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"Was erwartet eine gesetzliche Krankenversicherung von - TK

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"Was erwartet eine gesetzliche Krankenversicherung von
einem/r Krankenhausmanager/in als Vertragspartner?“
Anneliese Bodemar und Petra Wiese, Techniker Krankenkasse Landesvertretung Rheinland-Pfalz
Einführung
Mit Blick auf eine zukünftige kooperative Zusammenarbeit mit Ihnen als Führungskraft im
Krankenhausmanagement, stellen wir uns der Diskussion unserer TK 1-Philosophie und
lassen uns dazu gerne etwas "in die Karten schauen“. Im Folgenden werden wir also unsere
Entscheidungsprämissen und Erwartungen gegenüber unseren Vertragspartnern, aber auch
unsere grundlegenden Ziele und vertraglichen Essentials vorstellen. Die Bewertung der
nachfolgenden Einschätzungen/Ausführungen bezüglich der Übertragbarkeit auf andere
Kostenträger und Ihr Umfeld bleibt dabei Ihnen als Leser selbst überlassen.
Los geht’s mit einem grundlegenden Blick auf unsere Unternehmensziele, daraus abgeleitet
dann die Prämissen für die Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Kunden sind für uns
natürlich primär unsere Mitglieder/Versicherten, aber ebenso natürlich auch unsere
Vertragspartner, denn SIE! sind es, die unsere Mitglieder/Versicherten versorgen. Und Sie
als Führungskraft im Krankenhaus managen im Falle der stationären Akutversorgung die
Krankenhausbehandlung für die TK-Versicherten. Als Techniker Krankenkasse (TK) stehen
wir im direkten Wettbewerb um Kunden, für die wir durch selektives Kontrahieren die besten
Versorgungsoptionen erschließen und bereitstellen wollen. Wie das funktionieren soll und
wie wir uns die optimale Versorgung vorstellen, beschreibt das sogenannte Zwei-SäulenModell der TK.
Im nächsten Schritt folgt die Konkretisierung der vertragspartnerschaftlichen Umsetzung,
also was erwartet und was bietet die TK in ihrem Vertragsmanagement. In diesem zentralen
Kapitel werden diverse Qualitätsparameter in ihren Dimensionen und insbesondere ihren
möglichen finanziellen Auswirkungen beleuchtet. Hier geht es um das Zusammenführen der
Interessen beider Seiten – eigentlich aller drei: TK, unsere Versicherten und Sie als
Leistungserbringer; es geht um eventuelle Zielkonflikte und mögliche Lösungsansätze.
Abschließend dann der Versuch einer Art Checkliste, welche die inhaltliche Schwerpunkte
eines Vertrages sowie die mehr oder weniger personengebundenen Vertragspflichten
umreißen will.
In einem recht persönlichen Schlusswort erlauben wir uns Ihnen, den Adressaten dieses
Buches, beispielhaft noch die eine oder andere kurze Schilderung guter und manchmal auch
recht mutiger Vertragspartnerschaften kurz vorzustellen. Unser Beitrag soll Ideen und
Anregungen zur Bildung von Allianzen und Kooperationen aufzeigen. Wir freuen auf eine
gute Zusammenarbeit mit vielen spannenden Diskussionen irgendwann und irgendwo in der
Krankenhauswelt.
1
Techniker Krankenkasse (TK)
1
Selbstverständnis und Rolle der TK im wettbewerblichen Umfeld
Unternehmensleitbild und Ziele der TK
Wie jedes Unternehmen sind wir eingebunden in ein sich immer schneller wandelndes
ökonomisches und auch gesellschaftspolitisches Umfeld. Hinzu kommen noch die ganz
besonderen Gegebenheiten und Herausforderungen des Gesundheitswesens, welches
wegen der begrenzten Entscheidungssouveränität des Konsumenten von
Gesundheitsleistungen im engeren Sinne eigentlich nicht als Markt bezeichnet werden kann.
Diese Besonderheiten bilden eine seiner größten Herausforderungen in der ManagementDimension 2 und zwar für uns Kostenträger aber auch für die Leistungserbringer.
Zur Erläuterung unserer grundsätzlichen Handlungsprämissen möchten wir die durchgängige
Implementierung des Qualitätsgedankens in unserer Unternehmensstrategie anhand der
EFQM 3-Grundstruktur aufzeigen.
"Laut Definition der E.F.Q.M. kann das Modell zur Bewertung des Fortschritts einer
Organisation in Richtung "Excellence" herangezogen werden. Der Begriff "Excellence"
wiederum ist definiert als überragende Vorgehensweise beim Managen einer Organisation
und Erzielen ihrer Ergebnisse auf Basis von acht Grundkonzepten:
1. Ergebnisorientierung
2. Kundenorientierung
3. Führung und Zielkonsequenz
4. Management mit Prozessen und Fakten
5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
6. kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
2
Vgl. Dietrich, Martin (2005), Qualität, Wirtschaftlichkeit und Erfolg von Krankenhäusern, Analyse der Relevanz
marktorientierter Ansätze im Krankenhausmanagement, 1. Auflage 2005, Wiesbaden 2005, S. 11 ff.,
Rüschmann, Hans-Heinrich/Schmolling, Klaus (2000), Konsequenzen aus dem Konflikt von staatlicher Planung
und Wettbewerb, in: Krankenhausmanagement, hrsg. von Peter Eichhorn/Hans-Jürgen Seelos./J.-Matthias Graf
von der Schulenburg, München und Jena 2000, S. 631-634.
