementansätze zu geben, um so die Zielsetzung der Regierungskommission Verwaltungsreform in
dem darauf beruhenden Beschluss vom 25.01.1995 - zu einem ”Neuen
Denken” in der Landesverwaltung zu kommen. Insoweit ergänzte diese
Initiative die im Rahmen der Einführung eines strategischen Personalmanagements bereits erprobten Instrumente Leitbild, Mitarbeiterbefragung und Mitarbeitergespräch.
Diese mit der Erprobung einzelner Instrumente eines strategischen
Personalmanagements begonnene Entwicklung sollte um die Erprobung von Mitarbeiterzirkeln erweitert werden. Ziel dieser Erweiterung
war es, die Eignungsbedingungen für die Einführung in der Landesverwaltung in Erfahrung zu bringen und eine Anleitung zur Selbstqualifizierung zu entwickeln. Dazu sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der
Landesverwaltung zu Moderatoren ausgebildet werden, die sich später
zu ”Change Agents{XE "Change Agents"}” weiter entwickeln sollen, um
die notwendigen Innovationsprozesse in ihren Behörden zu stärken und
zu fördern104. Der Ministerrat hat in seinem Beschluss vom 11. Dezember 1995, mit dem Instrumente eines Personalmanagements in der
Landesverwaltung eingeführt wurden, auch der Fortführung der Projekte zur Erprobung eines Qualitätsmanagements in der Landesverwaltung zugestimmt.
1.2 Ziele des Projekts ”Mitarbeiterzirkel”
”In den Pilotbehörden sind Mitarbeiterzirkel einzurichten. Dazu sind interne Moderatoren zu schulen und diese während der Pilotphase anzuleiten und zu begleiten”. So lautete das in der Ausschreibung genannte
Oberziel. Mit diesem Instrument sollte bei einzelnen Behörden erprobt
werden, wie damit insbesondere
• die Organisation und die inneren Verwaltungs- und Arbeitsabläufe
dauerhaft verbessert,
• der Einsatz von Zeit und Kosten optimiert,
• die Kundenzufriedenheit gesteigert,
• das brachliegende Ideenpotential genutzt,
• kontinuierliche Problemlösungsprozesse eingeführt und
104
Vetter, Seite II.
108
• mit der Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst
viele Veränderungsbetroffene zu Veränderungsbeteiligten gemacht
werden können.
Auf die Ausschreibung der Stabsstelle{XE "Stabsstelle"} für Verwaltungsreform beim Innenministerium meldeten sich 14 Firmen, wovon
sechs ausgewählt wurden. Die am Pilotversuch teilnehmenden Behörden wurden in den Auswahlprozess
eingebunden. So konnten sich die
Behörden ”ihren Berater” selbst ausDie wichtigsten Inputfaktoren
suchen und damit auch den für ihre
Behörde geeigneten Ansatz. Letzt•Darstellung veränderter Handlungsbedürfnisse
endlich betreuten fünf Beratungsfir•Transfer einer erkennbar nutzbringenden Konzeption
men sieben Behörden. Bei zwei Be•Unterstützung durch die Führungskräfte
hörden wurden Beratungsleistungen
•Bekundung eines andauernden Veränderungswillens
auch von der Stabsstelle für Verwal•Unterstützung durch die Personalvertretung
tungsreform erbracht. Während der
•Beauftragung eines Projektkoordinators
Pilotierung wurden 49 Mitarbeiterzir•Einrichtung einer Organisations- und Lenkungsstruktur
kel eingerichtet und entsprechende
•Mittelbereitstellung für die Moderatorenausbildung
Problemlösungsprozesse
durchge•Ausbildung und Betreuung von Moderatoren
führt, die von insgesamt 56 Modera•Engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
toren betreut wurden. An der Zirkel•Schaffung von Auffangkapazitäten
•Betreiben eines aktiven Prozeß- und Erfolgsmarketing
arbeit haben sich 379 Personen di•Erteilung von Wertschätzung für das Engagement
rekt beteiligt. In den Lenkungsausschüssen begleiteten 68 Führungs- Abbildung 32
kräfte die Zirkelarbeit und entschieden über die vorgelegten Lösungsvorschläge. In Abbildung 32 sind die wesentlichen Inputfaktoren für einen erfolgreichen Prozessverlauf zusammengestellt.
In Abbildung 33 sind die wichtigsten Gruppen kontinuierlicher Problemlösungsprozesse dargestellt. In den Pilotprojekten wurden Qualitätszirkel und Werkstattzirkel sowohl in ihrer Reinform als auch in verschiedenen Mischformen erprobt. Es war Modellziel, die Lösung sowohl eigenverantwortlich identifizierter Probleme und Schwachstellen des eigenen Arbeitsbereichs als auch bestimmte behördliche Aufträge in moderierten Arbeitsgruppen zu erproben. Deshalb wurde auch als gemeinsamer Oberbegriff das Wort ”Mitarbeiterzirkel” gewählt. Der Vollständigkeit halber sind in Abbildung 33 auch die weiteren Formen kontinuierlicher Problemlösungen in Gruppen aufgeführt. Dass die Begriffe
”Lernstatt{XE "Lernstatt"}” und ”Netzwerk” in der öffentlichen Verwaltung noch nicht allzu gebräuchlich sind, liegt auch daran, dass diese
Kleingruppenaktivitäten bislang zum Teil auf die allgemeine dienstliche
Fortbildung oder auf Fachausschüsse und Arbeitsgruppen begrenzt
sind und nicht auch als eine Form des prozesshaften Lernens am Arbeitsplatz{XE "Lernen am Arbeitsplatz"} gesehen werden105. Auch die
105
Die Lernstatt{XE "Lernstatt"} ist die organisationale Umsetzungskonsequenz der
Entwicklung sozialer Systeme. Dabei wird die Personalentwicklung als eine angebotsorientierte Weiterbildung und Entwicklung einzelner Individuen zu einer nachfrageorientierten Entwicklung der Organisation gesehen. Das System wird befähigt, in Selbstorganisation qualifikatorische Schwierigkeiten zu erkennen und, falls notwendig, unter
109
Gruppen für kontinuierliche Problemlösungen
Mitarbeiterzirkel
Lernstatt
Netzwerk
Werkstattzirkel
Qualitätszirkel
Regelmäßig stattfindende Gesprächsrunden freiwilliger
Mitarbeiter unterer
Hierarchieebene zur
eigenverantwortlichen
Identifikation, Analyse
und Beseitigung von
Problemen und Schwachstellen des eigenen
Aufgabenbereichs unter
Anleitung und mit
eigener Organisationstruktur.
Vorschlagsgruppen
Gezielt zusammen- Systematischer
gesetzte zeitlich be- interorganisatioGezielt zusammen
fristete Lerngruppe naler oder intergesetzte und befristet
von Mitarbeitern
disziplinärer
arbeitende Gesprächseiner Organisations- moderierter und
gruppe bestimmter
einheit zur Erweidokumentierter
Mitarbeiter unterterung des Grundgezielter Erfahschiedlicher Hierarwissens und der
rungsaustausch
chieebenen zur Lösung
Vertiefung von
zu Lernzwecken.
bestimmter Aufgaben
Erfahrungen unter
oder Probleme unter
fachlicher Anleitung
Anleitung (auch
und ohne eigene
Führungskraft selbst)
Organisationsstruktur.
und ohne eigene
Organisationsstruktur.
Teamorientierte
Weiterentwicklung
des behördlichen
Vorschlagswesens
als Einreichergemeinschaft (informelle
Gruppe) oder als
Kooperationsgemeinschaft, die sich zur
Aufarbeitung spezifischer Ziele außerhalb
der Arbeitszeit trifft
und sich weitgehend
selbst steuert (formelle
Gruppe).
Quellen: Antoni 1990, Seite 20; Bielenberg, Seite 64ff; Rischar, Seite 115ff; Habelt, Seite 44.
Abbildung 33
hier skizzierte formelle Vorschlagsgruppe ist in der Verwaltung noch ein
Novum. In der nichtstaatlichen Praxis haben sich zwischenzeitlich das
Selbstverständnis und die Inhalte der vorgestellten Gruppenarten weitgehend angeglichen106.
Zum Projekt kann der Mitarbeiterzirkel wie folgt abgegrenzt werden:107
Kriterium
Mitarbeiterzirkel
Projekt
Themen ...
werden regelmäßig offen
von den Teilnehmenden
bestimmt.
werden regelmäßig von der
Behördenleitung vorgegeben
(Auftrag).
Zusammensetzung ...
ist freiwillig nach Interesse und betrifft in der Regel Mitarbeitende derselben Organisationseinheit.
wird in der Regeln von der
Behördenleitung bestimmt
und erfolgt meist interdisziplinär.
Zuhilfenahme von Methodenexperten zu beheben (Rother, Seite 41). Dieser organisationsentwicklerische Ansatz kann vernüftigerweise nur am Arbeitsplatz und in Abstimmung mit den konkreten Bedürfnissen der zu entwickelnden Personen erfolgen.
106
Wildemann, Seite 14.
107
Meier, Seite 401.
110
Kriterium
Mitarbeiterzirkel
durch einen geschulten
Moderator, unbesehen,
welche Funktion oder
Stellung er in der Behörde hat.
Methodisches nach einheitlichen Spielregeln. Das Ziel ist zu
Vorgehen ...
Beginn noch offen.
Die Bearbeitung betrifft
Komplexität
meist einfache Einzelthemen mit Aussicht auf
Erfolg.
Controlling ... erfolgt bei der Resultatspräsentation und mittels
nachvollziehbarer Verlaufsprotokolle.
ist eher gering. Es ist der
Risiko ...
Verantwortlichkeit angepasst. Im Vordergrund
steht die Kreativität.
Ausrichtung... geht in Richtung Lösungen finden. Dabei stehen
die Gruppendynamik und
die Mitarbeitenden im
Mittelpunkt.
Belohnung... erfolgt, in dem gute Resultate möglicherweise
kollektiv honoriert werden
(Vorschlag im Sinne des
behördlichen Vorschlagswesens).
Leitung ...
Projekt
oft durch das ranghöchste
Mitglied einer Gruppe, ungeachtet der Moderationskompetenz.
nach den Regeln des Projektmanagements. Die Zielsetzung ist vorgegeben.
Die Bearbeitung betrifft zum
Teil sehr komplexe Fragestellungen mit Teilprojekten.
erfolgt laufend in Form eines
Projektcontrolling. Dazu wird
der Projektverlauf dokumentiert.
meist von großer materieller
und finanzieller Tragweite.
geht in Richtung Zielerreichung und Auftragserfüllung.
Die Kader und Spezialisten
stehen im Mittelpunkt.
erfolgt nicht (ausgenommen
ausdrückliche Anerkennung), da für die Ableistung
von Aufträgen bislang keine
materielle Erfolgsbeteiligung
eingeführt ist. Eine erfolgreiche Teilnahme kann Auswirkungen auf Mitarbeiterbeurteilung und Karriereplanung haben.
In der Praxis verschwimmen auch Mitarbeiterzirkel und Projekt. Daraus
entwickelt sich zunehmend eine Form von moderierter Projektarbeit im
Sinne der oben genannten ”Werkstattzirkel” als eine zentrale Gruppenarbeitsform für Problemlösungen.
1.3 Behördenauswahl und Bedingungen
Die am Pilotprojekt beteiligten Behörden wurden nach folgenden Anforderungen ausgewählt:
• Behörden mit einer Mindestzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die die Durchführung von Zirkelarbeit zulässt,
• Heterogenität der Aufgabengebiete,
111
• Abdeckung der verschiedenen Hierarchiestufen;
• Berücksichtigung der Ressortzugehörigkeit;
• Projektunterstützung durch die Behördenleitung.
Folgende Pilotbehörden wurden ausgewählt:
• das Finanzamt Schwäbisch Gmünd als eine untere Behörde mit
Kundenkontakt,
• die Regierungspräsidien Freiburg, Karlsruhe und Stuttgart als Mittelbehörde mit fachübergreifender Aufgabenbündelung,
• das Landesgewerbeamt Baden-Württemberg in Stuttgart mit einer
Direktion (Abteilung) in Karlsruhe als Landesoberbehörde mit einem
breit gefächerten Dienstleistungsangebot sowie einem hoheitlichen
Tätigkeitsfeld (Eichverwaltung),
• das Landesamt für Flurneuordnung und Landentwicklung BadenWürttemberg in Kornwestheim als eine technisch orientierte Landesoberbehörde mit einer starken EDV-Orientierung,
• das Landesamt für Besoldung und Versorgung Baden-Württemberg
als Landesoberbehörde mit Massenverfahren.
Als Gegenleistung für die Übernahme der Schulungsaufwendungen
durch die prozesssteuernde Stabsstelle{XE "Stabsstelle"} für Verwaltungsreform wurde von den teilnehmenden Behörden eine aktive Unterstützung durch die Führung, eine konstruktive Zusammenarbeit mit
dem Trainer und der Stabsstelle, die Freistellung von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter für die Ausbildung und den Einsatz als Moderator, die
Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen sowie die Mitwirkung bei
der Dokumentation der Entwicklungsschritte und der Auswertung der
Erkenntnisse zur Verbesserung des Methodenansatzes erwartet.
1.4 Projektorganisation
Die behördliche Projektsteuerung erfolgte in den Lenkungsausschüssen, die von den Behördenleitungen eingesetzt wurden. Mitglieder waren regelmäßig der Behördenleiter bzw. dessen Stellvertreter, der Projektkoordinator, Abteilungsleiter, die Personal-, Organisations- und
Haushaltsreferenten, Personalvertreter und in Einzelfällen auch Vertreter der Moderatorengruppe, der Beratungsfirma und der Stabsstelle{XE
"Stabsstelle"}.
Aufgabe des Projektkoordinators{XE "Projektkoordinator"} war die operationale Steuerung, Begleitung und Förderung der Zirkelarbeit.
Die Moderatoren waren für die richtige methodische Steuerung der Mitarbeiterzirkel verantwortlich. Teilweise übernahmen sie auch weitere
Funktionen wie Teamleitung, Informationsbeschaffung und -verteilung
oder Dokumentation der Prozessschritte und der Ergebnisse. In zwei
Projekten arbeiteten jeweils zwei Mitarbeiter als Moderatoren und CoModeratoren in einem Zirkel. Diese Doppelung hatte insbesondere anfangs den Vorteil, dass bei wechselnder Aufgabenstellung der andere
112
Moderator immer wieder rückkoppelnd in das Geschehen eingreifen
konnte. Zudem konnte der Co-Moderator im Wege des ”learning by
doing” an die Aufgaben eines Moderators herangeführt werden. Um
den Erfahrungsaustausch untereinander zu verbessern, haben sich in
einigen Behörden Moderatorenteams gebildet.
Die Mitarbeiterzirkel selbst bestanden regelmäßig
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und dem Moderator. Im Einzelfall konnten – je nach Umfang
des themenabhängigen Betroffenenkreises auch erheblich mehr Teilnehmer mitarbeiten.
Die Mitarbeiterzirkel setzten sich größtenteils
aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammen, die sich freiwillig gemeldet haben. Teilnehmer wurden aber auch von den Moderatoren, den Sponsor{XE "Sponsor"}en und den
Vorgesetzten angesprochen oder kamen als von
Lösungen potentiell Betroffene in Betracht. Mitunter deckte sich die Zusammensetzung der
Zirkel auch mit den bestehenden Organisationsstrukturen. In der Regel konnten die Zirkel die zu
bearbeitenden Themen selbst bestimmen oder
aus einem gesammelten Fundus ein bestimmtes
Thema auswählen und dabei noch näher konkretisieren.
aus sechs bis acht
In kleinen Gruppen, in denen jeder
fühlt, daß von seinen Handlungen
viel abhängt und in denen jeder lernt,
eigenverantwortlich zu handeln, statt
sich in der Anonymität der Masse zu
verlieren, entstehen soziale Muster,
die nahezu mit Gewißheit die Entwicklung von Individualität gewährleisten.
Einzelbehördliche Besonderheiten bestanden im Erfordernis, für jedes
Zirkelthema einen Sponsor{XE "Sponsor"} anzugeben oder einen Promotor{XE "Promotor"} auszuweisen. Der Sponsor stand als ”Pate” für
das Thema ein. Sponsoren waren regelmäßig Personen, die über eine
breite Akzeptanz verfügten oder selbst ein Interesse an der Problemlösung hatten. Ihre Aufgabe war es, dem Team den Rücken freizuhalten
und es bei der Entscheidungsfindung und Entscheidungsumsetzung zu
unterstützen. Die Sponsoren waren nicht Mitglieder im Lenkungsausschuss. In einer anderen Behörde wurde die Funktion eines Promotors
besonders betont. Er war sowohl Ansprechpartner für die Behördenleitung als auch Unterstützer des Zirkels. Der Promotor trug die Gesamtverantwortung und entschied im Rahmen seiner Entscheidungsbefugnisse über fachliche Verbesserungsvorschläge. Er begleitete die Umsetzung aktiv. Promotoren waren ausschließlich Abteilungsleiter.
1.5 Auswahl der Moderatoren
Die Auswahl der Moderatoren erfolgte unterschiedlich. Sie reichte von
freiwilligen Meldungen bis hin zur gezielten Auswahl durch den Projektleiter. In einem Fall wurden geeignete Moderatoren in einem eintägigen
Assessment Center{XE "Assessment Center"} ausgesucht. Erprobt
wurden auch ein auf Abstimmung der Teilnehmer beruhendes Auswahlverfahren im Anschluss an einen eintägigen Workshop sowie die
Auswahl nach Personalentwicklungsgesichtspunkten. Entscheidend für
die positive Aufnahme aller drei Auswahlverfahren war das
Feedback{XE "Feedback"} an die Teilnehmer. Sowohl der Qualität
113
Karl Manheim
Soziologie
back{XE "Feedback"} an die Teilnehmer. Sowohl der Qualität dieser
Rückkopplungen als auch der Ausweisung von Hilfsfunktionen wie der
Herausgabe von Veröffentlichungen, der Beteiligung an Sitzungsvorbereitungen und der Übertragung ähnlicher begleitender Tätigkeiten an
die Personen, die nicht als Moderatoren zum Zuge kamen, dürfte es zu
verdanken sein, dass die ausgewählten Moderatoren von den nicht
ausgewählten Beschäftigten positiv aufgenommen worden waren.
Gegenstand beziehungsweise Hintergrund der Auswahlverfahren waren regelmäßig die von den einzelnen Beratungsfirmen erstellten Anforderungsprofile. Darin wurde von den Moderatoren in unterschiedlichen Ausprägungen ein starkes Interesse und ein hohes Maß an Engagement, ein bisher schon praktizierter guter Umgang mit Menschen,
Flexibilität, Selbstvertrauen und Integrationsfähigkeit, verbunden mit
Belastungs- und Analysefähigkeit, verlangt. Darüber hinaus benannten
die Behörden zum Teil noch weitergehendere Auswahlkriterien (z.B.
kein Referatsleiter, keine Mehrfachfunktionen im Rahmen von Verwaltungsreformmaßnahmen).
1.6 Moderatorentraining
Abbildung 34 zeigt ein Beispiel eines strukturierten Problemlösungsprozesses (P A L U E - Prozess), so wie es auch dem Moderatorentraining zu Grunde gelegen hat. Die Moderatoren wurden in instrumentalem, organisationalem und sozialwissenschaftlichem Wissen sowie in
didaktischen Fähigkeiten und in sozialer Kompetenz geschult. Die einzelnen Schulungsprogramme verfolgen unterschiedliche inhaltliche und
methodische Ansätze. Sie reichten von rein sozialwissenschaftlich bestimmten Ansätzen bis hin zu stark instrumentar geprägten Ansätzen
sowie vom dreitätigen Blockunterricht{XE "Blockunterricht"} mit praxisbegleitender Supervision bis hin zu insgesamt zehntägigen in einzelne
jeweils zweitägige Lernschritte unterteilte Seminare. Geschulte Instrumente waren beispielsweise: Befragung, Brainstorming, Checklisten,
Flussdiagramm, Kosten-Nutzen-Analyse, Kraftfeldanalyse, Metaphern, Prüfbogen, Selektionsmatrix, Stichprobenuntersuchung und
Ursachen-Folgen-Kette.
In der Anlage 1 sind 50 Methoden und Instrumente in alphabetischer
Reihenfolge vorgestellt.
114
2. Schritt “Problembeschreibung”
Auseinandersetzung mit
dem Thema:
Probleme/ Vorstellungen
sammeln mit Hilfe von Brainstorming/
Kartenabfrage, Clusterbildung , Ziele
definieren u.a.
1. Schritt
Einstieg:
Motivation
Aufwärmphase
6. Schritt “Evaluation”
Zusammenfassung,
Kritik, Wünsche,
Termine, Controlling
der umzusetzenden
Maßnahmen, Berichte.
3. Schritt “Analyse”
Moderationszyklus
5. Schritt “Umsetzung”
Maßnahmen entwickeln
und planen:
Umsetzungschritte entwickeln:
Präsentationen gestalten,
Rahmenbedingen darstellen,
Standards definieren u.a.
Bearbeitung zentraler
Themen/Probleme:
Gewichtung mit Hilfe von
Selektionsmatrix , Problemspeicher; Analyse mit Hilfe
von Fragetechniken, Ursachen-Wirkungs-Diagramm u.a.
4. Schritt “Lösungen”
Entwicklung von Lösungen:
Bewertung der gefundenen Ergebnisse
mit Hilfe von Kosten-Nutzen-Betrachtungen,
Kraftfeldanalysen u.a..
Abbildung 34
1.7 Themenauswahl
Die zu bearbeitenden Themen wurden regelmäßig im Lenkungsausschuss auf ihre Eignung überprüft. Eignungskriterien waren regelmäßig:
Persönliche
Betroffenheit
Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
Mitarbeitervorschlag, breite Beteiligung.
Sachliche Betroffenheit
erkannte Schwachstelle
Bearbeitbarkeit
Bearbeitung in der Pilotierungsphase, kurzzeitige
Bearbeitung möglich.
Nutzen
Erfolgsaussichten, mögliche
sonstige Nutzenerwartung.
Realisierung
Beeinflussbarkeit, Umsetzbarkeit.
Einsparungen
oder
In zwei Behörden flossen in die Themenzusammenstellung auch
Ergebnisse aus vorangegangenen Organisationsuntersuchungen
und Mitarbeiterbefragungen ein. Sofern Kundenbefragungen
durchgeführt worden waren, dienten diese nicht der Erfragung allge115
meiner Zufriedenheit, sondern waren Teil der Analyse bestimmter Probleme. Teilweise wurden die Themen auch über das ”schwarze Brett”
gesucht. Die endgültige Festlegung der Themen erfolgte immer im
Lenkungsausschuss.
1.8 Beispiele bearbeiteter Themen
Nachfolgend sind einige der bearbeiteten Themen mit den erreichten
Lösungen beispielhaft aufgeführt:
Themen
Ziele
Untersuchung der Arbeitsbedingungen des
Fachgebietes Außenprüfung.
Verbesserung der
Ausstattung sowie
der EDV- Programme.
Entwicklung von 24 EDVBausteinen, die allen Außenprüfern zur Verfügung
gestellt werden sollen.
Entbürokratisierung
und Vereinfachung
von internen Anträgen
und Meldungen.
Abkürzung der Verfahren, Verminderung der Mitzeichnungen, Erteilung
von Pauschalgenehmigungen.
Verfahrensbeschleunigung
und –abkürzung, Einsparvolumen ca. 133 000
DM/Jahr sowie 6 000 Blatt
Papier.
Planung von Straßenbauvorhaben.
Erreichung einer Verfahrensbeschleunigung, Verbesserung
des Standortvorteils,
Abbau des Ressortdenkens.
Verkürzung des Anhörungs- und Scopingverfahren um die Hälfte der bisher benötigten Zeitdauer
auf 480 Tage durch 28
Einzelmaßnahmen.
Verbesserung von
Besprechungen.
Leitfaden soll BeDurch Checkliste gezieltere
sprechungen effizien- Teilnehmerauswahl, strukter machen.
turierte Moderation und
wirkungsvollere Umsetzung.
Programmierung ”Gemeinsamer Antrag”.
Einsparpotentiale
durch die Nutzung
von Bausteinen.
116
Ergebnisse
”Redesign” der Software,
Schaffung einer Testumgebung, Vermeidung von
Doppelarbeit (Einsparung
300 MT/Jahr).
Themen
Ziele
Ergebnisse
Systematische AusÜberprüfung getrofwertung und Weiterfener Maßnahmen.
entwicklung von Organisationsmaßnahmen.
1. Festhalten an Führungsstruktur;
2. Einrichtung einer zeitlich
befristeten referatsübergreifend arbeitenden Arbeitsgruppe.
Organisation des dritten Ausbildungsjahres
im geh. Nichttechnischen Verwaltungsdienst.
Befragung von Kunden
im Rahmen immissionsschutzrechtlicher
Zulassungsverfahren
Entlastung der
Dienststelle.
Entwicklung eines Stationslaufbogens, Förderung
der Eigenverantwortung
der Auszubildenden.
Erkennen von Zufriedenheits- und Qualifikationsdefiziten sowie Schwachstellen
bei der Zusammenarbeit.
Regelung der Zusammenarbeit zwischen
den Arbeitsgebieten
”Fest-setzung” und
”Erhebung”.
Überprüfung der Förderverfahren im sozialem Bereich.
Beseitigung von Informationsdefiziten
und Koordinationsmängeln.
Verbesserung der Beratungsinhalte und der Qualifikation, Steigerung der
Präsenz in Betrieben, Nutzung der Mediation bei
Verfahren mit Öffentlichkeitsbeteiligung, Einführung der ”Pallas” Praxisgespräche.
Senkung des Bestands an
Zwangsgeldern, die älter
als 3 Monate sind, von
60% auf 15%.
Änderung der Verwaltungsvorschriften
zur Landeshaushaltsordnung.
Ausarbeitung dezidierter
Vorschläge und Vorlage an
das Finanzministerium.
Prüfung der Ausgabepraxis von Essensmarken.
Qualitätssicherung bei
der Abwicklung von
Förderanträgen.
Minimierung des hohen Aufwands
Einführung eines neuen
Verfahrens.
Vermeidung von Reibungspunkten, Beschleunigung der
Bearbeitung, Steigerung der internen und
externen Zufriedenheit.
Aufbau und Verbesse- Verkürzung der Aufrung des Ablaufprostellungsdauer, Verzesses zur Erstellung lagerung der IuKdes Flurbereinigungs- Anwendungen auf
plans.
die Ämter, Optimierung von Prozessen
Themen
Ziele
Entwicklung einer einheitlichen edv-gestützten Arbeitsweise.
Konsequente Einführung
der dezentralen EDV, Verkürzung der Durchlaufzeiten um 20 %, Einsparung
von 15 % der Tätigkeiten,
Steigerung der Motivation
Ergebnisse
117
Vollständige Bearbeitung der Unterlagen
zur Berichtigung der
öffentl. Bücher vor der
Rechtskraft des Flurbereinigungsplans.
Befristung der Durchlaufzeit auf höchstens 6 Monate, Digitalisierung der vermessungstechnischen Unterlagen,
Verbesserung der
Datensicherheit.
Zeitersparnis, Steigerung
der Qualität bei Verringerung der Fehlerquote, Berücksichtigung praxisnaher
Gesichtspunkte bei der
Analyse im Projekt Sachdatenverwaltung.
2 Projektauswertung
2.1 Datenerhebung
Ziel der Projektauswertung war eine umfassende Ausleuchtung der
Projektergebnisse und –erfahrungen über die Ausschöpfung sämtlicher
zur Verfügung stehender Erkenntnisquellen. In die Datenerhebung
wurden daher nicht nur alle direkt beteiligten Zielgruppen, sondern
auch das behördeninterne Umfeld und die sonst beteiligten Stellen einbezogen. Diese waren
•
•
•
•
die Zirkelteilnehmer,
die Moderatoren,
die Mitglieder des Lenkungsausschusses,
die übrigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der jeweiligen Pilotbehörde
• die Trainer und
• Mitarbeiter der Stabsstelle{XE "Stabsstelle"} für Verwaltungsreform.
Rücklauf der Bewertungsbefragung
Zielgruppen:
ausgegeben
(Anzahl):
zurückerhalten
(Anzahl):
in %
Zirkelteilnehmer
379
294
77,6
Moderatoren
56
50
89,3
Lenkungsausschuß
68
49
72,1
Mitarbeiter (Stichprobe)
281
215
76,5
Gesamt:
784
608
77,6
Abbildung 35
Die Erfahrungen der vier erstgenannten Zielgruppen wurden anhand
eines standardisierten sowohl zielgruppenspezifisch gestalteten als
118
auch Zielgruppenvergleiche ermöglichenden Fragebogens erhoben und
bewertet. Individuelle Ergänzungen waren dabei möglich und wurden
auch reichlich genutzt. Die Bewertungen der Trainer wurden deren Abschlussberichten entnommen. Die Einschätzungen der Mitarbeiter der
Stabsstelle{XE "Stabsstelle"} beruhten auf deren Rolle als Prozesssteuerer{XE "Prozesssteuerer"}, Inputgeber und Beobachter. Bei
den Zirkelteilnehmern, den Moderatoren und den Mitgliedern der Lenkungsausschüsse wurden Vollbefragungen durchgeführt. Nur bei den
nicht an der unmittelbaren Zirkelarbeit teilnehmenden Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern wurden zur Begrenzung des Aufwandes Stichproben
vorgenommen. Die Stichproben wurden auf der Grundlage eines Zufallsindikators erhoben. Die Rücklaufquote in Höhe von insgesamt 77,6
% war auffallend hoch und bildete eine geeignete Grundlage für repräsentative Aussagen. Weitere Details zum Mengengerüst und zum Datenrücklauf enthält Abbildung 35.
Der Evaluation lagen folgende zentrale Hypothesen zu Grunde:
• Die Zirkelarbeit motiviert Moderatoren und Teilnehmer.
• Die Mitarbeit fördert das Lernverhalten.
• Zirkelarbeit erfordert eine problemlösungsadäquate Zusammensetzung der Teilnehmer.
• Erfolgreiche Zirkelarbeit erfordert wissensbasierten Input.
• Zirkelarbeit ist ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz nicht möglich.
• Sie bedarf zu ihrer Wirksamkeit aktiver Führungsunterstützung.
• Zirkelarbeit erfordert klare Zielsetzungen und Steuerung.
• Die Moderatoren bedürfen einer intensiven Schulung und Vorbereitung.
• Die Rollenidentität der Moderatoren und der Teilnehmer muss zielorientiertem Arbeiten entsprechen.
2.2 Ergebnisse und Bewertungen
Die nachfolgend dargestellten und bewerteten Ergebnisse sind grundsätzlich Durchschnittsergebnisse aller Behörden und beruhen auf den
einzelbehördlich ermittelten Mittelwerten. Wird von dieser Form der
Wiedergabe abgewichen, wird das besonders dargestellt. Die Werteskala reicht von eins bis fünf Punkte. Ein Punkt entspricht der Aussage:
”Trifft fast nicht zu”, fünf Punkte der Aussage: ”Trifft fast voll zu”. Um
behördliche Besonderheiten zu berücksichtigen, sind in den Tabellen
unter den Gesamtergebnissen in Klammern auch die jeweils niedrigsten Einzelergebnisse wieder gegeben. Die Bewertungen beziehen sich
auf signifikante Unterschiede. Die kritische Grenze wird dabei bei Werten unterhalb einer Grenzlinie von 3,50 bis 3,00 Punkten gesehen.
Grundlagen der Auswertung sind neben den statistischen Werten auch
die individuellen Äußerungen der Befragten, die Trainerberichte und
eigene Beobachtungen der Mitarbeiter der Stabsstelle{XE "Stabsstelle"} für Verwaltungsreform.
119
Die Auswertung erhält durch die Projekterstreckung auf Behörden mit
unterschiedlichen Stellungen im hierarchischen Aufbau der Landesverwaltung und mit verschiedenen Aufgaben eine hohe Komplexität. Die
von einander abweichenden Schulungsprogramme steigern die Komplexität und tragen zu einer weiteren Erschwerung der Auswertung bei.
Um diese Komplexität auf überschaubare Auswertungsfelder zu begrenzen, beschränkt sich die Auswertung auf eine Bewertung der Gesamtergebnisses und auf die Bewertung signifikanter Abweichungen
sowie auf einzelbehördliche Besonderheiten.
2.2.1 Befriedigung der Motivation der Beteiligten
2.2.1.1 Moderatoren
Das Arbeiten in Problemlösungsgruppen ist grundsätzlich geeignet,
Motivation positiv zu beeinflussen108. So kann die Teilnahme an und die
Mitwirkung in Zirkeln motivieren, wenn die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter
•
•
•
•
ihre Ziele selbst auswählen und damit gewährleisten können, dass
auch tatsächlich die aus ihrer Sicht wichtigen Dinge bearbeitet
werden,
die Möglichkeit haben, an den sie betreffenden Problemlösungen
mitzuwirken,
die Erwartung haben, deshalb persönlich höher eingeschätzt zu
werden oder
sich für sie die Möglichkeit eröffnet, Zusammenhänge besser zu
erkennen, Interessen zu befriedigen sowie Entwicklungschancen
wahrzunehmen.
Motivationswerte
Spaß
gemacht
interessante persönlicher
Tätigkeit
Nutzen
Mitwirkung an Zufriedenheit
Veränderun- mit den
gen
Ergebnissen
Moderator
4,26
(3,80)
4,52
(4,20)
4,56
(4,25)
3,75
(3,29)
3,33
(3,00)
Teilnehmer
3,73
(3,42)
3,87
(3,51)
3,46
(3,19)
3,03
(2,71)
2,96
(2,00)
3,15
(2,72)
2,75
(1,93)
Ergebnis
beeindruckt
3.51
(3,20)
Mitarbeiterinnen/
Mitarbeiter
Lenkungsausschuß
4,07
(3,43)
Umsetzungsempfehlung
Abbildung 36
Abbildung 36 enthält Aussagen zur motivationalen Wirkung von Mitarbeiterzirkeln. Die Summe der Moderatorenwerte aller untersuchten Be108
Bielenberg, Seite 81.
120
hörden zeigt deutlich, dass Mitarbeiterzirkel grundsätzlich geeignet
sind, Motivationsbedürfnisse zu befriedigen. Die guten Ergebnisse
sprechen für die grundsätzliche Eignung dieses Instruments als Element der Personalentwicklung für einen Personenkreis, den Herausforderungen motivieren, der Selbstentfaltungsbedürfnisse{XE "Selbstentfaltungsbedürfnisse"} befriedigen möchte und der begeisterungsfähig
ist. Insgesamt gesehen hat den Moderatoren die Tätigkeit in hohem
Maße Spaß gemacht. Sie war in gleichfalls hohem Maße interessant
und konnte auch mit einem persönlichen Nutzen in Verbindung gebracht werden. Trotz der starken zeitlichen Inanspruchnahme – eine
Entlastung für die Moderatorentätigkeit{XE "Moderatorentätigkeit"} gab
es nicht - gaben 82,4% der befragten Moderatoren an, für diese Tätigkeit weiterhin zur Verfügung zu stehen. Diese positive Einschätzung
dürfte wesentlich darauf zurückzuführen sein, dass es in den meisten
Behörden gelungen war, für diese Tätigkeit motivierte und leistungsorientierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen. Die Moderatoren
haben sich weitgehend auch als Träger des Programms gesehen und
sich daher mit den erforderlichen Aktivitäten besonders stark identifiziert.
Eine geringe Abweichung hiervon konnte nur in einer Behörde festgestellt werden, in der die Moderatorenausbildung mit extrinsischen Anreizen{XE "extrinsische Anreizen"} (Anreize, die von außen herangetragen werden) unterlegt worden war. Dort wurde von Seiten der Behördenleitung den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Ausbildung
auch zur Verbesserung ihrer ”Beförderungsaussichten” empfohlen.
Dies führte zu einer leichten Selektionsverschiebung, da der Fokus weniger auf den intrinsisch motivierten als auf den Personen lag, die mit
der Ausbildung konkrete Förderungserwartungen verbinden wollten und
konnten. Dort erreichten die Antworten auf die Frage, ob die Teilnahme
Spaß gemacht hat, ”nur” einen Mittelwert von 3,80 Punkten.
Eine abnehmende Bereitschaft, für die Moderatorentätigkeit{XE "Moderatorentätigkeit"} nach Abschluss der Pilotierungsphase weiterhin zur
Verfügung zu stehen, konnte in den Behörden festgestellt werden, in
denen die Pilotierung des Projekts Mitarbeiterzirkel mit anderen Reformprojekten wie der Einführung von Kosten- und Leistungsrechnung
sowie dem Controlling zusammenfiel oder zentrale Aufgabenbereiche
ganzer Abteilungen aus behördenpolitischen Gründen als Untersuchungsgegenstände ausgeschlossen wurden. Der tiefste Mittelwert mit
2,30 Punkten betraf eine von der Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung besonders betroffene Behörde. Auffallend war in dieser
Behörde die deutliche Kostenbetrachtung der Zirkelarbeit. Mit hoher
Wahrscheinlichkeit ist diese Fokussierung von den Moderatoren als
Druck empfunden worden, mittels der Moderation einen den Kosten
entsprechenden und messbaren Nutzen zu erbringen. Damit entstand
für die Moderatoren ein nicht lösbarer Zielkonflikt zwischen dem Profil
der Moderatorenrolle{XE "Moderatorenrolle"}, lediglich ”Prozesssteuerer{XE "Prozesssteuerer"}” zu sein, und der Erwartung, ”rentable” Ergebnisse zu erzielen. Dieser Konflikt wurde durch die Themenauswahl
verstärkt. In dieser Behörde wurden vorwiegend nur ”weiche” Themen
121
behandelt, die einer Monetarisierung noch schwerer zugänglich sind als
”einfache” prozesssteuernde Themen.
Überschnitt sich die Pilotierung mit zum Stellenabbau führenden Organisationsuntersuchungen, konnten - ausgehend von den Durchschnittswerten – keine nennenswerten Auswirkungen auf die Fortführungsbereitschaft und auf die Veränderungs- und Ergebniszufriedenheit{XE "Ergebniszufriedenheit"} der Moderatoren festgestellt werden.
In fast allen Behörden konnte eine Diskrepanz zwischen den erreichten
Ergebnissen und den Veränderungsmöglichkeiten festgestellt werden.
Dies lässt darauf schließen, dass erkannte Potentiale – aus welchen
Gründen auch immer - nicht voll ausgeschöpft wurden. Erstaunlicherweise
wurden
dabei
die
Veränderungschancen
in
den
Mittelbehörden{XE "Mittelbehörden"} von den Moderatoren schlechter
eingeschätzt als insbesondere in den unteren Behörden. Das kann nur
damit erklärt werden, dass mit jeder Behördenebene zwar die
Kompetenz zunimmt, die Handlungsfähigkeit offensichtlich abnimmt.
Anscheinend gibt es in unteren Behörden einen Lösungspragmatismus,
der dazu führt, dass Chancen leichter genutzt werden.
2.2.1.2 Zirkelteilnehmer
Die Motivationswerte der Teilnehmer liegen zwar ebenfalls hoch, aber
deutlich unter den Werten der Moderatoren (Abbildung 36). Gründe
dafür können einmal ein um den Selbstbetroffenheitsbonus der Moderatoren verkürztes Bewertungsniveau und – wegen der ”nur” begrenzten Zufriedenheit mit den erreichten Ergebnisse - ein geringer erachteter persönlicher Nutzwert sein. Folgende Argumente sprechen für diese
Interpretation: Die Freiwilligenquote und die sich weitgehend damit deckende Betroffenenquote war in fast allen Zirkeln sehr hoch. Mit der
weitgehend gelungenen Verknüpfung von persönlichem Interesse und
Problemlösungshilfe bestanden somit günstige motivationale Voraussetzungen für Problemlösungen. Die damit verbundene hohe Erwartung konnte unter der Erkenntnis beschränkter Gestaltungsmöglichkeiten und einer erlebten mangelnden Umsetzungsunterstützung besonders leiden und sich in einer besonderen Empfindsamkeit niederschlagen. So war es auch nicht verwunderlich, dass die meisten Äußerungen
zur Frage der erwarteten Anerkennung sich auf den Wunsch einer ”erfolgreichen Umsetzung” bezogen und weniger individuelle Wünsche
zum Inhalt hatten. Gleichwohl war es auch nicht ungewöhnlich zu lesen, dass ”alle Mitglieder intensiv mit Freude und Engagement mitgearbeitet haben”, oder Fragen zu hören, ”wann wieder ein Zirkel eingerichtet werden würde, an dem man teilnehmen dürfe.”
Ein wichtiger Motivator ist die Nutzwerteinschätzung{XE "Nutzwerteinschätzung"}109. Mit ihr unmittelbar verknüpft sind die Themenauswahl
109
Vgl. dazu die VIE-Theorie von Vroom (VIE = Valenz-Instrumentalitäts-Erwartung).
Sie geht davon aus, dass Menschen sich Alternativen wählen, die den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren (Staehle, Seite 212f).
122
und die Themeninhalte. Werden die aus der Sicht der Teilnehmer ”richtigen” Probleme gelöst, kann auch dies die Zufriedenheit verbessern.
Die höchsten Werte erhielten Behörden, die Führungs-, Organisationsund Fachthemen gleichermaßen behandelten. Auch die thematische
Beschränkung auf vorwiegend ”weiche” Themen erhielt noch durchschnittliche Zufriedenheitswerte. Die niedrigsten Werte wurden hingegen in einer unteren Behörde erzielt, die sich ausschließlich mit der Lösung von sog. ”harten” Themen beschäftigte, deren Lösung doch letztlich behördenübergreifende Ansätze erforderte. Auffallend war hier die
deutliche Diskrepanz zwischen dem persönlichen Nutzwert (3,36 Punkte) und den Veränderungs- (2,71 Punkte) und Zufriedenheitswerten
(2,00 Punkte). Offensichtlich gelang es in dieser Behörde für die Dauer
der Pilotierung den Neuigkeitswert und die Andersartigkeit des Herangehens an Problemlösungen von der Bewertung der realen Umsetzbarkeit (noch) zu trennen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist dabei die niedrige Ergebniszufriedenheit{XE "Ergebniszufriedenheit"} das Produkt der
fachspezifischen Themenauswahl bzw. Themenkonkretisierung und der
beschränkten Umsetzungskompetenz in einer hierarchischen und stark
arbeitsteiligen Organisation. Eine Parzellierung der Themen hätte in
dieser Behörde mit Sicherheit die eigenverantwortliche Umsetzbarkeit
erhöht, gleichzeitig aber der Zirkelarbeit die erforderliche Themenkomplexität genommen.
Ähnlich wie bei den Moderatoren werden die Veränderungschancen
von den Teilnehmern – wenn auch bei kleineren Grenzwerten - höher
bewertet als die Zufriedenheit mit den erreichten Ergebnissen. Auch
hier sehen die Teilnehmer der in Mittelbehörden{XE "Mittelbehörden"}
durchgeführten Zirkel geringere Veränderungsmöglichkeiten als in unteren Behörden. Da aus den Bewertungsergebnissen des Lenkungsausschusses keine Rückschlüsse auf einen mangelnden Realisierungswillen in den Behörden gezogen werden können, kann diese Einschätzung nur Folge der besonderen behördlichen Stellung, der arbeitsteiligen Struktur dieser Behörden oder Folge einer Verwaltungskultur sein,
die mehr für Stabilität und Sicherheit steht, als für Veränderungen und
zeitlich befristete Instabilität.
2.2.1.3 Nicht beteiligte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Die Motivation der nicht beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ”an
der Zirkelarbeit auch einmal mitmachen zu wollen”, blieb insgesamt
gesehen hinter den Erwartungen zurück (Abbildung 36). Diese Feststellung lässt zwei Schlussfolgerungen zu: Das Potential der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ohne Weiteres mobilisiert werden können, ist
mit den eingerichteten Zirkeln weitgehend erschlossen worden. Die
zweite Folgerung lautet: Die infolge einer starken Mobilisierung aufgebauten Erwartungen konnten mit der Überzeugungskraft der veröffentlichten Ergebnisse nicht Stand halten. Möglicherweise verstärkten sie
bereits bestehende Vorbehalte. Die Richtigkeit der zuletzt genannten
Folgerung belegen auch die verhältnismäßig niedrigen Werte der Ergebnisbeurteilung der an der Zirkelarbeit nicht unmittelbar beteiligten
123
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (2,75 Punkte), die auch Ausdruck einer
Reformresistenz von Personen und Strukturen sind. Die Ursache der
mangelnden Teilnahmebereitschaft dürfte daher weniger im Potentialbereich, sondern mehr im Erkenntnisbereich liegen, den Sinn und Nutzen eines Engagements zu erfassen.
Dass die aufgebauten Erwartungen eine wichtige Rolle spielen, zeigt
die Äußerung eines Projektleiters einer Mittelbehörde: Eine namhafte
Zahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beobachte das Projekt zwar,
warte aber innerlich ab, ob wirklich etwas herauskomme. Die intensive
Betreuung der Moderatoren und der Mitarbeiterzirkel durch die Projektleitung werde mit zwiespältigen Gefühlen beobachtet – der eine oder
andere Mitarbeiter habe vielleicht das Gefühl, dass um die Mitarbeiterzirkel zu viel Wind gemacht würde. Nach der Äußerung eines Moderators spielen neben den Erwartungen auch die vielfältigen Abhängigkeiten eine erhebliche Rollen bei der Akzeptanz von Zirkelarbeit: ”In der
kurzen Zeit der Pilotphase ist die Herstellung von Akzeptanz noch nicht
zur Zufriedenheit gelungen, da einerseits zu hohe Erwartungen geweckt wurden und andererseits die bisherigen Ergebnisse noch verhältnismäßig bescheiden geblieben sind. Selbst bei Maßnahmen, die
am eigenen Arbeitsplatz und ohne Zustimmung übergeordneter Behörden umgesetzt werden können, ist die Zeitdauer zwischen Beschluss
und Vollzug noch verhältnismäßig lang. Hierarchische Abstimmungen,
rechtliche Absicherungen und grundsätzliche Vorbehalte führen zu Verzögerungen”.
Auch gelang
Gründe für die Nichtteilnahme
es während
%
der Projekt- 100
dauer kaum,
90
die Mitarbei80
terinnen und
70
Mitarbeiter
60
von
dieser
50
39,0
Idee
der
40
22,4
Problemlö30
17,1
sung und der
20
7,9
5,7
4,8
3,0
Zusammen10
arbeit zu ü0
Von Vorgesetztem
Arbeitsbelastung
keine Betroffenheit
Sonstiges
unerwünscht
berzeugen.
keine Aufforderung
kein Grund
Von Kollegen
Die Antwornicht gern gesehen
ten auf die Abbildung 37
Frage,
”in
Zukunft glaube ich, machen mehr Mitarbeiter mit”, bewegten sich in allen Behörden
um den Durchschnittswert von 2,51 Punkten und um durchschnittlich
nur 0,24 Punkten unterhalb der Werte der Ergebniszufriedenheit{XE
"Ergebniszufriedenheit"}. Für 48,1% der Beschäftigten kam die Mitarbeit in den Zirkeln von Anfang an ”fast gar nicht”, für 20,8% kam sie
”kaum” in Betracht. Die Gründe der ersten Gruppe und ihre Gewichtung
können der Abbildung 37 entnommen werden. Daraus kann gefolgert
124
werden, dass die Teilnahmebereitschaft sowohl von der empfundenen
Arbeitsbelastung abhängig ist als auch von dem praktizierten aktiven
Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"}, die Mitarbeiterin oder den
Mitarbeiter aufzufordern, auf Betroffenheit sowie persönliche Entwicklungschancen hinzuweisen und eine Teilnahme zu empfehlen oder sie
zu wünschen sowie von der Erkenntnis, den Zirkel als ein ”praktisches”
Instrument zur Lösung ”alltäglicher” Probleme nutzen zu können.
Trotz der Reserviertheit gegenüber einem aktiven Engagement konnten
bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Einstellungsveränderungen
festgestellt werden. Verschiebungen gab es dabei insbesondere bei der
Gruppe der Skeptiker. Ihr Anteil sank von 57,7 % zu Beginn auf 48,3 %
nach Abschluss der Pilotphase. Der Anteil der Aufgeschlossenen erhöhte sich von 33,2 % auf 42,4 %. Diese Veränderungen lassen vermuten, dass sich ein Informationsinteresse entwickelt und eine Auseinandersetzung über die kommunikativen und methodischen Ansätze der
Zirkelarbeit stattgefunden hat und durch Information und Austausch
Vorbehalte abgebaut werden konnten. Dieses Interesse konnte während der Pilotphase noch nicht in ein Engagement umgelenkt werden.
Eine Behörde berichtete, dass sich eine kreative Unruhe, eine nachhaltige Neugier und eine Dynamik im Veränderungsprozess erst nach Abschluss der Pilotphase eingestellt habe.
Wie bereits schon mehrfach angedeutet, spielte bei allen Zielgruppen
für die Bereitschaft, sich an der Zirkelarbeit zu beteiligen, die Einschätzung der Umsetzbarkeit der Ideen und Vorschläge eine wesentliche
Rolle. Für die starke Gewichtung dieses Merkmals sprechen Vorerfah-
Einschätzung der Umsetzbarkeit
5,00
4,50
Moderatoren
4,00
Teilnehmer
3,50
3,00
Mitarbeiter
2,81
2,66
2,50
2,50
2,89
2,38
2,00
2,00
2,33
2,22
2,03
1,93
1,80
1,75
2,84
2,80
2,71
2,25 2,17 2,31
3,00
2,54
2,52
1,50
1,00
0,50
0,00
Behörden 1
2
3
4
5
6
7
Abbildung 38
rungen mit bereits gemachten und nicht realisierten Verbesserungsvorschlägen sowie Abgleichungen mit dem Veränderungsaufwand und der
täglichen Arbeitsbelastung. Die potentielle Umsetzbarkeit hat Rückwirkungen auf die Einschätzung der Erfolgserheblichkeit des persönlichen
Einsatzes und auf das Ausmaß des Engagements. In Abbildung 38
sind die Einschätzungen der Umsetzbarkeit von Ideen zur Arbeitsoptimierung behördenspezifisch wieder gegeben. Am niedrigsten sind hier
die Werte der Behörde Nummer 3, einer unteren Behörde. Niedrige
125
Moderatorenwerte weist auch die Behörde mit der Nummer 4 auf (1,80
Punkte), eine Behörde mit thematischen Beschränkungen, der Behandlung vorwiegend weicher Themen und einer Kosten- und Leistungsrechnung. Die insgesamt gesehen höchsten Werte konnten bei Mittelbehörden{XE "Mittelbehörden"} und der teilnehmenden technischen
Behörde (Nummern 5 bis 7 und Nummer 1) festgestellt werden.
2.2.1.4 Mitglieder der Lenkungsausschüsse
Auch die motivationalen Wirkungen auf die Mitglieder der Lenkungsausschüsse können als günstig interpretiert werden. Sie waren von den
erarbeiteten Vorschlägen grundsätzlich beeindruckt. Die Bewertung der
Vorschläge als umsetzungsgeeignet lag bei 4,07 Punkten. Im Einzelfall
stieg die Bewertung bis auf 4,60 Punkte an. Dieses Ergebnis betraf eine Behörde, in der sich die Zirkelorganisation zumindest während der
Erprobungszeit weitgehend mit der Referatsorganisation deckte. Der
niedrigste Wert wurde in einer Behörde gemessen, deren Zirkel sich
ausschließlich mit Führungsthemen beschäftigte und sich damit von
dem sonst üblichen Themenmix der anderen Behörden abhob. Der
größte Nutzen von Mitarbeiterzirkeln wurde von Seiten der Lenkungsausschüsse in der Verbesserung von Abläufen gesehen (29,4% der
gewichteten Nennungen), dicht gefolgt von Kosten- und Zeiteinsparungen (27,9%) sowie von Klimaverbesserungen (25,0%).
126
Zusammenfassung und Empfehlungen
• Mitarbeiterzirkel sind grundsätzlich geeignet, intrinsische Motivationsbedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu befriedigen,
sofern die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit haben,
Ziele selbst auszuwählen, an den sie betreffenden Problemlösungen
mitzuwirken, die Erwartung haben, deshalb persönlich höher
eingeschätzt zu werden, Zusammenhänge besser zu erkennen,
persönliche Interessen zu befriedigen, gruppendynamische Erlebnisse
und
methodische
Erkenntnisse
zu
erhalten
oder
Entwicklungschancen wahrzunehmen.
• Die Bereitschaft an und in Zirkeln mitzuarbeiten hängt wesentlich
von der Realisierbarkeit des erwarteten Nutzens, den Gestaltungsmöglichkeiten und von Vorerfahrungen mit Veränderungs- oder Verbesserungsvorschlägen und deren Umsetzung ab. Sie wird beeinträchtigt von der Befürchtung, der Aufwand rechtfertige sich nach
Kosten- und Nutzengesichtspunkten nicht.
• Bei der Einführung von Mitarbeiterzirkeln sind erwartungsübersteigernde Mobilisierungsstrategien zu vermeiden. Sie erwecken grundsätzlich Misstrauen. Daher ist eine sachliche Unterrichtung über Methode und Ansatz geboten. Darüber hinaus ist nicht zu sehr nur das
Machbare zu betonen, sondern vielmehr das auf Grund der Umfeldveränderungen Erwartbare.
• In Mitarbeiterzirkeln ist möglichst ein ”Themenmix” bestehend aus
Führungs-, Organisations- und Fachthemen anzubieten. Dabei ist
darauf zu achten, dass Thema und Umsetzungszuständigkeit zueinander passen.
• Die subjektiv empfundene Arbeitsbelastung erschwert die Einführung
neuer teamorientierter Methoden kontinuierlicher Problemlösungsprozesse. Daher müssen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie
Mehraufwand kompensiert werden kann. Die Teilnahmebereitschaft
ist jedoch nicht nur von der empfundenen Arbeitsbelastung abhängig, sondern auch von dem praktizierten aktiven Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"}, die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter
aufzufordern, auf Betroffenheit sowie persönliche Entwicklungschancen hinzuweisen und eine Teilnahme zu empfehlen oder sie zu wünschen und wesentlich von dem für jeden erkennbaren Nutzen.
127
2.2.2. Lernwirkungen bei den Beteiligten
Von Mitarbeiterzirkeln wird erwartet, dass sie Lernen auslösen110. Über
die Lösung komplexer Themen sollen Gesamtzusammenhänge erkannt
werden. Die intensive Beschäftigung mit einem Thema, die Zusammenführung von unterschiedlichem Sachverstand und die Auseinandersetzung mit Betroffeneninteressen soll zu einer Erweiterung der Wissensbasen, zu einer Reflexion des eigenen Standpunkts und zu kreativen
Lösungen führen. Infolge der Untersuchung von Abläufen sollen die
referats- oder abteilungsübergreifende Zusammenarbeit intensiviert,
das Behördenklima{XE "Behördenklima"} verbessert und der
Lernwerte
Aufbau einer gemeinsamen Behördenidentität{XE
"BehördenGesamtzusam- Verbesse- Erhöhung des Entdeckung
menhänge
Kostenbewußt- alternativer
identität"} gefördert werden. Die
rung von
ProblemlösunKontakten seins
Auseinandersetzung mit Aufgen
Moderatoren
wand- und Nutzenbetrachtungen,
2,78
3,49
2,80
3,72
(2,40)
(3,00)
(2,22)
(3,10)
Wertschöpfungsketten,
Funktionsanalysen
oder
mit
sonstigen
Teilnehmer
2,62
2,70
2,31
3,25
wertanalytischen
Überlegungen
(2,57)
(2,47)
(2,07)
(3,07)
und die Aufarbeitung von ProbleLenkungsaus3,82
men in Führung und in Zusamschuß
(3,29)
menarbeit sollen zu einer Erhöhung des Kosten- und AufwandsAbbildung 39 (in Klammern die niedrigsten Einzelergebnisse)
bewusstseins führen. Und letztlich
sollen der methodische Schulungsinput gekoppelt mit Steuerungsansätzen und Veränderungswissen
Wege aufzeigen, wie Probleme anders und besser als bislang gelöst
werden können. Diese vielfältigen Lernerwartungen konnten in der Pilotphase nur zum Teil bestätigt werden (Abbildung 39).
2.2.2.1 Mitglieder der Lenkungsausschüsse
Auffallend in Abbildung 39 sind die relativ hohen Werte der Mitglieder
der Lenkungsausschüsse. Sie können sich insbesondere auf den hohen Neuigkeitswert des erfahrenen Wissens um alternative Problemlösungen stützen, aber auch von den Erfahrungen bestimmt sein, dass
diese Methode ein erfolgversprechender Ansatz der Selbstbefähigung
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist. Diese positive Einschätzung
wird auch von der Feststellung getragen, dass sich während des Projekts die Einstellung dieser Gruppe gegenüber Mitarbeiterzirkeln zum
Teil deutlich verbessert hat.
2.2.2.2 Moderatoren und Teilnehmer
Dem gegenüber lagen die Lernwerte der Moderatoren und der Teilnehmer hinter den Erwartungen zurück. Die verhältnismäßig niedrigen
Gesamtwerte bezüglich des ”Erkennens von Gesamtzusammenhän110
Reuter, Seite 28; Rischar, Seite 22.
128
gen” und der ”Erhöhung des Kostenbewusstseins” dürfte wesentlich auf
die Auswahl der Themen, die Art der Gruppenzusammensetzung und
auf lösungskausale Teilnehmererwartungen{XE "Teilnehmererwartungen"} zurückzuführen sein. Höhere als die durchschnittlichen Werte
wurden in den Behörden festgestellt, in denen auf Grund der Themenwahl und der organisationsübergreifenden Betroffenenkette ”externer”
Sachverstand hinzugezogen und wissensbasierter Input geleistet wurden.
Dass es zu keinen größeren Kontakten mit anderen Arbeitsgebieten
gekommen ist, kann sowohl an der Vorgehensweise gelegen haben –
so insbesondere in den Zirkeln, in denen ein instrumental bestimmter
Ansatz mit wenig Persönlichkeitsbezug angewandt wurde – als auch an
der weitgehenden Übereinstimmung von Zirkel und bestehender Organisationsstruktur. Verhältnismäßig gute Kontaktbewertungen konnten
bei Behörden festgestellt werden, in denen in der Anwendung intensiv
auf die Persönlichkeit der teilnehmenden Personen eingegangen worden war. Offensichtlich führte die persönliche Vorstellung und das gegenseitige Erkennen von Persönlichkeitsprofilen selbst bei ständig zusammenarbeitenden Beschäftigten zu Schlüsselerlebnissen mit anhaltenden Nachwirkungen.
Dass Probleme ”auch anders gelöst werden können”, erkannten 62%
der Moderatoren und 49% der Teilnehmer. Die Entdeckung ”alternativer Problemlösungen” hatte bei den Zirkelteilnehmern den niedrigsten
Wert. Dieses überraschende Ergebnis kann insbesondere auf den geschulten Ansatz oder auf Transformationsprobleme zurückgeführt werden. Die niedrigsten Werte verzeichneten hier Behörden mit einem verhaltenswissenschaftlich bestimmten Ansatz. Offensichtlich gelang es
den in der Anwendung eines Instrumentaransatzes geschulten Moderatoren während der Pilotierungsphase besser, das Anliegen strukturierter Problemlösungen zu transportieren. Insgesamt gesehen sind die
kommunikativen Lernwerte der Moderatoren wesentlich besser als die
der Teilnehmer, was auch daran gelegen hat, dass die Moderatoren
aus unterschiedlichsten Organisationseinheiten stammten und sich in
den meisten Behörden zu einem sich selbst weiterentwickelnden Netzwerk zusammengeschlossen haben.
Zusammenfassung und Empfehlungen
• Den höchsten Neuigkeitswert hatte bei allen Zielgruppen das erlernte und erfahrene Methodenwissen. Dabei kann die positive Bewertung auch von den Erfahrungen um eine erfolgreiche Selbstbefähigung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Selbststeuerung
der Prozesse bestimmt sein.
• Demgegenüber erfüllten Merkmale wie ”Erkennen von Gesamtzusammenhängen”, ”Erhöhung des Kostenbewusstseins” und ”Verbesserung von Kontakten” nicht die Erwartungen. Dies dürfte wesentlich
auf die Auswahl der Themen, die Art der Gruppenzusammensetzung
129
und auf die Teilnehmererwartung zurückzuführen sein, Lösungen
möglichst kausal und eng am Thema orientiert zu erhalten.
• Höhere Lernwerte versprechen Themen mit einer organisationsübergreifenden Betroffenenkette, die Hinzuziehung von ”externem”
Sachverstand und die Anreicherung der Zirkelarbeit mit wissensbasiertem Input.
• Vorwiegend instrumentell gestaltete Lernprogramme gewährleisten
einen leichteren Lern- und Wissenstransfer als mehr verhaltenswissenschaftlich orientierte Ansätze.
2.2.3 Zusammensetzung der Mitarbeiterzirkel
Mit Mitarbeiterzirkeln werden neben mitarbeiter- und interaktionsbezogenen Zielen auch organisationsbezogene Ziele verfolgt111. Im Rahmen
des zuletzt genannten Ziels werden vor allem Verbesserungen der Ergebnis-, der Prozess- und der Dienstleistungsqualität sowie Kosteneinsparungen erwartet. Da die bekannten Handlungsweisen nicht mehr
greifen oder zu ineffektiv erscheinen, werden neue Ideen eingefordert.
Um diesen Erwartungen entsprechen zu können, bedarf es - insbesondere bei Mitarbeiterzirkeln mit einer starken Annäherung an sog. Werkstattzirkel (siehe auch Abbildung 33,
Verhinderer
Seite 106) – der Ausschöpfung von
4%
Wissenbasen{XE "Wissenbasen"} und
Macher
17%
der Erschließung von Kreativität. Während Wissensbedarfe{XE "WissensbeVisionär
darfe"} von außen gedeckt werden kön37%
Organisierer
nen, gelingt das bei Kreativität nicht.
7%
Kreativität ist höchstpersönlich und
Anpasser
hängt von der Umsetzung einer be3%
Bewahrer
stimmten individuellen Programmierung
1%
ab. Sie ist daher nicht beliebig erzeugbar, sondern wesentlich von individuelAnalytiker
len Eigenschaften sowie von ErfahrunEntdecker
18%
gen, Wissen und Befähigungen abhän13%
gig. Daher sind Innovationen{XE "InnoAbbildung 40
vation"} ein höchst individueller Prozess
der Selbsterneuerung von Menschen
und System112. Deshalb hängt das kreative Potential einer Gruppe wesentlich von der Qualität der personellen Durchmischung ab113. Die in
111
Antoni 1990, Seite 29.
112
Schmitz/Zicker, Seite 45.
113
Berth, Seite 291ff, auf dessen Typologie die hier gewählte Einteilung zurückzuführen ist. Nach seiner Stichprobe entfallen auf den Visionär 5 %, auf den Entdecker
11%, den Analytiker 32%, den Anpasser 11%, den Organisierer 22% und den Macher
19 % der in Gruppen vertretenen Teilnehmertypen. Er stellte in seinen empirischen
Untersuchungen weiter fest, dass von den beiden zuerst genannten Gruppen 60% der
Ideen kamen. Eine ausgewogene Durchmischung ist auch deshalb wichtig, weil auf
Grund der charakterbezogenen Affinitäten bei der Entwicklung neuer Konzepte die
130
Abbildung 40 dargestellten Ergebnisse legen die Vermutung nahe,
dass bestimmte Typen unterrepräsentiert waren. Auf die Frage, ”welchen Typ haben Sie vermisst”? sagten die Teilnehmer, dass sie in dem
in Abbildung 40 wieder gegebenen Umfang insbesondere Visionäre,
Entdecker und Analytiker vermisst wurden. Daraus kann im Wege der
Umkehrung geschlossen werden, dass die ”Typen” mit den niedrigsten
Werten zu den repräsentativsten in den Zirkeln gehörten.
Für den Einsatz vorwiegend fachlich geschlossener oder organisationsidentischer Zirkel spricht auch der Umstand, dass im Unterschied zu
den Mitgliedern der Lenkungsausschüsse (25%) nur 5,7% der nicht
beteiligten Beschäftigten eine Verbesserung der Zusammenarbeit infolge der Zirkelarbeit feststellten; 42,4% konnte keine Verbesserung der
Zusammenarbeit in der Behörde feststellen. Daher ist anzunehmen,
dass eine organisationsübergreifende Kommunikation kaum oder noch
nicht stattgefunden hat und wo sie stattgefunden hat, die Kommunikation überwiegend in den eingefahrenen Wegen abgelaufen ist.
Wie die Ausführungen zeigen, ist ein bislang noch wenig genutzter Erfolgsfaktor die problemlösungsadäquate Zusammensetzung des Teilnehmerkreises. Deshalb ist insbesondere bei sogenannten Werkstattzirkeln114 die Zusammensetzung eines Zirkels allein mit der Einbindung
der fachlich Betroffenen oder der sachlich Zuständigen noch nicht gelöst. Kreativ erfolgreiche Zirkel bedürfen auch der Zufuhr von Wissen
und des Aufbaus einer Teambeziehung115. Die mehr oder weniger organisational bestimmte Zusammensetzung der Zirkel legt die Vermutung nahe, dass so manche angedachte Lösung nicht nur an den Bedenken und dem Skeptizismus anderer scheiterte, sondern sich bereits
schon in den eigenen mentalen Widerständen verfangen haben könnte.
Vielleicht waren diese Denkhürden auch ein Grund dafür, weshalb die
Ergebnisse im Umfeld noch keine so beeindruckende Aufnahme fanden und die Ergebnisse hinter den Veränderungschancen zurückgeblieben sind? Bei der Zusammensetzung der Zirkelteilnehmer konnten die freiwillige Meldung, die gezielte Aufforderung oder Benennung
Ideenfindung einer klaren Gesetzlichkeit unterliegt, aus der der Kreative weder ausbrechen kann noch ausbrechen will (Seite 296); Berth leitet daraus die Forderung einer ”typologischen Landkarte” der leitenden oder zumindest der wichtigsten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die richtige Zusammensetzung von Teams ab, um gute
Ideen generieren zu können; Bielenberg, Seite 75 unter Bezugnahme auf die Vorteile
heterogen zusammengesetzter Gruppen hinsichtlich Kenntnissen und Erfahrungen; in
amerikanischen Untersuchungen konnte bestätigt werden, dass die bereichsübergreifende Integration in Form einer teambildenden Entwicklungsorganisation für die Innovationsleistung eines Unternehmens eine signifikante Bedeutung hat (vgl. dazu Högl,
Seite 4); vgl. dazu auch Schimmelpfennig, Seite 173.
114
Werkstattzirkel sind eine modifizierte Form der Qualitäts- oder Mitarbeiterzirkel. Sie
zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass ihr Zielschwerpunkt in der Verbesserung der Produkt- und Dienstleistungsqualität liegt. Die zu bearbeitenden Themen
werden daher auch weitgehend von außen vorgegeben. Vgl. dazu: Bielenberg, Seite
69; Rischar, Seite 139.
115
Senge, Seite 284 weißt ausdrücklich darauf hin, dass ”nicht Freundschaft, sondern
eine spezielle Art von Teambeziehung eine Mannschaft zu etwas ganz besonderem
macht” und zeigt auf, wie über Dialog ”Teamlearning” erreicht werden kann.
131
durch die Führung und die personelle Gleichsetzung mit bestehenden
Organisationseinheiten unterschieden werden. Auch die Gegenüberstellungen in Abbildung 41 zeigen, dass - unabhängig von der zu lösenden Problemstellung - günstigste personale Voraussetzungen geschaffen werden, wenn es gelingt, freiwillige Meldungen mit einer ergänzenden gezielten personalen Steuerung zu verbinden.
