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Kriterienkatalog für die Standards
ServiceQualität und ServiceExcellence
Stand: Mai 2014
TÜV SÜD Management Service GmbH
2
Inhaltsverzeichnis
Kriterienkatalog für die Standards
ServiceQualität und ServiceExcellence
1.
Präambel
1.1. Einführung zum MS Standard ServiceQualität
und MS Standard ServiceExcellence
1.2. Der Kriterienkatalog
1.3. Prüfung und Ergebnis
4
2.
Das Servicemanagementsystem-Modell
7
3.
3.4.
Kriterien zur Zertifizierung ServiceQualität
und ServiceExcellence
Kriterien zur Dimension Servicekultur
Kriterien zur Dimension Servicezuverlässigkeit
Kriterien zur Dimension Umgang
mit Reklamationen
Qualifikation der Mitarbeiter
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
Kriterien zu den Prüfmethoden
Dokumentenprüfung
Audit vor Ort
Kundenbefragung
Mitarbeiterbefragung
Partnerbefragung
Qualitative Expertenbewertung
3.1.
3.2.
3.3.
4
5
5
10
10
16
24
30
37
38
38
39
44
49
50
5.
Prüfbericht und Umgang mit Bewertungen
5.1. Prüfbericht
5.2. Bewertungsschema: Hinweise, Feststellungen,
Abweichungen
57
57
6.
Hinweise zum Datenschutz
58
7.
Hinweise zur Kommunikation der
Zertifizierungsergebnisse
58
Prüfzeichen und Zertifikat
59
8.
57
3
1. Präambel
Einführung
1.1. Einführung zum MS Standard ServiceQualität und MS Standard ServiceExcellence
Seit 2004 zertifiziert die TÜV SÜD Management Service GmbH Servicemanagementsysteme und greift dabei auf die
Logik der Service-Profit-Chain zurück. Bisher wurden weit über 600 Serviceaudits in Unternehmen aus dem Consumerund Businessmarkt durchgeführt. In über 100.000 Kundenbefragungen und fast 400 Testkaufstudien wurden Serviceerlebnisse bewertet.
Die Service-Profit-Chain (SPC) ist ein verbreitetes und etabliertes Modell, das den Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität und Unternehmensgewinn bzw. -erfolg darstellt. Die SPC verknüpft in einer Wirkungskette Mitarbeiterzufriedenheit, Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit/-bindung mit ökonomischem Erfolg in personalintensiven
Dienstleistungsorganisationen.
Die Logik der SPC dient als konzeptionelles Rahmengerüst der Servicezertifizierungen der TÜV SÜD Management
Service GmbH.
Mitarbeiter
Dienstleistungsqualität
Kunde
Führung &
Management
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeiterbindung
Produktivität
Kundenfokus
Service
Value
Kundenzufriedenheit
Kundenloyalität
Ökonomischer
Erfolg
Umsatzwachstum
Profitabilität
Prozesse
Abbildung 1: Die Service-Profit-Chain (In Anlehnung an J. L. Heskett, T. O. Jones, W. E. Sasser, Jr., and
L. A. Schlesinger: Putting the Service-Profit-Chain to Work, Harvard Business Review, März/April 1994, S. 166.
Ausgehend von der SPC prüfen die Leistungen ServiceExcellence und ServiceQualität das Managementsystem, welches
hinter der erbrachten Dienstleistungsqualität steht sowie die Wirkung der erbrachten Leistung auf Kunden. Beide
Leistungen unterscheiden in ihrer Prüfgrundlage vier Dimensionen von Servicemanagementsystemen: „Servicekultur“,
„Servicezuverlässigkeit“, „Umgang mit Reklamationen/Beschwerden“ und „Qualifikation der Mitarbeiter“.
Zur Begutachtung werden Top-Down-Tiefeninterviews mit Führungskräften aller Ebenen und Mitarbeitern geführt. Es
werden qualitative Expertenbewertungen durchgeführt, interne Dokumente und die Marketingdokumentation gesichtet
sowie eine Kunden- als auch eine Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung durchgeführt. Gemeinsam mit den Erfahrungswerten und dem Branchenwissen der Auditoren werden alle so gesammelten Informationen zu einem Gesamtbild des
bestehenden Servicemanagementsystems verdichtet.
Erfolgreiche Unternehmen erhalten die Zertifizierung „TÜV SÜD-geprüfte ServiceQualität“ bzw. „TÜV SÜD-geprüfte
ServiceExcellence“ nach TÜV SÜD Management Service-Standard und können gegenüber allen internen/externen
Anspruchsgruppen ihr Servicequalitätsniveau deutlich signalisieren.
4
1.2. Der Kriterienkatalog
Mit Blick auf die Servicequalität von Organisationen definiert der vorliegende Kriterienkatalog Anforderungen an das
Management, die Rahmenfaktoren, die Leistungsprozesse sowie das Ergebnis der Servicequalität. Diese Anforderungen
umfassen Leistungskriterien und Excellencekriterien. Sie beziehen sich auf die Dimensionen „Servicekultur“ und
„Servicezuverlässigkeit“, den „Umgang mit Beschwerden/Reklamationen“ sowie der servicezentrierten „Qualifikation
von Mitarbeitern“. Darüber hinaus beschreibt der Kriterienkatalog auch methodische und inhaltliche Vorgaben zum
Einsatz der relevanten Prüfmethoden.
Leistungskriterien sind Bewertungsgrundlage für die Standards ServiceQualität und ServiceExcellence. Excellencekriterien sind eine zusätzliche Bewertungsgrundlage für den Standard ServiceExcellence.
Die Leistungskriterien des Standards ServiceQualität wurden umfassend auf Basis der breiten Zertifizierungserfahrung
überarbeitet und durch Prof. Dr. Christian Coenen von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften validiert.
Die Excellencekriterien wurden 2014 unter umfangrei-cher Einbindung von Auditoren und Leadkunden der
TÜV SÜD Management Service GmbH entwickelt, durch die Inhalte der DIN SPEC 77224 „Kundenbegeisterung“
ergänzt und durch Prof. Dr. Andreas Schöler von der Hochschule für angewandtes Management GmbH validiert.
Die Anforderungen für die Zertifizierung eines Servicemanagementsystems haben branchenübergreifenden Charakter.
1.3. Prüfung und Ergebnis
Das Prüfzeichen und die Zertifikatsurkunde ServiceQualität und ServiceExcellence erhalten Unternehmen erst nach
einer sorgfältigen Prüfung hinsichtlich aller in diesem Kriterienkatalog genannten Anforderungen. Die Prüfungen
werden, je nach Prüfmethode, jährlich bzw. in einem zweijährigen Turnus wiederholt, um einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess zu initiieren. Trotz sorgfältigster Prüfung kann die TÜV SÜD Management Service GmbH
keine Garantie dafür übernehmen, dass alle zugrunde liegenden Kriterien immer eingehalten werden.
Die von der TÜV SÜD Management Service GmbH erstellten Kriterien wurden unter Berücksichtigung und in Ergänzung
zu den gesetzlichen Regelungen formuliert, zu deren Einhaltung die Unternehmen verpflichtet sind. Die Vergabe des
Prüfzeichens ServiceQualität und ServiceExcellence ersetzt keine rechtliche, steuerrechtliche oder betriebswirtschaftliche Beratung, wie z. B. im Sinne des Rechtsberatungsgesetzes (RBerG). Die TÜV SÜD Management Service GmbH
weist ausdrücklich darauf hin, dass mit dem Auftrag zur Überprüfung der ServiceQualität bzw. ServiceExcellence kein
Auftrag im Sinne einer Beratungsleistung einhergeht.
5
6
2. Das Servicemanagementsystem-Modell
TÜV SÜD Management Service GmbH
Im Rahmen der Zertifizierungen nach Management Service Standard ServiceQualität und Management Service
Standard ServiceExcellence werden die Prüfkriterien bewertet aus den Dimensionen
Servicekultur
Servicezuverlässigkeit
Umgang mit Reklamationen/Beschwerden
Qualifikation der Mitarbeiter
Der Kriterienkatalog unterscheidet Leistungskriterien, die relevant für eine Bewertung zur Zertifizierung ServiceQualität
(im Modell als auch im Kriterienkatalog ab Kapitel 3 farblich hellblau hinterlegt) und Excellencekriterien, die zusätzlich
relevant für die Zertifizierung ServiceExcellence (im Modell als auch im Kriterienkatalog ab Kapitel 3 farblich dunkelblau hinterlegt) sind.
Die genaue Auflistung aller relevanten Kriterien zur Zertifizierung finden Sie auf den folgenden Seiten.
Servicekultur
Servicezuverlässigkeit
Führung
Kommunikation
Standards
Prozesse
Ziele
Weiterentwicklung
Rahmenfaktoren
Partner &
Lieferanten
Umgang mit Reklamationen
und Beschwerden
Qualifikation
der Mitarbeiter
Annahme
Bearbeitung
Rekrutierung
Aus- &
Weiterbildung
Controlling
Verbesserung
Beurteilung
Controlling
Kriterien im Rahmen der Zertifizierung ServiceQualität
Kriterien im Rahmen der Zertifizierung ServiceExcellence
Abbildung 2: Kriterien-Dimensionen des TÜV SÜD MS Standard ServiceQualität und ServiceExcellence
7
Die Zertifizierungen ServiceQualität und ServiceExcellence nutzen eine Reihe von Prüfmethoden zur Darstellung der
IST-Situation der Servicequalität im Unternehmen.
Die Anwendung der unterschiedlichen Prüfmethoden ermöglicht eine robuste Bewertung durch das Zusammenführen
von Erkenntnissen aus unterschiedlichen Perspektiven.
Folgende Prüfmethoden kommen jährlich zum Einsatz:
ServiceQualität
Dokumentenprüfung
Kundenbefragung (alle 2 Jahre)
Qualitative Expertenbewertungen
Audit vor Ort
ServiceExcellence
Dokumentenprüfung
Kundenbefragung (kontinuierlich)
Qualitative Expertenbewertungen
Audit vor Ort
Mitarbeiterbefragung (alle 2 Jahre)
Partnerbefragung/-interviews (alle 2 Jahre)
Die genaue Erklärung der einzelnen Prüfmethoden und deren Einsatzmöglichkeiten haben wir in Kapitel 4 für Sie
zusammengefasst.
8
9
3. Kriterien zur Zertifizierung
ServiceQualität und ServiceExcellence
3.1. Kriterien zur Dimension Servicekultur
3.1.1. Führung
3.1.1.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Führung
Nr.