3
European Foundation for Quality Management (EFQM), Abbildung
http://www.dgq.de/dateien/EFQMModel.pdf
2
7. Aufbau von Partnerschaften
8. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit"
4
Eine tiefergehende und sicherlich spannende Diskussion des Modells und dessen
Umsetzung in der TK-Unternehmensstrategie 5 würde den Rahmen dieser Veröffentlichung
sprengen.
Die TK im Kundenwettbewerb und als Dienstleister für Ihre Versicherten
Neben vielfältigen gesellschaftspolitischen und gesundheitsökonomischen Dimensionen ist
und bleibt die Sicherung der bedarfsgerechten medizinischen Versorgung unserer Kunden
unter wirtschaftlichem Einsatz der von ihnen bereitgestellten Beitragsgelder immer die TKKernaufgabe. Die Kunden stehen im Mittelpunkt: "Wir wollen Lösungen anbieten die für …
[unsere Mitglieder/Versicherten] persönlich relevant sind“. 6 Die Wahrnehmung ihrer
Interessen ist also Dreh- und Angelpunkt allen Handelns der TK.
Aufgrund von umfassenden Datenanalysen, begleitenden Mitgliederbefragungen und
Kundenanfragen stellen wir fest, dass unsere Versicherten zunehmend gezielt nach
Spezialangeboten recherchieren und, oft gut vorinformiert, geplante Eingriffe und
Behandlungen einfordern. Dies fördern wir beispielweise auch mit unseren internetgestützten
Informations- und Beratungsangeboten wie dem TK-Klinikführer. 7 Die Medizin ist jedoch ein
sehr dynamisches und natürlich ökonomisch für alle Beteiligten wichtiges Feld.
Hochmoderne medizinische Innovationen von gestern können sich unter Qualitätsaspekten
in relativ kurzer Zeit ganz anders darstellen, Preise können sich blitzschnell ändern, neue
Anbieter erscheinen auf dem sogenannten Gesundheitsmarkt, scheinbar etablierte Anbieter
verschwinden spurlos, Verträge oder rechtliche Bedingungen/Vorgaben ändern sich binnen
Tagen.
Bedarf ein Mensch einer medizinischen Behandlung, befindet er sich zudem quasi in einer
Ausnahme wenn nicht Notfallsituation und für umfängliche Recherchen bleibt unter
Umständen keine Zeit. Die TK versucht dieses Informationsproblem beispielsweise bei
chronisch kranken Menschen durch unser Konzept des begleitenden Fallmanagements, also
durch regelmäßigen Kundenkontakt und Beratungsgespräche, zu bewältigen. Über
umfangreiche Datenbanken und durch den Einsatz von medizinischem Personal versuchen
wir die oben skizzierte Informationsflut zu kanalisieren und gezielt für unsere Kunden
aufzubereiten. Wissenschaftlich bezeichnet man diesen Informationsservice als PrinzipalAgenten-Modell 8, die TK unterstützt als "Informations-Agent“ ihren Prinzipal, den
Versicherten, um ihn so vor möglicherweise negativen Folgen eines strukturell
asymmetrischen Informationsdefizits bei einer Behandlungsbedürftigkeit zu schützen. Die
4
Vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/efqm.html (Abruf 15.06.2010),
5
Unter folgendem Link finden Sie die komplette Unternehmensstrategie: http://www.tkonline.de/centaurus/generator/tkonline.de/m11__jobs/01__tk__arbeitgeber/02__Leitbild/01__strategie/strategie__.html
6
7
Vgl. Begleittext zu Unternehmensziel 3.
Siehe Internet http://www.tk-online.de/tk/klinikfuehrer/114928
8 Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 4. Aufl. Wiesbaden 2003, Prinzipal-Agenten-Beziehungen in Organisationen,
Weblink unter wikipedia.org, "Prinzipal-Agent" (Abrufdatum 15.06.2010)
3
Ausgestaltung dieses Informationsservices ist daher ein zunehmend bedeutendes Kriterium
im Wettbewerb für unsere Kunden.
