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Wenn Sie mehr Informationen darüber benötigen, wie Deloitte Ihnen bei der Bewältigung der Krise und
bei der Aufrüstung zum Aufschwung helfen kann, kontaktieren Sie:
Augen auf, und durch
Was Personalabteilungen tun
können, um die Krise zu meistern
Dr. Udo Bohdal
Partner/Practice Leader
Human Capital Advisory Services
Franklinstr. 46–48
60486 Frankfurt/Main
ubohdal@deloitte.de
Tel +49 69 97137-350
Mobil +49 173 5142128
Fax +49 69 97137-262
Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu, einen Verein schweizerischen Rechts, und/oder sein Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen
Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu und seiner Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.
Diese Mandanteninformation enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen eines Einzelfalles gerecht zu werden. Sie hat nicht den Sinn, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen jedweder Art zu
sein. Sie stellt keine Beratung, Auskunft oder ein rechtsverbindliches Angebot dar und ist auch nicht geeignet, eine persönliche Beratung
zu ersetzen. Sollte jemand Entscheidungen jedweder Art auf Inhalte dieser Broschüre oder Teile davon stützen, han­delt dieser ausschließlich auf eigenes Risiko. Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft übernimmt keinerlei Garantie oder Gewährleistung noch haftet sie in irgendeiner anderen Weise für den Inhalt dieser Mandanten­information. Aus diesem Grunde emp­fehlen wir
stets, eine persönliche Beratung einzuholen.
Über Deloitte
Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen. Mit einem Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in 140 Ländern verbindet
Deloitte erstklassige Leistungen mit umfassender regionaler Marktkompetenz und verhilft so Kunden in aller Welt zum Erfolg. „To be
the Standard of Excellence“ – für die 165.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich.
Die Mitarbeiter von Deloitte haben sich einer Unternehmenskultur verpflichtet, die auf vier Grundwerten basiert: erstklassige Leistung,
gegenseitige Unterstützung, absolute Integrität und kreatives Zusammenwirken. Sie arbeiten in einem Umfeld, das herausfordernde
Aufgaben und umfassende Entwicklungsmöglichkeiten bietet und in dem jeder Mitarbeiter aktiv und verantwortungsvoll dazu beiträgt,
dem Vertrauen von Kunden und Öffentlichkeit gerecht zu werden.
© 2008 Deloitte Consulting GmbH
www.deloitte.com/de
Stand 12/2008
Member of
Deloitte Touche Tohmatsu
Vorwort
Seit Wochen und Monaten jagt eine Hiobsbotschaft
die nächste. Der Begriff „Finanzkrise“ hat es sogar zum
Wort des Jahres geschafft1. Nicht nur die internationale
Bankenbranche ist von der weltweiten Finanzkrise hart
betroffen. Die Auswirkungen haben mittlerweile die Realwirtschaft in USA, Europa und Deutschland erreicht.
Die Großindustrien in Deutschland wie die Automobilbranche und deren Zulieferindustrien, sind ins Trudeln
gekommen. Rettungspakete vom Staat werden diskutiert. Erste Insolvenzen und Konkurse im Zulieferbereich
finden statt.
Wie lange wird diese Krise anhalten?
Das Besondere an dieser Krise ist, dass sehr viele Branchen und Industriesegmente davon betroffen sind und
dies in einem rezessiven, wirtschaftlichen Umfeld stattfindet. Nur wenige Bereiche – wie z.B. der öffentliche
Dienst oder der Gesundheitsbereich - spüren die angespannte wirtschaftliche Lage nicht im gleichen Maße wie
andere nationale und internationale Unternehmen.
Jene Unternehmen, die durch diese Krise jetzt gefordert
sind, sehen sich ähnlichen Herausforderungen gegenüber gestellt – nämlich einerseits die schwierige Phase
möglichst schadenfrei zu überstehen und gleichzeitig
aber auch die sich bietenden Chancen zu nutzen.
Gesellschaft für deutsche Sprache (GfdS) (2008).Wort des Jahres
2008: Finanzkrise. Pressemitteilung vom 11. Dezember 2008.