L1
Kriterium
Das Management sieht Servicequalität/Dienstleistungsqualität als zentralen Erfolgsfaktor für
Kundenbindung und damit den Unternehmenserfolg.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Dokumentation zur Servicestrategie, zu Servicegrundsätzen, Nachweis der Kommunikation im
Unternehmen (z. B. Intranet, Newsletter etc.) und
mit den Eigentümern
L2
Das Management verknüpft nachvollziehbar
servicestrategische Maßnahmen mit begründbaren unternehmerischen Zielgrößen. Dazu
erfolgt ein regelmäßiger Soll-Ist-Abgleich.
Protokolle aus Managementsitzungen
L3
Das Management stellt die erforderlichen
Ressourcen zur Erreichung der angestrebten
Servicepositionierung zur Verfügung.
Budgetfreigaben, definierte Projektverantwortlichkeiten, Stellenbeschreibungen,
Dienstleistungsverträge, Einsatzpläne
L4
Das Management verankert die Bedeutung und
das Verständnis von Servicequalität regelmäßig
in der Organisation. Alle Führungskräfte leben
dies vor.
Protokolle, Schulungspläne, Veranstaltungspläne,
Projektdokumentation
L5
Das mittlere Management versteht es, die strategischen Serviceziele in operative Ziele und Maßnahmen zur bestmöglichen/passenden Erbringung
der Service-/Dienstleistung des Unternehmens zu
übersetzen und weist die Umsetzung nach.
Dokumentation der Ziele und Maßnahmen
L6
Die Verantwortung für Servicequalität ist im
Unternehmen klar kommuniziert und bekannt.
Organigramm, Stellenbeschreibung
10
3.1.1.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Führung
Nr.
X1
Kriterium
Die Unternehmensleitung besitzt ein klares
Verständnis, was Service-Excellence im
Tagesgeschäft genau bedeutet.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Servicestrategiepapier/-handbuch,
Besprechungsprotokoll
X2
Die Unternehmensleitung hat den Zusammenhang
zwischen Mitarbeiterzufriedenheit/-bindung,
Servicemanagement, Kundenzufriedenheit/
-bindung sowie Unternehmenserfolg erkannt
und berücksichtigt diesen nachvollziehbar in
strategischen Entscheidungen.
Dokumentation zu Maßnahmen aus Kunden-/
Mitarbeiterbefragung, Nutzung von Informationen
aus Beschwerden, Ergebnisse des Qualitätsmanagements, Strategiepapier (insbesondere
Ergebnisse der strategischen Analyse, bspw.
Stärken/Schwächen/Chancen/ Risiken)
X3
Die Unternehmensleitung stellt sicher, dass
ServiceExcellence im Einklang mit der Unternehmensstrategie steht und nachvollziehbar
und umsetzbar definiert ist.
Definition ServiceExcellence sowie entsprechende
gesetzte Ziele der Unternehmensstrategie, Strategiepapiere, Ergebnisse des strategischen Controllings
X4
Führungskräfte nutzen regelmäßig die Gelegenheit, Hospitationen im Kundenkontaktbereich, Gedirekt mit Kunden am Point-of-Service in Kontakt
sprächsrunden mit Kundenkontaktmitarbeitern
zu treten. Feedback und Beobachtungen nutzen
und Kunden, Management-by-Walking-Around
sie zur Steuerung und Weiterentwicklung der
Servicequalität.
X5
Das Management räumt seinen Mitarbeitern
Entscheidungsspielräume ein, um die geplante
Servicequalität umzusetzen und Kundenanliegen
eigenständig zu lösen.
Durchgriffsrechte, Kompetenzregelungen,
Erstattungsrichtlinien
X6
Mitarbeiter nutzen die vorhandenen Entscheidungsspielräume zur eigenständigen Lösung
von Kundenanliegen und gehen mit diesen
verantwortlich um.
Durchgriffsrechte, Kompetenzregelungen,
Erstattungsrichtlinien, Schulungsunterlagen
zu Entscheidungsspielräumen, Prozessbeschreibungen, Beispiele
11
3.1.2. Information und Kommunikation
3.1.2.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Information und Kommunikation
Nr.
L7
Kriterium
Informationen zur geleisteten Servicequalität
werden Top-down und Bottom-up bedarfsgerecht
an alle relevanten Stellen im Unternehmen
kommuniziert.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Regelmäßige Mitarbeiterinformationen, Intranet,
Protokoll der Jahresversammlung
L8
Es existiert ein einheitliches Verständnis, was im
Unternehmen unter der definierten Servicequalität
konkret verstanden wird.
Kommuniziertes Leitbild
L9
Jeder Mitarbeiter im Unternehmen versteht,
welchen Beitrag er zur Servicequalität und
Kundenzufriedenheit leistet.
Prospekte, Flyer, Internet
L10
Die Marketing- und Vertriebskommunikation zu
den Serviceleistungen entspricht der gelebten
Servicequalität.
L11
Die Kommunikation im Zusammenhang mit der
Zertifizierung ist transparent, wahrheitsgemäß
und aus Kundensicht verständlich.
L12
Mitarbeiter im Kundenkontakt sind in der Lage,
Kunden den Servicemehrwert des Unternehmens
zu erläutern.
3.1.2.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Information und Kommunikation
Nr.
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
X7
Die für den Kunden relevanten Standards zur
Servicequalität und der Grad ihrer Erreichung
werden gegenüber Kunden kommuniziert.
Kundenbericht, Nachhaltigkeitsberichte, Kommunikation auf Website, Marketingkommunikation,
Einhaltung von Servicegarantien, Begründung der
Relevanz von kommunizierten Standards
X8
Kundenfeedback wird in der gesamten Organisation Positivbotschaften, Beschwerden, Reporting, Artiund in geeigneter Weise kommuniziert, um das
kel im Intranet, Artikel in der Mitarbeiterzeitschrift
Serviceverhalten der Mitarbeiter weiter zu fördern.
12
3.1.3. Ziele
3.1.3.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Ziele
Nr.
L13
Kriterium
Das Unternehmen richtet seine Leistungen konsequent an den Bedürfnissen von internen/externen
Kunden aus.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
L14
Alle Mitarbeiter des Unternehmens verfügen
über eine Servicementalität, d. h. sie begreifen
den nächsten Schritt als externer oder interner
Kunde und handeln sowie kommunizieren serviceorientiert. Dies gilt besonders für Mitarbeiter mit
Kundenkontakt.
L15
Mitarbeiter, die im Hintergrund mit ihren Leistungen Interne Service Level Agreements (SLAs)
die erbrachte Servicequalität beeinflussen, erkennen ihre Verantwortung für die Zufriedenheit der
Kunden. Sie unterstützen die Bereiche im direkten
Kundenkontakt zuverlässig, qualitätsbewusst und
prozessorientiert und verstehen ihre Kollegen als
interne Kunden.
L16
Die Unternehmensleitung nutzt geeignete Kennzahlen/Indikatoren zum Controlling der Servicequalitätsziele.
Transaktionszahlen, Kundenzufriedenheitswerte,
Servicelevels, Reklamations- und Beschwerdekennzahlen
L17
Im Hinblick auf die angestrebte Servicepositionierung des Unternehmens sind Strategien und
Maßnahmen verschiedener Unternehmensbereiche aufeinander abgestimmt.
Abstimmung Marketing – Vertrieb – Service
3.1.3.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Ziele
Nr.
X9
Kriterium
Im Unternehmen wird sehr guter Service,
der zu Begeisterung beiträgt, anerkannt.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Anerkennung/Auszeichnung von Personen,
Auszeichnung von Organisationseinheiten,
Nutzung von „positiven Geschichten“, Einbindung in Zielgespräche, Kommunikation
13
3.1.4. Innovation/Weiterentwicklung
3.1.4.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Innovation/Weiterentwicklung
Nr.
L18
Kriterium
Informationen zur Wahrnehmung der Servicequalität aus Kundensicht werden im Unternehmen
in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess
genutzt.
L19
Das Unternehmen sucht stets neue Impulse für
Serviceleistungen und entwickelt Angebote, für
die der Kunde bereit ist zu bezahlen oder die ihn
an das Unternehmen binden.
L20
Das Unternehmen verfügt über geeignete Strukturen und Prozesse zur Aufnahme, Prüfung und Umsetzung von internen Verbesserungsvorschlägen.
14
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Maßnahmenkatalog, Dokumentation erzielter
Verbesserungen, Ableitungen aus Beschwerden
und Reklamationen
Prozessbeschreibungen, Ideenformulare,
KVP-Team-Zusammensetzung
(KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
3.1.4.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Innovation/Weiterentwicklung
Nr.
X10
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Die Unternehmensführung fördert nachweislich die Ressourcennachweise, Verantwortlichkeiten,
Weiterentwicklung der Servicequalität.
Maßnahmenplan
X11
Der Kunde wird aktiv in die Entwicklungsprozesse
von Serviceinnovationen eingebunden.
Kundenpanel, Kundenbeirat, Kundenfokusgruppen,
Open Innovation, Crowdsourcing, Ergebnisdokumentation, Umsetzungsplan
X12
Es existiert eine konstruktive Fehlerkultur, die die
Erkennung und Vermeidung von Servicefehlern
unterstützt.
Dokumentation Servicestrategie/-philosophie/
-handbuch
X13
Im Rahmen des Fehlermanagements sind Mitarbei- Schulungsunterlagen
ter geschult und sensibilisiert Fehler zu erkennen,
Fehler zu vermeiden und diese nicht an nachgelagerte Prozesse weiterzugeben.
X14
Die Meldung von Fehlern im Unternehmen ist leicht Ideenmanagement, Verbesserungswesen
zugänglich und effizient.
X15
Im Unternehmen werden die Ursprünge von
Ideenmanagement, Verbesserungswesen,
Fehlern ermittelt und geeignete KorrekturmaßMaßnahmenplan, Berichte
nahmen ergriffen. Die Ergebnisse der eingeleiteten
Maßnahmen werden dokumentiert und an alle
relevanten Stellen im Unternehmen kommuniziert.
15
3.2. Kriterien zur Dimension Servicezuverlässigkeit
3.2.1. Standards
3.2.1.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Standards
Nr.
L21
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Das Unternehmen hat messbare Standards für seine Dokumentierte und kommunizierte ServiceServiceleistungen definiert. Diese entsprechen der standards, Serviceversprechen
angestrebten Servicestrategie.
L22
Die Standards werden auf Basis der Kundenanforderungen und -bedürfnisse definiert und kontinuierlich angepasst.
L23
Die Standards greifen die zentralen Dimensionen
Ergebnisse von Wettbewerbsbeobachtungen
und Zielwerte der Servicequalität in der Branche auf.
L24
Die Standards sind messbar, attraktiv, realistisch,
konkret und wirtschaftlich sinnvoll.
L25
Für die Einhaltung der Standards sind Kennzahlen
definiert, die regelmäßig gemessen und zur
operativen Steuerung genutzt werden.