Abstrakt betrachtet ist der Versicherte, sobald er einer medizinischen Behandlung bedarf,
Konsument und Nutznießer eines mehr- oder weniger kundenorientierten
Vertragsmanagements seiner Krankenkasse. Als Patient steht man dann meist einem nicht
direkt an der Vertragsgestaltung beteiligten Leistungserbringer gegenüber. Zunächst steht
natürlich die Behandlungsnotwendigkeit an sich an erster Stelle und meist wissen der
behandelnde Krankenhausarzt oder das Pflegepersonal gar nicht wo ein Patient versichert
ist. Erst das organisatorische Verwaltungshandeln des Krankenhausmanagements macht
den Kostenträger und die vereinbarten Vertragskonditionen sichtbar. Aufgrund dieser
"Katalysatorwirkung“ und somit entscheidenden Rolle des Krankenhausmanagements ist es
aus unserer Sicht mehr als sinnvoll die strategische Führungsebene über explizite Incentives
ergänzend zur Patientensicht als zusätzliche Kundenperspektive zu würdigen.
Im Sinne der von uns angestrebten, bestmöglichen Interessenwahrnehmung für unsere TKVersicherten wollen wir zur Erreichung dieses Zieles und für ein dementsprechend
erfolgreiches Vertragsmanagement die Kundenperspektive auf die Managementebene des
Vertragspartners ausdehnen. Echte Vertragspartnerschaft hat sich unabhängig von der Art
des vertraglichen Handelns der TK als erfolgreicher Schlüssel zur optimalen Versorgung der
TK-Versicherten etabliert.
Gesetzliche Rahmenbedingungen in der akutstationären Versorgung
Kontrahierungszwang
Nach aktueller Rechtslage unterliegt die TK im akutstationären Sektor nach wie vor dem
gesetzlichen Kontrahierungszwang. Das bedeutet, dass die an Entgelt- bzw.
Budgetverhandlungen beteiligten Kassen nach wie vor zu einem gemeinsamen und
einheitlichen Ergebnis kommen müssen. Zur Aufgabenwahrnehmung haben sich die
Ersatzkassen in einer Arbeitsgemeinschaft, dem Ersatzkassenverband (vdek),
zusammengeschlossen, eine regionale Mandatsverteilung abgestimmt und sich einem
gemeinsamen Verhandlungskonzept unterworfen. Der Vertreter der verhandlungsführenden
Ersatzkasse (BARMER-GEK, DAK oder TK) entscheidet also im Namen aller vdekMitglieder 9. Durch diese Kooperation können kassenspezifische Einzelanliegen somit nur
indirekt über Know-how, Erfahrung und Persönlichkeit des zuständigen Verhandlers mit
eingebracht werden. Vor dem Hintergrund des ersatzkassenübergreifenden
Verhandlungskonzepts mit jetzt einheitlicher EDV-Ausstattung kann sich die Einzelkasse
also nur auf der Metaebene (Abstimmungsprozesse auf Bundes- bzw. Landesebene) in der
Ausgestaltung ihres Fall- und Abrechnungsmanagements gegenüber dem
Leistungserbringer Krankenhaus wirklich und direkt präsentieren.
Die TK hat es sich zur Aufgabe gemacht, eigene Akzente in die beschriebene vdekKooperation einzubringen, beispielsweise mit eigenen Qualitätskonzepten zu
kardiologischen Leistungen 10, um im Ersatzkassenverband als eigenständige Kasse präsent
und wahrnehmbar zu sein. Darüber hinaus pflegen wir in regelmäßigen, so genannten
9
Weiterführende Informationen zum Ersatzkassenverband finden Sie unter http://www.vdek.com/
10
Weiterführende Informationen zur Qualitätsvereinbarung zur DRG F98Z sind bei den Verfassern abrufbar.
4
Kooperationsgesprächen, und unabhängig von eventuellen Konfliktsituationen mit unseren
Vertragspartnern den Kontakt. Wir können als TK insbesondere durch unsere fristgerechte,
verlässliche Rechnungsabwicklung und vertragspartnerschaftlichen Umgang bei
Problemkonstellationen wie z.B. strittigen MDK-Gutachten etc. konstruktive Lösungen im
Sinne unserer Versicherten erreichen.
Selektives Kontrahieren als Wettbewerbsinstrument
Neben dieser gemeinschaftlichen Vertragsschiene mit insbesondere für Qualitätsaspekte
doch rechtlich begrenztem Gestaltungsspielraum bekennt sich die TK zu
selektivvertraglichem Handeln als weitere Option im Wettbewerb für unsere Kunden. In
unserem "Zwei Säulenmodell“ 11 umreißen wir unsere Vorstellungen zu ergänzenden,
optionalen und kassenspezifischen und damit noch stärker kundenorientierten Verträgen.
Durch die Herauslösung spezieller, eng umrissener TK-Versorgungssegmente aus der
kollektivvertraglichen Vertragswelt in eine freiwillige Vereinbarung zwischen Vertragspartnern
ergeben sich weitreichende Ausgestaltungsmöglichkeiten. Ohne negative Rückwirkungen
auf die Basis- und Notfallversorgung können hier beispielsweise spezielle Qualitätsaspekte
oder ergänzende Servicekomponenten zusätzlich zum medizinischen (Kern-)
Leistungsangebot im Sinne unserer Kunden vertraglich eingebunden und je nach
Vertragsgestaltung auch ergebnisorientiert vergütet 12 werden.