Wiesbaden.
1
Augen auf und durch
1
“A crisis is a terrible thing to
waste…”
Dabei werden nicht nur Business Manager sondern auch
HR Business Partner in den Personalabteilungen gefordert, die aktuellen Herausforderungen rasch und richtig
zu adressieren und gleichzeitig nachhaltiges unternehmerisches Wachstum sicherzustellen.
Dieser Point-of-View fasst die Ergebnisse und Erkenntnisse aus diesen Gesprächen zusammen. Er beinhaltet auch unsere Beobachtungen und Maßnahmen, mit
denen Deloitte vielen Personalabteilungen bei Human
Capital Management Fragen aktuell zur Seite steht.
Dieses Dokument soll jedem einzelnen Unternehmen als
Orientierung dienen, ob alle relevanten Maßnahmen ergriffen wurden, um den downturn zu meistern und die
Möglichkeiten für den nächsten upturn aufzeigen.
Deloitte hat in den letzten Wochen eine Gruppe von
Managern in Business- und Personalbereichen internationaler Unternehmen in Deutschland interviewt, um
einen Überblick zu geben, vor welchen Herausforderungen diese stehen und mit welchen Maßnahmen sie
diese adressieren2.
Abb. 1a – Anteile der befragten Führungskräfte
Abb. 1b – Anteile der befragten Unternehmen
4%
16%
24%
40%
44%
28%
8%
36%
Führungskräfte im Personalbereich
Banken- und Versicherungsbranche
Führungskräfte in Geschäftsbereichen
Konsumgüterindustrie & Original Equipment Manufacturer (OEM)
Keine Positionsangabe
Zulieferer
Andere
Keine Angabe
Diese Gruppe ist nach qualitativen Gesichtspunkten ausgewählt
worden und daher nicht repräsentativ bzw. statistisch umfassend
auswertbar.
2
2
Folgende Fragen wurden gestellt:
•Wie ist Ihr Unternehmen(Bereich) von der finanziellen
Krise betroffen?
•Wie lange schätzen Sie wird diese Krise anhalten?
•Welchen Herausforderungen stehen Sie gegenüber?
•Welche Maßnahmen ergreifen Sie (haben Sie ergriffen)?
Die Umfrage, welche Deloitte im November 2008 bei
international operierenden Unternehmen mit Sitz in
Deutschland durchgeführt hat, hat gezeigt, dass zwei
Drittel der befragten Unternehmen glaubt, dass die aktuelle Krise noch bis Anfang 2010 oder länger andauern wird.
Abb. 2 – Einschätzung der Unternehmen, wie lange die Krise
andauern wird
Diese Krise ist erst 2010 vorbei.
80% der befragten Unternehmen, welche nicht in der
Banken- und Versicherungsbranche tätig sind, sind aktuell von den Auswirkungen der weltweiten Finanzkrise
betroffen.
Abb. 3 – Unternehmen ausserhalb der Banken- und
Versicherungsbranche
60%
21%
50%
40%
60%
30%
76%
20%
10%
20%
79%
8%
8%
9–12
Monate
6–9
Monate
0%
keine
Angabe
>12
Monate
4%
3–6
Monate
Nicht von der Krise betroffene Unternehmen ausserhalb der
Banken- und Versicherungsbranche
Von der Krise betroffene Unternehmen ausserhalb der Bankenund Versicherungsbranche
Augen auf und durch
3
Mitarbeiterabbau und Standortschließungen stehen im Vordergrund bei den Maßnahmen zur
Kostensenkung.
Die wesentlichen Herausforderungen für Unternehmen
liegen in der Kapitalsicherung und in der Kostenreduktion. Dies betrifft auch den Personalbereich.
4
Als die Top 4 Herausforderungen, mit denen sich die befragten Unternehmen zur Zeit konfrontiert sehen, haben
sich „Liquiditätsprobleme“, „Kosteneinsparungen“,
„Wettbewerbsvorteile“ und „Mitarbeitermoral“ herausgestellt.