L26
Das Unternehmen kann die Zielerreichung der
Servicestandards nachweisen.
L27
Es existieren Prozesse, die bei Zielverfehlungen von Mahn- und Eskalationsverfahren
Servicestandards eingesetzt werden, um Maßnahmen zur Verbesserung einleiten zu können.
L28
Im Unternehmen ist – falls erforderlich – ein Daten- Interner oder externer Datenschutzbeauftragter
schutzbeauftragter eingesetzt, der die Verarbeitung
von personenbezogenen Kundendaten überwacht.
L29
Es existiert eine gelebte Verfahrensanweisung
zum Umgang mit kundenbezogenen Daten, die den
Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt bekannt
ist. Die Verfahrensanweisung berücksichtigt auch
Legitimationszwecke und die Nutzung von Kundendaten für Marketing- und Vertriebszwecke.
L30
Es existieren Prozesse, die es Kunden jederzeit
ermöglichen, Auskunft über gespeicherte Daten
zur Person zu erhalten sowie diese zu berichtigen,
zu löschen oder zu sperren.
16
Kennzahlen, Strukturen der Berichterstattung
3.2.1.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Standards
Nr.
X16
Kriterium
Kunden werden über die Standards und Prozesse
zum Datenschutz im angemessenen Umfang aktiv
und nachvollziehbar informiert.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Gute Darstellung im Internet, Kernaussagen zum
Umgang mit Kunden, Kommunikationsmittel
17
3.2.2. Prozesse
3.2.2.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Prozesse
Nr.
L31
Kriterium
Die Serviceprozesse sind allen relevanten Mitarbeitern bekannt.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Intranet, CRM-System, Servicehandbuch
L32
Die Serviceprozesse sind verständlich, einheitlich,
aktuell und allen relevanten Mitarbeitern zugänglich. Art und Umfang der Dokumentation entsprechen Auftrag und Organisationskomplexität des
Unternehmens.
Prozesslandkarte
L33
Die Gestaltung der Aufbauorganisation unterstützt
die Ausführung der Serviceprozesse.
Organigramm, Dienstleisterverträge, Schnittstellenbeschreibungen
L34
Prozess-, Aufgaben- und Einzelfallverantwortung
im Regel- und Vertretungsfall sind eindeutig zugewiesen. Dies gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende Serviceprozesse.
Schnittstellen und Standards zwischen Front- und
Backoffice
L35
Serviceprozesse werden unter der Zielsetzung
der Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit
weiterentwickelt. Hierzu wird auch mindestens
alle zwei Jahre eine geeignete Kundenzufriedenheitsbefragung durchgeführt.
L36
Es existieren einheitliche und festgelegte Verfahren
zur Überprüfung der Qualität der Serviceprozesse
(z. B. Prozessaudits). Die Überprüfung findet regelmäßig in geeigneten Abständen statt.
L37
Bei Abweichungen in den Serviceprozessen
werden Instrumente genutzt, um Ursachen
dauerhaft und schnell abzustellen.
L38
Es erfolgt eine proaktive/reaktive Beratung und
Information des Kunden zu den Dienstleistungsprozessen und dem Serviceangebot. Hierbei werden
die geeigneten Kommunikationskanäle genutzt.
L39
Kunden haben die Möglichkeit, mit dem Unternehmen über die ihnen wichtigen Kanäle Kontakt
aufzunehmen und Rücksprache zu halten. Hierzu
werden die gängigen bzw. branchenüblichen
Kontaktkanäle bereitgestellt.
18
Protokolle und Maßnahmen zum KVP
Nr.
L40
Kriterium
Kunden erhalten alle notwendigen Informationen
zum Ablauf des Serviceprozesses.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
L41
Kunden erhalten alle notwendigen Informationen,
um ihre Rolle im Serviceprozess bestmöglich ausüben zu können.
Anleitungen, Ausfüllhinweise
L42
Serviceprozesse und Vertriebsprozesse sind
aufeinander abgestimmt. Hierzu stimmen sich
die verantwortlichen Mitarbeiter in geeigneter
Regelmäßigkeit ab.
3.2.2.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Prozesse
Nr.
X17
Kriterium
Serviceereignisse werden in der/einer Kontakthistorie zum Kunden nachvollziehbar dokumentiert.
Diese Informationen stehen allen relevanten
Mitarbeitern in geeigneter Weise zur Verfügung.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Kontaktdokumentation im CRM-System
X18
Autonom beim Kunden ablaufende Serviceschritte Verständliche Formulare, einfache Verfahren,
(Prozessschritte) werden aus Kundensicht bewertet einfache Sprache, Übersichtlichkeit, Dokumenund optimiert.
tation der Optimierungsmaßnahmen
X19
Für das eigene Aufgabenfeld relevante Kennzahlen
sind den Mitarbeitern leicht zugänglich, um ihre
eigene Leistung einschätzen und zeitnah auf
Abweichungen reagieren zu können.
Reporting, Einbindung der Mitarbeiter in die Kennzahlenentwicklung, Interpretation der Kennzahlen
19
3.2.3. Rahmenfaktoren
3.2.3.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Rahmenfaktoren
Nr.
L43
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Das Umfeld, in dem die Serviceleistung erbracht
wird, entspricht den Anforderungen der Kundenund Branchenstandards hinsichtlich Erscheinungsbild und Funktionalität über alle Kontaktkanäle.
L44
Das Umfeld, in dem die Serviceleistung erbracht
wird, wird kontinuierlich auf die Einhaltung der
definierten Anforderungen überwacht.
L45
Erforderliche finanzielle Ressourcen für Serviceprozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend
vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und
kanalübergreifende Serviceprozesse.
L46
Erforderliche personelle Ressourcen für Serviceprozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend
vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und
kanalübergreifende Serviceprozesse.
Kapazitätsplanung und Kapazitätsmessung
L47
Erforderliche technische Ressourcen für Serviceprozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend
vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und
kanalübergreifende Serviceprozesse.
Telefonanlage, Workflow-System, CRM
L48
Erforderliche Arbeitsmittel für Serviceprozesse sind
sinnvoll geplant und entsprechend vorhanden. Dies
gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende
Serviceprozesse.
20
3.2.3.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Rahmenfaktoren
Nr.
X20
Kriterium
Mitarbeiterfeedback wird zur laufenden
Verbesserung des Serviceumfelds
nachweislich genutzt.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Arbeitsplatzgestaltung, Klimatisierung, Licht,
auch Kundensituation, KVP-Dokumente, Meetingprotokolle, Arbeitsplatzbewertungen
X21
Bei der Gestaltung des Serviceumfelds wird
nachweislich auf die besonderen Anforderungen
von Personengruppen (Kunden/Mitarbeiter) mit
speziellen Bedürfnissen geachtet.
Senioren, Menschen mit Beeinträchtigungen,
Kinder, fremdsprachige Personen
21
3.2.4. Partner und Lieferanten
3.2.4.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Partner und Lieferanten
Nr.
L49
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Werden externe Partner im Rahmen der Erbringung Service Level Agreements (SLA),
der Serviceleistung genutzt, so ist sichergestellt,
Dienstleistungsvereinbarungen, Verträge
dass deren Leistungen den Servicezielen bzw. der
Servicepositionierung des Unternehmens mindestens entsprechen.
L50
Die Verantwortung für die Schnittstelle zwischen
Verträge, Key-Account-Manager des Dienstleisters,
Unternehmen und externen Partnern ist auf beiden Jour-fixe-Protokolle, Austausch von quantitativen
Seiten klar definiert.
und qualitativen Kennzahlen, Dokumentation der
Verantwortlichkeiten
22
3.2.4.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Partner und Lieferanten
Nr.
X22
Kriterium
Es bestehen fachliche und qualitative Anforderungsprofile, die systematisch erstellt und für die
Partner- und Lieferantenauswahl genutzt werden.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Anforderungsprofile, Kommunikationsroutinen,
Eskalationsvereinbarungen, Service-Level-Vereinbarungen, Mindestkriterien für Auswahl
Kriterium gilt auch für interne Schnittstellen, z. B.
EDV, Schulungsabteilung, Facility Management,
wenn diese den Serviceprozess beeinflussen.
X23
Es erfolgt eine regelmäßige Bewertung der
relevanten Partner/Lieferanten hinsichtlich der
definierten Anforderungen. Die Ergebnisse haben
Konsequenzen für die weitere Zusammenarbeit.
Bewertungsergebnisse, Ergebnisse aus Lieferantenaudits, Messungen der Servicelevels, Ergebnisse aus Mystery-Analysen
Kriterium gilt auch für interne Schnittstellen, z. B.
EDV, Schulungsabteilung, Facility Management,
wenn diese den Serviceprozess beeinflussen.
X24
Es existiert ein Prozess zum regelmäßigen Austausch mit maßgeblichen Partnern/Lieferanten,
in dem gemeinsam an der Steigerung der Servicequalität gearbeitet wird.
Partnergespräche zur kontinuierlichen Verbesserung, Protokolle, Maßnahmenpläne
Kriterium gilt auch für interne Schnittstellen, z. B.
EDV, Schulungsabteilung, Facility Management,
wenn diese den Serviceprozess beeinflussen.
23
3.3. Kriterien zur Dimension Umgang mit Reklamationen
3.3.1. Annahme
3.3.1.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Annahme
Nr.
L51
Kriterium
Das Unternehmen hat zum Ziel, dass sich so viele
unzufriedene Kunden beschweren wie möglich.
L52
Das Unternehmen macht es Kunden einfach, sich
zu beschweren. Geeignete Eingangskanäle für
Beschwerden sind eingerichtet.
L53
Es existiert ein einheitliches Verständnis, was unter
Beschwerden/Reklamationen verstanden wird.
Dieses Begriffsverständnis ist dokumentiert und
allen Mitarbeitern bekannt.
L54
Alle Mitarbeiter im direkten und indirekten Kunden- Interne Kommunikationsmittel
kontakt werden kontinuierlich für Ziele, Maßnahmen und Prozesse des Beschwerdemanagements
sensibilisiert.
L55
Die Prozesse und Verantwortlichkeiten für die
Beschwerdeannahme an allen Kontaktpunkten
sind klar definiert und werden gelebt.
L56
Bei der Beschwerdeannahme werden die Beschwerden sinnvoll für Analysezwecke klassifiziert.
L57
Es existieren Leitlinien/Verhaltensrichtlinien für
den Umgang mit Kundenbeschwerden an allen
Kundenkontaktpunkten.
L58
Im Rahmen der Beschwerdeannahme werden alle
Informationen zum Beschwerdeführer und seiner
Beschwerde dokumentiert. Sie sind allen relevanten
Stellen im Unternehmen zugänglich.
24
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Beschwerdemanagementkonzept
Beschwerdemanagementkonzept
Beschwerdemanagementkonzept
Beschwerdemanagementkonzept
3.3.1.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Annahme
Nr.
