close

Anmelden

Neues Passwort anfordern?

Anmeldung mit OpenID

Folie 1: Konkurrenz oder Kooperation – Was macht - Create.at

EinbettenHerunterladen
Konkurrenz oder Kooperation – Was macht erfolgreicher?
Eine Erkundung aus der Perspektive des Social Capital Management
von Klaus Neundlinger
1. Wettbewerb oder Zusammenarbeit – ist das hier die Frage?
Oft stellt sich im Geschäftsleben die Frage, ob es besser ist, mit einem Unternehmen, einem
Kollegen oder einer Kollegin bzw. mit einer anderen Abteilung in Wettbewerb zu treten oder
eine Zusammenarbeit anzusteuern. Sollen Produktentwicklungsprozesse im Alleingang
durchgeführt werden, um einen das Wissen betreffenden oder zeitlichen Vorsprung in Bezug
auf marktverändernde Innovationen zu haben? Oder ist es langfristig nicht besser, sich mit
anderen Firmen über Entwicklungen auszutauschen, um voneinander zu lernen, am Ende von
der Aufteilung der Entwicklungskosten zu profitieren und eine Reihe von technisch robusten,
erprobten Produkten anbieten zu können?
Sollten Marketing und Technik in einem Betrieb enger zusammenarbeiten, oder ließe sich der
Erfolg nicht aus höherem Wettbewerbsdruck heraus erzielen, bei dem die Technik gezwungen
ist, ihre Entwicklungen früher zu Ende zu bringen, während das Marketing damit beschäftigt
ist, immer neue, kurzfristige Strategien zur Eroberung von Marktsegmenten und
Konsumentengruppen auszuarbeiten? Ist Zeit nicht immer Geld, sodass lange
Entwicklungsphasen gewinnmindernd bzw. existenzgefährdend wirken, oder ist es letztlich
nachhaltiger, Zeit in Entwicklungsprozesse und Kommunikation zwischen den Abteilungen
zu investieren, damit man am Ende sowohl perfekte Produkte als auch zufriedene Kunden hat.
Sollen Abteilungen möglichst intensiv miteinander kommunizieren oder einander
kontinuierlich mit Vorgaben und Entwicklungen übertrumpfen, sodass der Leistungsdruck
konstant hoch gehalten wird? Sollen etwa Außendienstmitarbeiter die Möglichkeit haben, die
Angebote möglichst niedrig zu halten, wodurch das Controlling konstant damit beschäftigt ist,
die Finanzstruktur noch schlanker zu gestalten und nach Kostenstellen zu suchen, die man
streichen kann? Oder sollte umgekehrt das Controlling ein stets misstrauisches Auge auf das
Gebaren der Verkäufer werfen, damit diese nicht in einen ruinösen Preiswettbewerb mit den
Mitbietern eintreten?
Aber schließen sich die beiden Formen Konkurrenz und Kooperation tatsächlich aus? Gibt es
einen „Metawettbewerb“ zwischen diesen zwei Verhaltensmustern, der uns zu einem
überprüfbaren Ergebnis führt; zu einer eindeutigen Entscheidung, welche Handlungsform
besser ist? Haben wir es tatsächlich mit einer natürlichen Selektion von Verhaltensformen zu
tun? Mit einer unsichtbaren Hand, die ein Gleichgewicht zwischen den beiden
Handlungsweisen herstellt, so wie ein funktionierender Markt das Verhältnis von Angebot
und Nachfrage koordiniert? Oder gibt es nicht doch eine andere, alternative Sichtweise auf
diese Problematik?
2. Inwiefern basieren Kooperation und Konkurrenz auf Sozialkapital?
Nun würden die meisten Menschen wohl schnell der These zustimmen, dass Kooperation und
Konkurrenz einander nicht vollkommen ausschließen. Wir haben es immer mit beidem zu tun,
wenn wir wirtschaftlich tätig sind, und nicht nur dann. Ein Beispiel für den
Beziehungsreichtum zwischen Konkurrenz und Kooperation ist das Verhältnis zwischen
Geschwistern oder zwischen Eltern und Kindern. Geschwister haben Anteil am selben
Genpool, müssen diesen aber recht unterschiedlich entwickeln. Sie werden ständig
untereinander verglichen, befinden sich deshalb im Wettbewerb um die Definition und die
Entwicklung von Ressourcen (Talente, Eigenschaften, Gefühle, Wünsche, Ziele).
Andererseits kann kein Leben entstehen ohne das Zusammenfließen zweier verschiedener
Genpools. Es kann kein Talent, keine Charaktereigenschaft, keine Eigenheit entwickelt
werden ohne die Kooperation mit den anderen Familienmitgliedern. Ohne Erziehung, ohne
Lenkung der Interessen seitens der Eltern, aber auch ohne das Infragestellen des
erzieherischen Handelns seitens der Kinder, kämen kein Lernen, keine Entwicklung, kein
Wachstum, keine Reifung zustande. Die Familie ist somit eine „Keimzelle“ der „sozialen
Marktwirtschaft“; allerdings in einem etwas anderen Sinn, als dies die Wirtschaft gewöhnlich
versteht. Sie ist nicht bloß wirtschaftliche Einheit, als Haushalt, der in verschiedensten
Bereichen Ressourcenallokation vornimmt (Nahrung, Wohnen, Freizeit, Bildung, Arbeit, …).