Der besondere Charme selektiver Vertragsmodelle liegt aus TK-Sicht darin, dass sie die
Chance bieten, im Verhandlungsprozess mögliche Zielkonflike auszudiskutieren. Im Sinne
der Prozessorientierung und -optimierung hat die TK für die von ihr präferierten
Handlungsfelder Musterverträge quasi im Baukastensystem vorstrukturiert, diese lassen
jedoch für die Ausgestaltung vor Ort Optionen offen, um neue Wege auszuloten und zu
konstruktiven, individuellen und bedarfsgerechten Lösungen im Sinne unserer gemeinsamen
Kunden zu kommen. Letztendlich geht es beiden Vertragspartnern – Ihnen als
11
Vgl. BzG 2 - 07 / 8. März 2007
12
In einigen TK-Vertragsmodellen konnten Bonus- oder sogar (auf Wunsch des Krankenhauses) Malussysteme
im Sinne einer ergebnisorientierten Vergütung realisiert werden.
5
Leistungserbringer und uns als Kostenträger - um das Patientenwohl und die bestmögliche
aber auch wirtschaftliche Versorgung auf einem hohen Qualitätsniveau.
Qualitätsbezogene Parameter im TK-Vertragsmanagement Erwartungshaltung und Selbstverpflichtung
Gegenstand dieses zentralen Kapitels ist die Konkretisierung der oben beschriebenen
vertragspartnerschaftlichen Zielsetzungen. Immer wieder stellt sich heraus, dass Qualität die
Schlüsselvariable ist, unter der das Zusammenführen der Interessen aller Beteiligten - der
TK, der Versicherten und der Ihren als Leistungserbringer - zu bewerten ist. Zunächst ist also
das Problem der Definition zu diskutieren, was genau versteht die jeweilige Vertragsseite
unter Qualität?
Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität
Die Einführung des DRG-Systems hat nach dem IGES-Report 13 starke Impulse für die
Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation gegeben. Die ersten Analysen der
Begleitforschung 14 haben deutliche Hinweise ergeben dass sich krankenhausinternen
Behandlungsprozesse effizienter ausgestaltet und organisiert sind. Nach IGES-Analysen
haben 23 Prozent aller Krankenhäuser um dadurch Behandlungskomplikationen zu
vermeiden klinische Pfade eingeführt.
Die Messung der Ergebnisqualität an sich gestaltet sich nach wie vor schwierig. Man
bedient sich daher hilfsweise Indikatoren oder Tracern. Bekanntestes Beispiel hierzu sind die
Daten der externen Qualitätssicherung. Bei vergleichender Beurteilung von einzelnen
Häusern oder Regionen anhand von derlei Qualitätsindikatoren, kommt jedoch zum
Ergebnis, dass sie selber kein direktes Maß der Qualität, sondern nur Werkzeuge zur
Leistungsbeurteilung sein können. 15 Zudem beziehen sich die Daten der externen
Qualitätssicherung nach § 137 SGB V nur auf ausgewählte (Leistungs-) Bereiche der
Krankenhausversorgung und diese stehen ausschließlich dem Leistungserbringer zur
Verfügung. In einigen Verträgen ist es uns als TK gelungen die teilnehmenden
Krankenhäuser zur Offenlegung bestimmter BQS-Indikatoren 16 zu bewegen und deren
gezielte Verbesserung im Wege einer gemeinsamen Zielvereinbarung zum
vergütungswirksamen Vertragsbestandteil zu machen.
Hilfsweise werden an anderer Stelle vorhandene Zertifizierungen als Nachweis eines
etablierten Qualitätsmanagementsystems verwendet. Problem dabei ist, dass auch dadurch
keine Beurteilung der eigentlichen Ergebnisqualität möglich wird. Letztendlich bestätigt die
akkreditierte Zertifizierungsgesellschaft einem Unternehmen lediglich, dass es über ein der
jeweiligen Zertifizierungsnorm entsprechendes Qualitätsmanagementsystem verfügt, macht
jedoch keinerlei Aussagen zur eigentlichen Qualität der Ergebnisse.