X25
Kriterium
Die Klassifizierung und Priorisierung von Beschwerden/Reklamationen bei der Beschwerdeannahme haben eindeutige Auswirkungen auf den
weiteren Bearbeitungsprozess.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Flexibles und kundenorientiertes System der
Kategorisierung von Beschwerden (Klassifizierung
und Priorisierung), IT-Dokumentation, Schulungsunterlagen
X26
Mitarbeiter sind sensibilisiert zur Annahme von
Coaching, Schulungen, Side-by-Side-Beobachtungen
unterschwelligen Beschwerden/Reklamationen, die
nicht unmittelbar als Unzufriedenheitsartikulation
erkennbar sind.
X27
Indirekte Beschwerden/Reklamationen aus dritten
Informationsquellen (bspw. Internetseiten, Blogs,
Printmedien etc.) werden beobachtet und erkannt.
Prozess/Rhythmus sowie Verantwortlichkeit der
Beobachtung
25
3.3.2. Bearbeitung
3.3.2.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Bearbeitung
Nr.
L59
Kriterium
Es existiert ein dokumentierter und gelebter Beschwerdebearbeitungsprozess im Unternehmen,
der alle relevanten Kundenkontaktpunkte und
internen Schnittstellen einbezieht.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Differenzierung: Alleinbearbeitung, Abgabe,
Stellungnahme
Beschwerdemanagementkonzept
L60
Mitarbeiter verfügen über die entsprechenden
Schulungskonzept, Schulungsunterlagen
fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen
für ein kundenorientiertes Beschwerdehandling.
L61
Es werden adäquate qualitative, quantitative und
Beschwerdemanagementkonzept, Reportingzeitliche Standards zum Beschwerdebearbeitungs- berichte, BM-Systeme
prozess genutzt.
L62
Für Beschwerdefälle, bei denen gesetzte Zeitstandards überschritten werden, greift ein
internes Mahn- und Eskalationssystem.
Beschwerdemanagementkonzept, Beschwerdemanagementsystem
L63
Kunden werden aktiv und kontinuierlich über
Bearbeitungszeiten und Veränderungen informiert.
Eingangsbestätigung, Zwischenbescheid,
Abschluss
L64
Kunden werden individuell im Rahmen des
Beschwerdemanagements betreut.
Webbasiertes Kundeninformationsportal
L65
Beschwerdereaktionen sind fair/angemessen
und nachvollziehbar.
26
3.3.2.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Bearbeitung
Nr.
X28
Kriterium
Der Beschwerdemanagementprozess wird bei
entsprechendem Beschwerdevolumen durch
geeignete IT-Instrumente unterstützt.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Dokumentation IT-System, Entscheidungsgrundlagen für System, Anforderungskatalog
X29
Lieferanten und Partner sind in den BeschwerdeBeschwerdedokumentation Partner/Lieferant,
bearbeitungsprozess integriert. Haben diese direkten Service-Level-Vereinbarung, Schulung
Kundenkontakt, so gelten die gleichen Rahmenbedingungen wie für das eigene Unternehmen. Die
entsprechenden Anforderungen sind nachweislich
dem Lieferanten/Partner kommuniziert.
X30
Beschwerdereaktionen bzw. Kulanzen werden
sowohl kundenwert- und problemorientiert als
auch markenkonform eingesetzt.
Arbeitsanweisung, Auswahlkatalog, Entschuldigung,
Antwortschreiben, kleine Wiedergutmachungsgesten
X31
Indirekte Beschwerden aus dritten Informationsquellen (bspw. Internetseiten, Blogs, Printmedien
etc.) werden – falls sinnvoll – kommunikativ
aufgegriffen. Hierzu erfolgt die Ansprache der
Beschwerdeführer für Lösungssuche und
Ursachenanalyse.
Prozess, Kommunikationsbeispiele, E-Mails,
Verläufe, Beschwerdedokumentation
27
3.3.3. Controlling
3.3.3.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Controlling
Nr.
L66
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Die Einhaltung von Standards im BeschwerdeReporting
managementprozess wird regelmäßig in angemessenen Zeitabständen überprüft. Gegenmaßnahmen
bei Verfehlung werden eingeleitet.
L67
Zur Verfolgung des unternehmensweiten
Beschwerdeaufkommens werden Zeitverlaufsanalysen genutzt.
L68
Das Unternehmen erhebt mindestens alle zwei
Jahre die Beschwerdezufriedenheit.
Beispielsweise im Rahmen der Kundenzufriedenheitsbefragung
3.3.3.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Controlling
Nr.
X32
Kriterium
Es existiert eine kontinuierliche Überwachung der
Beschwerdemanagementprozesse. Hierzu sind
geeignete Prozesskennzahlen definiert, die auch
im Zeitablauf beobachtet werden.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Prozessreporting, Verantwortlichkeiten, Empfänger,
Berichtsturnus
X33
Das Unternehmen untersucht im Rahmen von
Kundenzufriedenheitsbefragungen den Anteil
der Kunden, die sich trotz Unzufriedenheit nicht
beschweren.
Auswertung, Erhebungsprozess
28
3.3.4. Verbesserung
3.3.4.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Verbesserung
Nr.
L69
Kriterium
Beschwerden werden systematisch und regelmäßig für Verbesserungsmaßnahmen ausgewertet.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Bisherige Maßnahmen, Reports
L70
Ergebnisse der Beschwerdeanalyse werden für
konkrete kundenorientierte Verbesserungen
genutzt. Es existieren entsprechende Prozesse
und Instrumente.
Projektdokumentation, Gremien, Schulungen
L71
Aus dem Beschwerdemanagement abgeleitete
und umgesetzte Verbesserungen werden im
Unternehmen kommuniziert.
Beschwerdemanagementberichte, interne
Kommunikationsmittel
Informationen aus und zu Beschwerden/Reklamationen werden gegenüber Führungskräften und
Mitarbeitern transparent sowie handlungsorientiert
im Unternehmen reportet.
3.3.4.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Verbesserung
Nr.
X34
Kriterium
Erkenntnisse aus Kundenbeschwerden werden
regelmäßig und systematisch gemeinsam mit
Kundenzufriedenheits- und Qualitätsinformationen
interpretiert und genutzt.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Ergebnisse der Auswertung, Maßnahmenplanung
X35
Informationen aus indirekten Beschwerden/
Reklamationen aus dritten Informationsquellen
(bspw. Internetseiten, Blogs, Printmedien etc.)
werden – falls sinnvoll – für Verbesserungsmaßnahmen genutzt.
Dokumentation
29
3.4. Qualifikation der Mitarbeiter
3.4.1. Rekrutierung
3.4.1.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Rekrutierung
Nr.
L72
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Es existieren Stellenprofile, die die servicequalitäts- Fach-, Methoden-, Sozial- und persönliche
bezogenen Anforderungen an neue Mitarbeiter
Kompetenz, Anforderungsprofile
enthalten.
L73
In Stellenausschreibungen und BewerbungsgeStellenausschreibungen, Interviewleitfäden
sprächen werden die erforderlichen Servicekompetenzen konkret und nachvollziehbar berücksichtigt.
L74
Im Personalauswahlverfahren werden geeignete
Assessment-Center, Probearbeiten, TelefonInstrumente genutzt, um die Eignung der Bewerber interview, Praktikum
hinsichtlich der Anforderungsprofile beurteilen zu
können.
L75
Beteiligte am Personalauswahlverfahren verfügen
über die notwendigen personalfachlichen Kompetenzen. Zur Einschätzung der Eignung eines Bewerbers verfügen sie auch über umfangreiches Wissen
bzw. Erfahrung zum operativen Aufgabenbereich.
30
3.4.1.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Rekrutierung
Nr.
X36
Kriterium
Das Unternehmen setzt einen geeigneten EmployerBranding-Ansatz um, um sich als serviceorientiertes Unternehmen zu präsentieren und dadurch
serviceorientierte Mitarbeiter zu rekrutieren.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Dokumentation zu Konzept und Umsetzung
Employer Branding kennzeichnet den Aufbau und
die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke.
31
3.4.2. Aus- und Weiterbildung
3.4.2.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Aus- und Weiterbildung
Nr.
L76
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Das Unternehmen kennt die Schlüsselqualifikationen
für ihre Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt und
bringt diese in Bezug zu den Kundenanforderungen.
L77
Neue Mitarbeiter lernen in einer strukturierten Orientierungsphase ihr Aufgabenfeld sowie das Unternehmen und die Bedeutung von Servicequalität für
die Organisation kennen. Die Orientierungsphase
wird dokumentiert und endet mit einem Abschlussgespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.
L78
Es existieren geeignete Schulungs- und Weiterbildungsprogramme zur Förderung der servicebezogenen Schlüsselqualifikationen.
L79
Es werden geeignete Instrumente zur QualitätsCoachingkonzept, Coachingbögen, Coachingplan
sicherung und -förderung im Kundenkontakt
eingesetzt (bspw. Coaching in Form von Arbeitsplatzbegleitung oder Silent-Monitoring). Diese
sind Bestandteil eines Regelprozesses zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter.
L80
Eingesetzte Trainer und Coaches verfügen nachweislich über die notwendigen fachlichen, methodischen und kommunikativen Kompetenzen. Ihre
Arbeit unterliegt einer eigenen Qualitätssicherung
(bspw. Supervision).
32
Schulungskonzept, Schulungsangebote
Im Rahmen der Aus- und Weiterbildung wird
systematisch der Bezug zu bestehenden Zielen,
Prozessen und Instrumenten des Servicemanagements hergestellt.
3.4.2.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Aus- und Weiterbildung
Nr.
X37
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Erkenntnisse aus Beschwerden, Kundenbefragun- Berichtswege, Dokumentation
gen und Mitarbeiterbefragungen und/oder anderen
verwandten Quellen werden systematisch in
Qualifizierungsmaßnahmen integriert.
X38
Es erfolgt eine Potenzialanalyse für Mitarbeiter
mit Aussicht auf Führungsaufgaben in kundennahen Bereichen. Diese Potenzialanalyse greift
die besonderen Herausforderungen der Führung
von Mitarbeitern im Kundenkontakt explizit und
nachweislich auf.
X39
Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Schnittstellen- Konzept, Hospitationsplan
bereiche im Zuge von Hospitationen kennenzulernen.
Verfahren zur Potenzialanalyse, AssessmentCenter mit Serviceinhalt, Persönlichkeitstest
33
3.4.3. Beurteilung
3.4.3.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Beurteilung
Nr.