Da sich die Top 4 Herausforderungen, vor denen Unternehmen aktuell stehen, im großen Ausmaß ähnlich
sind, liegt die Hypothese nahe, dass auch die Maßnahmen, welche Unternehmen ergreifen, einen vergleichbaren Charakter aufweisen werden. Dies lässt sich nur teilweise durch die Befragung bestätigen. Die Maßnahmen,
welche Unternehmen aktuell ergreifen, um die Herausforderungen zu bewältigen sind in der nachfolgenden
Grafik der jeweiligen Herausforderung zugeordnet.
Top 4 Herausforderungen
Aktuelle Maßnahmen von Unternehmen
Liquidität:
Sicherstellung einer ausreichenden Eigenkapitalquote
und des Cash-Flows im Unternehmen
•Überprüfung von laufenden und geplanten Projekten
•Überprüfung von Verträgen mit externen Partnern
•Verschiebung bzw. Neuplanung strategischer Projekte
•Bildung von Kapitalrückstellungen
•Verkauf von Unternehmensteilen
Kosteneinsparungen:
Reduktion der anfallenden Kosten im operativen Bereich und Kosten im Kapitalbereich mit dem Ziel, das
Ergebnis zu sichern
•Mitarbeiterabbau
•Auslagerung (Outsourcing) von Unternehmensbereichen- und Prozessen
•Effizienzsteigerungs-Maßnahmen
•Reduktion von Bonuszahlungen und Sondertantiemen
•Kürzung interner & externer Trainings
Wettbewerbsvorteile:
Differenzierende Vorteile eines Unternehmens auf
den Kunden- und Bewerbermärkten gegenüber Mitbewerbern
•Talente halten und gewinnen
•Verteidigung der Marken auf Kunden- und Bewerbermärkten
•Fusionen und Unternehmenszukäufe
•Verstärkte externe Kommunikation mit Analysten
Mitarbeitermoral:
Revitalisierung der Organisation und Erhöhung der
Mitarbeitermotivation um nachhaltige Produktivitätseinbrüche zu verhindern
•Verstärkte interne Kommunikation (Sicherheit & Perspektiven)
•Monetäre Maßnahmen
•Weiterführung von wichtigen Trainingsprogrammen
Liquidität:
Erstaunlicherweise haben nur 36% der befragten Unternehmen aktuell keine Cash-Probleme, was aber teilweise
durch sehr gute Ergebnisse in den vorangegangen Quartalen erklärbar ist. Aber diese Zahl ist mit Vorsicht zu genießen, denn viele Unternehmen haben keine Aussagen
zu dieser Frage gemacht. In der Bankenbranche jedoch
hat jedes zweite Institut ernst zu nehmende Liquiditätsprobleme.
Kosteneinsparungen:
43% der Unternehmen verzeichnen einen starken
Umsatz-/Absatzrückgang und Gewinneinbrüche. Diese
Unternehmen reagieren primär mit Kosteneinsparungsmaßnahmen, wobei im Vordergrund Maßnahmen wie
Mitarbeiterabbau und Schließung von Standorten oder
Geschäftsstellen im Ausland stehen. Darüberhinaus
werden Neueinstellungen gestoppt oder extrem restriktiv gehandhabt, laufende Projekte überprüft und Gehaltsrunden defensiv gestaltet.
Wettbewerbsvorteile:
Ca. 40% der befragten Manager in den Unternehmen
sehen in dieser Krise eine Chance Wettbewerbsvorteile
zu nutzen und z.B. konkurrierende Unternehmen zu
übernehmen oder Mitarbeiter von Unternehmen, die ins
Trudeln geraten sind, abzuwerben.
Mitarbeitermoral:
Dramatisch ist die Zahl von Managern, die im Erhalt
und der Stärkung der Mitarbeitermotivation eine aktuelle Herausforderung sehen. 44% der Befragten, sehen
diese Herausforderung als wichtig in der aktuellen Phase
an und ergreifen konkrete Maßnahmen wie verstärkte
Kommunikation, Incentivierung, Coaching von Führungskräften oder Weiterführung von speziellen Trainings.