Abbildung 41
Ausgehend von der oben genannten These, dass Kreativität ein Produkt von Denkprozessen ist, bedarf die Herbeiführung kreativer Lösun-
Formen zur Auswahl der Teilnehmergruppen
Freiwillige Meldung
Vorteile
Hohe Motivation
Persönliche Betroffenheit
Chance kreativer Lösungen
Förderung von Identifikation
Qualifizierung am Arbeitsplatz
Förderung von Teamfähigkeit
Nachteile Aufbau von Zusammengehörigkeit erschwert
Geringe Fachkenntnisse
Organisationale Umsetzungsprobleme
Gezielte Zusammensetzung
Hoher Spezialisierungsgrad
Fach-Ressourcenaktivierung
Chance innovativer Lösungen
Förderung von Identifikation
Förderung von Teamfähigkeit
Aufbau von Zusammengehörigkeit erschwert
Dominanz der Spezialisten
Organisationale Umsetzungsprobleme
Identität mit bestehenden
Organisationseinheiten
Niedere Kommunikationsschwelle
Hohe fachliche Kompetenz
Fachliche Betroffenheit
Leichtere Umsetzbarkeit
Vorherrschendes analytisches
Denken
Konzentration auf die eigenen Belange
gen lateraler Denkfähigkeiten oder der Zusammenführung unterschiedlicher Verhaltens- und Denktypen{XE "Denktypen"}116. Möglicherweise
können die vergleichsweise niedrigen Werte mit der Ergebniszufriedenheit{XE "Ergebniszufriedenheit"} gerade auch auf einer solchen
noch unzureichenden Erschließung des kreativen Potentials beruhen
oder an der Zusammensetzung der Zirkel nach vorwiegend verwaltungsüblichen funktionalen und organisationalen Gesichtspunkten gelegen haben. Es ist zu erwarten, dass infolge des weiteren Lernprozesses die gewohnten individuellen oder kollektiv akzeptierten Denkmuster{XE "Denkmuster"} überwunden werden117 und sich bestehende
116
Laterales Denken unterscheidet sich wesentlich von vertikalem oder analytischen
Denken. Während man beim vertikalen Denken Informationen um ihrer selbst willen
benutzt und dabei immer tiefer liegende Schichten aufdeckt, um zu einer Lösung zu
gelangen, setzt man beim lateralen Denken Informationen nicht um ihrer selbst willen
um, sondern provokativ, um neue Muster hervorzubringen (vgl. dazu: De Bono, Seite
53.) Insoweit korreliert laterales Denken mit Begriffen und Bedeutungen wie ganzheitliches oder organisationales Denken, Prozeßlernen, Netzwerken, Fraktalen oder lebendigen Systemen.
117
Damit soll nicht zum Ausdruck gebracht werden, dass die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung nicht kreativ sein können. Gesagt werden soll
damit nur, dass sie so kreativ sind, wie das - abgesehen von unkonventionellen Talenten - die Konventionen der organisationalen Deutungsmuster zulassen. Insoweit hat
132
Denkbarrieren{XE "Denkbarrieren"} abbauen. Der Aufbau von Lernstätten sowie die Einrichtung und Pflege von Netzwerken, die sich mit ökonomischen und gesellschaftlichen Herausforderungen sowie mit Modernisierungsanforderungen beschäftigen, können diesen Prozess beschleunigen.
Zusammenfassung und Empfehlungen
• Innovative Ideen entstehen in einem höchst individuellen Prozess
der Selbsterneuerung von Menschen und System. Deshalb hängt
auch das kreative Potential einer Gruppe wesentlich von der Zusammensetzung ab.
• Je nach Thema muss die personelle Zusammensetzung eines Zirkels gesteuert werden. Wird darauf nicht geachtet, besteht die
Wahrscheinlichkeit, dass bestimmte kreative Befähigungen unterrepräsentiert sind.
• Denkbar ist auch, dass kreative Fähigkeiten im Wege des ”Prozesslernens” entstehen und damit die gewohnten individuellen oder kollektiv akzeptierten Denkmuster{XE "Denkmuster"} überwunden und
bestehende Denkbarrieren{XE "Denkbarrieren"} abgebaut werden
können118. Dies erfordert jedoch Erfahrungen in Zirkeln und eine lernfördernde Behördenkultur.
• Weitere Erfolgsfaktoren sind die Zufuhr von Wissen und ein gelungener Aufbau von Teambeziehungen.
die dargestellte Analyse nur eine scheinbar individuelle Ursache. Die eigentliche Ursache liegt in den bestehenden kollektiven Denkmuster{XE "Denkmuster"}n, bestimmte
Wissensbereiche nicht zu akzeptieren, analytisches Denken überzubewerten oder der
emotionalen Intelligenz nicht die ihr gebührende Beachtung einzuräumen. Die öffentliche Verwaltung hat hier Nachholbedarf. Welche Bedeutung ”emotionale Intelligenz”
und ”Wissen” für Führung und Erfolg von Organisationen und damit für die Personalentwicklung und für die Personalauswahl haben, wird bislang noch kaum thematisiert
(vgl. dazu: Goleman, Harvard Business Review 1998, Seite 93 ff; Drucker, Harvard
Business Review 1998, Seite 149ff, die darauf aus unterschiedlicher Sicht eingehen).
118
Zum Begriff des ”Prozesslernens” wird auf die Ausführungen in Kapitel 5 verwiesen.
133
2.2.4 Führungsunterstützung
5,00
4,50
4,00
3,56
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Behörde
Abbildung 42
1
Mitarbeiterzirkel leben wesentlich
von ihrer Unterstützung durch die
Moderatoren
Umsetzungswille
Führung. Führungskräfte und BeTeilnehmer
der Behördenleitung
hördenleitung entscheiden mit
Mitarbeiter
4,17
ihrem Verhalten, ob das Projekt
LenkungsA
gelingt119. Dabei ist Führung in
3,43
3,25
3,00
3,00
zwei Richtungen gefordert: als
Auftraggeber
und
als
2,44
Promotor{XE "Promotor"}. Als
Auftraggeber
erteilt
Führung
Leistungsaufträge
für
die
Bearbeitung komplexer Probleme
in moderierten Teams und bedient
sich dazu der Führungshilfe{XE
2
3
4
5
6
7
"Führungshilfe"}
durch
einen
Moderator
sowie
dessen
methodischer Kompetenz. Als
Führung den Veränderungsprozess. Sie
bindet den
Mitarbeiterzirkel
als
Promotor
fördert
und begleitet
Instrument in die Veränderung von Organisationen und die Modernisierung von Strukturen ein.
In Abbildung 42 ist der von den Moderatoren empfundene Umsetzungswille{XE "Umsetzungswille"} der Behördenleitung während der
Pilotphase wieder gegeben. Die Graphik zeigt, dass der von der Behördenleitung artikulierte oder konkludent geäußerte Unterstützungswille
bei den einzelnen Zielgruppen in unterschiedlicher Intention angekommen ist. Am stärksten wurde er auf Grund der personalen Nähe von
den Mitgliedern der Lenkungsausschüsse wahrgenommen. Interessanterweise folgt bereits an zweiter Stelle die Zielgruppe der nicht beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hier hat offensichtlich die Öffentlichkeitsarbeit mit Mitarbeiterzeitschriften, Aushängen und Info-Märkten
gegriffen. Unter Berücksichtigung der oben beschriebenen hohen Umsetzungserwartung{XE "Umsetzungserwartung"}, der latenten Umsetzungsvorbehalte{XE "Umsetzungsvorbehalte"} und möglicher Umsetzungsstreckung können die auf dieser Einschätzung beruhenden Werte
wohl ”nur” als eine Anerkennung dessen interpretiert werden, dass sich
etwas bewegt.
Dass demgegenüber die Einschätzungen der Moderatoren (nur deren
Daten wurden in Abbildung 42 zur besseren Orientierung beispielhaft
angegeben) und der Teilnehmer niedrigere Werte enthalten, kann mit
der größeren Informationsnähe, der höheren Erwartungshaltung auf
Grund des aktiven Engagements, mit einer nicht deutlich genug erteilten Anerkennung und Wertschätzung und dem Befragungszeitpunkt,
der bereits eine bilanzierende Betrachtung erlaubte, begründet werden.
Die Ergebnisse dieser Gruppen sind insoweit problematisch, als sie von
den Akteuren der Veränderungen ausgehen und sich auf die funktiona119
Rischar, Seite 147; Kandaouroff, Seite 119;
134
len Träger der Veränderungsprozesse beziehen. Hier sind eine verstärkte Bewusstseinsbildung auf der Trägerseite und deutliche Hinweise auf ihre Vorbildfunktion{XE "Vorbildfunktion"} erforderlich. Herausragend ist hier insbesondere die Bewertung der Moderatoren der Behörde Nummer 5. In dieser Behörde gelang es der Behördenleitung
zumindest anfangs durch ein hohes persönliches Engagement und über persönliche Kontakte (zum Beispiel Einladung zu Weihnachtsessen) die Glaubwürdigkeit des eigenen Anliegens zu vermitteln. Dieses
Engagement war jedoch aus der Sicht der Moderatoren während der
Beobachtungsdauer nicht nachhaltig genug nach innen transportiert
worden (vgl. Abbildung 42).
Die Darstellungen in Abbildung 43 zeigen, dass aus der Sicht der Moderatoren und der Teilnehmer in fast allen Behörden das Führungsinteresse innerhalb der Pilotphase von sechs Monaten zum Teil deutlich
nachgelassen hat. Die Unterschiede zwischen Moderatoren und Teilnehmern sind dabei nur von gradueller Art. Lediglich in zwei Behörden
konnte dank des hohen Einsatzes der Projektleiter und des auch nach
außen getragenen
EngageEntwicklung des Führungsinteresses
ments der Behördenleitung
Moderatoren
Teilnehmer
5,00
eine deutliche
4,50
4,50 4,22
4,00
Verbesserung
3,77
3,71
3,67
4,00
3,57 3,56
3,50
3,5
2,86
bzw. ein nur
3,31
3,3
3,17
3,50
geringes Abfal3,00
len der Werte
2,50
festgestellt wer2,00
am Anfang
den (Behörden
1,50
mit den Numam Ende
1,00
mern 4 und 7).
0,50
0,00
Die Ergebnisse
3
4 5 6
7
1
2 3
4
Behörde 1 2
verdeutlichen,
dass zu Beginn Abbildung 43
durchaus eine
gewisse Begeisterung vorhanden war, die jedoch im Zuge des Prozesses abfiel. Innovationen{XE "Innovation"} und Verbesserungsmaßnahmen müssen
deshalb fester und selbstverständlicher Bestandteil der täglichen Arbeit
werden, sonst kommt es lediglich zu ”Pirouetten”, die zusätzliche Arbeit
notwendig machen, aber keinen nachhaltigen Erfolg bringen120. Veränderungsprozesse müssen kontinuierlich gesteuert und gestützt werden,
um ein ”Totlaufen” zu verhindern. Die Frage nach den Gründen für diese Entwicklung ist ihm Rahmen des Pilotprojekts schwierig zu beantworten. So kann es sowohl an den behandelten Problemfeldern gele120
Fast 40 Prozent der Qualitätszirkel scheitern allein an der mangelnden Unterstützung durch das mittlere Management (Reclam, Seite 20). Führungskräfte erkennen
noch nicht, dass ein Mitarbeiterzirkel, den sie auf Abteilungs- oder Referatsebene einsetzen, ein Führungsinstrument ist (Andriof/Ehrlein, Seite 32).
135
5
6
7
gen haben, an der ”Gleichstelllung” mit allen anderen Themen und Aufgaben des Behördenalltags, an der mangelnden Überwindung von
Denkbarrieren, am Fehlen bestimmter Personen, die sich persönlich
mit dem Projekt identifizieren und Erfolg und Misserfolg auch als persönliche Leistungen empfinden, aber möglicherweise auch an der
”schnellen” Vorgehensweise, Dinge zu erproben, für die die Zeit in einzelnen Behörden einfach noch nicht reif war.
Einschätzung der Einstellungen der unmittelbaren Vorgesetzten
vorher
nachher
begeistert
aufgeschlossen
skeptisch
ablehnend begeistert
Moderatoren
6,3 %
57,8%
25,0%
10,9%
Teilnehmer
9,0%
62,5%
23,5%
5,0%
aufgeschlossen
skeptisch
ablehnend
6,4%
59,7%
32,3%
1,6%
6,8%
63,3%
25,9%
4,0%
Abbildung 44
Bezüglich der Veränderung der Einstellung der unmittelbaren Führung
kann festgestellt werden (Abbildung 44), dass sich die Einstellungen
auf der ”Positivseite” (begeistert, aufgeschlossen) während der Pilotierung nur marginal verändert haben. Hier sind zwar keine Defizite zu
erkennen, aber die Konstanz der Einstellung zeigt, dass die Aktivitäten,
die erforderlich wären, um den Qualitätsprozess voranzutreiben, eher
im passiven Verhaltensbereich zu finden sind. Hiermit ist gemeint, dass
zwar Zustimmung zu den Neuerungen dokumentiert wird, diese aber
nicht unbedingt durch Eigeninitiative zum Tragen kommt. Die ”Negativseite” zeigt, dass nach der Einschätzung der Moderatoren und Teilnehmer die ehemals ablehnenden Führungskräfte dem Bereich der
Skeptiker zugewandert sind. Die Einschätzungen lassen auch vermuten, dass der gewünschte und angestrebte Bewusstseinswandel{XE
"Bewußtseinswandel"} der Führungskräfte während der Pilotphase in
dem erwarteten Maße ausgeblieben ist und die Einstellungen sich
kaum verändert haben. Die Bewertungsunterschiede von Moderatoren
und Teilnehmer können sowohl auf unterschiedlich gelagerte Empfänglichkeiten als auch auf nicht eindeutige Signale an die jeweilige Zielgruppe zurückgeführt werden.
Zusammenfassung und Empfehlungen
• Mitarbeiterzirkel bedürfen der nachhaltigen Führungsunterstützung.
Dazu gehört auch, dass die Behördenleitung ihren Unterstützungswillen klar und deutlich artikuliert und entsprechend handelt. Hinzukommen muss auch die Anerkennung und Wertschätzung der von
den Moderatoren und den Zirkelteilnehmern geleisteten Arbeit. Veröffentlichungen in Mitarbeiterzeitschriften, Aushänge und Info-Märkte
sind förderliche Maßnahmen, reichen jedoch allein nicht aus, latente
Umsetzungsvorbehalte{XE "Umsetzungsvorbehalte"} abzubauen.
136
• Innovationen{XE "Innovation"} und Verbesserungsmaßnahmen
müssen fester und selbstverständlicher Bestandteil der täglichen Arbeit werden. Sie müssen eingefordert werden. Sie müssen ein Bewertungsmaßstab für die Bewertung erfolgreicher Führungsarbeit
abgeben. Zirkelarbeit muss regelmäßig Gegenstand von Führungsrunden sein.
• Im Vorfeld von Qualitätsmanagementprojekten sind die notwendigen
mentalen und strukturellen Voraussetzungen zu schaffen und flankierende Hilfen aufzubauen. Dazu bieten sich an: die Entwicklung
eines Leitbildes, Information über die Bedeutung von Teamarbeit
und Teamlearning, kooperatives Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"}, die Einführung von Mitarbeitergesprächen und der Aufbau einer Zielstruktur{XE "Zielstruktur"}, die Ausweisung von Produkten, die Errichtung von weitgehend produktorientierten Wertschöpfungsketten, die Nutzung von Umfeldkontakten für interne
Lernprozesse, der Aufbau eines Controlling, die Beteiligung an
Benchmarking oder die Steuerung von Leistung und Verhalten über
Rundumbewertungen und die Anwendung anderer Messmethoden.
Dies alles sind wichtige Elemente eines Öffnungs- und Veränderungsprozesses.
2.2.5. Ziele setzen und steuern
Mitarbeiterzirkel, wie auch jede andere Form von Teamarbeit, sind ressourcenintensiv. Ihr Einsatz bedarf daher einer gezielten Steuerung. Das
Auswahl der Teilnehmer
Setzen von Zielen und die Steuerung
des Prozesses sowie des Ressourcenüb.Projektleitung
.
einsatzes ist jedoch nicht nur aus ökoüb. Vorges. 4% 6%
nomischer, sondern auch aus motivationaler Sicht zwingend erforderlich121.
Moderator 2%
Nur anhand des Ziels und dessen Er4%
reichung kann die Effizienz und Effek- Empfehlung
tivität der Zirkelarbeit bewertet werden.
freiwillig
Die Steuerung beginnt mit der personalen und sachlichen Ressourcenbe84%
reitstellung. Sie erstreckt sich weiter
über die Themenauswahl, das Zeitregime und die Begleitung der Umsetzung bis hin zur personalen Führung. Abbildung 45
Sowohl bei der Teilnehmerauswahl als
auch bei der Themenfindung{XE "Themenfindung"} waren die hohen
Selbststeuerungsanteile auffallend. Dies war in der Pilotphase auch so
121
Empirische Untersuchungen zeigen, dass bei stark leistungsmotivierten Beschäftigten die Anstrengung zur Einhaltung der Zielvorgaben, wie auch die Leistung selbst, mit
der Detaillierung und inhaltlichen Präsizierung der Vorgaben korreliert. Wird die Arbeit
in einem Problemlösungsprozeß als untergeordnete Nebentätigkeit empfunden, die
lediglich einen geringen intrinsischen Anreiz bietet, kann eine inhaltliche Präzisierung
die Motivation ebenfalls positiv beeinflussen (Bielenberg, Seite 123ff).
137
gewollt. Potentiell demotivierende Grenzen sollten während der Pilotierung nicht gezogen werden. Vielleicht war auch das ein Grund, weshalb
– wie Abbildung 45 zeigt - das Bewusstsein, auch personal steuern zu
können, noch nicht besonders ausgeprägt war.
Außerdem entsprach es grundsätzlich
nicht dem Selbstverständnis der steuFindung der Themen
ernden Lenkungsausschüsse, die
Themenfindung{XE "Themenfindung"}
Briefkasten Themenliste
inhaltlich zu beeinflussen. Die breit
6%
10%
angelegte
Themensammlung
ist
im Zirkel
grundsätzlich zu begrüßen (Abbildung
14%
46). Zu berücksichtigen ist jedoch,
dass die insoweit eröffnete Partizipation
entsprechende
Feedback{XE
Vorgabe
"Feedback"}-Mechanismen erforder14%
lich macht. Sollte die Motivation der
Sammlung
vorschlagenden Mitarbeiterinnen und
56%
Mitarbeiter erhalten bleiben, müssen
sie über die Annahme oder NichtanAbbildung 46
nahme ”ihres Themas” unterrichtet
und über den weiteren Fortgang informiert werden. Um hier überhöhten Erwartungen zuvor zu kommen,
ist es empfehlenswert, Kriterienlisten für die Themeneignung zu veröffentlichen und klare Behördenziele als Vorschlagsrahmen zu definieren
(in Abbildung 47 sind Eignungsmerkmale dargestellt). Gerade wegen
der Kostenintensität und möglichen Frustrationen, wenn persönlich
empfundene wichtige Anliegen übergangen werden, sind der Aufbau
eines Zielsystems, die Präzisierung übergeordneter Zirkelziele und die
Einpassung des Zirkelthemas in die Zielstruktur{XE "Zielstruktur"} der
Behörde von besonderer Bedeutung. Diese strategische Ausrichtung
der Zirkelarbeit kann auch
Anforderungen an ein Zirkelthema
ein Garant für die Gewähr5
4,46
leistung eines nachhaltigen
4,5
4,14
4,13,97
3,94
3,883,91
3,88
3,83
Führungsinteresses
und
3,76
4
3,52
einer zügigen Umsetzung
3,23
3,5
sein. Mit der Ableitung des
3
Zirkelthemas aus der Ziel2,5
struktur der Behörde wird
2
verdeutlicht, dass die Prob1,5
Moderator
lemlösung im behördlichen
1
Teilnehmer
Interesse liegt und allein
0,5
schon deswegen
Füh0
vertretbare Zeit
keine Vorgabe
breite Betroffenheit
rungsunterstützung einen
deutl.Schwachstelle
geschlossenes
hoher Nutzen
Nutzwert hat und die WahrThema
scheinlichkeit der RealisieAbbildung 47
rung der vorgeschlagenen
Lösung groß ist. Außerdem
wissen die Beschäftigten, was gewollt ist und können ihr operationales
Handeln danach ausrichten. Nach der Auffassung eines Projektkoordinators{XE "Projektkoordinator"} kann dadurch auch der Aufwand mini138
miert werden, wenn bei der Auswahl künftiger Projekte die Betroffenheit
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch stärker gewichtet wird. Die
Erfahrungen haben gezeigt, dass die Projekte dann am besten laufen,
wenn ”die Probleme auf den Nägeln brennen”. Hier komme auch den
Führungskräfte eine wichtige Funktion zu.
Dass in der Pilotphase nicht in allen Behörden von einer Zielstruktur{XE
"Zielstruktur"} ausgegangen worden ist, sondern die Themen mehr oder weniger beliebig gesammelt wurden – kaum ein Thema wurde zurückgewiesen -, hat nicht nur daran gelegen, dass es in den meisten
Behörden keine Zielplanung gab, sondern auch daran, die Startphase
und das vorhandene Engagement nicht schon mit einem Selektionsfilter zu versehen. Daher ist zu erwarten, dass bei einer regelmäßigen
Nutzung dieses Instruments der Anteil der Mitarbeiterzirkel, die auf
konkreten Leistungsaufträgen beruhen, zunehmen wird. Setzt sich die
Idee des kooperativen und moderierten Führens durch, also die Vorstellung, dass Führung nicht nur unmittelbar, sondern auch mittelbar
über
Moderation
steuern
kann
(postkooperatives
Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"}), kann erwartet werden,
dass die Werkzeuge, die eine erfolgreiche Zirkelarbeit auszeichnen,
auch ohne einen besonderen Findungsaufwand zu betreiben, zu
Problemlösungen eingesetzt werden.
Zusammenfassung und Empfehlungen
• Zirkelarbeit ist ressourcenintensiv und bedarf der prozessualen und wie bereits ausgeführt - der personalen Steuerung. Daher sollten
Zirkelthemen grundsätzlich in die Zielstruktur{XE "Zielstruktur"} der
Behörde eingepasst sein. Diese strategische Ausrichtung kann ein
Garant für die Gewährleistung eines nachhaltigen Führungsinteresses und einer zügigen Umsetzung sein.
• Die Anforderungen an Zirkelthemen sollten allen Beschäftigten bekannt sein. Sie sollten so gestaltet sein, dass sie bei vernünftiger Betrachtung auch akzeptiert werden dürften. Nur ”echte” Tabuthemen
sollten ausgenommen sein. Vorgeschobene Tabuisierungen werden
schnell als Besitzstandswahrung enttarnt.
• Die Umsetzung weiterer Bestandteile eines ”Total Quality Managements” oder eines ”neuen Steuerungsmodells” und die Verstärkung
”postkooperativer” Führung fördern die Nutzung und die Wirksamkeit
von Zirkelarbeit und Zirkelwerkzeugen als Problemlösungsinstrumente im Führungsalltag.
139
2.2.6 Ressourceneinsatz
Ohne Ressourceneinsatz sind Mitarbeiterzirkel nicht durchführbar. Zum
Ressourceneinsatz gehören der Faktor Zeit in Form von Ausbildungsund Durchführungszeiten einschließlich der Zeiten für die Vor- und
Nachbereitung sowie für ein Coaching der Moderatoren122, ausreichende und geeignete Schulungsprogramme, entsprechende Haushaltsmittel, ein Minimum an Moderationsausstattung (Flipchart, Pinwand, Moderationskoffer). Weitere Erfolgsfaktoren sind geeignete Zirkelthemen,
kreative und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie eine
Steuerung durch Führung.
Bezüglich der Moderationsmittel wie Karten, Stifte, Pinwände oder Flipchart profitierten in der Pilotphase viele Zirkel von den Beständen der
Trainer. Einzelne Behörde hatten sich auch schon eine eigene Ausstattung zugelegt. Die erforderlichen Haushaltsmittel standen für das Gesamtprojekt zur Verfügung. Sollen Mitarbeiterzirkel in den regulären
Betrieb eingebunden werden, wird jede Behörde über eine entsprechende Mindestausstattung verfügen müssen. Je nach Größe der Behörde wird man auch die Einrichtung von Moderatorenpools{XE "Moderatorenpools"} prüfen müssen. Kostengünstige Wege können mit behördenübergreifenden Pools für Moderatoren und Materialien sowie mit
Teamcoaching und der Ausstattung von speziellen, allen Beschäftigten
zur Verfügung stehenden Moderationsräumen gegangen werden.
Nicht zu unterschätzen ist der zeitliche Aufwand, insbesondere während der Lern- und Implementationsphase. 88 % der Moderatoren und
72 % der Teilnehmer gaben an, ”viel Arbeitszeit in die Zirkel investiert
zu haben”. Nach Aussagen einzelner Moderatoren wurde die Moderatorentätigkeit{XE "Moderatorentätigkeit"} einschließlich der Projektkoordination fast ausschließlich im Überstundenbereich abgeleistet. Daher verwundert es nicht, wenn sich die Mehrheit der Moderatoren (62%)
und der Teilnehmer (66%) für ein Zeitregime mit klaren Vorgaben ausgesprochen haben. So soll entweder eine Zielgröße vorgegeben werden, wieviel zeitlicher Input für eine bestimmte Problemlösung zunächst
maximal gewährt wird oder es soll eine solche Zielgröße in der Gruppe
abgesprochen werden. Nach Erreichen der zeitlichen Vorgaben muss
entschieden werden, ob angesichts des Erreichten die Problemlösung
fortgeführt oder abgebrochen werden soll. Ziel muss es jedoch sein, in
einem Zeitrahmen, der innerhalb der Zielgrößen liegt, Ergebnisse dem
Auftraggeber vorzulegen bzw. zu präsentieren. Zu dieser arbeitsökonomischen Betrachtung passt auch die Äußerung eines Projektleiters,
”die Gruppensitzungen zeitlich nicht zu weit auseinander zu ziehen”.
Deshalb sollten auch am Ende der ersten Sitzung sämtliche weiteren
Termine vereinbart werden (in der Anfangsphase durchschnittlich
sechs bis acht pro Thema mit abnehmender Tendenz).
122
Als Coaching wird ein wiederkehrender Entwicklungsprozeß bezeichnet, in dem die
für die Arbeit des Einzelnen erheblichen Engpässe ermittelt und gemeinsam (mit Trainer, Vorgesetztem oder mit Kollegen) gezielt nach Lösungen oder Unterstützungshilfen gesucht wird (Hamann/Huber, Seite 3ff).
140
75% der Teilnehmer sprachen sich ebenso für eine zeitliche Begrenzung der Zirkelsitzungen aus. Die Mehrzahl der Moderatoren hätte sich
vor Beginn des Projekts eine intensivere Information (70,0%) insbesondere über den erforderlichen Zeitbedarf gewünscht (40,5%), gefolgt von
Fragen zu Verfahren und Ablauf (19,0%). Wäre der zeitliche Aufwand
insbesondere für die Pilotphase realistischer abgeschätzt worden, hätte
dies die Moderatorenauswahl mit Sicherheit erschwert. Daher sind Überlegungen notwendig, wie Überlastungen beispielsweise mit einem
verbessertes Zeitmanagement oder Entlastungen in anderen Arbeitsbereichen vorgebeugt und welcher Anreiz diesen Personen gewährt werden kann.
Trotz der starken zeitlichen Inanspruchnahme bevorzugten die Moderatoren regelmäßige Sitzungen: 33% sprachen sich für wöchentliche und
27% für zweiwöchentliche Sitzungen aus; nur 21% waren für am Bedarf
ausgerichtete Sitzungen. Hinter der niedrigen Befürwortung einer bedarfsorientierten Zirkelarbeit kann sich angesichts der starken Inanspruchnahme der Gedanke des ”learning by doing” verbergen, durch
regelmäßiges Üben eine größere Sicherheit zu erreichen.
Die starke zeitliche Inanspruchnahme und die kurzen Sitzungsrhythmen
können aus Anlerngründen als ein Spezifikum der Pilotphase angesehen werden. Die Arbeitsmethode war neu, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlicher beruflicher oder organisatorischer Herkunft
mussten zusammengeführt, Spielregeln definiert und zu Lernzwecken
musste ein bestimmter methodischer Weg eingehalten werden. Ein direkter Einstieg in Problemdefinition, Analyse, Lösung und Umsetzung
oder das ”Spielen mit dieser Struktur” waren noch die Ausnahme. Eine
stärkere Prozessökonomisierung mit einer größeren Moderationssouveränität und einem engeren Zeitregime zeichnete sich jedoch schon zum
Ende der Pilotphase ab und dabei insbesondere in den Behörden, in
denen ein fließender Übergang von der Schulung in den Realbetrieb zu
beobachten war.
Die starke Belastung der Moderatoren kann die Einführung dieses Instruments belasten. Eine Mehrbelastung der Moderatoren auf Grund
nicht planbarer Prozessentwicklungen ist nicht auszuschließen. Daher
ist bei einem regulären ”Betrieb” auch zu prüfen, wie die Verbreitung
von Mitarbeiterzirkeln durch eine Erweiterung der ”dienstlichen Verrichtungen” gefördert und wie dieses Tätigkeitsprofil in der Personalentwicklung berücksichtigt werden kann. Wird das Arbeiten in und mit
Mitarbeiterzirkeln als ein Bestandteil zur Erfüllung der dienstlichen Verrichtung angesehen, wird also die Teilnahme an einem Mitarbeiterzirkel
- so wie die Teilnahme an einem Projekt heute schon - allgemein akzeptiert und gefördert, verliert die Arbeit in und mit Zirkeln ihren ”Sonderstatus” und es kann einen ”fließenden” Abgleich mit anderen Tätigkeitsanforderungen geben als dies heute schon der Fall ist, mit reduzierten Aufwendungen Einzelner und verteilten Belastungen.
141
Als Anerkennung für die Moderatorentätigkeit{XE "Moderatorentätigkeit"}
stellte sich die größte Gruppe einen entsprechenden Vermerk in den
Personalakten vor (37,7%), gefolgt von einem persönlichen Lob des
Vorgesetzten (17,2%). Diese Äußerungen zeigen, dass neben der intrinsischen Motivation mit dem Engagement durchaus auch personalwirtschaftliche Erwartungen verbunden sind.
Zusammenfassung und Empfehlungen
• Mitarbeiterzirkel beanspruchen Ressourcen, insbesondere Zeit. Daher ist ein Zeitregime mit klaren Zeitvorgaben erforderlich und wird
auch gewünscht. Erforderlichenfalls muss bei fruchtlosem Erreichen
der Zeitvorgaben abgewogen werden, ob angesichts des Erreichten
und der Aussichten die Problemlösung fortgeführt werden kann oder
abgebrochen werden muss. Ziel muss es jedoch sein, in einem Zeitrahmen Ergebnisse dem Auftraggeber vorzulegen bzw. zu präsentieren. Hilfreich ist, das Zeitmanagement selbst zu einem verbindlichen
Teil der Zirkelarbeit zu machen.
• Für eine sinnvolle Zirkelarbeit muss eine entsprechende Mindestausstattung (Flipchart, Pinwand, Moderationskoffer) zur Verfügung
stehen. Kostengünstige Wege können mit behördenübergreifenden
Pools für Moderatoren und Materialen sowie mit Teamcoaching und
der Ausstattung von speziellen, allen Beschäftigten zur Verfügung
stehenden Moderationsräumen gegangen werden.
• Die Zirkelarbeit ist grundsätzlich bedarfsbezogen durchzuführen.
Dabei kann der Bedarf auch darin liegen, Themen in kurz aufeinander folgenden Sitzungen abzuhandeln. Konkrete Themen sollen
möglichst zügig bearbeitet werden.
• Die Tätigkeit des Moderators ist eine neue Form einer Querschnittsaufgabe. Sie sollte als solche in der Personalentwicklung des
Moderators Berücksichtigung finden.
2.2.7 Schulung und Vorbereitung
In Abbildung 48 sind die verschiedenen Schulungsansätze skizziert
sowie die Bewertungen durch die Moderatoren wieder gegeben. In der
Summe dauerten die Schulungen einschließlich der Supervisionen bzw.
Nachschulung 7 bis 12 Tage. Die Schulungsteilnehmer hatten in der
Regel keine entsprechende Vorbildung. Die Tabelle zeigt, dass die instrumentarbestimmten Schulungsansätze tendenziell eine höhere Zufriedenheit auslösten als die stärker kommunikations- und verhaltensorientierten Ansätze. Die Tabelle zeigt auch, dass die Dauer der Schulung sich nicht zwingend mit der Zufriedenheit der Moderatoren deckt.
142
Abbildung 48
Schulungsansätze im Vergleich
Behörde
methodischer
Ansatz
reguläre
Dauer
Umfang der
Nachschulungen
Grad der
Zufriedenheit
mit den
Inhalten
Grad der
Zufriedenheit
mit der
Zeit
ideale
reguläre Dauer
(gerundete Zahlen)
ideale
Nachschulung
(gerundete Zahlen)
1
verh.
5 Tage
3 Tage
4,11
3,78
7 Tage
2 Tage
2
instr.
3 Tage
4 Tage
4,00
2,33
5 Tage
5 Tage
3
verh.
10 Tage
2 Tage
3,25
2,00
5 Tage
0 Tage
4
instr.
7 Tage
4 Tage
3,60
2,90
10 Tage
3 Tage
5
verh.
3 Tage
4 Tage
4,40
4,00
5 Tage
1 Tag
6
verh.
10 Tage
2 Tage
4,17
3,50
7 Tage
2 Tage
7
instr.
3 Tage
4 Tage
4,43
3,00
5 Tage
4 Tage
instr. = instrumentar bestimmt
verh. = verhaltenswissenschaftlich bestimmt
So ist in der Behörde Nr. 3 die geringe Zufriedenheit mit den Schulungsinhalten und der Schulungsdauer auffallend (2,00 Punkte). In der
Behörde Nr. 6 wurde dieselbe Schulung mit einer weit besseren Wertung beurteilt. Hier zeigt sich, dass im Beurteilungsverhalten auch die
Behördenkultur und die Erwartungen der Teilnehmer zum Ausdruck
kommen. Entscheidend für die ungünstigere Bewertung in der Behörde
Nr. 3 dürfte gewesen sein, dass sich die zehntägige Schulung in jeweils
fünf Abschnitte aufteilte und jedem Schulungsabschnitt eine nur diesem
Abschnitt entsprechende Trainingsphase folgte. Dadurch wurde die
sequentielle Schulung mit anschließender Umsetzung bei einer Behörde, deren Mitarbeiterinteresse mehr auf Handeln und Vollzug und weniger auf Erfahren und Verstehen angelegt war, als langwierig und
”zäh” empfunden. Daraus ist erklärbar, dass aus der Sicht der Moderatoren dieser Behörden eine um sieben Tage verkürzte Ausbildung auch
ausgereicht hätte. Auch die Moderatoren der Behörde Nr. 6, die die
gleiche Schulung wie die der Behörde Nr. 3 hatten, sprachen sich für
eine um 3 Tage verkürzte Ausbildung aus123. Ansonsten sprach sich die
Mehrheit für eine um durchschnittlich zwei Tage verlängerte Gesamtausbildung von acht Tagen aus. Die niedrige Bewertung der Zeit in der
Behörde 2 mit 2,33 Punkten ist wesentlich auf ein theorie- und kommunikationslastiges Ausbildungskonzept mit entsprechenden Wiederholungsschleifen bei ebenfalls entgegengesetzten Teilnehmererwartun123
In der Literatur finden sich Hinweise, wonach auch in einem zweitägigen Seminar
die Moderationstechniken zur Leitung eines Mitarbeiterzirkels erlernt werden können
(Dühring, Seite 40). Ein solches Seminar dürfte jedoch nur bei guten Vorkenntnissen
erfolgversprechend sein.
143
gen{XE "Teilnehmererwartungen"} zurückzuführen. Die Bewertungen
der inhaltlichen Zufriedenheit in Behörde Nr. 7 (gleiches Programm wie
bei Behörde Nr. 2) und Behörde Nr. 5 kann auch auf die Unterstützung
durch die Stabsstelle{XE "Stabsstelle"} zurückgeführt werden. In diesen
Behörden wurden mit Unterstützung der Stabsstelle Mitarbeiterbefragungen und ein Workshop zum Aufbau sowie zur Durchführung von
Kundenbefragungen durchgeführt.
Zusammenfassung und Empfehlungen
• Insgesamt gesehen sind rund acht Tage ausreichend für die Ausbildung der Moderatoren. Dabei ist ein kurzer Blockunterricht{XE
"Blockunterricht"} von etwa drei Tagen mit der Möglichkeit bedarfsorientierter Verlängerung und Supervision einem längeren, in verschiedene Schulungsabschnitte aufgeteilten Unterricht vorzuziehen.
• Mehr instrumentar bestimmte Ansätze sind dominant kommunikations- und verhaltensbestimmten Ansätzen vorzuziehen. Instrumente
vermitteln eine größere Sicherheit. Außerdem können auch dabei
Kommunikations- und Verhaltensprobleme angesprochen werden.
Vertiefungen hierzu können in den Verlängerungen oder in der Supervision vorgenommen werden.
• Bei der Gestaltung der Programminhalte und der Programmlänge
sind die Erwartungen der Teilnehmer, die Einsatzmöglichkeiten und
die von Aufgaben und Kompetenzen geprägte Verwaltungskultur zu
beachten.
2.2.8 Rollenidentitäten
Infolge von Mitarbeiterzirkeln können sich Zuständigkeiten, Führungsverantwortung und damit Machtgefüge in einer Behörde verschieben.
So können Zirkel je nach dem, welche Themen von ihnen eigenverantwortlich bearbeitet werden oder zur Bearbeitung übertragen worden
sind und wie sie personell zusammengesetzt sind, in bestehende Zuständigkeiten eingreifen. Die moderierende Steuerung der Moderatoren
wie auch das Entscheidungsverhalten der Lenkungsausschüsse ist
nach heutigem Verständnis Führung, die sich in Konkurrenz zur organisationalen Führung setzen kann. Daher können über die Zirkelarbeit
die unmittelbare Führung und der Grad ihrer Einflussnahme tangiert
sowie federführende und damit dominierende Kompetenzen einer Organisationseinheit beschnitten werden. Von den Führungskräften kann
diese Doppelstruktur von Zirkel und Linie{XE "Linie"} unmittelbar erlebt
werden, wenn Vorschläge, die ihren Aufgabenbereich zumindest mitbetreffen, an ihnen vorbeigeführt und – unter Umgehung der ”Lehmschicht{XE "Lehmschicht"}” des mittleren Managements124 - direkt dem
Lenkungsausschuss vorgelegt werden. Eskalieren kann ein Konflikt
dann, wenn es dem Projektkoordinator nicht gelingt, ausgleichend tätig
124
Baethge, Seite 21.
144
zu werden oder die Konfliktlage auch nicht im Lenkungsausschuss abgefangen werden kann125.
Wegen dieser latenten Konfliktlage war es nicht verwunderlich, dass in
der Pilotphase in einzelnen Behörden versucht wurde, Kompetenz und
Verantwortung durch eine Gleichsetzung der Zirkel mit organisationalen
Strukturen zusammenzuhalten. Damit konnte gewährleistet werden,
dass sich die Findung einer Problemlösung mit der Umsetzung einer
Problemlösung organisational deckt und es keiner - möglicherweise
konkurrierender - Struktur bedurfte. Diese Parallelität gelingt jedoch nur
bei bestimmten, ausschließlich einen Fachbereich berührenden Themen, hingegen kaum bei Führungsthemen oder bereichsübergreifenden Themen. In diesen Fällen können Auftragserteilung und Umsetzungsbeauftragung an den bestehenden Strukturen vorbeiführen. Gerade bei Querschnittsthemen{XE "Querschnittsthemen"} wie Führung
und Organisation sind vielfältige Berührungen nicht ausgeschlossen.
So konnten zwar organisationsverändernde Vorschläge der Zirkel an
den Organisationsreferaten vorbei entwickelt, mussten jedoch zur Umsetzung in die ”Linie{XE "Linie"}” zurückgegeben werden. Zumindest
äußerlich könnte der Widerstand abgefangen werden, indem beispielsweise der Organisationsreferent in das Lenkungsgremium eingebunden
wird.
Doch dies gelang nicht überall und bei allen Themen. Widerstand kam
daher nicht unerwartet. Er artikulierte sich hauptsächlich über abwertende Äußerungen, die Zurückhaltung von lösungsrelevanten Informationen, eine geringe Bereitschaft Zirkelthemen zu benennen und sonstige Formen des mehr passiven Widerstands. Glücklicherweise nahm
diese Tendenz während des Prozessverlaufs ab. Andererseits konnte
in Einzelfällen auch eine Änderung oder Verdeutlichung von kooperativem Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"} in Richtung verstärkte indirekte Steuerung festgestellt werden. Hier führte im günstigsten
Fall die Teilnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Zirkeln zu
einer Intensivierung von Information und Kommunikation. Ziel dieses
Führungsverhaltens war es, die Identifikation der Beschäftigten mit den
Organisationszielen so zu verbessern, damit diese die Ziele der Abteilung oder des Referats offensiv in die Zirkel hineintragen und dort vertreten konnten.
125
Antoni (1994a), Seite 32 weißt darauf hin, dass in Unternehmen mit zentralisierten
Entscheidungssturkturen, starker Funktionsteilung und hierarchischer Führungskultur Merkmale, die allesamt auch auf die öffentliche Verwaltung zutreffen - Qualitätszirkel
einen Fremdkörper darstellen, den man versucht abzukapseln oder ins Leere laufen
zu lassen, um ihn damit weitgehend wirkungslos zu machen. Nach Antoni sind daher
für den Erfolg oder Mißerfolg von Qualitätszirkeln die Arbeitsorganisation, die Führungsstruktur und die Organisationsstruktur die wesentlichen Einflußgrößen. Funktionsintegration, dezentrale Entscheidungsstrukturen und die Bereitschaft, Mitarbeiter
an Problemen zu beteiligen, sind wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Qualitätszirkel-Arbeit. Daher können Qualitätszirkel auch nicht isoliert als Sozialtechnologie
implementiert werden, sondern sollten in eine umfassende Managementstrategie eingebunden sein und im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprogramms eingeführt werden.
145
Kompetenz-, Zuständigkeits- und Machtfragen spielten bei den Moderatoren zu Beginn der Ausbildung eine erhebliche Rolle. Einige der Moderatoren artikulierten deutlich ihre Befürchtungen, ”in diesem Spiel
verheizt zu werden”. Aus der Sicht der Moderatoren wurde der potentielle Konflikt damit gelöst, dass die Bearbeitung der Themen hierarchisch gedeckt und die Rolle des Moderators als ”Neutrum” definiert
wurde. Diese Rolle konnte während der Ausbildungszeit und der Anlernphase durchgehalten werden. Die Rolle des Moderators ist jedoch
vielfältiger. Er trägt nicht nur eine formal methodische, sondern – wie
bereits ausgeführt – auch nach seinem eigenen Selbstverständnis eine
Ergebnisverantwortung. Seine sowie die an ihn herangetragene Prozessverantwortung erstreckt sich daher nicht nur auf die Effizienz der
Zirkelarbeit, mit einem Minimum an Zeit bestimmte Probleme zu lösen
oder vorgegebene oder vereinbarte Ziele zu erreichen sowie auf das
Coachen von Teilnehmern. Seine selbst empfundene Verantwortung
umfasst auch die Aufgabe, für den notwendigen kognitiven Input und
die geeignete Zirkelzusammensetzung zu sorgen sowie Rollen und Tätigkeiten bei der Bearbeitung umfangreicherer Zirkelthemen zu verteilen
sowie akzeptable Ergebnisse zu entwickeln und diese überzeugend zu
präsentieren.
Aus der Sicht der Führungskraft kann diesen potentiellen Konflikt nur
sie selbst durch eine Änderung ihres Führungsverständnisses und ihres
Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"}s lösen. Dieser Prozess
wird gefördert, wenn die Behördenleitung unmissverständlich deutlich
macht, dass Gruppenarbeit ein wichtiger Bestandteil des von ihr mitgetragenen Arbeitsverständnisses ist und sie deshalb ein Führungsverhalten erwartet, das sich den daraus ergebenden Bedürfnissen anpasst.
Daher führt kein Weg an der Integration der Führungskräfte vorbei. Die
Sponsor{XE "Sponsor"}en- und Promotor{XE "Promotor"}enmodelle
sind solche Versuche. Der klassische Qualitätszirkelansatz, der gerade
hierarchische Ausfilterungen durch Umgehung vermeiden möchte, ist
daher nicht zu empfehlen. Er verdrängt die damit verbundenen Führungsprobleme und ist daher kurzsichtig126. Daher ist die Behördenleitung in die Zirkelarbeit einzubinden. Von ihr ist eine klare Positionierung
abzuverlangen. Sonst könnte sie nach Belieben die Umsetzung von
Ergebnissen und Erkenntnissen steuern. Der mittleren Ebene bliebe es
dann anheimgestellt, die Entwicklung von außen als eine Spielwiese zu
betrachten oder spätestens im Vollzug Bedenken vorzubringen oder
Widerstände aufzubauen.
Am Erlernen des Umgangs mit Veränderungen führt kein Weg vorbei127.
Wichtig ist daher, Zirkelarbeit als eine Form der Lösung komplexer
Probleme anzusehen und die Moderatorentätigkeit{XE "Moderatorentä126
Hurtz , Seite 94; er weißt darauf hin, dass bei der Gruppenarbeit der Gruppenprozeß in der Kommunikation zwischen Führungskraft und Beschäftigtem dazwischen
geschaltet ist, was bei vielen Führungskräfte eine Angst vor Kontrollverlust auslöst.
Dies gilt in besonderem Maße für Führungskräfte, die einem autoritären Führungsstil
anhängen. Insoweit erhalte kooperative Führung mit der Gruppenarbeit eine zusätzliche Dimension.
127
Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 5.
146
tigkeit"} als ”Führungshilfe{XE "Führungshilfe"}” und damit als eine
Querschnittsaufgabe - vergleichbar der Personal- und Organisationsentwicklung, der Personalwirtschaft, dem Controlling oder dem Haushalt - anzuerkennen, auf die bei Bedarf zurückgegriffen werden kann.
Außerdem muss der Teamarbeit in der Linie{XE "Linie"} ein Teamverständnis auf der Leitungsebene folgen. Dieses neu gefundene Selbstverständnis dürfte die Kooperation zwischen Moderator und Auftraggeber wesentlich fördern. Aus dem Lenkungsauschuss könnte sich dann
eine Leitungsgruppe entwickeln, die von einem gemeinsamen Führungsbewusstsein getragen wird.
Abschließend ist zu bemerken, Mitarbeiterzirkel sind ungeeignet,
Machtfragen zu lösen. Sollte versucht werden, mit diesem Instrument
zu Machtverschiebungen zu kommen, werden diese damit nicht gelöst,
sondern die Auseinandersetzungen darüber über indirekte Widerstände
nur zu Lasten kooperativer Führungsformen geführt. Dies schadet der
Akzeptanz solcher Instrumente und dem Aufbau einer ”Vertrauenskultur”, einem gleichfalls wichtigen Modernisierungsziel.
Zusammenfassung und Empfehlungen
• Infolge von Mitarbeiterzirkeln können sich Zuständigkeiten, Führungsverantwortung und Machtgefüge in einer Behörde verschieben.
Zirkel- und Linie{XE "Linie"}nstruktur können konkurrieren, was Widerstand gegen die Entwicklung oder die Umsetzung vom Vorschlägen auslösen kann.
• Aus der Sicht der Moderatoren wurde der potentielle Konflikt damit
gelöst, dass die Bearbeitung der Themen hierarchisch gedeckt und
die Rolle des Moderators als ”Neutrum” definiert wurde. Doch diese
Rolle dürfte nur während der Pilotphase zu halten sein. Die Moderatoren sehen sich auch in einer Ergebnisverantwortung und leiten
daraus einen Teil ihrer inneren Befriedigung ab.
• Den Strukturkonflikt kann nur die Führungskraft selbst durch eine
Änderung ihres Führungsverständnisses und ihres Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"}s lösen. Dieser Prozess kann gefördert
werden, wenn die Behördenleitung unmissverständlich deutlich
macht, dass Gruppenarbeit ein wichtiger Bestandteil des von ihr mitgetragenen Arbeitsverständnisses ist und sie deshalb ein Führungsverhalten erwartet, das sich den daraus ergebenden Bedürfnissen
anpasst.
147
3 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
3.1Das Mitarbeiterzirkel-Pentagon
Die der Evaluation zu Grunde gelegten Hypothesen konnten weitgehend bestätigt werden. Mitarbeiterzirkel sind ein wichtiger Bestandteil
eines Qualitätsmanagements und können grundsätzlich in der Landesverwaltung eingesetzt werden. Voraussetzung ist jedoch, dass die
Ganzheitlichkeit eines Qualitätmanagementansatzes beachtet wird und
sowohl die mentalen und strukturellen Voraussetzungen für eine wirksame Zirkelarbeit geschaffen als auch die flankierenden Kontextbedingungen aufgebaut werden (vgl. dazu die nachfolgende Zusammenfassung zum Schlüsselbegriff: Führungsunterstützung). Die Wirksamkeit
von Zirkelarbeit ist jedoch nicht nur von der Realisierung eines instrumentellen Umfeldes abhängig, sondern wesentlich auch vom Reifegrad
kooperativer und zielorientierter Führung in einer Behörde.
Mitarbeiterzirkel-Pentagon
Kompetenzen und Verantwortung
Aufwand und
Umfang des
Ressourceneinsatzes
Identität von
Zielstruktur
und Thema
partizipatives
und
prosoziales
Verhalten
Erschließung
des Kreativpotentials
Veränderungsbedürfnisse
Abbildung 49
Weitere zentrale Voraussetzungen für eine wirksame Zirkelarbeit sind:
• der Umfang des Veränderungsdrucks,
• die Kompetenzen der
Behörde und Verteilung
der Verantwortung in der
Behörde sowie die Position der Behörde in der
Landesverwaltung,
• die
Übereinstimmung
von
Zielstruktur{XE
"Zielstruktur"} und zu
bearbeitendem Thema,
• die Erschließung des
Kreativpotentials
der
Beschäftigten,
• die zur Verfügung ste-
henden Ressourcen.
Die Abbildung 49 verdeutlicht, dass es bei der Entscheidung, ob und
wie Mitarbeiterzirkel zum Einsatz kommen können, nicht nur auf ein
Merkmal ankommen kann, sondern dass es auf eine Gesamtbetrachtung anhand aller fünf Variablen des Pentagons ankommt.
3.2 Schlussfolgerungen
Die Untersuchung hat deutlich gemacht, dass Mitarbeiterzirkel ein
durchaus wichtiges Instrument bei der Realisierung eines Qualitätsmanagements, aber allein kein Allheilmittel für die Erschließung von Kreativität und die Bewältigung von Veränderungen ist. Gleichwohl zeigen
148
anderweitige Entwicklungen, dass auf moderierendes Arbeiten heute
immer weniger verzichtet werden kann. So haben gesellschaftliche
Entwicklungen dazu beigetragen, dass Bürgerinnen und Bürger als
”Verwaltungskunden” angesehen und daher möglichst früh an den sie
betreffenden Verfahren beteiligt werden möchten. Sind von einem Verfahren mehrere Beteiligte mit unterschiedlichen Interessen betroffen,
wird bei Konflikten moderiert. So sind beispielsweise bereits das Medationsverfahren im Umweltschutzbereich und im Straßenbau, die Gestaltung von Anhörungen und Bürgerbeteiligungen oder der Aufbau von
Qualitätsicherungen{XE "Qualitätsicherung"} Bestandteile des Rechtssystems (vgl. dazu beispielsweise § 137 BBauG betreffend die Beteiligung an Sanierungsmaßnahmen oder § 80 PflegeVG (SGB XI), das die
Qualitätsvereinbarung regelt und die Träger zum Aufbau und Nachweis
eines Qualitätssicherungssystems verpflichtet128).
Der hier skizzierten Außenentwicklung entsprechen auch Binnenveränderungen in der Verwaltung. Vielfältige empirische Untersuchungen
bestätigen ausgeprägte Partizipationserwartungen der Beschäftigten.
Sollte Führung sich nicht selbst preisgeben, kann diesen Erwartungen
nur dann wirksam entsprochen werden, wenn die Führung den Prozess
der äußeren und der inneren Partizipation steuert, das heißt: moderiert.
Nach diesem Führungsverständnis steuert Führung nicht mehr zwingend selbst, sondern steuert die Steuerung. Daher ist Führung nicht
nur direkte Steuerung, sondern auch indirekte und mittelbare Steuerung. Darüber hinaus entspricht die Realisierung eines Qualitätsmanagements auch einer politischen Erwartung129.
Wenn sich auch gegenwärtig dieses Bild noch nicht überall so deutlich
zeigt, entspricht es einem Zukunftsmodell, wesentlich getragen von
kommunitaristischen Ansätzen wie beispielsweise der Mobilisierung der
Eigenverantwortlichkeit der Bürgerinnen und Bürger und die Reduzierung staatlicher Verwaltungen auf Kernaufgaben130. Wie Erfahrungen im
Umgang mit Ehrenämtern im ”Dritten Sektor{XE "DritterSektor"}” heute
schon zeigen, kann Eigenverantwortlichkeit nicht gelingen, wenn sie
über die Anpassung an die Vorgaben einer Institution erreicht werden
soll. Gute Chancen auf Unterstützung haben Initiativen, die den freiwilligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Gestaltungsfreiraum geben, ohne sie dabei vor sich hinwursteln zu lassen131. Das bedeutet jedoch
128
Dühring, Seite 2.
129
Ministerpräsident Teufel im Geleitwort zur deutschsprachigen Ausgabe von ”Osborne und Gaeblers: Der innovative Staat”: ”Qualitätszirkel, innere Organisationsentwicklung, Kundenbefragungen, Benchmarking, Kosten- und Leistungsrechnung und
Controlling sind heute keine Fremdworte mehr in der Verwaltung. Wir brauchen eine
Qualitätsoffensive in der öffentlichen Verwaltung. Diese Instrumente werden hierzu
einen wichtigen Beitrag leisten.”
130
Vgl. dazu beispielsweise die Regierungserklärung von Ministerpräsident Teufel vom
09.12.1998, Plenarprotokoll 12/57, Seite 4462: ”Wir wollen die geistigen Kräfte, das
Wissen, die Kreativität und den Fleiß der Bürgerinnen und Bürger mobilisieren und
nutzen.”
131
Süddeutsche Zeitung vom 12./13. 12.1998: ”Arbeitslos und doch voll beschäftigt :
Wenn die Gesellschaft keine Jobs garantieren kann, muß sie Visionen bieten.”
149
nicht, staatliche Führung und Steuerung preiszugeben, sondern Verständnis und Methodik der Führung diesen veränderten Anforderungen
anzupassen.
Die Untersuchung hat auch ergeben, dass eine wirkungsvolle moderierte Gruppenarbeit neben einem positiven Führungsumfeld eine praxisund bedarfsbezogene Ausbildung der Moderatoren erfordert und in einem günstigen Kontext stehen muss. Da nicht zu erwarten ist, dass die
Aufwendungen, die für die Pilotierung erbracht worden sind, wiederholt
werden können und der Etat für Maßnahmen der ”allgemeinen dienstlichen Fortbildung” nur beschränkt zur Verfügung stehen kann, sind folgende Folgerungen zu erwägen:
Führungsumfeld
• Publizierung der Ergebnisse und Werbung für ein breit angelegtes
Qualitätsmanagement.
• Durchführung von Leitbildprozessen
• Selbstverpflichtung der Führung sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezüglich der Leitbildinhalte.
• Bestimmung und Einforderung wichtiger Führungsanforderungen.
• Regelmäßige Reflexion des eigenen Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"}s.
• Förderung von individuellem und organisationalem Lernen.
Ausbildung
• Aufbau eines Moderatorenpools{XE "Moderatorenpools"} und Erfassung der ”Moderationsausbildung” sowie des Moderationseinsatzes
als ”persönlicher Skill” in einer Datenbank.
• Erfassung von weiteren ”besonderen Fähigkeiten und Kenntnissen”
in derselben Skilldatenbank.
• Anerkennung der Moderationstätigkeit als eine Aufgabe mit einem
bestimmten Profil.
• Entwicklung von bedarfsspezifischen Grundausbildungsprogrammen
in Verbindung mit praktischen Lehr- und Lernerfahrungen.
• Durchführung von Co-Moderationen mit erfahrenen Moderatoren als
Form des ”learning by doing”.
• Aufbau eines Moderatoren-Netzwerkes zur Erleichterung des Erfahrungsaustausches und zur Vertiefung des Wissens mit Hilfe externen Sachverstandes.
• Veröffentlichung der Ergebnisse von Mitarbeiterzirkeln mit möglichem Lerntransfer und mit Ansprechpartnern in einer elektronischen
Datenbank.
150
Kontextbedingungen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aufbau einer behördlichen Zielstruktur{XE "Zielstruktur"}.
Ausweisung von Produkten.
Aufbau eines Controlling.
Steuerung der Verhaltensanforderung im Rahmen eines weiterentwickelten Beurteilungswesens.
Regelmäßige Durchführung von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen.
Steuerung der Durchführung von Mitarbeitergesprächen.
Koppelung von Lernen und Innovation mit bestehenden und neu zu
132
schaffenden Anreizsystemen (behördliches Vorschlagswesen ,
Leistungsprämie u.a.).
Durchführung von behördlichen Wettbewerben und von Benchmarking.
Einrichtung von Qualitätskonferenzen und Einsetzung von Qualitätsbeauftragten.
132
Der Entwurf des Innenministeriums eines neuen behördlichen Vorschlagswesens
vom 11.11.1998 weist in diese Richtung.
151
152
V Die lernende Verwaltung
Kapitel
1 Qualitätsmanagement im Wandel
5
1.1 Grenzen der Organisationsentwicklung{XE "Organisationsentwicklung"}
Die Ausführungen im vorhergehenden Kapitel haben gezeigt, dass die
klassische Organisationsentwicklung{XE "Organisationsentwicklung"}
mit kontinuierlichen Verbesserungen an Wissens-, Wollens- und Dürfensgrenzen stößt. Deutlich wurde dies beispielsweise daran, dass die
in den Mitarbeiterzirkeln erarbeiteten Problemlösungen nicht besonders
tief beeindruckt haben, die erforderliche Führungsunterstützung fehlte
oder nicht mit der erforderlichen Ausdauer zur Verfügung stand und die
Notwendigkeit Dinge zu erproben, zu erneuern oder zu verändern noch
nicht genügend erkannt wurden. Offensichtlich waren Qualität, Verändern und Prozessdenken im Bewusstsein{XE "Führungsbewusstsein"}
vieler Beschäftigter noch wenig verankert. Auch schien es, dass andere
als die in den Zirkeln arbeitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über
Informationen und Erfahrungen verfügten, die geeignet waren, Erwartungen nach anderen oder besseren Lösungen auszulösen. Möglicherweise sind bessere Lösungen auch schon an Denkbarrieren oder
Hemmschwellen gescheitert oder daran, dass ihnen von Anfang an
keine Erfolgsaussichten zugebilligt worden waren.
An Beispielen wie diesen setzt dann auch die Kritik der Organisationsentwicklun{XE "Organisationsentwicklung"}g mit ihrem zum Teil zu engen und auf eine zeitlich abgegrenzte Intervention
ausgerichteten Veränderungsverständnis an133. Kon- Unter organisationalem Lernen ist
tinuierliche Verbesserungen{XE "Kontinuierliche
der Prozeß des Veränderung der
Verbesserungen"}, ein wesentlicher Bestandteil der
Organisationsentwicklung, neigen zu strukturkonser- organisationalen Wissensbasis, der
vativen Ergebnissen. Verbesserungsvorschläge be- Verbesserung der Problemlösungswegen sich regelmäßig in vorgezeichneten Bahnen. und Handlungskompetenz sowie die
Oftmals können Prozesse auch ”nur” optimiert wer- Veränderung des gemeinsamen Beden, weil dies dem Auftrag, dem allgemeinen Verzugrahmens von und für Mitglieder
ständnis von Verwaltungsentwicklung oder den bestehenden Machbarkeitsvorstellungen entspricht. der Organisation zu verstehen.
Weitergehende Vorschläge scheitern auch schnell
Prof. Probst
am Widerstand der Umsetzungsbetroffenen. Neue
Genf
Ideen entstehen erst gar nicht, weil das Wissen und
der Mut fehlen, neue Ideen zu generieren oder bestehende Denkhürden zu überwinden. Die Gefahr, dass mit dem Ansatz kontinuierlicher Verbesserungen zwar Modernisierung vorgegeben,
aber letztlich Fehlentwicklungen nicht korrigiert, sondern möglicherweise bei einer nur analytischen Aufarbeitung noch vertieft werden und
daher trotz Mitarbeiterbefragungen, Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterzirkel, Kosten- und Leitungsrechnung und Controlling ein Großteil des
133
Bruns, Seite 11.
153
Verwaltungsaufwandes nach wie vor in die Fehlerkorrektur gesteckt
werden muss, ist groß.
So kann es mit kontinuierlicher Verbesserung kaum gelingen, Strukturen so zu verändern, dass sich beispielsweise eine Ergebnisorientierung oder eine neue Führungskultur in der Verwaltung durchsetzen oder dass mit Hilfe der Kombination unterschiedlicher Wissensdisziplinen bestehende disziplinäre ”Grenzbereiche” überschritten werden oder über eine sonstige Veränderung von Rahmenbedingungen{XE
"Rahmenbedingungen"} und Beziehungsmustern neue kreative Problemlösungen entstehen können. Veränderungen sind nicht
nur kontinuierliche Verbesserungen und Optimierungen, son“Wir begreifen den
dern auch Innovationen mit Entwicklungssprüngen. Organisationsentwicklung{XE "Organisationsentwicklung"}sprozesse
gesellschaftlichen
ohne Wissenszufuhr enthalten weiter die Gefahr, zu lange zu
Wandel als Herausdauern, in der Taktik zu kleiner Schritte zu versanden oder –
forderung - Innovation bei dynamischen Veränderungen - selbst von Entwicklungen
überholt zu werden134. Sind notwendige Entwicklungsbrüche
ist unsere Stärke.”
vollzogen, ist die Verwaltung - um in einer Metapher zu sprechen - auf ein neues Gleis gestellt. Dann kann und wird inAuszug aus dem Leitbild
nerhalb des vorgegebenen Entwicklungskorridors kontinuierlider Polizei Baden-Württemberg
che Verbesserung und Organisationsentwicklung wieder möglich sein, allerdings auch eine andere Qualität haben.
1.2 Wissen als zentraler Problemlösungsbestandteil
Daten
sind Texte,
Zahlen,
Zeichen
und Bilder.
Lernen
ist das Konstruieren,
Testen und
Restrukturieren von
Wissen.
Abbildung 50
Diese kurze Analyse zeigt, dass Information und Wissen immer wichtiger für Problemlösungen werden. Die Bedeutung verstärkt sich, auf
Grund der dynamischen und der immer weniger kalkulierbaren Umfeldveränderungen, der
Information
Wissen
knapper werdende
Ressourcen,
der
Notwendigkeit,
sich
ist die systematische ist der Einbau von Information in ein
Zusammenführung Muster von Erfahrungen und Erwar- in offenen Systetungen. Muster sind individuell unter- men verstärkt mit
von Daten.
schiedliche Denk- oder Sichtweisen. Widersprüchen
auseinandersetzen
und in einer zuIntelligenz
intelligente Organisation
nehmend komplexer und komplizierist die Nutzung von ist eine Struktur, in der Wissen und
ter
werdenden
Wissen, um neue
Erfahrungen frei ausgetauscht werden staatlichen VerwalDeutungsmuster auf- können, neue Lösungen eingefordert tung Spannungen
zubauen und damit werden und das ganze Wertesystem
ausgleichen
zu
zu anderen Ergebnis- sowie der Aufbau darauf ausgerichtet müssen. Doch auch
sen zu kommen.
sind.
Datenkenntnisse,
Informationen und
Wissen, Kooperationen und individu134
Kopperger, Seite 52.
154
elles Lernen allein reichen nicht aus, wenn sie in die Behörde, in die
Abteilung oder in das Referat keinen Eingang finden. Hinzu kommen
müssen lernfördernde Strukturen, die es ermöglichen, dass sich die
Verwaltung ihre eigene Entwicklungsfähigkeit selbst schaffen kann, um
proaktiv auf Außen- und Binnenveränderungen agieren und zielorientiert steuern zu können (vgl. Abbildung 50).
1.3 Organisationales Lernen und lernende Organisation
Einen Weg, wie die Herstellung der eigenen Entwicklungfähigkeit oder
die Institutionalisierung des Wandels geschehen kann, zeigen organisationales Lernen und lernende Organisation. Organisationales Lernen
beschreibt dabei den Prozess des Lernens in Organisationen. Die Lernende Organisation ist demgegenüber die Institution, in der Lernen gefördert und eingefordert wird und die Struktur sich diesen Zielen unterwirft. Organisationales Lernen beschreibt, wie es gelingen kann, aus
dem individuellen Lernen zu einem kollektiven Lernen zu kommen, welche organisatorischen und welche kulturellen Bedingungen dazu geschaffen werden müssen und wie Wissen zur Erweiterung der Handlungsfähigkeit und Problemlösungskompetenz{XE "Problemlösungskompetenz"} gewonnen und erschlossen Lernende Organisationen sind
werden kann. Dabei ist organisationales Lernen nicht Behörden, die den Lernprozess
einfach nur eine vorausschauende Anpassung an prob- aller Mitarbeiterinnen und Mitlematische Umfeldkonstellationen oder die Erzeugung arbeiter so fördern, dass sie sich
von Know-How, sondern es ist auch die Veränderung den Veränderungen des Umfeldes
der Interessenlagen und der Werthaltungen{XE "Wert- anpassen.
haltung"} der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie
von ganzen Organisationen135. Die Anforderungen der Wissensgesellschaft erfordern, dass das gesamte intellektuelle Potential einer Organisation genutzt werden muss. Dies bedeutet, dass den individuellen
Fähigkeiten organisationale Fähigkeiten gegenüber gestellt werden
müssen, die es zulassen, dass neue Einsichten gewonnen, die bestehende Praxis verändert, Organisationen neu strukturiert oder Ideen Organisationsgrenzen überschreitend weiter gegeben werden können.
Die paradigmatische Veränderung, wie sie mit der Einführung von Zielvereinbarung und Controlling, der Dezentralisierung der Ressourcenverantwortung sowie der Kosten- und Leistungsrechnung{XE "Kostenund Leistungsrechnung"}, der Ergänzung der Binnenorientierung um
eine am Verwaltungskunden orientierte Außenbetrachtung und der Erweiterung des bürokratischen um ein managementbezogenes Steuerungssystem{XE "Steuerungssystem"} verbunden sind, erfordern geradezu solche kulturellen und strukturellen Veränderungen, wenn sie effizient und effektiv umgesetzt werden sollen.
135
Probst/Büchel, Seite 36.
155
Um die Zukunftsfähigkeit der
Verwaltung zu sichern, müssen in den Behörden flexible
und lernfördernde Organisationsformen entwickelt werden. Im Zentrum dieser Entwicklung stehen neben den
kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Aufbau einer lernfördernden Verwaltungsstruktur und -kultur. Das Besondere an der lernenden Organisation ist dabei nicht das Lernen an sich, sondern das
stetige und systematische Thematisieren, Anregen, Gestalten und
Durchführen von Lernprozessen, die zur Erschließung der in der Verwaltung vorhandenen Potentiale führen und – in diesem Sinne –
selbststeuernd zur Reduzierung von Ineffizienz und Ineffektivität beitragen. Das wesentliche Charakteristikum der lernenden Organisation ist
der Umgang mit Dynamik, Diskontinuität, Komplexität und Unsicherheit.
Grundlegend ist dabei die Anerkennung der Situation und das Begreifen der Angemessenheit als flüchtiges Phänomen136. Das Konzept der
lernenden Organisation umfasst daher weit mehr als die Aufnahme von
Daten und das Sammeln von Informationen.
Ziele:
Lernen zu lernen.
Die Nutzung des Umfeldes als Lernquelle.
Die Erhöhung des Wirkungsgrades des Erlernten.
Die Befähigung zur Selbststeuerung im offenen System.
1. 4 Einzelne Entwicklungslinien
In der Tabelle sind anhand einzelner Handlungsbereiche Entwicklungslinien aufgezeigt, die den Weg von der traditionellen zur lernenden Organisation beschreiben137.
Handlungsbereiche
Traditionelle
Organisation
Organisation
mit Teamarbeit
Führung
Hierarchie
flache Hierarchie selbststeuernde Einheiten
Sinnvermittlung
(gemeinsame Vision)
Organisation
dient der Erstellung von
Dienstleistungen anhand
von Vorgaben.
Verdeutlichung
der Organisationsziele und Ergebnismeldung
an die Mitarbeiter.
136
Rauschenberg, Seite 88.
137
Vg. dazu auch Brecht, Seite 70.
156
Lernende
Organisation
Identifikation der
Mitarbeiter mit dem
Arbeitssystem und
Streben nach Verbesserungen und
Veränderungen.
Handlungsbereiche
Traditionelle
Organisation
Organisation
mit Teamarbeit
Beziehungen
Soziale
Beziehung sind geprägt
durch Macht
und Status.
Jeder Einzelne
muss sein Verhalten im Team
verantworten,
muss kompromissbereit und
kooperationsbereit sein.
Auslösen Verantwortung Verantwortung
wird teilweise auf
von Hand- liegt bei der
Verwaltungslei- das Team überlungen
tung.
tragen.
Keine bis geMitarbeiter werBeteiliringe Beteiliden in Prozesse
gung der
Mitarbeiter gung der Mitar- eingebunden
beiter an Plaund erhalten Innungs- und
formationen.
Entscheidungsprozessen.