Sie übernimmt die Funktion der Keimzelle auch und vor allem als Beziehungsgeflecht. Sie hat
wirtschaftliche Bedeutung, nicht weil sie anhand knapper Ressourcen über die Anschaffung
von Gütern, das Anbieten von Leistungen oder die Entwicklung der Talente, des Wissens und
der Fertigkeiten ihrer Mitglieder entscheidet. Sie erzeugt stets etwas Neues über gelebte
Beziehungen Verhaltensmodelle, Normen, Widerstand gegen die Normen, Konflikte und
schließlich alternative Verhaltensmodelle.
Konkurrenz und Kooperation können also verschiedene Beziehungen miteinander eingehen.
Diese Beziehungen sind prinzipiell ein unerschöpflicher Reichtum und ergeben gestaltbare
Schnittmengen zwischen Wettbewerb und Zusammenarbeit. Die Überschneidungen sind
gestaltbar, das heißt sie stellen auch ein Risiko dar. Sie werden nicht durch eine unsichtbare
Hand gelenkt, eine simple Kosten-Nutzen-Rechnung oder ein Allokationsmodell, das uns
darüber Auskunft gibt, ob wir besser zusammenarbeiten oder doch lieber in Wettbewerb
treten. Gestaltung verlangt nach Management, nach dem bewussten Organisieren und Leben
von Beziehungen, und dabei kommt es zum Einsatz von Sozialkapital.
Denn Sozialkapital kommt zur Anwendung – laut der Definition des amerikanischen
Soziologen und Netzwerktheoretikers Nan Lin1–, wenn Individuen in Beziehungen
investieren, um an Ressourcen heranzukommen, zu denen sie sonst keinen Zugang hätte. Als
Einzelne – aber auch als Gruppe, als Organisation, als Gemeinschaft – sind wir immer auf
Informationen, auf Expertise, auf Wissen und Erfahrung von anderen angewiesen. Bei diesem
Wissen, dieser Information und Expertise handelt es sich aber nicht um Werte, die man
einfach mit Geld einkaufen kann, sondern um Werte, die in konkrete Lebenskontexte
eingebunden sind. Das bedeutet, diese Werte schaffen soziale Gebilde und Verhaltensweisen
sowie das Wissen, dass in sozialen Zusammenhängen zirkuliert. Um etwas über
Kundenwünsche zu erfahren, müssen Techniker sich ans Marketing wenden, denn die
Mitarbeiter im Marketing haben Zugang zu diesen Wünschen, sie wissen, wie diese entstehen,
wie sie kommuniziert werden und wie man sie nutzen kann. Umgekehrt können solche
Wünsche und Bedürfnisse nicht im ökonomischen Sinn befriedigt werden, wenn hinter dem
Vertrieb keine kompetente Abteilung stehen würde, die Produkte nach dem neuesten Stand
der Technik herstellt oder fachgerechte oder kreative Leistungen erbringt. Die Techniker
wissen über das Wissen Bescheid, das in Fachkreisen zirkuliert, sie kennen technische
Lösungen und haben das Know-how, neue Lösungen zu entwickeln.
1
N. Lin: „Building a Network Theory of Social Capital“. In: N. Lin / K. Cook / R. Burt (Hg.): Social Capital.
New York: Aldine de Gruyter 2001, S. 3-31 (S. 17f).
Beim Einsatz von Sozialkapital geht es aber auch um die Erhaltung von Ressourcen innerhalb
von Netzwerken, denen man selbst angehört. Man möchte ja auch eigene Bedürfnisse,
Vorstellungen, Ideen verwirklichen oder durchsetzen können. Dies geht selten ohne
Unterstützung durch andere, aber auch ohne den gemeinsamen verantwortlichen Zugriff auf
Ressourcen. Was nutzt einer Firma die genialste Informatikerin oder der kompetenteste
Kundenbetreuer, wenn das Betriebsklima vergiftet ist und niemand Lust hat, mit den anderen
zusammenzuarbeiten? Was bringen erfolgreiche, gewinnträchtige Projekte, wenn im Verlauf
der Umsetzung aufgrund des übermäßigen Drucks die besten Leute verheizt werden und sich
Überlastung, Frustration und Krankheit breit machen? Es geht also beim Einsatz von
Sozialkapital immer auch um den Umgang mit Ressourcen, die von Gruppen, Organisationen
oder Gemeinschaften bzw. von einzelnen Mitgliedern solcher Gruppen, Organisationen oder
Gemeinschaften verwaltet werden.
3. Wie wird Sozialkapital konkret eingesetzt? Ist es messbar?
Sehen wir uns das an einem konkreten Beispiel an: Was bedeutet der Einsatz von
Sozialkapital im Fall der Beziehung zwischen Technik und Vertrieb? Beide Abteilungen
könnten ja im Prinzip als spezialisierte, an einem optimalen Output orientierte
organisatorische Einheiten funktionieren, ohne einander sonderlich zu stören. Sie haben
durchaus unterschiedliche Ziele und Aufgaben, also sollte man sie vielleicht einfach arbeiten
lassen und ihre Resultate an höherer Stelle koordinieren. Aber ist es andererseits nicht
fahrlässig, dieses Nebeneinander fortzusetzen und sich über die Möglichkeiten der
Zusammenarbeit und des Wettbewerbs keine Gedanken zu machen?