13
Siehe dazu http://www.iges.de/
14
Auswertungen der Begleitforschung sind abrufbar unterhttp://www.gdrg.de/cms/index.php/inek_site_de/content/view/full/2489
15
Vgl. Stausberg, Jürgen, (2009) Qualitätsindikatoren für katholische Krankenhäuser (QKK) , Projekt der
Arbeitsgemeinschaft katholischer Krankenhäuser Rheinland-Pfalz und Saarland, Zwischenbericht der
wissenschaftlichen Begleitung, Download möglich unter http://www.dicvtrier.caritas.de/8174.html
16
Institut für Qualität und Patientensicherheit http://bqs-institut.de/bqs-institut.html
6
Problem der Messbarkeit von Qualität
Das Problem der Messbarkeit insbesondere im Bereich der Ergebnis-Qualität besteht
hauptsächlich in der derzeit noch nicht ausreichenden Definition der Produkteigenschaft als
solche. Wir wissen letztendlich nicht, was z.B. eine qualitativ gute Hüftoperation tatsächlich
ausmacht, ist es die Dauer der Wundheilung, die Haltbarkeit einer implantierten
Endoprothese, die bewältigbare Gehstrecke, die Schmerzfreiheit? Für den betroffenen
Patienten als gemeinsamer Kunde von Krankenhaus und Krankenversicherung sind derlei
hochfachliche Detaildiskussionen um medizinische Benchmarks, Rankings oder Indices über
Qualitätsberichte kaum verständlich, da derartige "Surrogatmarker" oft nicht laienverständlich
übersetzt und erläutert werden. Es mangelt also an echten, direkt patientenbezogenen
Ergebnisparametern sowie an deren tatsächlichen Mess- und Vergleichbarkeit. 17
Die TK hat sich zur Aufgabe gemacht, durch eine laienverständliche Übersetzung und das
Zusammenspielen von medizinischen Informationen aus den offiziellen Qualitätsberichten
mit den subjektiven Erfahrungen ihrer Mitglieder krankenhausbezogen eine Brücke zwischen
den beschrieben Aspekten zu bauen. Unser Klinikführer, sowie die Ergebnisse der
regelmäßigen Patientenbefragungen sind als Entscheidungshilfe zusammen mit vielen
weiteren Informationen z.B. zu den Qualitätsberichten auf der Internetseite unter
http://www.tk-online.de/tk/klinikfuehrer/114928 frei zugänglich verfügbar.
Diskussion Pay for Performance, ergebnisorientierte Vergütungsanteile
Einerseits zeigen die Erfahrungen aus dem selektiven Kontrahieren, dass durch Kombination
der prospektiv zu vereinbarenden Krankenhausbudgets mit retrospektiv zu ermittelnden
Abzügen bei Nichterreichung der vereinbarten Qualitätsziele – derzeit hilfsweise über die
oben beschriebenen "Surrogatmarker“- einen kontinuierlichen
Qualitätsverbesserungsprozess initiieren und befördern könnte. 18 Andererseits geht nach
Einschätzung der TK die Erwartungshaltung bei der Diskussion um Pay for Performance
derzeit über das heute und in naher Zukunft Machbare hinaus.
Die nachfolgende Übersicht skizziert die aus Sicht der TK noch vorhandenen Mängel,
welche sich in ihren verschiedenen Zieldimensionen um ein derzeit zartes – möglichweise in
der Zukunft mal bedeutendes - "Pflänzchen namens P4P" ranken:
Ø Messbarkeit
Ø Neue Transparenzkultur
Ø Flexibles Vergütungssystem
Ø Nachhaltige und erweiterbare QS-Systeme
Ø Möglichkeit der Marktbereinigung
Ø Juristische Belastbarkeit
Ø Akzeptanz
Ø Konsentierte Qualitätsdefinition
17
Beyrle Bernd Leiter Vertragsmanagement stationäre Versorgung TK, beim Rhein-Mainz-Zukunftskongress
Febr. 2010 in Offenbach.
18
Vgl. Foit, Kristian/Vera, Antonio (2006), Anreizorientierte Krankenhausvergütung mit Fallpauschalen, in:
Gesundheitsökonomie & Qualitätsmanagement 11/2006, S. 245-251, Lüngen, Markus/Lauterbach, Karl W.
(2003), Qualitätsorientierte Vergütung im Krankenhaus, in: das Krankenhaus 1/2003, S. 37-41
7
Versuch einer allgemeinen Checkliste/Wunschzettel TK
"Die Einführung des fallpauschalierten G-DRG-Systems in Deutschland hat zwischen 2004
und 2006 eine Entwicklung in Richtung der intendierten Ziele – Förderung der
Wirtschaftlichkeit, des Wettbewerbs und der bedarfsorientierten Entwicklung der
Leistungsstrukturen, Erhöhung der Transparenz des stationären Versorgungssektors,
Sicherung der Qualität in der stationären Versorgung – angestoßen“. 19 An dieser Stelle der
Versuch einer Art Checkliste, welche die inhaltlichen Schwerpunkte eines Vertrages sowie
die mehr oder weniger persönlichen Vertragspflichten ergänzend zu den allgemeinen
Erwartungen und Zielsetzungen des DRG-Systems umreißen will.