L81
Kriterium
Stand und Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu
servicebezogenen Schlüsselqualifikationen wird in
den Beurteilungsprozessen reflektiert.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Dokumentation der Gespräche
L82
Es existieren Zielvorgaben für Mitarbeiter und
Führungskräfte, die den persönlichen Beitrag
zur Erreichung der gesetzten Serviceziele und
-positionierung in geeigneter Form abbilden.
Zielvereinbarungen
L83
Beurteilungs- und Zielgespräche werden regelBeurteilungsbögen
mäßig mit Mitarbeitern durchgeführt und dokumentiert. Dabei spielen servicebezogene Themen eine
zentrale Rolle.
L84
Bei Nichterreichung von gesetzten Zielen werden
durch die Führungskraft entsprechende Maßnahmen eingeleitet.
L85
Es existieren Anreizsysteme, die die Erreichung
der Serviceziele und -positionierung unterstützen.
Konzept Anreizsysteme
3.4.3.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Beurteilung
Nr.
X40
34
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Führungskräfte in Kundenkontaktbereichen werden Beurteilungen, 360°-Feedback, Führungsfeedback,
turnusmäßig über geeignete Instrumente beurteilt. externe Erkenntnisse zur Leistung (bspw. Managementaudit, Ergebnisse Assessment-Center)
3.4.4. Controlling
3.4.4.1. Leistungskriterien
Leistungskriterien Controlling
Nr.
L86
Kriterium
Das Unternehmen ermittelt regelmäßig den
Schulungsbedarf zu den servicebezogenen
Schlüsselqualifikationen der Mitarbeiter.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Bedarfsdokumentation
L87
Mitarbeiter bewerten die Qualität und die Wirksam- Beurteilungsbögen und -auswertung
keit von Schulungen in geeigneter Art und Weise.
L88
Werden externe Mitarbeiter eingesetzt, so erfolgt
eine systematische Beurteilung der Qualifikation.
Bei Defiziten werden entsprechende Maßnahmen
eingeleitet und sichergestellt.
Qualifikationsmatrix
3.4.4.2. Excellencekriterien
Excellencekriterien Controlling
Nr.
X41
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Durchgeführte Weiterbildungsmaßnahmen werden Bspw. Dokumentation in Personalakte
in geeigneter Form dokumentiert. Diese Informationen stehen der Personalabteilung und den Führungskräften in den Fachbereichen zur Verfügung.
X42
Informationen zur Wirksamkeit von Schulungen
Dokumentation, Maßnahmenplan, Protokolle
werden nachweisbar zur kontinuierlichen Verbesserung des Weiterentwicklungsprogramms genutzt.
X43
Das Unternehmen führt regelmäßig und in geeigneten Intervallen (mindestens jedoch alle 2 Jahre)
Mitarbeiterbefragungen durch. Ergebnisse werden
transparent kommuniziert.
Kommunikations- und Maßnahmenplan
Auf Basis der Ergebnisse werden zeitnah in Servicebereichen und an den betroffenen Schnittstellen
Verbesserungsmaßnahmen definiert, umgesetzt
und überwacht.
35
36
4. Kriterien zu den Prüfmethoden
Zertifizierung ServiceQualität und ServiceExcellence
Die Leistungen ServiceQualität und ServiceExcellence nutzen eine Reihe von Prüfmethoden. Die Anwendung der
unterschiedlichen Prüfmethoden ermöglicht eine robuste Bewertung durch das Zusammenführen von Erkenntnissen
aus unterschiedlichen Perspektiven. Die eingesetzten Prüfmethoden sind in der folgenden Tabelle dargestellt.
Prüfmethoden
ServiceQualität
ServiceExcellence
4.1. Dokumentenprüfung (jährlich)
Ja
Ja
4.2. Audit vor Ort (jährlich)
Ja
Ja
4.3.1. Kundenbefragung alle zwei Jahre
Ja
Nein
4.3.2. Kontinuierliche Kundenbefragung
Nein*
Ja
4.4. Mitarbeiterbefragung alle zwei Jahre
Nein*
Ja
4.5. Partnerbefragung alle zwei Jahre
Nein*
Ja
4.6. Qualitative Expertenbewertung (jährlich)
Ja
Ja
* Optionale Durchführung außerhalb des obligatorischen Prüfverfahrens möglich.
37
4.1. Dokumentenprüfung
Die Dokumentenprüfung beinhaltet die Überprüfung vorhandener Aufzeichnungen und Vorgaben hinsichtlich des
Umgangs mit Kunden. Sie dient hauptsächlich zur Erkennung einer systematischen Herangehensweise an die Themen
Servicemanagement und Kundenorientierung. Daneben werden marktgerichtete Kommunikationsmittel bewertet, die
Versprechen an Kunden zur Serviceleistung enthalten.
Mögliche Dokumente sind: Verfahrensanweisungen, Serviceleitlinien, Verhaltensstandards für Mitarbeiter oder
Marketingmaterialien. Eine Sichtung der Website des Unternehmens erfolgt darüber hinaus regelmäßig.
Besondere Dokumente für die Erstzertifizierungen:
Bei Leistung ServiceExcellence: Die Führungskräfte des Unternehmens, die am Audit teilnehmen, füllen eine
Selbstbewertung zu den Leistungs- und Excellencekriterien aus. Alle Angaben werden vertraulich und anonym
ausgewertet und ausschließlich in aggregierten Statistiken dargestellt. Das übergreifende Ergebnis fließt in die
Auditinterviews ein.
Besondere Dokumente für die Folgezertifizierungen:
Zu festgestellten Hinweisen, Feststellungen und Abweichungen im letzten Audit füllt das Unternehmen eine
Maßnahmenliste aus. Diese Maßnahmenliste muss mindestens 8 Wochen vor Auditbeginn dem jeweiligen
Kundenbetreuer vorliegen.
4.2. Audit vor Ort
Im Audit werden zur Begutachtung Top-Down-Tiefeninterviews mit Führungskräften aller Ebenen und Mitarbeiter
geführt. Zudem erfolgt eine Begehung des Unternehmens. Neben dem konzentrierten Blick auf die Rahmenfaktoren und
Prozesse der Leistungserstellung wird dabei im Rahmen der Begutachtung ein Schwerpunkt auch auf das Führungsverhalten sowie auf die „weichen“ Faktoren der Interaktionsqualität gelegt.
Der Umfang der Audits vor Ort richtet sich nach Unternehmensgröße und Anzahl der Standorte.
Das Audit vor Ort wird über einen Auditplan geplant. Der Auditplan dient als Agenda und stellt Dauer, Ansprechpartner
und Inhalte der Interviews dar. Einzelne Interviews nehmen in der Regel 45 bis 120 Minuten in Anspruch.
38
4.3. Kundenbefragung
Die Leistungen ServiceQualität und ServiceExcellence sehen eine Kundenbefragung vor. Die Anforderungen an die
Kundenbefragung unterschieden sich je nach Leistung.
4.3.1. Kriterien für Kundenbefragungen im Rahmen der Leistung ServiceQualität
Die erlebte Servicequalität der Kunden wird in einer Kundenbefragung ermittelt. Diese muss in einem Rhythmus von
zwei Jahren durchgeführt werden. Die Kundenbefragung kann durch TÜV SÜD durchgeführt werden. Alternativ kann
eine bestehende Kundenbefragung integriert werden, sofern diese den Anforderungen dieses Kriterienkatalogs
entspricht.
Kriterien zur Durchführung der Kundenbefragung durch TÜV SÜD
2
Nr.
1
Kriterium
Die Kundenbefragung muss mindestens alle zwei
Jahre durchgeführt werden.
2
Die Kundenbefragung muss den gesamten Kundenerlebnisprozess umfassen. Einzelne Kundenprozesse
wie z. B. After-Sales-Service oder Beschwerdemanagement können nicht ausgeklammert werden.
3
Der Mindestrücklauf muss erreicht werden.
4
Die erhobene Gesamtzufriedenheit ist auf einer
Skala von 1–5 mindestens 2,20.
5
Die errechnete Gesamtzufriedenheit ist auf einer
Skala von 1–5 mindestens 2,20.
6
70 Prozent der abgefragten Leistungsmerkmale
sind auf einer Skala von 1–5 mindestens 2,20.
7
Die Anzahl der Kritiker – gemäß Net Promoter
Score – darf 30 Prozent nicht übersteigen oder
die Weiterempfehlungsquote muss mindestens
70 Prozent betragen.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Basis zur Bestimmung des erforderlichen Mindestrücklaufs sind gängige Anforderungen an eine repräsentative Erhebung. Die benötigte repräsentative
Stichprobe zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit
wird nach James E. Bartlett, II et al.2 bestimmt. Je
nach Unternehmen und Zielgruppen kann dieser Mindestrücklauf auch pro Kundengruppe/Segment gelten.
Information Technology, Learning and Performance Journal, Vol. 19, No. 1, Spring 2001
39
4.3.2. Kriterien für Kundenbefragungen im Rahmen der Leistung ServiceExcellence
Die Leistung ServiceExcellence sieht eine kontinuierliche Kundenbefragung vor. Diese muss durchgehend durchgeführt
werden, um kontinuierlich Kundenfeedback zur Performancemessung zu erhalten. Umfang und Regelmäßigkeit der
Kundenbefragung müssen den Erfordernissen eines exzellenten Servicemanagementsystems entsprechen und können je
nach Unternehmen variieren. Die entsprechenden Anforderungen werden gemeinsam mit dem jeweiligen Unternehmen
vor der Erstzertifizierung konkretisiert.
Die kontinuierliche Kundenbefragung kann durch TÜV SÜD durchgeführt werden. Alternativ kann eine bestehende
Kundenbefragung integriert werden, sofern diese den Anforderungen dieses Kriterienkatalogs entspricht.
40
Kriterien zur Durchführung der Kundenbefragung durch TÜV SÜD
3
Nr.
1
Kriterium
Es muss eine kontinuierliche Kundenbefragung
durchgeführt werden. Umfang und Regelmäßigkeit
der Kundenbefragung müssen den Erfordernissen
eines exzellenten Servicemanagementsystems
entsprechen.
2
Die Kundenbefragung muss den gesamten Kundenerlebnisprozess umfassen. Einzelne Kundenprozesse
wie z. B. After-Sales-Service oder Beschwerdemanagement können nicht ausgeklammert werden.
3
Die Stichprobe wird gleichverteilt auf alle
Erhebungszeitpunkte der letzten 12 Monate und
muss den gesamten Erhebungszeitraum der
vergangenen 12 Monate gleichverteilt abdecken.
4
Der Mindestrücklauf muss für den Zeitraum
12 Monate erreicht werden.
5
Die erhobene Gesamtzufriedenheit ist auf einer
Skala von 1–5 mindestens 2,00. Es gilt der Mittelwert
aller Erhebungen der letzten 12 Monate.