Flexibilität Geringe Flexibi- Gehobene Flexilität durch hohe bilität durch teilFormalisierung; weise ganzheitligeringer Hand- che Aufgaben
lungs- und Ent- und erweiterten
scheidungsHandlungsspielspielraum;
raum.
Werte und Vorstellungen der
Führung gelten
als Vorgaben.
Fachliche Fachliche Qua- Erweiterte Fachund fach- lifizierung steht kompetenzen
im Vorder(soziale und meübergreithodische Komfende Qua- grund.
petenz) werden
lifizierung
geschult; Teamarbeit wird gefördert.
Lernende
Organisation
Beziehungen sind
geprägt von Vertrauen, Offenheit und
Partnerschaft.
Verantwortung liegt
beim Team und jedem Einzelnen.
Mitarbeiter sind in
die Prozesse eingebunden, Mitdenken
sowie Verbesserungs- und Veränderungsvorschläge
werden erwartet.
Hohe Flexibilität
durch wertschöpfende Aufgabenzuschnitte, hohe Qualifikation, hohen
Handlungs- und Entscheidungsspielraum
sowie Förderung von
Ideen und neuen
Lösungswegen.
Hohe Redundanz
fachlicher, sozialer
und methodischer
Qualifikationen; Arbeit und Lernen verschmelzen; Förderung der Persönlichkeitsentwicklung sowie reflektierendes
Lernens stehen im
Vordergrund.
1.5 Profil einer lernenden Verwaltung
157
Im Mittelpunkt des praktischen Vollzugs- und Anwendungsverständnisses steht die Frage: ”Wie kann man sich etwas vorstellen und wie kann
es umgesetzt werden?” Um diesem Praxisbedürfnis zu entsprechen
wird
organisationales
Lernen
mit
seinen
einzelnen
Schlüsselfaktoren{XE "Schlüsselfaktoren"} als Regelkreis dargestellt.
Dabei wird aufgezeigt, was organisationales Lernen auslöst, was es
fördert und wie es erleichtert werden kann, wie also ein Lernprofil einer
Organisation gestaltet werden muss und welche unterstützenden
Rahmenbedingungen{XE "Rahmenbedingungen"} dazu eingerichtet
werden müssen138. Abbildung 51 zeigt die acht Schlüsselfaktoren in der
Reihenfolge ihrer Anwendung. Im Mittelpunkt steht das alle
Schlüsselfaktoren verbindende systemische Denken.
Auf die Inhalte dieser einzelnen Bausteine und auf ihre Bedeutung für
organisationales Lernen in der Landesverwaltung wird in den folgenden
Ausführungen näher eingegangen. Der hier dargestellte Kreis wird zur
Spirale, wenn Lernwiderstände{XE "Lernwiderstände"} zu überwinden
sind. Dann werden die identifizierten Lernwiderstände zu Auslösefaktoren{XE "Auslösefaktoren"} für einen erneuten Durchlauf durch das
Lernprofil.
1
8
Lernwiderstände
Lernniveau
7
Lernbedarfe
Sytemisches
Denken
Lernumfeld
6
Lernformen
5
Abbildung 51
138
Probst/Büchel, Seite 87.
158
2
Auslösefaktoren
Wissensmanagement
Wissensträger
4
3
2 Denken und Lernen
2.1 Wie denkt der Mensch?
Zum Denken gehören drei Hauptfunktionen: Ein äußerer Reiz wie eine
Information, ein Bild, ein Geruch oder eine andere Wahrnehmung, die
Anregung der Sinne und eine Reaktion. Das Wahrgenommene wird in
den Gehirnzellen{XE "Gehirnzellen"} verarbeitet und bildet dort Muster139. Für die innere Fähigkeit eines Menschen, bestimmte Dinge zu
erkennen, zu kombinieren und Zusammenhänge herzustellen, ist es
wichtig, Welchselwirkungen mit andern Grundmustern im Gehirn herzustellen. In diesen Grundmustern wird Wissen gespeichert. Sie bestehen aus Symbolen, Zeichen, Zahlen und Bildern. Sie können in verschiedener Weise miteinander kombiniert werden.
In welchem Ausmaß biologische Grundmuster{XE "Grundmuster"} und
erlernte Grundmuster mit neuen übereinstimmen oder in Übereinstimmung gebracht werden können, bestimmten den Lernerfolg{XE "Lernerfolg"}: Man erinnert sich an etwas, ist dafür eine typische Reaktion.
Trifft eine Information auf kein Grundmuster, können spontanes Misstrauen oder unreflektierte Ablehnungen die Folge sein140. Diese Grundmuster werden zum Teil bereits in früher Kindheit gebildet141. Grundmuster können als sog. Schlüsselerlebnisse immer wieder auftauchen,
wenn ein Stichwort oder ein Erlebnis Anlass dazu geben und sich in
dieser Wiederholung weiter verfestigen. Auch die Sprache ist auf solchen Symbolen aufgebaut, man denke nur an das Kinderspiel ”Memory”. Sie bilden die Wegweiser und das Wegenetz von Nervenzelle zu
Nervenzelle. Neues Wissen wird dabei immer an alte Muster angedockt, sonst ist es nutzlos142. Es verliert sich in der Tiefe des Gehirns.
Das in Grundmustern gespeicherte Wissen{XE "Grundmuster"} kann
dazu führen, dass dieselben Informationen von verschiedenen Menschen unterschiedlich interpretiert werden. Es kann auch dazu führen,
dass ganz bestimmte Informationen auf Grund ihrer Ähnlichkeit mit bestehenden Mustern leichter und schneller aufgenommen werden als
andere. In diesem Fall harmonieren sie mit bereits gespeicherten Informationen. Von der Intensität dieser Harmonisierung sind insbesondere die Aufmerksamkeit für etwas und die Motivation zu etwas abhängig. Denken und Lernen sind damit eine besondere Form der Kommunikation und der Integration der unterschiedlichsten Gehirnzentren sowohl der rechten wie der linken Gehirnhälfte als auch des Klein- des
Mittel- und des Zwischenhirns. Insbesondere der zuletzt genannte Teil
139
Hasselmann/König, iV 4/97, Seite 31.
140
Auf die sicherlich nicht uninteressante Frage, in welchem Ausmaß diese Grundmuster{XE "Grundmuster"} vererbt sind, wird nicht näher eingegangen. Ebenso wird
hier auch nicht auf die hormonelle Beeinflussung von Denken und Lernen eingegangen.
141
Vester, Seite 47f.
142
Güldenberg, Seite 28.
159
des menschlichen Gehirns hat - neueren Erkenntnissen zufolge - eine hohe Bedeutung für Führungsfähigkeiten. Das sog. limbische System (Abbildung 52)
ist maßgeblich an der Steuerung von emotionalen
Verhaltensweisen, Orientierungs- und Aufmerksamkeitsreaktionen sowie an Lernprozessen beteiligt. Die
für ein gutes Führungsverhalten notwendige ”emotionale” Intelligenz, also die Sensibilität für die Gefühle
anderer, hat hier ihren Ursprung143.
Limbisches
System
Zwischenhirn
Abbildung 52
Dieses Wissen um die Bildung und Kombination von
neuen Mustern ist heute der tiefere Grund für die
Notwendigkeit von innovativen Teams und menschlichen Netzwerken. Über eine gute Kommunikation
unterschiedlich ”strukturierter” Menschen kann es gelingen, Defizite
Einzelner zu kompensieren und neue Muster mit kreativen Gedanken
zu entwickeln. Dies setzt jedoch voraus, dass diese Menschen zusammen geführt werden können und dass sie offen und tolerant für die jeweiligen ”Muster” der anderen sind.
Ob Lernen gelingt, hat noch einen weiteren Aspekt. Nicht jeder Mensch
nimmt Informationen auf dieselbe Art und Weise auf. Auch hier gibt es
Unterschiede. Dabei bestimmt die Präferenz der Eingangskanäle, welchem Lerntyp{XE "Lerntyp"} ein Mensch angehört: Ist er ein Sehtyp, ein
Hörtyp, ein Fühltyp oder ein Gesprächstyp144. Auf welchen und wie vielen Kanälen Informationen eingehen, kann entscheidend für das Ausmaß von Musterbildungen und die Leistungsfähigkeit der Hirnzellen und
der Nervenbahnen sein145. Wichtig kann dabei auch die Intensität des
Eingehens sein. Ein Diskurs oder ein Dialog{XE "Dialog"} können verstärkend wirken. Dieses Wissen um die Vielfältigkeit von Informationsaufnahme ist wichtig, wenn es darum geht, das gesamte Gehirn für ein
”ganzheitliches Lernen” zu aktivieren146.
143
Emotionale Intelligenz umfasst vier wesentliche Bereiche: Selbstbewusstsein
(Kenntnis der eigenen Gefühle), Selbstkontrolle (Fähigkeit, die eigenen Gefühle im
Zaum zu halten), Empathie (Sensibilität für die Gefühle anderer) und soziale Kompetenz (Wissen um die menschlichen Beziehungen) Bierach, Wirtschaftswoche 25. 02.
1999, Seite 106; Goleman HBR 1999, Seite 93ff.
144
Vester, Seite 121; Stuttgarter Zeitung vom 12. 02. 1999; Neue Ergebnisse der Hirnforschung haben ergeben, dass Wahrnehmungen nicht zeitgleich sind. Farben, Formen und Bewegung werden vom Gehirn zeitlich unterschiedlich verarbeitet, Farben
schneller als Bewegungen. Über Kommunikation der selbständigen Wissenssysteme
entsteht dann das Gesamtbild.
145
Edelmann, Seite 44.
146
Daher muss entgültig Abschied genommen werden, von dem mittelalterlichen klosterschulischen Lernvorbild. Ergänzend ist noch erwähnt, dass Reiz-Reaktionsprozesse
auch flüchtig sein können. Die Information wird dann nicht wahrgenommen, weil es
keine ”gedankliche Aufhängung gibt”. Genauso können Reaktionen auch eingeübt
sein. Die Reize dringen dann als Impulse erst gar nicht bis in die Großhirnrinde vor, ein
Selbstschutzmechanismus, wie er beispielsweise bei schnellen Abwehrreaktionen im
Straßenverkehr deutlich wird. Einübungen können auch in sonstigen Situationen zu
nicht reflektiertem Verhalten führen und typenbestimmend sein. Dies kann sich dann in
der fatalistischen Aussage von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern äußern: ”Er ist halt
160
2.2 Was ist systemisches Denken?
2.2.1 Ein Überblick
Systemisches Denken ist eine bestimmte Denkform. Sie kann gegenüber anderen Denkformen wie
•
•
•
archaischem Denken, hier wird ein reales Geschehen wie Schicksal,
Glück oder Tod auf das Wirken magischer oder religiöser Kräfte zurückgeführt,
analogem Denken, hier werden reale Geschehnisse mit Analogien
aus Erfahrungen begründet,
kausal-linearem oder analytischem Denken, hier werden Geschehnisse über die Herstellung von logischen Ursachen-Wirkungszusammenhängen begründet,
wie folgt abgegrenzt werden: Beim systemischem Denken werden Geschehnisse über die Vernetzung von Einzelkomponenten und ihre
Wechselwirkungen erklärt. Systemisches Denken oder auch Systemdenken genannt, ist daher vernetztes Denken. Es überschneidet sich
mit der lateralen Art des Denkens. Darunter wird eine besondere Art
des kreativen Denkens verstanden, wie neue Ideen entwickelt werden
können. Eine Hilfestellung dazu bieten die Kreativitätstechniken{XE
"Kreativitätstechniken"}, mit deren Hilfe im Wege freier Assoziation und
gruppendynamischer Effekte die Ideenfindung{XE "Ideenfindung"} erleichtert werden kann. Über Assoziationen können dabei neue Muster
gebildet werden, die einer analytisch-logischen Denkweise möglicherweise fremd sind. Insoweit kann laterales Denken erlernt werden.
Systemisches Denken ist keine Selbstverständlichkeit147: Menschen
sind sich nicht immer der Anforderungen komplexer, vernetzter und
dynamischer Systeme bewusst. Sie handeln so, als hätten sie ein einfaches, statisches Problem vor sich. Auch kann es am mangelnden
Wissen um adäquate Planungs- und Entscheidungsmethoden liegen.
Dies kann dann dazu führen, dass wichtige Aspekte übersehen, unerwünschte Nebeneffekte nicht rechtzeitig erkannt und zeitliche Verläufe
falsch eingeschätzt werden. Hinzu kommt ein weiterer Aspekt. Problemlösendes Handeln ist ein ganzheitlicher Prozess. Die Komplexität
von Systemen kann dabei zu Verunsicherungen, zu Überforderungen
und zu Ängsten führen, was wiederum emotionale Belastungen und
Stress erzeugen kann. Unter solchen emotionalen Belastungen und in
Stresssituationen tendiert der Mensch zu ”Notfallreaktionen” und greift
vorschnell auf abwehrende Handlungsmuster zurück. Abbildung 53
enthält eine Zusammenstellung typischer Fehler, die im Umgang mit
komplexen Systemen immer wieder gemacht werden.
so!” Das soll jedoch nicht bedeuten, dass hier Lernen nicht möglich ist. Es bedarf einer
besonderen Anleitung zur Reflexion.
147
Reichert/Stäudel, Seite 102f (Insbesondere mit Hilfe von Planspielen kann versucht
werden, systemisches Denken zu lernen; vgl. dazu Geilhardt, Seite 163. Ein typisches
Lernbeispiel dafür ist das computergestützte Kyberentikspiel: Ökolopoly.
161
• Handeln ohne Istanalyse.
• Vernachlässigung von Fern- und Nebenfolgen.
• Ignorieren von Prozessen, Interessen, Wechselwirkungen.
• Rücksichtnahme auf Macht, Ängste, geheime Spielregeln.
• Flucht in immer neue Projekte.
• Distanz und Zynismus als Reaktion auf Mißerfolge.
• Selbstbefruchtung auf Grund von Anscheinserfolgen.
• Glaube an die Überzeugungskraft der guten Idee.
Abbildung 53
Bei allen diesen Denkformen wählt der Mensch einen bestimmten Begründungsablauf aus, mit dem er versucht, für ihn bedeutsame Zusammenhänge auf das für ihn gültige Maß zurückführen. Welche Denkform er im Einzelfall auswählt, beruht zum Teil auf tief verwurzelten Annahmen, Verallgemeinerungen oder auch auf Bildern und Symbolen.
Ihren Einflüssen ist es zuzurechnen, wie jeder Einzelne dann die Welt
wahrnimmt und wie er handelt148. Diese ”mentalen Modelle{XE "mentale
Modelle"}” können das Einfallstor für Ideologien, für Denkblockaden
oder für sonstige Veränderungssperren sein.
Systemisches Denken hat heute eine starke Bedeutung für die Steuerung von Systemen. Die Gesellschaft
des Landes Baden-Württemberg oder die Landesverwaltung sind Systeme. Sie bilden dabei kein homogenes Ganzes. Sie zerfallen in viele spezialisierte Teilbereiche: Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Industrie, Verbände, Ressorts, Behörden, Politik, Führungskräfte oder
Mitarbeiterschaft der Landesverwaltung, um nur einige
Beispiele zu nennen. Alle diese Teilbereiche verfolgen
mehr oder weniger intensiv Einzelinteressen. Mit der
Dezentralisierung von Ressourcen oder der Delegation
von Aufgaben und Verantwortung kann die Verfolgung
von individuellen oder organisationalen Einzelinteressen sogar noch verstärkt werden. Daher stellt sich aus
der Sicht des Gesamtsystems die Frage: ”Wie kann
der Zusammenhang und der Zusammenhalt des Ganzen noch gewährleistet werden ohne dass ein gewaltiger Kontrollaufwand notwendig wird?” Oder: ”Wie können soziale Systeme oder Gesellschaften überhaupt noch gesteuert
werden?”
Klassisch ist ein System (z.B.
eine Organsation) eine Einheit
aus Elementen (Menschen und
Beziehungen). In der Systemtheorie ist ein System die selbst
erzeugte Differenz zwischen
innen und außen, also z.B.zwischen
der Verwaltung und ihrem Umfeld.
Diese Differenz wird durch Operationen aufrechterhalten, die sich
auf bestimmte Weise verketten.
Alles, was ein System tut, muss
es “innen” tun können. Nur dann
kann ein System seine eigene
Identität erzeugen und aufrecht
erhalten.
Zwei Extrempositionen sind dabei denkbar149. Die übersteuerte Gesellschaft{XE "übersteuerte Gesellschaft"} (”over-managed society”) und
148
Senge, Seite 17.
149
Etzioni 1997, Kap. 13.
162
die dahintreibende Gesellschaft{XE "dahintreibende Gesellschaft"}
(”drifting society”). Übersteuerte Gesellschaften leiden an einer zu engen Bindung der Teile an das Ganze. Die funktionale Autonomie der
Teilsysteme ist gering, so dass die oberste Führung gezwungen ist,
Entscheidungen eher auf Kontrolle als auf dezentralen Konsens zu
stützten. Der hohe Zentralisierungsgrad der Entscheidungsfindung verhindert eine optimale Flexibilität der Teilsysteme und damit deren Erneuerungs und Anpassungsvermögen150. Ein typisches Beispiel dafür
sind traditionelle Verwaltungen, die in einer starken hierarchischen
Weisungsabhängigkeit stehen und nur geringe eigene Entscheidungsspielräume haben.
Den dahintreibenden Gesellschaften mangelt es dagegen an der Fähigkeit, den Möglichkeitsreichtum der Teilsysteme zu bündeln und zu
einem Gesamtnutzen zusammenzuführen. Ihnen fehlt ein gemeinsames Grundverständnis: ”Jeder wurstelt vor sich hin”. Das Tun des
Nachbarn interessiert nicht. ”Ich bin für mich und er ist für sich verantwortlich”. Auch dies sind Beispiele, die Verwaltungen kennzeichnen
können.
Eine Brücke zwischen beiden Extrempositionen schlägt
das systemische Denken. Systemdenken bedeutet Denken in Zusammenhängen und Denken im Ganzen. Nur
dieses Denken und ein entsprechendes Handeln verhindern, dass die Einzelteile oder ein Teil als das Ganze gesehen werden oder von der Veränderung eines Aspekts
linear auf die Veränderung des Ganzen geschlossen wird.
“Ich setze mich also für nichts
Geringeres als eine grundlegende Veränderung unseres
Denkens ein. Globalität des
Denkens muß an die Stelle von
geistigen Besitzständen, der
Mensch in den Mittelpunkt
allen politischen Handelns
treten. Nur dann haben wir die
Chance, Globalität nicht als
Bedrohung, sondern als Herausforderung mit guten Möglichkeiten für eine neue Qualität
der Zusammenarbeit zu nutzen
und das 21. Jahrhundert positiv
zu gestalten.”
So ist es nicht zwingend, dass sich Effizienzbemühungen
auch in Ergebnisverbesserungen niederschlagen. Das
Bemühen um die Abgabe zeitnaher Stellungnahmen kann
schnell zunichte gemacht werden, wenn sie selbst oder
die darauf beruhende Entscheidungsvorlage mehrere
Wochen auf einem Schreibtisch liegen bleiben, oder wenn
Dinge nach erhoben werden müssen, weil die Informationszusammenführung nicht den Erwartungen entsprochen hat. Ähnlich ist es auch bei der Durchführung von
Veränderungen. Steuerungsinstrumente wie dezentralisierte Ressourcenverantwortung, Kosten- und Leistungsrechnung{XE
"Kosten- und Leistungsrechnung"} und ein darauf aufgebautes Berichtssystem für ein Controlling reichen allein nicht aus. Sie müssen um
identifikationsstiftende und sinnvermittelnde Steuerungsinstrumente
und -methoden wie Leitbilder, Zielvereinbarungen und Partizipation ergänzt werden. Nur dadurch entsteht ein neues wahrgenommenes Ganzes. Kennzahlen, die nur auf dem Papier stehen, führen noch nicht zu
Einsparungen.
Wichtig ist systemisches Denken in dezentral gesteuerten Organisationen auch deshalb, weil, bei der Lösung komplexer Sachverhalte mit
150
Willke I, Seite 204.
163
Roman Herzog
Bundespräsident
einem hohen Vernetzungsgrad die Wirkungen oder die Folgen des
Handelns nicht zwingend dem bekannt sind oder bekannt werden, der
eine bestimmte Handlung ausgelöst hat. Es ist auch nicht gewährleistet, dass das Ergebnis an ihn zurückgemeldet wird. Ein Lernen im Sinne eines Herantastens an Problemlösungen scheidet damit aus. In
komplexen Organisationsumwelten wäre aber genau dies eine grundlegende Voraussetzung für Lernen151. Hier kann ganzheitliches Denken
dazu beitragen, Ergebnisse und Prozesse besser zu antizipieren. Auch
kann ein Lernen im Sinne von Versuch und Irrtum zu teuer kommen. Ist
es denn immer zwingend, dass man die Erfahrungen, die andere schon
gemacht haben, selbst wiederholen muss? Daher ist Systemdenken
das Herzstück einer lernenden Organisation. Bezogen auf die Umsetzung von Veränderungen geht es hier um eine Antwort auf die Aufforderung des Archimedes: ”Gebt mir einen Hebel, der lang genug ist ....
und einhändig bewege ich die Welt.”152 Es geht also darum, die Tiefenhebel oder die Systembausteine zu identifizieren, auf die es letztlich
ankommt, um Veränderungen nachhaltig umsetzen zu können.
Das Denken in Zusammenhängen darf jedoch nicht in ein Entscheidungsdilemma führen. Da alles im Grunde irgendwie mit allem zusammenhängt und diese Zusammenhänge auch nicht einfach, linear und
kausal sind, sondern diskontinuierlich, non-linear und irrevisibel, gibt es
weder ein Ende noch eine klar isolierbare Ursachen-WirkungsBeziehung153.
Das Denken in Zusammenhängen kann dazu führen, dass man zu keinem Ergebnis kommt. Alles hängt miteinander zusammen. Jeder erkannte Wirkung lässt sich auf immer tiefer liegende Ursachen zurückführen. Doch Entscheidungszwänge bestehen. Einen Ausweg, sich
leichter nicht zu einem Ergebnis bekennen zu können, bietet die Einbeziehung der Gruppe. Hier können, sofern eine offene, vertrauensvolle
und kreative Zusammenarbeit gewährleistet ist, zwar nicht die ”letzten
Ursachen” ergründet aber auf Grund der unterschiedlichen Erfahrungen, dem unterschiedlichen Wissen und der Verschiedenartigkeit der
Wahrnehmungen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit die Dinge identifiziert werden, die für die Problemlösung von kritischer Bedeutung sind,
auf die es also tatsächlich ankommt, vorausgesetzt es gelingt, die ”richtigen” Menschen zusammenzuführen. Dies ist der Vorteil von frei geflochtenen und inoffiziellen Netzwerken oder gezielt zusammengesuchten Menschen zur Bearbeitung eines Projekts. Das gewünschte
Wissen wird ”just in time” geliefert. Über die Intelligenz der Wissensarbeiter können aus der Kombination verschiedenster Wissensbasen
neue Problemlösungen hervorgehen.
151
Willke II, Seite 178.
152
Zit. nach Senge, Seite 23.
153
Willke I, Seite 208.
164
In Abbildung 54 sind beispielhaft Wege zum systemischen Denken
aufgezeigt. Damit soll dargestellt werHeimat
Flexibilität
den, welche Veränderungen mit dieser
Loslassen
Denkweise intendiert werden kön- Festhalten
Welt der Prozesse
nen154. Wichtig ist für die öffentliche Welt der Dinge
Fakten
Beziehungen
Verwaltung dabei insbesondere der
Beeinflussen
Rollenwechsel vom Beobachter zum Beobachten
Gestalter
Beeinflussenden und vom Beteiligten Beteiligter
Stabilität
Diskontinuität
zum Gestalter.
Perfekte Lösung
Kreative Spannung
Abbildung 54
Erneuerung
Weiterentwicklung
2.2.2 Wie kann Systemdenken
gefördert werden ?
Systemisches Denken kann – wie angesprochen - über eine entsprechende Zusammensetzung von Gruppen gefördert werden. Doch dies
ist noch keine Garantie für systemisches Denken schlechthin. Erforderlich ist, dass auch jeder einzelne diese Denkhaltung einnimmt. Wie
kann systemisches Denken erreicht werden? Wie erkennt man, dass
und wie sich Ereignisse gegenseitig beeinflussen?
Auf vier Methoden wird näher eingegangen:
1.
2.
3.
4.
Die Betrachtung mehrerer Ebenen,
das Denken in Schleifen
das Denken in Archetypen{XE "Archetypen"}
Process Mapping155.
2.2.2.1 Die gleichzeitige Betrachtung mehrerer Ebenen
Ebenen
Ereignisebene
Erläuterungen
Hier geht es darum, sich Klarheit über sämtliche Ereignisse in einer Kette zu verschaffen.
154
Boch/Echter/Haidvogel, Seite 64.
155
Senge, Seite 111ff mit vielen weiteren Hinweisen.
165
Ebenen
Erläuterungen
Verhaltensmuster Hier geht es darum, zu erkennen, dass jedes Ereignis
möglicherweise sich in eine ganz bestimmte Richtung
entwickeln kann und dass dafür ganz bestimmte Kenngrößen verantwortlich sind (Beispiel: Die Einführung der
Kosten- und Leistungsrechnung{XE "Kosten- und
Leistungsrechnung"} bewirkt noch nichts. Sie bildet
nur Kosten ab und löst von daher noch keine Veränderung aus; ihr Verhalten ist passiv)
Systemebene
Hier stellt sich die Frage nach den Wechselwirkungen
von Ereignissen (Beispiel: Die Kosten- und Leistungsrechnung{XE "Kosten- und Leistungsrechnung"}
führt zu einer Reaktion oder Aktion, wenn sie mit Controlling, also mit einer Verpflichtung zur Steuerung und
Zielbildung oder mit Anreizen verbunden wird).
Mentale Modelle
Hier geht es um die Hinterfragung der Sichtweise (Beispiel: Kann das Ziel statt mit einer bürokratischen Regelung nicht auch über eine Selbststeuerung erreicht
werden und kann nicht statt mit hoheitlicher Durchsetzung mit Anreizen und mit Interessen gearbeitet werden?).
2.2.2.2 Das Denken in Schleifen
Hier geht es im wesentlichen um die Erkenntnis, dass viele Ereignisse
gleichzeitig ablaufen und sie sich wegen dieser Parallelität sowohl verstärken als auch neutralisieren können. So verspricht die Einführung
von Mitarbeiterzirkeln keine zufriedenstellenden Ergebnisse, solange
sich eine Behörde nicht zu einer Qualitätspolitik bekannt oder eine die
Qualität tragende Struktur aufgebaut hat. Der Mitarbeiterzirkel bildet
hier einen eigenen Ursachen-Wirkungs-Kreislauf: Aufforderung der Mitarbeiter, Themenbearbeitung, Entwicklung von Vorschlägen, Widerstände bei der Umsetzung, erneute Aufforderung der Mitarbeiter, aber
jetzt mit nachlassendem Erfolg. Es fehlt die Parallelschleife: Klares Bekenntnis der Führung, Stabilisierung des Willens in einer Struktur, Reflexion des Führungsverhaltens.
2.2.2.3 Das Denken in Archetypen{XE "Archetypen"}
Das Wort entstammt dem griechischen Wort ”archetypos, erster seiner
Art”. Als Archetypen{XE "Archetypen"} werden typische Beziehungen
zwischen Variablen bezeichnet. Archetypen können helfen, Entwicklungen eines Systems gedanklich vorauszudenken oder nachzuvollzie-
166
hen, um ”falsche” Weichenstellungen zu identifizieren156. Sie können
dabei ein Schlüssel für eine bessere Wahrnehmung von Ereignissen
oder Handlungen sein und eine Grundlage für gezielte organisatorische
Veränderungen bilden157. Um zu diesen meist nur gedanklichen Operationen zu kommen, kann gefragt werden: ”Wie müsste sich bei einer
bestimmen Maßnahme das System entwickeln?” ”Was passiert, wenn
eine Maßnahme initiiert oder nicht initiiert wird?” Ausgehend von einem
bestimmten Archetyp können dann beispielsweise weitere Reaktionen
prognostiziert werden, wenn man erkennt, dass eine bestimmte Maßnahme auf Grund einer bestimmten Interessenlage zu weiteren Reaktionen führen kann, die wiederum Gegenreaktionen auslösen können
(Gleichgewichtsschleife).
Verstärkungsschleife:
Eine Variable beschleunigt.
Gleichgewichtsschleife:
Bewegung auf ein Ziel hin.
Fehlerkorrektur:
Grenzen des Wachstums:
Eine Maßnahme hält nicht, was
sie versprochen hat.
Ein bestimmtes Niveau kann nicht
überschritten werden oder lohnt nicht.
Problemverschiebung:
Tragödie der Gemeingüter.
Ein Ziel wird von einem anderen
abgelöst oder beeinflusst.
Das Einzelne wächst, das gesamte
aber nicht.
Abbildung 55
So könnte die Inanspruchnahme der Altersteilzeit als Blockteilzeitmodell davon abhängig gemacht werden, dass keine dienstlichen Belange
entgegen stehen. Sind dienstliche Belange aufgabenkritische Belange,
kann erwartet werden, dass der Antragsteller ein Eigeninteresse hat,
auch konstruktive aufgabenkritische Vorschläge vorzulegen, um die
Voraussetzung für die Inanspruchnahme von Alters-teilzeit selbst zu
156
Böhret/Konzendorf, Seite 225 bezeichnen dies auch als Kernsätze der ”klassischen
Chaostheorie”. Sie weisen zurecht darauf hin, dass Systeme von ihren Anfangsbedingungen sensibel abhängen, ein strenges Kausalitätsprinzip hier nicht gilt und einmal
initiierte Prozesse irrevisibel sind.
157
Senge, Seite 119f.
167
schaffen. Ein weiteres Beispiel: Ziele haben immer einen Endpunkt.
Werden diese Endpunkte nicht gesteuert, steuert sie der Beschäftigte
selbst. ”Was ich schon immer machen wollte, wozu ich den letzten drei
Jahren allerdings nicht gekommen bin”, sind typische Äußerungen. Das
ursprüngliche Ziel verliert an Bedeutung. An seine Stelle tritt eine meist
”unauffällige” Zielumwidmung, die mit den bestehenden Anforderungen
nicht mehr übereinstimmen muss (Problemverschiebung) und die ab
einer bestimmten Entwicklungsschwelle eine Eigendynamik entfalten
wird. In Abbildung 55 sind sechs typische Archetypen als Diagramme
wieder gegeben.
2.2.2.4 Process Mapping
Mit dieser Methode kann wie in einem Ablaufdiagramm ein Fluss oder
eine Abfolge von Aktivitäten im Sinne einer ”wenn – dann” Verkettung
aufgezeigt werden. Dabei wird immer danach gefragt, welche Aktivität
beeinflusst wie welche weitere. So können sowohl lineare als auch
kreisende Bewegungen entstehen, aus denen dann auf Rückkopplungen mit der Folge von Verstärkungen, Schwächungen oder Neutralisierungen geschlossen werden kann. Diese Methode hat eine starke Ähnlichkeit mit der unter dem Stichwort ”Mind Mapping” beschriebenen
Methode.
2.3 Wie lernt der Mensch?
Der Mensch lernt ständig, sein ganzes Leben lang. Wie der Mensch
lernt, stellt sich für die Pädagogik im Wesentlichen wie folgt dar158:
Behavioristische
(verhaltenswissenschaftliche)
Theorien
Ältere Ansätze beschreiben
Lernen als
eine Verbindung von
Reiz und
Reaktion.
Typisch ist
hier das
Lernen
durch
Schmerz
(man denke
an die heiße
158
Nach jüngeren
Ansätzen wird
Lernen als eine
Reaktion auf
Belohnungen
und Bestrafungen gesehen.
Hierunter fällt
auch das Lernen
am Erfolg bei
entsprechender
Erfolgspartizipation.
Kognitive Theorien
(Wissenstheorien)
Lernen wir hier als
der individuelle Prozess der Außeinandersetzung mit der
Umwelt auf der
Grundlage bereits
erworbener kognitiver
Strukturen gesehen.
Durch Kognition, also
durch Wahrnehmung, Vorstellung,
Denken und Urteilen
und Sprache wird
Wissen erworben
und zu neuen Kom-
Nach dem sozial
kognitiven Ansatz
spielt die Beobachtung beim Lernen
eine große Bedeutung. Lernen wird
als reflektive Aneignung von Erfahrungen und Verhalten
gesehen, das bei
anderen beobachtet
worden ist und das
als erfolgsversprechend eingeschätzt
wird. Es geht um
Edelmann, Seite 8f; Probst/Büchel, Seite 17ff; Klimecki/Probst/Eberl, Seite 62.
168
Herdplatte).
binationen verarbeitet.
das Lernen vom
Modell oder Vorbild.
Diese Ansätze betrachten Lernen als einen Vorgang, der
durch äußere Bedingungen
angestoßen wird. Wie diese
Anstöße zu einem ReizReaktions-Muster
verarbeitet
werden, wird nicht erklärt. Der
Mensch wird insoweit als ”black
box” angesehen.
Vor dem Hintergrund der neurobiologischen Erkenntnisse und der hier anstehenden Qualität von Lernen haben behavioristische Erklärungsansätze keine große
Bedeutung mehr. Die Fähigkeit zu lernen
ist weitgehend von kognitiven Kategorien
wie Intelligenz, Erfahrungen, gewachsenen
Motivlagen und Werthaltungen{XE "Werthaltung"} abhängig.
Aus diesen Betrachtungen kann die Erkenntnis gezogen werden, dass
Lernprozesse nicht von außen aufgezwungen und direkt gesteuert werden können. Sie können höchstens angestoßen und über die Gestaltung der Rahmenbedingungen{XE "Rahmenbedingungen"} indirekt beeinflusst werden. Dies muss dazu führen, dass Lernen und Arbeiten
näher zusammenrücken müssen. Praxisnahe, aktivierende Lernformen
wie Mentoring{XE "Mentoring"}, Coaching und Super- oder Intervision{XE "Intervision"}, alles Methoden, die eine kognitive Verarbeitung
des eigenen Handelns ermöglichen und die Umsetzung des Erlernten
im Arbeitsalltag sicherstellen, sind Beispiele für solche Lernprozesse159.
2.4 Wie lernt eine Gruppe?
Eine Gruppe lernt ähnlich wie der einzelne Mensch:
Information und Wissen werden aufgenommen und
Lernen ist wie Rudern gegen
zu neuen Handlungsmustern zusammengefügt. Dies
den Strom. Sobald man aufhört,
erfordert Kommunkation, soziale Interaktionen, Oftreibt man zurück.
fenheit und Vertrauen. Nur dann kann es gelingen,
in einer Gruppe und in einem Team zu lernen. Die
Benjamin Britten
Unterscheidung zwischen Dialog{XE "Dialog"} und
Diskussion{XE "Diskussion"} ist wichtig. Beide
Kommunikationsformen müssen sowohl getrennt als auch zusammen
gesehen werden. Wenn ein Team zu einer Einigung gekommen ist,
müssen Entscheidungen getroffen werden. Dann ist eine Diskussion
erforderlich. Ein Team muss also lernen, zwischen Dialog und Diskussion hin- und herzuwechseln160.
159
Hablützel, Seite 100f.
160
Senge 1996, Seite 301.
169
Dialog{XE "Dialog"}
Diskussion{XE "Diskussion"}
Beim Dialog{XE "Dialog"} ist die
Darbietung der unterschiedlichen
Ansichten ein Mittel, um zu einer
neuen Einsicht zu gelangen. Beim
Dialog werden komplexe Fragen
erforscht. Es geht um Entdeckung, Erkundung und Einsicht.
Dialoge erfordern Vertrauen. Einen Dialog erkennt man daran,
dass man aus ihm anders heraustritt, als man hineinging.
In der Diskussion{XE "Diskussion"} werden unterschiedliche Ansichten dargeboten und verteidigt.
Bei der Diskussion werden Entscheidungen getroffen. Diskussionen sind sowohl der gezielte
Schlagabtausch als auch die argumentative Hinführung zu einem
Ergebnis.
Wie kann man einen guten Dialog{XE "Dialog"} führen lernen?161
•
•
•
•
Intensives Zuhören: Wahrnehmen, was jemand weiß und jemand
ist; Erzeugen einer inneren Stille.
Schaffung einer ruhigen und entspannten Umgebung.
Schweigen und sein eigenes Denken beobachten können.
Die einen selbst bestimmenden Grundannahmen aufheben: Verzichten, anderen die eigene Auffassung aufdrängen; eigene Gedanken nicht unterdrücken; bereit sein, den bisherigen Blickwinkel zu
verändern.
2.5 Wie lernt eine Organisation?
Hier stellt sich zunächst die Frage, kann eine Organisation überhaupt
lernen oder ist es nicht das Lernen des Einzelnen, das das Lernen in
einer Organisation bestimmt? Dass es auch ein Lernen von Organisationen gibt, zeigen folgende Beispiele: Einer bestimmten Abteilung in
der Behörde X wird nachgesagt, besonders umständlich und bürokratisch zu sein. Dies wird auf eine bestimmte Führungskraft zurückgeführt. Diese scheidet altershalber aus. An der bürokratischen Ausrichtung ändert sich nichts. Ein anderes Beispiel: Ein Entwurf wird zur Mitzeichnung in eine Abteilung gegeben und durchläuft dort mehrere Referate. Die Stellungnahmen sind ablehnend. Die Mitzeichnungen unterbleiben. Daher werden anschließend alle Betroffenen zu einer gemeinsamen Besprechung geladen. Die Mitzeichnungen erfolgten.
161
Senge 1996, Seite 436.
170
Diese beiden Beispiele zeigen, dass
Organisationen über eigene handlungsleitende Strukturen verfügen
müssen. Andernfalls wäre ein konsistentes Organisationsverhalten nach
einem Mitgliederwechsel oder nach
einer Änderung in der Beziehungszusammensetzung nur schwer erklärbar.
Die geistigen Grundlagen einer Organisation
Denkweisen
Bestehende Bilder
verkörpert in:
• der Behördenkultur,
• den gelebten Werten,
• der Ideologie,
• den Sprachformen.
verkörpert in:
• Verklärungen,
• Visionen,
• Mythen,
• Selbstbildern.
Wie ist das zu erklären? Wie der Die strukturellen Grundlagen einer Organisation
Mensch, so speichert auch die OrKonstrukte
ganisation Wissen. Das Gehirn der
Funktionswissen
Organisation sind dabei die in ihr
verhafteten Bilder und Sichtweisen,
wie.
wie:
die Regeln, die eingeübten Verhal• Regeln,
• Prozesswissen,
tensmuster und das Wissen, wie
• Rollenverteilung,
• Lösungswissen,
Abläufe gestaltet werden oder tak• Verhaltensweisen,
• Ursachen-Wirkungstiert wird. Abbildung 56 enthält eine
• Beförderungssysteme
Beziehungen.
Übersicht über die Speichermedien
Abbildung 56
einer Organisation162.
Wie kann man sich Lernvorgänge in einer Organisation vorstellen?
Lernen erfolgt hier durch Kommunikation, Transparenz und Integration163. Über Kommunikation wird Wissen von Person zu Person übertragen. Den Transfer leistet dabei die Kommunikation der individuellen
Erfahrungen in der Organisation (”Wenn man etwas liegen lässt, wird
es sich möglicherweise von selbst erledigen”). Dadurch wird das Wissen in der Organisation transparent gemacht. Man weiß, was und wie
der oder die andere denken und was mögliche Erwartungen sind. In
einem dritten Schritt wird Wissen standardisiert und in Routine überführt. Hierarchische Effekte oder Persönlichkeiten können diesen Prozess verstärken oder schwächen. Dies führt dann dazu, dass man etwas macht, weil man es so macht, ohne tiefer nachzufragen oder darüber nachzudenken. Eine bestimmte Denkweise oder Gewohnheit hat
sich eingeschlichen. Sie hat sich ”kultiviert”. Sie ist üblich geworden.
Bei Personalveränderungen kann dann dieses Organisationswissen im
Wege der ”Einarbeitung” weiter vererbt oder über die Orientierung an
erledigten Vorgängen weiter gegeben werden.
Daher ist es notwendig, organisationale Lernprozesse auszulösen, also
nachzudenken, ob das, was man bisher gemacht hat, auch heute noch
vertretbar ist. Damit dahinter kein versteckter Schuldvorwurf vermutet
wird, sollte dies dadurch geschehen, dass anhand von Umfeldveränderungen Abweichung zwischen den erforderlichen Handlungsweisen und
den eigenen Erklärungsmustern aufgezeigt und aufgearbeitet werden.
Dazu bietet sich die Einführung der dezentralen Budgetierung mit Kosten- und Leistungsrechnung und Controlling ideal an.
162
Die Abbildung ist angelehnt an Wahren, Seite 140.
163
Probst/Büchel, Seite 22.
171
Jeder einzelne Mensch hat eine bestimmte Sichtweise oder eine bestimmte Erklärungsweise, wie Dinge in einer Organisation ablaufen oder ablaufen sollten. Auf diese Sichtweise hat er sich eingestellt. Beispiele sind: Formuliere alles schriftlich, weil Dir sonst Widersprüche
unterstellt werden können; verhindere persönlichen Kontakt oder eine
öffentliche Diskussion{XE "Diskussion"} sensibler Themen, es könnte
Dir schaden; kontrolliere Deine Mitarbeiter, dann können Dir keine Aufsichtsmängel vorgeworfen werden. Insbesondere vor dem Hintergrund
symbolischer Führungszeichen wie, wer darf sich wo äußern, was wird
an schriftlichen Formerfordernissen erwartet, wird versucht, anhand von
Beobachtungen und Kommunikation, das eigene Bild ständig in der
vorgezeigten Richtung zu vervollständigen.
Dieses Bild kommt ins Wanken, wenn beispielsweise eine neue ”offizielle Handlungstheorie”, also ein neuer offizieller Bezugsrahmen in
Form von Führungsleitlinien, einem Leitbild oder Zielentwicklungen,
eingeführt werden soll. Die Abweichungen gegenüber Wirklichkeit und
den individuellen Erklärungen können als störend oder irritierend angesehen werden, weil sie nicht mehr mit den eigenen Erklärungen übereinstimmen oder in Übereinstimmung gebracht werden können. Zynismus und Resignation können sich ausbreiten. Lässt man der Einführung eines neuen handlungsleitenden Bezugsrahmens freien Lauf,
scheitern Veränderungen regelmäßig an der Diskrepanz zwischen erlebter und wahrgenommener Wirklichkeit und den angestrebten Sollbildern.
Deshalb ist es notwendig, Entwicklungsprozesse sich nicht selbst zu
überlassen, sondern die Zusammenführung von individuellen Erfahrungen mit einem neuen Selbstverständnis als einen gesteuerten Prozess
zu betreiben. Mitarbeiterzirkel, Open-Space oder die Durchführung
einer Zukunftskonferenz sind dafür geeignete Methoden. Gelingt dieser Prozess - beispielsweise im Rahmen einer Leitbildentwicklung -,
kann davon ausgegangen werden, dass die Organisation samt ihren
Mitgliedern gelernt hat. Dann haben sich neue Handlungs- und Orientierungsmuster gebildet.
172
2.6 Zusammenfassung
In drei Tabellen wird zusammen gefasst, wie individuelles Lernen, Lernen in Gruppen und Lernen als Organisation gesehen werden kann.
Beispiele für individuelles Lernen durch:
Signal :
Schmerz
Erfolg
Routine
Zuordnung
Beispiele:
Alles schweigt
oder applaudiert.
Beispiele:
Herdplatte;
Veränderung,
wenn die Krise
groß genug ist.
Beispiele:
Rückmeldung
erhalten, eine
Genugtuung
nach einer Anstrengung erleben (Erklimmen eines
Berges).
Beispiele:
Wiederholungen
und Übungen;
dabei bestimmt
die emotionale
Tiefe des Erlebnisses das Ausmaß
des Erfolgs
(“schmerzhafte
Erfahrungen”).
Beispiele:
Verknüpfung von
Zahlen mit Bildern,
Bilder mit Worten
oder Geschichten,
Köpfe mit Namen
(Verknüpfung von
altem Wissen mit
neuer Information).
Systemisches
Denken
Beispiele:
Abrufen ganzer Bilder und Geschichten, einschließlich der
damit verbundenen Gefühle.
An jeden Punkt des Bildes oder
der Geschichte kann dann erneut
angeknüpft werden. Lernen wird
damit zu einem sich selbst verstärkenden Prozess (vgl. dazu
beispielsweise auch die Methode
Mind Mapping).
Sozialisation
Imitation
Identifikation
Beispiel:
Sich auf die
vom Umfeld
erwünschten
Verhaltensweisen
einstellen
(Heulen mit
den Wölfen).
Beispiel:
Sich aus
richten
an Vorbildern.
Beispiele:
Bewusste Übernahme
von Werten und Normen. Infolge dieser
Sozialisationsphase
können Kontrollmechanismen überflüssig
werden. Dies ist der
lernpsychologische
Hintergrund von Leitbildern.
Beispiele für Lernen in Gruppen durch:
Partizipation
Kooperation
Kollektivierung
Beispiel:
Man übernimmt das,
was der Kollege tut
oder macht oder in
der Gruppe diskutiert
worden ist. Es ist
eine Weiterentwicklung der Imitation
oder des Modelllernens auf freiwilliger
Grundlage
Beispiel:
Beispiel:
Mitarbeitergespräch. Hier werden Jede gute Teamarbeit. Es kommt
gemeinsam Ziele entwickelt und zu einer Verbindung der verschiedabei die unterschiedlichen Fähig- denen individuellen Wissenskeiten und Fertigkeiten in einer bereiche. Neues Wissen kann
Gruppe zusammen getragen. Da- entstehen. Hier findet ein echter
her ist es notwendig, Ziele in
Dialog statt und kein SchlagabGruppen zu entwickeln, bevor sie tausch mehr. Doch dazu
im Mitarbeitergespräch verbind- müssen die Beziehungen und die
lich gemacht werden. Dies ist
Interaktionen zwischen den einauch ein Grund für die Notwen- zelnen Teammitgliedern stimmen.
digkeit einer guten Durchmischung von Gruppen.
173
Beispiele für Lernen als Organisation durch:
Reaktion
Selbststeuerung
Selbsterkenntnis
Beispiel :
Übernahme betriebswirtschaftlicher Instrumente
(Anpassung an externen
Wandel), Arbeiten mit
Zielvorgaben (Erwartungen lösen Reaktionen aus,
um die Ziele zu erreichen).
In beiden Fällen wird in
der Organisation nur auf
Herangeführtes reagiert.
Beispiel:
Leitbild. Die Spielregeln
für Zukunftsgestaltung
werden selbst bestimmt.
Lernen erfolgt nicht als
etwas von außen Aufgedrängtes, sondern als etwas
mit einem inneren Antrieb.
Die Organisation gewinnt
eine eigene Identität.
Beispiel:
Zeit nach erfolgreicher
Leitbildeinführung. Das
Leitbild wird gelebt. Die
Behörde identifiziert sich
nicht mehr nur über ihre
Zuständigkeit, sondern
über Attribute wie schnell,
kundenorientiert, mitarbeiterbezogen, mitmenschlich
usw. Wissen und Werte
verändern sich.
3 Die einzelnen Bausteine einer lernenden Verwaltung
Nachdem in den vorhergehenden Abschnitten das Thema Denken und
Lernen Gegenstand der Betrachtung war, werden in diesem Abschnitt
die acht Bausteine einer lernenden Organisation in ihrer regelmäßigen
Reihenfolge vorgestellt.
3.1 Auslösefaktoren{XE "Auslösefaktoren"}
Die Aufgabe von Organisationen ist nicht ihre Veränderung. Ihre Aufgabe besteht darin, Steuern zu veranlagen, Bescheide zu erstellen, den
Bürger zu informieren und zu unterrichten oder Gesetze zu entwerfen.
Vor dem Hintergrund dieser primären Zweckbestimmung einer Organisation kann der Blick für Veränderungen von den Alltagsanforderungen
versperrt werden. Somit besteht die Gefahr, dass vorhandenes Wissen
zementiert wird, Standardprozeduren nicht hinterfragt werden und Lernen nicht stattfindet. Daher bedarf es Auslösefaktoren{XE "Auslösefaktoren"}, um Lernbedarfe in Organisationen zu initiieren.
Solche Faktoren sind regelmäßig Turbulenzen und Krisen. Auslöser
kann aber auch ein Überschuss an Ressourcen sein164. Turbulenzen
und Krisen können auf Grund der Unzufriedenheit der Mitarbeiter, der
Streichung von Stellen, der Durchführung einer Organisations- und
Wirtschaftlichkeitsuntersuchung, der Unzufriedenheit von Kunden der
Verwaltung, der Einwechslung einer neuen Führungskraft, einer neuen
Mitarbeiterin oder eines neuen Mitarbeiters, der Kürzung von Mitteln
sowie auf Grund von Konflikten bei der Abstimmung von Entscheidungsvorlagen und infolge von Verfahrensverschleppungen entstehen.
164
Probst/Büchel, Seite 49.
174
Lernprozesse können auch Ursachen in Ressourcenüberschüssen haben, wenn beispielsweise Personalüberhänge abgebaut werden müssen, die bestehenden Strukturen unzureichend sind, diese aufzufangen und betriebliche Kündigungen als Handlungsmöglichkeit ausscheiden, Teile des Verwaltungsbetriebs outgesourct oder bestimmte Leistungserbringungen wieder ingesourct werden sollen, weil es sonst für
den verbleibenden Überhang keine sinnvolle Beschäftigung gibt.
3.2 Die Erhebung der Lernbedarfe
Lernbedarfe können – wie soeben ausgeführt - durch äußere Faktoren
(Auslösefaktoren{XE "Auslösefaktoren"}) erzeugt werden. Sie können
aber auf Grund von Sensibilität, Offenheit, Neugier und Innovationsfähigkeit in der Verwaltung selbst erzeugt und in Mitarbeitergesprächen
und Zielentwicklungen festgestellt werden (operativer Lernbedarf)165.
Lernbedarfe können genauso über strategische Veränderungsziele
ausgelöst werden, wie das beispielsweise im Zuge der landesweiten
Einführung des ”neuen Steuerungsmodells” der Fall sein wird. Wie dabei Lernbedarfe ermittelt werden können, zeigt die folgende Tabelle.
Die Angaben sind beispielhaft. Die Lernthemen können weiter unterteilt
und konkretisiert werden.
Lernbereiche
Lernthemen
Umfeld
Ökonomie
Technologie
Gesellschaft
Politik
EU
Globalisierung
Entwicklungstendenzen
Organisation
Strategie
Werte und Kultur
Ressourcen
Aufgaben
Kernkompetenzen
Aufbau
Ablauf
Technik
Kommunikation
Wissensmanagement
Image
Führung
Auswahl
Entwicklung
Zielerreichung
Steuerung
165
Aktueller Künftiger
Bedarf
Bedarf
Klages (1998), Seite 2ff.
175
Lernbereiche
Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter
Lernthemen
Aktueller Künftiger
Bedarf
Bedarf
Auswahl
Entwicklung
Zielerreichung
Delegation von Aufgaben und
Verantwortung
Sicherung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit
Zusammenarbeit Teamarbeit
Vertrauen
Kooperation
Partizipation
Innovation
Lernbedarfe können durch ein Lernen von außen nach innen befriedigt
werden, wie das beispielsweise bei der Übernahme von guten Beispielen im Rahmen von Qualitätswettbewerben, Vergleichsringen, Netzwerken oder sonst stattfindendem Benchmarking der Fall ist. Lernbedarfe können auch befriedigt werden durch ein Lernen von innen nach
innen, wenn beispielsweise Erfahrungen mit Pilotprojekten generiert
und verbreitet sowie Faktoren für erfolgreiche Veränderungen identifiziert und bekannt gemacht werden. Lernbedarfe können auch über ein
systematisches Wissensmanagement befriedigt werden.
3.3 Der Aufbau eines Wissensmanagements
Sollen in einer lernenden Organisation die bestehenden Prozesse und Problemlösungen kritisch hinterfragt oder optimiert und neue Problemlösungen entwickelt werden, bedarf es vielfach an zusätzlichem Wissen. Die bestehenden
Wissensressourcen können erschöpft sein oder
lassen sich auf Grund ihrer fachlichen Ausrichtung und ihrer kognitiven Fixierung nicht weiter
ausweiten. Daher müssen neue Wissensquellen
erschlossen oder es muss neues Wissen generiert werden. Neues Wissen schaffen, Lernen von anderen, die aktive Beteiligung anderer, die Schaffung neuer Lernstrukturen wie Lernstatt und
querschnitthafte Netzwerke, die Einbeziehung des Wissensmanagements
in das Führungstraining und die Nutzung der elektronischen und nicht elektronischen Speichersysteme sind elementare Bestandteile einer informationsverarbeitenden Verwaltung.
Wissensmanagement heißt, den Wert
von Informationen und Wissen, das
in den Köpfen der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter oder in den Archiven
steckt, durch ein Bündel von Maßnahmen für alle Beschäftigte optimal
nutzbar zu machen.
176
Für den Aufbau eines Wissensmanagements ist es heute unerlässlich,
zwischen Daten, Informationen und Wissen zu unterscheiden und in
der Lage zu sein, Zusammenhänge zu erkennen. Ansonsten entsteht
die Gefahr, dass Daten-, Informations- und Wissensbereiche entkoppelt werden und damit das
Entstehen von Datenfriedhö- Abbildung 57
fen programmiert ist, Wissen
auf Grund mangelnder KoorWissens- Feedback Wissensdination verloren geht oder
ziele
bewertung
wegen nicht sensibilisierten
Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
WissensWissensnicht genutzt wird. Wissensidentifikation
bewahrung
management erfordert daher
genauso wie jedes andere
Management auch einen integrativen in sich vernetzten
WissensWissensAnsatz mit Verknüpfungen
erwerb
nutzung
zur Organisation, zur Organisationsentwicklung{XE "Organisationsentwicklung"}, zur
Personalentwicklung und zur
WissensWissensTechnik. Um organisationales
entwicklung
(ver)teilung
Wissen besser lenken und
beeinflussen zu können, bedarf es eines Bezugsrahmens, in dem die Bausteine und die Kernprozesse des Wissensmanagements zusammen gefasst sind166 (Abbildung 57).
3.3.1 Wissensziele entwickeln
Hier steht die Frage im Mittelpunkt: Wozu und wofür brauche ich Wissen
überhaupt?
Lernbedarfe ergeben sich aus Wissenszielen. Beide Aspekte hängen unmittelbar miteinander zusammen. Bei der Bestimmung der Wissensziele
sind zwei Betrachtungen zu unterscheiden: die strategische und die operative. Bei der strategischen Betrachtung geht es um die Beschreibung der
Wissensziele zur Absicherung des zukünftigen Kompetenzbedarfs einer
Behörde, eines Ressorts oder des Landes. Hier geht es beispielsweise um
die Bestimmung des neuen ”Kernwissens” im Zusammenhang mit der Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente, der neuen Steuerung, eines
neuen Managements oder der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Es
geht um die inhaltliche Beschreibung dessen, was die neue Professionalisierung der Verwaltung auszeichnen soll, aber auch darum, welche qualitativen Anforderungen an eine künftige Personalauswahl gestellt werden.
Strategische Wissensziele können auch der Aufbau von Kompetenzzent-
166
Probst, Seite 56; die Einteilung dieses Abschnitts folgt weitgehend dem Buchaufbau
von Probst.
177
ren oder die Ausbildung von Multiplikatoren und Moderatoren sowie die
Speicherung von Modernisierungswissen in einer Datenbank sein.
Information wird von ihrem Zweck
losgelöst, und deshalb haben wir
die Kontrolle über sie verloren. Der
Computer, der uns mit diesen Informationen versorgt, ist ein nettes
Spielzeug, das uns allerdings von
unseren größten Problemen ablenkt:
der geistigen Leere, dem Verlust an
Selbsterfahrung, der Einbindung in
die Vergangenheit und die Zukunft.
Neil Postman
Kulturkritiker und Medienökologe, New York University
Operative Wissensziele sind Ziele, die sich beispielsweise auf Grund der konkreten Aufgabenstellung oder der vereinbarten Sach- und
Finanzziele ergeben. Sie können aber auch
davon lösgelöst sein, wenn es darum geht, sich
in eine Materie neu einzuarbeiten, sich eine
neue Wissensdisziplin zu erschließen oder sich
Wissen nur deshalb anzueignen, um über sich
und sein Verhalten besser reflektieren zu können. Diese Wissensziele können dazu beitragen, die Qualität der konkreten Aufgabenerfüllung und Zielerreichung oder Zusammenarbeit
zu verbessern. Diese Ziele sind daher auch
regelmäßig Bestandteile der Zielvereinbarungen (Verhaltens- oder Entwicklungsziele) in Mitarbeitergesprächen.
3.3.2 Wissen identifizieren
Hier steht die Frage im Mittelpunkt: Wie verschaffe ich mir einen Überblick über das vorhandene Wissen und wie entdecke ich fehlendes
Wissen?
Jede Verwaltung ist angefüllt mit Wissen. Es ruht in den Registraturen, den
Handakten, den Bibliotheken und in den Köpfen. Das vorhandene Wissen
dürfte nur in kleineren Organisationen mit einer regen Kommunikation
transparent sein oder dort, wo regelmäßig in Projekten und Netzwerken
zusammen gearbeitet wird. Ansonsten dürfte es regelmäßig verschollen
sein oder geht mit jedem Personalwechsel verloren. Es fehlt an geeigneten
Suchrastern oder Transferhandlungen. Hinzu kommt, dass Information
und Wissen größtenteils noch als Holschuld der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und weniger als eine Bringschuld der Organisation gesehen werden und von daher kaum eine Vorsorge gegen Verlust getroffen wird.
Dieses Defizit kann überwunden werden, indem beispielsweise in Behörden oder behördenübergreifend ”Wissenslandkarten” zusammengestellt werden, aus denen sich ergibt, welche Mitarbeiterin und welcher
Mitarbeiter über welche besonderen Kenntnisse oder Befähigungen wie
Sprache, Moderation, Modernisierungswissen usw. verfügt. Hilfreich
kann auch der Aufbau von Expertennetzwerken sein, also die innerbehördliche oder behördenübergreifende Zusammenstellung von Personen, die als Gruppe eine hohe fachlichen Kompetenz auszeichnet, wie
Projekt- oder gerade Modernisierungskompetenz. Der Transparenz von
Wissen dient auch die Erfassung von ”best practices”, die im Rahmen
eines Benchmarking oder als Folge von Behördenwettbewerben identifiziert worden sind und in frei zugänglichen Datenbanken angeboten
werden. Angereichert werden können die Datenbanken mit verallge-
178
meinerungsfähigen Empfehlungen von Organisations- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen oder mit besonderen Projekterfahrungen.
Die Schließung von Wissenslücken{XE "Wissenslücken"}
ist nicht nur eine organisatorische Herausforderung. Sie Lernende Verwaltung bedeutet
kann nur bewältigt werden, wenn es gelingt, die Beziehun- auch, ein Lernen aller Akteure,
gen der Beschäftigten untereinander zu verbessern. So Beziehungspartner zu sein und
können über eine pfleglich geführte formelle und informelle dazu ein klares SelbstverständKommunikation, über den Aufbau von Kontakten zu ”Think nis zu haben und beweglich zu
Tanks” oder Stabsstellen oder über einen gezielten Einsatz
sein.
von Teamarbeit organisationale Intelligenz erzeugt und
genutzt werden. Nicht zu unterschätzen sind auch sog.
”Kaffeerunden{XE "Kaffeerunden"}” und Kontakte außerhalb der Dienstzeit. Die Kommunikation von Gesicht zu Gesicht und das soziale Ansehen
tragen zu einer Verbindlichkeit bei, die anonyme E-Mails nicht leisten können.
Doch Wissenslücken{XE "Wissenslücken"} offenbaren sich nicht von
selbst. Sie zu entdecken erfordert Neugier, Fragestellungen und möglicherweise auch Mut, um sich über bestimmte Konventionen hinwegzusetzen.
3.3.3 Wissen erwerben
Hier steht die Frage im Mittelpunkt: Welches Wissen hole ich von außen?
Nahe liegend für den Wissenserwerb sind zunächst der ”Einkauf” eines
Beraters, die Vergabe eines Auftrags an einen Gutachter, eine bestimmte
Expertise zu erstellen sowie der Kauf und die Leihe eines Buches, eines
Videos oder einer CD-Rom. Wissen kann aber auch von Kunden der Verwaltung, von Partnern, von Unternehmen oder aus Kooperationen gewonnen werden. So können über Kundenbefragungen die verschiedensten
Wisssensfacetten in Erfahrung gebracht werden, wie die Kunden über die
Verwaltung denken, was zu ihrer Zufriedenheit oder Unzufriedenheit geführt hat oder welchen Beitrag sie bereit sind für Gemeinwohlarbeit zu leisten. Genauso können über Kundenbefragungen Kontakte aufgebaut werden, die in speziellen Volontariaten in den befragten Unternehmen oder in
Foren und Workshops oder sonstige gemeinsame Auftritte münden können. Externe Wissensquellen sind auch strategische Allianzen oder Modernisierungsnetzwerke in Form von Vergleichsringen und Benchmarking,
Kongresse, CD-ROM, Software, Blaupausen und Kopien.
Nicht zu vernachlässigen ist das reiche Erfahrungswissen von Stakeholdern, also von Kolleginnen und Kollegen, die wichtige Positionen inne und
dabei selbst viel Wissen angesammelt hatten und die altershalber aus
dem Dienst ausgeschieden sind. Der Aufbau und die Pflege von Stakeholder-Beziehungen kann zu einer wahren Fundgrube an Erfahrungen werden. Diese Menschen müssen keine Rücksichten mehr nehmen und können daher ungeschützt Antworten geben. Wichtig in dem Zusammenhang
ist auch der Kontakt zur Wissenschaft, der jedoch weiter gehen sollte, als
der sporadische Besuch von Fortbildungsveranstaltungen oder Kongres179
sen. Gute Kontakte zu Medienvertretern können zu einer generierten Sicht
der Verwaltung von außen führen. Die Beispiele zeigen, dass es über gute
Kontakte und eine intensiven Kommunikation gelingen kann, auch fremdes
Wissen mit dem behördlichen Wissensbestand praxisbezogen zu verbinden.
3.3.4 Wissen entwickeln
Hier steht die Frage im Mittelpunkt: Wie komme ich selbst zu neuem Wissen?
Während es im vorhergehenden Abschnitt um den
Lernende Verwaltungen sind Orte,
externen Wissenserwerb ging, steht hier der interne
Wissenserwerb im Mittelpunkt der Betrachtung.
an den Menschen in Qualitäts- oder
Wissen entwickelt sich in der Verwaltung stets und
Mitarbeiterzirkeln entdecken, dass sie
ständig. Es ist jedoch größtenteils analytisches
ihre Rationalität selbst schaffen können
und dann genau die Ergebnisse erzielen, Wissen als Folge immer tiefer gehender und dezidierter werdender Problemlösungen. Es ist weniger
die sie erzielen wollen.
”Alternativwissen”, also Wissen darüber, wie Probleme anders gelöst oder Wirklichkeiten anders geRainer Pitschas
Hochschule Speyer
sehen und gesteuert werden können. Neues Wissen als Folge analytischer Betrachtungen kann
dann entstehen, wenn beispielsweise Pilotprojekte evaluiert und kritische
Erfolgsfaktoren heraus gearbeitet werden. Neues Wissen kann auch das
Produkt eines kreativen Prozesses sein. Oftmals ist es dabei auch ”nur”
ein Nebenprodukt einer Leistungserstellung. Die Entwicklung dieses Wissens kann nur mittelbar gefördert werden. Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass Mitarbeiterzirkel eingerichtet, Räume für Mitarbeiterzirkel entsprechend ausgestattet, Qualitätsbeauftragte{ XE "Qualitätsbeauftragte" } benannt, Promotoren für Veränderungen gewonnen, in Kreativitätstechniken{XE "Kreativitätstechniken"} geschult, das Mitarbeiterpotential
systematisch erfasst, das behördliche Vorschlagswesen zum Ideenmanagement ausgeweitet, Behördenwettbewerbe durchgeführt, Hochleistungsteams gefördert, sowie Lernarenen oder Lernstätten eingerichtet werden.
In der Konsequenz bedeutet dies: In der Verwaltung eine ”kritische Masse”
an engagierten und motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu finden
und zu fördern, die bereit sind, neues Wissen auch gegen Mehrheitsmeinungen zu schaffen und zu verbreiten.
Teamlernen ist eine Haltung ,
die von Offenheit und der
Bereitschaft zum aktiven Zuhören geprägt ist. Beim Teamlernen geht es um die Fähigkeit, Dialog und Dialektik
gleichermaßen praktizieren
zu können.
Peter M. Senge
167
Bei der internen Entwicklung von Wissen und dem daraus abgeleiteten Lernen spielen Teams eine wichtige
Rolle. Bei günstigen Bedingungen können sie zu einem
Ort werden, an dem die Bereitschaft vorhanden ist, den
laufenden Gang der Dinge und damit zugleich auch immer das eigene Tun und Lassen aus veränderten Blickwinkeln zu betrachten, zur Disposition zu stellen und sich
damit auch selbst zum unmittelbaren Gegenstand eines
Veränderungsprozesses zu machen. Damit ein solches
”teamlearning” stattfinden kann167, bedarf es leistungsfä-
Senge, Seite 284ff.
180
higer Teams, die sich durch ihre Unterschiedlichkeit und nicht durch ihre
Homogenität auszeichnen. Dies setzt allerdings voraus, dass Spielregeln
vereinbart, die Arbeitsweisen abgesprochen, das Anderssein akzeptiert,
die Kommunikation eingeübt werden und ein verbindendes Ziel besteht.
Um diese Qualität zu erreichen, ist Entwicklungsarbeit notwendig.
Eine weitere wichtige Voraussetzung für die Wissensentwicklung und das
Lernen im Team ist die Entwicklung von ”personal mastery{XE "personal
mastery"}” und die Klärung der eigenen ”mentalen Modelle{XE "mentale
Modelle"}”. Unter ”personal mastery” versteht man die Selbstführung und
die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit168. Diesem Ansatz liegt die Vorstellung zu Grunde, dass ein Mensch anderen nur denn den Weg weisen
kann, wenn er selbst weiß, wo er steht und wohin er gehen will.169 Personal
mastery hängt damit eng mit Glaubwürdigkeit und Wertorientierung zusammen. Erreicht werden kann sie über die
Analyse der eigenen Stärken und Schwächen, Das Interesse an einer gemeinsamen
die Klärung des eigenen Wertekanons, ziel- Vision wurzelt in den Wertvorstellungen,
und ergebnisorientiertes Handeln sowie eine Sorgen undSehnsüchtendes Einzelnen.
offene und ehrliche Kommunikation. Personal
Peter M. Senge
mastery ist damit eine wichtige Führungsvoraussetzung, wenngleich sie sich nicht auf Führungskräfte beschränkt.
Als mentales Modell versteht man die individuelle Sicht und das grundsätzliche Ver- Jede Realität ist ein Konstrukt. Dies wird
ständnis von Dingen, die tief verwurzelten besonders bei komplexen Sachverhalten
Annahmen, Bilder und Symbole, die man deutlich. Dort ist der direkte Zugriff auf
sich von Menschen, Sachen und Institutio- die Wirklichkeit meistens verwehrt. Daher
nen macht170 und die unbewusst die Bewer- ist es notwendig, sich die Wirklichkeit über
tung von Handlungsalternativen beeinflus- Indikatoren und Interpretationen zu ersen. Typisch dafür ist beispielsweise, ob je- schließen.
Peter M. Senge
mand bei Veränderungen zunächst ”grundsätzlich nur Bedenken äußert ” oder ober
jemand im Zuge von Veränderungen ”auch Chancen erkennt”. Weitere
Beispiele beziehen sich auf die innere Einstellungen, wie beispielsweise
eine Führungskraft ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sieht, ob er sie
grundsätzlich als selbstständige und engagierte Menschen betrachtet, ihnen mit einem Vertrauenvorschuss begegnet, bei ersten Fehlern Nachsicht
übt und sie als Partner sieht oder sie als abhängige und arbeitsabweisenden Menschen betrachtet, ihnen grundsätzlich misstraut und alles, was
von ihnen kommt, zunächst einer Eigenprüfung unterzieht. Weitere typische Beispiele für abwehrende Einstellungen und risikoaverses Verhalten
sind Äußerungen wie: ”Bei uns ist alles ganz anders”. ”Wirtschaft und Verwaltung sind nicht vergleichbar”. ”Bei Controlling geht es nur um Einsparungen”. ”Wir sind fremdbestimmt, Freiräume für Eigeninitiativen existieren
nicht.” ”Wir brauchen keine Visonen.”
168
Geyer, Seite 122.
169
Senge, Seite 180ff.
170
Senge, Seite 17.