Unsere Beobachtungen
In unseren Gesprächen mit Managern im Personalbereich aus einem repräsentativen Querschnitt von internationalen Unternehmen in Deutschland stellten wir fest,
dass diese zwar die gleichen Herausforderungen sehen
wie deren Kollegen im Business, die eigentlichen Herausforderungen des Personalbereichs aber in der Umsetzung der Maßnahmen liegt.
1. Beobachtung
Die eigentlichen Herausforderungen des Personalbereichs liegen in der Umsetzung der notwendigen Maßnahmen.
In Krisenzeiten, die mit Maßnahmen wie Mitarbeiterabbau oder Standortschließung verbunden sind, sind Personalabteilungen die ersten Anlaufstellen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Aber diese Krise ist anders und
wird länger dauern. Daher werden Kosteneinsparungen,
die durch Mitarbeiterabbau erfolgen nur einmal wirksam
sein und nicht noch Effekte in 2010 zeigen. Als Konsequenz werden Personalabteilungen aufgefordert sein,
andere, nachhaltig wirkende Kosteneinsparungen zu
finden, die dem Unternehmen Eigenkapital sichern und
den nächsten Aufschwung nicht gefährden.
2. Beobachtung
Bewährte Personalstrategien greifen in der Krise
nicht automatisch.
Die mittel- und langfristigen Beiträge, welche die HRAbteilungen hier leisten können sind vielfältig, z.B.:
•Strategische Kostenanalyse über alle Bereiche der Personalfunktion unter der besonderen Berücksichtigung
der langfristigen strategischen Ziele des Unternehmens;
•Überprüfung von Investitionen bei laufenden Projekte
im HR Bereich auf strategische Bedeutung für den
Upturn oder operative Notwendigkeit;
•Kosteneinsparungen bei Entsendungen durch Überprüfung, welche Entsendungsverträge auf lokale Verträge umgestellt werden können. Einsparungen durch
lokale Rekrutierungs- oder Umbesetzungsmaßnahmen
ohne ungewollte Mitarbeiteraustritte zu erzeugen;
•Mitarbeitermotivation und -entwicklung sicherstellen indem Trainingspläne für essentielle Trainingsprogramme auf eLearning-Tauglichkeit überprüft und
entsprechenden Trainingsinhalten auf andere Medien
oder in Offshore Länder transferiert werden. Damit
können wichtige Trainings weiterhin durchgeführt
werden, allerdings zu geringeren Kosten und höherem
Return-on-Investment (ROI);
•Synergie-Effekte durch Überprüfung und Konsolidierung der Zulieferverträge von Dienstleistungen im
Personalbereich (z.B.: Software-Anbieter, LearningContent-Anbieter) sowie Auslagerung von nicht-wertschöpfenden administrativen Personaltätigkeiten zu
externen Dienstleistern (Outsourcing);
Augen auf und durch
5
•Effizienzsteigerungen durch höheren Standardisierungsgrad von Personalprozessen, Richtlinien (Policies)
und Technologielösungen, sowie Organisationsanpassungen.
3. Beobachtung
Viele Führungskräfte sind nicht vorbereitet oder
zu unerfahren durch die Krise zu führen.
Jeder vierte Manager gab in den Gesprächen zu nicht
ausreichend auf die aktuelle Situation vorbereitet zu
sein. Besonders die Selektion von Mitarbeitern im Zuge
von Abbaumaßnahmen und das Führen von Trennungsgesprächen sind die Hauptgründe, die Führungskräfte
hier vom Geschäft „abhalten“. Auch der Personalbereich
ist hier in vielen Fällen überfordert. Viele der jüngeren
Manager haben noch nie als Führungskraft einen Downturn durchlebt und werden hier vor neue Herausforderungen gestellt.
Diese Konstellation von unerfahrenen, teilweise überforderten Führungskräften und der Problematik geeignete
Mitarbeiter am Bewerbermarkt zu finden oder im Unternehmen zu halten, stellt aktuell ein Risiko dar.