Woraus resultiert der Wettbewerbsdruck, dem der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin im
Vertrieb ausgesetzt ist? Ausschließlich aus den zahlenmäßigen Vorgaben, aus der Anzahl und
dem Volumen der abzuschließenden Verträge, aus der Menge an innerhalb eines Quartals zu
verkaufenden Produkten? Ist es dieser Druck, der den Vertrieb in Konflikt mit der Technik
bringt? Jeder oder jede Mitarbeiter/in im Vertrieb weiß, dass es, um diese Zahlen zu
erreichen, Beziehungsarbeit zu leisten gilt. Es gilt, Kunden auszumachen, die eine/n an
Netzwerke von potenziellen Kunden herankommen lassen (Bürgermeister, Vereinsvorstände,
Innungsmeister, zentrale Netzwerkfiguren aller Art). Und es gilt, das eigene Sozialkapital
einzusetzen und zu pflegen: über Versprechen, Empfehlungen, über Verlässlichkeit
(„Handschlagqualität“). Dies alles ist in Gefahr, wenn die technischen EntwicklerInnen völlig
abseits der Kundenbedürfnisse, der Marktrealität und jenseits aller zeitlichen Beschränkungen
agieren. Liefert der/die Vertriebsmitarbeiter/in zu spät, zu teuer und jenseits der
Kundenwünsche, verspielt er/sie sein/ihr gesamtes Sozialkapital.
Andererseits haben auch die Techniker/innen „einen Ruf zu verlieren“ – wie es überhaupt
beim Sozialkapital viel um Reputation geht. Sie müssen Leistungen erbringen, die mit
Gesetzen und Vorschriften in Einklang stehen und dem „State of the art“ ihrer Zunft
entsprechen. Sonst bekommt die Firma Schwierigkeiten mit Behörden bzw. die beschäftigten
TechnikerInnen büßen an Ansehen innerhalb ihrer Community ein. Schlampige Arbeit ist
keine gute Visitenkarte in einem dynamischen Wirtschaftsbereich, innerhalb dessen man
davon ausgehen kann, den Arbeitgeber öfter wechseln zu müssen. Deshalb steigen die
Techniker/innen wohl öfter auf die Bremse, wenn ihnen Entwicklungszyklen zu schnell
verlaufen und sie gedrängt werden, möglichst kurzfristig verwertbare Ergebnisse zu erzielen.
Sie haben aber auch noch in einem anderen Sinn an ihrer Reputation zu arbeiten. Oft
erscheinen ihre Ideen und Entwicklungen den pragmatisch denkenden Vorgesetzten oder den
praktisch orientierten Mitarbeitern im Verkauf als „Pantastereien“, als „nutzlose Spinnereien“,
als bloßes „Spiel“. Was hat dieses „zweckfreie“, verspielte oder verträumte Ausprobieren und
Ausloten von Grenzen mit Sozialkapital zu tun? Eigentlich recht viel, denn der innere
Antrieb, zu forschen und zu entwickeln, steht bei den Vertretern ein und derselben Zunft hoch
im Kurs. Wie in der Kunst oder im Sport ist es in allen Fachbereichen die Exzellenz, die
darüber entscheidet, ob dieser wächst oder verkümmert. Die Anerkennung durch die eigene
Fachgemeinde ist eines der höchsten Güter hinsichtlich der Produktion von Wissen, Expertise
und Kompetenz. Sie kann gemessen werden, in Form von Ruhm und Zuspruch, aber auch in
Form von Kritik, Auseinandersetzung und Debatte. Allerdings kann man den Wert dieser
Anerkennung nur unzureichend in Geld ausdrücken. Deshalb haben wir es beim Sozialkapital
mit einem scheinbaren Paradox zu tun: Wir können es messen, da es sichtbar wird, da es
hergestellt wird und übertragbar ist, aber letztlich nicht in monetärer Form.
4. Ist „Sozialkapital“ bloß ein Thema für Unternehmensethik? Was hat das Thema mit
Handlungsnormen zu tun?
Was die Vertriebsmitarbeiter und die Techniker täglich praktizieren, ist ein Beispiel für das,
was der amerikanische Philosoph Robert Brandom „deontisches Kontoführen“ nennt.2 Die an
dieser Interaktion Beteiligten gestalten Beziehungen, die nicht symmetrisch angelegt sind, im
Sinne eines: „So viel ich den andern gebe, so viel kann ich von ihnen verlangen“. Sie geben
Versprechen ab, stellen Bedingungen, planen, erwägen, nehmen Stellung und überreden – und
erzeugen dadurch ständig Ungleichgewichte. Die Versprechen bezüglich der neuen Produkte,
die Argumente bezüglich der neuen Finanz- und Versicherungsleistungen, die Angebote
bezüglich der Kundenwünsche oder Ideen bezüglich technischer Lösungen legen diejenigen,
die solche Äußerungen tätigen, auf etwas fest. Diese müssen für ihre Versprechen, Ideen,
Urteile, Erwägungen usw. einstehen, um im eigenen sozialen Netzwerk als Mitglied
anerkannt zu werden, aber auch, um Zugang zu neuen Netzwerken zu erhalten.