Wirtschaftlichkeit und Verlässlichkeit nach beiden Seiten
Neben den geschilderten Qualitätsaspekten kann weder die Krankenhaus- noch die
Kassenseite die Wirtschaftlichkeit ihres Handeln außen vor lassen. In rascher Abfolge
versucht die Politik seit vielen Jahren die Finanzsituation im Gesundheitswesen zu
verbessern. Diese ständige Dynamik der rechtlichen Rahmenbedingungen stellt alle
Beteiligten vor die Herausforderung, sich einerseits den Gegebenheiten anzupassen und
andererseits sich dennoch zukunftsfähig weiterzuentwickeln. In diesem Umfeld sind
zuverlässige und langfristige Partnerschaften zur Verwirklichung der gemeinsamen
Zielrichtung essentiell.
Verträge müssen unter solchen Bedingungen gegebenenfalls flexibel an neue Vorschriften,
z.B. den jährlichen Katalogwechsel im DRG-Bereich, anpassbar sein, ohne die generelle
Ausrichtung aus dem Blick zu verlieren. Die Vertragspartner sollten bereit sein unter
Umständen die gemeinsame Vision nur in Teilschritten realisieren zu können, oder aber bis
zur (Wieder-)Eröffnung rechtlicher Handlungsoptionen Verhandlungen auszusetzen,
gewissermaßen rechtliche "Durststrecken“ gemeinsam abzuwarten. Manchmal entfällt
jedoch die komplette Vertragsgrundlage, da Wirtschaftlichkeit oder rechtliche Basis nicht
mehr gegeben sind. In solchen Fällen muss ohne Beschädigung der sonstigen
partnerschaftlichen Zusammenarbeit eine strukturierte und geordnete Beendigung dieses
speziellen Vertrages möglich sein.
Vertragstreue und Verlässlichkeit sind die Eckpfeiler eines für alle Beteiligten erfolgreichen
und partnerschaftlichen Zusammenarbeitens.
Hierzu die möglichen Punkte einer Checkliste:
Ø Mehrjährige Kosten-Nutzenbewertung liegt vor
Ø Salvatorische Klausel
Ø Berechnungsdetails in separaten Anlagen geregelt
Ø Fortschreibungen/Konkretisierungen über Protokollnotizen
Ø Präambel zur Definition der Vertragsintension
19
Preusker, Uwe K. (2010), Klinik Markt inside 082010 19. April 2010, ISSN 1613-0502, IGES Begleitforschung
8
Ø Klare Kündigungsregeln
Ø Definierte Ansprechpartner und Kommunikationswege
Servicekomponenten und generelle Kundenorientierung
Wie oben schon ausgeführt, steht - natürlich mit Blick auf die gegebenen rechtlichen und
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen - für die TK das Kundenwohl an oberster Stelle. Wir
stellen uns der Herausforderung für unsere Versicherten/Mitglieder möglichst umfassende
Informationen über bestehende Behandlungsoptionen und deren Qualität verständlich
aufzubereiten. Im Sinne unserer Kunden versuchen wir die Qualitätsvoraussetzung
zumindest ein optimales Prozessmanagement für eine medizinischen Behandlung
festzuschreiben. Wir hinterfragen als Qualitätsindikator zusätzlich das Vorhandensein
essentieller Strukturkomponenten, wie die personelle und apparative Ausstattung unserer
Leistungspartner. Dies alles passiert im vertragIichen Hintergrund, also für betroffene
Patienten meist gar nicht direkt wahrnehmbar. Oft kann dann Versorgungsqualität für den
Patienten erst durch eine Ergänzung der medizinischen Kernleistung, also durch
augenfällige, kunden- bzw. patientenorientierte Zusatzangebote spürbar gemacht werden.
Dies kann unter anderem in Form von strukturiertem Gesundheitstraining, durch kurzfristig
zugängliche Beratungsleistungen oder auch durch das Angebot von zusätzlichen
Servicekomponenten sein. Kundenorientierte Möglichkeiten sind hier etwa die Übernahme
des Terminmanagements oder gegebenenfalls auch spezielle
Unterbringungsdienstleistungen.
Patientenorientierung heißt in jedem Fall Einbindung der Patienten 20 in alle
Entscheidungsprozesse. Ein informierter und zufriedener Kunde kann nach unseren
Erfahrungen gerade durch seine in der Regel höhere Compliance den eigenen
Heilungsprozess positiv beeinflussen. Vertragliche Investitionen in die Steigerung der
Kundenzufriedenheit sind aus Sicht der TK gute und lohnende Investitionen. Diverse
Studien zum Zusammenhang zwischen der Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit 21
belegen erhebliche Synergieeffekte auch auf Krankenhausseite.