Maßnahmen, die Managern hier helfen können sind z.B.:
•Professionelle Trennungsbegleitung für Führungskräfte geht über ein einmaliges Training oder Seminar
hinaus, da der Bedarf von Führungskräften hier ein
umfassender ist und am besten durch eine Kombination von einem Training und Coachingmaßnahmen erreicht werden kann;
•Strategische Mitarbeiteranalysen auf Basis der für das
nachhaltige Wachstum des Unternehmens benötigen
Kompetenzen und Talente, um zu verhindern, dass Talente die morgen benötigt werden in der Krise „aus
Versehen“ freigesetzt werden oder durch Unsicherheit
die Firma verlassen;
•Strategische Personalbedarfsplanung wird wichtiger
denn je. Eine Unternehmensplanung ist nur so gut,
wie die Erkenntnis woher die Mitarbeiter und Kompetenzen, die für das Wachstum benötigt werden,
kommen sollen. Dabei müssen internationale Firmen
auch internationale Bewerbermärkte verstehen, um
den Bedarf des Unternehmens an Talenten mit der
Nachschublage steuern zu können.
4. Beobachtung
Personalabteilungen müssen strategische Investitionen verstärken.
Ausgaben für den Personalbereich werden in der Regel
den OPEX (Operating Expenses) zugeordnet. Es gibt aber
auch hier strategische Investitionen zu betrachten, die
für die Zukunft des Unternehmens von erheblicher Bedeutung sind. Kaplan & Norton, die Erfinder der Balanced Scorecard, bezeichnen derartige Investitionen daher
als STRATEX (Strategic Expenses)3. Für diese müssen Unternehmen in dieser Phase sensibilisiert werden, um
nicht in 12-24 Monaten mit deutlichen Wettbewerbsnachteilen konfrontiert zu werden.
Kaplan, R.S. & Norton, D. P. (2008). Mastering the Management
System. Harvard Business Review, Januar 2008.
3
6
Was müssen Personalabteilungen
aktuell in der Krise tun, um den
nachhaltigen Erfolg des Unternehmens zu sichern?
Personalabteilungen können mit wenigen Maßnahmen
die effektive Umsetzung derselben verbessern – wie z.B.:
Umsetzung der Maßnahmen durch intelligentes Programm Management sicherstellen:
Ähnlich wie bei M&A Projekten, wo Synergieziele in kurzer
Zeit erreicht werden müssen, sollten Personalabteilungen die
vielfältigen Maßnahmen und Projekte nicht nur mit einem
Standard-Programm Management Office steuern, da dieses
zu keiner ausreichenden und vor allem zeitnahen Transparenz
des Umsetzungsfortschritts führen wird. Stattdessen empfehlen wir ein vertikales Programm-Management zu implementieren, welches Verantwortliche in der Organisation für die
Umsetzung identifiziert und sicherstellt, dass diese die Maßnahmenziele erreichen können.
Identifizierung der erfolgskritischen Mitarbeitersegmente:
Gerade in einer Phase des Mitarbeiterabbaus ist es von
strategischer Bedeutung, dass die Führungskräfte wissen,
welche Mitarbeiter erfolgskritisch für die Zukunft des Unternehmens sind. Dazu benötigen die Manager Unterstützung von den Personalabteilungen, denn die Identifikation
dieser wichtigen Mitarbeiter benötigt eine strukturierte
Kenntnis des Wertbeitrags spezieller Mitarbeitergruppen,
als auch die Wahrscheinlichkeit, bei Verlust rasch adäquaten Ersatz auf den Bewerbermärkten zu finden.
Anteil von temporären Arbeitskräften erhöhen:
Viele Unternehmen im produzierenden Gewerbe haben als
eine der ersten Maßnahmen die temporären Arbeitskräfte
abgebaut. Dies hilft aber nicht langfristig. Bei genauer Kenntnis der Entwicklung von relevanten Bewerbermärkten und
vor allem Bewerberverhalten bzgl. Motivation, Loyalität und
Migration, kann in fast jedem Unternehmen der Anteil von
temporären Mitarbeitern erhöht werden und so Flexibilität
für die Zukunft erzielt werden. Auch neuartige, flexible Karrieremodelle wie z.B. Mass Career Customization4 helfen, die
nötige Flexibilität zu schaffen.