„Sozialkapital“ ist demnach tatsächlich etwas Messbares. Es ist prinzipiell ein Indikator für
das, was ich von den anderen verlangen kann und was diese von mir verlangen können. Die
Form, die all diesen Handlungen zugrunde liegt, ist allerdings nicht der symmetrische Tausch,
sondern die Begründung.3 Der Tausch setzt voraus, dass es für einen Wert eine anerkannte
Entsprechung gibt, z. B. den Preis eines Produktes oder eine Information als Antwort auf eine
Frage oder die Übersetzung eines bestimmten Ausdrucks in eine andere Sprache („green“ =
„grün“ = „vert“). Wenn jemand aber ein Versprechen oder eine Einschätzung abgibt, dann
steht dahinter eine komplexe und grundsätzlich offene Interaktion aus Voraussetzungen und
Folgen, aus „Warums“ und „Darums“.
Für das, was wir äußern, sollten wir imstande sein, Gründe anzugeben. Das gibt unseren
Aussagen bei aller Unsicherheit eine gewissen Verlässlichkeit. Wenn das, was wir sagen und
tun, für die anderen nachvollziehbar ist, erhalten wir Zugang zu ihren Ressourcen, weil sie
uns Vertrauen vorschießen und bestimmte Erwartungen damit verbinden. Sie erteilen uns die
Berechtigung, an einem Netzwerk teilzuhaben, unser Wissen einzubringen und vom Wissen
anderer zu profitieren. Insofern schwingt in allen ökonomischen Handlungen etwas
2
3
R. Brandom: Expressive Vernunft. Begründung, Repräsentation und diskursive Festlegung. Frankfurt a. M.:
Suhrkamp 2000. „Deontisch“ kommt vom griechischen Wort „to deon“ = das Erforderliche, das Gesollte, die
Pflicht.
Vgl. B. Latour / V. Lépinay: Die Ökonomie als Wissenschaft der leidenschaftlichen Interessen. Berlin:
Suhrkamp 2010, S. 56.
Normatives mit, ob es sich um Wettbewerb oder Zusammenarbeit handelt. Kooperation und
Konkurrenz funktionieren sogar besser, nachhaltiger, wenn diesen Verhaltensformen Werte
und Normen zugrunde gelegt werden bzw. wenn solche Normen durch das jeweilige Handeln
über Gründe explizit gemacht werden: Warum sage ich das? Warum mache ich das? Bin ich
dazu berechtigt? Verfüge ich über das nötige Wissen, die entsprechenden Kontakte, die
Erfahrung, die Übersicht, das Verständnis usw.?
All diese Fragen haben – wie gesagt – nicht nur eine sachliche Grundlage, sondern eben auch
normative Implikationen. Sie erzeugen Ungleichgewichte, da es nötig ist, Vertrauen
vorzuschießen, Kredit zu geben, Glauben zu schenken, sich neuen Sichtweisen zu öffnen,
Risiko einzugehen. Allerdings ziehen leere Versprechungen, mangelnde Kompetenz, zu
riskantes oder den Wettbewerbern gegenüber rücksichtsloses Verhalten entsprechende
negative Urteile nach sich und werden auf die künftige Gestaltung von Beziehungen Einfluss
haben. Hinsichtlich des Sozialkapitals ist aus meiner Sicht entscheidend, dass das Handeln in
beiden Fällen, also bei der Kooperation wie bei der Konkurrenz, Beziehungen fördert. Die
Investition in Beziehungen soll zum gegenseitigen Vorteil geschehen.4
Ausgehend von diesen allgemeinen Überlegungen kann man sich fragen, wie in unserem Fall
die Zusammenarbeit bzw. der Wettbewerb gestaltet werden soll. Beginnen wir mit einer
negativen Vision. Ein Einsatz von Sozialkapital, der von den falschen Normen bestimmt ist,
würde darauf hinauslaufen, dass der Vertrieb weiter schnelle Lieferung zu günstigen Preisen
verspricht und sich damit vielleicht bei den Kunden beliebt macht und sein Sozialkapital
mehrt, aber gleichzeitig den Druck auf die Produktentwickler erhöht. Er ist bereit, sein
Prestige auf Kosten der Gewinnträchtigkeit, der Sicherheit, der Robustheit und Intelligenz der
Produkte und Leistungen zu vermehren. Ein ähnliches Beispiel für eine solche Vorgangsweise
wären Versicherungsvertreter oder Finanzberater, die ihren Kunden unter dem Versprechen
hoher Zinsgewinne viel zu riskante Vorsorge- oder Anlageformen einzureden versuchen. Die
Technik oder das Controlling wiederum haben kein Verständnis für Marktlagen, sie leben „im
Elfenbeinturm“ der Wissenschaft bzw. engen die Spielräume der VerkäuferInnen ein und
strafen diese und deren unverantwortliche „Anbiederung an den Markt“ mit Verachtung.