181
Aus solchen mentalen Modellen können sich verfestigte Sichtweisen ergeben, an denen Veränderungsprojekte scheitern können. Solange diese
innere Barriere besteht, können diese Menschen nicht selbst erkennen,
dass Abläufe selbst organisiert, Organisationen anders geschnitten und
Menschen kooperativ geführt oder die Verwaltung auch nicht bürokratisch
gesteuert werden können. Nicht gesehen wird, dass auch die Verwaltungsrealität ein Konstrukt und damit veränderbar ist. Um frei für neue Denkmodelle zu sein, ist es notwendig, die eigenen Denkbarrieren zu überwinden.
Doch dies ist einfacher gesagt als getan, weil jeder das Verhalten verändernde Hinweis, als Kritik an der eigenen Person aufgefasst werden muss.
Daher muss versucht werden, solche Hinweise auf eine erkennbare und
rationale Grundlage zu stellen und Veränderungserfordernisse mit mit der
Bewältigung künftiger Anforderungen zu verbinden. Erkenntnisquellen
können entsprechenden Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen oder
aus Mitarbeiterzirkeln sein. Hilfreich kann es auch sein, Szenarien zu
entwickeln sowie bewusst in Prozessen und in Reflexionsschleifen zu denken und das Erlernen dieser Denkweise verstärkt zum Gegenstand von
Fortbildung zu machen.
3.3.5 Wissen verteilen
Hier steht die Frage im Mittelpunkt: Wie bringe ich das richtige Wissen an
den richtigen Ort oder an die richtige Frau und den richtigen Mann?
Wer welches Wissen erhalten soll, ist zunächst eine Frage der Wissensanforderungen und bestimmt sich daher nach den zu erfüllenden Aufgaben und den zu erreichenden Zielen. Diese können in der unmittelbaren
Führungsbeziehung auch als Selektionsfilter zur Eingrenzung der Informationsflut genutzt werden.
Nicht nur das Individuum, sondern auch die Gruppe oder das Team können zur Wissensverteilung und zum Abbau von Herrschaftswissen genutzt
werden. Eine Kollektivierung von Wissen kann beispielsweise in regelmäßig durchgeführten Besprechungen erreicht werden, bei der Teamarbeit, in
Projektsitzungen, in Netzwerken, in Einführungsseminaren, in Einarbeitungsrunden, im Rahmen eines Mentoring{XE "Mentoring"}, in einer gezielt
geplanten Rotation oder über die Ausbildung von Multiplikatoren.
Doch, wer welches Wissen erhalten soll, ist nicht nur eine Frage rationaler
Wissensanforderungen. Der Empfang von Wissen wird auch als Teil der
persönlichen Wertschätzung empfunden. Wird Information vorenthalten,
kann dies leicht als eine Minderung der Wertschätzung angesehen werden. Da jedoch nicht jeder Mann und jede Frau mit jeder Information bedient werden kann, ist es je größer das Informationsvolumen ist umso
wichtiger, die Frage der Informationsverteilung abzustimmen, die zentralen
Dinge gemeinsam zu erörtern und eine Beziehung zu pflegen, die dazu
führt, dass eine Vorenthaltung von Information und Wissen nicht als Misstrauen gegenüber der eigenen Person, sondern als ein verantwortungsvoller Schutz vor Überfütterung gesehen wird.
182
Diese Beziehungspflege ist in dezentralen und in virtuellen Organisationen besonders wichtig. Hier fehlt oftmals der unmittelbare persönliche
Kontakt. Ermangelt es der Führungskraft an sozialer Kompetenz und
an integrierender Kraft, können schnell Informations- und Wissensinseln entstehen, die Teilungsbereitschaft geschwächt oder Ängste geschürt werden, mit der Aufgabe von Wissen den einmal erreichten Status, das Ansehen und die Wertschätzung sowie die Konfliktfähigkeit
und die Prozesserheblichkeit der eigenen Person selbst zu gefährden.
Die Verteilung von Wissen kann über elektronische Verteilungsnetzwerke,
Homepages oder Call Center laufen. Die elektronischen Medien können
jedoch kontraproduktiv wirken, wenn sie inflationär eingesetzt werden. Die
Kapitulation vor der Masse kann dann schnell zu denselben Effekten führen wie eine unzureichende Informationsversorgung. Alle Informationen
können eine „gleiche Gültigkeit“ erhalten. Daraus kann dann schnell eine
„Gleichgültigkeit“ gegenüber Information und Wissen entstehen.
3.3.6 Wissen nutzen
Hier steht die Frage im Mittelpunkt: Wie stelle ich sicher, dass Wissen
auch genutzt wird?
Zwei Fragen sind hier wichtig: Ist der Zugang zu Wissen nutzerfreundlich?
Wie fördert das System die Nutzung von Wissen? Auch der Nutzer von
Wissen ist ein Kunde. Die Generierung von Wissen ist daher an seinen
potentiellen Bedürfnissen auszurichten. Professionell erstellte Datenbanken mit guten Suchbegriffssystemen können hier bereits hervorragende
Dienste leisten. Wichtig ist auch die Gewährleistung des unmittelbaren
Zugriffs auf Wissen am Arbeitsplatz. Arbeitsgänge zu einem entfernt installierten PC, um von dort auf Internet oder Intranet zugreifen zu können,
kann eine Nutzungsbarriere bilden. Der Zugang zu Wissen kann erleichtert
werden, wenn über Wissensdatenbanken und ihre Leistungsprofile in den
elektronischen Netzwerken selbst und über Wissensträger in Behörden
informiert wird.
Die Nutzung von Wissen sollte durch das System gefördert werden. So
könnten beispielsweise Referate und Bereiche zu Wissenszentren umgewidmet werden. Ihre Zuständigkeit entspräche dann nicht mehr dem einmal definierten Profil, meist Folge einer juristischen Konstruktion, sondern
könnte einen entwicklungsoffenen Inhalt haben. Aus den Wechselwirkungen zwischen Verwaltung und Umfeld könnten sich dynamische Zuständigkeiten ergeben. Eine weitere unmittelbare systemische Förderung wären die Intensivierung der bereits vielfach genannten Projektarbeit oder die
Verbesserung des Beurteilungswesens. Anhand der Beurteilungsmerkmale wird aufgezeigt, welches Erwartungsprofil das Land gegenüber dem individuellen Leistungsverhalten hat. Werden in dieses Profil auch die Entwicklung, die Weitergabe oder die Nutzung von Wissen aufgenommen, hat
dies zumindest symbolischen Wert. Gelingt es darüber hinaus, die Verhaltenserwartungen zum Gegenstand von ergebnisrelevanten Leistungsbewertungen oder Potentialeinschätzungen zu machen, können davon Nutzungs- und Weitergabeimpulse ausgehen.
183
Die Nutzung von Wissen hat auch einen verwaltungskulturellen Bezug. So
ist kann die Nutzung schon deshalb unterbleiben, weil die Sprache, in der
das Wissen gespeichert ist, nicht verstanden wird. Anglismen oder soziologische und psychologische Fachbegriffe sind dafür typische Beispiele
(leider kommt auch diese Arbeit ohne einen Rückgriff darauf nicht aus).
Die Nutzung kann auch deshalb unterbleiben, weil insbesondere erklärendes Wissen als blanke Theorie und daher als unbrauchbar angesehen
wird. Verkannt wird dabei, dass es nichts Praktischeres gibt als eine gute
Theorie. So wird unbewusst unterschieden zwischen guten Therorien,
meist bekannten juristischen und nicht juristischen. Dies kann soweit führen, dass Wissen über nichtjuristische Ansätze bzw. nicht akzeptierte Therieansätze schon nicht in die Verwaltung eingespeist werden, da die Gefahr des Nicht- oder Missverstehens besteht und dazu führen kann, den
Inputgeber als ”unpraktischen” Theoretiker zu brandmarken. Auf der anderen Seite kann diese Theorieablehnung dazu führen, dass dem Handeln
ein gemeinsamer Bezug fehlt und daher Einzelaktionen gestartet werden
können, die zusammen gesehen kein schlüssiges Konzept enthalten. Typische Beispiele dafür sind die Regelungen der Leistungsanreize, das bestehende Beurteilungswesen oder die Übergewichtung der Instrumentarökonomie in der gegenwärtigen Reformdiskussion.
3.3.7 Wissen bewahren
Hier steht die Frage im Mittelpunkt: Wie kann ich vermeiden, dass Wissen verloren geht?
Wissen ist flüchtig. Wird es nicht gepflegt, kann es schnell veralten und wie
eine reife Frucht vom Baum fallen und auf dem Boden verfaulen. Die
Halbwertszeiten von Wissen werden immer kürzer. Die Dokumentation
von Verfahren und Ergebnissen oder das Speichern von Projekt-erfolgen
bieten einen, wenn auch zeitlich begrenzten Schutz vor Verlust, enthalten
jedoch auch als Akten- oder Datenbankwissen die Gefahr der Zementierung. Da jedoch nicht der gesamte Wissensbestand gepflegt werden kann,
stellt sich die Frage, wonach kann selektiert werden: ”Was wird nicht mehr
benötigt und was ist für die Bewältigung von künftigen Anforderungen notwendig?” Die ”künftigen Anforderungen” sind hier die kritischen Selektionsmerkmale. Doch was sind künftige Anforderungen? Es sind alle strategischen Anforderungen, also die Dinge, die sich aus dem behördlichen
Leitbild oder dem Landesleitbild ergeben oder daraus abgeleitet werden
können und Bestandteil des Veränderungsprozesses sind.
184
Abbildung 58
Gedächtnisinhalt wird
gelöscht
befristet
Zugriff
ist
nicht
möglich
auf
Dauer
individuell
kollektiv
elektronisch
• Ausscheiden
• Tod
• Amnesie
• Frühpensionierung
• Auflösung
eingespielter
Teams
• Reorganisation
• Outsourcing
Irrevisible Datenverluste durch:
• Viren
• Hardwarefehler
• Softwarefehler
• Systemabstürze
• mangelnde back-ups
• Hacker
• befristeteÜberlastung • Tabuisierung
• reversible Datenverluste
• Versetzung
von alten Rou- • befristete Überlastung
• Krankheit/Urlaub
tinen
• Schnittstellenprobleme
• mangelndes Training • kollektive
• Dienst nach Vorschrift Sabotage
• permanente Überlastung
• kein Bewusstsein für
Wichtigkeit des eigenen Wissens
• innere Kündigung
• Auflösung von
Behörden
• Abwanderung
von Teams
• dauerhafte Inkompatibilität von Systemen
• permanente Überlastung
• falsche Kodifizierung
In Abbildung 58 sind typische Formen des organisationalen Vergessens zusammengefasst171.
Ein weiteres Mittel zur Bewahrung von Wissen können sog. Austrittsgespräche sein. Diese bieten die Möglichkeit in einer spannungsfreien Atmosphäre über Erfahrungen und verfehlte Chancen zu reflektieren.
3.3.8 Wissen bewerten
Hier steht die Frage im Mittelpunkt: Was hat der
Einsatz von Wissen gebracht?
Die Abbildungen enthalten Stichworte zum Nutzen
von Wissen für die Organisation und für jeden Einzelnen. Nur was messbar oder bewusst gemacht
worden ist, kann man steuern. Doch Wissen ist
immateriell. Seine Generierung verläuft zunächst
unsichtbar. Zur Bewertung von Wissen muss der
Wissensgewinn{XE "Wissensgewinn"} sichtbar
gemacht werden. Dabei ist die Erfassung des
Wissensgewinns mehr als die Fragen nach der
Zufriedenheit mit dem Seminarort, der Seminarunterbringung oder dem Trainer vorgeben. Der Wissensgewinn zielt auf die Wirkungen des Wissens.
171
Individualnutzen
• Wissensvermehrung
• Sicherheitsgefühl
• Akzeptanzsteigerung
• Selbstverwirklichung
• Professionalität
• Befriedigung von Neugier
• Leistungsanreize
• bessere Beurteilung
• bessere Entwicklungsaussichten
• Erwartungsentsprechung
• Mitgestaltung an der Zukunft
• Macht, Anerkennung
Probst, Seite 311.
185
Da Wissen selbst nicht sichtbar ist, kann der Wissensgewinn nur über Indikatoren sichtbar gemacht werden. Insoweit
Organisationsnutzen
unterscheidet sich die Bewertung von Wissen in
keiner Weise von anderen qualitativen Soll-ist• bessere Problemlösungen
Vergleichen eines Controlling. Zu fragen ist da• ausgetragene Konflikte
her: Was waren die Wissensziele und wurden
• mitgetragene Ziele
sie erreicht? Damit wird die Wissensbewertung
• größere Flexibilität
mit der Bestimmung der Wissensziele gekoppelt.
• höhere Umfeldsensibilität
Deshalb sollte bei der Zielbestimmung deutlich
• kontinuierliche Entwicklung
werden, wofür das Wissen notwendig ist.
• schnellerer Wissensaustausch
• offenerer Umgang miteinander
• kreative und engagierte Mitarbeiter
• Aufdeckung der Interessen
• Entwicklung des Systems
• Überlebensfähigkeit des Systems
Abbildung 59 enthält eine Übersicht über mögliche Wirkungsbeziehungen von Wissen172. Je
nachdem, in welcher Beziehung im Rahmen
der ”Zwischen-effekten” Wissen entwickelt und
genutzt werden soll, kann erfragt und gemessen werden, ob das eingesetzte Wissen auch
zu den intendierten Erwartungen geführt hat. Entsprechend den gesetzten Zielen können dann anhand einzelner Beziehungen messbare
Kenngrößen entwickelt werden.
Veränderung des
Anreizsystems,
um zum Wissensaufbau und zur
Wissensteilung
zu motivieren.
Übertragung
von Expertisen
an Praktiker.
Aufbau einer
guten IuKInfrastruktur.
Zunahme der
Kenntnisse der
Wissensvermittlung und
-anwendung.
Erhöhte Fähigkeit,
Kundenprobleme
zu verstehen.
Erhöhung des
Kundennutzens.
Bessere Zusammenführung von
Technologie und
Anwendung.
Die Erbringung
der Dienstleistungen treffen die
Kundenanforderungen besser.
Steigerung
der Kundenzufriedenheit.
Verbesserung der
Effizienz und der
Effektivität der
Verwaltung
Reduktion der
operativen Kosten
und Fehler.
Die Qualität von
Dienstleistung
und Service
steigern.
Verbesserung
des Vertrauens
in die Verwaltung.
Verbesserung der
Legitimation
staatlichen
Handelns
Schnellere Entscheidungen,
weniger Zeit für
Entwicklung.
Aktivitäten
Verbesserung der
Reaktionszeiten.
Zwischeneffekte
Steigerung der
Steuerungskompetenz des
Systems.
Endeffekte
Abbildung 59
Die Bewertung von Wissen wird immer wichtiger. In Bereichen der
Wirtschaft wird schon die Prognose gestellt, dass in Zukunft Wissensbi172
angelehnt an Probst, Seite 321.
186
lanzen{XE "Wissensbilanzen"} für Aktionäre interessanter und wichtiger
sein werden als die Informationen der traditionellen Geschäftsberichte173. Anhand der Wissensbilanzen können insbesondere institutionelle
Anleger erkennen, ob Unternehmen über ”intelligente Strukturen” und
”kreatives Kapital” verfügen. Da letztlich diese Werte die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens sichert, haben sie eine wichtige Aussagekraft für den Anleger, der sich langfristig binden möchte. Diese Entwicklung wird die Verwaltung nicht unbeeinflusst lassen. Dass Wissen und
Lernen heute schon Teile der strategischen Steuerung sind, zeigt die
Balanced Scorecard. Eine der vier Perspektiven ist den Mitarbeitern
und dem Lernen gewidmet. Jede Organisation muss dazu ihr eigenes
Indikatorenset wie Kundenzufriedenheitsindex, Tage für Weiterbildung,
Vorschlagswesenindex, Problemlösungsgeschwindigkeit u.a. erarbeiten174.
Gibt es in Ihrer Behörde eine Wissenskultur?
• Werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Wissensteilung ermutigt?
• Ist das Arbeitsklima von Offenheit und Vertrauen geprägt?
• Sind der Kundennutzen und die Weiterentwicklung der öffentlichen
Verwaltung Hauptziele des Wissensmanagements?
• Arbeiten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kreativ an der Zukunftsfähigkeit ihrer Behörde mit?
• Stellt die Behördenleitung genügend Informationen, Anreize und
Ressourcen zur Verfügung, um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Aufbau der erforderlichen Fähigkeiten zu ermöglichen?
• Wirbt die Behördenleitung innerhalb des Ressorts oder auch anderswo um aktive Unterstützung?
• Verbessern die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontinuierlich ihr
Wissen und ihre Fähigkeiten?
• Wird die Qualität der Arbeitsergebnisse nicht durch die Berufung auf
Vorurteile oder ”bewährte Routine” behindert?
• Vertrauen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darauf, dass ihre Fehler nicht bestraft, sondern als Chance für einen Lernprozess genutzt
werden?
173
Harvard Business Review, November - December 1998, Seite 17f.
174
Probst, Seite 327.
187
3.3.9 Paradoxien im Umgang mit Wissen175
Wir bilden unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gründlich aus,
aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden.
Wir lernen am meisten in Projekten,
aber geben die meisten Erfahrungen nicht weiter.
Wir haben für jede Frage einen Experten,
aber die wenigsten wissen, wie man sie findet.
Wir dokumentieren alles gründlich,
aber können nicht immer auf unsere Wissensspeicher zugreifen.
Wir entwickeln die Mitarbeiter zu Experten,
aber versetzen sie an einen Ort, wo sie vieles wieder
vergessen.
Wir wissen viel über uns selbst,
aber nur wenig über unser Umfeld.
Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf,
aber belohnen den, der alles für sich behält.
Wir kooperieren, um von anderen zu lernen,
aber kennen unsere eigenen Lernziele nicht.
Wie steht es damit in Ihrem Referat, in Ihrer Abteilung oder
in Ihrer Behörde?
175
Probst, Seite 353.
188
3.4 Träger des Lernprozesses
Träger des Lernprozesses ist jeder. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
wie auch jede Führungskraft leisten ihren Lernbeitrag über Informationssammlung, Wissensentwicklung und Kommunikation. Über einen
gut geführten Dialog{XE "Dialog"} kann es gelingen, aus dem individuellen Wissen und Lernen zu einem Lernen der Gruppe oder des Teams
zu kommen.
Träger von Lernprozessen sind ebenso Teams oder Gruppen als Projektteams, als Netzwerke oder auch als Abteilungen, Referate, Lernstätten, Werkstatt- oder Mitarbeiterzirkel. Gefördert werden kann das
Lernen in Gruppen durch Selbstorganisationsformen, wie das beispielsweise in Werkstatt- oder Mitarbeiterzirkeln aber auch in jeder Referatsrunde der Fall sein kann, wenn die erforderlichen kreativen Freiheiten eingeräumt werden. Wird über den Austausch das entwickelte
Wissen in Form von Spielregeln oder Handlungsanweisungen oder
Handlungsempfehlungen allen anderen Teammitgliedern zugänglich
gemacht, wird darüber kommuniziert und wird der neue Bezugsrahmen
von allen geteilt, ist ein wesentlicher Schritt zum organisationalen Lernen getan176. Wegen der Bedeutung des Teams für die Entwicklung von
Wissen ist es nur konsequent, im Rahmen der Neuregelung des behördlichen Vorschlagswesens auch Gruppenvorschläge zu prämieren.
Eine wichtige Gruppe für organisationales Lernen
sind Eliten{XE "Eliten"}. Eliten werden hier nicht
Nur wer kann, was alle schon
gleichgesetzt mit bestimmten Funktionsträgern
können, und nur weiß, was
oder Personen einer bestimmten Hierarchiestufe.
alle schon wissen, kann auch
Eliten können sich quer durch alle Laufbahnen
nur tun, was bereits alle können.
auf allen Ebenen bilden. Sie zeichnen sich daErfolg setzt immer den Willen,
durch aus, dass sie die Fähigkeit entwickelt hadie Kraft und die Fähigkeit
ben, die Notwendigkeit von Veränderungen zu
entdecken und den Zeitpunkt für diese Verändevoraus, anderen mit eigenstänrungen zu beeinflussen177. Mitglieder dieser Eliten
digen Wissensfortschritten und
übernehmen in vielen Behörden eine StellvertreProblemlösungen voranzugehen.
terfunktion für Lernen. Sie haben eine besondere
Verantwortung für die Aufbereitung und WeiterHubert Markl
gabe von Wissen in der beruflichen Fortbildung,
Präsident der
Max-Plank-Gesellschaft
in Broschüren, in Mitarbeiterzeitschriften aber
auch in informellen Kaffeerunden{XE "Kaffeerunden"} oder in Pausengesprächen und für das Aufbrechen von traditionellen Denkweisen.
Träger von Lernen und Lernprozessen kann auch das System selbst
sein. Wie der Mensch, verfügt auch das System über Wissensspeicher.
Dinge werden so erledigt, wie sie schon immer erledigt worden sind,
und als Handlungsmuster weitervererbt. Daher ist es notwendig, alles
176
Probst/Büchel, Seite 65.
177
Probst/Büchel, Seite 64.
189
das, was der oder die Einzelne oder die Gruppe erlernt haben, auch in
die Systemstruktur zu überführen und mit dem Steuerungsinstrumentarium stimmig zu machen178. Erst die Überführung der Veränderungen in
die Sprache oder die Symbolik des Systems zeigt, ob sie letztlich auch
gewollt sind.
3.5 Die Entwicklung geeigneter Lernformen
Lernen ist etwas, das sich nicht nur auf Seminare oder Vorträge beschränkt, Lernen muss vor allen Dingen am Arbeitsplatz stattfinden.
Zum Lernen gehört, offene Augen und Ohren zu haben, um Lernbedarfe zu erkennen. Zum Lernen gehört aber auch, diese Bedarfe spezifisch zu befriedigen.Lernen am Arbeitsplatz wird gefördert, wenn
•
ein Wille zum Lernen besteht,
•
täglich Erfahrungen und Beobachtungen gemacht werden, die Anlass zum Lernen geben,
•
veraltete Lernerfahrungen losgelassen werden können,
•
ein offener und konstruktiver Dialog{XE "Dialog"} geführt wird,
•
der Teamprozess als Teil der persönlichen Weiterentwicklung angesehen wird,
•
Projektarbeit und Selbstorganisationsformen wie Lernstatt oder
Werkstatt- und Mitabeiterzirkel eingerichtet oder ermöglicht werden,
•
Lernziele vereinbart werden,
•
ein leistungs- und ergebnisbezogenes Feed-back gegeben wird,
•
auf Datenträger und Datenquellen frei zugegriffen werden kann,
•
elektronische Suchhilfen unterstützen,
•
die Vorteile von Computer Based Training ausgeschöpft werden
können (angstfrei, individuelles Tempo, wiederholbar),
•
Information einen unmittelbar erreichen,
•
die Möglichkeit besteht nachzufragen
•
ausgebildete Hilfen (Moderatoren, Coaches) zur Verfügung stehen,
•
des Erlernte gleich umgesetzt werden kann,
•
erkannt wird, dass Lernen auch Spaß macht.
178
Mauch, Seite 356.
190
3.6 Die Steuerung durch das Lernumfeld
Ob und in welchem Ausmaß Lernen stattfindet, hängt nicht allein vom
individuell gesteuerten Verhalten ab, sondern auch davon, wie die Kontextbedingungen in der Behörde oder in der gesamten Landesverwaltung gestaltet sind. Über Kontextbedingungen können komplexe Systeme wie die öffentliche Verwaltung zwar nicht punktgenau gesteuert,
aber doch in eine bestimmte Richtung gelenkt werden. Sie schaffen
eine generalisierende Motivation dafür, die eigendynamischen und eigensinnigen Operationen eines Systems in eine bestimmte Richtung zu
führen179.
Kontextbedingungen sind beispielsweise Leitbilder, wenn infolge ihres
Vollzugs Aufgaben und Verantwortung konsequent delegiert, Rückdelegationen und Rücknahmen sanktioniert, die Subsidiarität staatlichen
Handelns gefördert, regelmäßige Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen eingefordert, die Herbeiführung von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit gefördert und konstruktive Aufgabenkritik honoriert oder
regelmäßig Mitarbeiterbefragungen einschließlich der Bewertung des
Führungsverhaltens durchgeführt werden. Kontextbedingungen enthalten auch das Beurteilungswesen, das Controlling sowie das gesamte
Anreizsystem. Sowohl die Beurteilungsmerkmale als auch die Controlling-Kennzahlen oder die der Leistungshonorierung zu Grunde liegenden erfolgskritischen Merkmale bringen zum Ausdruck, worauf es aus
der Sicht des Systems oder in der einzelnen Führungsbeziehung ankommt.
Die Kontextbedingungen können Steuerungsnotwendigkeiten angepasst werden. So kann beispielsweise bestimmt werden, dass herausragende Leistungen danach bestimmt werden, was an ”Besonderem”
oder ”Zusätzlichem” im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung geleistet werden soll. Signale setzende Kontextbedingungen können auch
die Wettbewerbsanforderungen von behördlichen Qualitätswettbewerben sein, das stetige Thematisieren bestimmter Führungs- oder Qualitätsthemen in Führungskreisen oder die Beauftragung eines Qualitätsbeauftragten.
Sind Lernen, Wissen, Verändern nicht in diesen Kontext eingebunden,
sind sie – aus der Sicht des Systems gesehen – mehr oder weniger
Privatsache, selbst wenn es sich dabei um wichtige zukunftsrelevante
Themen der Verwaltung handelt. Daher müssen diese Kontexte geschaffen werden, damit die Lernprozesse gefördert, bestimmte Richtungen vorgegeben und Rückkopplungen verstärkt werden.
179
Willke III, Seite 213.
191
3.7 Die Feststellung des Lernniveaus
Lernen ist ein diskontinuierlich verlaufender Prozess mit Höhen und
Tiefen. Lernen ist weitgehend das Ergebnis von Selbstprozessen180. Im
Selbstbild der Beschäftigten findet Lernen ständig statt. Das lebenslange Lernen ist teilweise so internalisiert, dass von Lernen auch dann die
Rede ist, selbst wenn kein Lernen stattgefunden hat und nur Informationen oder Daten angesammelt oder weitergegeben worden sind.
Die Diagnostizierung eines Lernprozesses ist daher notwendig. Dies
gelingt am besten über einen Soll-Ist-Vergleich. Dies setzt zunächst
voraus, dass bekannt ist, wonach sich das Soll richtet. Das Ist entspricht dann der Einschätzung der realen Lernsituation. In der Tabelle
wird aufgezeigt,, wie ein Lernniveau diagnostisiert werden kann. Dabei
wird als Bezugsgröße für die Diagnostizierung von den drei gebräuchlichen Lernebenen ausgegangen181. In der Spalte Reifegrade kann dann
vermerkt werden, ob und in welchem Ausmaß die Kennzeichen auf die
konkrete Behörde zutreffen (0 = nicht; + = etwas; ++ = stärker; +++ =
zufriedenstellend).
Anpassungslernen
Lernniveaustufen
180
Beschreibung
Reaktion einer Verwaltung
auf Veränderungen des
externen oder
internen
Umfeldes. Hier findet ein
mechanisches und lineares
Lernen statt. Dabei wird die
Sicht der Dinge so korrigiert, dass sie wieder im
Einklang mit den veränderten Anforderungen ist. Es
findet lediglich eine Korrektur auf der Handlungsebene statt. Die grundsätzlichen Dinge werden nicht
in Frage gestellt. Man bewegt sich noch hauptsächlich auf der Instrumentarebene. Dabei geht es
hauptsächlich
um
das
”Kennen” der Instrumente.
Kennzeichen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ReifeGrade
Steigerung der Effizienz von Abläufen,
Abbau von Personalstellen,
Übernahme betriebswirtschaftlicher Instrumente,
Einführung von KostenLeistungs-Rechnung,
Einführung von Controlling
Organisatorische Veränderungen,
Veröffentlichung eines
Leitbildes,
Einrichtung von Qualitätszirkeln,
Einrichtung von Diskussionsforen
Verbesserung der
Speicherung von Wissen usw.
Probst/Büchel, Seite 178.
181
Die Lernebenen sind auf Argyris ”Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, 1978, zurückzuführen und bestimmen heute die gesamte Diskussion{XE
"Diskussion"}; Probst/ Büchel, Seite 35ff; Willke III, Seite 300ff.
192
Lernniveaustufen
Beschreibung
Veränderungslernen
Hier werden die Werte und
Normen in einer Organisation hinterfragt. Durch die
Veränderungen der Strukturen und die Modifikation des
Verhaltensrepertoires entwickelt sich der Bezugsrahmen
weiter (Struktur und Organisation sind zweierlei; Struktur ist nicht gleichzusetzen
mit Organisation, sondern
mit der Identität einer Organisation). Veränderungslernen hat eine Veränderung
der Interessenlagen und der
Werthaltungen{XE "Werthaltung"} der Beschäftigten
zur Folge. Neben der Handlungsebene werden hier
auch die Ziele hinterfragt
und ausgetauscht. Man bewegt sich hauptsächlich auf
der Ebene der Verbesserung
der Fähigkeiten. Es geht
dabei um das Umgehen
”können” mit den Instrumeten.
Kennzeichen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ReifeGrade
Evaluation von Pilotprojekten und Lernen aus diesen Erfahrungen
Vereinbarung regelmäßiger Arbeitsziele
Aufbau und Pflege
von Netzwerken
Reflexion des Verhaltens anhand von
Kunden- und Mitarbeiterbefragungen
Durchführung kontinuierlicher Verbesserungen
Arbeiten in Projekten
Partizipation der
Beschäftgten an
Entscheidungen
kooperative und
moderierende Führung
Wissen ist verfügbar
Probleme werden
mit neuen Lösungen
versehen
193
Prozesslernen
Die Beschäftigten haben
gelernt zu lernen. Sie haben
gelernt, mit Veränderungen,
Verunsicherungen und Unbestimmtheiten offen und
konstruktiv umzugehen und
defensive Routinen abzulegen. Die Grenzen von Anpassungs- und Veränderungslernen sind erkannt
und überwunden. Die Lernbereitschaft ist internalisiert
und muss nicht angestoßen
werden. Es findet eine eigene Reflexion, Analyse und
neue Herstellung des Sinnbezugs statt. Neue Einsichten werden gewonnen und
Einstellungen werden verändert. Es geht hier hauptsächlich um das ”Wollen”.
•
•
•
•
•
•
•
Zukunftsfragen werden konstruktiv diskutiert
Werthaltungen{XE
"Werthaltung"} haben sich verändert
Kunden und Mitarbeiter werden regelmäßig befragt
Feed-back ist eine
Selbstverständlichkeit
Lernstätten werden
selbst organisiert
Potentiale werden
über Organisationsgrenzen hinweg genutzt
Entscheidungen,
Leistungserwartungen und Leistungserbringungen sind
transparent
Lern- und Verhaltenstips für innovatives und kreatives Lernen182:
1. Entwickeln Sie im Lerntraining ”Gedankenbilder” zu einem bestimmten Thema mit der Gruppe, auch wenn dadurch ein ungeordnetes
Chaos von Bildern und Begriffen entsteht. Denken Sie daran, dass
Kreativität Folge von Wechselwirkungen zwischen Logik, Fantasie,
Ratio und Emotio ist. Arbeiten Sie dazu mit Brainstorming, Mind
Mapping oder mit Collage (Neubau eines Hauses, analog Neubau
der Verwaltung mit Grundstück, Steine, Maurer, Dach, Fenster
usw.).
2. Entwickeln Sie aus Ihrer Sicht sinnvolle Bild-Text-Kombinationen
(Fenster und Türen sind notwendig für den Kontakt und Sicht nach
draußen, genauso wie für die Zufuhr von Licht und Luft) .
3. Greifen Sie dazu auf Ihrem Erfahrungsschatz oder den ihrer Lernpartner zurück (der Kollege hat gerade ein Haus gebaut).
4. Veranlassen Sie Ihre Lernpartner aus eigener Initiative zu lernen
und bevorzugen Sie dazu die Intuition.
5. Praktizieren Sie im Lern-Team einen partnerschaftlichen Stil, möglichst mit Hilfe eines Moderators.
6. Motivieren Sie ihre Lernpartner, konventionelles Wissen zu beherrschen, um größere Freiheiten für kreatives Denken und Lernen gewinnen zu können.
182
vgl. dazu auch: Geyer, Seite 125.
194
7. Helfen Sie Ihren Lernpartnern, Gefühle und Stimmungen zu zeigen,
vor allem aber, sich für die Gefühle und Stimmungen anderer zu
sensibilisieren.
8. Entwickeln Sie die Fähigkeit, Frustration zu ertragen. Lernpartner
müssen auch lernen, mit Fehl- oder Rückschlägen fertig zu werden,
ohne gleich aus der Bahn geworfen zu werden.
9. Halten Sie sich selbst mit Urteilen zurück, bis Ihr Lernpartner selbst
Ideen erbracht und formuliert hat (lassen Sie ihn die Transformation
im oben genannten Beispiel selbst durchführen).
10. Ermutigen Sie Ihre Lernpartner, globale Zusammenhänge wahrzunehmen. Unterstützen Sie dabei offene und partnerschaftliche Dialoge.
195
3.8 Die Identifikation von und der Umgang mit Lernwiderständen
Die Ausführungen haben gezeigt, Lernen und Verändern sind keine
reibungslos verlaufenden Prozesse. Lernen und Verändern greifen in
bestehende Strukturen ein. Von daher ist es fast ”natürlich”, wenn je
nach Interessenlage durch Lernen hemmende und fördernde Kräfte
ausgelöst werden.
Organisationen sind grundsätzlich
lernfeindlich. Die organisationalen
Eine bürokratische Organisation
Speicher sind mit ”Vergangenheit”
orientiert sich mit ihrer selbstangefüllt. Erfolg verstärkt dieses
referentiellen Genügsamkeit an
Bild und wird damit zu einem Feind
vergangenen Ereignissen, die in
des Lernens und des Verlernens.
der Zukunft aber wahrscheinlich
Das Modell der deutschen Kommunalverwaltung der 50er und
immer seltener vorkommen. Da60er Jahre galt lange Zeit als vormit programmieren bürokratische
bildlich183. Groß war daher der
Organisationen gewissermaßen
Schock, nachdem keine deutsche
ihr eigenes Zukunftsversagen,
Stadt auf den vorderen Plätzen des
von der Carl-Bertelsmann-Stiftung
gelingt es nicht, diesen Teufels1993 durchgeführten internationakreis struktureller Versklavung
len Benchmarking zu finden war.
zu durchbrechen.
Der Fokus auf sich selbst war so
groß, dass internationale kommuUlrich Ehlers
nale Entwicklungen nicht wahrgeVerwaltungsfachhochnommen wurden. Ähnlich verhält
schule Wiesbaden
es sich heute noch bei der Reform
der Landesverwaltungen und der
Bundesverwaltung. Hier wird zum Teil ein Rückstand gegenüber Reformländern von 15 Jahren attestiert184. Dabei wird bedauerlicherweise
immer noch nicht genügend zur Kenntnis genommen, was eine Reform
einer Verwaltung zum Tragen bringt, dass dies mehr ist, als die Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung{XE "Kosten- und Leistungsrechnung"} oder das Denken in Effizienzrenditen.
Drei Bereiche von Lernbarrieren können unterschieden werden: Individuelle, kollektive und organisationale Widerstände185.
3.8.1 Individuelle Widerstände
Widerstände werden verbal oder nonverbal kommuniziert. Doch nicht
immer ist diese Kommunikation eindeutig. Auch ist Widerstand nicht
183
Banner, Seite 165.
184
Naschold, Seite 67; er weist dabei auf den ”strukturellen Wettbewerbsfaktor” einer
modernisierten Verwaltung hin.
185
Vgl. dazu: Güldenberg, Seite 231 ff; Gebert/Boerner, Seite 238ff; Probst/Büchel,
Seite 75ff; Argyris, Seite 43ff.
196
immer gleich intensiv oder muss von verschiedenen Personen ausgehen. So können Widerstände auch schwankend und Ausdruck von
Verhaltensweisen ein und derselben Person sein. Daher stellt sich bei
jedem wahrgenommenen Widerstand zunächst immer die Frage nach
der Botschaft, die hinter diesem Verhalten steckt186.
Vier Verhaltenstypen können unterschieden werden187:
Typenbezeichnung
Typenbeschreibung
Maßnahmen zur
Abwehr des Widerstandes
Der offene
Gegner
Er nimmt eine deutliche
Gegenposition ein, vertritt
diese nach außen und
scheut sich auch nicht vor
Alleingängen. Er sieht seine Chance insbesondere
dann gegeben, wenn Veränderungen nicht in dem
Maße umgesetzt werden
können, wie sie geplant
oder dies erwartet worden
ist. Dann schlägt er gegenüber der Führung oder dem
Auftraggeber sein möglicherweise
erfolgversprechenderes Gegenkonzept
vor, was dazu führen kann,
ihn zum Träger künftiger
Modernisierungsprojekte zu
machen. Damit
können
sowohl die eigentlichen wie
auch die vermeintlichen
Modernisierer Handlungsund Gestaltungsmacht an
den Saboteur verlieren.
Veränderungen
laufen
selten nach Plan. Menschen mit Gegenkonzepten wird es immer geben. Daher ist es wichtig,
die Führungsebene oder
den Auftraggeber von
allen aktuellen Entwicklungen zu unterrichten,
dass dort keine Überraschung eintritt, wenn
Gegenkonzepte vorgeschlagen werden. Auch
sollte versucht werden,
offene Gegner in den
Prozess derart einzubinden, dass sie sich in der
Wahrnehmung von Nebenfunktionen deutlich
Positionieren müssen.
Der ehrliche
Opponent
Er sagt offen, was ihn stört,
weil er ein ernsthaftes Anliegen hat.
Werden diese Anliegen
ernst genommen, kann
es gelingen, diese Personen zu einem Träger
des
Veränderungsprojekts zu machen.
186
Doppler/Lauterbach, Seite 294.
187
Stratemann/Wottawa, Seite 104.
197
TypenBezeichnung
Typenbeschreibung
Maßnahmen zur
Abwehr des Widerstandes
Der verängstigte
Flüchtling
Die geplante Veränderung verunsichert ihn.
Neues zu erlernen ist für
ihn zunächst mit Unsicherheiten, Risiken und
Instabilität
verbunden.
Dies ist bei ihm geeignet,
Ängste auszulösen. Entsteht mit Lernen Angst,
wird Lernen also nicht
als Hilfe und Chance
oder als Mittel zur Befriedigung von Neugier
angesehen, kann bei bei
diesem Typ ein schmerzensgleicher und quälender Zustand entstehen. Er flieht vor der
Veränderung.
Lernen und eine Offenheit
für Veränderungen können
bei ihm möglich sein, wenn
er erkennt, dass der subjektiv empfundene Schmerz
größer sein kann als die
durch den Wandel erwartete Verunsicherung und es
eine klare Orientierung sowie konkrete Hilfen zur Überwindung der Unsicherheiten gibt. Hilfreich kann
dabei auch eine Einbindung
in
Veränderungsprojekte
mit klar definierten und überschaubaren Leistungsaufträgen sein. Damit kann
seine Unsicherheit überwunden und die Person
möglicherweise auch für
Veränderungen gewonnen
werden.
Der Doppelzüngler
Drei
unterschiedliche
Verhaltenstypen
sind
hier denkbar:
• Der Opportunist, der
aus einer persönlichen Schwäche heraus doppelzüngig redet,
• der ”Fiesling”, der
Reden und Handeln
in Widerspruch setzt
um Veränderungen
aus Eigeninteressen
zu unterminieren und
• der verdeckte Taktierer, der ein bestimmtes
Gegenkonzept
verfolgt, jedoch nicht
seine volle Absicht
offenbart.
Das Verhalten aller drei
Typen kann regelmäßig nur
aufgefangen werden, wenn
es gelingt, die Widersprüche aufzudecken. Die Widersprüche dürfen nicht auf
Gerüchte gestützt sein. Sie
müssen nachweisbar sein,
weil
die
Führungskraft
sonst schnell in Beweisnot
kommt, wenn die Diskrepanz zwischen Reden und
Handeln bestritten wird.
Deshalb ist es notwendig,
auch diese Personen so in
dem Veränderungsprozess
zu Positionieren, dass deutlich ist, was von ihnen erwartet wird und woran ihr
Handeln gemessen werden
wird. Dem verdeckten Taktierer sollte rechtzeitig die
Möglichkeit zur Partizipati-
198
on - ausgehend von möglichst gemeinsam erarbeiteten Eckpunkten - gegeben
werden.
Individuelle Barrieren können auf grundsätzlichen Abwehrhaltungen
beruhen, die sich möglicherweise schon in früher Kindheit auf Grund
negativer Erfahrungen oder traumatischer Erlebnisse gebildet haben.
So können wiederholt erlebte Lernsituationen zu Stresserscheinungen
und dabei zu einer Erschwerung der Abrufbarkeit von Wissen führen.
Eng damit zusammen – nämlich dem Schutz des Ego – hängt die
Angst, die Kontrolle über Aktivitäten zu verlieren. Man möchte ”Herr
der Situation” bleiben. Auch dieses angenehme Gefühl, Dinge zu beherrschen, kann zu einer Barriere und zu einer Bewahrung des Bestehenden führen.
Überwunden werden können diese Widerstände regelmäßig nur, wenn
sich die Menschen ihrer eigenen Abwehrhaltungen bewusst werden –
sofern ihnen das nicht schon bewusst ist - und wenn sie dazu gebracht
werden können, sich im Modernisierungsprozess zu positionieren. Nur
dann besteht die Möglichkeit, sie auf ein konkretes und wahrgenommenes Verhalten anzusprechen, das im Widerspruch zu den abgesprochenen Zielen oder Maßnahmen steht.
3.8.2 Kollektive Widerstände
Mangelnde Kommunikation, nicht stattfindende Referatsbesprechungen, Dienstbesprechungen, Zirkelarbeit, unzureichend aufbereitete
Wissensbasen, nicht geführte Dialoge oder eine lern- und theoriefeindliche Kultur können Barrieren bilden. Wissen wird nicht weitergereicht
und Neues nicht entwickelt.
Hinderlich kann auch mangelndes Vertrauen sein. Wissen ist das
höchstpersönliche Gut eines Menschen. Es ist ein wichtiger wertbestimmender Faktor. Stimmt die Beziehungsebene nicht, weil Wissen zu
Machtzwecken missbraucht und nur selektiv genutzt wird oder es der
Führung an sozialer Kompetenz fehlt, können die Mitarbeiterin oder der
Mitarbeiter im Gegenzug dazu die Einbringung ihres Wissens auf das
unerlässliche Maß reduzieren.
Gruppen identifizieren sich über Werte und Gewohnheiten. An den Mittagstischen, den Kaffeerunden{XE "Kaffeerunden"} oder selbst bei
Ausflügen oder Behördenfesten sitzen sie zusammen. Es gibt also gemeinsame ungeschriebene Werte, die zu einem bestimmten Verhalten
führen. Ein Gruppenmitglied, das ausschert, stößt auf Befremden bei
persönlichem wie bei dienstlichem Verhalten: ”Das haben wir noch nie
so gemacht”, ist eine typische Äußerung für diese lernunterbindende
Erscheinung.
199
Damit zusammen hängen kann auch die Angst, Privilegien oder Macht
abzugeben. Zur Abwehr werden dann schnell ein Lernen abtötende
”Killerphrasen{XE "Killerphrasen"}” vorgebracht:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Das klappt doch nie.
Ich habe auch noch etwas anderes zu tun!
Warum ändern? Es klappt doch alles!
Bei uns ist alles ganz anders.
Das geht bei uns nicht.
Wie lange sind Sie schon bei uns?
Ich habe jetzt keine Zeit!
Ich kann gar nichts entscheiden!
Eine gute Idee! Geben Sie mir das irgendwann mal schriftlich.
Abhelfen kann hier nur, die Mitglieder einer Organisation dazu anzuhalten, ihre Annahmen zu überprüfen. Gruppendynamische Prozesse
können den Bewusstseinswandel beschleunigen.
3.8.3 Organisationale Widerstände
Die ”natürliche” individuelle Ablehnung von Veränderungen kann sich
zu einer defensiven Routine entwickeln, wenn
•
•
•
•
•
•
•
Fehler übergangen werden können und man sich so verhalten kann,
als sei nichts geschehen,
sicher gestellt werden kann, dass die Um- oder Übergehung nicht
diskutiert wird,
dritte Personen oder besondere Umstände für Nichtlernen verantwortlich gemacht werden können,
die Informationsverarbeitungskapazität einer Organisation nicht ausreicht,
die Weitergabe von Information und Wissen durch Hierarchie, Spezialisierung und Zentralisierung blockiert wird oder im Sinne eines
”Wohlgefallens” (kognitive Dissonanz{XE "kognitive Dissonanz"})
nach oben ausgefiltert werden kann,
Information und Wissen über Slogans und Parolen verkürzt und
damit verfälscht werden,
der hohe Vernetzungsgrad von Problemlösungen und mühsam gefundene Kompromisse immer wieder aufgeschnürt werden.
Abhelfen kann hier nur das Arbeiten am Selbstverständnis der Organisation sowie eine kooperative und dialogische Mitarbeiterführung. Die
Führungskräfte tragen hier die Hauptverantwortung. Deshalb sollte dieser Prozess der Entwicklung einer ”offenen Organisations- und Kommunkationskultur” auch im Führungskräftebereich begonnen werden.
200
3.8.4 Vier Grundsätze188
Es gibt keine substantiellen Veränderungen ohne Widerstand.
Nicht das Auftreten von Widerstand, sondern deren Ausbleiben müsste
Anlass zur Beunruhigung sein.
Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft, deshalb muss
er beachtet und beobachtet werden.
Die Ursachen für Widerstand liegen vielfach im sachlichen oder im emotionalen Bereich.
Die Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden und möglicherweise zu Bummerangeffekten.
Daher Denkpausen einschalten, Dialoge führen, diskutieren.
Auf den Widerstand eingehen, nicht gegen ihn gehen.
Druck wegnehmen (dem Widerstand Raum und Zeit zur Artikulation
geben),
Antennen ausfahren (Dialog{XE "Dialog"} führen, Ursachen erforschen),
gemeinsame Absprachen treffen (Vorgehen neu festlegen).
188
Frey, Management Partner GmbH 1998
201
Kleines Beispiel
Auch ungelebtes Leben
geht zu Ende
zwar vielleicht langsamer
wie eine Batterie
in einer Taschenlampe
die keiner benutzt
Aber das hilft nicht viel
Wenn man
(sagen wir einmal)
diese Taschenlampe
nach so und so vielen Jahren
anknipsen will
kommt kein Atemzug
Licht mehr heraus
und wenn du sie aufmachst
findest du nur deine Knochen
und falls du Pech hast
auch diese
schon ganz zerfressen
Da hättest du
genau so gut
leuchten können.
Erich Fried
202
203
Kapitel
6
VI Zehn Thesen zum Qualitätsmanagement und
zur lernenden Organisation in der Landesverwaltung
1. An Qualitätsmanagement
und lernender
Organisation
führt kein Modernisierungsweg vorbei.
Qualitätsmanagement und lernende Organisation
sind wichtige Eckpfeiler, um die Zukunftsfähigkeit
der öffentlichen Verwaltung zu gewährleisten. Unbestritten ist, dass Veränderungen nur dann
nachhaltig greifen, wenn sie einem schlüssigen
Gesamtansatz folgen. Doch viele Modernisierungsprojekte scheitern daran, dass Führungskräfte nur wage Vorstellungen von den Veränderungsanforderungen haben und ihnen Veränderungskompetenzen fehlen.
Deshalb ist Qualität und Lernen in der Landesverwaltung auf allen Ebenen zu thematisieren.
In jeder Behörde sind klare Aussagen zu Qualität und Lernen zu treffen. Veränderung solcher
Art ist Chefsache.
2. Qualitätsmanagement und
lernende Organisation bedürfen eines langen Atems.
Qualitätsmanagement und lernenden Organisation lassen sich nur mittel- bis langfristig umsetzen.
Ihre Umsetzung bedarf eines besonderen Gespürs für Entwicklungen und notwendiger Impulse.
Sie ist ein komplizierter und langwieriger Prozess,
der die Menschen, die Organisation und die Strukturen gleichermaßen erfasst und den Einsatz aller
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfordert. Gegenüber Anscheinserfolgen ist Skepsis angezeigt.
Deshalb müssen die eingeführten Instrumente
einem Gesamtansatz folgen, konsequent eingesetzt und ihre Wirkungen regelmäßig bewertet werden. Vergleiche mit gleichartigen Prozessen in anderen Behörden sind zur Standortbestimung zu nutzen. Die gewonnenen Erkenntnisse sind den nächsten Veränderungsschritten zu Grunde zu legen.
204
3. Qualitätsmanagement und
lernende Organisation erfordern eine andere Denkhaltung
und ein verändertes Verhalten.
Auch wenn die Einführung eines Qualitätsmanagements und einer lernenden Organisation den
Einsatz bestimmter Instrumente und Methoden
erforderlich macht, ist mit deren Anwendung allein
noch nicht zwingend der angestrebte Zustand erreicht. Erforderlich ist eine Veränderung des Denkens und Handelns und ein Konsens darüber, aktiv und gestaltend die Herausforderungen des beginnenden 21. Jahrhunderts aufnehmen zu wollen.
Deshalb muss versucht werden, die Einsicht
aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die
Notwendigkeit des Wandels herzustellen und
sie von der Wichtigkeit eines selbstverpflichtenden Kanons gestaltenden Verhaltens zu
überzeugen.
4. Die Verantwortung des Managements
reicht weiter als
viel Führungskräfte annehmen.
Viele Projekte scheitern daran, weil Führungskräfte Qualität und Lernen nach deren Start nicht
ernsthaft genug gefördert haben. Häufig fehlt es
am beispielhaften Vorbild oder am manifestierten
Willen. Wer in der Umsetzung eines Qualitätsmanagements und einer lernenden Organisation nur
eine zusätzliche belastende Aufgabe sieht, die
neben dem eigentlichen Geschäft erledigt werden
muss, hat die falsche Perspektive. Er bewirkt wenig. Er erhöht damit nur die Komplexität des Verwaltungshandelns und vergrößert den Abstimmungsbedarf. Qualität und Lernen müssen in den
Aufbau und Ablauf eingebaut und nicht einfach
nur hinzugefügt werden.
Deshalb müssen Qualität und Lernen als Ziele
ständig präsent sein. Beides bedarf einer zukunftsweisenden Behördenvision. Die Steuerung der daraus abgeleiteten Ziele darf das
Management nicht delegieren.
5. Die Kommunikation zwischen
Führungskräften und Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern erfolgt zielorientiert und ist gegenseitig.
Die Kommunikation der Führungskräfte mit ihren
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist keine Einbahnstraße. Sie muss Formen eines lebendigen
Hin und Her annehmen, in dem Informationen
und Wissen frei und offen ausgetauscht werden
können. Vereinbarte Arbeitsziele, kommunizierte
Qualitätserwartungen und die Partizipation an
Entscheidungen spielen dabei eine wichtige Rolle.
Deshalb müssen qualitative und lernbezogene
205
Ziele partizipativ entwickelt und ihre Erreichung für die einzelne Mitarbeiterin und den
einzelnen Mitarbeiter mit positiven Erwartungen verbunden werden. Es muss auf die Nutzung des vorhandenen Wissens auch ankommen.
6. Der Erfolg von
Qualitätsmanagement und
lernender Verwaltung zeigt
sich auf der
Mitarbeiterebene – die Probleme hingegen
liegen im Management.
Modernisierungserfolg zeigt sich in einem veränderten Verhalten aller Bediensteten und in einem
veränderten Erscheinungsbild der Behörde. Sind
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufriedener,
fördert dies auch die Kunden- und Qualitätsorientierung. Besonders wichtig ist dabei das Führungsverhalten. Professionelle Wissenarbeiter
bedürfen keiner Aufsicht. Sie brauchen eigene
Verantwortungsbereiche, Inspiration und Unterstützung. Führungskräfte können dabei an ihre
eigenen Grenzen stoßen. Sie können sich verunsichert und überfordert fühlen. Sie müssen diese
Defizite beseitigen.
Deshalb sind Führungsprofile so zu erarbeiten,
die modernen Team- und Lernkonzepten entsprechen. Diese Profile sind in die bestehende
Personalauswahl und Personalentwicklung
einzubeziehen. Führungskräfte müssen sich
entsprechend diesen Anforderungen entwickeln.
7. In jeder Behörde müssen
Qualität und
Lernen ein lebendiges
Selbstverständnis sein.
Qualität kann sich leicht in der Alltagsroutine verfestigen. Lernen kann schnell von Stress und Hektik verdrängt werden. In beiden Fällen wird zwar
Qualität produziert und findet Lernen statt aber
möglicherweise nicht auf dem erforderlichen hohen
Niveau.
Deshalb ist die Erzeugung von Qualität und die
Notwendigkeit zu lernen regelmäßig zu thematisieren, sind Schwächen zu erkennen und
Fortschritte bewusst zu machen. Eine Leitbildentwicklung, die Teilnahme an Behördenwettbewerben, die Durchführung von Benchmarking oder Kundenbefragungen und Kundenforen sowie Selbstbewertungen können solche
qualitätsverbessernde und lernauslösende Ereignisse sein.
8. Die Einführung
eines Qualitätsmanage206
Qualitätsmanagement und lernende Organisation
können eine Behörde verändern. Gelernt wird, weil
erkannt wird, dass ohne Lernen Veränderungen
ments und einer lernenden
Organisation
erfordert eine
neue Qualitätspolitik und die
Bereitschaft,
die Verwaltungskultur zu
verändern.
nicht bewältigt und neue Problemlösungen nicht
entwickelt werden können. Dies setzt jedoch voraus, dass die Rahmenbedingungen stimmen und
die richtigen Signale gesetzt sind. Das sich daraus
ergebende Idealbild ist der selbstverantwortliche,
sich selbst befähigende und sich auch selbst organisierende Bedienstete.
9. Maßnahmen
zur Verbesserung der Qualität oder der
Nutzung von
Wissen müssen ihren Niederschlag in
neu zu setzenden Standards
finden.
Erkannte Veränderungsbedürfnisse können sich
schnell verflüchtigen, wenn sie nicht in die Verwaltung eingeführt werden und ihre Umsetzung nicht
kontrolliert wird.
10. Auch die Erzeugung von
Qualität und die
Entwicklung
von Wissen
müssen gesteuert werden.
Die Art wie Veränderungen verbindlich gemacht
werden, zeigt wie ernsthaft es dem System mit der
Umsetzung eines Qualitätsmanagements und der
Verwirklichung einer lernenden Organisation ist.
Bei der Ausgestaltung des Systems ist eine vernetzte Sicht der Zusammenhänge notwendig.
Deshalb sind Freiräume zu schaffen, die ein
Selbstmanagement zulassen, sind schrankenlos Information und Wissen zu verteilen sowie
Dialog und Diskusssion zu pflegen. Mit Hilfe
eines strategischen Leitbilds sowie in Planungs- und Analyseworkshops können Veränderungsbewusstsein erzeugt und Problemlösungen entworfen werden. Über Zielvereinbarungen, Zielerreichungskontrolle und Leistungsfeedback können ihre Umsetzung gesteuert und eine funktionsübergreifende Koordination hergestellt werden.
Deshalb müssen notwendige Veränderungsmaßnahmen in neu gesetzten Standards erfasst und ihre Anwendung regelmäßig überprüft werden.
Deshalb sind die Rahmenbedingungen so zu
gestalten, dass es aus der Sicht eines jeden
einzelnen Beschäftigten in der Verwaltung auf
die Herstellung konkreter Qualitätsanforderungen und ein ständiges Lernen ankommt und
ein entsprechendes Verhalten vom System positiv verstärkt wird.
207
Anlage 1 Werkzeug- und Instrumentenkasten
Nutzungshinweise
Entgegen dem heutigen Wissensstand denken viele Menschen nach
wie vor in dualen Kategorien: gut und schlecht oder richtig und falsch.
Gefühlsmäßig wird allerdings erfasst, dass ”Wahrheiten” von den Menschen abhängig sind, die diese aussprechen, von ihren Erfahrungen,
aber auch von den Bedeutungen, die sie Dingen zumessen. Deshalb ist
es notwendig, sich bei der Erfassung von Wirklichkeit oder bei der Entwicklung von Lösungen die verschiedensten Sichtweisen zugänglich zu
machen. Dies geschieht am besten, wenn Probleme bilateral oder in
Gruppen besprochen und gemeinsam in einem interaktiven Prozess
identifiziert und Lösungen erarbeitet werden. Bleibt es beim Versuch,
als Einzelkämpfer Probleme zu lösen, kann es sein, dass man sich
sehr schnell dem Bild des Frosches nähert, der in einem Topf mit sich
erwärmendem Wasser sitzt und nicht bemerkt, wie die Wassertemperatur steigt, bis er ohne Gegenwehr in dem heißen Wasser verkocht. Dieses Beispiel zeigt anschaulich, wie sich die Wahrnehmungsfähigkeit an
Umfeldveränderungen gewöhnt, so dass die Veränderungen selbst und
notwendige Handlungsnotwendigkeiten gar nicht mehr wahrgenommen
werden. Das Team kann aus diesem Dilemma herausführen.
Die Abbildung
Sichtfeld
Sichtfeld
60 zeigt verdes Mitarbeiters
des Vorgesetzten
schiedene
Sichtweisen. Je
nach Rolle wird
Sichtfeld
ein anderer Be- des Kollegen
obachtungsstandpunkt
eingenommen,
von dem aus
jeweils eine andere Wirklichkeit
übereinstimmendes
Sichtfeld
gesehen wird,
denn jeder hält
ausgeblendete
das, was er
Bereiche
sieht auch für Abbildung 60
wahr. Doch im
Grunde schaut
jeder nicht über den Rand seines Gesichtsfeldes hinaus.
Nachfolgend werden 50 Methoden und Instrumente vorgestellt, die bei
Gruppenarbeiten zum Einsatz kommen können. Die Auswahl stützt sich
auf Anwendungserfahrungen in vielen Landesbehörden. Sie spiegelt
nur einen Ausschnitt aus einem umfangreicheren Methoden- und Instrumentarprogramm wider. Ziel der Auswahl ist aufzuzeigen, wie in
Gruppen die verschiedensten Teilbereiche von Wissen und Erfahrun208
gen zusammengeführt werden können, um Synergieeffekte für Problemlösungen zu gewinnen. Die Beschreibungen haben nicht unbedingt
das Ziel, jedes dieser Instrumente so darzustellen, dass es unmittelbar
angewandt werden kann. Der Umsetzungsanspruch gilt nur für die
Wichtigsten. Darüber hinaus soll eine Machbarkeitsvorstellung vermittelt und aufgezeigt werden, in welche Richtung sich Führungsanforderungen entwickeln und über welches Instrumentarium Führungskräfte,
aber auch viele Akteure in Querschnittsfunktionen zunehmend verfügen
sollten. Der weiteren Vertiefung dienen die Hinweise in den Fußnoten.
Die Beschreibung des Werkzeugkasten{XE "Werkzeugkasten"}s darf
jedoch keinesfalls zu der Annahme führen, Führen sei etwas Mechanisches, was sich instrumentalisiert umsetzen lässt. Das Gegenteil ist der
Fall: Führung zeichnet sich zunehmend stärker durch Inspiration, Coaching und Dienen aus. Es erfordert damit persönliche und soziale
Kompetenz. Instrumente und Methoden sind nur Medien zur Erreichung
der gesetzten Ziele189. Der Einsatz der Instrumente und Methoden
macht außerdem nur Sinn, wenn sie interaktiv verwendet werden. Nur
dann entfalten die zum Teil einfachen Überlegungen ihr volle Wirkungskraft. Mit Fantasie können sie auch weiter entwickelt werden.
Hinter diesen Ausführungen verbirgt sich ein Führungsbild, das sich als
”moderativ-kooperatives” Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"}
beschreiben lässt. Teilweise wird es auch als ”postkooperatives” Führungsverhalten bezeichnet. Sein Kerngehalt kann kurzum mit Steuerung der Steuerung umschrieben werden. Dabei bezieht sich das erste
Wort Steuerung auf die indirekte Steuerung des Systems. Dazu muss
das System bestimmen, auf was es ankommt, beispielsweise in Form
strategischer Ziele, Leitbilder oder als Merkmal in der Beurteilung. Das
zweite Wort Steuerung bezieht sich auf die mit einem moderierenden
Führungsverhalten zu erreichenden Ergebnisse oder Wirkungen. Der
Ansatz geht davon aus, dass infolge der Delegation von Aufgaben und
Verantwortung jeder einzelne Beschäftigte seine Leistung selbstständig
erbringt und daher die Leistungserbringung ”nur” noch zu moderieren
und zu coachen ist.
Viele der 50 vorgestellten Methoden und Instrumente sind miteinander
vernetzt. Ihr Einsatz macht zum Teil nur einen Sinn, wenn sie in einer
logischen Folge aneinander gereiht werden. Diese Reihung wird dadurch erleichtert, dass einmal unter dem Stichwort ”Moderationstechnik” ein typischer Problemlösungskreis{XE "Problemlösungskreis"}
aufgezeigt wird und zum anderen innerhalb der Beschreibungen die
unmittelbare Beziehung zu anderen Methoden und Instrumenten fettgedruckt wieder gegeben sind.
189
Vgl. dazu auch die Abhandlung von Hinterhuber/Krauthammer über ”Leadership
und Management” oder das, was Führungskräfte keinesfalls delegieren dürfen.
209
Übersicht der einzelnen Methoden und Instrumente
Ablaufdarstellung Analyseinstrument zur Planung, Darstellung, Steuerung
Aktionsplan
und Überwachen von Prozessen und Vorhaben.
Hilfsmittel zur Gestaltung von Maßnahmen.
Methode zur Untersuchung der bestehenden Aufgaben
nach Zweck, Wirkung, Nutzen und Aufwand.
Verfahren zur Beurteilung der Erreichung von QualiAudit
tätszielen.
Aufwärmübungen Lockerungsübungen
Aufgabenkritik
Balanced Score- Instrument zur Steuerung mehrerer Dimensionen.
card
Benchmarking
Beschwerdemanagement
Instrument zum Vergleich gleichartiger Prozesse in
verschiedenen Behörden.
Methode zur systematischen Erfassung und Bewertung
von Beschwerden.
Brainstorming,
Brainwriting
Instrumente zur Entwicklung kreativer Vorschläge.
Checkliste
Methode zur Erfassung von Daten.
Clustern
Methode zur Gewichtung von Vorschlägen.
Coaching
Methodenmix zur Reflexion von Verhalten.
Critical Incident
Technik
Methode, wie qualitative Kundenerwartungen erfahren
werden können.
Methode zur Beantwortung von Zukunftsfragen über
Expertenbefragungen.
Methode zur Erfassung unbewusster Aspekte der VerDenkbarrieren
haltenssteuerung.
Fehler- und Ursa- Methode zur rationalen Erfassung und Darstellung von
chensammelliste Fehlern oder Ursachen eines Problems.
Delphi-Methode
Innovationsübertragung
Methode zur Entwicklung innovativer Ideen.
Kartenabfrage
Instrument zur Sammlung von Ideen.
Kommunikationsanalyse
Methode zur Reorganisation von Einheiten auf der
Grundlage des Informationsaustausches.
Kraftfeldanalyse
Kundenbefragung
Methode zur Analyse der auf eine Problemlösung einwirkenden Kräfte.
Methode zur Erfassung von Kundenerwartungen –
bedürfnissen und -zufriedenheit.
Kundenmonitoring
Methode zur Erfassung von einzelnen Kundenerwartungen –bedürfnissen und von Kundenzufriedenheit.
Kundenpfadanalyse
Methode zur Erfassung und Bewertung physischer
Kundenanforderungen.
Mind Mapping
Instrument zur Entwicklung neuer Ideen und zur Darstellung vernetzter Zusammenhänge.
Methode zur Erfassung von Mitarbeiterzufriedenheit.
Mitarbeiterbefra210
gung
Mitarbeiterzirkel
Moderationskoffer
Instrument zur Ermöglichung kontinuierlicher Verbesserungen und zur Beteiligung der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter an Problemlösungen.
”Hardware-Bestandteile” zum Gelingen einer guten
Moderation.
Moderationstechnik
Methode zur effektiven Steuerung von Gruppenarbeit.
Mulitmomentverfahren
Instrument zur Bewertung des Umfangs einer Stichprobe.
Netzplantechnik
Methode zur Planung, Steuerung und Überwachung
komplexer Aufgaben.
Methode zur Verbesserung des Erfahrungs- und Wissensaustausches.
Methode zur Erfassung nicht monetären Nutzens.
Netzwerk
Nutzwertanalyse
Methode zur Einbeziehung vieler Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, die von bestimmten Veränderungsproblemen individuell betroffenen sind.
Pareto-Diagramm Instrument zur Erleichterung von Auswahlentscheidungen.
Portfolioanalyse Instrument zur Verbesserung der strategischen Planung.
Methode zur Vorstellung von Problemlösungen.
Präsentation
Open-SpaceKonferenz
Päferenzmatrix
Instrument zur Bildung von Rangreihen.
Punktabfrage
Instrument zur Bewertung von Problemen und Lösungen.
Instrument zur Aufdeckung von Fehlerursachen.
Problemanalyse
Problemdefinition Instrument zur Erfassung eines Problems.
Selbstwertung
Methode zur Mobilisierung der eigenen Lernfähigkeit.
Selektionsmatrix
Instrument zur Erleichterung einer Auswahl.
Serv-Qual
Szenariotechnik
Instrument zur Befragung und Analyse von Kundenbedürfnissen.
Methode zur Beschreibung einer künftigen Situation.
Teamarbeit
Methode zur Verbesserung der Zusammenarbeit.
Themenspeicher
Instrument zur Verbesserung der Effizienz von Teamarbeit.
Instrument zur Erfassung der Problemanalyse zur Erfassung der wesentlichen problemrelevanten Faktoren.
UrsachenWirkungsDiagramm
Verhandlungstechniken
Methode mit Hinweisen zu Verhandlungsimpulsen und
zur Abwehr von Verhandlungsangriffen.
Wertanalyse
Instrument zur Erreichung einer Wertverbesserung bei
komplexen Problemen.
Methode zur Beteiligung vieler Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter an der Erarbeitung zentraler Eckpunkte einer gemeinsamen Behördenzukunft.
Zukunftskonferenz
211
Ablaufdarstellung{
Ablaufdarstellung{
XE "Ablaufdarstellung"
}
Zielsetzung
Ablaufdarstellung{XE "Ablaufdarstellung"}en190 sind Visualisierungsmittel zur besseren Erkennung von Arbeitsschritten und deren Verknüpfung mit anderen (wird vielfach auch als Flussdiagramm bezeichnet).
Mit diesem Instrument kann beispielsweise dargestellt werden, wer an
einem Prozess beteiligt ist, wie lange der Arbeitsablauf dauert, wieviel
Zeit für was benötigt wird oder wo Abhängigkeiten und Schnittstellen
bestehen. Mit diesem Instrument können Aufgaben rationaler geplant
und Ablaufalternativen aufgezeigt sowie Bearbeitungsschleifen in Prozessen identifiziert werden. Verbale Beschreibungen sind bei solchen
Beschreibungen meistens überfordert, unübersichtlich, wenig anschaulich und zum Teil auch lückenhaft.
Anwendungsbereich
Dieses Instrument ist ein Analyseinstrument und bietet sich besonders
zur Darstellung von Abläufen oder zur Planung, Steuerung Überwachung von Vorgängen oder Vorhaben (auch bei der Gesetzgebung) an.
Die graphische Darstellung macht die Prozesse anschaulich. Es ist ein
typisches Instrument für Organisations- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen sowie für Wertanalysen.
Anwendungsvoraussetzung
Die Gestaltung von Abläufen erfordert Informationen beispielsweise
über die Produktbildung, die Zusammenarbeit und die Gestaltung von
Wertschöpfungsprozessen. Diese müssen dann zuvor über
Befragungen, Aufgabenanalysen oder Arbeitsaufzeichnungen erhoben
werden.
Umsetzung
Folgende fünf Grundformen sind für die Darstellung von Abläufen am
Gebräuchlichsten:
Die Darstellung der Ablaufstruktur{XE "Ablaufstruktur"}: Abbildung 61
zeigt an einem einfachen Beispiel sowohl die Aufeinanderfolge von Arbeitsschritten als auch die Rückkopplung von Information und die Teilung von Tätigkeiten. Die zu verwendenden Symbole haben besondere
Bedeutungen (beispielsweise: Raute = Entscheidungspunkt; Rechteck
= Aktivität) Aus ihrer richtigen Verwendung ergibt sich dann ein exakter
Ablaufplan.
190
Siepmann/Siepmann, Seite 137.
212
Information bezüglich
der Bearbeitungsfolgen
nein
Weiterleitung
zur Unterschrift
Abbildung 61
wann?
was?