Hierzu die möglichen Punkte einer Checkliste:
Ø Medizinische Kernleistung
Ø Strukturelle Qualitätsindikatoren
Ø Prozessorientierte Qualitätstracer
Ø Mögliche medizinische Zusatzleistungen
20
Vgl. Health Cast PWC Abrufbar unter
http://www.pwc.de/portal/pub/!ut/p/c4/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP0os3gDA2NPz5DgAF9nA0dPN3M_F0
tnAwjQL8h2VAQAtmMS_w!!/?topNavNode=49c411a4006ba50c&siteArea=e5e1d04afe9737b
21
Buhr, Petra /Klinke, Sebastian (2006), Qualitative Folgen der DRG Einführung für Arbeitsbedingungen und
Versorgung im Krankenhaus unter Bedingungen der fortgesetzten Budgetierung, Ergebnisse des Projekts
„Wandel von Medizin und Pflege im DRG-System“ (WAMP), http://skylla.wz-berlin.de/pdf/2006/06-311.pdf
(02.07.2007)
9
Ø Zusätzliche Servicekomponenten
Ø Einbindung der Patienten in Entscheidungsprozesse
Ø Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit
Innovation und Versorgungsoptimierung
Entsprechend unserer unternehmenspolitischen Zielsetzung und der Nachfragehaltung
unserer Kunden, will die TK Ihren Versicherten den schnellen Zugang zu modernsten
Behandlungsmethoden und neuestem medizinischem Know-how ermöglichen. Wir wollen
unseren Kunden die für sie medizinisch am besten geeignete Behandlung zugänglich
machen. Ziel dabei ist Versorgungsstrukturen sektorübergreifend, also nicht nur für die
stationäre Akutversorgung, sondern auch im rehabiltativen und ambulanten Bereich, durch
bedarfsgerechte, qualitativ hochwertige und wirtschaftliche Versorgungsmodelle zu
verbessern. Beispielsweise durch Zusammenarbeit mit bestehenden Netzwerken bzw. deren
Aufbau sollen chronisch Erkrankte stabilisiert und im gewohnten Umfeld verbleiben können.
Durch Einbeziehen von medizinisch notwendigen aber möglicherweise sektorfremden
Zusatz- oder Unterstützungsleistungen z.B. Psychoonkologen, Krisenhotels oder auch
häusliche Krankenpflege kann weiteres Verbesserungspotenzial erschlossen werden.
Mag sein, dass hier auf den ersten Blick ein wirtschaftlicher Zielkonflikt entstehen könnte,
doch durch die partnerschaftliche Einbindung der Kliniken in die prä- und postakute
Betreuung ergeben sich auch für Sie finanziell lukrative Anreize. Eine gezielte Vernetzung
und Kooperation der Krankenhausorganisation mit den ambulanten Angebotsstrukturen in
der Region bietet die Chance zum Aufbau weiterer unternehmerischer Handlungsfelder.
Hierzu die möglichen Punkte einer Checkliste:
Ø Medizinischer Fortschritt /Innovation
Ø Qualifiziertes Fachpersonal, Fortbildung
Ø Sektorübergreifende Ansätze
Ø prä- und postakute Betreuung
Ø Vernetzung und Kooperation
Transparenz nach innen und außen
"Tue Gutes und rede darüber“, aber reden Sie im berühmten Falle des Falles auch über
Fehler. Hier geht es nicht um das "Bejubeln“ von Verträgen, sondern um offene
Kommunikation. Die immer mal wieder aufflammende Diskussion zur Fehlerkultur im
Gesundheitswesen und zum Umgang mit Behandlungsfehlern zeigt, dass durchaus noch
Handlungsbedarf zur Etablierung einer echten Transparenz besteht.
Für uns Verwaltungsfachleute und die Mediziner hat die mit der DRG-Einführung
einhergegangene Standardisierung eine gute und transparente Datengrundlage für eine
adäquate Abbildung des Leistungsgeschehens geschaffen. Die ökonomische Bewertung der
Medizin ist nach bundesweit einheitlichen Maßstäben möglich geworden. Aber wie sieht es
für Patienten und deren Angehörige aus? Eine Krankenhausabrechnung ist für den
Normalbürger eigentlich kaum mehr zu verstehen. Das Aufklärungsgespräch informiert zwar
10
über die geplante Therapie und die damit verbundenen möglichen Behandlungsrisiken, aber
objektiv bewerten kann der Betroffene sie in der Regel meist nicht - das berühmte
Vertrauensverhältnis zum Arzt wird oft zur wichtigsten Entscheidungsgrundlage.
Die TK sieht sich in der Verantwortung Ihre Kunden mit objektiver Information und Beratung
zu unterstützen. Transparenz heißt für uns, dass Informationen frei zugänglich sein müssen,
sie sind zu veröffentlichen. Die Aufbereitung von Informationen muss gut strukturiert und
aussagefähig, das heißt nachvollziehbar, sein. Informationen müssen verwertbar, also für
den Adressaten entscheidungsrelevant sein. Diese Transparenzkriterien sind Leitline für die
Vereinbarung von kundenorientierten und adressatengerechten Informationspflichten direkt
in unseren Verträgen. Wir bieten Transparenz in unserem Handeln und erwarten gleiches
auch in der Zusammenarbeit mit unseren Partnern.