Welche Ahnung haben die schon von den wirklich wichtigen Problemen und einer
nachhaltigen Finanzgebarung? In beiden Fällen erkennt man jedenfalls eine zu starke
Orientierung am eigenen Einflussbereich, eine Abschottung gegenüber den Fragestellungen
des jeweils Anderen und eine einseitige Kultur der Beziehungspflege. Kundenwünsche
dringen nicht zu den Technikern oder zum Controlling durch, aber auch das Wissen und die
Expertise der Entwickler bzw. die Vorsicht der Kostenrechner erreicht nie die Erfahrungswelt
der Kunden.
Ändert man das normative Grundgerüst, dann könnte aus dieser Situation eine ganz andere
Dynamik entstehen. Beide Gruppen müssen von diesem Moment an auch den Vorteil der
jeweils anderen berücksichtigen. Anstatt der Abschottung gegenüber den Anderen Vorschub
zu leisten, kann Social Capital Management hier Anreize zur Investition in Beziehungen
setzen. Was passiert, wenn Technik und Vertrieb möglichst früh und möglichst oft
miteinander kommunizieren? Wenn sie beginnen, die Kooperation als „Voneinander-lernen“
zu begreifen? Es müssen also Strukturen des Austausches geschaffen werden, die dazu
führen, dass die einseitige Orientierung aufgehoben wird. Techniker müssen sich für
Kundenbedürfnisse interessieren, während Vertriebsmitarbeiter mit technischen
Problematiken in Berührung kommen müssen. Dadurch verändert sich die Kontoführung,
denn nun werden die Versprechen und die Angebote der Vertriebsmitarbeiter nicht nur den
Kunden gegenüber abgegeben, sondern stehen auch in einer Beziehung des „Kontoführens“
4
Vgl. K. Homann / M. Suchanek: Ökonomik. Tübingen: Mohr Siebeck 1999.
gegenüber den Technikern. Umgekehrt verkürzt sich für manche „Spielereien“ der Techniker
vielleicht der Entwicklungszyklus, wenn diese regelmäßig mit konkreten Bedürfnissen und
Erfordernissen des Marktes konfrontiert sind.
Ein weiteres Beispiel für die Bedeutung eines normativen Einsatzes von Kooperation und
Konkurrenz sind die erfolgreichen Schulsysteme.5 Das österreichische (aber auch das
deutsche) Regelschulsystem setzt in beiderlei Hinsicht, also sowohl in Bezug auf die
Selektion als auch in Bezug auf die Kooperation, falsche Anreize. LehrerInnen sind dazu
gezwungen, in einem unzeitgemäßem Nebeneinander den „Wettbewerb der Köpfe“ auf das
Reproduzieren von Stoff zu beschränken. Die Differenzierung der Schultypen dient im
Wesentlichen zur sozialen Selektion und trägt damit auf lange Sicht nichts zur Entschärfung
sozialer Verwerfungen und zur Bekämpfung sozialer Ungleichheit bei. In einem erfolgreichen
Schulsystem hingegen werden LehrerInnen dazu ausgebildet, über Fächergrenzen hinweg
zusammenzuarbeiten. SchülerInnen werden dazu erzogen, eigene Interessen auszubilden und
ihre Stärken entsprechend in fachliche Kompetenz zu verwandeln. Der Prozess des Lernens
ist keine Black Box, deren problematische Folgen an die Familie oder den Nachhilfeunterricht
ausgelagert werden, sondern Gegenstand von Diskussionen, Weiterentwicklung und Kritik.
Schule ist dann keine Reproduktionsanstalt von Wissen mehr, sondern eine dynamische
Organisation, an deren Entwicklung alle Stakeholder gleichberechtigt beteiligt sind. Kurz, die
Selektion, die Auswahl hinsichtlich der Gebiete, Themen, Schwerpunkte, Fragen und
Problemstellungen, wird autonom und individuell vorgenommen, während die Aneignung des
entsprechenden Stoffes kooperativ erfolgt. Die LehrerInnen müssen deshalb als
ImpulsgeberInnen fungieren, die Interesse wecken und Lernprozesse lenken (Raum für
Spezialisierung und Vertiefung, Problematisierung von Methoden, Lernwegen usw., aber
auch Gegensteuerung bei Einseitigkeit und mangelndem Interesse an thematischer Streuung).
5. Welche Formen von Sozialkapital braucht es, um Kooperation und Wettbewerb
erfolgreich zu gestalten?