April
Mai
Die
Rasterdarstellung{XE
"Rasterdarstellung"}
ist
demgegenüber eine weitSachbearbeiter
gehend verbale Darstelbearbeitet einen Vorgang
lungstechnik. In einer Matrix
werden in der Horizontalen
des Rasters die Beteiligten
Vorlage zur
eingetragen und in der VerAbzeichnung
tikalen die den Fortgang der
Erledigung kennzeichnenden Arbeitsschritte. Es ist
prüft
im Grund die ZusammenUnterschriftsberechtigung
führung von ”Wer” und
”Was” in einer Matrix, wobei
ja
die Schnittstellen kurz beWeiterleitung
gründet werden. Diese Darzum Versand
stellung kann beispielsweise für die Zusammenführung von Tätigkeiten und
Produkten verwandt werden, wenn jeweils bestimmt
werden soll, welchem Produkt welche Tätigkeit zuzurechnen
Juni Juli
ist (Wofür?).
1. Text schreiben
Das Balkendiagramm{XE "Balkendiagramm"} stellt Zeitbänder in
einem Koordinatensystem dar. Es
hilft, Zeiträume, Tätigkeiten und
Bearbeiter zu kennzeichnen, um
damit beispielsweise Termin- und
Einsatzplanungen zu steuern. Die
Länge der Balken entspricht der
Vorgangsdauer (Abbildung 62).
Pressestelle
Tätigkeitsstufen
Entwurf anfertigen
Weiterleiten an
Fortbildungsreferat
Kontrolle der Entwürfe
Abbildung 63
Sachbearbeiter
Ablage
Aufenthalt
Prüfung
Weiterleitung
Bearbeitung
Abbildung 62
Die Ablaufdarstellung{XE "Ablaufdarstellung"}
nach Tätigkeitsarten beschreibt
verbal die Abfolge von Tätigkeiten und die diesen
zuzurechnenden Arbeitsschritten wie Bearbeitung, Weiterleitung, Prüfung, Aufenthalt,
Ablage. Für jeden
Bearbeitungsschritt gibt
Poststelle
Vorgesetzter
Schreibdienst
Sachbearbeiter
Vorgesetzter
2. Ausschreibung
veranlassen
3. Entscheidung
treffen
4. Pressemitteilung
verfassen
213
es ein bestimmtes Merkmal, das zur Planung der Abfolge auf einem
entsprechenden Vordruck anzukreuzen ist (Abbildung 63).
Mit Blockdiagrammen{XE "Blockdiagramm"} können Datenflüsse und
Programmabläufe darstellt werden. Darin kann aufgezeigt werden,
welche Daten, welche Organisationseinheit zu welchen Zwecken erhält
und was die Ergebnisse sind. Auch zu dieser Darstellung gehören definierte Symbole.
214
Aktionsplan
Zielsetzung
Mit dem Aktionsplan kann sichergestellt werden, dass jedem Gruppenmitglied die einzuleitenden Maßnahmen bekannt sind und jeder
weiß, was von ihm erwartet wird. Der Aktionsplan soll gewährleisten,
dass nichts dem Zufall überlassen bleibt.
Anwendungsbereich
Dieses Instrument sollte regelmäßig im Anschluss an jede Besprechung oder im Anschluss an jede sonst gefundene Lösung eingesetzt
werden. Bei Ergebnissen, die in Gruppen erarbeitet worden sind, ist
eine stichwortartige Darstellung mit Hilfe eines Flipcharts angezeigt.
Diese kann dann zugleich auch der Kurzdokumentation des Ergebnisses dienen.
Anwendungsvoraussetzungen
keine besonderen
Umsetzung
Beispiel eines Aktionsplanes (Abbildung 64). Dabei müssen nicht alle
Spalten ausgefüllt werden. Dies hängt von der Situation ab.
Projekt
Verantwortliche
Person
Erforderliche
Maßnahme
Ziel*
Termin
Methode Erforderliches
Hilfsmittel
Soll eine
bestimmte
Methode
eingesetzt
werden?
Ist ein besonderes
Hilfsmittel erforderlich?
Material, Fachberatung.
Besondere
Erfordernisse
Gibt es besondere Umstände,
die berücksichtigt werden
müssen?
* Greift die erforderliche Maßnahme nicht, muss es unter Umständen möglich sein, auch
andere Maßnahmen zu ergreifen, mit denen das Ziel auch erreicht werden kann.
Abbildung 64
215
Aufgabenkritik
Zielsetzung
Die Aufgabenkritik191 ist eine Methode, um systematisch Aufgaben nach
Zweck, Wirkung, Nutzen und Aufwand zu untersuchen. Unterschieden
werden dabei die Zweckkritik (zum Beispiel: Gehört die Aufgabe zum
”Kernbestand” staatlicher Aufgaben?) und die Vollzugskritik (zum Beispiel: Macht die richtige Stelle die Aufgabe in der richtigen Weise?).
Anwendungsbereich
Aufgabenkritik als Vollzugskritik sollte als ein ständiges Optimierungsanliegen eine Daueraufgabe einer jeden Verwaltungsdienststelle sein.
Erfahrungen in Kommunen zufolge sind rund 30 % der Tätigkeiten nicht
wertschöpfend und kritikfähig.
Anwendungsvoraussetzung
Wird die Aufgabenkritik im Rahmen einer umfassenden Reorganisation
durchgeführt, bedarf es im Vorfeld einer klaren Festlegung der Prozessschritte und einer frühzeitigen Information aller Betroffenen über
das Vorhaben mit dem Ziel, sie für diesen Prozess zu gewinnen. Zu
klären ist auch, ob die Aufgabenkritik durch das Organisationsreferat
bzw. eine Projektgruppe (zentral) oder ob sie über ein Abfragen in den
einzelnen Referaten durchgeführt werden soll (dezentral). Die Ergebnisse aus einer solche Erhebungen können dann in einem Portfolio
dargestellt werden und Grundlage weiterer Analyseschritte sein.
Umsetzung
Beispiel einer dezentral durchzuführende Aufgabenkritik in sieben Stufen:
1. Bilden Sie eine Arbeitsgruppe mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
die über Modernisierungswissen (Organisationsmethoden, Inhalte
und Anforderungen des neuen Steuerungsmodells) verfügen.
2. Unterrichten Sie die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umfassend über Fragen und Probleme, die im Zusammenhang mit Aufgabendefinition, Aufgabendetaillierung und Produktbildung entstehen können.
3. Erfassen Sie den Ist-Zustand (beispielsweise unter Verwendung oder Anpassung des Fragebogens Abbildungen 65 und 66, entnommen der Broschüre ”Schlanker Staat”; vgl. dazu Fußnote Peters).
4. Bewerten Sie den Ist-Zustand (mit oder ohne IuK-Unterstützung).
5. Entwickeln Sie ein Soll-Konzept.
191
Siepmann/Siepmann, Seite 184ff; Peters, Seite 111ff; Hofmann VOP 12/98, Seite
16ff.
216
6. Informieren und überzeugen Sie alle Betroffenen.
7. Entwerfen Sie eine stufenweise Realisierung.
Musterfragebogen
1. Bezeichnung der Aufgaben (jeweils nur ein Produkt/Aufgabe)...............................
2. Inhalt der Aufgaben (kurzestichwortartige Beschreibung) ...........................
3. Aufgabentyp, beispielsweise :
Erstinstanzliche Entscheidung
Planfeststellung
Förderbescheid
Rechtsbehelfsentscheidungen
sonstige Bescheide
Rechts-/Fachaufsicht
überörtliche Koordination
Ressourcenverwaltung
interne Dienstleistungen
Planung
Beratung
Beteiligung
4. Grundlage der Aufgaben (Beispiele; bei mehreren tragfähigen Grundlagen Doppelkreuz)
Rechtsvorschrift .........
Regierungsprogramm
Landtagsbeschluß
Kabinettsbeschluss
Verträge
Haushalt
Rechtsprechung
wirtschaftliche Betätigung
Erwartungen der Verwaltungskunden
freiwillige Leistungen
Sonstiges
5. Öffentliches Interesse an der Aufgabenerf
üllung
Definiert durch:
Bundestag
Landtag
Minister
Ministerrat
Ressort
Verbände/Gewerkschaften
6. Quantitative Aufgabenentwicklung
1996
1997
Entwicklungseinschätzung:
1998
rückläufig
gleichbleibend
1999
wachsend
Begründung der Entwicklungseinschätzung: ................./ Koordinierungsbedarf
Abbildung 65
217
7. Qualitative Aufgabenentwicklung
Findet eine Qualitätskontrolle statt?
Warum nicht?
In welcher Form wird kontrolliert?
regelmäßige Berichte
Kosten-Nutzen-Untersuchung
behördeninterne Fehlerkontrolle
Zielvereinbarung und Soll-Ist-Abgleich
Beschwerden von Verwaltungskunden
Kundenbefragung
Qualitätskontrolle
Sonstige
Mit welchen Konsequenzen? ..................
8. Finanzieller Rahmen für die Aufgabenerfüllung
1996
1997
1998
1999
Haushaltsansätze
tatsächliche Ausgaben
Werden Entgelte erhoben? ...........
Sind die Entgelte kostendeckend? ...........
Wurde in den vergangenen drei Jahren eine Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt?
9. Entwicklung der Zahl der Mitarbeiter in den letzten vier Jahren
10. Aufgabenwahrnehmung in der Zukunft
Gibt es Überlegungen, die Aufgaben auszubauen .............................
Die Aufgabe einzustellen ..............................
Die Aufgabenerfüllung zu reduzieren ...........
Den organisatorischen Rahmen zu verändern ......
Die gesamte Aufgabe zu privatisieren ..............
Die Aufgabe von Privaten durchführen zu lassen ............
11. Was würden Sie hinsichtlich der Aufgabe vorschlagen, wenn Sie nur noch 60 % des sachbearbeitenden Personals zur Verfügung hätten?
abschaffen
wesentlich vereinfachen
konzentrieren
delegieren
privatisieren
auf andere Träger übertragen
Abbildung 66
218
Audit
Zielsetzung
Auditieren192 ist ein Verfahren zur Beurteilung einer Tätigkeit auf ihre
Übereinstimmung mit bestimmten Qualitätszielen im Sinne eines ”Frage-Antwort-Prozesses” mit anschließender Dokumentation und Bewertung der festgestellten Ergebnisse. So kann mit Hilfe eines Audits festgestellt werden, ob ein festgelegter Soll-Zustand zur Erreichung von
Qualitätszielen auch dem tatsächlichen Ist-Zustand entspricht (Systemaudit). Dazu werden beispielsweise aus dem Qualitätsbegriff selbst,
aus Qualitätsgrundsätzen, aus dem Leitbild oder dem Qualitätshandbuch bestimmte Qualitätselemente, auf die es zur Erreichung der Qualitätsziele besonders ankommt, herausgearbeitet. Solche Qualitätselemente können beispielsweise sein: Die wahrgenommene Verantwortung der Behördenleitung, die praktizierte Qualität der Kundenorientierung, die Qualität der Prozesse, die Qualität der Qualitätsziele und die
Vollständigkeit des Qualitätsmanagements, die Qualität der Fehlerbehandlung, die Qualität der Personalentwicklung und die Qualität der
Schulungen oder der Funktionsfähigkeit der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse.
Der Auditor leitet das Audit. Er ist eine vom auditierten Bereich unabhängige, angemessen qualifizierte Person, die für die Durchführung
des Audits verantwortlich ist. Er erstellt einen Auditplan mit Angaben
über den Zeitpunkt, die Namen der Auditoren (Bewerter), die Namen
der für die Qualitätsmerkmale Verantwortlichen, die zu überprüfenden
Qualitätsmerkmale und die einzusetzenden Hilfsmittel wie Fragenkataloge, Checklisten u.a193. Mit dem Verfahren soll die nicht zu vermeidende Subjektivität rationalisiert werden.
Anwendungsbereich
Ein Audit eignet sich zur Beurteilung aller Elemente eines Qualitätsmanagementsystems. Es dient der Überwachung der Umsetzung und der
Identifikation von Nachsteuerungsbedarfen.
Anwendungsvoraussetzungen
Folgende Voraussetzungen sollten unbedingt erfüllt sein:
• Anordnung und Unterstützung durch die Behördenleitung oder eine
vorgesetzte Stelle,
192
Kraemer-Fieger/Schönhofen, Seite 74 ff; Roerhohl, Seite 105 ff; vgl. hierzu auch:
ISO 9003 Abs. 3.3; ISO 9000 Abs. 5; ISO 9000 Abs. 7; ISO 9004 Abs. 4.4.3; ISO 9004
Abs. 5.4.1.
193
Bruhn, Seite 88.
219
• Gewährleistung einer bereichsübergreifenden und querschnittsorientierten Beurteilung,
• Gewährleistung einer einvernehmlichen Kooperation zwischen Auditierten und Auditor, da das Audit als eine Hilfe zur Selbsthilfe verstanden werden soll,
• Das Ergebnis richtet sich an das Management. Es steht in der Umsetzungsverantwortung.
Umsetzung
Abbildung 67 enthält ein Beispiel aus einer Vielzahl von Qualitätselementen
(hier:
Qualitätspolitik).
Abbildung
68
Qualitätspolitik
Bewertung
zeigt, wie die einFragen
n
zelnen
MerkE M G EG AI
malsbestandteile
Liegt eine von der Behördenleitung
bewertet werden.
- erlassene
- genehmigte
Die
Ergebnisse
- unterschriebene
werden anschließend zusammen- formell in Kraft gesetzte
gefasst. Der jeGrundsatzerklärung zur Qualitätspolitik vor?
weilige
Erfüllungsgrad eines
Wird von der Behördenleitung systematisch
Qualitätsmerksichergestellt, daß die Qualitätspolitik von der
mals wird festgeOrganisation verstanden wird?
stellt. Es wird ein
Protokoll der erWurde das Verstehen und die Akzeptanz durch
forderlichen VerSchulungen, Gespräche oder Workshops nachbesserung
verweislich systematisch gefördert?
fasst. Darin wird
auch festgehalten,
Wird die Qualitätspolitik durch entsprechende
bis
wann
die
Handlungen der Behördenleitung bewiesen?
Maßnahmen getroffen sein müsAbbildung 67
sen. Auch dies
wird
wiederum
kontrolliert.
E = Erfüllungsgrad (1-10)
M = Machbarkeitsgrad (1-10)
G = festgelegter Gewichtungsfaktor
EG = gewichteter Erfüllungsgrad = E x G
AI = Aktionsindex = G x M x 10-E
Abbildung 68
220
Aufwärmübungen
Zielsetzung
Ziel von Aufwärmübungen ist es, einen Abstand und einen Übergang
von der beruflichen Alltagsituation des Einzelkämpfers in die Gruppensituation zu schaffen. Die Teilnehmer sollen sich über dieses Medium
entspannen, um frei zu sein für Kreativität und um einen nonverbalen
Zugang zu anderen Gruppenmitgliedern zu finden. Sie sollen ein ”Gefühl” für den ”Partner” bekommen und sich auf seine Person einstellen.
Anwendungsbereich
Diese Methode kann zu Beginn einer Gruppensitzung eingesetzt werden. Sie kann auch für eine kreative Unterbrechung benutzt werden,
wenn beispielsweise eine Diskussion festgefahren ist, neue Ideen ausbleiben oder eine Ermüdungsphase überwunden werden soll.
Anwendungsvoraussetzungen
Bereitschaft sich darauf einzulassen.
Umsetzung
Nachfolgend werden drei Beispiele für Aufwärmübungen vorgestellt.
Übungsbeispiel 1
Diese Spiele sind ideal zum Entkrampfen von Körper und Geist. Die
Partner sollten in etwa die gleiche Größe und Statur haben.
Bleistift reichen
Die Partner stehen mit ein wenig Abstand Rücken an Rücken. Nun wird ein Bleistift vom Partner links angenommen
und rechts wieder übergeben. Das Ganze dann auch in der
anderen Richtung. Im 2. Schritt wird der Bleistift von der jeweiligen Person aus gesehen links übergeben. Der Bleistift
beschreibt dabei eine Acht.
Holz sägen
Die Partner stehen sich gegenüber und reichen sich über Kreuz
die Hände. Jetzt werden die Arme hin und her bewegt, wie beim
Holzsägen.
Auf und ab
Zwei Personen stehen Rücken an Rücken und haken sich
mit den Armen ein. Nun versuchen sie zusammen in die Hocke zu gehen und dann wieder aufzustehen.
221
Arme strecken
Zwei Personen stehen sich gegenüber, ein Fuß ist jeweils
leicht zurückgestellt. Die Ellbogen sind leicht angewinkelt, die
Handflächen zeigen zum Partner. Der Partner drückt nun mit
der rechten Hand auf die Linke des Gegenüber. Diese gibt
dem Druck leicht nach. Danach wird dann mit der linken
Hand gedrückt und die rechte gibt nach. Dieses Spiel soll
wechselseitig erfolgen. Es soll eine fließende, aber doch die
Muskeln beanspruchende Bewegung hergestellt werden.
Übungsbeispiel 2
Eine einfache Übung für den Einstieg oder für eine Unterbrechung. Die
Teilnehmer müssen sich konzentrieren und es gibt dabei eine Menge
Spaß für jeden. Auf ein Blatt des Flipchart wird in Großbuchstaben das
gesamte Alphabet von A bis Z geschrieben. Unter jeden Buchstaben
des Alphabets wird in wahlloser Folge einer der nachfolgenden Buchstaben geschrieben:
R
für rechte Hand,
L
für linke Hand,
B
für beide Hände.
Die Gruppe steht. Der Moderator und die gesamte Gruppe lesen nacheinander die Buchstaben des Alphabets von A – Z und anschließend
von Z – A laut vor. Bei jedem der vorgelesenen Buchstaben hebt jeder,
je nachdem, welcher Buchstabe aufgerufen wird, die linke, die rechte
bzw. beide Hände hoch.
Übungsbeispiel 3
Die Übung kann sowohl im Sitzen als auch im Stehen gemacht werden.
Der Moderator sagt an und jeder vollzieht eigenständig die Bewegungen mit dem Oberkörper bzw. den Armen.
Ausführung:
1. Windstille
2. Laues Lüftchen 3. Leichter Wind
4. Aufkommende Böen
5. Sturm
6. Orkan
-
Dauer: ca. 3-5 Minuten
222
die Arme bleiben ruhig
die Arme machen kreisende Bewegungen
die Armbewegungen werden stärker
der Oberkörper wird ab und zu mitbewegt
der Oberkörper und die Arme bewegen sich
ständig
der Oberkörper und die Arme bewegen sich
heftig in jede Richtung
Balanced Scorecard
Zielsetzung
Grundidee der Balanced Scorecard194 ist, die Zielsetzungen einer Behörde mit den Leistungserwartungen der Kunden, den internen Prozesse sowie den Lernerfordernissen strategie- und visionsfokussiert zu
verbinden. Es ist eine Methode einer zukunftsbezogenen, an den Behördenzielen ausgerichteten integrierten Steuerung. Dazu werden die
Leistungen einer Organisation als Ganzes und damit als Gleichgewicht
(”Balance”) zwischen den vier Perspektiven auf einer übersichtlichen
Anzeigetafel (”Scorecard”) abgebildet. Die Balanced Scorecard verdeutlicht, dass Verwaltungssteuerung mehr ist als nur Kostensteuerung
und Finanzcontrolling. Sie erweitert die finanziellen Steuerungsgrößen
um qualitative Steuerungsgrößen. Die Vorteile der Methode liegen nicht
allein in der Einbeziehung nichtmonetärer Sektoren, sondern vor allem
in der Berücksichtigung ihrer gegenseitigen dynamischen Wechselwirkungen. Sie lenkt bei Entscheidungen den Blick beispielsweise darauf,
welche Konsequenzen sich aus der Ausweitung von Dienstleistungen
oder aus der Umsetzung geplanter Rationalisierungsmaßnahmen für
die anderen Sektoren (Perspektiven) ergeben (Mind Mapping, Szenariotechnik).
Finanzperspektive
Organisationsperspektive
Was steht an Mitteln zur Verfügung?
Wie effektiv sind die Leistungsergebnisse?
Wie können wir die Kommunikation verbessern?
Wie können Kundenbedürfnisse
erkannt werden?
Wie wird Qualität gesichert?
Leitbild
Mitarbeiter- und
Kundenperspektive
Was erwartet welche Kundengruppe?
Ist das Auftreten professionell?
Wie ist das Image der Behörde?
Wie werden Kundenbeziehungen
gepflegt ?
Lernperspektive
Wie werden Flexibilität und
Entwicklungsfähigkeit verbessert?
Wie werden Veränderungen eingeführt?
Wie wird mit kontinuierlichen
Verbesserungen umgegangen?
Abbildung 69
194
Horvath/Kaufmann, Seite 39ff; Gleich, Seite 12; Kaplan / Norton 1997, Seite 7f. Die
Balanced Scorecard gilt in der Wirtschaft der USA als ein wesentlicher Bestandteil der
”intelligent structures”, die immer häufiger dazu verwandt werden, Aussagen über die
Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu machen (Light, HBR 11/12 1998, Seite 17f).
223
Damit können Behörden die Auswirkungen von strategischen Veränderungen bereits im Vorfeld besser einschätzen. In der Balanced Scorcard werden vier Perspektiven unterschieden (Abbildung 69 enthält auf
die Verwaltung bezogene Begriffe. Sie sind als Beispiele zu verstehen).
Anwendungsbereich
Diese Methode ist anwendbar auf alle Fragen einer zukunftsbezogenen
Steuerung von Behörden (zum Beispiel: ”Was ist zu tun, wenn Kundenerwartungen besser entsprochen werden soll?” Wie hängt die Erfüllung dieser Anforderung mit anderen Anforderungen zusammen?”). Die
in der Balanced Scorecard verkörperte Ganzheitlichkeit kann auch auf
einzelne Teilbereiche wie beispielsweise auf den Fortbildungsbereich
heruntergebrochen werden.
Anwendungsvoraussetzungen
Der Einsatz der Methode setzt voraus, dass die strategischen Ziele
(konkretes Behördenleitbild) bekannt sind und davon operative Ziele
mit messbaren Kennzahlen abgeleitet sind.
Umsetzung
Die vier Perspektiven sind eng miteinander verbunden. So kann beispielsweise die Kundenerwartung nur so weit umgesetzt werden, wie es
die finanziellen Mittel oder die Mitarbeiterqualifikation zulassen. Die
Gelder müssen so eingesetzt werden, dass die wesentlichen Anforderungen der Kunden an die Verwaltungsleistungen erfüllt werden. Abbildung 70 zeigt einen zusammenfassenden beispielhaften Überblick über
die Ableitung und den Aufbau einer Balanced Sorecard nach qualitativen Gesichtspunkten in der Verwaltung.
224
Rahmenleitbild des Landes
Welche Inhalte hat unser Ressort/Behördenleitbild?
Wie kann ich erreichen, daß
unser Leitbild erfolgreich
wird?
Was sind meine kritischen
Erfolgsfaktoren? (Beispiele)
Aus der Sicht der
Steuerzahler
Aus der Sicht
der Kunden
Aus der Sicht
der Behörde
Mit der Fähigkeit
zu lernen
Finanzielle
Perspektive
Kundenperspektive
Organisationsperspektive
Wissens- und
Lernperspektive
Umfang des
Abstimmungsbedarfs,
Umfang der
Entscheidungsspielräume,
Dauer der Laufund Bearbeitungszeiten,
Dauer derInforEntwicklung eines
Messung der Service- mationsweitergabe
Fragebogens zur
qualität
Erhebung der Service- vgl. dazu:
Servqual- Konzept*
erwartungen.
Abgabenbelastung
Was sind die kritischen
Steuerungsgrößen?
(Beispiel für einen
methodischen Weg)
Fahrtzeit zum Einsatzort,
Zunahme derWahrnehmung von Kriminalität,
Überschreiten vonGrenzwerten (Emissionen ,
Verkehrsfrequenzen),
Zahl der Beschwerden,
Unzufriedenheit mit Servicequalität
niedriger Ansatz für
Fortbildungsmittel,
niedere Motivation,
niedrige Lernbereitschaft
Definition einer
Zielgröße
Feststellung der
Ist-Werte
Erstellung einer
Abweichungsanalyse
* Begriff ist in Anlage 1erläutert.
Abbildung 70
225
Benchmarking
Zielsetzung
Benchmarking195 bedeutet Lernen von ”besten Lösungen”. Das Instrument gewinnt in der Verwaltung zunehmend an Bedeutung. Es ist eine
Methode überbehördlicher Zusammenarbeit, bei der Produkte, Prozesse, Methoden, Kosten oder Kundenzufriedenheit in und zwischen Verwaltungen verglichen werden. Ziel eines solchen Vergleichs ist es, bei
aller Unterschiedlichkeit von Verwaltungen Ursachen für Abweichungen
aufzudecken, zu analysieren und Verbesserungen vorzuschlagen oder
mit besseren Argumenten die eigene strategische Position zu hinterfragen und zu verdeutlichen (”Auch wenn die Kosten eines Produkts im
Vergleich zu den Kosten desselben Produkts einer anderen Behörde
höher sind, rechtfertigen wir das mit der höheren Kundenzufriedenheit.
Die Differenz ist uns das wert, weil unsere Bevölkerung eine andere
Sozialstruktur aufweist”).
Anwendungsbereich
Benchmarking ist eine Hilfe zur Analyse des behördlichen Ergebnisses
und zur Reflexion{XE "Reflexion"} der behördlichen Situation. Da es
sich hier um einen wertenden Vergleich handelt, eignet sich das Verfahren für alle Verwaltungen, vorausgesetzt, die Vergleichsfelder (Bürgerorientierung, Service, Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiterzufriedenheit
etc.) und die methodischen Standards (Produkte, Kostenträger und
Kennzahlen mit gleicher Definition) sind bestimmt. Verglichen werden
können sowohl gleichartige als auch ungleichartige Verwaltungen (Polizeireviere, Finanzämter, Landwitschaftsämter). Der Speyerer Qualitätswettbewerb, der Behördenwettbewerb{XE "Behördenwettbewerb"}
des Landes Baden-Württemberg, die interkommunalen Vergleich der
Bertelsmann-Stiftung oder die mittlerweile vielen kommunalen Vergleichsringe sind Beispiele solcher Benchmarking-Prozesse.
Anwendungsvoraussetzungen
Neben den Vergleichsfeldern und den Standards muss im Vorfeld auch
geklärt werden, wie infolge der Transparenz auf Rechenschaftsanforderungen offensiv reagiert werden soll.
195
Bandemer, Seite 362ff.
226
Umsetzung
Um ein Benchmarking durchzuführen sind insbesondere folgende
Schritte zu tun:
• Aufbau von Vergleichs-Netzwerken (dazu bietet sich als Einstieg ein
Behördenwettbewerb{XE "Behördenwettbewerb"} an. Mit den daran
teilgenommenen Behörden kann dann begonnen werden, ein solches Netzwerk zu flechten).
• Es muss deutlich sein, was verglichen werden soll (überschaubare
Vergleiche).
• Die zu vergleichenden Produkte, Aufgaben und Prozesse müssen
vergleichbar sein.
• Die Bewertungskriterien müssen deutlich (Kosten, Ablaufzeit, Zufriedenheit), mit Kennzahlen unterlegt und nachweisbar sein. Hier bietet
es sich an, auf Kriterien zu den Befähigern und Ergebnissen des European Foundation for Quality{XE "European Foundation for Quality"} Awards (Seiten 76 und 294ff) abzustellen.
• Nach der Durchführung der Bewertung müssen in der Behörde die
kritischen Kenngrößen bestimmt werden (Was ist unser selbst gesetzter Anspruch? Ab welchem Grenzwert muss reagiert werden?)
• Danach muss in einen offenen Austausch eingetreten werden (Woran kann es gelegen haben, dass in bestimmten Bereichen Abweichungen von den Ergebnissen anderer Vergleichsbehörden festgestellt werden können? Sind diese Abweichungen erheblich? Woran
kann es gelegen haben? Was sind echte Sondersituationen?
• Vor dem Hintergrund dieser Informationen sind dann Verbesserungsmaßnahmen zu planen und umzusetzen. Die Umsetzung ist zu
kontrollieren.
227
Beschwerdemanagement
Zielsetzung
Beschwerdemanagement196 befasst sich mit dem planvollen und zielorientierten Umgang der Verwaltung mit Kundenbeschwerden. Die an die
Verwaltung gerichteten Unzufriedenheitsäußerungen werden bearbeitet
und ausgewertet sowie an die innerorganisatorisch zuständige Stelle
zur Einleitung von Problemlösungs- und Veränderungsprozessen weitergeleitet. Ziel des Beschwerdemanagements ist es einen Dialog zwischen Kunde und Verwaltung herzustellen, um erkannte Schwachstellen zu beseitigen, Unzufriedenheitspotentiale abzubauen, Verständnis
für das Gemeinwohl zu wecken und Vertrauen in die Verwaltung zu
schaffen.
Anwendungsbereich
Das Beschwerdemanagement ist ein Instrument zur systematischen
Erhebung und Bewertung der Unzufriedenheit der Verwaltungskunden.
Anwendungsvoraussetzungen
Ein Beschwerdemanagement stößt in der Verwaltung noch auf Vorbehalte. Oftmals wird das, was als Fehler oder Fehlverhalten bei den
Verwaltungskunden ankommt, in der Verwaltung selbst nicht als solches wahrgenommen. Hier ist ein Umdenken erforderlich. Heute kommt
es vielfach darauf an, Probleme gemeinsam mit dem Verwaltungskunden zu lösen. Daher ist auch auf seine Wahrnehmung abzustellen. Außerdem hat der Verwaltungskunde vielerlei Möglichkeiten, Beschwerden an die Frau oder den Mann zu bringen (Politik, Presse, Fernsehen). Hinzu kommt, dass sich ein Qualitätsmanagement wesentlich über die Äußerungen der Verwaltungskunden bestimmt. Solche Äußerungen sind nicht nur gezielte und strukturierte Befragungen, sondern
können auch ungefragte und unstrukturierte Äußerungen sein, die Hinweise geben können, wie bestimmte Verwaltungshandlungen draußen
ankommen, die Aufschluss geben, welches Image damit verbunden
wird oder welche Korrektur- und Kontrollmaßnahmen erforderlich sein
können.
Umsetzung
Bei der Umsetzung eines Beschwerdemanagements können vier Phasen unterschieden werden:
196
Stauss, Seite 6ff.
228
Beschwerdestimulation
{XE "Beschwerdestimulation"}
Hier geht es darum, Beschwerden zu erleichtern über die Einrichtung
einer Bürgerberatung, die Einsetzung eines Bürgerreferenten, die Einrichtung eines Bürgertelefons oder einer Homepage im Internet sowie
die Durchführung von Kundenmonitoring oder Kundenbefragungen
zu öffnen und diese mit einer allgemeinen oder zielgruppenspezifischen
Aufforderungen diese Einrichtungen zu nutzen, bekannt zu machen.
Beschwerdebearbeitung
{XE "Beschwerdebearbeitung"}
Hier geht es im wesentlichen um Fragen der sachlichen und zügigen
Bearbeitung sowie um Fragen des Umgangs. Wichtig sind hier das
partnerschaftliche Rollenverständnis und der positive und konstruktive
Umgang mit der Beschwerde. Dabei ist die Grundhaltung wichtig: Die
Beschwerde hilft die Qualität der Verwaltungsleistungen weiter zu
verbessern.
Beschwerdeanalyse
{XE "Beschwerdeanalyse"}{XE "Beschwerdeananlyse"}
Um ein möglichst genaues Bild von der Art und dem Umfang der Beschwerden zu erhalten, sind die eingehenden Äußerungen systematisch zu erfassen. Nur dann kann gewährleistet werden, dass tatsächliche Probleme erkannt und auf wichtige Anliegen und nicht nur auf die
lautesten Argumente reagiert wird. Auskunft darüber, welche Äußerungen qualitätsrelevant sind, können dem Beispiel des European Foundation for Quality{XE "European Foundation for Quality"} Awards (Abbildung
18 auf Seite 76 und die Tabelle auf Seite 294) entnommen werden.
Können die Beschwerden einem der darin genannten Indikatoren zugeordnet werden, kann von einer qualitätserheblichen Bedeutung ausgegangen werden.
Beseitigung des Beschwerdegrundes
{XE "Beschwerdegrund"}
Zentraler Teil des Beschwerdemanagements ist die Beseitigung des
Beschwerdegrundes{XE "Beschwerdegrund"} und die Information des
Beschwerdeführers. Der Grund muss jedoch nicht nur im ausschließlichen Verantwortungsbereich der handelnden Behörde liegen, sondern
kann genauso auch auf Verwaltungsvorschriften oder Rechtsnormen
zurückzuführen sein. Hier ist es dann Aufgabe der Behörde auf Problemstellungen hinzuweisen und auch darauf hinzuwirken, dass der entsprechende Regelungsbereich angepasst oder aufgehoben wird. Insoweit mündet ein systematisch betriebenes Beschwerdemanagement
immer auch in einer Aufgabenanalyse, entweder indem Prozesse bereinigt oder die Erfüllung von Aufgaben verändert werden. Diese Einbindung der Verwaltung in die Weiterentwicklung des organisatorischen
und rechtlichen Rahmens ist die Übersetzung des ”aktiven und gestaltenden Staates” in die Sphäre der Verwaltung.
229
Brainstorming
Brainwriting
Zielsetzung
Brainstorming197 (engl. = Gehirnsturm) ist eine intuitive Kreativitätsmethode. Ihre wesentliche Bedeutung liegt in der Aktivierung des Unbewussten. Ihre Spielregeln haben Allgemeingültigkeit für das kreative
Arbeiten in Gruppen schlechthin.
Anwendungsbereich
Unerlässliche und universell einsetzbare Technik in fast allen Schritten
eines Problemlösungsprozesses. Das Ausfiltern von ”unpassenden”
Stichworten erfolgt meist in den Folgeschritten ”Clustern und Punktabfrage”.
Anwendungsvoraussetzungen
Beachtung bestimmter Spielregeln:
• Keine Kritik oder Bewertung bei der Ideenfindung.
• Quantität geht vor Qualität.
• Freier Lauf von Gedankenspielen.
• Spontanität ist gewollt.
• Jede Idee ist erlaubt.
• Aufgreifen und Weiterentwickeln von Ideen anderer ist erwünscht.
Umsetzung
1. Kurze und prägnante Beschreibung des Problems.
2. Zuruf der Ideen.
3. Analyse der gesammelten Ideen beispielsweise über eine Selektionsmatrix und eine Punktabfrage.
Brainwriting ist ein schriftliches Brainstorming. Statt des Zurufs werden hier die Gedanken schriftlich auf Karten notiert. Wesentlich ist auch
hier die freie Assoziation. Dies erfordert eine hohe Konzentration und
daher Disziplin und Stille. Ein besonderer Anwendungsfall ist die 6-3-5Methode: 6 Teilnehmer schreiben jeweils 3 Ideen auf ein Blatt Papier,
das dann 5 x weitergegeben wird, bis es wieder beim Ausgangspunkt
ankommt (kann auch nur 5 Minuten lang weiter gegeben werden). Dabei wird versucht, zu jeder Idee des Vorgängers 3 weitere Ideen zu
entwickeln. Nach dem Durchlauf ist im Wege der freien Eindrucksbil197
Landesgewerbeamt, Seite 61, Klotter/Renter, Seite 45ff; Siepmann/Siepmann, Seite 205ff.
230
dung eine Clusterung der wesentlichen Gedanken auf die zentralen
Kernthemen vorzunehmen. ”Um welche zentralen Themen ging es immer wieder?” ”Was sind die eigentlichen Knackpunkte?” Auch diese
Clusterung ist im Dialog zu finden.
Abbildung 71 zeigt ein Formblatt eines Brainwriting.
Thema:
Ideen
1
2
3
Weiterentwicklungen:
1. Weitergabe
2. Weitergabe
3. Weitergabe
4. Weitergabe
5. Weitergabe
Abbildung 71
231
Checkliste
Zielsetzung
Unter Checkliste versteht man einen Prüfbogen für Datenaufzeichnungen. In diesen werden Daten über die Häufigkeit beispielsweise eines
Geschehens aufgenommen (Strichliste).
Anwendungsbereich
Eignet sich für alle einfachen Erfassungen.
Anwendungsvoraussetzungen
Der Prüfbogen muss den konkreten Aufzeichnungsbedürfnissen angepasst sein.
Umsetzung
Beispiel eines Prüfbogens zur Erfassung von Beschwerden (Abbildung
72).
Beschwerde
A
Beschwerde
B
Beschwerde
C
Jan. Febr. März April
Abbildung 72
232
Mai
Juni
Juli
Aug.
Clustern
Zielsetzung
Unter Clustern versteht man das Sortieren von Informationen, meistens
von Karten. Ziel der Clusterung (Häufung) ist es, die Informationsvielfalt
beispielsweise nach einem Brainstorming zu reduzieren, um sie leichter
weiter verarbeiten zu können.
Anwendungsbereich
Das Clustern ist immer ein Zwischenschritt, um Informationsmaterial zu
verdichten und damit besser einer weiteren Bearbeitung zuführen zu
können.
Anwendungsvoraussetzungen
keine
Umsetzung
Das Clustern läuft regelmäßig wie folgt ab:
1. Ordnen Sie (zusammen mit der Gruppe) die Informationen nach gemeinsamen (vorläufigen) Merkmalen (Manchmal finden Sie diese
Merkmale auch bei der Zuordnung selbst, wenn Sie merken, dass
einzelne Informationen nicht zu den bestehenden passen).
2. Achten Sie darauf, dass sich die Merkmale deutlich von einander
abgrenzen lassen.
3. Lassen sich Informationen nicht deutlich zuordnen, muss derjenige,
von dem die Information stammt, über die Zuordnung entscheiden
oder eine eindeutigere Information geben (neue Karte schreiben).
4. Nutzen Sie die Diskussion zur Klärung von unklarer oder unscharfer
Information. Sie entlasten damit das weitere Verfahren.
5. Sind die Informationen sortiert, wird der Cluster (Haufen) bezeichnet.
Dazu kann aus der vorläufigen Kennzeichnung eine endgültige werden. Es kann aber auch ein neuer Name gefunden werden, unter
den sich die zugeordneten Informationen subsumieren lassen.
233
Coaching
Zielsetzung
Coaching198 ist ein Mix bestehend aus Methoden, Erfahrungen, Einstellungen und sozialer Kompetenz, um die Potentiale der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter auf allen Ebenen zur Entfaltung zu bringen. Coaching
bedeutet, dass die Führungskräfte in der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben den Umgang mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
so gestalten, dass sie gemeinsam mit ihnen ihre Potentiale erkennen,
erweitern und somit ihre Leistungsfähigkeit erhöhen. Ein Coach kann
auch ein Externer sein.
Anwendungsbereich
Zentraler Bestandteil des Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"}s
bei kooperativer Führung.
Anwendungsvoraussetzungen
Erforderlich ist eine zeitgemäße Einstellung zu den Anforderungen an
eine Führungskraft. In der Tabelle sind typische Anforderungen an ein
Coaching wieder gegeben. Zur Verdeutlichung der Unterschiede sind
dem Coaching traditionelle Verhaltensmuster gegenüber gestellt.
Art des
Vorgesetzten- Traditionelle Rolverhaltens
le
Ansatz des
Helfens
198
Zeigen und anweisen; Einrichtung
von Praxissituationen, die dann
durchgesprochen
werden.
Coaching
Rolle als Coach
Gemeinsames
Durcharbeiten eines Problems;
Schaffen von Möglichkeiten, neue
Fähigkeiten auszuprobieren und zu
erwerben.
Handeln als
Partner und bereit sein, gegensätzliche Positionen einzunehmen; zuhören
und Fragen stellen, um den eigenen Bewusstseinszustand
und den des
anderen zu erweitern.
Lenz/Ellebracht/Osterhold, Seite 14ff; Hamann, Seite 41ff.
234
Art des
Vorgesetzten- Traditionelle Rolverhaltens
le
Coaching
Rolle als Coach
Verwandte
Aktivitäten
Analyse der Aufgabe, klare Anweisungen, Überprüfung, Praxis, sofortiges Feedback.
Gemeinsame
Problemklärung,
Schaffung und
Einrichtung von
Entwicklungsmöglichkeiten, Durchsprechen des neuen Entwicklungsstandes.
Verbindung herstellen zwischen
Arbeit und anderen Segmenten
des Lebens,
Klärung von
grundsätzlichen
Antriebskräften
und langfristigen
Zielen.
Sie werden als
Sie werden als
Herausforderunstimulierender
gen für das Lernen Teil der Lebens
angesehen.
schlechthin angenommen.
Einstellung
zum Umgang
mit unklaren
Situationen
Sie werden zunächst verdrängt.
Beabsichtigte
Ergebnisse
für die Führungskraft
Prognostizierbare
und genaue Leistungsfähigkeit für
eine bestimmte
Aufgabe zu einem
bestimmten Zeitpunkt; Mitarbeiter
weiß, wo er mit
seinen Fähigkeiten
steht.
Mögliche Ergebnisse für
die eigene
Person
Befriedigung durch Genugtuung, dass Fragen für sich
Kontrolle des erman sich mit Moti- selbst finden;
reichten Ziels.
vation und Eigen- Erfüllung finden.
initiative entwickeln
konnte.
Ergebnisverbesserung und Erweiterung der Kompetenz des einzelnen,
unabhängig zu
arbeiten; Mitarbeiter weiß, was er
erreichen kann.
Nutzen für die Standardisierbares Zielorientiertes
und einschätzbaLeistungsverhalBehörde
res Leistungsverten, das auf Verhalten der Mitarbesserungen ausbeiter
gerichtet ist und
das es ermöglicht,
neue Probleme
aktiv zu lösen.
Infragestellung
von bisherigen
Annahmen und
von Arbeits- und
Lebenspositionen. Die Standortbestimmung
führt zu einem
erweiterten Bewusstseinsstand.
Die Führungskraft weiß, wohin
es geht.
Bewusstes hinterfragen der
Ziele und der
Visionen der
Behörde vor
dem Hintergrund
der zu erwartenden Anforderungen.
235
Umsetzung
inspirieren
ermutigen
Die besondere Leistung eines Coach liegt darin, Situationen zu schaffen oder Einflüsse so zu steuern, dass seine Mitarbeiterin oder sein
Mitarbeiter angeregt werden, Wissen zu schaffen oder zu schöpfen oder zu experimentieren. Der Coach muss die
fördern
Kunst beherrschen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst in die Position zu bringen, aus
fordern
der heraus sie ihr Verhalten beobachten und
gegebenenfalls verändern und auch diese
”Beobachtung” selbst wieder beobachten, also
1 2 3 4 5
”reflektieren” können.
unterstützen
beraten
selbstverantworten
nachhalten
Abbildung 73
Coaching muss am richtigen Reifegrad einer
Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters ansetzen.
Abbildung 73 zeigt vier Ansätze zur Einschätzung der Reifegrade von Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern. Hohe Werte bedeuten hier, sich
mit dem Betroffenen dezidiert auseinander zu
setzen, niedere Werte bedeuten, Coaching
mehr aus einer Meta-Sicht zu betreiben (for-
dern, beraten usw.).
Sieben Grundregeln des Coaching:
Kontexte
analysieren
Ein Ereignis ist niemals nur von einer Person oder von einem
Ereignis abhängig. Viele Personen und Elemente bedingen
sich gegenseitig. Der Coach sollte daher immer auch weitere
Einflussgrößen mit einbeziehen. ”Wer kann das noch beurteilen?” ”Wer kann das noch unterstützen?” ”Wie sehen es andere?”
Leistungen
anerkennen
Wenn ein Problem auftritt oder erkannt wird, haben regelmäßig schon verschiedene Personen daran gearbeitet. Dies
wird nicht berücksichtigt, wenn sich eine Führungskraft nur
um Ergebnisse kümmert und den Leistungsbeitrag der Einzelnen vernachlässigt (wichtig bei dem Thema Produktbildung und Tätigkeiten). Wird das nicht gewürdigt, kann darunter das Selbstwertgefühl der beteiligten Personen leiden und
die Leistungsbereitschaft sinken. ”Was haben Sie unternommen?” ”Was war Ihr Beitrag?” ”Was hätten Sie unternommen, wenn Sie freie Hand gehabt hätten?”
Meinungen
erfragen
Fragen stellen und nachfragen ist die zentrale Grundregel
des Coaching, um Aktivitäten und Kreativität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzusprechen. Dabei muss die Meinung des Coach bis zum Ende des Gesprächs zurückgehalten werden: ”Was würden Sie tun?” ”Was wäre hilfreich?”
”Welche Chancen sehen Sie?”
236
Eigenes Denken und Handeln einbeziehen
Ein Sprichwort sagt: ”Wie man in den Wald hineinruft, so
schallt es heraus.” Vieles von dem, was eine Führungskraft
von sich gibt, findet sie im Echo, also im Verhalten ihrer
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder. In der Führungslehre heißt dies ”kognitive Dissonanz”, in der Führungspraxis:
”vorauseilender Gehorsam”. So kann es sein, dass Führungskräfte als Coach selbst das Hindernis sind, dass von
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keine Ideen ausgehen. Daher ist es regelmäßig erforderlich sich einem
Selbstcoaching zu unterziehen.
Ziele und
Visionen erfragen
Viele Menschen schöpfen aus Visionen Kraft. Daher ist es
unerlässlich, die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter nach
ihren persönlichen oder beruflichen Absichten, Zielen oder
Visionen zu fragen. ”Was sind Ihre Ambitionen?” ”Haben
Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, was in
fünf Jahren sein wird?”
Wertschätzung Aufmerksamkeit ist sehr wichtig, nicht nur bei der Erbringung von Leistungen, sondern auch bei persönlichen Dinformulieren
gen. Dies darf jedoch kein antrainiertes Wertschätzungsverhalten sein, sondern muss von Herzen kommen und
auch so rüberkommen.
Verantwortung Dies bedeutet, dass es keine Form der Rückdelegation gibt.
Sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigt, müssen
übernehmen
sie auch gefordert werden, etwas durchzustehen. Aus diesen Selbsterfahrungen entsteht dann Lernen.
Das A und O des Coaching:
Fragen-Zuhören-Nachfragen-Zuhören-Nachfragen-Zuhören-Antworten
237
Critical Incident Technik
Zielsetzung
Die Critical Incident Technik199 ist eine Methode, qualitative Kundenerwartungen zu erfahren. Sie basiert auf der Erkenntnis, dass Leistungsempfänger die üblichen Leistungen oder den üblichen Service, sind sie
erst einmal daran gewöhnt, nicht mehr genau wahrnehmen, überprüfen
und honorieren, sondern diese als eine Selbstverständlichkeit ansehen.
Nur in Sonderfällen - in kritischen Ereignissen eben - werden Kunden
wieder aufmerksam. Das kann dazu führen, dass ein einziger Vorfall
das Leistungsbild der Verwaltung in den Augen des Kunden übermäßig
beeinflusst. Auf diesen Vorfall werden die Kunden angesprochen, um
daraus Schlüsselinformationen abzuleiten.
Anwendungsbereich
Die Methode ist regelmäßig ein Element einer Kundenbefragung (offene Befragung)
Anwendungsvoraussetzungen
wie bei Kundenbefragung
Umsetzung
Stark gefärbte Kundeneindrücke lassen sich wie in einer ZoomAufnahme beispielsweise durch folgenden Befragungsansatz ermitteln:
”Bitte schildern Sie uns ein Erlebnis, bei dem Sie von uns besonders
enttäuscht wurden”. Die Frage kann sich genauso auf die gesamte
Behörde, eine andere vergleichbare Behörde oder auf eine andere Behörde der Landesverwaltung beziehen.
”Bitte schildern Sie uns ein Erlebnis, bei dem Sie mit uns besonders
zufrieden waren.”
Dabei ist wichtig, dass die berichteten Ereignisse selbst erlebt worden
sind, sie alle wesentlichen Faktoren zur Beschreibung (Vollständigkeit)
und eine definitive Bewertung des Vorfalls enthalten (für den Befragten
muss klar sein, warum dieses Ereignis für ihn kritisch ist).
Im Unterschied zur klassischen Befragungstechnik kann hier der Kunde
seine Anwort frei formulieren. Damit kann der Blick auf Qualitätsdimen-
199
Biermann HBM, Seite 89. Haller, Seite 115ff.
238
sionen gelenkt werden, die der Behörde oder Dienststelle bislang verschlossen waren.
In einem weiteren Schritt werden die Berichte systematisiert und klassifiziert. Die geschilderten Ereignisse können dabei zu Gruppen zusammen gestellt werden (Clustern). Sie können auch bestimmten Dimensionen zugeordnet werden: Umfeld, Verlässlichkeit, Einsatzbereitschaft,
Kompetenz und Einfühlungsvermögen bzw. deren Untergruppen
(Einsatzbereitschaft = Leitungstempo, Anmeldeverlauf, zeitliche Flexibilität, Leistungen zu Sonderzeiten u.a.). Die Schilderungen werden dann
auf das Vorhandensein dieser oder weiterer Dimensionen überprüft und
die Häufungen bei einer jeden Dimension oder Untergruppe festgestellt.
Die Dimensionen mit den größten Häufungen sollten dann Vorrang bei
der Entwicklung und Umsetzung von Veränderungen oder der Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen haben.
239
DelphiDelphi-Methode
Zielsetzung
Die Delphi-Methode200 ist eine formalisierte Gruppenbefragung, in der
Ideen und Vorstellungen zu den verschiedensten Zukunftsthemen entwickelt und dazu Ansichten von möglichst vielen Experten auf möglichst
vielen Gebieten zusammengetragen und verdichtet werden. Das Ziel
der Delphi-Methode ist, Wandlungstendenzen und Entwicklungsschübe
aufzuspüren sowie Trends abzuschätzen.
Anwendungsbereich
Anwendbar ist diese Methode für eine Vorausschau, was bis wann
machbar sein wird oder eintreten kann. Sie kann eine wichtige Wissensquelle sein und sollte daher regelmäßig in längerfristige Planungsüberlegungen einfließen. Genutzt werden kann sie auch innerhalb von
Netzwerken, wenn der Verlauf bestimmter Entwicklungen (Wie wird die
weitere Modernisierung der Verwaltung ablaufen?) oder der Eintritt bestimmter Ereignisse (Wie können im Jahr 2015 die Steuerungsinstrumente aussehen?) abgeschätzt werden soll.
Anwendungsvoraussetzungen
Die Methode ist recht aufwendig, da ein kollektiver Meinungsbildungsprozess zu initiieren ist. In einem mehrstufig strukturierten Befragungsprozess wird Expertenwissen erhoben, verdichtet und bewertet. Wichtig
ist hier zu wissen, dass es diese Methode für langfristige Prognosen
gibt, sie in vielen westlichen Industriestaaten periodisch durchgeführt
wird und daraus Informationen für Plandaten abgeleitet werden können.
Umsetzung
Sechs Schritte zur Durchführung einer Delphi-Studie:
1. Definition der Problemstellung und der Kernthesen.
2. Auswahl der Experten.
3. Erstellung eines Fragebogens mit geschlossenen und halboffenen
Fragen (Versendung an die Experten, zum Teil mehrere hundert).
4. Auswertung der Fragebögen
5. Wiederholte Zusendung des Fragebogens, inklusive einer ersten
Auswertung der Erstbefragung.
6. Wiederholung des 5. Schritts mit Überarbeitungsmöglichkeit der ersten Expertise durch den jeweiligen Experten.
Delphi-Studien gibt es national und international. National sind die Studien des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und Innovationsfor200
Grupp, Seite 23ff; Voelkner, Seite 44ff.
240
schung (im Auftrag der Bundesregierung) von besonderem Interesse.
Darin werden beispielsweise Entwicklungslinien in den Bereichen Information und Kommunikation, Dienstleistung und Konsum, Management und Produktion, Gesundheit und Lebensprozesse, Landwirtschaft
und Ernährung, Umwelt und Natur, Energie und Rohstoffe, Bauen und
Wohnen, Mobilität und Transport und andere aufgezeigt.
Nachfolgende werden zehn Kernaussagen zu Megatrends der DelphiStudie 1998 des Fraunhofer Instituts wieder gegeben:
Zustimmung
%
Zeitfenster
keine
Zustimmung
%
Geringe Geburtenziffern und die ständige Erhöhung der Lebenserwartung führen in den
Industrieländern zu einem Anteil von mehr als
einem Drittel der über 60jährigen an der Gesamtbevölkerung.
89
2008 bis
2019
7
Der technische Fortschritt und die globale Umverteilung der Arbeitsplätze steigern die durchschnittliche Arbeitslosenquote in den meisten
entwickelten Industrieländern.
74
1999 bis
2006
22
Nach Durchsetzung von Reformen wird
Deutschland wieder ein international sehr attraktiver Investitionsstandort.
Die weltweite Verknappung an fossilen Brennstoffen erzwingt eine Rationalisierung des Energieverbrauchs der privaten Haushalte.
Wachsende Umweltprobleme beeinträchtigen
die Gesundheit der meisten Menschen.
Die Tendenzen zunehmender Individualisierung und Pluralisierung beeinträchtigen zunehmend die Funktionsfähigkeit der klassischen Entscheidungsinstanzen repräsentativer
Demokratien.
61
2003 bis
2009
27
54
2011
bis
2025
2003 bis
2015
2003 bis
2012
41
Die Globalisierung der Wirtschaft führt zum
fast völligen Bedeutungsverlust nationalstaatlicher Wirtschaftspolitik.
Die Klimaentwicklung führt zu einer Entvölkerung großer Gebiete.
Die technische Entwicklung ermöglicht zwei
Dritteln aller Arbeitnehmer zuhause zu arbeiten.
Die meisten Menschen in Deutschland gründen
keine Familie mehr.
42
2005 bis
2015
51
37
2012 bis
2025
2010
bis
2014
2006 bis
2017
48
Megatrends
53
49
31
16
42
33
62
71
Denkbarrieren und ihre
Überwindung
241
Zielsetzung
Vielfach werden Entscheidungen vom Unterbewusstsein gesteuert.
Deshalb ist es notwendig, sich darüber im Klaren zu sein, dass Denkbarrieren bestehen und zu erkennen, wie sie überwunden werden können, damit es zu keinen falschen Entscheidungen kommt, weil beispielsweise Alternativen nicht erwogen, Kosten falsch eingeschätzt oder Informationen nicht richtig bewertet worden sind201. Diese Ungenauigkeiten bei Entscheidungen beruhen wesentlich auf menschlichem
Unvermögen oder darauf, Komplexität nicht in den Griff zu bekommen.
So funktionieren Einschätzungen in aller Regel gut, wenn es um ”Sichtbares” geht wie die Entfernung zu einem Objekt abzuschätzen. Sie
funktionieren weniger gut, wenn es um abstrakte oder nicht sichtbare
Dinge geht (Einschätzung der Entfernung bei Nebel oder in der Nacht).
Anwendungsbereich
Sich vor jeder wichtigen Entscheidung fünf Minuten Zeit nehmen.
Anwendungsvoraussetzung
Fähigkeit und Bereitschaft zur Reflexion{XE "Reflexion"}.
Umsetzung
Beispiele typischer Denkbarrieren in Entscheidungsprozessen:
Denkbarrieren
Erläuterungen
Verfestigungs- Beim Durchdenken von Entscheidungen gewichtet das
falle
Gehirn die anfängliche Information überproportional
stark. Diese ersten Eindrücke, Daten, Schätzungen
bestimmen dann die anschließenden Gedanken und
führen schnell zu Vorurteilen
(einmal faul = immer faul).
201
Hammond/Keeney/Raiffa HBM 2/99, Seite 91.
242
Maßnahmen
Betrachten Sie ein Problem immer von unterschiedlichen Seiten.
Denken Sie über ein
Problem zuerst alleine
nach.
Beraten Sie sich dann mit
anderen.
Wählen Sie Ihren Beraterkreis bewusst aus.
Denkbarrieren
Erläuterungen
Maßnahmen
Status-quoFalle
Menschen streben regelmäßig nach Stabilität, Gleichgewicht und lehnen Unsicherheit, Instabilität ab. Dahinter verbirgt sich das Bedürfnis, das Ego vor Schaden zu bewahren. Das Bestehende zu verändern heißt,
Risiken und Verantwortung
zu übernehmen und dem
Ego möglicherweise Schaden zuzufügen. Daher ist die
Neigung groß, am Bestehenden grundsätzlich festzuhalten und nur geringe Veränderungen zuzugestehen,
auch wenn mit Weiterentwicklungen möglicherweise
Fehler optimiert werden.
Denken Sie stets an Ihre
Ziele.
Stellen Sie fest, was die
Zielerreichung hindert.
Betrachten Sie den Status quo niemals als die
einzig richtige Lösung.
Fragen Sie sich, ob Sie
sich wieder für den Status quo entscheiden würden.
Denken Sie darüber
nach, was dazu führen
kann, dass der Status
quo für Sie an Attraktivität verliert.
Zwingen Sie sich eine
”echte” Auswahl zu treffen.
Selbstbestätigungsfalle
Viele Menschen neigen dazu
sich auf Dinge einzulassen,
die ihnen gefallen. Dies kann
dazu führen, dass sie automatisch die bestätigende
Information akzeptieren und
die nicht bestätigende Information ablehnen. Das Informationsbild wird dadurch
verzerrt. Sind die Präferenzen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern bekannt, kann
dies auch dazu führen, dass
danach Informationen selektiert werden. Sie durchlaufen
damit zwei Selektionsfilter.
Fragen Sie sich immer,
ob Sie alle Aspekte auch
mit der gleichen Sorgfalt
bewerten.
Bitten Sie eine Person
Ihres Vertrauens den
”Advocatus Diaboli” zu
spielen.
Gestehen Sie sich selbst
Ihre eigenen Motive ein.
Wenn Sie andere um Rat
fragen, stellen Sie keine
bestätigenden Fragen.
Wenn Sie den Eindruck
haben, dass Ihr ”Berater”
regelmäßig Ihrer Meinung ist, wechseln Sie
den Berater.
243
Denkbarrieren
Erläuterungen
Maßnahmen
Formulierungsfalle
Entscheidend für die ”richtige” Lösung ist eine exakte
Problembeschreibung. Auch
hier zeigt sich, dass manche
Menschen eine Scheu davor
haben, Probleme in aller
Deutlichkeit anzusprechen,
weil sie risikoscheu sind. So
kann es sein, dass auf
Grund der Problembeschreibung Chancen nicht aufgedeckt und deshalb Hürden zu
stark gewichtet werden und
man sich schnell in einer
Abwehrhaltung wieder findet.
Akzeptieren Sie niemals
gleich die erst beste
Formulierung.
Beschreiben Sie das
Problem auf unterschiedliche Weise.
Achten Sie auf Verzerrungen.
Lassen Sie Ihr Problem
auch von anderen beschreiben.
Schätzfalle
Diese Falle ist darauf zurückzuführen, dass man auf
Grund des fehlenden Feedbacks entweder zur überzogenen Vorsicht neigt oder zu
Lösungen, die sich in der
Vergangenheit bewährt haben, ohne darüber nachzudenken, dass möglicherweise die heutige Situation eine
andere ist.
Erfassen Sie die Ränder
Ihres Schätzbereichs.
Beziehen Sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein.
Stellen Sie sich Bedingungen vor, die die
Randbereiche verändern.
Bewerten Sie dieses gemeinsam.
Versuchen Sie aufrichtig
zu sich selbst zu sein.
Erwarten Sie das auch
von Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
244
FehlerFehler- UrsachensammelUrsachensammelliste
Zielsetzung
Die Fehlersammelliste202 ist eine einfache Methode zur rationalen Erfassung und Darstellung von Fehlern oder Ursachen eines Problems.
Es handelt sich hier um eine rein formale Zählmethode nach Häufigkeiten. Zeiten oder Entstehungsgründe werden nicht erfasst. Deshalb
spielt die Art der Datengewinnung eine wichtige Rolle. Die weitere
Auswertung kann dann beispielsweise über ein Pareto-Diagramm erfolgen.
Anwendungsbereich
Eignet sich für die Erfassung von Quantitäten. Diese Methode kann
erforderlich werden, wenn ein Problem oder seine Bedeutung noch
nicht klar sind.
Anwendungsvoraussetzungen
Die zu erfassenden Fehler(arten) oder Ursachen sollten den Teilnehmern bekannt sein. Ist das nicht der Fall, müssen sie über ein Brainstorming in einer Sitzung gesammelt werden.
Umsetzung
Die Fehler bzw. Ursachen für Fehler werden in ein Zählblatt übernommen. Ihnen werden im Wege der freien Eindrucksbildung Gewichtungen nach einer zuvor abgestimmten Skala zugeordnet. Werte, die kleiner als zwei sind, sollen der Kategorie ”Sonstige Fehler” zugeschlagen
werden (Vermeidung einer Verzettelung).
Bei der Datensammlung sind insbesondere folgende wichtige Punkte
zu beachten:
• Achten Sie auf eine exakte Formulierung der Frage (”Worauf können Beschwerden... zurück geführt werden?” ”Wie viele Anträge auf
Reisekostenerstattung wurden unvollständig ausgefüllt?”).
• Sammeln Sie nur die tatsächlich benötigten Daten (unter Umständen: Kundenbefragung, Häufigkeitszählung (”Wie häufig fehlten
Originalbelege oder Begründungen bei Reisekostenerstattungen?”).
• Erzielen Sie Einvernehmen über die Erhebungsweise.
• Überprüfen Sie die gesammelten Daten auf ihre Schlüssigkeit.
202
Kaminske/Brauer, Seite 167ff; Voggenreiter, Seite 11f.
245
Innovationsübertragung
Innovationsübertragung
Zielsetzung
Die Innovationsübertragung ist ein Werkzeug zur Entwicklung innovativer Lösungen. Dabei bilden sowohl Lösungsansätze, die für andere
Situationen gegolten haben das Vorbild als auch eigene Konstrukte.
Die Methode kann auch dazu beitragen, Denkbarrieren zu überwinden, um neue Dinge anzusteuern.
Anwendungsbereich
Anspruchsvolles Instrument zur Entwicklung neuer Lösungsideen.
Anwendungsvoraussetzungen
Offenheit und breites Wissen.
Umsetzung
Nachfolgend werden drei Wege aufgezeigt, zu Innovationen zu kommen.
Über Empfindungen
1. Beschreiben Sie das Problem.
2. Stellen Sie eine Liste von Empfindungen zusammen, die die Problembeschreibung bei jedem Gruppenmitglied auslöst (Brainstorming).
3. Sammeln Sie in der Gruppe Situationen, in denen die Gruppenmitglieder ähnliche Empfindungen hatten; lassen Sie die Situationen
erzählen (Brainstorming).
4. Sammeln Sie in der Gruppe Maßnahmen, mit denen die Gruppenmitglieder versucht haben, diese früheren Probleme zu lösen
(Brainstorming).
5. Überprüfen Sie die Übertragbarkeit der früheren Lösung auf die
heutigen Anforderungen.
Über eine Metapher
Metaphern sind sprachliche Ausdrucksmittel, in denen das eigentlich
gemeinte Wort durch ein anderes ersetzt wird, das eine sachliche oder
gedankliche Ähnlichkeit oder dieselbe Bildstruktur aufweist. Beispiel:
”Die Einrichtung von Mitarbeiterzirkeln in unserer Situation ist so, als ob
wir den Hausbeu mit dem Dachdecken anfangen”. Hier wird die Bildsprache ”Hausbau” verwandt, um sich an den Schritten des Hausbaus
(Statik festlegen, Fundament legen, Wände aufbauen usw.) und seiner
Übertragung in den ”Aufbau” eines Qualitätsmanagements die erforderlichen Teilschritte eines Qualitätsmanagements besser vorstellen und
246
gedankliche Lücken füllen zu können (Fundament = Qualitätspolitik;
Statik = Qualitätsorganisation usw.).
Die Wirklichkeit konstruieren
Dieser Ansatz lebt davon, Dinge in Beziehung zu bringen, die normalerweise so nicht in Beziehung stehen und diese neuen Kombinationen
zum Gegenstand von Reflexion{XE "Reflexion"} zu machen203.
1. Beschreiben Sie Ihr Problem ausführlich.
2. Unterstreichen Sie in Ihrer Problembeschreibung alle Substantive.
3. Kopieren Sie alle drei Scheiben (Abbildungen 74 - 76).
4. Schreiben Sie jedes Substantiv auf eine Linie in Scheibe A (Abbildung 74) und auf eine Linie in Scheibe C (Abbildung 75).
5. Schreiben Sie alle 42 Beziehungswörter auf Scheibe B (Abbildung
76) in der angedeuteten Reihenfolge.
6. Schneiden Sie alle drei Scheiben aus, legen Sie diese in der Reihung A, B, C aufeinander und verbinden sie die Scheiben mit einer
Nadel in der Mitte.
7. Jetzt können Sie durch ein Drehen die Bestandteile Ihres Problems
in neue Beziehungen bringen.
Abbildung 74
203
Weick, Seite 360ff.
247
wo
Abbildung 75
Abbildung 76
Beziehungswörter:
Wo, aber, an, auf, aus, bis, dann, durch, falls, für, gegen, gegenüber,
hinab, hinauf, hinaus, hinüber, in, inmitten, jetzt, mit, nach, nahe, nicht,
noch, obwohl, oder, so, über, und, um, um herum, unter, vermittels,
von, vor, während, weg, wegen, wenn, wie, zu, zwischen.
248
Kartenabfrage
Kartenabfrage
Zielsetzung
Sammlung von Stichwörtern jeglicher Art zu einer konkreten Frage beispielsweise bezogen auf bestimmte Erwartungen (”Welche Erwartungen haben Sie an diese Veranstaltung?”), Erfahrungen (”Welche guten
und welche schlechten Erfahrungen haben Sie bisher mit Mitarbeitergesprächen gemacht?”) oder zu einzelnen Problemen (”Auf Grund welche Ursachen könnte es zu der langen Verfahrensdauer gekommen
sein?”).
Anwendungsbereich
Die Kartenabfrage204 wird häufig mit dem Brainstorming / Brainwriting, die im Moderationsprozess am häufigsten benutzte Einzelmethode, kombiniert und steht regelmäßig am Beginn einer Ideensammlung.
Anwendungsvoraussetzungen
Klare und deutliche, meist schriftlich fixierte Frage, auf Karte selbst oder als Überschrift auf einer Pinwand. Beschriftungsregeln:
• pro Karte nur ein Gedanke,
• in möglichst drei Worte fassen (alle müssen es – auch auf Distanz –
lesen können),
• groß und deutlich schreiben (Druckbuchstaben)
Umsetzung
Die Kartenabfrage (verdeckte Abfrage) hat regelmäßig folgenden Verlauf:
• Formulierung der Frage.
• Schreiben der Antworten auf Karten.
• Einsammlung der Karten.
• Pinnen der Karten auf eine Wand (in dieser Phase können noch weiter Gedanken aufgeschrieben werden) und Vorlesen der Inhalte (nur
Rückfragen zum Verständnis sind zulässig).
• Ordnen der Karten nach Zusammengehörigkeitsgesichtspunkten
unter Einbeziehung der Teilnehmer (Clustern).
• Bei Meinungsverschiedenheiten über die richtige Zuordnung kann
eine Karte abgeschrieben werden.
• Kennzeichnung der Cluster mit aussagefähigen Überschriften.
Offene Abfrage wie oben, nur über Zurufe statt mit Karten.
204
Landesgewerbeamt, Seite 82; Klotter/Renter, Seite 24ff.
249
Kommunikationsanalyse
Zielsetzung
Die Kommunikationsanalyse205 ist eine Methode zur Erfassung und
Darstellung des Ausmaßes des Informationsaustausches zwischen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in einer oder in mehreren Organisationseinheiten, in einer ganzen Behörde oder behördenübergreifend. Ihr
Ziel liegt hauptsächlich darin, über eine Erfassung von Kommunikationshäufigkeiten Verteilzeiten oder Transportwege zu reduzieren, um
dadurch zu effizienteren (kürzeren) Abläufen oder zu besseren Zuordnungen zu kommen.
Anwendungsbereich
Die Kommunikationsanalyse hilft herauszufinden, wie Büroräume oder
Arbeitsplätze zweckmäßig angeordnet oder wie ausgelagerte Dienststellen besser eingebunden sowie Projekte und Aufgaben auch unter
kommunikativen Gesichtspunkten organisiert werden können. Die
Kommunikationsanalyse erfasst dabei die Kommunikation nur nach
formalen Gesichtspunkten. Verhalten und Beziehungen bleiben bei ihr
außer Betracht.
Anwendungsvoraussetzungen
Um eine Kommunikationsanalyse durchführen zu können, müssen zuvor Kommunikationsdaten erhoben werden. Dabei kann unter Umständen auf Aktenläufe zurückgegriffen, es können Interviews mit Boten
und Beschäftigten geführt oder mit speziellen Ablaufbögen Ablaufmuster erfasst werden.