Benko, C. & Weisberg, A. (2008). Individualisierte Karriereplanung –
Nur so können Unternehmen gewinnen. Deutsche Ausgabe.
Campus Verlag, Frankfurt/Main.
4
Employer Branding und Recruiting gezielt verstärken:
Es wäre ein fataler Irrtum zu glauben, dass die aktuell
stattfindenden Wellen von Mitarbeiterabbau, die gegen
Mitte 2009 auch die Arbeitslosenzahlen in Deutschland
und Europa ansteigen lassen werden, eine Linderung bei
der Suche von Talenten bringen wird. Die Nachfrage nach
Talenten wird weiterhin steigen und das Angebot von verfügbaren Talenten wird weiterhin knapp sein (und bleiben). Personalmarketing-Abteilungen müssen gerade jetzt
sehr selektiv weiterhin aktiv am Bewerbermarkt sein, um
diese wenigen verfügbaren Talente nicht zu irritieren oder
zu verpassen. Da viele Unternehmen als eine logische,
erste Maßnahme Einstellungsstopps verkündet haben,
sollten diese nicht generell umgesetzt werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass in 12–18 Monaten von heute
Unternehmen am Talente-Markt signifikante Wettbewerbsnachteile in Kauf nehmen müssen.
Salesforce Effectivness – Stärkung des Vertriebs zur Umsatzsteigerung:
Wenn Deckungsbeitrag und Liquidität eines Unternehmens gefährdet sind, sind Kosteneinsparmaßnahmen Aktivitäten der ersten Stunde. Allerdings greifen diese nur
bis zu einem gewissen Grad. Um nachhaltig die Ergebnislage zu verbessern muss mehr Umsatz gemacht werden.
Unternehmen haben dabei nur zwei Möglichkeiten:
•Gewinnung von Neukunden bzw. Modifizierung des
Portfolios bei Bestandskunden
•Preiserhöhung bei von der Krise nicht betroffenen
Produkt- und Servicebereichen
In beiden Fällen muss der Vertrieb gezielt gestärkt und
die Vertriebsaktivitäten gesteigert werden, um in der
Krise Kunden vom Wettbewerber zu gewinnen oder zu
verhindern, dass diese durch defensives Vertriebsverhalten Kunden an die Konkurrenz verlieren.
Der Personalbereich kann hier durch gezielte Trainingsund Qualifizierungsangebote, welche die strategische
Cross-Selling- und Accountarbeit unterstützen, einen
wertvollen Beitrag leisten. Dabei können besonders eLearning Programme in Kombination mit Webinars die Anzahl
von notwendigen Präsenztrainings erhöhen und damit
Kosten reduzieren ohne die Effektivität der Lernmaßnahmen zu beeinträchtigen.
In einer turbulenten Zeit muss insbesondere der Vertrieb
nach „vorne“ blicken und motiviert aktiv sein. Deshalb
überprüfen Unternehmen auch häufig, wie sie durch Incentivierungsmaßnahmen dieses Verhalten fördern können.
Augen auf und durch
7
Welche Unterstützung suchen Personalabteilungen bei Deloitte in dieser Phase?