Sozialkapital bedeutet aus der Sicht einer durch Wissen und immaterielle Faktoren
bestimmten Ökonomie „Vermögen zur Neuzusammensetzung“. Es bedeutet, bestehende
Netzwerke zu öffnen, um der Problemlösungskompetenz und dem Umgang mit dem Neuen
mehr Platz einzuräumen, aber auch die Problemlösungen und das Neue prozesshaft zu steuern
und in bestehende Strukturen einzubinden, denn sonst gehen wertvolle Energien verloren und
es besteht die Gefahr von chaotischen Arbeitsabläufen. Social Capital Management bedeutet,
Beziehungen zu gestalten, indem soziale Gefüge (Organisationen, Projektgruppen,
Institutionen) mit Identität und Zusammenhalt versehen werden, aber auch in Richtung
anderer Gefüge, Kontexte und neuer Ressourcen geöffnet werden. Die Formen dieser
Gestaltung sind Bonding (oder Closure)6 und Bridging (oder Brokerage).7
Bonding und Bridging, bzw. Closure und Brokerage sind Handlungsformen, die entscheidend
für den Zusammenhalt von Institutionen, Organisationen und Projektgruppen sind. Sie sind
für das komplexe Zusammenwirken von Konkurrenz und Kooperation verantwortlich. Ohne
5
6
7
Man denke an die „Gewinner“ der PISA-Studien, es sind aber auch Versuche und Schulformen bei uns
gemeint, die die Lehren aus den internationalen Vergleichsstudien beherzigen bzw. die Grundsätze einer
kreativen, originellen und kompetitiven Schule umsetzen.
R. D. Putnam: Bowling alone. New York: Simon&Schuster 2000.
Vgl. R. Burt: Brokerage and Closure. An introduction to Social Capital. Oxford: Oxford University Press
2005.
Investition in diese Beziehungsformen gibt es weder Wettbewerb noch Kooperation, also
keine Produktivität.
Bonding (1) bedeutet das Eingehen von Aufrechterhalten von Beziehungen. Es hat
identitätsstiftende Wirkung und ist daher eine Grundvoraussetzung für den Wettbewerb. Es
geht um closure, um die Geschlossenheit einer Organisation hinsichtlich ihrer Ziele und
Methoden, hinsichtlich der Corporate Identity, also der Erkennbarkeit nach außen und der
Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern. Es geht um die Suche nach der Einzigartigkeit
einer Verbindung. Bridging (1) bedeutet das Verbinden unterschiedlicher Welten, das
Einnehmen von Brückenfunktionen, das Erschließen neuer Horizonte, Denk- und
Handlungsformen. Es handelt sich wesentlich um eine Funktion der Übersetzung, also um
eine Grundvoraussetzung für Kooperation: Reden wir von derselben Sache? Verfolgen wir die
gleichen Ziele? Welche Entsprechungen, Gemeinsamkeiten gibt es bei unterschiedlichen
Wünschen, Vorstellungen, kulturellen Hintergründen usw.? Es geht um Brokerage, um das
Weitergeben, das Vermitteln, das Zusammenführen von Kompetenzen, Wissen, Ideen,
Bedürfnissen usw.
Andererseits ist Bonding (2) auch dafür verantwortlich, dass Zusammenarbeit nachhaltig
wird, denn ohne Vertrauen, ohne die Investition in Bindungen und stabile Identitäten zerfallen
kooperative Handlungsformen schnell. Ebenso enthält Bridging (2) wesentliche Elemente für
die Konkurrenz. Die Funktion der Übersetzung, die Einnahme von Positionen der
Vermittlung schafft einen Wettbewerbsvorteil, der essenziell ist für Innovationsprozesse, für
das beständige Suchen nach neuen Möglichkeiten der Verbindung. Übersetzung, Vermittlung,
Brokerage ist ein echter Werttreiber im Wettbewerb.
Ein erfolgreicher Führungsstil, der Kooperation und Konkurrenz zu verbinden weiß, ist durch
die Devise »Vor-leben und vor-leben lassen« gekennzeichnet. Das gute Beispiel macht Schule
und lädt zur Nachahmung ein, und dadurch werden Normen produktiv. Führung ist im Sinne
der Entfaltung des Sozialkapitals keine Einbahnstraße; das gute Beispiel kann auch von den
MitarbeiterInnen, ja von einer Idee, von einem Ereignis ausgehen. Im Unterschied zum
»Wasser predigen ...«-Stil breitet sich das gute Beispiel im Sinne des Vorlebens aus. Normen
werden nicht von außen aufgesetzt, weshalb sie nicht so leicht Gefahr laufen, zu leeren
Vorsätzen und Floskeln zu verkommen.
Indem sie gezielt aus dem sozialen Kontext heraus erzeugt werden, bleiben sie an subjektives
Verhalten, an Stile, Denk- und Umgangsformen gebunden. Sie werden Teil der
„immateriellen Assets“ der Organisation, also Teil der »ethischen Potenz« eines
Unternehmens, einer Projektgruppe oder Institution. Social Capital Management dient zur
Steuerung der Ausbreitung von nachhaltigen Verhaltensweisen hinsichtlich Konkurrenz und
Kooperation: Leistungsbereitschaft, Vertrauen, Teamgeist, Identifizierung, Loyalität,
kritisches Bewusstsein, positiver Umgang mit Kritik.