Umsetzung
Die Aufzeichnung der Kontakte eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin zu anderen Organisationseinheiten müssen repräsentativ sein, weshalb ein Zeitraum von drei Wochen für eine solche Erhebung angezeigt
erscheint. Die Aufzeichnungen werden in der Regel in einer Strichliste
erfasst. Dabei werden auch die Arten der Kontakte festgehalten (schriftlich, telefonisch, persönlich). Die Ergebnisse können dann beispielsweise in einem Kommunikationsnetz dargestellt werden. Zahlen und
entsprechende Strichstärken verdeutlichen dabei die Häufigkeiten.
Abbildung 77 bildet ein solches Kommunikationsnetz ab. An diesem
gegriffenen Beispiel wird schnell deutlich, zwischen welchen Organisationseinheiten die meisten Kommunikationen bestehen. An diesem
Beispiel würde der ressortsübergreifende Ansatz der Stabsstelle sehr
deutlich.
205
Siepmann/Siepmann, Seite 187ff.
250
Stabsstelle
Übrige Ressorts
40
300
40
100
140
10
10
50
15
Abteilung 1
Innenministerium
5 40
15
30
Innenministerium
übrige Abteilungen
25
50
Finanzministerium
30
Staatsministerium
Abbildung 77
251
Kraftfeldanalyse
Zielsetzung
Diese Methode dient der Sammlung und Analyse der Kräfte, die einem
erarbeiteten Lösungsvorschlag dienlich oder hinderlich sein können.
Sie dient der Bewertung der Erfolgsaussicht eines erarbeiteten Vorschlags. Werden die Hemmkräfte als zu stark eingeschätzt, muss entweder eine andere Alternative erarbeitet oder ein anderer taktischer
Weg gefunden werden.
Anwendungsbereich
Diese Methode dient primär der Bewertung der Umsetzbarkeit eines
entwickelten Lösungsvorschlags. Ausgehend von einem typischen
Problemlösungskreis{XE "Problemlösungskreis"} ist diese Methode
grundsätzlich in einer späteren Phase der Lösungsentwicklung einzusetzen. Dies ist jedoch nicht immer sinnvoll. So kann es auch der Fall
sein, dass von Anfang an Befürchtungen bestehen, bereits der in einer
bestimmten Weise gefasste Problemlösungsauftrag könne zu einem
Ergebnis führen, das auf keine Zustimmung stoßen wird. Hier kann die
Kraftfeldanalyse dazu beitragen, sich diese Situation zu verdeutlichen,
um das Thema offener anzugehen und dabei möglicherweise eine
Problemunschärfe hinzunehmen oder eher nur die zweitbeste Lösung
anzustreben, als einen Aufwand zu betreiben, dessen Ergebnis keine
Akzeptanz findet. Die Methode eignet sich auch für die Entwicklung von
Ansatzpunkten für Maßnahmen, wie Hemmkräfte abgeschwächt werden können.
Anwendungsvoraussetzungen
keine besonderen
Umsetzung
• Beschreiben Sie die aktuelle Situation und die angestrebte Situation
(Abbildung 78).
• Suchen Sie nach Antriebskräften, die die Zielerreichung fördern können und schreiben Sie diese in die linke Spalte (Brainstorming).
Antriebskräfte sind Personen, bei denen Sie Antriebsinteressen vermuten. Erfassen Sie diese und formulieren Sie deren Argumente zur
Verstärkung Ihrer Lösung.
• Suchen Sie per Brainstorming nach Hemmkräften und tragen diese
in die rechte Spalte der Abbildung 78 ein. Hemmkräfte sind Personen, denen Sie Hemminteressen unterstellen. Erfassen Sie diese
und formulieren Sie deren Argumente.
• Überprüfen Sie nochmals, ob Sie die gefundenen Argumente auch
tatsächlich überzeugen.
252
• Versuchen Sie nun Wechselwirkungen zu erfassen, die die Antriebskräfte stärken können. Fragen Sie dazu nach hierarchischen, nach
formellen und informellen Beziehungen, nach Persönlichkeitsstrukturen (Opportunist; Erfolgsorientierung, Misserfolgsvermeider) oder
stellen Sie sonstige machtpolitische Fragen (Brainstorming). Verdeutlichen Sie die gegenseitigen Einflüsse mit Pfeilen (+ = Verstärkung; - = Schwächung).
• Bewerten Sie die Qualität von Wechselwirkungen und Beziehungen
oder Abhängigkeiten sowie die einzelnen Argumente mit der höchsten Durchsetzungskraft (Punktabfrage).
• Entwickeln Sie einen Aktionsplan, wie die Hemmkräfte besser überzeugt und wie die Antriebskräfte gewonnen werden können, damit
sich die Erfolgswahrscheinlichkeit der Lösung verbessert.
• Kommen Sie zu eindeutigen Ergebnissen, überprüfen Sie noch einmal Ihr Ergebnis, und fragen sich, ob sich die zentralen Aussagen
und die Darstellung mit den Interessen auch tatsächlich decken.
• Ergeben sich keine eindeutigen Bewertungen, muss die gesamte
Lösungskette noch einmal nachvollzogen werden.
Aktuelle Situation
Angestrebte Situation
Antriebskräfte
Personen Interessen
Argumente
Hemmkräfte
Wechselwirkungen
Argumente Interessen
Personen
Abbildung 78
253
Kundenbefragung
Zielsetzung
Die Kundenbefragung206 ist ein diagnostisches Instrument. Es dient dazu, die Befindlichkeiten oder die Zufriedenheit von Kundengruppen und
einzelnen Kunden mit bestimmten Leistungen der Verwaltung oder mit
der Verwaltung allgemein zu erfahren, um das Verwaltungshandeln
darauf besser abstellen zu können. Unterschieden werden können Befragungen von internen und von externen Verwaltungskunden. Bei externen Verwaltungskunden können wiederum Bürgerbefragungen und
die eigentlichen Kundenbefragungen unterschieden werden. Bürgerbefragungen beziehen sich regelmäßig auf einen größeren, nach allgemeinen Merkmalen bestimmten Kreis wie Bürger einer Gemeinde oder
eines Landes. Abgefragt werden dabei mehr Befindlichkeiten oder Einstellungen gegenüber der Verwaltung und das Image der Verwaltung.
Demgegenüber zielen Kundenbefragungen darauf ab, gezielte Informationen von ganz konkreten Zielgruppen wie von bestimmten Personengruppen, Kommunen, Unternehmen, Vereinen und Verbänden zu erhalten. Diese Informationen beziehen sich regelmäßig auf zuvor definierte Produkte oder einzelne Dienst- oder Serviceleistungen. Daher ist
für die Identifizierung der Befragungsgruppe und neben der Konkretisierung des Befragungsziels auch die Unterscheidung nach der Art der
Beziehung sehr wichtig.
Anwendungsbereich
Kundenbefragungen eignen sich als Informationsquelle im Rahmen
einer Problemanalyse besonders dann, wenn es innerhalb eines Problemlösungsprozesses auch tatsächlich darauf ankommt. Diese simple
Feststellung ist deshalb wichtig, weil der befragte Kunde über das Gesamtergebnis zu informieren ist. Dabei ist es für ihn nicht nur interessant, was bei der Befragung herausgekommen ist, sondern in viel stärkerem Maß, was infolge der Aufarbeitung der Ergebnisse daraus gemacht werden soll oder gemacht worden ist. Nur dann erkennt er auch
einen Nutzen für sein Engagement und ist bereit, an Wiederholungen
mitzumachen oder bei der Umsetzung mitzuhelfen.
Anwendungsvoraussetzungen
Nachfolgend werden 10 Schritte aufgezeigt, wie im Rahmen einer Problemlösung beispielsweise im Rahmen eines Mitarbeiterzirkels eine
Kundenbefragung entwickelt werden kann. In der Anlage 2 und 3 sind
Beispiele einer Kundenbefragung mit verschiedenen Fragemethoden
auszugsweise abgedruckt.
206
Klages VOP 11/98, Seite 13; Töpfer, Seite 234ff; Klages (1998), Seite 121ff.
254
1. Erkennen, dass die Befragung eines Kunden oder einer Kundengruppe erheblich
für den weiteren Lösungsweg
ist.
Die Befragung muss zur Erreichung
des gesteckten oder des vereinbarten
Ziels erheblich sein. Sonst macht der
Aufwand keinen Sinn. Außerdem werden sonst Erwartungen erweckt, die
möglicherweise nicht befriedigt werden
können. Dies kann beim befragten
Kunden zu Enttäuschungen und Verärgerungen führen oder bereits bestehende Vorurteile gegenüber der Verwaltung festigen.
2. Abstimmung der Befragung mit der Qualitätspolitik
der Behörde.
Befragungen haben eine Publizitätswirkung. Deshalb ist es wichtig, dass
Befragungen in der Behörde bekannt
und Teil einer Umsetzungs- oder Veränderungsstrategie sind. Denn für den
Außenstehenden ist nichts leichter als
Widersprüche zwischen der mit einer
Befragung verbunden Öffnung und
dem tatsächlichen Verhalten – in welcher behördlichen Organisationseinheit
auch immer – aufzudecken.
3. Präzisierung des Befragungsprozesses.
Zur Befragung gehört nicht nur die
eigentliche Befragung. Kundenbefragungen, insbesondere dann, wenn sie
zum ersten Mal durchgeführt werden,
sind neu und verursachen allein deshalb schon erheblichen Vor- und
Nachbereitungsaufwand. Daher ist die
Erstellung eines Projektzeitplans geboten. (Vgl. dazu die Methode: Balkendiagramm{XE "Balkendiagramm"})
4. Konkretisierung der Kundengruppe.
Wichtig ist hier zu bestimmen, wer
innerhalb einer bestimmten Kundengruppe befragt werden soll. Sollen es
die Geschäftsführer sein, die Abteilungsleiter oder soll auch jeder Sachbearbeiter antworten können. Wenn
unterschiedliche Funktionsträger antworten, kann darunter die Aussagekraft der Antworten leiden. Deshalb
kann es auch wichtig sein, bestimmte
Personen persönlich um die Beantwortung der Befragung zu bitten und dies
vorher anzukündigen. Die Befragung
muss dann auch tatsächlich ”wichtig”
erscheinen.
255
5. Ermittlung der relevanten
Kriterien.
Hierzu ist in einer Zirkelsitzung zunächst ein Wunschkatalog zu entwerfen, der in mehreren Runden zu verdichten ist. Die Bereitschaft, lange
Fragebögen auszufüllen oder auf lange Interviews zu antworten, ist in der
Wirtschaft oder bei Bürgern nicht groß.
Der Fragebogen wandert dann schnell
in den Papierkorb oder das Interview
wird abgesagt. Außerdem sind in langen Fragekatalogen Überschneidungen nicht ausgeschlossen. Auch ist zu
vermeiden, dass ”Akteninhalte” abgefragt werden.
6. Auswahl der Befragungsmethode und Durchführung
eines Pre-Tests
Unterschieden werden können eine
merkmalsbezogene Befragung (kann
wiederholt werden) und eine ergebnisbezogene Befragung (bezieht sich auf
ein konkretes Ereignis: ”Was ist Ihnen
dabei besonders aufgefallen?” Vgl.
dazu auch Critical Incident Technik).
Über einem Pre-Test (Fragebogen
wird von einigen wenigen Personen,
die mit der Zielgruppe vergleichbar
sind, insbesondere auf Verständlichkeit getestet) kann von dritter Seite
erfahren werden, ob alles Wichtige
abgefragt wird und ob die Befragung
verständlich ist. Die Befragung darf
auch keine ”rhetorischen Fragen” enthalten, so nach dem Motto: ”Jetzt lassen wir uns sagen, wie gut wir sind”.
Das ist eine Frage der Auswertung.
Bei der Gestaltung der Befragung ist
weiter wichtig, die Art der späteren
Auswertung (statistisch - mathematisch oder einfach) zu berücksichtigen207.
7. Durchführung der Befragung
Hier stellt sich die Frage, ob alle Kunden befragt werden sollen oder nur
eine Stichprobe erhoben werden soll,
ob eine schriftliche Befragung durchgeführt werden soll oder nur ein Leitfadeninterview.
207
Vgl. hierzu die Ausführungen in : Die Mitarbeiterbefragung in der Landesverwaltung, Seite 27ff, 63ff.
256
8. Auswertung der Befragung Hier bieten sich an, Auswertungen
und Aufbereitung der Ergeb- nach: Häufigkeitsverteilungen, Mittelwerten, Standardabweichungen (statisnisse
tisch - mathematische Methoden), die
Verwendung von UrsachenWirkungsdiagrammen, Portfolios
oder Ablaufdiagrammen. Die Ergebnisse sind aufzuarbeiten (in der Regel
tabellarisch und graphisch sowie mit
einer Kurzbeschreibung zu versehen).
Möglicherweise können die Kunden
auch in die Auswertung einbezogen
werden.
9. Präsentation der Ergebnisse und Rückkopplung der
Ergebnisse und der Erkenntnisse an den Kunden
Wichtig ist: Nicht Weltklasse in der
Präsentation zu sein und nur Bezirksklasse in der Umsetzung. Auch an die
Kunden sind die Ergebnisse zurückzukoppeln. Die Kunden sind regelmäßig
an den abgeleiteten Ergebnissen interessiert. Nur dann lassen sie sich für
weitere Aktionen gewinnen. Sie sind
darüber hinaus auch als Multiplikatoren für eine Verbesserung des Verwaltungsimage zu sehen.
10. Einleiten der Verbesserungsmaßnahmen und Kontrolle der Verbesserungen
Hierbei ist ein Aktionsplan zu erstellen,
welche Maßnahme bis wann in Betracht kommt, wer für die Umsetzung
verantwortlich ist und wie die Umsetzung kontrolliert wird.
Umsetzung
Vertiefend werden weitere Hinweise gegeben, die bei der Erstellung
von Kundenbefragungen bedacht werden sollten.
Arten der Befragung
In der Abbildung 79 wird aufgezeigt, welche Frageformen es gibt, auf
die die folgenden methodischen Hinweise anwendbar sind. Ausgegangen wird dabei von den Befragungsarten (mündlich/schriftlich) und den
Befragungsformen (wenig strukturiert, teilstrukturiert, stark strukturiert).
257
Formen der Befragung
teilstrukturiert**
stark strukturiert***
mündlich
informelles Gespräch Leitfadengespräch
Intensivinterview
Experteninterview
Gruppenbefragung
Gruppendiskussion
Expertenbefragung
Einzelinterview
(Leitfadeninterview)
Telefonbefragung
Gruppeninterview
Panelbefragung****
schriftlich
informelle Anfrage
Art
Form
wenig strukturiert*
Expertenbefragung
Erfassen qualitativer Aspekte
"Interpretieren"
Befragung über Fragebogen
(postalisch, unmittelbares
Ausfüllen)
Panelbefragung****
Erfassen quantitativer Aspekte
"Messen"
*
Last der Steuerung und Kontrolle liegt beim Interviewer; Gesprächsführung ist flexibel; die jeweils nächste
Frage ergibt sich aus
der Antwort; Ziel: Sinnzusammenhänge und Meinungsstruktur des Befragten zu erfassen; Bewertungsund Auswertungsprobleme.
** Fragen werden vorbereitet und vorformuliert; Abfolge ist noch offen.
*** Fragebogen engt ein; Fehler im Fragebogen können kaum noch korrigiert werden.
****Wiederholende Befragung bei möglichst gleicher Zielgruppe.
Methoden der Befragung
Als Befragungsmethoden werden die offene, die halboffene und die
geschlossene Befragung unterschieden. Worin sich diese Befragungsmethoden unterscheiden und wie sie weiter aufgegliedert werden können, zeigen die drei folgenden Darstellungen (Abbildungen 80 bis 82) .
258
Methoden der Befragung
Ziel
Inhalte
Beispiele
offene Befragung
Der Befragte soll sich
an etwas erinnern.
keine Vorgabe einer Antwortkategorie; für Planungsdaten; entspricht eher der
Alltagssituation; für wenige
Anworten geeignet; hilft
Missverständnisse aufdecken.
Berichten Sie über Ihre
Kontakte mit der Verwaltung?
Wie können Sie sich Ihre
berufliche Entwicklung
vorstellen?
halboffene Befragung
Der Befragte soll auch
etwas wiedererkennen.
Die relevanten Antworten
werden vorgegeben. Der Befragte trifft eine Auswahl. Einheitlichkeit bei Auswertung;
keine Überforderung; Problem:
Suggestivfragen.
Identifikationsfragen,
Selektionsfragen,
Skala-Fragen
Dialog-Fragen
Ja-Nein-Fragen
geschlossene Befragung
Der Befragte soll etwas
wiedererkennen.
dto.
dto.
Abbildung 80
Abbildung 81
Kennzeichen
Beispiele
Identifikationsfrage
Frage, welche die
Nennung einer
Zeit einer Person,
Gruppe oder eines
Ortes u.a. verlangt.
Wieviele Tage vorher hat Ihr Vorgesetzter Ihnen das Beratungs- und
Förderungsgespräch angekündigt?
Welche konkreten Vorbereitungshilfen hat Ihnen Ihr Vorgesetzter für
die Durchführung gegeben?
Skalafrage
Frage mit vorgebenen
Antwortalternativen.
Wieviele Tage vorher hat Ihr Vorgesetzter Ihnen das Beratungs- und
Förderungsgespräch angekündigt?
1 Tag vorher
2 bis 5 Tage
1 bis 2 Wochen
mehr als 2 Wochen
weiß nicht mehr
Bitte bewerten Sie das Ausmaß der nachfolgend genannten Leistungsqualitäten in ihrem Arbeitsbereich. Die Arbeiten in meinem Bereich
zeichnen sich dadurch aus, daß ...
ich dieselbe Sprache
spreche wie meine
Kunden,
fast immer, häufig, gelegentlich, selten, fast nie
trifft zu
trifft nicht zu
Items
5
4
3
ich mich von meinen
Kunden verstanden
fühle,
259
2
1
Kennzeichen
Dialogfrage
Fragen mit
vorgegebenen
Anwortalternativen. Es
handelt sich
hierbei um
eingekleidete
Alternativfragen
Beispiele
Zwei Ihrer Kollegen unterhalten sich, nachdem das Mitarbeitergespräch geführt wurde.
Kollege A sagt:
Ich halte das BFG für einen ziemlichen Quatsch. Ich rede oft genug mit
meinem Vorgesetzten über alles mögliche. Da braucht es kein neumodisches Instrument. Es kommt sowieso nichts heraus.
Kollege B sagt:
Also ich finde das BFG eine gute Sache. Noch nie hat sich mein Vorgesetzter so intensiv mit meinen Aufgaben, Leistungen und meiner beruflichen
Zukunft befasst.
Welche der beiden Aufassungen entspricht Ihrer Aufassung nach dem
überwiegenden Stimmungsbild?
A
B
Ja-Nein-Frage
Frage mit zwei
höchstens drei
(weiß nicht)
Antwortmöglichkeiten.
Haben Sie aus der Erörterung Ihres Führungsverhaltens mit Ihrem Mitarbeiter für Sie wichtige Erkenntnisse gewonnen?
ja
nein
Haben Sie diese auch umgesetzt?
ja
nein
Abbildung 82
Die Situation des Befragten
Für den Erfolg von Befragungen ist es besonders wichtig, sich die Situation des Befragten zu vergegenwärtigen. Diese Situation ist bestimmt
durch sein Umfeld, seine Einstellungen, sein Wissen, seine Erfahrungen, seine Vorurteile und vor allen Dingen von seinem Interesse. Daher
sollte deutlich werden, dass auch ihm die Befragung etwas bringt. Bei
Befragungen in Form eines Interviews kommt noch die Person des Interviewers hinzu. Diese Bezüge sind bei der Gestaltung von Interviewfragen zu berücksichtigen. So kann es auch von der Person des Interviewers abhängen, ob beispielsweise überhaupt oder ob ehrlich geantwortet wird.
Stellen Sie sich vor, Sie würden von Ihrem Vorgesetzten oder gar von
Ihrem Abteilungsleiter gefragt werden, ob Sie mit Ihrem Arbeitsplatz
zufrieden sind! ”Was geht dabei in Ihnen vor?” Sie wägen in der Regel
zwischen möglichen Befürchtungen und Chancen ab und legen dabei
bestimmte Erfahrungen zugrunde. Ein solcher oder ähnlicher Vorgang
wiederholt sich bei jeder Befragung in jedem Befragten. Davon, wie der
Personenbezug bewältigt wird, hängt letztlich die Qualität der eigentlichen Reaktion auf eine oder mehrere gestellte Fragen ab. Dabei ist
auch zu beachten, dass nicht alle Personenbezüge gleichwertig sein
260
müssen. Einflussgrößen, die die Situation des Befragten bestimmen
können, enthält die Abbildung 83.
D ie S it u a tio n d e s B e f r a g te n
z ie lg ru p p e n s p e z ifis c h
fr a g e s te lle r s p e z ifis c h
U m fe ld
S tim u li
F ra g e
P e rs o n
A n tw o rt
R e a k tio n
P e rs o n e n b e z u g
(G e fü h l):
• P e rs o n d e s
F ra g e s te lle rs ,
• F ra g e /G e s p rä c h s ra h m e n ,
• E in s te llu n g e n u n d
E rfa h ru n g e n ,
• G ra d d e r B e tr o ffe n h e it
O b je k tb e z u g
(V e rs ta n d )
Abbildung 83
Die Akzeptanz der Befragung
Von der Akzeptanz der Befragung hängt der Erfolg einer Befragung ab.
Die Akzeptanz schlägt sich unmittelbar in der Höhe der Rücklaufquote
nieder. Bei akzeptierten Befragungen können Rücklaufquoten von 50
bis 70 % und darüber erreicht werden. Deshalb soll vor jeder teil- oder
stark strukturierten Befragung die Frage nach möglichen Befürchtungen
gestellt werden. In einem Begleitschreiben oder in einer Ankündigung
sollte dem Kunden die Zielsetzung, die Erwartung und die möglichen
Konsequenzen deutlich gemacht werden. Die Abbildung 84 enthält
Fragen zur Akzeptanz, die vor jeder Befragung beantwortet werden
sollten und die dem Befragten zu vermitteln sind.
Die Akzeptanz der Befragung
Umsetzung vertrauensbildender Maßnahmen
Wer wertet die Fragebögen aus?
Wie werden die Ergebnisse ausgewertet?
Wieviel personenbezogene Fragen
werden erfragt?
Was geschieht mit den ausgefüllten Fragebögen?
Was geschieht mit den Befragungsergebnissen?
Wie hoch wird der Zeitaufwand für das Ausfüllen
eingeschätzt?
Ist die Sprache verständlich?
Wie ist die Beziehung zum Betroffenen gestaltet?
Welchen Stellenwert haben die Fragen
für den Betroffenen?
Beteiligung und
Information der
Betroffenen,
Herausgabe von
Befragungsgrundsätzen
(Selbstverpflichtung)
Abbildung 84
Die Gestaltung der Befragung
261
Bei der Gestaltung eines ganzen Fragebogens oder einzelner Fragen
sollten folgende Hinweise beachtet werden (Abbildung 85):
Die Gestaltung der Befragung
Fragebogengestaltung
logisch (thematisch)
psychologisch (Probeläufe
unbedingt erforderlich)
1. Fragen, die Interesse
wecken
2. die eigentlichen Fragen
3. heikle und herausfordernde Fragen
direkte Befragung
indirekte Befragung
Befragungsmethode
offene Befragung
halboffene Befragung
geschlossene Befragung
Faustregeln
Befragung ist ein sozialer Prozeß (es
gibt immer Unvorhersehbares)
einfache Worte wählen
kurze Formulierungen gebrauchen
konkrete Begriffe verwenden
keine bestimmte Antwort provozieren
neutrale Begriffe verwenden
keine Hypothesen anstellen
keine Mehrdimensionen ansprechen
keine doppelte Verneinung verwenden
die Zielgruppe nicht überfordern
formal ausbalanciert formulieren
Fragen, um konventionelle
Schranken zu überwinden
(Dialog).
Provokante Fragen.
Kontroll- und Schlüssigkeitsfragen.
Ergänzungs- und Vertiefungsfragen.
Abbildung 85
Beispiel einer thematisch gegliederten Befragung ist die Mitarbeiterbefragung (Module werden unterteilt, bspw. in Arbeitsablauf, Kommunikation, Information usw.). Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass man
sich bei der Beantwortung auf ein bestimmtes Themenfeld einstellt und
damit Zeit spart und ein ständiges gedankliches Springen, wie es sonst
der Fall ist, vermeidet. Nachteil ist, dass die Antworten auf Grund der
Transparenz der Zusammenhänge gesteuert oder zum Antwortritual
werden können.
Die Fragefindung
Der Prozess der Fragefindung beginnt mit der Produktauswahl und der
Konkretisierung des Produktumfeldes (Qualität der Dienstleistung oder
Qualität des Service). Aus der Sicht der Verwaltung werden mögliche
Frageziele entwickelt. Dem wird gegenübergestellt, welche Bedürfnisse
(Kundensicht) interessieren (Fragefelder). Dadurch grenzt sich der
Ausschnitt möglicher Befragungen ein. Ein Entwicklungspfad schält
sich heraus. Abgeschlossen wird die Fragefindung mit der Formulierung der konkreten Frageinhalte, die am besten in einem interaktiven
Prozess entwickelt werden. Bezogen auf ein bestimmtes Produkt können Dienstleistung oder Service nach bestimmten Zielen befragt werden. Hier stellen sich Fragen wie soll das Verfahren (Zeit, Umfang), das
Befinden (Atmosphäre) oder die Kommunikation (Informationsaus262
tausch, Beteiligung) u.a. erfragt werden? Nachfolgend werden zwei
Wege vorgestellt, wie Fragen entwickelt werden können.
Weg 1
1. Schritt
Auf einer Scheibe werden Frageziele eingetragen, in die Mitte wird das
Produkt mit allen seinen Anforderungen geschrieben (Sammlung kann
Ergebnis eines Workshops sein). ”Um was kann es bei der Befragung
gehen?” Es kann um die Verbesserung des Verfahrens, des Befindens
.... gehen (Abbildung 86). Die hier wieder gegebenen Frageziele sind
nur Beispiele. Sie können erweitert oder ersetzt werden.
Abbildung 86
Prozeß
Verfahren
Befinden
Frageziele
Ergebnis
Kommuni- Wirkung
kation
2. Schritt
Dieser Binnensicht wird eine Außensicht gegenübergestellt. Es wird
gefragt, was aus Sicht des Kunden interessieren kann (Abbildung 87).
263
Partizipation
Kooperation
Hilfen
Marketing
verstanden
fühlen
Beratung
Vertrauen
Information
Erwartung
Inanspruchnahme
Problemlösungsqualität
Bedürfnisse
Zufriedenheit
Kritik
Dauer
Erreich- Anregungen
barkeit
Wichtigkeit
Fragefelder
Abbildung 87
Bei dieser Methode wird davon ausgegangen, dass grundsätzlich jedem Frageziel ein Fragefeld zugeordnet werden kann und oftmals nur
bestehende Denkhürden den Zugang versperren. Um das zu vermeiden, kann jedes Feld auf diesem Kreis mit den Feldern der Fragezielen
verglichen und mit den Produktanforderungen abgeglichen werden.
Daraus können sich dann neue Fragekombinationen ergeben wie:
Können die Dauer oder die Erreichbarkeit im Verfahren interessieren
oder der Einfluss von Kritik und Information auf Ergebnis und Wirkungen? Über solche oder ähnliche Fragen kann dann das Frageziel weiter
konkretisiert werden.
Weg 2
Dieser Weg enthält einen deduktiven Ansatz. Mit der Zweiteilung in
Dienstleistung und Service soll verdeutlicht werden, dass jedes Produkt
zwingend zu bestimmten Dienstleistungen führt und dass es daneben
einen Service gibt. Wichtig dabei ist die Erkenntnis, dass nicht jede
Dienstleistung oder jeder Service produktspezifisch sein müssen, sondern es auch produktunspezifische Dienst- und Serviceleistungen geben kann (Abbildung 88).
264
Hilfestellung
Beratung
Information
Dienstleistungen
Frageziel:
Produkt Was soll
erfragt
werden?
Fragefelder:
Was könnte
den Kunden
interessieren?
Verständlichkeit
Verfahrensdauer
Flexibilität
Partizipation
Planung
bei der Formularausfüllung
bezüglich Rechte, Ansprüche, Handlungsweisen,
über Zuständigkeit, Bekanntheit, Transparenz, Image,
Wahrnehmung, Übersichtlichkeit, Information
Begreifbarkeit der Vorschriften
Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit, Wirkungen
Wirksamkeit, Veränderbarkeit, Lernfähigkeit,
situations und bedarfsgerechte Anwendung von
Vorschriften, Ausschöpfen von Freiräumen
Bedürfnisse, Grad der Verbesserung von Problemlösungen
Planungsbedürfnisse, Trendaussagen
usw.
Erreichbarkeit
sachbezogene Merkmale
Auffindbarkeit
Zugänglichkeit
Gemütlichkeit
Verfügbarkeit
usw.
Service
personenbezogene
Merkmale
Freundlichkeit
Höflichkeit
Kompetenz
usw.
kurze Wege, Dezentraltiät, Verkehrsverbidnung
räumlich, alles in einem Haus
Öffnungsszeit, Behindertenrampe,
Fahrstuhl
freundliche Wartezone
Ressourcen, kurze Wartezeiten
soziale, persönliche und fachliche
Kompetenz,Problemlösungsfähigkeit,
fachliche Qualifikation, Fortbildungsbedarf
Abbildung 88
Beispiele einer umfangreichen Befragung mit verschiedenen Befragungsmethoden sind in der Anlage 2 und 3 abgedruckt.
Zehn Stolpersteine{XE "Stolpersteine"} bei einer Kundenbefragung:
1. Halbherzigkeit in der Analysephase.
2. Keine Klarheit über Ziele, Strategien und Meßansatz.
3. Keine Überzeugungsarbeit bei Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
4. Keine oder nur ungenügende Information der Kunden über
Ziele, Vorhaben, Vorgehen und Konsequenzen.
5. Probleme werden unter den Teppich gekehrt statt angesprochen.
6. Kein aufeinander abgestimmtes Konzept der einzelnen Verbesserungsmaßnahmen.
7. Keine Bereitschaft der Behördenleitung dafür Ressourcen zur
Verfügung zu stellen.
8. Falsche Abschätzung des Zeitbedarfs für Veränderungen.
9. Keine kurzfristig vorzeigbaren Veränderungen und Erfolge.
10. Keine gute Beratung im Projekt und keine sachkundige Unterstützung.
265
Fragen
Entwicklung möglicher Frageinhalte
Kundenmonitoring
Zielsetzung
Kundenmonitoring ist eine verkürzte Form der Kundenbefragung. Hier
wird die Sicht des Kunden auf ganz bestimmte Bereiche des Service
oder der Dienstleistungserstellung konzentriert. Ein Kundenmonitoring
kann auch dazu benutzt werden, die Wirksamkeit eingeleiteter Verbesserungen über eine Befragung zu bewerten. Es wird dann als Messinstrument im Rahmen eines Controlling eingesetzt.
Anwendungsbereich
Kundenmonitoring eignet sich besonders für ”Schnellabfragen” im unmittelbaren Anschluss an eine erbrachte Dienstleistung- oder Serviceleistungen. Ein Kundenmonitoring kann auch bei internen Prozessen
eingesetzt werden, wenn beispielsweise abgefragt wird, wie der Erfolg
eines Workshops eingeschätzt wird oder mit welche Wirkungen eine
konkrete Modernisierungsmaßnahme hatte (Abbildung 89).
Anwendungsvoraussetzungen
Wichtig für die Vorbereitung sind hier: Kurze, knappe, verständliche
und ansprechende Fragestellung. Freundliche Bitte: Fünf Minuten zur
weiteren Verbesserung der öffentlichen Verwaltung zu opfern.
Umsetzung
Abbildung 89 enthält ein einfaches Beispiel eines KunJa
Teilweise
Nein
denmonitoring (vgl dazu
auch Anlage 3 bezüglich
Sie war freundlich und hilfsbereit.
einzlener Fragebereiche am
Mein Anliegen wurde inhaltlich
Beispiel eines Finanzamtes).
besprochen.
Ähnlich können auch Fragen
Ich habe mehr Klarheit über die
beispielsweise zur ZufrieProblemzusammenhänge.
denheit mit den ÖffnungsIch habe Hilfe für eigene Entscheiund Sprechzeiten oder zu
anderen Themen gestaltet
dungen bekommen.
sein. Wichtig für die AuswerAbbildung 89
tung sind Überlegungen, ob
es bestimmter Zuordnungsmerkmale bedarf, um die Ergebnisse besser auswerten zu können (erwerbstätig / nicht erwerbstätig; begünstigende Verfügung/ belastende
Verfügung u.a.); Hinweis: Jedes nicht sofort einsichtige Merkmal kann
hinterfragt werden und Misstrauen erwecken und damit die Aktion in
Frage stellen. Im vorliegenden Beispiel spielt es für die Qualität der Beratung keine Rolle, ob dieser eine belastende oder begünstigende oder
gar keine Verfügung voraus ging.
Wie empfanden Sie die Beratung?
266
Abbildung 90 zeigt ein Beispiel eines internen Monitoring, das nach einem Workshop durchgeführt werden kann. Die Teilnehmer erhalten
dazu beispielsweise eine bestimmte Anzahl von Klebepunkten und bewerten gute Leistungen mit 5 Punkten und schlechte mit 1 bzw. Ablehnendes mit O Punkten.
Relevanz
der Themen
5
persönlicher
Lernerfolg
4
3
organisatorischer
Rahmen
2
1
Übertragbarkeit
in die Praxis
0
Methodisch
neues erfahren
Zusammenarbeit
in der Gruppe
Kompetenz
des Moderators
Abbildung 90
267
Kundenpfadanalyse
Zielsetzung
Die Kundenpfadanalyse208 ist eine Methode, um die physischen Anforderungen der Verwaltungskunden an die Art und Weise, wie Dienstleistungen erbracht werden, zu ermitteln. Ziel ist es dabei zu identifizieren,
an welchen Punkten die Kunden der Verwaltung mit ihr Kontakt haben,
wenn sie bestimmte Leistungen in Anspruch nehmen und was sie dabei
erwarten.
Anwendungsbereiche
Anwendbar zu Überprüfung von publikumsrelevaten Bereichen.
Anwendungsvoraussetzungen
Daten aus Verwaltungsabläufen, Kundenbefragungen, Kundeninterview, Kundenmonitoring und aus Selbstbewertungen (”Was würde
ich wollen, wenn ich nicht Mitarbeiter, sondern Kunde wäre?”).
Umsetzung
1. Nachzeichnen eines typischen Kundenwegs.
2. Identifizierung der physischen Kontaktstellen (Eingangshalle, Pförtner, Warteraum, Schalter, Kasse usw.)
3. Zusammenführung der einzelnen Kontaktstellen unter Beachtung
erhobener Laufzeiten, Durchlaufzeiten, Auslastungsgrade (Wartezeit), Erreichbarkeit (u.U. nachfragen) u.a. kundenerheblicher physischer Merkmale.
4. Ermittlung der Kundenerwartungen bei jeder Kontaktstelle bezüglich
•
•
•
der Kontaktperson,
der Hilfsmittel,
dem Umfeld.
5. Neugestaltung der ”Kundenpfade”.
208
Voggenreiter, Seite 10ff.
268
Mind Mapping
Zielsetzung
Mind Mapping209 ist eine besonders strukturierte Form eines Brainstorming und damit eine weitere Kreativitätsmethode. Sie verbindet und
fördert sprachliches und bildhaftes Denken und nutzt damit beide Hirnhälften. Mit Mind Mapping wird eine ”Gedächtnis-Landkarte” aufgebaut.
Anwendungsbereich
Die Methode lässt sich besonders gut verwenden, um Personen oder
Personengruppen zu mobilisieren, komplexe Themen selbst zu erfahren, Vernetzungen zu erkennen und Haupt- und Nebeneinflüsse zu unterschieden. Sie eignet sich aber auch für jeden selbst, um eigene Aufzeichnungen anzufertigen, Lösungsideen zu entwickeln oder Strukturen
zu verdeutlichen.
Anwendungsvoraussetzungen
Mut zum Chaos und zu Selbstlösungen.
Üb
er
An prü
we fun
nd g
un de
g r
Inte
nsiv
ie
Dia rung de
logs
s
ung
Zielsetz
Lei
st
Das
Mitarbeitergespräch
in der
Landesverwaltung
ung
sbe
urt
eilu
ng
ß
chulung
ng der S
Bewertu
hrung
Einfü
Schu
lung
en
In
fo
rm
Inform
at
io
atione
ns
n nac
hsteu
ru
ern
nd
en
Abbildung 91
Abbildung 91 zeigt ein Beispiel eines Mind Mapping anhand weniger
Stichworte zum Thema Mitarbeitergespräch.
209
rla
gse
n
ru
füh
Ein
Hertlein 1998; Landesgewerbeamt, Seite 64.
269
Umsetzung
Grundaufbau:
• Im Unterschied zu traditionellen Aufzeichnungen beginnt man beim
Mind Mapping mit der Beschreibung des Zentralthemas in der Blattmitte. Dieses Thema bildet quasi den Stamm.
• Ausgehend von diesem Zentrum werden dann die Hauptgedanken
auf Linien geschrieben, die dann die Äste bilden.
• Ideen zu den Hauptgedanken werden dann auf weitere Linien geschrieben, die dann bei Bedarf immer weiter unterteilt werden können und dabei die Zweige bilden.
Um den visuellen Eindruck zu optimieren und die Übersicht zu wahren,
sollte möglichst nur in Druckschrift geschrieben, nur Stichworte/Schlüsselworte und auch bestimmte Farben oder Symbole verwendet werden. Mind Mapping hat den Vorteil, dass ständig der gesamte
Themenbezug erkennbar ist und Vernetzungen (Abhängigkeiten, Verstärkungen, Schwächungen) mit wenigen Strichen und Zeichen schnell
hergestellt werden können, um das auf was es letztlich ankommt auch
identifizieren zu können. Achtung! Benutzen Sie große Papierformate
(Packpapier). Mind Mapping auf Papiergrößen von 2 x 4 Metern ist in
größeren Gruppen und bei komplexeren Themen nicht außergewöhnlich.
270
Mitarbeiterbefragung
Zielsetzung
Ziele von Mitarbeiterbefragungen sind, ein Stimmungsbild einer Behörde zu erfragen, die tätigkeitsbezogenen Bedürfnisse und das Ausmaß
ihrer Befriedigung zu erkennen oder zu erkennen, wie Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"} wahrgenommen wird und wo Stärken und
Schwächen in Organisation und Zusammenarbeit liegen.
Anwendungsbereich
Dieses Instrument eignet sich besonders, um einen mitarbeiterorientierten Veränderungsprozess einzuleiten bzw. Probleme, die alle irgendwie
schon kennen oder vermuten, sachlich zu thematisieren. Viele Beschäftigte werden dabei mobilisiert. Die Mitarbeiterbefragung enthält eine
”Kulturdiagnose”, die zu Verbesserungen und Veränderungen genutzt
werden muss. Sie ist daher ein wichtiges Instrument, um in einen Veränderungsprozess einzusteigen. Sie kann auch thematisch eingegrenzt
werden und dient dann der Informationsgewinnung bei der Lösung
konkreter Probleme.
Anwendungsvoraussetzungen
Information und Werbung für dieses Instrument, die Berücksichtigung
des Datenschutzes, der Aufbau einer Auswertungs- und Umsetzungsstruktur sind wichtige Erfolgsvoraussetzungen. Sie müssen bereits im
Vorfeld der Befragung feststehen. Die Einrichtung eines Mitarbeiterzirkels mit persönlich benannten Mitgliedern vor Beginn der Befragung
und die Beschreibung des Umsetzungsauftrages ist ein Beispiel wie
gewährleistet werden kann, dass aus der Befragung auch tatsächlich
Folgerungen gezogen werden. Diese oder anderer Strukturelemente
machen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deutlich, dass aus den
festgestellten Defiziten auch Konsequenzen abgeleitet werden, Veränderungen also gewollt sind. Sie fördern die Teilnahmebereitschaft und
erhöhen die Aussagefähigkeit der Befragungsergebnisse.
Umsetzung
Hierzu wird auf die ausführliche Darstellung dieses Instruments im
Band 17 der Schriftenreihe der Stabsstelle verwiesen: ”Die Mitarbeiterbefragung in der Landesverwaltung”.
271
Mitarbeiterzirkel
Zielsetzung
Innerhalb eines Qualitätsmanagements sind Mitarbeiterzirkel210 (vielfach
auch als Qualitätszirkel bezeichnet) ein wichtiges Instrument zur Gestaltung und kontinuierlichen Weiterentwicklung eines Veränderungsprozesses. Dabei übernehmen Mitarbeiterzirkel zwei grundsätzliche Funktionen: Zum einen werden in ihnen aktuelle Probleme aufgegriffen und
Ideen zur Umsetzung erarbeitet; zum anderen bieten Mitarbeiterzirkel
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eigenverantwortliche Handlungsmöglichkeiten. Mitarbeiterzirkel sind heute ein wichtiger Bestandteil einer Organisationentwicklung.
Anwendungsbereich
Diese Instrument ist für alle Organisationen geeignet, in denen eine
aktive Organisationsentwicklung betrieben werden soll. Dabei sind der
”Aufbau” eines Qualitätsmanagements (Veränderungsmanagement)
und der ”Betrieb” eines Qualitätsmanagements zu unterscheiden. In
beiden Bereichen spielen Mitarbeiterzirkel eine wichtige Rolle.
Anwendungsvoraussetzungen
Strukturelle Stabilisatoren im Veränderungsprozess sind regelmäßig die
behördenpolitische Grundsatzentscheidung zur Modernisierung und die
sie tragende Projektorganisation. Die Zirkel erhalten hier begrenzten
Auftrag zur Realisierung des Projekts. Das Selbstverständnis der Teilnehmer bewegt sich regelmäßig in diesem Rahmen. Demgegenüber
sind Stabilisatoren im ”Betrieb” im wesentlichen die Qualitätsstruktur
und -kultur sowie die Qualitätsmessung. Mitarbeiterzirkel haben hier
eine Dauerfunktion, kontinuierliche Veränderungen zu gewährleisten.
Das Selbstverständnis der Teilnehmer ist auf Kulturentwicklung ausgerichtet. Dies kann jedoch nur gewährleistet werden, wenn die erwähnten Kontextbedingungen gegeben sind. Sonst besteht die Gefahr, dass
sich die Zirkelarbeit auf die Einführung der Veränderung beschränkt,
danach ins Stocken gerät und entweder in sich zusammen fällt oder in
einem mühsamen Prozess reaktiviert werden muss. Ideal wäre es,
wenn es eine Veränderungspolitk mit einem fließenden Übergang von
der Einführung in den laufenden Betrieb gäbe.
Umsetzung Vgl. hierzu Ausführungen in Kapitel 4.
210
Vgl. hierzu auch die Ausführungen über das Modellprojekt in Kapitel 4.
272
Moderationskoffer
Zielsetzung
Zusammenführung aller wichtigen ”Hardware-Bestandteile” zum Gelingen einer guten Moderation in einer Kiste. Zur Grundausstattung müssen noch mindestens zwei oder besser mehrere Pinwände mit Packpapier, Stecknadeln und ein Flipchart hinzukommen.
Die wesentlichen Inhalte eines Koffers:
Karten in verschiedenen Farben
Karten nehmen die einzelnen Argumente und Diskussionsbeiträge auf.
Auf einer Karte (regelmäßig 9,5 x 20,5 cm) soll man nicht mehr als drei
Ziele beschreiben oder maximal sieben Worte verwenden (stark abhängig von der Größe der Gruppe und der durchschnittlichen Distanz
zwischen Sitzplatz und aufgehängter Karte). Am besten – weil am lesbarsten - ist es, auf eine Karte in großen Buchstaben möglichst nur drei
bis fünf Worte zu schreiben (keine Sätze).
Ergänzungen, Anmerkungen oder auch Einwände können auf ovale
Karten geschrieben werden (heben sich dadurch ab; verdeutlichen den
Hinweis: müssen noch aufgearbeitet werden).
Für Überschriften nimmt man entweder große runde Scheiben oder
lange Karten.
Sog. ”Wolken” eignen sich besonders für Kapitelüberschriften oder als
Titel (muss aber nicht sein).
Stifte
Eine Vielzahl in unterschiedlichen Farben und Breiten sind erforderlich.
Jeder Teilnehmer sollte seinen eigenen Stift haben.
Selbstklebepunkte
Die Selbstklebepunkte braucht man zur Gewichtung und zur Hervorhebung von Meinungsäußerungen. Es empfiehlt sich, sie in mindestens
zwei Farben und zwei Formen bereitzuhalten, damit die Teilnehmer
gegebenenfalls auch unterschiedliche Meinungen wieder geben können.
273
Moderationstechnik
Zielsetzung
Moderation211 ist eine Methode, um Gruppengespräche effektiver zu
machen. Sie führt auch zur Verbesserung zwischenmenschlicher
Kommunikation und fördert die Aktivität und die Selbständigkeit in
Problemlöse- und Lernsituationen. Ihr Ziel ist es, Menschen an Meinungsbildungs-, Planungs- und Entscheidungsprozessen so zu beteiligen, dass sie ihre Kompetenz in die Zusammenarbeit einbringen und
selbst von einander lernen können. Dazu steuert der Moderator den
Weg zur Erreichung des gesetzten oder vereinbarten Ziels.
Anwendungsbereich
Anwendbar zur Lösung komplexer Probleme, die ein kreatives und
konstruktives Arbeiten in Gruppen erfordern.
Anwendungsvoraussetzungen
Handwerkliche Beherrschung der Technik in der Regel durch einen
ausgebildeten Moderator oder durch die Führungskraft selbst, sofern
sie diese Technik beherrscht. Hilfsmittel wie Flipcharts, Pinwände,
Kärtchen, Stifte u.a. müssen zur Verfügung stehen (Moderationskoffer).
Die wichtigsten Grundregeln der Moderation sind:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
211
Fragen statt Sagen.
Nicht gegen die Gruppe ankämpfen.
Einbeziehung und Aktivierung aller Teilnehmer.
Nicht bewerten und beurteilen.
Visualisierung der erarbeiteten Inhalte.
Transparenz und Ordnung schaffen.
Nonverbale Stimmungssignale beachten.
Keine Rechtfertigung abgeben.
Nicht über die Methode reden.
Ergebnis und Erfolg gehören der Gruppe.
Situativ und flexibel bleiben.
Landesgewerbeamt, Seite 82ff; Klotter/Renter, Seite 16ff.
274
Umsetzung
In der Abbildung 92 ist eine einfache Problemlösungsstruktur skizziert.
Sie zeigt die einzelnen Moderationsschritte auf und ordnet ihnen wichtige Moderationstechniken zu. Entsprechend den Anfangsbuchstaben
der Prozessschritte 2 bis 6 (ausgenommen 1. Schritt: Einstieg) kann
dieser Prozess auch als ”P-A-L-U-E-Prozess” bezeichnet werden. In
der Abbildung sind wichtige Methoden und Instrumente den einzelnen
Prozessschritten zugeordnet.
2. Schritt “Problembeschreibung”
1. Schritt „Einstieg“
Motivation
Aufwärmphase
Auseinandersetzung mit
dem Thema:
Probleme/ Vorstellungen
sammeln mit Hilfe von Brainstorming/
Kartenabfrage,Clusterbildung, Ziele
definieren u.a.
6. Schritt “Evaluation”
Zusammenfassung,
Kritik, Wünsche,
Termine, Controlling
der umzusetzenden
Maßnahmen, Berichte.
3. Schritt “Analyse”
Moderations zyklus
5. Schritt “Umsetzung”
Maßnahmen entwickeln
und planen:
Umsetzungschritte entwickeln:
Präsentationen gestalten,
Rahmenbedingen darstellen,
Standards definieren u.a.
Bearbeitung zentraler
Themen/Probleme:
Gewichtung mit Hilfe von
Selektionsmatrix, Problemspeicher; Analyse mit Hilfe
von Fragetechniken, Ursachen-Wirkungs-Diagramm u.a.
4. Schritt “Lösungen”
Entwicklung von Lösungen:
Bewertung der gefundenen Ergebnisse
mit Hilfe von Kosten-Nutzen-Betrachtungen,
Kraftfeldanalysen u.a..
Abbildung 92
Die hier einzelnen Problemlösungsschritten zugeordneten Methoden
und Instrumente zeigen nur ihren typischen Verwendungsansatz. Wie
fast jedes Werkzeug, so sind auch diese Methoden und Instrumente
flexibel und zum Teil auch multifunktional einsetzbar. Das bedeutet: Sie
können - wie die Beispiele Brainstorming, Punktabfrage und
Clustern zeigen - an vielen Stellen innerhalb des Lösungsprozesses
eingesetzt und weiterentwickelt werden. Einige der hier vorgestellten
Methoden sind im Grunde nichts anderes als ein besonderer Mix einzelner Instrumente.
275
Multimomentverfahren
Zielsetzung
Das Multimomentverfahren212 (lat.: multum = viel, momentum = der Augenblick) ist eine Augenscheinsbeobachtung. Die Beobachtung bezieht
sich nur auf einen Ausschnitt (Stichprobe). Dabei bestimmt der Umfang
der Stichprobe (Zahl der notwendigen Beobachtungen) die Genauigkeit der Aussa2
ge. Wie umfangreich die Stichprobe sein
t . p . (100-p)
muss, um verlässliche Aussagen ableiten
2
zu können, kann anhand eines ”Nof
mogramms” abgeleitet werden. RegelmäN = Zahl der erforderlichen Beobachtungen ßig liegen Stichproben eine Aussagewahrscheinlichkeit von 95 vom Hundert und
t = Faktor für das sog. Sicherheitsniveau
eine Fehlerquote von 2,5 vom Hundert zu
(bei 95 % : t = 1,96)
Grunde. Das bedeutet: Wird nach diese
p = vermuteter prozentualer Anteil der
Methode festgestellt, dass beispielsweise
interessierenden Ablaufart
der Anteil der Frauen im höheren Dienst
f = gefordertes Streumaß
20 vom Hundert beträgt, können dies auch
Abbildung 93
17,5 oder 22,5 vom Hundert sein. In Abbildung 93 ist die Formel zur Berechnung
des Stichprobenumfangs wiedergegeben.
N=
Unterschieden werden kann das Einzelmultimomentverfahren (jede
Beobachtung wird einer bestimmten Person zugeordnet; Herr Müller
hat fünf Posteingänge) und das Gruppenmultimomentverfahren (beobachtet wird eine Gruppe: Drei Bedienstete haben fünf Posteingänge).
Vorteile des Mulitmomentverfahrens sind, dass man ohne Stoppuhr
auskommt, Zeit spart, da Kurzbeobachtungen wenig belasten und die
Rundgänge aufteilbar sind. Nicht geeignet ist das Verfahren für die Erfassung von Tätigkeiten, die nicht eindeutig beobachtbar oder unterscheidbar sind (Gespräche führen und dabei Kaffee trinken).
Anwendungsbereich
Die Ergebnisse einer Multimomentaufnahme können eine Grundlage
für die Arbeitsgestaltung, die Arbeitsverteilung, die Stellenbewertung
und mit zusätzlichen Mengenangaben auch für die Arbeitsbemessung
sein.
212
Siepmann/Siepmann, Seite 110.
276
Anwendungsvoraussetzungen
• Organisation der Rundgänge, so dass die errechnete Zahl der erforderlichen Beobachtungen erreicht werden kann.
• Festlegung der Beobachtungszeitpunkte (meist Zufallszahlen, damit
jeder die Chance hat, einer ”zufälligen” Beobachtung zu unterliegen.
Dafür gibt es auch Tabellen mit ”Zufallszahlen”.
Umsetzung
Für die Aufzeichnung der Ablaufarten wird ein Aufnahmebogen entwickelt. Das Beobachtete wird in einer Matrix mit Strichen gekennzeichnet
(Zahl und Dauer der Telefonate am Arbeitsplatz, Zahl der Kunden am
Schalter, Zahl der Akteneingänge, Bearbeitungszeit pro Fall, usw). Die
Abbildung 94 zeigt ein Muster eines Erfassungsbogens einer Gruppenbeobachtung.
Mitarbeiter/In
Summe %
A B C D E
Ablaufart
2
2
0
0
1
Projektarbeit
Beratung
Support
Persönliches
nicht anwesend
Datum
29.01.
Rundgang Nr. Beobachter
3
Ma
40
40
20
Besondere Vorkommnisse
E ist krank
Abbildung 94
Aus diesen Ergebnissen lassen sich beispielsweise Zeitanteile errechnen; 40 % Projektarbeit = 3 Stunden, 12 Minuten. Sie können auch
Hinweise über den Auslastungsgrad oder die Art des Arbeitsanfalls abgeben.
277
Netzplantechnik
Zielsetzung
Die Netzplantechnik213 ist eine Technik zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von komplexen Aufgaben. Mit ihrer
Hilfe können Abhängigkeiten dargestellt und kritische Schnittstellen identifiziert werden. Damit können potentielle Störquellen beobachtet
und Vorsorgen oder Abhilfen gezielter angegangen werden.
Anwendungsbereich
Die Methode eignet sich besonders für die Planung komplexer Programme oder Projekte, die an einem bestimmten Stichtag fertig gestellt
sein müssen (Durchführung einer Landtagswahl, Reorganisation Umzug einer Behörde oder Erstellung eines Berichts, an dem mehrere Beteiligte arbeiten, Erstellung einer Kabinettsvorlage zu einem ganz bestimmten Stichtag).
Anwendungsvoraussetzungen
Voraussetzung für diesen Methodeneinsatz ist, dass die sachlichen und
zeitlichen Abhängigkeiten einzelner Arbeitsabschnitte sowie Anfangsund Endtermine bekannt sind.
Umsetzung
Im wesentlichen sind bei der Umsetzung der Netzwerktechnik zehn
Schritte zu unterscheiden:
1. Genaue Beschreibung des Projekts.
2. Festlegung der Anfangs- und Endtermine.
3. Abklärung der Randbedingungen (”Welche Ressourcen/ Informationen stehen zur Verfügung?” ”Wer liefert was?”)
4. Analyse des Projekts und systematische Zerlegung in Teilbereiche
(”Was ist alles erforderlich?”)
5. Zusammenführung der Teilbereiche zu einem Ablauf (”Wie wird aus
den Teilbereichen ein sinnvolles Ganzes?”)
6. Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen einzelnen Vorgängen
(Vorgang = Arbeitsschritte = Knoten; wie ein Knoten aufgebaut ist,
zeigt Abbildung 95) Beispiel für einen Vorgang: Ein Zimmer kann
erst wieder belegt werden, wenn es geräumt und gestrichen ist.
Räumung und Anstrich dauern 5 Tage. Frühester Anfangszeitpunkt
= Beginn der Räumung und des Anstrichs; Dauer 5 Tage; frühester
Entzeitpunkt also 5 Tage nach Beginn.
213
Siepmann/Siepmann, Seite 157ff; Voelkner, Seite 115ff.
278
7. Zusammenführung der Abhängigkeiten in einer Liste.
8. Graphische Aufarbeitung der
Zusammenhänge und der zeitliFrühester
chen Abhängigkeiten; ZeichAnfangsnung der Netzplanstruktur und
zeitpunkt
Berechnung des Netzplanes
Spätester
(Abbildung 96).
Endzeit9. Herausarbeiten der kritischen
punkt
Punkte.
10. Überwachen des ProjektfortAbbildung 95
schritts.
Nr.
Bezeichnung des Vorgangs
FAZ
D
SAZ
GP
FEZ
SEZ
D = Dauer des Vorgangs
GP = Gesamtpuffer
Nachfolgend wird ein Beispiel eines einfachen Netzplanes beschrieben
(Abbildung 96):
Vorgang A /
Zeitdauer 5 Tage
Vorgang B/ beendet sein muss Vorgang A;
Zeitdauer 5 Tage
Vorgang C/ beendet sein muss Vorgang A;
Zeitdauer 3 Tage
Vorgang D/ beendet sein müssen Vorgang C und D; Zeitdauer 8 Tage
Aus diesem Beispiel ergibt sich folgender Netzplan: Die frühestmöglichen Zeitpunkte errechnen sich über eine ”Vorwärtsrechnung”, beginnend mit dem ersten Vorgang (A). Der späteste erlaubte Zeitpunkt
errechnet sich über eine ”Rückwärtsrechnung”, beginnend mit dem letzten Vorgang (D).
Abbildung 96
2
B
5
5
10
5
0
10
1
A
0 = kritischer Punkt, da kein Puffer besteht.
0
5
5
0
0
5
3
4
C
D
5
3
8
10
5
15
7
2
10
10
0
15
279
Frühester
Endzeitpunkt
Spätester
Endzeitpunkt
Netzwerk
Zielsetzung
Der Begriff des Netzwerks214 stammt aus dem Bereich der politischen
Steuerung. Er beschreibt dort die Zusammenführung unterschiedlicher
Interessen und Akteure von Staat und Gesellschaft zur Erreichung politischer Ziele. Das Bestehen von Politiknetzwerken wird dabei als ein
Indikator für einen funktionierenden Staat angesehen. Dieser Ansatz
wird heute auf die Modernisierung der Verwaltung übertragen. In diesen
Netzwerken geht es dann weniger um Verhandeln und Argumentieren,
sondern um Wissens- und Erfahrungsaustausch und um die Motivation
gleichberechtigter Partner. Solche Netzwerke sind beispielsweise: Die
”Cities of Tomorrow” (weltweites Netzwerk) oder die ”Innovationsringe”
der Bezirksregierungen und der Landkreise, beide geleitet von den
Prof. Hill und Klages von der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften in Speyer. Netzwerke könnten beispielsweise auch Pilotbehörden bilden, die Wege zur Einführung einer dezentralen Budgetierung verbunden mit Kosten- und Leistungsrechnung und Controlling
erproben oder die Teilnehmer von Behördenwettbewerb{XE "Behördenwettbewerb"}en sind. Modernisierungsnetzwerke schaffen Wissensbasen und ermöglichen regelmäßig ein Benchmarking. Ihr Aufbau ist ein wichtiger Schritt zur Entwicklung lernender Organisationen.
Anwendungsbereich
Netzwerke sind bestens geeignet als Foren für Erfahrungs- und Wissensaustausch, um beispielsweise über Vergleiche und ”best practice”
Hilfen zur Selbsthilfe zur erhalten. Netzwerke können dabei nicht nur
Kommunikationsnetzwerke sein, sondern auch Macht-, Einfluss- und
Lernnetzwerke{XE "Lernnetzwerke"}, wenn es beispielsweise darum
geht, eine Idee oder einen Gedanken im ”Schneeballsystem” weiterzutragen oder neue Ideen zu entwickeln.
Anwendungsvoraussetzungen
Netzwerke formieren sich nicht von selbst. Sie müssen über Personen,
eine Organisation oder können sogar virtuell über Homepages (Internet) geknüpft werden. Sie haben regelmäßig nur solange Bestand, wie
damit Interessen und Lernbedürfnisse befriedigt werden. Sie leben also
wesentlich vom Erfahrungs- und Wissensinput und damit von den Beiträgen der tatsächlichen Wissens- und Erfahrungsträger.
214
Heinelt, Seite 19ff; Wilke III, Seite 138f; Schmitz, Seite 144ff; Pröhl, Seite 11ff; Habelt, Seite 40ff (Lernnetzwerke).
280
Umsetzung
• Initiative einer Stelle oder Person.
• Werbung für das Netzwerk durch gezielte Ansprache wichtiger ”Inputgeber” und ”Multiplikatoren”.
• Zusammenführung von interessierten Personen mit gemeinsamen
Basisinteressen (beispielsweise von Pilotbehörden im Zuge der Erprobung der Kosten-Leistungsrechnung oder der Teilnehmer an Behördenwettbewerb{XE "Behördenwettbewerb"}en).
• Aufbau einer auf Wissens- und Erfahrungsaustausch beruhenden
Beziehung.
• Gestaltung eines attraktiven und inspirierenden Programms.
• Einbeziehung von Selbstverantwortung und Selbststeuerung (”Was
habe ich erfahren?” ”Was werde ich daraufhin erproben und über
was das nächste Mal berichten?”).
• Gewährleistung des Informationsaustausches beispielsweise über
eine Datenbank, ein Forum (”Was gibt es Neues?” ”Wer hat was mit
welchen Erfahrungen erprobt?” ”Was wird wo eingeführt?”).
• Pflege der Datenbasen und Werbung für die Wissensziele durch
Veröffentlichung wichtiger Erkenntnisse und Ergebnisse (regelmäßige Berichte im Staatsanzeiger und in Tageszeitungen).
• Aufforderung zur Teilnahme an weitere interessierte Kreise.
281
Nutzwertanalyse
Zielsetzung
Eine Entscheidung für oder gegen eine Lösung kann unter Umständen
nicht nur anhand von Kosten, sondern muss gerade vor dem Hintergrund des erwarteten Nutzens getroffen werden. Die Nutzwertanalyse215
ermöglicht es, auch einen nicht in Geld quantifizierbaren Nutzen zu bewerten (wird häufig auch als Bewertungsmatrix, Multifaktorenrechnung
oder Kosten-Wirksamkeits-Analyse bezeichnet).
Anwendungsbereich
Die Methode ist anwendbar auf alle nicht nur nach Kosten zu bewertenden Alternativen, insbesondere dann, wenn verschiedene Angebote
oder Lösungen vorliegen, die gleich viel kosten und gleich geeignet erscheinen, so zum Beispiel die Auswahl bei unterschiedlichen Anbietern
oder die Auswahl unter verschiedenen Fortbildungsprogrammen. Die
Methode kann auch als Entscheidungshilfe bei der Bewertung von Alternativen im Polizei- oder auch im Verkehrsbereich eingesetzt werden.
Anwendungsvoraussetzungen
Zu beachten ist, dass die Ergebnisse durch Bewertungen entstehen,
also keine objektiven Messergebnisse sind und ihnen oftmals auch eindimensionale Betrachtungen zu Grunde liegen können. Daher ist es
notwendig, dass die Bewertung von einer Gruppe durchgeführt wird
und diese so besetzt ist, dass möglichst viele Aspekte in die Bewertung
einfließen können.
Umsetzung
Nachfolgend wird der Ablauf einer Nutzwertanalyse am Beispiel der
Bewertung zweier alternativen Fortbildungsprogramme skizziert (Abbildung 97).
Folgende Schritte sind dazu notwendig:
1. Bestimmen Sie klar von einander abgegrenzbare Auswahlkriterien
wie Lerninhalt und Lernerfolg für die Frage der Eignung von Fortbildungsangeboten oder Zeitaufwand, Einfachheit, Nachhaltigkeit
(Brainstorming).
2. Legen Sie zunächst für alle Hauptkriterien und dann auch für alle
Subkriterien die Gewichtungsfaktoren fest, indem Sie Prozentsätze
zuordnen. Kann sich die Gruppe nicht einigen, können u.U. Mittelwerte gebildet werden (Gruppendiskussion, Punktabfrage).
215
Siepmann/Siepmann, Seite 192ff; Klotter/Renter, Seite 57; Voelkner, Seite 91ff.
282
3. Legen sie nun fest, in welchem Ausmaß bei jeder Alternative jedes
Kriterium erfüllt ist. Dabei kann der Erfüllungsgrad regelmäßig mit
fünf Bewertungsstufen erfasst werden : 0 = sehr ungünstig, 4 = sehr
gut (Punktabfrage).
4. Multiplizieren Sie nun den Erfüllungsgrad mit der Gewichtung für jedes Kriterium.
5. Addieren Sie die Werte auf. Die Alternative mit der höchsten Punktzahl ist die optimale Entscheidung.
Die Lösung B ist nach diesem Beispiel die geeignetste.
Lösung A
Gewichtungsfaktoren
40 %
Lerninhalt
100 %
Eignung
60 %
Lernerfolg
Erfüllungsgrad
Lösung B
Wert
Erfüllungsgrad
Wert
20%
Anwendungsorientierung
3
60
3
60
20%
Breite und Tiefe des Angebots
3
60
4
80
20%
Solide Kenntnisse
4
80
4
80
20%
Praktische Erfahrungen
in der Verwaltung
4
80
4
80
10%
Akzeptanz bei den
Teilnehmern
3
30
4
40
10%
Leistungsfähigkeit
bei Ausfall
3
30
4
40
Summe :
340
380
Abbildung 97
283
OpenOpen-SpaceSpace-Konferenz
Zielsetzung
Open-Space (freier Raum) 216 ist eine Methode, um in einer Großgruppe
von 10 bis 750 Personen komplexe Themen bearbeiten zu lassen, auf
einen Schlag viele Menschen zu aktivieren und deren Intelligenz und
Wissen zur Lösung schwieriger Aufgaben zu nutzen. Open Space steht
für ein neues Paradigma der Führung: Nur noch Richtung vorgeben,
Raum gewähren, Mitarbeitern vertrauen und Chaos erlauben.
Anwendungsbereich
Die Methode eignet sich besonders, um einem bereits ”aufgetauten”
Prozess neue Veränderungsimpulse zu geben. Sie kann dazu führen,
dass in einer Behörde die Identifikation verbessert oder Leitbild- und
andere Qualitätsthemen in sich selbstfindenden Interessengruppen
konkretisiert und selbständig weiterbearbeitet werden.
Anwendungsvoraussetzungen
Es ist notwendig, ein Generalthema vorzugeben, das allen Beteiligten
wichtig ist. Die Teilnehmer sollten sich mit dem Thema schon beschäftigt und eine ”Leidenschaft” dafür entwickelt haben. Die Methode eignet
sich daher weniger dazu, Dinge von außen anzustoßen. Wichtig ist,
dass jeder Teilnehmer erkennt, wofür ”Open-Space” durchgeführt. Die
Behördenleitung muss eindeutig zum Ausdruck bringen, dass sie gewillt
ist, die Verbesserungen, die ihren Zuständigkeitsbereich betreffen,
auch umzusetzen. Weiter sind eine fachkundige Moderation und möglichst ein großer Saal und ein Haus mit vielen Räumen oder Nischen
notwendig.
Umsetzung
Open-Space läuft in der Regel über drei Tage und in folgenden Schritten ab:
216
Bonsen HBM, Seite 19ff; Schöpf, VM 4/1998, Seite 224ff.
284
1. Einführung in Generalthema
Der Moderator führt in das Generalthema und
in den Prozess von Open-Space ein.
2. Themenfindung
Einzelne Teilnehmer nennen für alle hörbar
ein aus dem Generalthema abgeleitetes
Thema, das ihnen persönlich wichtig ist, zu
dem sie etwas in Bewegung bringen und die
Verantwortung übernehmen möchten auf einen ”Strip” (breite Karte) und heften dieses
auf eine Pinwand (steht für Open-Space ein
Saal zur Verfügung, kann der Strip bereits auf
jede einzelne Pinwand geheftet werden; am
Overhead kann mitgeschrieben werden, bei
welcher Pinwand welches Thema behandelt
wird).
3. Themenmarktplatz Jeder Teilnehmer entscheidet sich für die Mitarbeit an einem Thema durch Zuordnung seines Namens zu einem Thema oder indem er
sich einer Gruppe anschließt.
4. Workshops
Diskussion der Einzelthemen (Moderation
u.U. derjenige, der das Thema eingebracht
hat). Dabei gelten folgende Prinzipien: Gesetz
der zwei Füße und der Lebendigkeit. Es ist
erlaubt, die Gruppe zu wechseln, so dass jeder im Lauf von zwei Tagen in sieben oder
mehr Gruppen mitarbeiten kann. Es ist auch
erlaubt, das Thema zu erweitern oder auch
ein neues Thema zu finden.
Der Diskussionsgang soll auf der Pinwand
dokumentiert sein. Dazu soll jedes Argument
mit einer Karte erfasst werden.
5. Berichterstellung
Alle Themeninitiatoren schreiben u.U. zusammen mit anderen Teilnehmern einen Bericht, in dem kurz die Ergebnisse des
Workshops zusammengefasst sind.
6. Konvergenz
Diese Berichte werden verteilt und gelesen
(Schreibmaschine, PC, Kopiergerät) . Anschließend werden Prioritäten gesetzt (”Was
sind die wichtigen Themen?”). Die ”Top-TenThemen werden identifiziert und weiter bearbeitet.
7. Selbstentwicklung Die zehn Gruppen organisieren ihr weiteres
Vorgehen selbst.
8. Austausch
Nach einiger Zeit erfolgt eine gegenseitige
Unterrichtung über das Erreichte und über die
geplanten weiteren Schritte.
285
ParetoPareto-Diagramm
Zielsetzung
Das Pareto-Diagramm217 ist ein Säulendiagramm, das die Streuung der
zu untersuchenden Probleme graphisch verdeutlicht. Es gibt dazu eine
Entscheidungshilfe, in dem es diejenigen Ursachen herausstellt, die
den größten Einfluss ausüben oder die meisten Kosten verursachen.