6
Die errechnete Gesamtzufriedenheit ist auf einer
Skala von 1–5 mindestens 2,00. Es gilt der Mittelwert aller Erhebungen der letzten 12 Monate.
7
75 Prozent der abgefragten Leistungsmerkmale
sind auf einer Skala von 1–5 mindestens 2,00.
Es gilt der Mittelwert aller Erhebungen der letzten
12 Monate.
8
Die Anzahl der Kritiker – gemäß Net Promoter
Score – darf 25 Prozent nicht übersteigen oder
die Weiterempfehlungsquote muss mindestens
75 Prozent betragen. Es gilt der Mittelwert aller
Erhebungen der letzten 12 Monate.
9
Abfrage der Kundenbegeisterung muss erfolgen.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Die entsprechenden Anforderungen werden
gemeinsam mit dem jeweiligen Unternehmen
vor der Erstzertifizierung konkretisiert.
Basis zur Bestimmung des erforderlichen Mindestrücklaufs sind gängige Anforderungen an eine
repräsentative Erhebung. Die benötigte repräsentative Stichprobe zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit wird nach James E. Bartlett, II et al.3 bestimmt.
Je nach Unternehmen und Zielgruppen kann dieser
Mindestrücklauf auch pro Kundengruppe/Segment
gelten.
Information Technology, Learning and Performance Journal, Vol. 19, No. 1, Spring 2001
41
4.3.3. Standardskalen der Kundenbefragungen
Die nachfolgenden Standardskalen finden im Rahmen der TÜV SÜD Management Service-Kundenbefragung Anwendung.
Bei allen Items besteht die Möglichkeit für Teilnehmer „keine Angabe“ (k. A.) zu wählen.
Kriterien zur Durchführung der Kundenbefragung durch TÜV SÜD
Nr.
1
Kriterium
Zufriedenheitsskala
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Für die Ermittlung der (Gesamt-)Zufriedenheit wird
eine fünfstufige Skalierung verwendet:
1 = „vollkommen zufrieden“
2 = „sehr zufrieden“
3 = „zufrieden“
4 = „weniger zufrieden“
5 = „unzufrieden“
2
Zustimmungsskala
Die Zustimmung zu einem Statement erfolgt auf
einer fünfstufigen Skala:
1 = „stimme vollkommen zu“
2 = „stimme zu“
3 = „stimme eher zu“
4 = „stimme weniger zu“
5 = „stimme überhaupt nicht zu“
3
Weiterempfehlungsskala
Die Bewertung der Weiterempfehlung erfolgt über
den Net Promoter Score anhand einer elfstufigen
Skala von 0 = „unwahrscheinlich“ bis 10 = „äußerst
wahrscheinlich“. Dabei sind die Skalenpunkte
1 bis 9 nicht benannt.
4
Bedeutungsskala
Die Bewertung der Wichtigkeit eines Leistungsmerkmals kann, im Fall der Abfrage, über eine
fünfstufige Skala erfolgen:
1 = „sehr wichtig“
2 = „wichtig“
3 = „ziemlich wichtig“
4 = „weniger wichtig“ bis
5 = „unwichtig“
5
Schulnotenskala
Für die Ermittlung der Zufriedenheit wird eine
sechsstufige Skalierung angewendet:
1 = „sehr gut“
2 = „gut“
3 = „befriedigend“
4 = „ausreichend“
5 = „mangelhaft“
6 = „ungenügend“
6
Prozentskala
Für die Ermittlung der Zufriedenheit wird eine
Skalierung von 0 % bis 100 % angewendet.
42
4.3.4. Kriterien zur Integration einer bestehenden Kundenbefragung
Kriterien zur Integration einer bestehenden Kundenbefragung
Nr.
1
Kriterium
Grundsätzlich gelten die Kriterien für die Durchführung einer Kundenbefragung auch für eine Integration
von bereits vorhandenen Ergebnissen in das Zertifizierungsverfahren.
2
Sofern verwendete Skalen von den Standardskalen für Kundenbefragungen (siehe 4.3.3) abweichen,
müssen diese einer methodischen Prüfung standhalten. Ergebnisse werden auf die Standardskalen
(näherungsweise) umgerechnet.
3
Geeigneter Mindestrücklauf aus der zertifizierungsrelevanten Grundgesamtheit der Befragung, der
eine Bewertung der TÜV SÜD Kriterien zulässt.
4
Selektion der für die Prüfung relevanten Items. Die selektierten Items müssen den gesamten Kundenprozess in geeigneter Weise abdecken.
5
Bereitstellung der Rohdaten (Plausibilitätsprüfung)
6
Aktualität der Kundenbefragungsergebnisse (nicht älter als 12 Monate)
7
Die Befragung wurde entsprechend den in der Marktforschung branchenüblichen Standards durchgeführt (z. B. BVM Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e. V.). Insbesondere wurde bei der
Erhebung auf Vertraulichkeit und Neutralität der durchführenden Stelle geachtet.
43
4.4. Mitarbeiterbefragung
Die Leistung ServiceExcellence sieht eine Mitarbeiterbefragung vor.
Diese muss in einem Rhythmus von zwei Jahren (und im Wechsel mit der Partnerbefragung) durchgeführt werden.
Die Mitarbeiterbefragung kann durch TÜV SÜD durchgeführt werden. Alternativ kann eine bestehende Mitarbeiterbefragung integriert werden, sofern diese den Anforderungen dieses Kriterienkatalogs entspricht.
4.4.1. Kriterien für Mitarbeiterbefragungen im Rahmen der Leistung ServiceExcellence
Zur Anwendung kommt das Modell der Mitarbeiterzufriedenheit der TÜV SÜD Management Service GmbH. Dieses unterscheidet vier Dimensionen: MITgehen, MITverantworten, MITarbeiten sowie MITgestalten mit ihren jeweiligen Items.
MITgehen
Strategie
Management
Direkter Vorgesetzter
Individuelle Ziele
Gehalt
MITarbeiten
Arbeitsbedingungen
Aufgabenfeld
Organisation
Teamgeist
Kommunikation
MITgestalten
Empowerment
Engagement
Qualität
Kunden
Innovation
MITverantworten
Weiterentwicklung
Work-Life-Balance
Fairness
Selbstwertgefühl
Commitment
Abbildung 3: Das 4-MIT-Modell
44
Für die Durchführung der Mitarbeiterbefragung gelten die folgenden Regelungen:
Kriterien für Mitarbeiterbefragungen im Rahmen der Leistung ServiceExcellence
Nr.
1
Kriterium
Die Mitarbeiterbefragung muss die relevanten
Items der Mitarbeiterzufriedenheit umfassen.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
MITgehen umfasst alle Aspekte, die dafür sorgen, dass
der Mitarbeiter über die aktuellen und zukünftigen
Anforderungen und Erwartungen an ihn informiert ist.
Darüber hinaus ermöglicht ein zufriedenstellendes
Führungssystem seitens des Managements und der
jeweiligen Führungskraft, dass der Mitarbeiter mit den
Zielen des Unternehmens mitgeht.
MITarbeiten umfasst alle Aspekte, die dafür sorgen,
dass der Mitarbeiter positive Rahmenbedingungen am
Arbeitsplatz vorfindet. Zufriedenstellende Arbeitsplatzbedingungen und das entsprechende Aufgabenfeld
ermöglichen, dass der Mitarbeiter motiviert mitarbeitet.
MITverantworten umfasst alle Aspekte, die dafür sorgen, dass der Mitarbeiter einen hohen Leistungswillen
an den Tag legt. Eine zufriedenstellende Förderung der
Eigenständigkeit und Einsatz- sowie Verantwortungsbereitschaft ermöglicht, dass der Mitarbeiter aktiv seinen
Arbeitsbereich mitverantwortet.
MITgestalten umfasst alle Aspekte, die dafür sorgen,
dass der Mitarbeiter sich ernst genommen und respektiert fühlt, da eine zufriedenstellende Förderung
des Individuums ermöglicht, dass der Mitarbeiter seine
Arbeit sowie die Weiterentwicklung des Unternehmens
selbstbewusst mitgestaltet.
Der Itemkatalog kann für die Anwendung im Rahmen
der Zertifizierung nach MS Standard ServiceExcellence
reduziert werden.
Wird parallel eine Zertifizierung nach Management
Service Standard Mitarbeiterzufriedenheit angestrebt,
so muss der vollständige Itemkatalog Anwendung finden.
45
2
Der Mindestrücklauf muss erreicht werden.
Basis zur Bestimmung des erforderlichen Mindestrücklaufs sind gängige Anforderungen an eine
repräsentative Erhebung. Je nach Unternehmen und
Mitarbeiterzielgruppen kann dieser Mindestrücklauf
auch pro Abteilung bzw. Unternehmenseinheit gelten.
Die benötigte repräsentative Stichprobe zur Ermittlung
der Mitarbeiterzufriedenheit wird dabei ausschließlich
nach James E. Bartlett, II et al.4 bestimmt.
Der Mindestrücklauf muss mindestens 30 %
Mitarbeiteranzahl > 500
betragen, sofern die Befragung gesamtheitlich
über das Unternehmen durchgeführt wird.
Der Mindestrücklauf muss einheitsbezogen
ermittelt werden, um die Basis für eine repräsentative Auswertung pro Einheit zu bilden.
Auswertung der Ergebnisse auf einzelne Organisationseinheiten
Die erhobene Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiterzufriedenheit ist auf einer Skala von 1–5
mindestens 2,50.
3
Die errechnete Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiterzufriedenheit, die sich aus dem einfachen
arithmetischen Mittel der Bewertungen aller
Einzelkriterien ergibt, ist auf einer Skala von 1–5
mindestens 2,50.
4
Die vier wichtigsten Kriterien aus Mitarbeitersicht dürfen einen Zufriedenheitswert von 2,50
nicht überschreiten.
5
Weiterempfehlungsbereitschaft
Die Anzahl der Kritiker unter den Mitarbeitern
– gemäß Net Promoter Score – darf 30 Prozent
nicht übersteigen.
6
4
Der Fragebogen ist nach den vier Dimensionen
„MITgehen“, „MITarbeiten“, „MITverantworten“ sowie „MITgestalten“ untergliedert
und muss alle Unterkriterien der Dimensionen
(bspw. Strategie bei MITgehen) mit jeweils
3 Fragen berücksichtigen.
Information Technology, Learning and Performance Journal, Vol. 19, No. 1, Spring 2001
46
Dabei ergibt sich der relative Anteil der Kritiker aus dem
Anteil der Mitarbeiter, die auf der elfstufigen Skala des
Net Promoter Score die Werte 0 bis 6 wählen.
4.4.2. Standardskalen der Mitarbeiterbefragung
Verwendete Skalen für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung
Nr.