Diese müssen immer wieder im Sinnes des Bondings (Closure) und Bridgings (Brokerage)
gestaltet werden: einerseits als Zusammenhalt stiftende soziale Formen, als Wissen und
Handeln, das auf soziale Kohärenz und Geschlossenheit abzielt; andererseits als öffnendes,
übersetzendes, hinterfragendes Interagieren. Nachhaltiges Wirtschaften besteht einerseits aus
dem Entwerfen von engen Beziehungen in die Zukunft hinein (also über Generationen
hinweg, ein Versprechen an die eigene Kultur), aber anderseits auch aus dem Entwerfen von
neuen Beziehungen, durch das Übersetzen des eigenen Handelns für den Anderen (die
folgenden Generationen, das Bewusstsein um die eigene, ausdifferenzierte und in sich
vielfältige, widersprüchliche Kultur erweitern den eigenen Horizont, sie sind der
Gesprächspartner, vor dem es sich zu rechtfertigen gilt).
Kant nennt diese Einstellung an einer Stelle die „erweiterte Denkungsart“8. Zunächst einmal
gilt es im Sinne der Aufklärung selbst zu denken, also ohne Vorurteile, nicht fremdbestimmt
und unter Einsatz des analytischen Verstandes. Wenn man diese Selbständigkeit im Denken,
die im heutigen Wirtschaftsleben von enormer Bedeutung ist, erreicht hat, dann kann man
seinen eigenen Denkstil erweitern: Man soll „an der Stelle des Anderen denken“. Das heißt,
das man imstande ist, Neues aufzunehmen und dieses zu beurteilen, es konzeptuell zu
erfassen, die Erfahrungen im Urteil des Anderen zu reflektieren, sich mit ihm auszutauschen.
Nachhaltigkeit ist also kein abstrakter Begriff, sondern eine gelebte Beziehung und in diesem
Sinn auf die Entwicklung von Sozialkapital angewiesen! Dieses generiert durch die Tatsache,
das es uns an andere bindet (Familie, Gruppe, Firma, Verein, Kultur, Religion),
Verhaltensanreize.
6. Von den Kosten zum Nutzen: Lohnt es sich, in Beziehungen zu investieren?
Was bedeutet die Verfügbarkeit von Sozialkapital im Sinne der „ethischen Potenz“ einer
Organisation in ökonomischer Hinsicht? Sind das nicht alles nur „schöne Worte“, die die
harte Realität des Geschäfts, der Märkte, der unvorhersehbaren Börsenkurse und
Konjuntkurentwicklung verschleiern und ummänteln? Kann man sich „ethische“
Wertschöpfung im Zeitalter der Wissensgesellschaft – also unter den Bedingungen hoch
spezialisierter Arbeitsteilung, komplexer Kooperation und enormem Wettbewerbsdruck
seitens der Finanz- und Kapitalmärkte – überhaupt leisten? Warum soll die Rücksichtnahme
auf Sozialkapital, auf „weiche“ Faktoren, auf ethische Werte angesichts einer so komplexen,
vielfältigen und kaum Orientierung bietenden kulturellen, politischen und wirtschaftlichen
Landschaft zum Erfolg führen? Anders gefragt, ist „das Soziale“ nicht immer das
„Schwächere“, das Element, das eines besonderen Schutzes bedarf und deshalb auch immer
mit Kosten, mit regulatorischem Aufwand verbunden ist?
Ohne Sozialkapital gäbe es heutzutage weder Wettbewerb noch Kooperation. Produktivität
lässt sich überhaupt nur erreichen, wenn sie als soziale Produktivität verstanden und gestaltet
wird. Sozialkapital ist eine conditio sine qua non. Das Sozialkapital geht als notwendiger,
aber oft unsichtbarer Anteil in den gebildeten Wert ein. Es erscheint zunächst als unteilbarer
psychologischer Nutzen, ist aber in Wirklichkeit inter-subjektiv, also mitteilbar und messbar.
Um diesen Nutzen sichtbar zu machen, bedarf es jedoch eines geänderten Modells der
Wertschöpfung.
Was heißt Wertschöpfung heute? Ist diese denkbar ohne den beständigen Austausch von
Bewertungen, von kulturell gewachsenem und bearbeitetem Wissen, ohne die Frage, wie
bestimmte Wünsche, Bedürfnisse oder Ideen kommuniziert und in andere kulturelle, soziale
Felder übersetzt werden können? Was wäre Wirtschaft ohne die beständige Verständigung
über Zielgruppen, Kategorien oder Muster und Denkweisen, die in irgendeiner Gemeinschaft
hervorgebracht worden sind? Es geht immer darum, entweder Gewohnheiten festzumachen,
Bedürfnisse zu erfassen und in diesem Sinn zu stabilisieren, oder dem Entstehen von neuen
Gemeinschaften, Stilen und Bedürfnissen nachzuspüren, diese für wirtschaftliche Aktivität
zugänglich, übersetzbar zu machen.