Mit dieser Hilfe kann eine Gruppe feststellen, worauf sie sich bei einem
Problemlösungsprozess konzentrieren sollte. Liegen nicht genügend
Informationen vor, können diese beispielsweise über eine Fehlersammelliste gesammelt werden. Die Pareto-Methode basiert auf der empirisch festgestellten Tatsache, dass 80 % der Wirkungen aus 20 % der
Ursachen bzw. Einflussgrößen resultieren (80 – 20 Regel).
Anwendungsbereiche
Anwendbar ist diese Methode auf Situationen, in denen zahlreiche
Probleme auftreten, so dass oft nicht klar ist, in welcher Reihenfolge sie
behandelt werden sollen. Die Methode ist auch anwendbar, um sich auf
den erfolgversprechendsten Lösungsansatz zu konzentrieren.
Anwendungsvoraussetzungen
Sammlung relevanter Daten.
Umsetzung
Um eine Pareto-Analyse vornehmen zu können, sollten folgende Schritte beachtet werden;
1. Beschreibung Sie das Problem: ”Wir haben eine zunehmende Beschwerdequote und müssen darauf regieren!”
2. Festlegung, was mögliche Ursachen sein können, die zu dem Problem geführt haben: ”Was sind mögliche Ursachen oder Fehlerarten?”
Die Frage kann je nach Problem auch mit wo, wer , wann oder warum eingeleitet werden (Brainstorming).
3. Zeichnen Sie eine Koordinate und tragen Sie auf der Ordinate Ihre
Messdaten ein (Prozentsätze, Kosten oder Sonstiges).
4. Gewichten Sie jede der Ursachen oder Fehlerarten (jeder hat 10
Punkte = Punktabfrage).
5. Tragen Sie jetzt auf der Abszisse Ursachen oder Fehlerarten in absteigender Folge von links nach rechts entsprechend der jeweils erhobenen Werte als Säulendiagramme ein.
217
Kaminske/Brauer, Seite 176ff.
286
6. Zur Verdeutlichung können die kumulierten Werte zusätzlich über
eine Summenkurve dargestellt werden (1+2; 2+3).
7. Sehen Sie das Ergebnis nicht als eine rechnerische Größe an, sondern als eine Diskussionsgrundlage für die Vertiefung Ihrer Ausgangsfrage.
Die Abbildung 98 zeigt eine typische Pareto-Struktur. Da es auf das
Wertverhältnis zwischen den einzelnen Fehlerarten oder Ursachen ankommt, müssen nicht zwingend 100% in der Summe erreicht werden.
%100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
40
30
51
50
48
45
30
10
1
2
5
3
2
1
3
4
5
6
(Fehlerarten/Ursachen)
Abbildung 98
287
Portfolioanalyse
Zielsetzung
Die Portfolioanalyse218 ist ein strategisches Planungsinstrument. Ihr
Zweck ist es, Informationen in Form einer Matrix so zu verdichten, dass
ein besserer Überblick beispielsweise über strategische ”Geschäftsfelder” oder auch andere Entscheidungsbereiche gewonnen werden kann,
um diese besser steuern zu können.
Anwendungsbereich
Die Anwendung der Portfolioanalyse in der öffentlichen Verwaltung hat
insbesondere Bedeutung im Rahmen von Aufgabenkritik und Aufgabenentwicklungsplanung.
Anwendungsvoraussetzungen
Sachverständiges Wissen. Unter Umständen müssen die notwendigen
Informationen beschafft werden.
Umsetzung
Um ein Portfolio zu erstellen, wird folgende Vorgehensweise empfohlen:
1. Auswahl der Kriterien. Dabei sind immer ein internes Kriterium:
”Was muss die Verwaltung tun?” und ein externes Kriterium: ” Was
sind künftige Herausforderungen?” zu unterscheiden und auf den
beiden Achsen abzubilden (Abbildung 99).
2. Wahl der Skalierung. In der Regel werden dazu auf den Achsen die
Werte ”nieder” und ”hoch” eingetragen.
3. Geht es beispielsweise darum, Verwaltungsleistungen zu bestimmen, ob sie beispielsweise dem Kernbestand staatlicher oder kommunaler Aufgaben zuzurechnen sind, werden die augenblicklichen
Leistungen der Verwaltungen in Produkten erfasst und entsprechend der Vorgaben in eines der vier Felder der Matrix eingetragen.
4. Aus dieser Zuordnung wird dann der erforderliche strategische
Handlungsbedarf abgeleitet.
Wichtig ist hier die richtige Positionierung der Leistungen, weil sonst
falsche Maßnahmen abgeleitet werden.
Abbildung 99 zeigt ein einfaches Portfolio aus dem Bereich des kommunalen Verwaltungsmanagements. In diesem Portfolio geht es um die
Entscheidung, welche Verwaltungsleistungen von der Kommune gefördert werden sollten und welche nicht. Anhand des Portfolios wird deut218
Hieber, Seite 55f.
288
lich, dass beispielsweise die Leistungen, bei denen der langfristige Bedarf und das Interesse an der kommunalen Leistungserstellung nieder
sind, privatisiert werden können und möglicherweise aus der Sicht politischer Handlungserfordernisse die Schwerpunkte im Ausbau des Straßennetzes liegen könnten. Der langfristige Leistungsbedarf kann möglicherweise auch anderweitig erfüllt werden (vgl. dazu die Gemeinwohloder Sozialunternehmen im Rahmen der Diskussion um die Neubestimmung von Arbeit219).
Abbildung 99
Langfristiger
Anforderungsbedarf
(externe
Kriterien) hoch
Ähnlich kann auch ein Portfolio
zur
Bestimmung
künftiger
Förderung
staatlicher Aufgaben gestaltet
von GemeinKultur
sein. Auf einer Achse wird
wohlarbeit
dann beispielsweise eingetragen, was auf Grund der Umfeldveränderungen oder der
Förderung
Ausbau des
Erwartungen der Bürger und
nieder des FremdenStrassennetzes
Kunden sowie aus Gründen
verkehrs
des Gemeinwohls strategisch
bedeutsam ist, also was der
Staat machen sollte. Auf der
nieder
hoch Notwendigkeit
anderen Achse können die
kommunaler
Dinge eingetragen werden, die
Leistungserstellung
die Verwaltung auf Grund ihrer
(interne Kriterien)
Spezifizität (Herrschaft, Sicherheit, kontrollierte Entwicklung, Chancengleichheit u.a) vernünftigerweise nur selbst erledigen kann. Die Zuordnung wird ermöglicht, in
dem in beiden Ausprägungen nach nieder und hoch unterschieden
wird. Die Leistungen, die sich in dem Quadranten mit einer niedrigen
Spezifizität und einer niedrigen strategischen Bedeutung wieder finden,
eignen sich beispielsweise für weitere Überlegungen auf dem Weg zur
Entstaatlichung. In einen weiteren Schritt kann überlegt werden, was
getan werden könnte, um auch eine Entspezifizierung staatlicher Leistungen zu erreichen.220
219
Beispielsweise: Die Zeit vom 25. März 1999, Seite 25ff.
220
Picot, Seite 75ff.
289
Präsentation
Zielsetzung
Die Präsentation ist eine formelle Kommunikationsmethode zur Vorstellung eines Vorschlags oder eines Ergebnisses vor einer Gruppe. Präsentationen tragen zur Konsensfindung und zur Entscheidungsvorbereitung bei, weshalb im Anschluss an den Vortrag regelmäßig eine Diskussion oder ein Austausch über das Vortragsthema stattfindet, auf die
der Vortragende genauso vorbereitet sein muss wie auf den Vortrag
selbst.
Anwendungsbereich
Die Methode eignet sich für die Vorstellung von Problemlösungen.
Anwendungsvoraussetzungen
• Der Zweck der Präsentation muss konkret feststehen und bekannt
sein.
• Die weiteren Erwartungen der Zielgruppe sollten bekannt sein.
• Die potentiellen Interessen und Affinitäten der Zuhörer sollten bekannt sein.
• Inhalt und Form der Präsentation müssen ”professionell” vorbereitet
sein.
• Die Durchführung eines Pre-Tests kann angezeigt sein.
• Dem Vortragenden sollte seine persönliche Wirkung bekannt sein
(Ausstrahlung).
Umsetzung
Tips für eine gute Präsentation:
• Achten Sie darauf, dass die Präsentation interessant, knapp, sachdienlich und logisch aufgebaut ist.
• Achten Sie darauf, dass die Präsentation eine klar erkennbare Struktur hat (Sagen, was gesagt werden soll = Einleitung; sagen, auf was
es ankommt = Hauptteil; sagen, was gesagt worden ist = Zusammenfassung).
• Achten Sie darauf, dass Sie Inhalt, Methode, Stil und Schwierigkeitsgrad auf Ihre Zuhörerschaft abstimmen.
• Achten Sie darauf, dass Sie eine Rückkopplung mit ihren Zuhörern
und Zuschauern haben, um rhetorisch flexibel auf nonverbale Äußerungen eingehen zu können.
290
Präferenzmatrix
Zielsetzung
Die Präferenzmatrix221 ist ein Instrument zur Bildung von Rangreihen.
Anwendungsbereich
Es handelt sich hier um ein etwas aufwendiges Verfahren einer objektivierten Form einer Problemauswahl. Objektivierend ist das Verfahren
deshalb, weil jeder Problembereich mit jedem anderen Problembereich
verglichen wird.
Anwendungsvoraussetzungen
Keine besonderen
Umsetzung
Folgende Schritte sollten beachtet werden:
1. Achten Sie auf eine klare BeKennzeichen (Rangfolge)
schreibung der Probleme.
Beschreibung
2. Die Teilnehmer gewichten die
einzelnen Probleme nach bestimmten Kriterien wie WichtigA
B
keit oder Dringlichkeit (Brainstorming, Punkt-abfrage).
A
B
B
3. Die Probleme bilden dann in der
A
B
Folge Ihrer Gewichtung eine
C
A
Rangfolge: A,B,C,D usw. wie in
D
B
E
Abbildung 100 dargestellt.
D
4. Jeder Teilnehmer erstellt eine
E
Matrix entsprechend der AbbilE
dung 100. Der Umfang der Matrix ist dabei abhängig von der
Zahl der in der Reihe stehenden
Ergebnis: = 3 x A; 4 x B; 0 x C; 1 x D ; 2 x E
Probleme.
Abbildung 100
5. Die Probleme werden in der
Matrix mit Buchstaben oder
sonstigen Zeichen gekennzeichnet.
6. Nun wird in einer wertenden Betrachtung jede Kennzeichnung mit
jeder anderen verglichen.
7. Was dabei als das bedeutendere Problem angesehen wird, wird mit
dem Kennzeichen in das Feld eingetragen, das durch die Kreuzung
der schräg eingezeichneten Verlängerungen der beiden Spalten entsteht.
221
Klotter/Renter, Seite 33.
291
8. Dieser Vorgang wird solange fortgeführt, bis die ganze Matrix gefüllt
ist.
9. Anschließend werden die Kennzeichen addiert und die Ergebnisse in
einer Rangfolge zusammen gestellt.
10. Abschließend werden die Platzziffern aller Gruppenteilnehmer addiert.
292
Punktabfrage
Zielsetzung
Die Punktabfrage222 dient der Einschätzung und der Bewertung eines
Problems. Die Punktabfrage wird teilweise auch als ”Multivoting” bezeichnet.
Anwendungsbereich
Diese Methode ist besonders geeignet, um die Ergebnisse von Themensammlungen zu gewichten, Priorisierungen vorzunehmen, oder
sonstige Einschätzungen abzugeben oder Stimmungen und Meinungen
sichtbar zu machen.
Anwendungsvoraussetzungen
Keine besonderen
Umsetzung
Die Teilnehmer kleben vorher ausgeteilte Klebepunkte auf eine entsprechend gestaltete Pinwand. Die Abbildung 101 zeigt Beispiele von
Punktabfragen. Das Ergebnis einer Punktabfrage ist zu interpretieren.
Themenliste
Nr. Thema
Punkte Rang
Wieviel % Ihrer Arbeitszeit
ist Gruppenarbeitszeit?
100 %
heute
1995
100 %
Was nutzt Fortbildung?
Wie gefällt Ihnen
Ihr Arbeitsplatz?
++
+
0
-
sehr
viel
-Ihnen
wenig
der Verwaltung
sehr
viel
Abbildung 101
222
Landesgewerbeamt, Seite 83, Siepmann/Siepmann, Seite 220.
293
Problemanalyse
Zielsetzung
Einfaches Verfahren zur Aufdeckung von Fehlerursachen, in dem bis
zu fünfmal nach dem Warum einer Prozessabweichung gefragt wird.
Damit kann regelmäßig eine Kausalkette bis zur letzten Fehlerursache
zurückverfolgt werden.
Anwendungsbereich
Auf alle Fälle einer unklaren Problemstellung anwendbar.
Anwendungsvoraussetzung
Konsequentes Durchhalten, fünfmal dieselbe Frage zu stellen.
Umsetzung
Fünfmal auf eine Antwort fragen : ”Warum ist das so?” ”Es ist so,
weil......!”
294
Problemdefinition
Zielsetzung
Ziel der Problemdefinition ist es, das Problem und sein Umfeld allen
Gruppenmitgliedern bekannt zu machen und unklare Problemstellungen zu konkretisieren.
Anwendungsbereich
Anwendbar für die Einführung in eine Problemsituation. Die Methode
eignet sich auch für die Konsensbildung über das weitere Vorgehen.
Anwendungsvoraussetzungen
Keine besonderen.
Umsetzung
Zur Problemdefinition bieten sich folgende Schritte an (Abbildung 102):
• Beschreiben Sie die aktuelle Situa- Aktuelle
tion möglichst genau.
Situation:
• Erfassen Sie in einem zweiten
Vorteile
Schritt die Auswirkungen des Prob- Auswirkungen
auf:
lems (”Warum ist die Situation ein
Problem?”), in dem Sie bezogen
auf die Organisation, die Mitarbei- Organisation
ter, die Führung, das Umfeld/Gemeinwohl Vor- und Nachtei- Mitarbeiter
le erfassen und zuordnen (Brainstorming).
Führung
• Gewichten Sie die Nachteile nach
ihrer Bedeutung (Punktabfrage).
• Sind die Nachteile gewichtiger als
Umfeld/
die Vorteile?
Gemeinwohl
• Stellen Sie aus den wichtigsten
Ausgewählte
Nachteilen eine ProblembeschreiProblembereiche:
bung zusammen.
• Entwickeln sie aus der Problembe- Problemlösungziel:
schreibung einen erwünschten
künftigen Zustand als messbares
Abbildung 102
Ziel.
Nachteile
295
Selbstbewertung
Zielsetzung
Sie Selbstbewertung223 ist ein Lernansatz zur Mobilisierung der eigenen
Fähigkeiten der Verwaltung, um sich veränderten Erfordernissen anzupassen. Dazu muss sich die Verwaltung in die Lage versetzen, sich
selbst – im Sinne einer ”Vorsorge-Untersuchung” – regelmäßig auf den
Prüfstand zu stellen und sich abklopfen, ob sie im Hinblick auf die Verwirklichung von Qualitätsanforderungen in einer bestmöglichen Verfassung ist, ober ob es Schwächen, Lücken und Blockierungen gibt, die
zur Steigerung der Leistungsfähigkeit abgebaut oder beseitigt werden
müssen.
Anwendungsbereich
Die Methode sollte periodisch eingesetzt werden. Sie ermöglicht ein
Selbstlernen und bedeutet, dass die Behörde dem Ziel einer ”lernenden
Organisation” schon recht nahe ist.
Anwendungsvoraussetzungen
Folgende Voraussetzungen sollten erfüllt sein:
•
•
•
Ein Kriterienkatalog mit Erfolgsvoraussetzungen ist zu entwickeln
(vgl. dazu die folgende Tabelle; dabei muss nicht alles auf einmal
geprüft werden).
Die Selbstbewertung soll in unmittelbaren Zusammenhang mit der
Verwirklichung von ”Total Quality Management” stehen und als Teil
des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses betrachtet werden.
Es sollte eine hohe Mitarbeiterbeteilung an der Selbstbewertung
gewährleistet werden; damit Öffnung der Selbstbewertung zu einem
Audit, unter Umständen durch mehrere Auditgruppen.
Umsetzung
•
•
•
•
•
•
•
223
Bilden Sie eine oder mehrere Selbstbewertungsgruppen.
Erfassen Sie in der Gruppe den Ist-Zustand auf einem Bewertungsblatt (Abbildung 103 auf Seite 297).
Organisieren Sie den Bewertungsvorgang mit Hilfe von Brainstorming und Punktabfragen zu den zuvor bestimmten Bewertungskriterien.
Bestimmen Sie in der Gruppe die Bewertungsziele.
Entwickeln Sie Verbesserungsmaßnahmen zur Erreichung der Bewertungsziele.
Präsentieren Sie Ihre Ergebnisse und Erkenntnisse.b
Bestimmen Sie den nächsten Bewertungszeitpunkt (2-3 Jahre).
Klages (1997a), Seite 117ff; EFQM 1996.
296
Nachfolgend werden Beispiele für einen Kriterienkatalog wieder gegeben. Diesen Beispielen liegt der Katalog des European Foundation für
Quality Management (EFQM) für die öffentliche Verwaltung zu Grunde
(vgl. dazu auch Abbildung 18 auf Seite 76). Aus Platzgründen werden
hier nur die Kriterien und die Unterpunkte der Befähiger (Aufwendungen) dargestellt. Diese stellen nur 50% des Gesamtansatzes dar. Der
nicht wieder gegebene Rest entfällt auf Kriterien für die Ergebnisbewertung.
Kriterien
Füh
run
g
Wie Führungskräfte ihr Engagement für eine Kultur
des umfassenden Qualitätsmanagements sichtbar
unter Beweis stellen.
Unterpunkte
•
•
•
•
•
Wie Führungskräfte Verbesserungs- und Veränderungsprozesse und die Mitwirkung daran fördern, indem sie geeignete Ressourcen zur Verfügung stellen
und Unterstützung gewähren.
Poli
tik
und
Str
ate
gie
•
•
•
•
Wie Führungskräfte An•
strengungen und Erfolge der
Mitarbeiter anerkennen und
würdigen.
Klare Werte entwickeln.
Beispielgebendes Verhalten.
Auf Mitarbeiter zugehen, ihnen
zuhören.
Aktiv und persönlich an Verbesserungen mitwirken.
Effektivität des Führungsverhalten{XE "Führungsverhalten"}s überprüfen und verbessern.
Prioritäten festlegen.
Schulungs-, Moderations- und
Verbesserungsaktivitäten finanzieren.
Mitarbeitern ermöglichen, an
Verbesserungsaktivitäten mitzuwirken.
Beurteilungs- und Laufbahnsysteme dazu nutzen, um Verbesserungen und Veränderungen zu fördern.
Leistungen Einzelner und von
Teams auf allen Ebenen anerkennen.
Wie Politik und Strategie auf Anhaltspunkte können sein, wie
relevanten und umfassenInformationen von Kunden, Mitarden Informationen beruhen. beitern, anderen Organisationen,
Benchmarking, Initiativen und von
internen Leistungsindikatoren sowie aus dem Umfeld verwertet
werden.
297
Wie Politik und Strategie
regelmäßig aktualisiert und
verbessert werden.
298
Anhaltspunkte können sein, wie
Relevanz und Effektivität bewertet
oder beides überprüft und verbessert werden.
Mita
rbei
tero
rien
tier
ung
Kriterien
Unterpunkte
Wie Mitarbeiterressourcen
geplant und verbessert werden.
Anhaltspunkte können sein, wie
die Personalplanung auf Politik
und Strategie abgestimmt sind,
wie Mitarbeiterbefragungen
durchgeführt oder das Arbeitsumfeld verbessert werden.
Wie die Fähigkeiten der Mit- Anhaltspunkte können sein, wie
arbeiter aufrechterhalten
die Fähigkeiten der Mitarbeiter
und weiterentwickelt werden. identifiziert und eingesetzt, Schulungspläne erarbeitet, Mitarbeiter
durch praktische Erfahrungen gefördert, Teamfähigkeiten aufgebaut oder kontinuierliches Lernen
gefördert werden.
Wie Mitarbeiter beteiligt, zu
selbständigem Handeln autorisiert und ihre Leistungen
anerkannt werden.
Anhaltspunkte können sein, wie
Einzelne und Teams zu Verbesserungen oder zur Mitwirkung an
Konferenzen und anderen Veranstaltungen ermutigt werden, wie
selbständiges Handeln und Beteiligungen organisiert sind.
Wie ein effektiver Dialog
zwischen den Mitarbeitern
und der Organisation erreicht wird.
Anhaltspunkte können sein, wie
der Kommunikationsbedarf identifiziert, Informationen verteilt, die
Effektivität von Kommunikation
strukturiert und bewertet werden.
Wie für die Mitarbeiter gesorgt wird.
Anhaltspunkte können sein, wie
Arbeitsplätze ausgestaltet sind
oder soziale und kulturelle Aktivitäten gefördert werden.
299
Kriterien
Res
sou
rce
n
Wie die Organisation ihre
Informations-Ressourcen
handhabt.
Unterpunkte
Anhaltspunkte können sein, wie
frei den Benutzern der Zugriff ist,
wie strukturiert die Informationen
sind oder wie eine Wissenskultur
gepflegt wird.
Wie die Organisation Tech- Anhaltspunkte können sein, wie
nologie und geistiges Eigen- vorhandene Technologien genutzt
tum handhabt.
und neue Technologien bewertet
werden, wie das Überschreiten
von Denkbarrieren gefördert und
geistiges Eigentum genutzt und
geschützt werden.
Pro
zes
se
Wie die für den Geschäftser- Anhaltspunkte können sein, wie
folg wesentlichen Prozesse Produkte und Wertschöpfungsidentifiziert werden.
prozesse definiert werden.
Wie Prozesse systematisch
geführt werden.
Anhaltspunkte können sein, wie
ein Prozessmanagement gestaltet,
Schnittstellen bereinigt und prozesssteuernde Standards gesetzt
werden.
Wie Prozesse überprüft und
Ziele für Verbesserungen
gesetzt werden.
Anhaltspunkte können sein, wie
mit neuen Methoden umgegangen, Informationen von Mitarbeitern, Kunden und aus der Gesellschaft aufgenommen und umgesetzt, Leistungen gemessen und
herausfordernden Ziele vereinbart
werden.
Wie Prozesse durch Innova- Anhaltspunkte können sein, wie
tion und Kreativität verbeskreative Talente zum Tragen
sert werden.
kommen, neue Konstruktionen
entdeckt und eingesetzt, die Organisationsstruktur verändert und
Dialoge mit Kunden gepflegt werden.
Wie Prozesse geändert
werden und der Nutzen der
Änderung bewertet wird.
300
Anhaltspunkte können sein, wie
sich die Organisation auf neue
Methoden zur Einführung von Änderungen einigt, Änderungen erprobt, Veränderungen bekannt
gemacht, die Mitarbeiter geschult
und die eingeführten Änderungen
überprüft werden.
Die Abbildung 104 enthält ein Musterformblatt eines Selbstbewertungsansatzes für ein Kriterium aus dem Bereich Mitarbeiterorientierung.
Derartige Formblätter können für alle Kriterien und Unterkriterien entwickelt werden.
Formblatt Selbstbewertung
Kriterium: Mitarbeiterorientierung
Wie die Fähigkeiten der Mitarbeiter
aufrecht erhalten und weiterentwickelt
werden.
Ansatzpunkte
Ist-Zustand
Identifikation von
Fähigkeiten
Erarbeitung von
Schulungsplänen
Förderung durch
praktische Erfahrungen
Aufbau von Teamfähigkeit
Förderung von Lernen
- dem Zufall überlassen
- Prinzip des ersten
Zugriffs
- Projektmitgliedschaft nach
fachlicher Zuständigkeit
- Mitarbeiterzirkel in der
Aufbauphase
- beschränkt sich auf Sammlung
von Informationen
Verbesserungen: Aufbau einer Skill-Datenbank,
bilaterales Erarbeiten von Schulungserfordernissen
(Mitarbeitergespräch) und auch Aufzeigen der
Selbstverantwortung, Auswahl von Mitgliedschaften
in Projekten auch nach Lerngesichtspunkten, systematischer Aufbau von Wissensbasen.
Nachweise: Befragungen im Fortbildungs- und Organisationsreferat,,Gespräche mit zufällig ausgewählten
Führungskräften..
Abbildung 103
301
Selektionsmatrix
Zielsetzung
Die Selektionsmatrix224 ist ein Verfahren, womit eine Auswahl unter
mehreren zunächst einmal gleichwertigen Möglichkeiten getroffen werden kann. Die Selektionsmatrix wird teilweise auch als ”Selection Grid”
bezeichnet.
Anwendungsbereich
Dieses Verfahren wird regelmäßig im Anschluss an ein Brainstorming
oder an eine Kartenabfrage durchgeführt. Es eignet sich besonders
für die Reduzierung von Tätigkeiten und Aufgaben in Zielfindungsprozessen. Die Kriterien, anhand denen dann bestimmte Tätigkeiten bewertet werden, sind die sogenannten ”erfolgskritischen Faktoren”. Fragen zur Entdeckung erfolgskritischer Faktoren lauten: ”Welche Tätigkeiten sind besonders zeitintensiv?” ”Was passiert, wenn die Tätigkeit
nicht oder fehlerhaft ausgeübt wird?”.
Anwendungsvoraussetzungen
Keine besonderen
Ideen
Abbildung 104
224
Klotter/Renter, Seite 48f.
302
keine Kosten
Problemstellung ....
geringer Widerstand
Erarbeitung der Kriterien,
anhand derer die gefunden Ideen zur weiteren
Verwendung
überprüft
werden sollen (Abbildung
104). Die eigentliche Bewertung kann dann über
eine Punktabfrage erfolgen. Das gefundene Ergebnis ist zu diskutieren.
sofort machbar
Umsetzung
ServServ-Qual
Zielsetzung
Serv-Qual225 ist eine Befragungs- und Analysetechnik, mittels der die
erwünschte Idealqualität einer Leistung der tatsächlich erfahrenen Qualität von Kunden gegenüber gestellt werden kann. Anhand der Ergebnisse einer Serv-Qual-Befragung lässt sich klären, was ein Verwaltungskunde erwartet und wo größere Diskrepanzen liegen.
Anwendungsbereich
Die Methode ist regelmäßig ein Bestandteil von Kundenbefragungen.
Anwendungsvoraussetzungen
Einsatz eines Fragebogens, der den Serv-Qual Anforderungen entspricht:
• Wie oft sah sich der Kunde mit einem bestimmten Qualitätsproblem
konfrontiert (Häufigkeit)?
• Wie wichtig war ihm dies im Einzelfall (Relevanz)?
Umsetzung
Regelmäßig werden mit folgenden fünf Dimensionen die Dinge abgefragt, die aus der Sicht des Kunden notwendig sind, um Qualität zu beurteilen:
Äußerliches
Wie ist der Eingangsbereich gestaltet? Wie wirken die Räume? Fanden Sie sich zurecht?
Kommen Sie mit den Formularen zurecht? Wie
verständlich sind die Formulare?
Zuverlässigkeit
Sind die Bescheide/Vermerke richtig und zeitnah? Wurden Zusagen eingehalten? Wurden
Termine eingehalten?
Entgegenkommen Wie ausgeprägt sind die Hilfsbereitschaft, die
Freundlichkeit , die Aufmerksamkeit, die Auskunftsbereitschaft oder die Wertschätzung?
Konnten Dinge zentral erledigt werden?
225
Biermann HBM, Seite 95; Gleich, Seite 16; Haller, Seite 93ff.
303
Souveränität
Besteht der Eindruck, dass die Informationen
richtig sind? Waren sie ausreichend? Wie werden die Fachkenntnisse eingeschätzt?
Einfühlung
Werden die Kunden individuell beraten? Wurde
auf die Belange eingegangen? Gab es Hilfestellung beim Ausfüllen?
Nach der Methode Serv-Qual müssen bei jedem Kriterium jeder Dimension jeweils die erwartete Qualität und die erlebte Qualität unterschieden werden. Das bedeutet, dass bezogen auf ein und dasselbe
Kriterium jeweils in zwei Richtungen gefragt werden muss.
Diese Technik wird bereits bei den in der Landesverwaltung eingesetzten Mitarbeiterbefragungen angewandt. Hier wird in den ersten beiden
Fragegruppen nach der Wichtigkeit bestimmter Motivatoren und Hygienefaktoren und dem Ausmaß ihrer Verwirklichung im Arbeitsalltag gefragt (Relevanz). Über die Metrik wird die Häufigkeit erfasst. Die (graphische) Gegenüberstellung zeigt dann den Handlungsbedarf auf. Je
größer die Diskrepanz ist, desto größer ist auch der Handlungsbedarf226.
226
Mitarbeiterbefragung, Seite 30.
304
Szenariotechnik
Zielsetzung
Szenariotechnik ist ein Verfahren, wie eine mögliche künftige, sich aus
verschiedenen Teilbildern zusammensetzende Situation beschrieben
und wie ein Entwicklungsverlauf aufgezeigt werden kann, der zu dieser
Situation führt. Das Verfahren verschafft den Beteiligten eine umfassende, differenzierte und interindividuell angenäherte Problemsicht. Es
zwingt zur Reflexion{XE "Reflexion"} der eigenen ”Sicht der Dinge” und
unterstützt eine systemorientierte Problemsicht in Wirkungszusammenhängen.
Anwendungsbereich
Diese Methode eignet sich als Grundlage für vorausschauende Planungen zum Beispiel: Wie kann die Verwaltung im Jahr 2010 aussehen, wie kann sich der Arbeitsbedarf verändern, wie können sich einzelne Ressortaufgaben, die Führungsanforderungen, die Sozialsysteme, die Schule und vieles mehr entwickeln. Die Methode fördert dabei
das Denken in alternativen künftigen Situationen. Mit Szenarien kann
es auch gelingen, Denkfallen wie Wunschdenken, lineares Denken oder selektives Denken zu vermeiden.
Anwendungsvoraussetzungen
Notwendig sind Erfahrungen mit der Methode sowie Teilnehmer, die
über Erfahrungstiefe und Erfahrungsbreite, Fantasie, Kreativität sowie
über die Fähigkeit zum vernetzten und systemorientierten Denken verfügen.
Umsetzung
Szenarios werden regelmäßig in sechs Schritten erarbeitet:
1. Problemanalyse
Präzise Problembeschreibung:
•
•
•
•
Was ist die Aufgabenstellung oder das Problem?
Welche Kernfragen der Zukunft sollen beantwortet werden?
Welche Aspekte können/sollen ausgeschlossen werden? (Krieg,
Naturkatastrophen usw.)?
Was ist das Projektionsjahr?
305
2. Zukunftsprojektion
Die wichtigsten EinEinnahmeRechtlicher
flussfaktoren sind zu
entwicklung
Rahmen
sammeln und ihre Verdes
Staates
netzung ist darzustellen (Abbildung 105).
Die
Einflussfaktoren
Thema
Gesellschaftliche
Ökologische
werden dabei so ausEntwicklung
Bedingungen
formuliert, dass Projektionen in die Zukunft
möglich sind. Dazu
werden
Annahmen
Ökonomische
Entwicklung
über qualitative und
quantitative
Entwicklungstendenzen getrof- Abbildung 105
fen. Dabei kann es
sein, dass sich schon eindeutige Trends herauskristallisieren (unkritische Größen): Die Globalisierung wird dazu führen, dass Leistungen
frei von Ort und Raum erbracht werden können. Ist die Erbringung von
Leistungen im Sinne der Internationalisierung der Wirtschaftt ”ubiquitär”, so sind es auch die daran geknüpften staatlichen Abgaben. Knüpfen staatliche Abgaben ausschließlich an diesen ökonomischen Mehrwert an, sind sie tendenziell rückläufig.
3. Konsistenzanalyse
A
B
Hier werden die Ausprägungen der Einflussgrößen über
A1
A2
B1
B2
eine Cross-Impact-Matrix errechnet. Dazu werden in beide Vektoren die EinflussgröA A1
ßen (A1, A2 usw.) aufgenommen. Dann wird die
A2
Wahrscheinlichkeit des Einflusses einer Größe auf eine
B B1
andere Größe bewertet bzw.
errechnet. Dabei wird der
Umfang der WahrscheinlichB2
keit gewichtet (regelmäßig mit
1 - 3 Punkten). Die Matrixwerte enthalten somit ein Urteil Abbildung 106
darüber, wie sich das Eintreten einer Ausprägung auf alle anderen Ausprägungen auswirkt. Abbildung 106 zeigt einen Ausschnitt aus einer Cross-Impact-Matrix.
4. Interpretation alternativer Zukunftsbilder
Ziel dieses Schrittes ist die Zusammenfassung der bisherigen Informationen in einer Geschichte. Sie enthält, ausgehend von der Gegenwart
306
und den Erkenntnissen aus der Cross-Impact-Matrix, eine Interpretation
der Entwicklungspfade der Einflussgrößen in die Zukunft. Dabei werden
regelmäßig ”best cases” und ”worst cases” beschrieben. Wegen dieser
beiden Extrempositionen wird ein Szenario auch häufig als Trichter
dargestellt. Ausgehend von den beiden Extrempositionen wird üblicherweise versucht, ein Szenario zu beschreiben, das eine mittlere
Entwicklungslinie darstellt (Abbildung 107).
5. Integration von Störfällen
Um die in dem Szenario dargestellten beiden extremen Entwicklungsoptionen um weitere Optionen zu ergänzen, können mögliche externe
oder interne abrupt auftretende Ereignisse (kritische Ereignisse) eingeführt werden. Diese Störfälle werden abgebildet, indem neue Vernetzungen und Bewertungen hergestellt werden (”Was wäre, wenn ....?”).
6. Auswirkungsanalyse
Bei diesem Schritt werden konkrete Handlungsempfehlungen erarbeitet, um entweder des Eintreten der wahrscheinlichen Zukunft zu verhindern oder zu fördern.
worst
case
Abweichungen
nach kritischen
Ereignissen
mittlere
Entwicklungslinie
best
case
Abbildung 107
307
Teamarbeit
Teamarbeit
Zielsetzung
227
228
Die Vorteile von Teamarbeit sind heute unbestritten . Sie kommen
dadurch zum Tragen, dass ein Team mehr als der Einzelne weiß, weil
sich die Kenntnisse der Teammitglieder summieren, das Team eine
stimulierende Funktion entfaltet, in ihm sowohl Zustimmung als auch
Widerspruch ausgeglichen und damit Kompromisse leichter gefunden
werden können, es im Team gelingt, durch Kommunikation und Koordination besser unterschiedliche Denkansätze zu koordinieren und die
Akzeptanz von Entscheidungen zu fördern, weil die Betroffenen an der
Problemlösung beteiligt wurden.
Anwendungsbereich
Die Bildung von Teams bietet sich für fast jede Art von themen- oder
zielorientierten Problemlösung an. Beachte: Team bedeutet dabei
nicht, dass alles immer gemeinsam gemacht werden muss. Teamarbeit
erfordert auch Einzelarbeit. Entscheidend ist, dass die Dinge, die die
gemeinsame Zielsetzungen betreffen, auch gemeinsam erarbeitet und
kontrolliert werden, klare Aufträge erteilt, bei Problemlösungen das gesamte Kreativitätspotential erschlossen sowie offen kommuniziert wird,
Lösungen der Gruppe akzeptiert werden und jedes Teammitglied sich
der besonderen Verantwortung seiner ”Selbständigkeit” bewusst ist.
Soziale Kompetenz ist damit nicht nur eine Anforderung an Führungskräfte, sondern auch an Teammitglieder229.Teams können auf allen Ebenen eingerichtet werden: als Dienstleistungs- und Serviceteams bei
der Bedienung einer Infothek eines Finanzamtes, als Entwicklungsteams in einer Stabsstelle oder als Entscheidungsteams auf der Ebene
der Behördenleitung.
227
Schimmelpfennig, Seite 159ff; Becker/Jäger HBM IV/94, Seite 9ff; Högl, Seite 20ff,
50ff, 228ff; Antoni (1994), Seite 19ff.
228
Nicht eingegangen wird auf die Frage, ob und wie sich Gruppe und Team unterscheiden. Hier soll nur soviel gesagt sein, dass es sowohl Gleichstellungen als auch
Differenzierungen mit unterschiedlicher Intensität vertreten werden.
229
Soziale Kompetenz beinhaltet insbesondere die Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit sowie die Integrationsfähigkeit und die Akzeptanz. Um diese Fähigkeit in sozial
kompetentes Handeln umzusetzen, bedarf es der grundsätzlichen Bereitschaft der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur kollektiven Aufgabenbearbeitung im Team. Voraussetzung dafür sind die Bereitschaft, andere Menschen in ihrer Eigenart zu akzeptieren, die Fähigkeit, sich in sie hineinzuversetzen und sich auf sie einzustellen. Hinzu
kommen muss auch die Bereitschaft, auf andere zuzugehen sowie sich kollegial und
fair zu verhalten und zum Ausgleich von Interessen beizutragen. Fragen zur Einschätzung der sozialen Kompetenz enthält die Anlage 5.
308
Anwendungsvoraussetzungen
Organisation
Arbeitsthema
Ziele
Es
optimale Balance
Ich
individuelle
Bedürfnisse
Abbildung 108
Wir
Gruppenbedürfnisse
Optimal wäre es, wenn es gelänge in
einer Gruppe immer die Balance
zwischen den Anforderungen der
Organisation, den Bedürfnissen der
Gruppe und den Interessen der Einzelnen zu halten (Abbildung 108).
Doch das ist nicht immer gewährleistet. Konflikte und Machtspiele können eine konstruktive Gruppenarbeit
untergraben. Die folgenden Beispiele zeigen eine Reihe von solchen
Verhaltensmustern. Sie sollen den
Blick dafür schärfen, um eine effektive und effiziente Teamarbeit zu ermöglichen:
Typenbezeichnung
Erläuterungen
Beißzangenspiel
Die einschlägigen Meinungen werden im voraus mit
einigen Kolleginnen und
Kollegen abgesprochen
und später im Team manipulativ umgesetzt.
Handlungsmöglichkeiten
für den Teamleiter, den
Moderator oder den Vorgesetzten
• Teilen Sie die Gruppe auf
und verabreden Sie Teilaufträge.
• Arbeiten Sie in der Gesamtgruppe mit visuellen
Mitteln.
• Spiegeln Sie seine Aussagen positiv und würdigen
Sie seine Leistungen.
• Bestätigen Sie ihn in seiner
Rolle als Kritiker.
• Leiten Sie zum Thema über.
Teammitglieder versuchen, • Lassen Sie die Gruppe
die ihrer Meinung nach
darüber diskutieren, ob die
falschen Anteile in den
Kritik berechtigt ist.
Aussagen anderer festzu- • Lassen Sie sich auf kein
stellen, um diese dann in
Rededuell ein.
der Gruppe bloßzustellen. • Visualisieren Sie die Gedanken.
• Nehmen Sie zuletzt Stellung.
• Sprechen Sie in der Pause
unter vier Augen.
Jammerspiel Teammitglieder gehen in
eine Besprechung, um dort
ihren Frust loszuwerden.
VerliererGewinnerSpiel
309
Typenbezeichnung
Schweigespiel
Ideen-KillerSpiel
Erläuterungen
Der Problemlösungsprozess wird nur beobachtet,
Stellungnahmen werden
nicht abgegeben; man
lässt die anderen unkommentiert arbeiten.
Man versucht ständig, unbrauchbar erscheinende
Ideen anderer zu korrigieren oder ganz ”abzuschießen”.
Handlungsmöglichkeiten
• Sprechen Sie gezielt an.
• Fragen Sie nach der eigenen Meinung.
• Vergeben Sie Aufgaben.
• Erinnern Sie an Spielregeln
und an die Reihenfolge von
Beiträgen.
• Fassen Sie die erreichten
Zwischenergebnisse zusammen.
• Interpretieren Sie das Verhalten mit hohem Engagement und Impulsivität.
• Weisen sie Ihn unter vier
Augen auf sein Verhalten
hin und fragen nach den
Gründen.
• Erinnern Sie an den Auftrag und an das Ziel.
• Stimmen Sie keinesfalls in
die Schuldzuweisung ein.
• Weisen Sie auf Sondersituationen und Handlungszwänge hin, auf Missgeschicke, die im einen Bereich eingetreten sind.
• Greifen Sie das Anliegen
sachlich auf.
• Stellen Sie es in der Gruppe zur Diskussion.
• Führen Sie ein Vieraugengespräch.
• Arbeiten Sie mit Aktionenplänen.
• Einigen Sie sich auf klare
Aufträge.
SchwarzerPeter-Spiel
Wenn ein Problem in der
Gruppe auftaucht, wird
nach dem Schuldigen gesucht, anstatt Lösungen zu
entwickeln.
BeleidigteLeberwurstSpiel
Man demonstriert persönliche Kränkung, um andere
auf die eigene Linie zu
bringen.
HelikopterSpiel
Man produziert eine Vielfalt
von Ideen, Beiträgen und
Vorschlägen und zieht sich
anschließend aus dem
Geschehen wieder zurück.
Diva-Spiel
Hier bestimmen der soziale • Geben Sie deutlich ReRang, die Hierarchieebene
spekt.
oder der akademische
• Weisen Sie auf Spielregeln
Grad, ob ein Beitrag für
hin.
richtig gehalten wird.
• Lassen Sie die Gruppe
Stellung nehmen.
310
Typenbezeichnung
Erläuterungen
Handlungsmöglichkeiten
KompetenzSpiel
Hier geht es darum, dass
• Anerkennen Sie die Expernur Experten- und Vorgetenleistungen.
setztenaussagen gelten;
• Weisen Sie auf unteralles andere wird unter den
schiedliche Blickwinkel
Tisch gekehrt.
hin.
• Beziehen Sie die Gruppe
stärker ein.
Blinde-KuhSpiel
Das Team hat keine Problemlösungsstrategie. Es
bleibt bei der Behandlung
unwesentlicher Details.
• Beginnen Sie den Problemlösungsprozess von
vorne.
• Dokumentieren Sie die
Zwischenergebnisse und
die Auftragsverteilung.
ProfilierungsSpiel
Ein Vielredner übernimmt
das Komando.
• Unterbrechen Sie.
• Halten Sie die Gedanken in
einem Themenspeicher
fest.
Holzstöckchen-Spiel
Einige wechseln auf Grund • Würdigen Sie die Beiträge.
eines Stichwortes immer
• Führen Sie zum Thema
wieder das Thema. Man
zurück.
gibt zwar vor, an dem neu- • Dokumentieren Sie wichtien Aspekt interessiert zu
ge Einzelschritte in einer
sein, bezweckt aber Unfür alle erkennbaren Weiverbindlichkeit.
se.
• Halten Sie sich an klare
Tagesordnungen oder Sitzungsprogramme.
• Arbeiten Sie mit Aktionsplänen.
Ballon-Spiel
Sich für wichtige Besprechungen aufblasen, um
einen guten Eindruck zu
machen.
• Bleiben Sie ernsthaft.
• Würdigen Sie seine Beiträge.
• Zollen Sie ihm Respekt.
• Sprechen Sie gezielt diejenigen an, die etwas zum
Thema beitragen können.
Umsetzung
Für eine erfolgreiche Teamarbeit sind zwei Phasen zu unterscheiden:
Die Zusammenstellung des Teams und das Verhalten im Team. Wie
bei jeder guten Mannschaft im Sport, so kommt es auch bei einer guten
Teamzusammenstellung im Arbeitsbereich darauf an, dass die verschiedenen Funktionen optimal besetzt werden oder die Teammitglie311
der so qualifiziert werden, dass sie diese selbst besetzen können. Es
macht keinen Sinn in einer Mannschaft nur Liberos zu haben, genauso
wenig ergiebig ist es, nur mit Torstehern ins Spiel zu gehen. Bezüglich
der verschiedenen Prototypen in einem Team wird auf die Ausführungen zum Thema Mitarbeiterzirkel in Kapitel 4 verwiesen.
Entscheidend für die Zusammensetzung sind das Ziel oder die Aufgabenstellung. Während im Rahmen der ”normalen” Referatsarbeit regelmäßig die Aufgabenanforderungen im Lauf der Zeit auch auf die
Rollenidentität und das Beziehungsgefüge einen prägenden Einfluss
ausüben, kann bei zusammengesetzten Teams auf diese Selbstentwicklung weniger Rücksicht genommen werden. Erwartet werden Ergebnisse und kreative Lösungen in angemessener, meister kürzester
Zeit. Daher ist bei der Zusammensetzung dieser Gruppen ein großes
Gewicht auf die Personalauswahl zu legen.
Für eine konstruktive Teamarbeit können einem Teammitglied folgende
Verhaltenshinweise gegeben werden:
• Sagen Sie ”Ich”.
• Sagen Sie nicht ”Man” oder ”Wir”.
• Sagen Sie Ihre Meinung und geben dem andern die Möglichkeit direkt zu widersprechen.
• Sagen Sie, wo und für was Sie stehen.
• Verbergen Sie Ihre Meinung nicht hinter einer Frage.
• Sagen Sie etwas direkt an den Empfänger Ihrer Botschaft.
• Sprechen Sie nicht über einen Dritten zu einem anderen.
• Sagen Sie das, was Sie gesehen und wie Sie es gesehen haben.
• Bleiben Sie diskret.
• Sagen Sie, was Sie denken und fühlen.
• Erkennen Sie andere an und zeigen Sie Wertschätzung.
• Zeigen Sie, dass Sie zuverlässig sind.
• Hören Sie zu.
• Versuchen Sie sich nicht gleich zu ”verteidigen”.
• Freuen Sie sich, wenn Sie etwas über den anderen erfahren.
• Insistieren Sie nicht.
• Sagen Sie, was Sie gelernt haben.
• Denken Sie daran, nicht alle können gleichzeitig reden und nicht alle
haben gleichzeitig auch etwas zu sagen.
312
- Gefahrenstellen für Gruppenarbeit Zuviel Distanz der Behördenleitung
("Macht mal schön").
Ungeeignetes Arbeitsumfeld
("Dafür ist kein Geld da").
Passivität des mittleren Managements
("Beweist mal, dass ihr es besser könnt").
Selbstmoderation der Führungskräfte
("Damit das rauskommt, was ich will").
Misstrauendes Führungverhalten
("Für so etwas haben wir jetzt keine Zeit").
Keine strategischen Orientierungsgrößen
("Keiner weiß wohin der Weg führen soll").
Keine Delegation von Verantwortung
("Ich lass doch nicht die Affen den Zoo regieren").
Beschränkung auf Insellösungen
("Wir probieren erst mal aus und dann sehen wir weiter").
Keine Geduld mit prozesshaften Entwicklungen
("Ich will Erfolge sehen und das möglichst schnell").
Engagement der Gruppenmitglieder
("Um 15.30 Uhr hört die Kernzeit auf").
Mangel an methodischem Vorgehen
("Das haben wir noch nie so gemacht").
Mängel in der Koordination der Schnittstellen
("Mit dem da rede ich doch nicht")
Schlechte Moderatorenausbildung
("Das schaffen wir auch ohne Anleitung").
Keine Information
("Wir sitzen auf dem Trockenen").
313
Themenspeicher
Zielsetzung
Das Speichern von Themen ist eine einfache Methode, um Besprechungen und sonstige Gespräche effektiv und effizient zu gestalten und
sie davor zu bewahren, dass sich der Gesprächsverlauf in der Vielfalt
von Unterthemen verliert. Gleichzeitig wird über den Themenspeicher
dokumentiert, dass das in einer Besprechung aufgeworfene Thema
nicht unter den Tisch fallen, sondern separat aufgearbeitet werden soll.
Anwendungsbereich
Der Themenspeicher kann bei jeder Besprechung aufgefüllt werden.
Die Themen sollten für alle Teammitglieder sichtbar angebracht sein
(Tafel, Flipchart, Zettel).
Anwendungsvoraussetzung
Keine besonderen
Umsetzung
Taucht im Rahmen einer Besprechung oder einer Diskussion ein Thema auf, das die Gruppe für besprechungswürdig hält und dessen Behandlung die gegenwärtige Besprechung sprengen dürfte, wird es notiert, um es auf der nächsten Sitzung oder bei einer besonderen Gelegenheit aufzugreifen. Die laufende Besprechung wird mit diesem Thema nicht weiter belastet.
Es muss dafür gesorgt werden, dass die so gesammelten Themen
auch aufgegriffen werden. Ansonsten wird aus dem Themenspeicher
schnell ein Themenfriedhof.
314
UrsachenUrsachen-WirkungsWirkungsDiagramm
Zielsetzung
Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm (auch Ishikawa-Diagramm oder
Fishbone-Diagramm)230 ist eine Technik zur Problemanalyse bei der
Ursache und Wirkung von einander getrennt werden. Dazu werden die
möglichen und bekannten Ursachen (Einflüsse), die zu bestimmten
Wirkungen (Problemlösungen) führen können, identifiziert. Die Ursachen werden in Haupt- und Nebenursachen zerlegt und graphisch
”fischgrätenartig” strukturiert. Auf diese Weise können sowohl negative
als auch positive Ursachen identifiziert werden.
Anwendungsbereich
Diese Methode bietet sich an, um Probleme im Gesamtzusammenhang
darzustellen. Mit dieser Technik können Gruppenmitglieder angeregt
werden, mit eigenem Wissen Ursachen zu identifizieren und dieses
Wissen weiteren Lösungen zuzuführen.
Anwendungsvoraussetzungen
Unter Umständen müssen zuvor wichtige Kriterien erarbeitet und Daten
erhoben werden, dass diese später entsprechend gewichtet werden
können.
Umsetzung
Die Vorgehensweise besteht in der Regel aus folgenden sechs Schritten:
1. Beschreiben Sie das Problem: ”Um was geht es?” Machen Sie deutlich, dass es darum geht, die vom Problem ausgehenden Wirkung
zu beeinflussen .
2. Legen Sie die möglichen Hauptursachen fest, die einen Einfluss auf
das Problem haben können. In der Regel wird dafür die 5-MMethode verwandt: Mensch, Maschine, Methode, Material, Milieu;
dieser Ansatz kann analog auch beispielsweise wie folgt angepasst
werden: Statt Maschine Verkehr oder Fahrzeug, statt Methode Verkehrsregelung, statt Material Straße, statt Milieu Umwelt (Brainstorming).
3. Suchen Sie weitere Ursachen, die zur Problemlösung beitragen
können, und ordnen Sie diese den Hauptursachen zu (Brainstorming mit Hilfe von: Was, Wann, Wo, Warum, Wer, Wie). Die Frage
230
Klotter/Renter, Seite 37ff; Kaminske /Brauer, Seite 180ff.
315
lautet dann zum Beispiel: Warum werden so viele Fußgängerunfälle
(Wirkung = Problem) von Menschen (Haupteinflussgröße) verursacht.
4. Gewichten Sie die Ursachen durch die Gruppe (Punktabfrage).
5. Bestimmen Sie in der Gruppe die wahrscheinlichste Ursache.
6. Diskutieren Sie und überprüfen Sie das Ergebnis auf seine Schlüssigkeit (unter Umständen müssen Alternativen diskutiert oder weitere Informationen gesammelt werden).
Abbildung 109 zeigt ein Ursachen-Wirkungs-Diagramm bezogen auf
das Problem, dass ”auffällig viele Führungskräfte keine Mitarbeitergespräche führen”. Ergebnis dieser Analyse wäre die Feststellung, dass
die Ursachen nicht im Instrumentarbereich liegen (hier kann nicht mehr
gemacht werden), sondern hauptsächlich in den Bereichen System und
Messung (hier gibt es noch wenig und was es gibt, greift nicht so richtig). Die Bereiche Mensch und Kultur dürften als nicht unmittelbar beeinflussbar ausscheiden. Es müsste somit überlegt werden, wie über
eine Verbesserung der Systemsteuerung und der Messanforderungen
das Problem besser gelöst werden kann.
Ursachen
Mensch
Wirkung
Instrumente
Beurteilungsgespräche
Mitarbeitergespräche
Ängste
Rhetorik
Schulung
Regelungen
Training
Problem
Vordrucke
Auffällig viele Führungskräfte führen keine
Mitarbeitergespräche
Neues
Steuerungsmodell
Zielerreichung
Beurteilungsrichtlinine
unüblich
Bürokratie
KeineBelohnung/
Bestrafung
System
Messung
Abbildung 109
316
Selbstverständnis
Kultur
Verhandlungstechniken
Zielsetzung
Sprachliche Techniken231, die bei Verhandlungen mit internen und externen Verwaltungskunden eingesetzt werden können, um Verhandlungsimpulse zu geben oder Angriffe abwehren zu können.
Anwendungsbereiche
siehe oben
Anwendungsvoraussetzungen
Situativer Einsatz
Umsetzung
Beispiele für Verhandlungstechniken:
1. Plus-Minus-Technik
Schwächung von Argumenten durch Verschiebung der Diskussion auf
eine vorteilhafte Argumentationsschiene, um schwächere Positionen
aus taktischen Gründen nicht eingestehen zu müssen. Diese Technik
kann insbesondere dann zum Einsatz kommen, wenn die Gegenseite
mit ihren Argumenten zwar Recht hat, aber andere Argumente die Gesamtbeurteilung auch beeinflussen können.
Beispiel: ”Sie sprechen immer davon, dass es kein Geld gibt und daher
auch keine Anreize gewährt werden können. Aber gibt es auch andere
Anreize außer Geld, die das Leistungsverhalten positiv beeinflussen
können.”
2. Gegenfrage
Antwort mit einer möglichst offenen Gegenfrage, um die andere Seite
zu einer ausführlichen Aussage zu veranlassen.
Beispiel: ”Können Sie das belegen?” ”Wer hat das vertreten?”
231
Vgl. Manuskript Horvath & Partner; Aufbau eines Controlling im LKA.
317
3. Analogietechnik
Verwendung eines Sachverhalts aus einem anderen Zusammenhang,
um zu zeigen, dass man sich in einer vergleichbaren Situation völlig
anders verhält (oder in einer anderen Situation gleich).
Beispiel: ”Es macht keinen Sinn, ein Qualitätsmanagement mit der Einführung von Mitarbeiterzirkeln zu beginnen und es dabei bewenden zu
lassen. Sie fangen ja beim Hausbau auch nicht mit dem Eindecken des
Daches an und sagen, das Haus ist fertig”.
4. Vorwegnahme
Zu erwartende Gegenargumente werden vorweggenommen, bevor sie
der andere vorbringt.
Beispiel: ”Sie haben ja völlig recht, aber haben Sie auch bedacht, dass
...?”
5. Umwandlung in eine Frage
Argumente der Gegenseite werden in eine Frage umgewandelt, um
harte Angriffe abzuwenden oder die Gegenseite zur Konkretisierung
ihrer Argumente zu bringen, die dann unter Umständen differenzierter
aussehen können, als der plakative Angriff.
Beispiel: ”Sie stellten fest, die Ziele seien nicht erreicht worden. Was
hätte ich in meiner Situation tun können, um die Ziele zu erreichen?”
6. Kontaktfrage
Diese Frage dient dazu das ”Eis zu brechen”.
Beispiel: ”Wie war das Wochenende?” (bitte nicht den Eindruck erwecken, aushorchen zu wollen)
7. Formalfrage
Besondere Form der Frageeinkleidung.
Beispiel: ”Was halten Sie davon, wenn wir jetzt zum nächsten Punkt
übergehen?”.
8. Ablenkungsfrage
Eignet sich, um unerwünschte starke, emotionale Beteiligung abzubauen oder Aufmerksamkeit abzulenken.
Beispiel: ”Was würden Sie in meiner Situation tun?”
9. Filterfragen
318
Damit kann man klären, ob der Gesprächspartner tatsächlich über die
Informationen verfügt, die er vorgibt.
Beispiel: ”Kennen Sie übrigens auch Herrn ... persönlich ?”
10. Motivationsfragen
Motivationsfragen sind im Grunde genommen nichts anderes als die in
Frageform gekleidete Anerkennung von Leistungen. Mit ihrer Hilfe kann
das Selbstwertgefühl gestärkt und können Hemmungen abgebaut werden.
Beispiel: ”Können Sie uns kurz schildern, wie Sie das gute Ergebnis
erreichen konnten?”
11. Kontrollfragen
Sie dienen dazu, Widersprüche aufzudecken und die Ehrlichkeit des
Gesprächspartners in Erfahrung zu bringen.
Beispiel: ”Sagten Sie vorhin nicht, dass .....?”
12. Rhetorische Fragen
Fragen, die vernüftigerweise mit ”Nein” beantwortet werden müssten
und nichts anderes sind, als eine Provokation zum Gegenteil oder zur
Unterwürfigkeit.
Beispiel: ”Wollen Sie sich vielleicht zu Tode arbeiten, ....?”
13. Warumfragen
Sie helfen dazu, die einzelnen Schichten einer Situation, eines Problems, eines Fehlverhaltens abzutragen und somit zum Kern eines Problems vorzustoßen.
319
Wertanalyse
Zielsetzung
Die Wertanalyse232 ist eine systematische Vorgehensweise, um bei
komplexen Problemen zu Wertverbesserungen zu kommen, also günstigere Lösungen für die Erstellung von Dienstleistungen zu finden oder
unnötige Funktionen in Organisationen zu entdecken. Die Methodik zur
Gestaltung von Veränderungsprozessen ist in der DIN 69910 beschrieben.Die Methode ist gekennzeichnet durch:
eine schrittweise und anwendungsneutrale Vorgehensweise,
bei der die Funktionen (und Kosten) eines Objektes ermittelt,
unter Vorgabe von Wertzielen,
durch interdisziplinäre Teamarbeit,
ganzheitliche Problembetrachtung und
mit Hilfe von Kreativitätstechniken
hinsichtlich Aufwand und Nutzen entwickelt und verbessert werden.
Anwendungsbereich
In der Landesverwaltung wurde diese Methodik bereits in ganz unterschiedlich gearteten Projekten eingesetzt. Die Zielsetzungen erstrecken
sich von der Beschleunigung von Verfahren, der Steigerung der Effizienz von Prozessen, Optimierung von Bearbeitungen, Erstellung von
Marketingkonzeptionen, Verbesserung der Kundenorientierung sowie
der Kommunikation, wobei schwerpunktmäßig die Verbesserung der
Aufbau- und Ablauforganisation im Vordergrund stand. Die Wertanalyse ist regelmäßig Teil des Ausbildungsprogramms an der Führungsakademie. Die meisten Wertanalysen im Land wurden daher auch mit
Unterstützung der Führungsakademie durchgeführt. Die 1998 durchgeführten Wertanalysen bezogen sich auf:
Gestaltung des”Landschaftsparks Linzgau 2001”in der Stadt Pfullendorf,
die Optimierung des Wissenschaftlichen Dienstes im Badischen Landesmuseum Karlsruhe,
die Verbesserung der Genehmigungsverfahren der Sozialhilfe im Kreissozialamt Reutlingen,
die Optimierung des Fahrzeugwesens des Landesbetriebs Wilhelma,
die Neuorganisation des Justizwachmeisterdienstes im Landgerichtsbezirk
Karlsruhe und
die Reorganisation des Transportwesens im Forschungszentrum Karlsruhe.
232
Miles; Rieg, Seite 11ff; Munkwitz/Händel, Seite 1ff.ändel
320
Anwendungsvoraussetzungen
Es bedarf einer Innovationsbereitschaft auf allen Hierarchieebenen sowie einer hinreichenden Vertrauensbasis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Führung. Es sollte deutlich und glaubhaft gemacht werden,
dass das Ziel der Wertanalyse ist, analytisch und kreativ nach Lösungen zu suchen, um die Leistungsfähigkeit der Behörde zu sichern und
auch für die Zukunft sinnerfüllende Tätigkeiten der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter gewährleistet werden sollen. Bei Wertanalysen mit einem
größeren Umfangs kann es empfehlenswert sein, einen Lenkungsausschuss einzurichten. Die Durchführung von Wertanalysen bedarf der
methodischen Hilfestellung durch die Moderation eines Wertanalytikers.
Umsetzung
Die Durchführung von Wertanalysen erfolgt in 6 Schritten:
Projektvorbereitung
Benennung eines Moderators,
Festlegung der Grobziele,
Festsetzung der Einzelziele,
Abgrenzung des Untersuchungsrahmens,
Festlegung der Projektorganisation,
Planung des Projektaufbaus.
Analyse der Objektsituation
Beschaffung der Objekt- und UmfeldInformationen,
Beschaffung von Kosteninformationen,
Ermittlung von Funktionen,
Ermittlung von lösungsbedingten Vorgaben,
Zuordnung von Kosten zu Funktionen.
Beschreibung des
Soll-Zustandes
Auswertung von Informationen,
Festlegung von Soll-Funktionen,
Festlegung lösungsbedingter Vorgaben,
Zuordnung von Kostenzielen zu Soll-Funktionen.
Entwicklung von Lö- Sammlung von Ideen,
Entwicklung neuer Ideen.
sungsideen
Festlegung von Lösung
Festlegung von Bewertungskriterien,
Bewertung von Lösungsansätzen,
Verdichtung und erneute Bewertung der Lösungsansätze,
Ausarbeitung und Bewertung der Lösungen,
Erstellung der Einzelvorschläge,
Herbeiführung der Entscheidung.
Verwirklichung von
Lösungen
Planung der Realisierung,
Einleitung und Überwachung der Realisierung,
Abschluss des Projekts.
321
Zukunftskonferenz
Zielsetzung
Zukunftskonferenz233 ist eine Methode, bei der bis zu 80 Personen
zweieinhalb oder drei Tage lang intensiv miteinander lernen, planen
und über eine gemeinsame Zukunft nachdenken und über Maßnahmen, wie diese zu erreichen ist. Diese Methode kann dazu beitragen,
dass aus einer bürokratischen Organisation eine lebendige und flexible
Einheit gemacht werden kann. Sie kann dazu beitragen, das strategische Denken zu verbessern und die Teilnehmer für die Bewältigung
zukünftiger Herausforderungen zu motivieren.
Anwendungsbereich
Die Methode eignet sich für eine Leitbildentwicklung oder zur Förderung der Identifikation nach Behördenfusionen.
Anwendungsvoraussetzungen
Das Ziel dieser Methode ist, möglichst die ganze Behörde in einen Saal
zu bringen, um sie dort gemeinsam weiter zu entwickeln. Ist das nicht
möglich, muss eine repräsentative Auswahl von Vertretern des behördlichen Systems getroffen werden (Männer, Frauen, Laufbahnen, Laufbahngruppen, Alter, Personalvertretungen usw.). Gegebenenfalls können auch Vertreter vorgesetzter oder nachgeordneter Behörden einbezogen werden. Über diesen Ansatz kann gewährleistet werden, dass
die verschiedenen Teilansichten zusammengeführt und die Veränderungsenergie auch die von Veränderungen Betroffenen übertragen
werden kann. Die Zukunftskonferenz sollte auf jeden Fall von einer darin erfahrenen Person moderiert und gemeinsam mit ihr und den betroffenen Behördenleitern und Personalvertretern vorbereitet werden. Möglicherweise muss eingeführt werden, was die zentralen künftigen Herausforderungen sein werden und wie die künftigen Rahmenbedingungen gestaltet sein können.
Umsetzung
Die Zukunftskonferenz ist eine Mischung von Groß- und Kleingruppenarbeit, ergänzt um Präsentationen. Sie besteht aus der Sammlung der
verschiedensten Wahrnehmungen einer gemeinsamen Interpretationen
und der Ableitung von Schlussfolgerungen für die Zukunft. Sie läuft in
fünf Phasen ab (Abbildung 110).
233
Bonsen HBM 3/1994, Seite 25ff, Bonsen Seite 133ff; Mauch, Seite 185ff.
322
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Vergegenwärtigen
der gemeinsamen
Vergangenheit:
Prüfung des
Umfeldes:
Bewertung der
Gegenwart:
Woher kommen wir?
Was haben wir gemacht?
Was waren Erfolge?
Was waren Misserfolge?
(Stichworte für jeden
sichtbar auf Flipchart)
Welche Entwicklung
kommt auf uns zu?
Welche Anforderungen
stellt sie an uns?
(Zusammenstellung
eines großen Mind-Map;
4,00 x 2,00 m)
Worauf sind wir
stolz?
Was bedauern
wir?
Was müssen
wir künftig tun?
(Gruppenberichte)
Phase 4
Phase 5
Entwerfen einer
gemeinsamen
Vision:
Vorbereiten der
konkreten
Umsetzung:
Was wollen wir
gemeinsam sein?
(Jede Gruppe gestaltet dazu
mit den verschiedensten
Materialien ihre Zukunft
und präsentiert sie)
Welche Nahziele
bestehen?
Welche Maßnahmen
sind erforderlich, um
diese Ziele zu erreichen?
(Entscheidung im Plenum)
Abbildung 110
323
Anlage 2 Kundenbefragung
der Staatlichen Gewerbeaufsichtsämter Baden-Württemberg
Im vorliegenden Fragebogen haben wir uns zugunsten der Lesbarkeit und Verständlichkeit dafür entschieden, auf die Verwendung von ”Paarformeln” und Wortgebilden wie ”Mitarbeiter/innen” zu verzichten. Dafür bitten wir um Verständnis.
Selbstverständlich sind bei Verwendung geschlechtsneutraler Formen (z.B. Mitarbeiter) Männer und Frauen gemeint.
1. Allgemeines
1.1 Was fällt Ihnen spontan ein, wenn Sie an das Gewerbeaufsichtsamt denken?
_________________
_________________
_________________
1.2 Welches Amt der Gewerbeaufsicht ist für Ihr Unternehmen zuständig?
[Bitte nur Nennung von dem Amt, auf das sich Ihre Erfahrungen beziehen (nur
eine Nennung)]
Freiburg
Göppingen
Mannheim
Sigmaringen
Villingen-Schwenningen
Heilbronn
Stuttgart
keine Angabe
Karlsruhe
Tübingen
1.3 Wieviel Kontakte hatten Sie seit 01.01.1997 mit Ihrem Gewerbeaufsichtsamt?
keine (weiter mit Abschnitt 2)
mehr als 10
1
2-5
6-10
1.4 Von wem ging die Kontaktaufnahme überwiegend aus?
[Bitte nur eine Nennung]
von der Unternehmensleitung
Betriebsabteilung
vom Gewerbeaufsichtsamt
von einer
1.5 ... und was war der überwiegende Anlaß für die Kontakte?
[Bitte nur eine Nennung]
Auskunft
Beratung
Genehmigungsverfahren
324
Beschwerde
Revision
Sonstiges: ______________
1.6 Wofür ist Ihrer Meinung nach das Gewerbeaufsichtsamt zuständig?
[Mehrfachnennung möglich]
Auflagen für technischen und sozialen
Arbeitsschutz
Genehmigungen im Umweltschutz
Einstufung bei Berufskrankheit/
Berufsunfähigkeit
Beratung im Umweltschutz
Beratung im Arbeitsschutz
Kontrollen (Revision) im Arbeitsschutz
Überprüfung von Preisangaben
bzw. VOB-Bestimmungen
Verwaltungsvollzug beim Arbeitsschutz
Sicherstellung des Gewässerschutzes
Kontrollen (Revision) im Umweltschutz
Überwachung illegaler Beschäftigung
Gewerbeanmeldung
2. Image des Gewerbeaufsichtsamtes
Bitte beurteilen Sie mit Hilfe der folgenden Gegensatzpaare das Gewerbeaufsichtsamt.
[Antworten Sie bitte so, wie Sie das Gewerbeaufsichtsamt spontan einschätzen. Es
gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Bitte setzen Sie je Zeile ein Kreuz.]
sehr
ziemlich
teils/teils
ziemlich
sehr
gut
schlecht
stark
schwach
schnell
langsam
aktiv
freundlich
passiv
unfreundlich
modern
altmodisch
flexibel
starr
bedeutsam
unbedeutsam
unbürokratisch
bürokratisch
fördernd
kompetent
sicher
hemmend
inkompetent
unsicher
325
3. Das Gewerbeaufsichtsamt
3.1 Wie nehmen Sie das Gewerbeaufsichtsamt (GAA) wahr?
[Bitte jeweils ein Kreuz pro Zeile]
völlig
zutreffend
überhaupt
nicht
zutreffend
a) Das GAA ist eine technische Behörde.
b) Das GAA ist eine beratende Behörde.
c) Das GAA ist eine kontrollierende Behörde.
d) Das GAA ist eine Verwaltungsbehörde.
e) Das GAA ist eine Genehmigungsbehörde.
3.2 Wie wichtig ist Ihnen die technische Erreichbarkeit des für Sie zuständigen
Gewerbeaufsichtsamtes und wie beurteilen Sie die einzelnen Kriterien?