1
Kriterium
Zufriedenheitsskala
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Für die Ermittlung der (Gesamt-)Zufriedenheit wird
eine fünfstufige Skalierung verwendet:
1 = „vollkommen zufrieden“/„begeistert“
2 = „sehr zufrieden“
3 = „zufrieden“
4 = „weniger zufrieden“
5 = „unzufrieden“
2
Zustimmungsskala
Die Zustimmung zu einem Statement erfolgt auf
einer fünfstufigen Skala:
1 = „stimme vollkommen zu“
2 = „stimme zu“
3 = „stimme eher zu“
4 = „stimme weniger zu“ bis
5 = „stimme überhaupt nicht zu“
3
Weiterempfehlungsskala
Die Bewertung der Weiterempfehlung erfolgt über
den Net Promoter Score anhand einer elfstufigen
Skala von 0 = „unwahrscheinlich“ bis 10 = „äußerst
wahrscheinlich“. Dabei sind die Skalenpunkte
1 bis 9 nicht benannt.
4
Bedeutungsskala
Die Bewertung der Wichtigkeit eines Leistungsmerkmals kann, im Fall der Abfrage, über eine
fünfstufige Skala erfolgen:
1 = „sehr wichtig“
2 = „wichtig“
3 = „ziemlich wichtig“
4 = „weniger wichtig“ bis
5 = „unwichtig“
Bei allen Items besteht die Möglichkeit für Teilnehmer „keine Angabe“ (k. A.) zu wählen.
47
4.4.3. Kriterien zur Integration einer bestehenden Mitarbeiterbefragung
Kriterien zur Integration einer bestehenden Mitarbeiterbefragung
Nr.
1
Kriterium
Grundsätzlich gelten die Kriterien für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung auch für eine
Integration von bereits vorhandenen Ergebnissen in das Zertifizierungsverfahren.
2
Die Kriterien der Mitarbeiterbefragung sollten sich auf Themenbereiche wie Personalentwicklung,
Führung und Work-Life-Balance beziehen. Um sicherzustellen, dass alle relevanten Aspekte der
Mitarbeiterzufriedenheit Berücksichtigung finden, sind für jedes Kriterium aus dem Konzept der
vier MITs jeweils drei Items zu formulieren.
Auf Basis einer inhaltlichen Äquivalenzprüfung wird schließlich eine Einzelfallentscheidung über
die Integrierbarkeit einer bereits durchgeführten Mitarbeiterbefragung getroffen.
3
Bei Integration Ihrer Befragungsergebnisse dürfen diese nicht älter als 12 Monate sein.
4
Der Mindestrücklauf sollte geeignet sein, um eine Bewertung der Kriterien der TÜV SÜD Management
Service GmbH zu ermöglichen. Es gelten auch hier die Kriterien für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung.
5
Sofern verwendete Skalen von den Standardskalen für Mitarbeiterbefragungen (siehe 4.4.2) abweichen,
müssen diese einer methodischen Prüfung standhalten. Ergebnisse werden auf die Standardskalen
(näherungsweise) umgerechnet.
6
Es sollte die Möglichkeit bestehen, eine Aussage über die Stärke des Zusammenhangs einzelner Items
zur Gesamtzufriedenheit zu treffen.
7
Bereitstellung der Rohdaten zur Durchführung einer Plausibilitätsprüfung.
8
Die Befragung wurde entsprechend den in der Marktforschung branchenüblichen Standards durchgeführt (z. B. BVM Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e. V.). Insbesondere wurde bei der
Erhebung auf Vertraulichkeit und Neutralität der durchführenden Stelle geachtet.
48
4.5. Partnerbefragung
Die Leistung ServiceExcellence sieht eine Partnerbefragung über qualitative Interviews vor. Diese muss in einem
Rhythmus von zwei Jahren (und im Wechsel mit der Mitarbeiterbefragung) durchgeführt werden. Die Partnerbefragung
wird durch TÜV SÜD durchgeführt.
Kriterien für die Partnerbefragung
Nr.
1
Kriterien
Es werden relevante Partner ausgewählt, die mit ihren Leistungen einen direkten Einfluss auf das
Kundenerlebnis haben und damit die Wahrnehmung der Servicequalität prägen.
2
Kommen keine Partner zum Einsatz, so entfällt diese Prüfmethode.
3
Die Anzahl der Partnerinterviews richtet sich nach dem jeweiligen Unternehmen und seinen
Besonderheiten. Sie wird gemeinsam zwischen TÜV SÜD Management Service-Kundenbetreuer
und Unternehmen festgelegt.
4
Für die Partnerinterviews wird ein qualitativer Leitfaden entwickelt. Dieser wird zwischen TÜV SÜD
Management Service-Kundenbetreuer und Unternehmen abgestimmt.
5
Die Terminvereinbarung für die Partnerinterviews obliegt dem Unternehmen.
6
Die Ergebnisse der Partnerinterviews werden in Form von Mitschriften dargestellt. Schlussfolgerungen
fließen in den Zertifizierungsbericht ein.
49
4.6. Qualitative Expertenbewertung
Für die jährliche qualitative Expertenbewertung stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung, die eine objektivierte
Prüfung der Servicequalität ermöglichen. Gemeinsam mit dem zu zertifizierenden Unternehmen wird festgelegt und
begründet, welche Methode zum Einsatz kommt.
Die eingesetzte Methode kann für jedes Audit neu festgelegt werden oder gegenüber dem letzten Audit unverändert
bleiben.
Die folgenden Methoden stehen für qualitative Expertenbewertungen zur Auswahl:
Testkäufe/Servicetests/Mystery-Analysen
Korrespondenzanalysen nach Hohenheimer Verständlichkeitsindex
Korrespondenzanalyse nach TÜV SÜD Checkliste
Side-by-Side-Monitoring und Silent-Monitoring
Beobachtungen
Qualitative Interviews
4.6.1. Testkäufe/Servicetests/Mystery-Analysen
4.6.1.1. Kriterien zur Durchführung von Testkäufen
Bei Testkäufen besteht kein Anspruch auf Repräsentativität. Sie sind ein Bestandteil des multidimensionalen Prüfkonzepts
und dienen dem Abgleich der definierten zur tatsächlich geleisteten Servicequalität. Im Regelfall kommt eine dichotome
Bewertungsskala zur Anwendung (Ja/Nein).
Kriterien zur Durchführung von Testkäufen
Nr.
M1
Kriterium
ServiceQualität:
70 Prozent der abgefragten Leistungsmerkmale
sind auf einer Skala von 1–5 mindestens 2,20 oder
„Ja“ bzw. „Positiv“ bei dichotomer Abfrage.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
ServiceExcellence:
75 Prozent der abgefragten Leistungsmerkmale
sind auf einer Skala von 1–5 mindestens 2,00 oder
„Ja“ bzw. „Positiv“ bei dichotomer Abfrage.
M2
Mindestens 6 Testkäufe müssen durchgeführt
werden.
Nach Art und Serviceumfang des Unternehmens
werden die Testmethoden festgelegt.
50
Beispiele sind Test-Calls, Test-E-Mails oder Testkäufe. Aufgrund von Kundenanzahl, Kundenkontaktfrequenz und angebotenen Kontaktkanälen wird die
Testanzahl festgelegt.
4.6.1.2. Bewertung der Testkäufe
Zur Beurteilung der Kriterien der Testkäufe werden fünf Qualitätsdimensionen unterschieden:
Kriterien zur Bewertung von Testkäufen
Qualitätsdimension
Kompetenz
Beschreibung
Fachliche Kompetenz, methodische Kompetenz, soziale
Kompetenz (bspw. fachliches Wissen; didaktische
Fähigkeiten; Höflichkeit; Freundlichkeit).
Verlässlichkeit
Versprochene Leistungen werden auf dem kommunizierten
Niveau erfüllt. Aussagekraft von Beratungsgesprächen;
Leistung, wie Werbung; Einhaltung von Absprachen.
Erscheinungsbild
Das äußere Erscheinungsbild, insbesondere die Ausstattung der Räume sowie das Erscheinungsbild des Personals.
Gebäude des Unternehmens; Räume; Gestaltung des
Wartebereichs; Uniform der Mitarbeiter.
Einfühlungsvermögen
Bereitschaft, sich auf individuelle Kundenwünsche
einzustellen. Individuelle Terminvereinbarungen;
spezifische Beratungsleistungen.
Reaktionsvermögen
Kundenfreundlichkeit: schnell und aktiv auf Kunden
reagieren; eingehen auf den spezifischen Bedarf des
Kunden: Bereitschaft, Fähigkeit und Schnelligkeit.
Bearbeitungszeiten; Wartezeiten; Sonderwünsche.
51
4.6.1.3. Kriterien zur Integration von Testkäufen
Grundsätzlich gelten die unter obigen aufgeführten Kriterien bzw. Dimensionen für eine Integration vorhandener
Ergebnisse in das Prüfungsverfahren.
Zu integrierende Testkäufe dürfen nicht älter als 12 Monate sein und müssen alle relevanten Items zur Bewertung
der Servicequalität enthalten.
Sollte die vorliegende Beurteilungsskala abweichen, gelten folgende Mindestkriterien:
Kriterien zur Integration von Testkäufen
Skala
Note 1 bis 5
ServiceExcellence
2,00
ServiceQualität
2,20
Note 1 bis 6
2,25
2,50
0–100 Prozent
75 Prozent
70 Prozent
4.6.2. Korrespondenzanalysen nach Hohenheimer Verständlichkeitsindex
Wird eine Korrespondenzanalyse nach dem Hohenheimer Verständlichkeitsindex durchgeführt, so gelten die folgenden
Kriterien:
Kriterien für Korrespondenzanalysen nach Hohenheimer Verständlichkeitsindex
Nr.
1
Kriterium
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Ergebnis der Berechnung des Hohenheimer Verständlichkeitsindex muss mind. 12 Punkte betragen.
2
In die Analyse muss eine geeignete Auswahl an
Kundenkorrespondenz und Marketingmitteln einbezogen werden. Die Auswahl wird durch Auditor,
Kundenbetreuer und Unternehmen gemeinsam
festgelegt.
52
Bspw. Schriftverkehr mit Kunden, Marketingprospekte, AGBs etc.
4.6.3. Korrespondenzanalyse nach TÜV SÜD Checkliste
Wird eine Korrespondenzanalyse nach TÜV SÜD Checkliste durchgeführt, so gelten die folgenden Kriterien:
Kriterien für Korrespondenzanalyse nach TÜV SÜD Checkliste
Nr.
1
Kriterium
Es liegt eine Checkliste vor, die die wesentlichen
Aspekte der Korrespondenzqualität enthält. Diese
wird gemeinsam von Auditor, Kundenbetreuer und
Unternehmen entwickelt.