Deloitte unterstützt aktuell viele Firmen beispielsweise mit folgenden Maßnahmen:
Intelligentes Programm Management:
•Überprüfung der Einsparungs- oder Projektziele
•Sicherstellung der Umsetzung und Realisierung von Einsparungs- oder Projektzielen
•Übergeordnetes Programm Management
•Übergreifende Transparenz des Umsetzungsfortschritts
HR Portfolio Überprüfung & Kostenpotenzialanalyse
•Überprüfung strategischer Projekte und Investitionen im Personalbereich
•Kosteneinsparungsanalysen für die HR Funktion
•Review des Learning Curriculum bzgl. kostengünstigere, effektive eLearning und Offshoring Alternativen
•Identifizierung von taktischen Maßnahmen um nachhaltiges Wachstum zu unterstützen
Wirkungsvolle Trennungsstrategien und Trennungsmanagement
•Umfassendes Trennungsmanagement inkl. steuer- und pensionsrechtlicher Beratung für Arbeitgeber und -nehmer
•Planung und Umsetzung der strategischen internen/externen Kommunikation
•Führungskräfte Trainings und Coaching
•Arbeitsrechtseminare
•Validierung/Entwicklung von Trennungsstrategien und -angeboten
•Spezielle Trainings für HR Business Partner
•Change Management zur Revitalisierung der Organisation und ihrer Mitarbeiter nach einer Krise
Identifizierung von Talenten und strategische Personalsteuerung
•Identifizierung von critical workforce segments
•Optimierung des Pools an temporären, flexiblen Mitarbeitern
•Employer Branding und Recruitingstrategie-Beratung
•Einführung bzw. Optimierung der strategischen Personalbedarfsplanung
•Optimierung von HR Reporting und Controlling Prozessen, Organisationen und Systemen
HR Effizienzsteigerung und HR Strategieanpassung
•Effizienzsteigerungsanalysen und -programme
•Benchmarking
•HR Due Diligence und Beratung im Rahmen von Mergers, Akquisitionen oder Carve-Outs
•Outsourcing Assessment und Advisory
•Anpassung oder Neuformulierung von Personal- und Mitarbeiterstrategien
•Sales Force Effectiveness Maßnahmen zur Vertriebsaktivierung und -intensivierung
8
Weitere internationale Point of Views von Deloitte zum Thema Krisenmanagement:
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People are at the heart
of business success
Managing assets in volatile times: 9 ways
CFOs can adapt to changing financial markets
Building strong foundations: how to get more
value from the right people in volatile times
Facing volatile times can be frightening. Uncertainty
abounds and cost cutting often takes centre stage.
As leaders navigate and try to find solutions in
today’s challenging business environment,
looking to the future can add to the
already daunting task. Projections
show that in six years time, only
20% of the population will have the
right skills to perform 60% of the jobs
available. Now, imagine the risks of
cutting talent today.
For CHROs:
People at the heart of
business success
How to get more value
from the right people in
volatile times
More from less
Building strong business foundations: how CIOs can
deliver more value in a volatile economic environment
With today’s economic crisis creating unprecedented new
pressures for companies, CIOs are being forced to take a
hard look at their technology strategies to find new ways
to help their organizations remain competitive. For many,
this means suspending or even cutting some of their
most important projects. But looking at this crisis
solely through the lens of cost-cutting is shortsighted. CIOs need to be considering a range of
strategies in addition to cost-cutting to make
sure their companies remain competitive today
– and to ensure that they’re well-positioned
once conditions improve.
It’s hard to recall a more challenging environment for managing
assets and raising capital than the one facing companies today. By
now, the underlying problems affecting the global economy are well
documented, and every major company has already been affected by the
crisis in one way or another. Most are
searching for ways to free up the cash
they need to continue growing their
business. In many cases, companies
are seeking cash simply to stay afloat.
Whatever situation you face, you’ll
find some practical tips inside for
managing in these volatile times.
For CFOs:
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Managing assets in volatile times: 9 ways CFOs
can adapt to changing ‚
financial markets
Breathing room
For CIOs:
More from less
Building strong business
foundations: how CIOs
can deliver more value in
a volatile economic environment
Ten ideas for squeezing more working
capital from your supply chain
In the face of today’s unprecedented credit crunch, companies
must do everything they can to free up working capital. Even
businesses that appear to be in pretty good shape may not be
immune. What would happen if your company’s bank suddenly
cancelled its line of credit? Could you keep your operations going?
And for how long? The cold, hard truth is that any company
that relies on short-term debt may need to rethink their
strategy, and soon.
For Supply Chain Managers:
Breathing room
Ten ideas for squeezing more working capital
from your supply chain
Augen auf und durch
9
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