[Bitte kreuzen Sie pro Zeile eine Wertung für die Wichtigkeit sowie eine Wertung
für die Zufriedenheit an. Setzen Sie also bitte 2 Kreuze pro Zeile.]
sehr
wichtig
unwichtig
sehr
zufrieden
überhaupt
nicht
zufrieden
a) Entfernung vom Unternehmen
b) Öffnungszeiten
c) Verkehrsanbindung
(Straße, öffentlich und
Parkplatzsituation)
d) Telefonische Ansprechbarkeit
e) Faxkontakte
f) Email Kontakte
3.3 Wie beurteilen Sie die persönliche Erreichbarkeit der Mitarbeiter des Gewerbeaufsichtsamtes?
sehr
zufrieden
a) Zuständiger Ansprechpartner per Telefon
b) Terminvereinb. mit zust. Ansprechpartner
c) Kurzfrist. Ansprechbarkeit in dring. Fällen
d) Kurzfrist. Einsatzbereitschaft in dring. Fällen
Seite 326
nicht
zufrieden
überhaupt
keine
Beurteilung
möglich
3.4 Wenn Sie an Briefe, Bescheide, Mitteilungen des Gewerbeaufsichtsamtes denken, wie zufrieden waren Sie mit den folgenden Merkmalen:
sehr
zufrieden
überhaupt
nicht
zufrieden
a) Übersichtliche Gestaltung
b) Verständliche Formulierungen
c) Informativer Inhalt
d) Sachliche Darstellung
e) Verbindlich im Ton
f) Nachvollziehbare Begründungen
3.5 War es Ihnen möglich, durch einen Telefonanruf den Stand der Projektbearbeitung/eines Vorganges beim Gewerbeaufsichtsamt zu erfahren?
Ja, stets
überhaupt nicht
keine Angabe
3.6 War es Ihnen möglich, durch einen Telefonanruf die vermutliche weitere Bearbeitungsdauer zu erfahren?
Ja, stets
überhaupt nicht
keine Angabe
3.7 Hatten Sie innerhalb der letzten drei Jahren Gründe für massive Kritik/eine
Beschwerde?
Nein (bitte weiter mit Frage 3.10)
Einmal
3.8 Falls Ja: Was war der hauptsächliche Anlaß?
[Bitte nur eine Nennung]
Persönliches Verhalten des Mitarbeiters
Fachliche Mängel
Bearbeitungszeit
Seite 327
Häufiger
3.9 Haben Sie sich auch tatsächlich beschwert?
Nein
Gründe, warum eine Beschwerde unterblieb:
______________________________________________________
______________________________________________________
Ja
Beurteilen Sie bitte die Art und Weise, wie Ihre Beschwerde vom GAA
bearbeitet wurde?
[Bitte jeweils ein Kreuz pro Zeile]
völlig
zutreffend
überhaupt
nicht
zutreffend
a) schnell
b) sachbezogen
c) höflich
d) um Verständnis für Unternehmen bemüht
e) unbürokratisch
3.10 Bitte beurteilen Sie die folgenden Aussagen:
Stimme zu
a) Für die Zusammenarbeit mit dem
Gewerbeaufsichtsamt ist es notwendig,
daß dieses in räumlicher Nähe ist.
b) Ein fester Ansprechpartner beim GAA für
alle Angelegenheiten des Betriebs ist
vorteilhafter als Mehrfachkontakte zu
Spezialisten.
generell
nur Arbeitsschutz
nur Umweltschutz
c) Viele Angelegenheiten lassen sich in
Zukunft auch ohne persönlichen Kontakt
durch Nutzung von Informations- und
Kommunikationstechnologien lösen.
d) Das Gewerbeaufsichtsamt informiert i.d.R.
ausreichend.
e) Der Ansprechpartner beim Gewerbeaufsichtsamt
ist mit meinem Unternehmen vertraut.
f) Das Gewerbeaufsichtsamt konzentriert sich auf
wesentliche Aufgaben.
g) Das Gewerbeaufsichtsamt ist eine leistungsfähige Organisation.
Seite 328
Stimme nicht zu
3.11 Wenn Sie bitte einmal an Investitionen und Vorhaben in der Vergangenheit
denken: Brachte die Beratung durch das Gewerbeaufsichtsamt Ihrem Unternehmen
Überwiegend Vorteile
Überwiegend Nachteile
Keine Auswirkungen
3.12 Durch Investitionen in Anlagen, Gebäude etc. werden auch die späteren
Betriebskosten beeinflußt: Welche Auswirkungen hatte nach Ihrer Erfahrung die Beratung des Gewerbeaufsichtsamtes auf die späteren Betriebskosten (mittel- bzw. langfristige Auswirkung)?
Überwiegend Vorteile
Überwiegend Nachteile
Keine Auswirkungen
3.13 Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie schafft die
Möglichkeit, Informationen zentralisiert zusammenzuführen, die ”rund um
die Uhr” den betroffenen Unternehmen zur Verfügung stehen. Bitte beurteilen Sie die folgenden elektronischen Auskunftsmöglichkeiten:
wäre hilfreich
für mich
wäre nicht
hilfreich für
mich
a) Elektronisches Auskunftssystem über einschlägige
Gesetze, Verordnungen, Verwaltungsvorschriften,
Vordrucke.
b) Elektronische Informationen über Organisationspläne
und Geschäftsverteilung der GAA
(mit Telefonverzeichnis).
c) Elektronische Informationsmöglichkeit über Problemlösungen im Arbeits- und Umweltschutz.
d) Elektronisches Auskunftssystem über den Stand der
Bearbeitung von Anträgen, Genehmigungen usw.
e) Informationssystem mit bspw. den Daten der genehmigten Anlagen des Unternehmens, um redundante
Abfragen zu vermeiden.
4. Mitarbeiter
4.1 Wie schätzen Sie das Auftreten der Mitarbeiter des Gewerbeaufsichtsamtes
ein?
völlig
zutreffend
a) höflich
b) freundlich
c) arrogant
d) engagiert
e) motiviert
f) pedantisch
g) unvoreingenommen
h) korrekt
Seite 329
überhaupt
nicht
zutreffend
i) unbeherrscht
4.2 Empfinden Sie das äußere Erscheinungsbild der Mitarbeiter des Gewerbeaufsichtsamtes als angemessen (Kleidung) und gepflegt?
Ja, stets
überhaupt nicht
keine Angabe
4.3 Haben Sie den Eindruck, daß der Mitarbeiter des Gewerbeaufsichtsamtes...
völlig
zutreffend
überhaupt
nicht
zutreffend
a) genügend technische Kenntnisse hat
b) Ihre Probleme versteht
c) die Gesetzeslage überblickt
d) die Gesetzeslage verständlich erläutern kann
e) zu einer Konfliktlösung beitragen kann
f) Probleme praxisnah löst
g) mit Arbeitsmitteln ausreichend ausgestattet ist
h) sich über die entstehenden Kosten bewußt ist
i) Besprechungen zielorientiert plant und
erfolgreich durchführt.
4.4 Zeigt der Mitarbeiter bei der Lösungsfindung genügend Interesse für Vorschläge des Unternehmens und werden diese dann im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten auch berücksichtigt?
Überwiegend Ja
Überwiegend Nein
Keine Angabe möglich
5. Aufgaben im Bereich Arbeitsschutz
5.1 Welche der folgenden Aufgaben und Leistungen des Gewerbeaufsichtsamtes im Bereich Arbeitsschutz sind Ihnen bekannt?
[Mehrfachnennung möglich]
Kontrollen
Fachinformationen
Beratungen
Weiterbildungsveranstaltungen
Genehmigungen/Bewilligungen
Seite 330
5.2 Wie zufrieden waren Sie jeweils mit der Aufgabenerfüllung des Gewerbeaufsichtsamtes im Bereich des Arbeitsschutzes?
sehr
zufrieden
überhaupt
nicht
zufrieden
keine
Beantwortung
möglich
a) Arbeitszeit
b) Arbeitsstätten
c) Gefahrstoffe
d) Überwachungsbedürftige Anlagen
und Produktsicherheit
e) Arbeitsschutzgesetz
f) Mutterschutz/Jugendarbeitsschutz
g) Arbeitssicherheitsorganisation
5.3 Denken Sie bitte einmal an Anforderungen/Auflagen im Bereich des Arbeitsschutzes, die Ihnen vom Gewerbeaufsichtsamt erteilt wurden: Beurteilen Sie bitte folgende Feststellungen:
völlig
zutreffend
a) Die Anforderungen/Auflagen waren
realisierbar.
b) Die Anforderungen/Auflagen waren
angemessen.
c) Die Anforderungen/Auflagen verursachten
im Verhältnis zur erzielten Wirkung keinen
zu hohen Aufwand.
d) Die Anforderungen/Auflagen haben betriebliche Abläufe nicht verzögert.
e) Insgesamt betrachtet hatte das Unternehmen
auch Vorteile durch diese Anforderungen/
Auflagen.
f) Trotz dieser Anforderungen/Auflagen
wurden Investitionen nicht zurückgestellt.
Seite 331
überhaupt
nicht
zutreffend
6. Aufgaben im Bereich Umweltschutz
6.1 Welche der folgenden Aufgaben und Leistungen des Gewerbeaufsichtsamtes im Bereich Umweltschutz sind Ihnen bekannt?
[Mehrfachnennung möglich]
Kontrollen
Fachinformationen
Beratungen
Weiterbildungsveranstaltungen
Mitwirkung an Genehmigungsverfahren
6.2 Wie zufrieden waren Sie jeweils mit der Aufgabenerfüllung des Gewerbeaufsichtsamtes im Bereich des Umweltschutzes?
überhaupt
keine
nicht
Aussage
zufrieden möglich
sehr
zufrieden
a) Betriebliche Abfälle
b) Betriebliche Abwässer
c) Luftreinhaltung, Lärm, Erschütterung
d) Gewässerschutz (VAwS)
6.3 Wenn Sie einmal an Anforderungen/Auflagen im Bereich Umweltschutz
denken, die vom Gewerbeaufsichtsamt veranlaßt wurden: Welche der folgenden Aussagen treffen zu?
völlig
zutreffend
a) Die Anforderungen/Auflagen waren
realisierbar.
b) Die Anforderungen/Auflagen waren
angemessen.
c) Die Anforderungen/Auflagen verursachten
im Verhältnis zur erzielten Wirkung keinen zu
hohen Aufwand.
d) Die Anforderungen/Auflagen haben betriebliche Abläufe nicht verzögert.
e) Insgesamt betrachtet hatte das Unternehmen
auch Vorteile bei Planung und Errichtung
der Anlagen.
f) Trotz dieser Anforderungen/Auflagen
wurden Investitionen nicht zurückgestellt.
Seite 332
überhaupt
nicht
zutreffend
7. Organisatorische Verbesserungen
Stellen Sie sich vor, die Staatliche Gewerbeaufsicht Baden-Württemberg würde
Sie als Berater engagieren, um die Gewerbeaufsichtsämter zu modernisieren.
Nennen Sie bitte in einer Reihenfolge nach Ihrer Wichtigkeit (1=sehr wichtig) die
3 dringlichsten Projekte, die Sie zuerst anpacken würden.
Keine weiteren organisatorischen Verbesserungen notwendig.
Organisatorische Verbesserungen in folgenden Bereichen
[Bitte setzen Sie die Zahlen 1 (für sehr wichtig) bis 3 vor die entsprechenden Projekte]
__ Verringerung von Aufgaben
__ Übernahme zusätzlicher Aufgaben
__ Spezialisierung von Mitarbeitern auf Umweltschutz
__ Spezialisierung von Mitarbeitern auf Arbeitsschutz
__ Schulung der Mitarbeiter in sozialer Kompetenz
__ Zentralisierung von Leistungsangeboten des Gewerbeaufsichtsamtes
__ Einrichtung von Informationsdatenbanken mit Internetzugang
__ Umorganisation des Gewerbeaufsichtsamtes
(nach welchem Prinzip?)_____
_______________________________________________________
Seite 333
8. Angaben für die Statistik
8.1 Welchem der unten aufgeführten Wirtschaftszweige kann Ihr Unternehmen
zugerechnet werden? __________
[Bitte verwenden Sie die unten angegebene
Schlüsselnummer]
8.2 Anzahl der Arbeitnehmer in Ihrem Unternehmen (einschl. Teilzeitbeschäftigte)
1 - 19
20 - 199
200 - 999
1000 und mehr Beschäftigte
8.3 Ihre Stellung im Unternehmen
Geschäftsführer/Vorstand
Produktions-/Betriebsleiter
Fachkraft für Arbeitssicherheit
Umweltschutzbeauftragter
andere: _______________
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!
SCHLÜSSEL FÜR DIE FRAGE 8.1: WIRTSCHAFTSZWEIGE
14
15
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Gewinnung von Steinen und Erden, sonstiger Bergbau, Zement
Ernährungsgewerbe
Textilverarbeitung
Bekleidungsgewerbe
Ledergewerbe
Holzgewerbe (ohne
Herstellung von Möbeln)
Papiergewerbe
Verlagsgewerbe,
Druckgewerbe, Vervielfältigung von bespielten Ton-, Bildund Datenträgern
Kokerei, Mineralölverarbeitung, Herstellung
von Spalt- und Brutstoffen
Chemische Industrie
Herstellung von
Gummi- und Kunststoffen
Glasgewerbe, Keramik, Verarbeitung von
Steinen und Erden
27 Metallerzeugung und bearbeitung
28 Herstellung von Metallerzeugnissen
29 Maschinenbau
30 Herstellung von Büromaschinen, Datenverarbeitungsgeräten und -einrichtungen
31 Herstellung von Geräten der
Elektrizitätserzeugung, verteilung, u.ä.
32 Rundfunk-, Fernseh- und
Nachrichtentechnik
33 Medizin-, Mess-, Steuer- und
Regelungstechnik, Optik
34 Herstellung von Kraftwagen
und Kraftwagenteilen
35 Sonstiger Fahrzeugbau
36 Herstellung von Möbeln,
Schmuck, Musikinstrumenten,
Sportgeräten, Spielwaren und
sonstigen Erzeugnissen
37 Recycling
45 Baugewerbe
50 Kraftfahrzeughandel; Instandhaltung und Reparatur von
Kraftfahrzeugen; Tankstellen
Seite 334
51 Handelsvermittlung
und Großhandel
(ohne Handel mit
Kraftfahrzeugen)
52 Einzelhandel (ohne
Handel mit Kraftfahrzeugen und
Tankstellen); Reparatur von
Gebrauchsgütern
62 Luftfahrt
65 Kreditgewerbe
66 Versicherungsgewerbe
72 Datenverarbeitung
und Datenbanken
74 Erbringung von
Dienstleistungen,
überwiegend für
Unternehmen
90 Abwasser- und
Abfallbeseitigung
und sonstige Entsorgung
Anlage 3 Kundenbefragung eines Finanzamtes
1. Erreichbarkeit und räumliche Ausstattung des Finanzamtes
Wie bewerten Sie:
sehr gut
schlecht
die Erreichbarkeit des Amtes
1
2
3
4
5
die Erreichbarkeit des Amtes mit öffentlichen
Verkehrsmitteln
1
2
3
4
5
die Anzahl der angebotenen Parkplätze
1
2
3
4
5
die Unterbringung in verschiedenen Gebäuden
auf die Stadt verteilt
1
2
3
4
5
die Beschilderung innerhalb der Gebäude
1
2
3
4
5
die Eignung der Gebäude für Besuch und Nutzung durch Behinderte
1
2
3
4
5
Atmosphäre
1
2
3
4
5
2. Umgangston
Wie beurteilen Sie das Verhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
des Finanzsamtes beim persönlichen oder telefonischen Gespräch?
sehr gut
korrekt
sachlich
verständlich
kompetent
hilfsbereit
freundlich
1
1
1
1
1
1
schlecht
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
Wie oft haben Sie mit dem Finanzamt
zu tun (Besuch, Telefonate)?
nie
einmal jährlich
mehrmals jährlich
Kennen Sie Ihre(n) Bearbeiterin(in)?
persönlich
vom Namen her
nicht
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
3. Serviceleistungen des Finanzamts
Welche Erfahrungen haben Sie mit
der telefonischen Erreichbarkeit?
sehr gut
1
schlecht
2
3
4
5
Halten Sie die Sprechzeiten für ausreichend?
ja
nein
Halten Sie den Dienstleistungsabend für sinnvoll?
ja
nein
Falls ja, welcher Wochentag:
ja
nein
Halten Sie eine Infothek als ersten zentralen Ansprechpartner im Amt (wie bei Banken, Versicherungen etc.) für
wünschenswert?
ja
nein
Nehmen Sie am Lastschrifteinzugsverfahren teil?
ja
nein
Sind die Steuererklärungsvordrucke verständlich?
ja
nein
Haben Sie Ihre Steuererklärungsvordrucke mit der Post
erhalten?
ja
nein
Die Herstellung von Steuererklärungsvordrucken und
deren Versandt erfordern hohe Kosten. Halten Sie eine
Gebühr für angebracht und zumutbar?
ja
nein
ja
ja
ja
nein
nein
nein
ja
nein
Montag
Dienstag
Mittwoch
Donnerstag
bis 18.00
bis 19.30
bis 21.00
falls nein: welche Gründe halten Sie davon ab?
Haben Sie Ihren Antrag auf Lohnsteuerermäßigung
beim Finanzamt abgeholt oder
bei der Gemeinde abgeholt?
Halten Sie es für notwendig, diese Vordrucke sich schicken zu lassen?
Wären Sie bereit. etwas dafür zu bezahlen?
Seite 336
4. Qualität der Arbeit
Wie beurteilen Sie die Arbeit des Finanzamts
hinsichtlich
sehr gut
schlecht
der Verständlichkeit von Briefen
1
2
3
4
5
der Wartezeiten bei Ihren persönlichen Vorsprachen
1
2
3
4
5
der Bearbeitungsdauer von Steuererklärungen
1
2
3
4
5
der Verständlichkeit von Erläuterungen im Steuerbescheid
1
2
3
4
5
Wurden Ihnen etwaige Abweichungen von der Steuererklärung
vor Ergehen des Bescheides mitgeteilt?
ja
nein
Empfanden Sie die Abweichungen als kleinlich?
ja
nein
War der Steuerbescheid fehlerhaft?
ja
nein
Glauben Sie, dass alle Steuerzahler gleich behandelt werden?
ja
nein
verstärken
ja
nein
unverändert weiterführen
ja
nein
reduzieren?
ja
nein
Halten Sie diese Befragung für sinnvoll?
ja
nein
War die Anzahl der Fragen
zu groß
ja
nein
angemessen
ja
nein
nicht ausreichend
ja
nein
Sollte das Finanzamt seine Öffentlichkeitsarbeit
1. Welche weitergehenden Beanstandungen, Erfahrungen,
Verbesserungsvorschläge oder Wünsche haben Sie?
(ausreichend ((a
6. Fragen zu Ihrer Person
Geschlecht: männlich
weiblich
selbstständig
nicht selbstständig
deutscher
ausländischer Mitbürger
erwerbstätig
nicht erwerbstätig
steuerlich beraten
nicht beraten
Seite 337
Anlage 4 Rahmenleitbild des Landes BadenWürttemberg
Leitbild der Landesverwaltung Baden-Württemberg
(vom 11. Dezember 1995, GABl. 1996, Seite 31ff)
Präambel
Die Verwaltung des Landes Baden-Württemberg
steht im Dienst der Bürgerinnen und Bürger. Sie
versteht sich als ein dem Gemeinwohl verpflichteter Dienstleister. Sie ist ein leistungsfähiger
Partner bei der Bewältigung der Gegenwartsund Zukunftsaufgaben.
Die Landesverwaltung stellt sich kreativ, engagiert und zielorientiert den vielfältigen und komplexen Anforderungen. Sie trägt durch die Qualität ihrer Leistungen zur Steigerung der Attraktivität des Landes bei.
Die der Landesverwaltung gestellten Aufgaben
sind nur durch die gemeinsame Leistung aller
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bewältigen.
Eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit
bildet daher die Grundlage der Beziehungen sowohl zwischen allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch zwischen den einzelnen Behörden.
Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist aufgerufen, den von dem Leitbild beschriebenen
Handlungsrahmen auszufüllen und durch beispielgebendes Verhalten zu verwirklichen.
Seite 338
”Verwaltung als Dienstleister”.
Die Landesverwaltung versteht sich als ein dem Gemeinwohl verpflichteter moderner Dienstleister. Sie erbringt im Interesse des Gemeinwohls durch ihr ordnendes, leistungsgewährendes und planendes Handeln, insbesondere durch den Ausgleich unterschiedlicher Interessen
sowie durch Maßnahmen der Daseins- und Zukunftsvorsorge vielfältige
Leistungen für die Bürgerinnen und Bürger, die Wirtschaft, die Verbände, andere öffentliche Verwaltungen und die Politik.
Partner sein.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung handeln im
Rahmen ihrer Aufgaben partnerschaftlich und bürgernah. Sie schaffen
durch Information, Beratung, Anhörung, Einsatz moderner Kommunikationstechnik sowie durch kooperative Führung und Zusammenarbeit die
Voraussetzungen für erfolgreiche Partnerschaft.
Selbstbeschränkung üben.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung tragen bei
der Erfüllung ihrer Aufgaben dem Gedanken der Subsidiarität staatlichen Handelns und dem Ziel der freiheitlichen Selbstgestaltung der
Gesellschaft Rechnung. Sie fördern die Selbsthilfe und die Eigenverantwortung. Sie beschränken ihr Handeln und ihre Regelungen
auf das notwendige Maß.
Akzeptanz suchen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung werben im
Dialog um Verständnis und Akzeptanz für ihre Entscheidungen. Sie
informieren über alle wesentlichen Verfahrensinhalte und gestalten die
Verfahren transparent. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind an
Recht und Gesetz gebunden. Bei ihrem Verwaltungshandeln schöpfen
sie die rechtlichen Gestaltungsspielräume aus, zeigen aber auch die
durch das Recht gesetzten Grenzen und die erwarteten Mitwirkungen
auf. Sie überzeugen durch sachgerechte Entscheidungen.
Qualität erbringen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung haben einen
hohen Anspruch an die Qualität ihrer Leistungen. Sie unterziehen daher ihre Arbeit ständigen Qualitätskontrollen. Sie greifen Verbesserungsvorschläge auf und setzen sich für deren Umsetzung ein. Im Verwaltungsvollzug berücksichtigen sie neben der Rechtmäßigkeit auch
die Wirtschaftlichkeit, den Zeitfaktor und die berechtigten Belange der
Empfänger staatlicher Dienstleistungen.
Seite 339
”Kooperativ führen und vertrauensvoll zusammenarbeiten”.
Die Landesverwaltung bekennt sich zum kooperativen Führungsstil. Sie
beteiligt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Entscheidungsfindungen und fördert deren berufliche Entwicklung sowie die Entfaltung
im Berufsleben. Sie erwartet von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
persönlichen Einsatz, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen,
sowie zielgerichtetes und wirtschaftliches Handeln, um damit die Leistungskraft des Landes zu verbessern.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten kollegial und vertrauensvoll zusammen. Gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung tragen
zum gemeinsamen Erfolg bei.
Aufgaben und Verantwortung delegieren.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung arbeiten
eigenverantwortlich in ihren Aufgabenbereichen. Sie entscheiden selbständig und füllen die ihnen übertragene Verantwortung mit persönlichem Engagement aus. Sie wirken an der Rationalisierung von
Abläufen mit und tragen somit zur Schaffung von Freiräumen bei.
Die Führungskräfte fördern die Selbständigkeit ihrer Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter. Bei der Übertragung von Handlungs- und Entscheidungsbefugnissen berücksichtigen sie deren persönliche Fähigkeiten
und Kenntnisse. Sie greifen in deren Verantwortungsbereich nur ein,
wenn die Erledigung gefährdet ist oder das Einschreiten sich aus übergeordneten Gründen als notwendig erweist und erläutern dies. Sachgerechte Handlungen und Entscheidungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vertreten sie auch unabhängig von ihren eigenen Vorstellungen
Ziele gemeinsam festlegen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung arbeiten auf
der Grundlage von vereinbarten Zielen.
Die Führungskräfte erläutern ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
die Zusammenhänge zwischen ihren Arbeitszielen und den übergeordneten Zielen. Sie wecken damit das notwendige Verständnis für die
Aufgaben und die Ziele. Sie achten darauf, daß die Ziele und die zu
beachtenden Bedingungen eindeutig und verständlich formuliert sind
und den Anforderungen und Möglichkeiten des Arbeitsplatzes entsprechen. Sie stellen fest, ob und wie die Arbeitsziele erreicht worden
sind. Gemeinsam mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter vergleichen
sie die Ergebnisse mit den gesetzten Zielen, ermitteln die Ursachen bei
Abweichungen und sorgen für Abhilfe. Erbrachte Leistungen erkennen
sie an.
Seite 340
Informationen austauschen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung informieren
sich und unterrichten andere. Sie wissen, daß die Qualität der Arbeit
wesentlich von der Qualität der zugrundeliegenden Informationen abhängt. Sie sorgen insbesondere dafür, daß zu beteiligende Behörden,
Bürger, Verbände u.a. Einrichtungen rechtzeitig und angemessen unterrichtet werden.
Die Führungskräfte sorgen für eine sachgerechte Steuerung des Informationsflusses. Sie informieren ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
auch über Zusammenhänge, die über deren Aufgabengebiet hinausreichen. Sie informieren ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über
die Auswirkungen der von ihnen zu erledigenden und erledigten Aufgaben.
Mitarbeiter fördern.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung sollen entsprechend ihren Kenntnissen und Fähigkeiten gefördert werden. Sie
werden hierzu auch selbst initiativ.
Die Führungskräfte setzen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend deren Leistungsvermögen ein. Sie wissen, daß ihr richtiger
Einsatz eine wesentliche Voraussetzung für eine wirksame, qualitätsvolle und rationelle Aufgabenerledigung ist. Sie fördern deren berufliche Entwicklung durch ein Heranführen an qualifiziertere Aufgaben
sowie durch gezielte Fördermaßnahmen. Führungskräfte fördern ihre
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch über ihren eigenen Bereich hinaus.
Kollegial zusammenarbeiten.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung arbeiten
kollegial und vertrauensvoll zusammen. Sie anerkennen auch die Aufgaben und Ziele anderer Organisationseinheiten und unterstützen diese. Sie tragen zu einem guten Betriebsklima bei.
Die Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
bei der Aufgabenerledigung, verstärkt während der Einarbeitungszeit.
Sie sind auch bereit, sich beruflicher und persönlicher Probleme mit
ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder zwischen ihnen in vertrauensvoller Aussprache anzunehmen.
Seite 341
”Den Dienstbetrieb gestalten”.
Es ist eine Daueraufgabe der Landesverwaltung, die Organisation und den
Dienstbetrieb zu verbessern sowie veränderten Anforderungen und Rahmenbedingungen anzupassen.
Organisation optimieren.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirken an der Anpassung von Arbeitsabläufen an veränderte Anforderungen und der Fortentwicklung der Organisationen mit. Es ist die Aufgabe jeder Behörde, den Dienstbetrieb zu regeln
und Leitlinien und sonstige allgemeine Vorschriften umzusetzen. Die Behörde
schöpft bei der Regelung des Betriebs alle ihr zur Verfügung stehenden Mittel
aus, um einen straffen, zweckmäßigen und kostengünstigen Ablauf zu ermöglichen. Sie berücksichtigt die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
an Formen flexibler Arbeitsgestaltung und nutzt moderne Arbeitsmethoden.
Zweckmäßig und wirtschaftlich handeln.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung handeln wirtschaftlich. Dazu gehört, daß sie kostenerhebliche Faktoren ihrer Arbeit erkennen.
Sie analysieren ihren Arbeitsaufwand und erledigen ihre Aufgaben zeit- und
kostensparend. Dabei schöpfen sie die Möglichkeiten moderner Kommunikationsmittel aus und pflegen eine enge Zusammenarbeit mit anderen Behörden
des Landes. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbessern kontinuierlich
das Kosten-Leistungs-Verhältnis.
Arbeitsplatz menschengerecht gestalten.
Die Landesverwaltung schützt und fördert die Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Arbeit und gewährleistet ihre Sicherheit am Arbeitsplatz. Dabei sind ihr eine ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze und
eine gesundheitskonforme Organisationsform ein wichtiges Anliegen.
Betriebsmittel umweltschonend einsetzen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung setzen sich in ihrem Arbeitsumfeld für eine Verbesserung des Umweltschutzes und eine Vertiefung des Umweltbewußtseins ein. Sie sorgen im Dienstbetrieb für einen
verantwortungsvollen Umgang mit allen natürlichen Ressourcen.
Aufgabenkritik üben.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung stellen sicher, daß
die Ressourcen wirksam eingesetzt und die Aufgaben optimal erfüllt werden.
Dazu verfolgen sie den Aufgabenbestand und analysieren die gegenwärtige
und die zu erwartende Aufgabenentwicklung. Sie melden das Veränderungspotential an die dafür zuständigen Stellen und machen Verbesserungsvorschläge. Insbesondere Routineaufgaben, gewohnte Verfahrensabläufe und die Regelungsdichte überprüfen sie kritisch.
Seite 342
Anlage 5 Fragen zur Einschätzung der sozialen
Kompetenz
Gehen Sie von sich aus auf andere zu?
Beginnen Sie mit dem Gespräch?
Nehmen Sie sich Zeit für das Gespräch?
Hören Sie anderen so zu, daß Sie diese auch
persönlich annehmen?
Versuchen Sie sie zu verstehen und fragen Sie
nach?
Greifen Sie andere Ideen auf und führen diese
weiter?
Drücken Sie sich so verständlich aus, daß es
andere auch verstehen?
Zeigen Sie Toleranz gegenüber Neuem und
Andersdenkenden?
Respektieren Sie die Andersartigkeit von
Kolleginnen und Kollegen oder Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern?
Setzen Sie sich mit den Beiträgen anderer sachlich auseinander?
Zeigen Sie keine Ellenbogenmentalität, Imponiergehabe, Überlegenheitsdrang oder Statusdenken?
Ergreifen Sie Maßnahmen, die andere fördern wie
Beratung, Erklärung, Anregung, Bestärkung?
Teilen Sie Erfolge mit anderen?
Teilen Ihnen Kolleginnen und Kollegen oder
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre eigenen
Ideen und Vorschläge mit?
Waren Sie auch ehrlich?
Seite 343
Index
E
A
Eliten 185
Erfolgspotentiale 40
Ergebnisqualität 30, 31, 32, 33, 86
Ergebniszufriedenheit 118, 119,
120, 128
European Foundation for Quality
76, 221, 223, 342
extrinsische Anreizen 117
Ablaufdarstellung 207, 208
Ablaufstruktur 207
Adressat 22, 25, 28, 65
Analyseteam 88, 93
Archetypen 161, 162
Assessment Center 109
Auslösefaktoren 154, 170, 171
B
Balkendiagramm 208, 249
Behördenidentität 124
Behördenklima 124
Behördenwettbewerb 220, 221,
274, 275
Benchmarking 43, 57, 86
Beschäftigtentyp 62
Beschwerdeanalyse 223
Beschwerdeananlyse 223
Beschwerdebearbeitung 223
Beschwerdegrund 223
Beschwerdestimulation 223
best practises 34
bestandskräftige Entscheidung 36
Bewußtseinswandel 132
Blockdiagramm 208
Blockunterricht 110, 140
Bundesverwaltungsamt 18, 37
Bürgerkontakt 28
C
Change Agents 104
Coaching 94
Controlling 20, 35, 53, 58, 70, 86
D
dahintreibende Gesellschaft 158
Denkbarrieren 129
Denkmuster 128, 129
Denktypen 128
Dialog 156, 165, 166, 185, 186,
196
Dienstleistungsgeschichte 18
Diskussion 165, 166, 168, 188
DritterSektor 145
F
Fachbereiche 28, 33
Feedback 109, 134
Fehlerkultur 31
Führungsbewusstsein 149
Führungshilfe 130, 142
Führungsstrategie 20
Führungsverhalten 120, 123, 133,
135, 141, 142, 143, 146, 204,
228, 265, 291
G
Gehirnzellen 155
Gesamtansatz 20, 54
Gewährleistungsstaat 55
Grundmuster 155
H
hoheitlicher Funktion 28
human capital 53
I
Ideenfindung 157
Indikatoren 37
Innovation 126, 131, 132
Intellectual Capital Report 52
intellektuelles Kapital 58
Intervision 165
K
Kaffeerunden 175, 185, 194
Kennzahlen 37
Kerngeschäftsprozess 33
Killerphrasen 195
kognitive Dissonanz 195
Kontinuierliche Verbesserungen
149
Seite 344
kooperative Staat 26
Kosten- und Leistungsrechnung
89, 93, 151, 159, 162, 191
Kreativitätstechniken 157, 176
Kundenbarometer 26
Kundenerwartungen 18, 19, 22,
25, 40, 43, 44, 70, 78, 82
kundenkooperative Grundhaltung
22
Kunden-Lieferanten-Beziehungen
29, 34
O
offenes System 55
Organisationsentwicklung 149,
150, 173
P
Panels 74
Partizipation 27, 31, 34, 58, 65
personal mastery 177
Perspektivwechsel 15, 22
Potentialqualität 30
Problemlösungskompetenz 151
L
Problemlösungskreis 204, 246
Legitimationsprobleme 41
Produkt 36
Lehmschicht 140
Produktbeschreibung 36, 37
Leistungsempfänger 25, 27, 65,
Produktivität 18, 50
83
Projektgeschäftsstelle 88
Leistungserfolg 37
Projektkoordinator 108, 134
Leistungserstellung 20, 22, 23, 25, Projektleiter 88
37, 38, 62, 63, 64
Promotor 109, 130, 142
Leistungszweck 36
Promotoren 88
Leitbild 32, 37, 42, 43, 55, 61, 68, Prozessdenken 37
69, 73, 75, 78
Prozesskompetenz 87
Lenkungsausschuss 88
Prozeßqualitiät 30
Lernen am Arbeitsplatz 105
Prozesssteuerer 115, 117
Lernerfolg 155
Lernnetzwerke 274
Q
Lernstatt 105
Qualitätsbeauftragte 79, 80, 176
Lerntyp 156
Qualitätsicherung 145
Lernwiderstände 154
Qualitätskennzahlen 47
Linie 140, 141, 143
Qualitätskonferenz 95
Qualitätsmanagements 15, 19, 87
M
Querschnittsthemen 141
mentale Modelle 158, 177
Mentoring 165, 178
R
Messung 37
Rahmenbedingungen 150, 154,
Mitarbeitergespräch 31, 35, 36,
165
40, 43, 44, 46, 63, 81
Rasterdarstellung
208
Mittelbehörden 118, 119, 122
Rechtsstaatlichkeit 61
Moderatorenpools 136, 146
Reflexion 220, 236, 241, 298
Moderatorenrolle 117
Moderatorentätigkeit 117, 136,
S
138, 142
Monopolist 25
Schlüsselfaktoren 154
Motivation 39, 40, 46, 62
Selbstentfaltungsbedürfnisse 117
Service 19, 23, 27, 29, 30, 33, 34,
N
66, 69, 70, 82, 84
Sinn
37
Nebenorganisation 91
Situationsanalyse 91
New Public Management 70
Sozialstaat 55, 56
Nutzwerteinschätzung 118
Sponsor 109, 142
Seite 345
Stabsstelle 105, 108, 114, 115,
140
Steuerungskreis 80
Steuerungsstaat 55
Steuerungssystem 151
Stolpersteine 259
Subsidiarität 58, 65
Subsystem 54
Systemverdrossenheit 41, 62
V
Vorbildfunktion 131
W
T
Taylorismus 33
technische Qualität 30, 33, 34
Teilnehmererwartungen 125, 140
Themenfindung 133, 134
top-down 25, 65
Transnationalisierung 56
Ü
übersteuerte Gesellschaft 158
Umsetzungserwartung 130
Umsetzungsvorbehalte 130, 132
Umsetzungswille 130
Weiterentwicklung der
Rechtsordnung 40
Werkzeugkasten 204
Werthaltung 43, 151, 165, 189
Wertschöpfungsketten 38
Wissenbasen 126
Wissensbedarfe 126
Wissensbilanzen 183
Wissensgewinn 181
Wissenslücken 175
Z
Zielstruktur 133, 134, 135, 144,
147
Zielvereinbarung 35, 43, 44, 45,
61, 72, 73
Seite 346
Seite 347
Literaturverzeichnis
Andriof, Udo/ Ehrlein, Matthias : Qualitätsmanagement in einer Mittelbehörde –
Regierungspräsidium Stuttgart orientiert sich an neuen Standards, VOP
4/1997, Seite 30 – 34.
Antoni (1990), Conny, H.: Qualitätszirkel als Modell partizipativer Gruppenarbeit : Analyse der Möglichkeiten und Grenzen aus der Sicht betroffener
Mitarbeiter, Darmstadt 1990.
Antoni (1994a), Conny, H.: Gruppenarbeit - mehr als ein Konzept; Darstellung
und Vergleich unterschiedlicher Formen von Gruppenarbeit, in: Antoni
(Hrsg.) : Gruppenarbeit in Unternehmen : Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven, Weinheim 1994, Seite 19 - 48.
Argyris, C : Overcoming Organizational Defensis, Bosten Mass. 1990.
Arnaout, Ali: Den Erfolg messen – Welche Faktoren entschieden über Erfolg
und Mißerfolg der Verwaltung, in: Horváth, Neues Verwaltungsmanagement, Düsseldorf 1997, B 4.
Baethge, Martin: Das Führungskräfte-Dilemma: Manager und industrielle Experten zwischen Unternehmen und Lebenswelt, Frankfurt/Main 1995.
Bandemer von, Stephan; Qualitätsmanagement, in: Blanke u.a. (Hrsg.),
Handbuch zur Verwaltungsreform, Opladen 1998, Seite 369 - 379.
Banner, Gerhard : Der Carl-Bertelsmann-Preis 1993: Anregungen für die kommunale Verwaltungsreform in Deutschland, in: Pröhl, Marga (Hrsg.), CarlBertelsmann-Preis 1993 : Demokratie und Effizienz in der Kommunalverwaltung, Gütersloh 1993, Seite 147 – 169.
Banner, Gerhard: Anregungen für die kommunale Verwaltungsreform in
Deutschland, in: Bertelsmann Stiftung, Demokratie und Effizienz in der
Kommunalverwaltung, Gütersloh 1993, Seite 147 – 169.
Barrett, Roger, L. : Unser Ziel ist Qualität! Erfahrungen aus Braintree, der ersten nach DIN ISO zertifizierten Stadtverwaltung, Vortrag auf dem 3.
Kongreß I.I.R vom 1. - 2. Juli 1997 in Wiesbaden.
Becker, Heinz / Jäger, Klaus : Teams müssen sich zusammenraufen, in: Harvard Business Manager 4/1994, Seite 9 - 13.
Bendell, Tony / Boulter, Louise / Atkins Robert : Braintree : Unser Ziel ist Qualität, in: Pröhl (Hrsg.), Internationale Strategien und Techniken für die
Kommunalverwaltung der Zukunft : Innovationen und Reformbeispiele
von Praktikern für Praktiker, Gütersloh 1997, Seite 277 – 325.
Benz, Christoph : Wie gut sind wir? – Qualitätssicherung in der öffentlichen
Verwaltung, in: Horváth (Hrsg.), Neues Verwaltungsmanagement, Düsseldorf 1998.
Berth, Rolf: Erfolg : 50 Strategien für innovatives Management, Düsseldorf
1993.
Bielenberg, Kai Michael: Der kontinuierliche Problemlösungsprozeß : Konzepte - Schwachstellenanalyse - Optimierungsansätze, Wiesbaden 1996.
Bierach, Barbara : Die Macht des Mandelkerns - Was bedeutet das Schlagwort von der Emotionalen Intelligenz für Organisationen? Wirtschaftswoche vom 25.02.1999, Seite 104 - 107.
Seite 348
Biermann, Thomas : Dienstleister müssen besser werden, in Harvard Business Manager 2/1997, Seite 85 - 94.
Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management, Frankfurt/Main 1996.
Böhret, Carl / Konzendorf Götz : Ko-Evolution von Gesellschaft und funktionalem Staat : Ein Beitrag zur Theorie der Politik, Opladen 1997.
Bonsen zur, Matthias : Energiequelle Zukunftskonferenz, in: Harvard Business
Manager 3/1994, Seite 25 – 30.
Bonsen zur, Matthias : Führen mit Visionen : der Weg zum ganzheitlichen
Management, Wiesbaden 1994.
Bonsen zur, Matthias : Mit der Konferenzmethode Open-Space zu neuen Ideen, in: Harvard Business Manager 3/1998, Seite 19 - 26.
Brecht, Ulrike: Qualität und Wirtschaftlichkeit: Ergebnisse des Projekts ”Neue
Instrumente für Innovationsprozesse zur Gestaltung von Arbeit und
Technik in öffentlichen Büro- und Verwaltungsbereiche, Düsseldorf
1997.
Breuer, Rolf, E.: Offene Bürgergesellschaft in der globalisierten Weltwirtschaft
: Nicht von der Übermacht des Staates kommt heute Gefahr, sondern
von seiner drohenden Ohnmacht, Frankfurter Allgemeine Zeitung vom
04. Januar 1999.
Budäus, Dietrich: Kommunitarismus - eine Reformperspektive? : eine kritische
Analyse kommunitaristischer Vorstellungen zur Gesellschafts- und Verwaltungsreform, Berlin 1997.
Bungard, Walter : Vorwort zu: Taylor, Frederick Windslow : Die Grundsätze
wissenschaftlicher Betriebsführung 1913, neu hrsg. Weinheim 1995,
Seite VIII - XVIII.
Damkowski, Wulf: Public Management : neuere Steuerungskonzepte für den
öffentlichen Sektor, Stuttgart 1995.
De Bono, Edwardo: Laterales Denken : Der Kurs zur Erschließung Ihrer Kreativitätsreserven, Düsseldorf 1992.
Dietz, Helmut: Öffentliche Verwaltung als Dienstleistungsunternehmen: Das
Bürgeramt Mellrichstadt, in: Morath, Konrad (Hrsg.), Wirtschaftlichkeit
der öffentlichen Verwaltung, Bad Homburg 1994, Seite 101 – 108.
Doppler, Klaus / Lauterburg, Christoph : Change Management: den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main 1995.
Drucker, Peter F.: The Diszipline of Innovation, in: Harvard Business Review
1998, Seite 149 - 157.
Dühring, Angela: Das Konzept der Qualitätszirkel, in: Reuter, Uwe, Qualitätszirkel : Leitfaden für die Erfüllung der Qualitätsanforderungen nach
PflegeVG, Stuttgart 1998, Seite 22 - 34.
Dühring, Angela: Die Qualitätsvereinbarung, in: Reuter, Uwe, Qualitätszirkel :
Leitfaden für die Erfüllung der Qualitätsanforderungen nach PflegeVG,
Stuttgart 1998, Seite 2 - 7.
Dühring, Angela: Einführung und Vorbereitung der Qualitätszirkel am Beispiel
der Bremer Heimstiftung, in: Reuter, Uwe, Qualitätszirkel : Leitfaden für
die Erfüllung der Qualitätsanforderungen nach PflegeVG, Stuttgart
1998, Seite 35 - 42.
Seite 349
Dühring, Angela: Methoden der Qualitätssicherung nach PflegeVG; in: Reuter,
Uwe, Qualitätszirkel : Leitfaden für die Erfüllung der Qualitätsanforderungen nach PflegeVG, Stuttgart 1998, Seite 8 - 19.
Dunkhorst, Peter: Qualitätsmanagement – Führungssystem zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung, in: Verwaltung und Management
1997, Seite 363 – 365.
Edelmann, Walter : Lernpsychologie : eine Einführung, Weinheim 1994.
EFQM : European Foundation for Quality{XE "European Foundation for Quality"} Management, Selbstbewertung 1998, Richtlinie für den öffentlichen
Sektor, Bussels Representative Office, Avenue des Pléiades 15, 1200
Brussels, Belgium.
Ehlers, Ulrich : Von der Bürokratie zur lernfähigen Organisation, in: Verwaltung
und Management 1998, Seite 32 – 35.
Etzioni, Amitai : Die aktive Gesellschaft, Opladen 1975.
Gebert, Dieter / Boerner, Sabine : Mentale Lernbarrieren in Organisationen und
Ansätze zu ihrer Überwindung, in: Wieselhuber & Partner (Hrsg.), Handbuch lernende Organisation : Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen, Wiesbaden 1997, Seite 237 – 248.
Gebler, Christine / Benz, Axel : Auf dem Weg zum Total Quality Management
– Wirkungen und Nutzen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, in: VOP 9/1998, Seite 40 – 42.
Geilhardt, Thomas : NADIROS – Ein gruppenorientiertes computerorientiertes
Planspiel, in: Schuler, Heinz (Hrsg.), Eignungsdiagnostik in Forschung
und Praxis, Seite 162 – 172.
Geyer, Erich : Innovatives, kreatives und selbstbestimmtes Lernen in der lernenden Organisation, in: Wieselhuber & Partner (Hrsg.), Handbuch lernende
Organisation : Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen, Wiesbaden 1997, Seite 117 – 127.
Giarini, Orio / Liedtke, Patrik, M. Wie wir arbeiten werden : der neue Bericht
des Club of Rome, Hamburg 1998.
Gleich, Ronald : Was wollen die Bürger? – Bürgerorientierung in der öffentlichen Verwaltung, in: Horváth (Hrsg.), Neues Verwaltungsmanagement,
Düsseldorf 1998.
Goleman (HBR), Daniel : What makes a Leader? Harward Business Review
Novemer-December 1998, Seite 92 - 102.
Grupp, Hariolf : Der Delphi-Report : Innovation für unsere Zukunft, Stuttgart
1995.
Guéhenno, Jean-Marie : Das Ende der Demokratie, München 1994.
Güldenberg, Stefan : Lernbarrieren und die Verhinderung des Verlernens in Organisationen, in: Wieselhuber & Partner (Hrsg.), Handbuch lernende Organisation : Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen,
Wiesbaden 1997, Seite 227 – 235.
Habelt, Wolfgang: Wie erhalten und optimieren wir in unserer Verwaltung unser Veränderungs-Know-How? – Wissensmanagement als Instrument
der lernenden Verwaltung, in: AWV-Verwaltungsmodernisierung als
Prozess, Eschborn 1999, Seite 38 – 42.
Hablützel, Peter : Verwaltungsmodernisierung als Lernprozess - Zur kulturellen Dimension von New Public Management, in: Schedler, Kuno/ ReiSeite 350
chard, Christoph (Hrsg.), Die Ausbildung zum Public Manager, Bern
1998, Seite 87 - 104.
Haller, Sabine : Beurteilung von Dienstleistungsqualität : dynamische Betrachtung des Qualitätsurteils im Weiterbildungsbereich, Wiesbaden 1995.
Hamann, Angelika / Huber, Johann J.: Coaching: der Vorgesetzte als Trainer,
Leonberg 1997.
Hammond, John S./ Keeney, Ralph L./ Raiffa, Howard : Entscheidungsfindung: Vorsicht vor den Psychofallen, in: Harvard Business Manager
2/1999, Seite 91 - 98.
Haßelmann, Uwe / König, Rainer : Wie lässt sich eine ”lernende Verwaltung” etablieren? in: innovative Verwaltung, 4/97, Seite 30 – 33.
Heinelt, Hubert: Vom Verwaltungsstaat zum Verhandlungsstaat, in: Wewer
(Hrsg.), Handbuch zur Verwaltungsreform, Opladen 1998, Seite 18 - 25.
Hertlein, Margit : Mind Mapping - Die kreative Arbeitstechnik, Hamburg 1998.
Herzog, Roman : Für eine globale Verantwortungsgemeinschaft, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung am 29.01.1999.
Herzog, Roman : Wissenschaft als politisches Argument – Normsetzers Not:
Zwischen Chancen und Risiko, Überschätzung und Verführung, in:
Frankfurter Allgemeine Zeitung.
Herzog, Roman: Freiheit ist anstrengend: Fördern und fordern : Eine neue
Kultur der Selbständigkeit und Verantwortung als Gebot – Bildung für
das 21. Jahrhundert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 06. November
1997.
Hieber, Fritz : Öffentliche Betriebswirtschaftslehre : Grundlagen für das Management in der öffentlichen Verwaltung, Sternenfels 1999.
Hill (1993), Hermann : Staatskommunikation - Begriff, Erscheinungsformen
und Entwicklungschancen, in: Hill (Hrsg.), Staatskommunikation, Dokumentation der Frühjahrs-Arbeitstagung des Deutschen Kommunikationsverbandes BDW e.V. und der Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer vom 23./23. April 1993, Seite19 - 35.
Hinterhuber, Hans H. : Leadership - mehr als Management : was Führungskräfte nicht delegieren dürfen, Wiesbaden 1997.
Hirschfelder (1998), Raimund: Ziele vereinbaren, Zielerreichung messen und
belohnen – Die Umsetzung in Saarbrücken, in: Verwaltung und Management 1998, Seite 272 – 275.
Hirschfelder, Raimund: Total Quality Management der Landeshauptstadt
Saarbrücken, in: Hill (Hrsg.), Die kommunikative Organisation : Change
Management und Vernetzung in öffentlichen Verwaltungen, Köln 1997,
Seite 43 - 58.
Hofmann, Hans: Methodisches Vorgehen bei der Aufgabenkritik, in: VOP
12/1998, Seite 16 – 18.
Högl, Martin: Teamarbeit in innovativen Projekten : Einflußgrößen und Wirkungen, Wiesbaden 1998.
Horvath/Kaufmann : Balanced Scorecard – ein Weg zur Umsetzung von Strategien, in: Harvard Business Manager, Seite 39 – 48.
Hurtz, Albert: Qualifizierung für Gruppenarbeit. Theoretische Konzepte und
ihre Umsetzung in der betrieblichen Praxis, in: Antoni, Conny H.: GrupSeite 351
penarbeit in Unternehmen : Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven,
Weinheim 1994, Seite 81 – 99.
Imai, Masaaki, Kaizen : Der Schlüssel zum Erfolg, München 1992.
Kaminske/Brauer : Erläuterungen und Begriff des Qualitätsmanagements,
München 1995.
Kandaouroff, Anna: Erfolgreiche Implementierung von Gruppenarbeit : Analyse - Optimierungsansätze – Handlungsempfehlungen, Wiesbaden 1998.
Kaufmann, Franz-Xaver : Herausforderungen des Sozialstaates, Frankfurt/Main 1997.
KGSt-Bericht 6/1995, Qualitätsmanagement, Köln 1995.
Klages (1997), Helmut: Was heißt ”erfolgreich führen”? Eine Speyerer Antwort
auf die Frage nach dem optimalen Führungsstil, in: Klages, Verwaltungsmodernisierung : harte und weiche Faktoren Aspekte, Speyerer
Forschungsbericht 172, Seite 195 - 208.
Klages (1997a), Helmut: Selbstbewertung - ein zeitgemäßer Weg zur Verwaltungsqualifikation, in: Klages, Verwaltungsmodernisierung : harte und
weiche Faktoren Aspekte, Speyerer Forschungsbericht 172, Seite .
Klages (1998), Helmut : Kundenorientierung in der öffentlichen Verwaltung, in:
Klages, Verwaltungsmodernisierung : ”harte und weiche Aspekte II”,
Speyerer Forschungsbericht 181, Seite 121 - 136.
Klages (1998a), Helmut : Was heißt ”lernende Organisation”? in: Klages:
Verwaltungsmodernisierung: ”harte” und ”weiche” Aspekte II. Speyerer
Forschungsinstitut 1998, Seite 1 - 14.
Klages (VOP), Helmut : Auf dem Weg zu mehr Kundenorientierung – Analyse
und Bewertung von Maßnahmen für mehr Bürgernähe, in: VOP
11/1998, Seite 11 – 15.
Knust, Patrick : Besser werden – Total Quality Management in der Verwaltung, in: in: Horváth (Hrsg.), Neues Verwaltungsmanagement, Düsseldorf 1998
Kopperger, Günther: Total Quality Management und Lean Management als
Grundlage zur Entwicklung von Leistungsverwaltungen, in: Grubwinkler,
Wolfgang, Modernes Verwaltungsmanagement, hrsg. von der Bayerischen Verwaltungsschule, Stuttgart 1996, Seite 48 – 64.
Kotter, Gerhard / Renter, Reinhard : Kooperative Problemlösungen : Techniken, Methoden, Erfahrungen sowie Beispiele aus der Polizei, Stuttgart
1998.
Kraemer-Fieger, Sabine/ Schönhofer, Kerstin : Instrumente, Rollen und Funktionen bei der Einführung von QM-Systemen, in: Kraemer-Fieger
(Hrsg.), Qualitätsmanagement in Non-Profit-Organisationen, Wiesbaden
1996, Seite 61 - 87.
Landesgewerbeamt Baden-Württemberg, Lebendiges Lehren - aktivierende
Methoden in der beruflichen Weiterbildung, Stuttgart 1998.
Lang, Eva: Modernisierung der öffentlichen Verwaltung, in: Gruberwinkel
(Hrsg.), Modernes Verwaltungsmanagement, Stuttgart 1996, Seite 13 47.
Lange, Helmut: Qualitätssicherung an öffentlichen Schulen, in: die innovative
Verwaltung 2/1997, Seite 38 – 41.
Seite 352
Lenz, Gerhard : Vom Chef zum Coach : der Weg zu einer neuen Führungskultur, Wiesbaden 1998.
Light, David A. : Performance Measurement, in: Harvard Business Review
11/12 1998, Seite 17 - 20.
Manz, Ulrich, L. : Wege zur qualitätsorientierten Unternehmensführung, in:
Blick durch die Wirtschaft 05.07.1994.
Maturana, Humberto: Was ist erkennen? München 1997.
Mauch, Siegfried : Baden-Württemberg – Versuch einer Wegbeschreibung.
Praxiserfahrungen aus der Sicht einer lernenden Landesverwaltung, in:
Wieselhuber & Partner (Hrsg.), Handbuch lernende Organisation : Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen, Wiesbaden 1997, Seite 351 – 357.
Mauch, Siegfried : Zielorientiertes Führen - ein Umsetzungsmodell für die öffentliche Verwaltung, Düsseldorf 1999.
Meier, Markus : Qualitätszirkel in der Staatsverwaltung – Ein Versuch lohnt
sich! in: VOP 1994, Seite 400 – 403.
Metzen, Heinz : Schlankheitskur für den Staat : Lean Management in der öffentlichen Verwaltung, Frankfurt/Main 1994.
Miles, L.D.: Value Engineering – Wertanalyse – die praktische Methode zur
Kostensenkung, 2. Aufl. München, Verlag Moderne Industrie 1967.
Mitarbeiterbefragung: Stabsstelle für Verwaltungsreform (Hrsg.), Die Mitarbeitgerbefragung in der Landesverwaltung, Stuttgart 1997.
Mitarbeitergespräch: Stabsstelle für Verwaltungsreform (Hrsg.), Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung, Stuttgart 1998.
Mittelstraß, Jürgen : Information oder Wissen - vollzieht sich ein Paradigmenwechsel? In: Zukunft Deutschlands in der Wissensgesellschaft, Kongreß am 16.02.1998 in Bonn, Seite 11 - 17.
Morlock, Gero : Die Vision einer kundenorientierten Verwaltung, in: VOP
1994, Seite 104 – 109.
Munkwitz, Claus / Händel, Siegfried : Anwendung der Wertanalyse in der öffentlichen Verwaltung : Effizienzsteigerung und Qualitätsverbesserung
durch Mitarbeiterbeteiligung, in: Goller (Hrsg.), Verwaltungsmanagement B 7.2, Stuttgart 1992.
Naschold (1993), Frieder: Modernisierung des Staates : zur Ordnungs- und
Innovationspolitik des öffentlichen Sektors, Berlin 1993.
Naschold (1997), Frieder, Binnenmodernisierung, Wettbewerb, Haushaltskonsolidierung – Internationale Erfahrungen zur Verwaltungsreform, in:
KGSt Sonderinfo 1997, 01 S.
Nissen, Thomas B.: Die verrechtlichte Gesellschaft : Normdichte kontra
Rechtssicherheit, in: Noske (Hrsg.) Der Rechtsstaat am Ende? Analysen, Standpunkte, Perspektiven, München 1995, Seite 16 - 23.
Oppen, Maria: Qualitätsmanagement : Grundverständnisse, Umsetzungstrategien und ein Erfolgsbericht: die Krankenkasse, Berlin 1995.
Osborne, David: Der innovative Staat : mit Unternehmergeist zur Verwaltung
der Zukunft, Wiesbaden 1997.
Seite 353
Peters, Cornelia : Aufgabenkritik, in: Sachverständigenrat ”Schlanker Staat” –
Leitfaden zur Modernisierung von Behörden, Seite 111- 120.
Picot, Arnold : Spezifizität, in: Naschold (Hrsg.), Leistungstiefe im öffentlichen
Sektor : Erfahrungen, Konzepte, Methoden, Berlin 1996, Seite 63 – 79.
Pitschas (1998), Rainer: Neues Personalmanagement im Wandel des deutschen Verwaltungsstaats und Beamtenrechts, in: Merten, Detlef/ Pitschas, Rainer/ Niedobitek, Matthias, Neue Tendenzen im öffentlichen
Dienst, Speyerer Forschungsbericht 1998, Seite 29 - 58.
Pitschas, Rainer : Verwaltungsmodernisierung im Gegenlicht der rechtsstaatlichdemokratischen Amts- und Dienstverfassung, in: Verwaltung und Management 1998, Seite 324 – 331.
Plate, Klaus, Kommunale Wirtschaftsförderung in Heidelberg: Die Idee der
One-Stop-Agency, in: Morath, Konrad (Hrsg.), Wirtschaftlichkeit der öffentlichen Verwaltung, Bad Homburg 1994, Seite 109 – 112.
Probst, Gilbert J.B. : Wissen managen : wie Unternehmen ihre wertvollste
Ressource optimal nutzen, Wiesbaden 1998.
Probst, Gilbert J.B/ Büchel, Bettina S. T.: Organisationales Lernen : Wettbewerbsvorteil der Zukunft, Wiesbaden 1998.
Pröhl, Marga (Hrsg.), Internationale Strategien und Techniken für die Kommunalverwaltung der Zukuft : Innovationen und Reformbeispiele von
Praktikern für Praktiker, Gütersloh 1997.
Rauschenberg, Stephan : Von der lernenden Organisation zur Lernenden
Organisation – Eine Entfaltung des Konzepts der Lernenden Organisation, in: Schatz, Roland (Hrsg.), Netzwerk als Basis der Lernenden Organisation, Bonn 1996, Seite 59 – 88.
Reclam, Wulf : Erhöhung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit –
Qualitätszirkelarbeit als von TQM auch in der Verwaltung realisierbar? VOP
6-7/1996, Seite 18 – 22.
Reichard, Christopf : Institutionelle Wahlmöglichkeiten, in: Naschold (Hrsg.),
Leistungstiefe im öffentlichen Sektor, Berlin 1996, Seite 101 – 125.
Reichert, Ute; Stäudel Thea : Computergestützte Diagnostik der Fähigkeiten
für den Umgang mit komplexen und vernetzten Systemen, in: Schuler
Heinz (Hrsg.) Eignungsdiagnostik in Forschung und Praxis, Stuttgart
1991, Seite 102 – 105.
Reinermann (1999), Heinrich : Das Internet und die öffentliche Verwaltung –
Von der bürokratischen zur interaktiven Verwaltung?- in: Die Öffentliche
Verwaltung 1999, Seite 20 – 25.
Reuter, Uwe (Hrsg): Qualitätszirkel : Leitfaden für die Erfüllung der Qualitätsanforderungen nach PflegeVG, Stuttgart 1998.
Rieg, Robert : Besser einkaufen : Moderne Beschaffung in der öffentlichen
Verwaltung, in: Horváth, Neues Verwaltungsmanagement, C 3.5, Düsseldorf 1998.
Rischar, Klaus: Qualitätszirkel : effektive Problemlösung durch Gruppen im
Betrieb, Renningen 1998.
Roerkohl, Alfons : Formulare, Checklisten und Dokumentationsmuster, in:
Kraemer-Fieger
(Hrsg.),
Qualitätsmanagement
in
Non-ProfitOrganisationen, Wiesbaden 1996, Seite 105 - 124.
Seite 354
Rother, Gabriele: Personalentwicklung und strategisches Management : eine
systemtheoretische Analyse, Wiesbaden 1996.
Rüttgers, Jürgen : Wissensgesellschaft - Herausforderung für die Politik, in:
Zukunft Deutschlands in der Wissensgesellschaft, Kongreß am
16.02.1998 in Bonn, Seite 4 - 11.
Schedler, Knut: Ansätze einer wirkungsorientierten Verwaltungsführung: von
der Idee des New Public Managements (NPM) zum konkreten Gestaltungsmodell : Fallbeispiel Schweiz, Bern 1996.
Schimmelpfennig, Adam H. : Personalsteuerung in der Verwaltung : Personalauswahl, -einführung, -beurteilung; Gruppe, Teamarbeit und Konfliktlösung, Heidelberg 1987.
Schmitz, Christof: Wissen gewinnt : Knowledge-Flow-Management, Düsseldorf 1996.
Schöpf, Eva : Open Space – Neue Räume für Organisationsentwicklung und
Führen in der Verwaltung, in: Verwaltung und Management 4/1998, Seite 224 – 227.
Senftleben, Thomas : Wie gehen wir bei Veränderungsprozessen vor? – Initiierung und Implementierung von Veränderungsprozessen, in: AWV,
Verwaltungsmodernisierung als Prozess, Eschborn 1999, Seite 19 – 32.
Senge (1996), M. Peter : Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Stuttgart 1996.
Senge, M. Peter : Die Fünfte Disziplin : Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart 1996.
Siepmann, Heinrich : Verwaltungsorganisation, Stuttgart 1996.
Staehle, Wolfgang : Management : eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München 1994.
Stäudel Thea; Reichert, Ute : Computergestützte Diagnostik der Fähigkeiten
für den Umgang mit komplexen und vernetzten Systemen, in: Schuler
Heinz (Hrsg.) Eignungsdiagnostik in Forschung und Praxis, Stuttgart
1991, Seite 102 – 105.
Stauss, Bernd : Beschwerdemanagement : Dialog mit dem unzufriedenen
Bürger – Kritikpotential und Staatsverdrossenheit abbauen – Planung,
Organisation und Gestaltung des ”neuen Umgangs”, in: Goller (Hrsg.)
Verwaltungsmanagement, Düsseldorf 1989; G 5.1.
Stauss, Bernd/ Friege, Christian: Zehn Lektionen in TQM – Was deutsche
Unternehmen von exzellenten US-Firmen über Qualitätsmanagement
lernen können, in: Harvard Business Manager 2/1996, Seite 20 – 32.
Stratemann, Ingrid / Wottawa, Heinrich : Bürger als Kunden: wie Sie Reformkonzepte für den öffentlichen Dienst mit Leben füllen, Frankfurt/Main
1995.
Teufel (1997), Geleitwort, in: Osborne/Gaebler, Der innovative Staat, Wiesbaden 1997.
Töpfer, Armin : Zehn Schritte zur Messung und Steigerung der Kundenzufriedenheit, in: Töpfer (Hrsg.), Kundenzufriedenheit messen und steigern,
Neuwied 1006, Seite 229 – 274.
Vester, Frederic : Denken, Lernen und Vergessen - Was geht in unserem
Kopf vor, wie lernt das Gehirn, und wann lässt es uns im Stich? München 1997.
Seite 355
Vetter, Erwin: Materialien zur Verwaltungsreform in Baden-Württemberg;
Voneinander lernen – Wege zum Erfolg in Wirtschaft und Verwaltung,
Stuttgart 1995.
Voelkner, Jürgen : Planungsmethoden in Verwaltung und Wirtschaft, Regensburg 1992.
Voggenreiter, Dietmar : Qualität messen – Qualitätskennzahlen in der öffentlichen Verwaltung, in: Horváth (Hrsg.), Neues Verwaltungsmanagement,
Düsseldorf 1998.
Voggenreiter, Dietmar: Qualitätszirkel – In der öffentlichen Verwaltung? in:
Horváth (Hrsg.), Neues Verwaltungsmanagement, Düsseldorf 1998.
Volkmann, Helmut: Städte des Wissens als Stätten der Bewegung, in, Hill
(Hrsg.): die kommunikative Organisation : Change Management und
Vernetzung in öffentlichen Verwaltungen, Köln 1997, Seite 17 – 37.
Wahren, H.-K. : Das lernende Unternehmen : Theorie und Praxis des organisationalen Lernens, Berlin 1996.
Watzlawick, Paul: Die Unsicherheit unserer Wirklichkeit : Ein Gespräch über
den Konstruktivismus, München 1998.
Watzlawick, Paul: Vom Unsinn des Sinns oder Vom Sinn des Unsinns, München 1998.
Weber, Max: Gesammelte Aufsätze zur Soziologie und Sozialpolitik, Tübingen
1988.
Weick, Karl E. : Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt/Main 1995.
Wildemann, Horst: Ein Ansatz zur Steigerung der Reorganisationsgeschwindigkeit von Unternehmen: Die lernende Organisation, in: Zeitschrift für
Betriebswirtschaft 1995, Heft 3, Seite 1 – 23.
Willke I, Helmut : Systemtheorie I : Grundlagen - Einführung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme, Stuttgart 1996.
Willke II, Helmut : Systemtheorie II : Interventionstheorie - Grundzüge einer Theorie der Intervention in komplexe Systeme, Stuttgart 1996.
Willke III, Helmut : 3. Systemtheorie - Grundzüge einer Theorie der Steuerung
komplexer Sozialsysteme, Stuttgart 1998.
Seite 356
Seite 357
Schriftenreihe ”Verwaltung 2000”
der Stabsstelle für Verwaltungsreform
Band 1
Gesamtkonzeption - Ziele und ihre Umsetzung
vergriffen
Band 2
Gesamtkonzetion - Die Einzelprojekte
vergriffen
Band 3
Bürokommunikation in der Landesverwaltung Ba- vergriffen
den-Württemberg
Band 4
Standortvorsorge und Flächensicherung in BadenWürttemberg
vergriffen
Band 5
Landesverwaltungsnetz Baden-Württemberg
vergriffen
Band 6
Umweltinformationssystem Baden-Württemberg
vergriffen
Band 7
Leitfaden Aufgabenanalyse
vergriffen
Band 8
Beschleunigung von anlagenbezogenen Genehmi- vergriffen*)
gungs- und Planungsverfahren
Band 9
Beschleunigung von Planung und Verfahren im vergriffen
Verkehrswegebau
Band 10 Landessystemkonzept Baden-Württemberg
vergriffen
Band 11 Strategisches Personalmanagement für die
desverwaltung Baden-Württemberg
Lan- vergriffen
Band 12 Bürokommunikation in der Landesverwaltung Baden-Württemberg - Sachstand und Empfehlungen
Band 13 Leitfaden zur PC-Sicherheit für die Landesverwal- vergriffen
tung Baden-Württemberg
Band 14 Controlling in
Württemberg
der
Landesverwaltung
Baden- vergriffen
Band 15 Die Akzeptanz von Verwaltungsentscheidungen **)
Band 16 Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung
Baden-Württemberg
Band 17 Die Mitarbeiterbefragung in der Landesverwaltung
Baden-Württemberg
Band 18 Landessystemkonzept Baden-Württemberg – Leistungsbilanz 96
Band 19 Qualitätsmanagement und lernende Organisation in
der Landesverwaltung
*) Im Buchhandel unter dem Verfasser/Titel: ”Martin Bullinger/ Beschleunigte
Genehmigungsverfahren für eilbedürftige Vorhaben” erhältlich.
**) Im Buchhandel unter dem Verfasser/Titel: ” Prof. Dr. Thomas Würtenberger/ Die Akzeptanz von Verwaltungsentscheidungen” erhältlich.
Seite 358
Verteilerhinweis:
Diese Informationsschrift wird von der Landesregierung BadenWürttemberg im Rahmen ihrer verfassungsmäßigen Verpflichtung zur
Unterrichtung der Öffentlichkeit herausgegeben. Sie darf weder von
Parteien noch von deren Helfern während eines Wahlkampfes zum
Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Dies gilt für alle Wahlen.
Mißbräuchlich ist insbesondere die Verteilung auf Wahlveranstaltungen, an Informationsständen der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder Aufkleben parteipolitischer Informationen oder Werbemittel.
Untersagt ist auch die Weitergabe an Dritte zur Verwendung bei der
Wahlwerbung.
Auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl darf die
vorliegende Druckschrift nicht so verwendet werden, daß dies als Parteinahme des Herausgebers zugunsten einzelner politischer Gruppen
verstanden werden könnte.
Diese Beschränkungen gelten unabhängig vom Vertriebsweg, also unabhängig davon, auf welchem Wege und in welcher Anzahl diese Informationsschrift dem Empfänger zugegangen ist.
Erlaubt ist es jedoch den Parteien, diese Informationsschrift zur Unterrichtung ihrer Mitglieder zu verwenden.
Seite 359
Document
Kategorie
Kunst und Fotos
Seitenansichten
58
Dateigröße
1 735 KB
Tags
1/--Seiten
melden