2
ServiceQualität:
70 Prozent der bewerteten Leistungsmerkmale sind
bei dichotomer Abfrage mit „Ja“ bzw. „Positiv“
bewertet.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Bspw. Muster-Checkliste TÜV SÜD
ServiceExcellence:
75 Prozent der bewerteten Leistungsmerkmale sind
bei dichotomer Abfrage mit „Ja“ bzw. „Positiv“
bewertet.
3
In die Analyse muss eine geeignete Auswahl
an Kundenkorrespondenz einbezogen werden
(bspw. E-Mails, Schriftverkehr). Die Auswahl wird
durch Auditor, Kundenbetreuer und Unternehmen
gemeinsam festgelegt.
Eine zufällige Auswahl kann durch den Auditor
vor Ort erfolgen.
53
4.6.4. Side-by-Side-Monitoring und Silent-Monitoring
Erfolgt ein Side-by-Side-Monitoring oder ein Silent-Monitoring, so gelten die folgenden Kriterien:
Kriterien für Side-by-Side-Monitoring und Silent-Monitoring
Nr.
1
Kriterium
Es liegt eine Checkliste vor, die die wesentlichen
Aspekte der Servicequalität enthält. Diese wird
gemeinsam von Auditor, Kundenbetreuer und
Unternehmen entwickelt.
2
ServiceQualität:
70 Prozent der bewerteten Leistungsmerkmale sind
bei dichotomer Abfrage mit „Ja“ bzw. „Positiv“
bewertet.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Bspw. Muster-Checkliste TÜV SÜD
ServiceExcellence:
75 Prozent der bewerteten Leistungsmerkmale sind
bei dichotomer Abfrage mit „Ja“ bzw. „Positiv“
bewertet.
3
In die Analyse muss eine geeignete Auswahl an
Eine zufällige Auswahl kann durch den Auditor
Kundenkontakten einbezogen werden. Die Auswahl vor Ort erfolgen.
wird durch Auditor, Kundenbetreuer und Unternehmen gemeinsam festgelegt.
4
Mitarbeiter und Kunden werden über das Monitoring in der erforderlichen Art und Weise informiert.
54
4.6.5. Beobachtungen
Erfolgt eine Beobachtung von Servicesituationen, so gelten die folgenden Kriterien:
Kriterien für Beobachtungen
Nr.
1
Kriterium
Es liegt eine Checkliste vor, die die wesentlichen
Aspekte der Servicequalität enthält. Diese wird
gemeinsam von Auditor, Kundenbetreuer und
Unternehmen entwickelt.
2
ServiceQualität:
70 Prozent der bewerteten Leistungsmerkmale sind
bei dichotomer Abfrage mit „Ja“ bzw. „Positiv“
bewertet.
Dokumente/Hinweise (Beispiele)
Bspw. Muster-Checkliste TÜV SÜD
ServiceExcellence:
75 Prozent der bewerteten Leistungsmerkmale sind
bei dichotomer Abfrage mit „Ja“ bzw. „Positiv“
bewertet.
3
In die Analyse muss eine geeignete Auswahl an
Eine zufällige Auswahl kann durch den Auditor
Kundenkontakten einbezogen werden. Die Auswahl vor Ort erfolgen.
wird durch Auditor, Kundenbetreuer und Unternehmen gemeinsam festgelegt.
4
Mitarbeiter und Kunden werden über die Beobachtung in der erforderlichen Art und Weise informiert.
55
4.6.6. Qualitative Interviews
Erfolgen qualitative Interviews mit Kunden, so gelten die folgenden Kriterien:
Kriterien für die qualitativen Interviews
Nr.
1
Kriterium
Es werden relevante Kunden ausgewählt, die konkrete Aussagen zur Wahrnehmung der Servicequalität
und der Geschäftsbeziehung machen können.
2
Die Anzahl der Interviews richtet sich nach dem jeweiligen Unternehmen und seinen Besonderheiten.
Sie wird gemeinsamen zwischen TÜV SÜD Management Service-Kundenbetreuer und Unternehmen
festgelegt.
3
Für die Kundeninterviews wird ein qualitativer Leitfaden entwickelt. Dieser enthält zusätzlich auch
quantitative Fragen zur Gesamtzufriedenheit und Weiterempfehlung (NPS). Er wird zwischen
TÜV SÜD Management Service-Kundenbetreuer und Unternehmen abgestimmt.
4
Die Terminvereinbarung für die Kundeninterviews obliegt dem Unternehmen.
5
Die Ergebnisse der Kundeninterviews werden in Form von Mitschriften dargestellt. Schlussfolgerungen
fließen in den Zertifizierungsbericht ein.
6
Im Rahmen der qualitativen Interviews werden als Indikatorgrößen auch Gesamtzufriedenheit und
Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit quantitativ abgefragt. Die entsprechenden Skalen, die auch bei
quantitativen Befragungen genutzt werden, kommen hier zum Einsatz.
56
5. Prüfbericht und Umgang mit Bewertungen
Zertifizierung ServiceQualität und ServiceExcellence
5.1. Prüfbericht
Die Ergebnisse aus den einzelnen Prüfmethoden werden in einem Gesamtprüfbericht zusammengefasst. Daraus lassen
sich Verbesserungspotenziale zur Optimierung des Kundenmanagements aufzeigen, die aufgrund unseres Bewertungsschemas definiert werden.
Abbildung 4: Cockpit des Prüfberichts
5.2. Bewertungsschema: Hinweise, Feststellungen, Abweichungen
Positive („P“) Bewertungen können als Best Practice im Unternehmen angesehen werden.
Hinweise („H“) enthalten Verbesserungspotenziale und müssen nicht umgesetzt werden.
Feststellungen („F“) zeigen Differenzen zum Standard auf und müssen bis zur nächsten Überwachung abgestellt werden.
Abweichungen („A“) sind systematische Divergenzen zur Prüfgrundlage und müssen in einem Zeitraum von sechs
Wochen nach Erhalt des Prüfberichts beseitigt werden. Geprüft wird diese Beseitigung durch die
Bewertung weiterer eingereichter Unterlagen und/oder durch eine Nachbewertung vor Ort.
Nicht relevante („NR“) Kriterien werden nicht zur Bewertung des Zertifizierungsergebnisses herangezogen.
Feststellungen und Abweichungen müssen anhand eines Maßnahmenplans in den vorgegebenen Zeiträumen dem
zuständigen Auditor vorgelegt und erläutert werden.
57
6. Hinweise zum Datenschutz
TÜV SÜD Management Service GmbH
Im Rahmen der Zertifizierung müssen technische und organisatorische Maßnahmen zur Sicherung des Datenschutzes
getroffen werden. Hierzu gehört eine Abstimmung mit dem verantwortlichen Datenschutzbeauftragten bzw. Betriebsrat.
7. Hinweise zur Kommunikation
der Zertifizierungsergebnisse
ServiceQualität und ServiceExcellence
Pressemitteilungen bedürfen vor Veröffentlichung der Freigabe durch TÜV SÜD.
Zertifizierte Kunden können auf Wunsch unter https://www.tuev-sued.de/management-systeme/
serviceexzellenz/gueltige-pruefzeichen veröffentlicht und mit der Kundenwebsite verlinkt werden.
Des Weiteren haben wir für alle Interessierten unter http://www.tuev-sued.de/ms/verbraucherinfo
ausführliche Informationen zur Durchführung und Auswertung unserer Zertifizierungen transparent dargestellt.
Ebenso bietet TÜV SÜD gerne Unterstützung bei der Öffentlichkeitsarbeit und eine Zusammenarbeit bei
Veranstaltungen an.
58
8. Prüfzeichen und Zertifikat
Zertifizierung ServiceQualität und ServiceExcellence
Prüfzeichen und Zertifikat dürfen im Rahmen der TÜV SÜD Vorgaben während ihrer Gültigkeit genutzt werden.
ServiceQualität
Zertifizierung 2014
ServiceExcellence
Service
Excellence
Servicekultur
Servicezuverlässigkeit
Beschwerdemanagement
Qualifikation der Mitarbeiter
Kundenzufriedenheit
Gesamtbewertung: sehr gut
TÜV MS Standard
Gültig für Standort / Geltungsbereich
bis 2016, bei jährlicher Überwachung.
Freiwillige Prüfung
ZERTIFIKAT
Prüfinhalte:
Servicekultur, Servicezuverlässigkeit,
Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit,
Qualifikation der Mitarbeiter,
Beschwerdemanagement
www.tuev-sued.de/ms/verbraucherinfo
Gültig für Standort / Geltungsbereich
bis 2016, bei jährlicher Überwachung
Freiwillige Prüfung
ZERTIFIKAT
Die Zertifizierungsstelle
der TÜV SÜD Management Service GmbH
Die Zertifizierungsstelle
der TÜV SÜD Management Service GmbH
bescheinigt, dass das Unternehmen
bescheinigt, dass das Unternehmen
Mustermann GmbH
Musterstraße 84
D-12345 Musterort
in den Bereichen
Servicequalität und Kundenzufriedenheit
mit der Gesamtbewertung: „sehr gut“
Musterunternehmen
Musterstraße 6
PLZ Musterort
im Bereich
ServiceExcellence
erfolgreich geprüft wurde.
erfolgreich geprüft wurde.
Durch ein Audit wurde der Nachweis erbracht,
dass die Forderungen des
Durch ein Audit vor Ort sowie eine Kunden- und Mitarbeiterbefragung
wurde der Nachweis erbracht, dass die Kriterien des
TÜV MS Standard ServiceQualität
TÜV MS Standards ServiceExcellence
hinsichtlich Servicekultur und Servicezuverlässigkeit,
Beschwerdemanagement und Mitarbeiter-Qualifikation erfüllt sind.
hinsichtlich Servicekultur und Servicezuverlässigkeit,
Beschwerdemanagement und Mitarbeiter-Qualifikation erfüllt sind.
Dieses Zertifikat ist bei jährlicher Überwachung gültig bis 2014-10-12.
Dieses Zertifikat ist bei jährlicher Überwachung gültig bis 2014-10-12.
Zertifikat-Registrier-Nr. 12 250 0815 TMS
Zertifikat-Registrier-Nr. 12 254 0815 TMS
Product Compliance Management
München, 2014-02-11
München, 2011-10-20
Abbildung 5: Prüfzeichen und Zertifikat ServiceQualität
Abbildung 6: Prüfzeichen und Zertifikat ServiceExcellence
59
Das Team Service Zertifizierungen freut
sich über Ihre Kontaktaufnahme
www.tuev-sued.de/ms/serviceexcellence
service-excellence@tuev-sued.de
Tel.: 0800 5791-5006 (kostenfrei)
TÜV SÜD Management Service GmbH
Ridlerstraße 65
80339 München
Deutschland
© TÜV SÜD AG / MS-Kriterienkatalog; 04/14
Fax: 089 5155 1098
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