Hierzu die möglichen Punkte einer Checkliste:
Ø Adressatengerechte Transparenz
o durch Veröffentlichung
o durch Verständlichkeit
o durch Nachvollziehbarkeit
o durch Relevanz
Ø Abgestimmtes Krisen- und Risikomanagement
Schlusswort:
Zum Abschluss erlauben wir uns Ihnen, den Adressaten dieses Buches, ein paar
Erfahrungswerte und Empfehlungen auf Ihrem und möglicherweise unserem gemeinsamen
Weg in die Zukunft mitzugeben.
Klären Sie für sich die Ziele Ihres Krankenhauses und überführen Sie sie in
alle Aspekte Ihres beruflichen und möglichst persönlichen Handelns.
Klare Ziele und Handlungsleitlinien geben Orientierung und Sicherheit in diesem so
dynamischen Umfeld, wie es das Gesundheitswesen nun einmal ist und wohl bleiben wird.
Jeder einzelne Leistungserbringer, jedes Krankenhaus ist in ein bestimmtes gesellschaftsund unternehmenspolitisches Netzwerk eingebunden. Als Führungskraft müssen Sie sich
Ihren ganz persönlichen Platz und Handlungsspielraum darin erobern, um darin gestalterisch
wirken zu können.
Seien Sie mutig, seien Sie neugierig, seien Sie offen!
"Wer neues Schaffen will, hat alle zu Feinden, die aus dem Alten Nutzen
ziehen" (Nicolo Machiavelli)
Einfach ist und wird es sicherlich nicht, aber nehmen Sie die Herausforderung an, neue
Wege zu finden und zu gehen, denn die alten sind ausgetreten und führen definitiv nicht
(mehr?) zum Ziel eines zukunftsfähigen Unternehmens.
11
"Das haben wir schon immer so gemacht…“, auch irgendwie keine Lösung, oder? Wie eine
Herde Lemminge tun was alle tun? Gut, zunächst nicht der schlechteste Weg und gute
Chancen sich keine blutige Nase zu holen, aber letztendlich passiert Ihnen dann was allen
passiert. Zumindest wird es Ihnen nur schwer gelingen, sich und Ihr Haus aus der Masse
des Mainstreams wahrnehmbar herauszuheben. Die Chinesische Weisheit eine Krise als
Chance zu betrachten, wäre dann wieder zu platt, also was bleibt, ist sich verlässliche und
starke Partner zu suchen. Wer dies dann in einer speziellen Situation und Fragestellung sein
kann, das ist die zentrale Managementaufgabe und Herausforderung, der Sie sich stellen
müssen.
Übrigens, denken Sie daran – ohne direkt auf die Verteilung der derzeitigen Marktanteile zu
verweisen J - manchmal ist es geschickt(er) sich mit kleinen, und möglicherweise
wendige(re)n Partnern zusammenzuschließen. Schöne Beispiele finden sich in
Vertragsmodellen zur neurologischen Versorgung, wo wir für einen zunächst eng
umgrenzten Versorgungsaspekt ein innovatives Vergütungsmodell erprobt haben, welches
kürzlich prämiert wurde und nun in die bundesweite Versorgung ausgerollt werden soll. 22
Kommunikation ist alles!
Reden Sie und hören Sie vor allem gut zu! Seien Sie in Ihrem Handeln klar und vor allem
verlässlich! Nicht nur das was Sie sagen, sondern hauptsächlich das, was sie tun und wie
Sie es tun, formt Ihr Bild nach außen. Kommunikation ist keine Einbahnstraße, man wird
nicht bedient sondern muss sie aktiv gestalten.
Suchen Sie sich Partner und Verbündete! Die TK ist gerne bereit mit Ihnen für unsere
gemeinsamen Kunden passgenaue Lösungen zu finden und im partnerschaftlichen
Austausch die Zukunft der Gesundheitsversorgung aktiv mitzugestalten. Schönes Beispiel
dazu ist die Verleihung der TK-Qualitätssiegel. Auf der Basis von Kundenbefragungen
wurden hier besondere Qualitätsaspekte einzelner Krankenhäuser gemeinsam mit
Krankenhausvertretern dargestellt. Kooperationen zu bestimmten qualitätsbezogenen
Projektideen sind in Vorbereitung, gesellschaftspolitische Herausforderungen wie das Thema
Organspende sind inzwischen Bestandteil von TK-Verträgen 23 und Gegenstand von
gemeinsamen Veranstaltungen.
Unser Beitrag soll Ideen und Anregungen zur Bildung von Allianzen und Kooperationen
aufzeigen. Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit mit vielen spannenden
Diskussionen irgendwann und irgendwo in der Krankenhauswelt.
22
Informationen zum sog. TAR-Modell können bei den Autoren angefragt werden. Siehe dazu auch
https://www.thieme-connect.com/ejournals/abstract/gesqm/doi/10.1055/s-2007-963769
23
Presseinformation vom 04.06. zum TK-Vertrag mit der MHH, siehe Internetseite der MHHhttp://www.mhhannover.de/46.html?&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1597&tx_ttnews%5BbackPid%5D=45&cHash
=35e003a6be
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