8
I. Kant: Kritik der Urteilskraft. Werke, hg. von W. Weischedel, Band 8. Darmstadt: WBG 1983, B 158f.
Entsprechen schlägt der italienische Wirtschaftswissenschafter Enzo Rullani9 ein Modell der
wissensbasierten immateriellen Wertschöpfung vor:
V=v.n.p
v = wirksame Interpretation einer Situation, einer Erfahrung, eines Bedürfnisses, einer Idee,
eines Zeichenkomplexes, einer Handlung etc. durch eine Person, eine Arbeitsgruppe, eine
Organisation. Zugrunde liegende Kapitalform ist in erster Linie Humankapital. Das
Humankapital erlaubt es, Erfahrungen, Bedürfnisse, Ideen selektiv zu interpretieren. Es geht
darum, einen Erkenntniswert in einen Nutzwert zu verwandeln.
n = Verbreitung und Vervielfältigung, im Sinne einer Anwendung des einmal erzeugten
immateriellen Wertes v über den ursprünglichen Bereich hinaus. Neue Erfahrungen,
Bedürfnisse, Ideen, Märkte werden erschlossen. Zugrunde liegende Kapitalform ist das
Sozialkapital. Auch diese Form erlaubt eine Selektion hinsichtlich der Frage nach der
Tragweite einer Idee, nach der Möglichkeit, diese zu vervielfältigen, vielfachen Nutzen
daraus zu ziehen.
p = Regulierung der Ansprüche, Eigentums- und Urheberrechte, im Sinne einer Abgeltung
der in Form von Human- und Sozialkapital eingebrachten Leistungen. Zugrunde liegende
Form ist das Realkapital.
Rullani schreibt: „Sowohl der Gesamtwert (V) als auch die von den einzelnen Akteuren über
die Verteilung des Gesamtresultates der Kette individuell entnommenen Werte (Ei) setzen
sich aus einer sichtbaren Basis (dem in Geld ausgedrückten und tatsächlich erhaltenen Preis
bei Lieferung der Kenntnis) und einem unsichtbaren Ertrag zusammen (dem
psychologischen Nutzen, der aus der Teilnahme an der Herstellung oder dem Gebrauch des
Wissens entsteht).“10 Der gesamte Wert käme nicht zustande, wenn durch ihn kein Nutzen
erzeugt würde, der nicht in Geld verwandelt werden kann.
Dennoch kann der unsichtbare Anteil am geschaffenen Wert gemessen werden. Es sind all die
angeführten Aspekte, die es ohne das Sozialkapital nicht gäbe. Interesse, Motivation,
Leistungsbereitschaft – aber auch Wissen, Problemlösungskompetenz und Kreativität sowie
Kommunikationsvermögen – müssen sich als Investition in Beziehungen entfalten, als
Bereitschaft, zu geben, die sich nur im Verband mit anderen als wertvoll, als wertbildend
erweist. Nur so können Köpfe, aber auch Ideen, Talente, Kenntnisse, Erfahrungen oder
Bedürfnisse produktive Gesellschaften bilden.
7. Wie lassen sich die drei Faktoren der wissensbasierten Wertschöpfung mit dem
Sozialkapital in Verbindung bringen?
v = Interpretationen der Welt reichern einerseits das Sozialkapital mit individuellen
Sichtweisen an; diese bewähren sich aber andererseits nur, wenn sie sich in der Erfahrung und
im Urteil der Anderen spiegeln.
Aufgabe für das Management: „Die selbst denkende (= vorurteilsfreie) Organisation“.
Übersetzung von Human- in Sozial- und Realkapital. Wissen ist nie nur spezialisiertes
Fachwissen, sondern persönliches Wissen und beruht auf Erfahrung. Dieses persönliche
9
10
E. Rullani: Economia della conoscenza. Roma: Carocci 2004, S. 149ff.
Ebd., S. 153.
Wissen braucht Entfaltungsräume jenseits der fachlichen, sachbezogenen Verwendung. Es
geht darum, mutige Ideen zuzulassen, freies Denken zu fördern und hierarchische Strukturen
abzubauen, wenn sie kreativen Entwicklungen im Weg stehen. Die Wertschöpfung erhöht
sich, wenn über die Anerkennung persönlicher Leistungen und das Schaffen von individuellen
Spielräumen und Kompetenzen der unsichtbare Anteil des Humankapitals an der Leistung
sichtbar gemacht und in die interne wie externe Kommunikation einbezogen wird.
n = Die im Sozialkapital angelegten Möglichkeiten, neue Verbindungen zu erzeugen, Wissen,
Erfahrungen, Ideen produktiv zusammenzubringen, müssen Kanäle der Verbreitung finden,
aber auch solche der Steuerung.
Aufgabe für das Management: „Die an der Stelle des Anderen denkende (= erweiterte)
Organisation“. Übersetzung von Sozial- in Real- und Humankapital. Persönliches Wissen
kann nie die Schwelle zur ökonomischen Nutzung überschreiten, wenn es nicht in andere
Erfahrungszusammenhänge überführt wird. Die Wertschöpfung erhöht sich, wenn persönliche
Erfahrungen, Bedürfnisse, Erkenntnisse den Anderen zugänglich gemacht werden. Es heißt,
diese der Kritik zugänglich zu machen, aber auch, sich über den eigenen Standpunkt zu
erheben, Allgemeinheit anzustreben, „über den eigenen Tellerrand hinauszublicken“.
p = Regeln zur Aufteilung der Nutzungsrechte, zur Organisation des Zugangs zu Wissen usw.
dürfen nicht nur als Formen der Entgeltung konzipiert werden, sondern müssen soziale
Identität und Anerkennung erzeugen.
Aufgabe für das Management: „Die mit sich selbst einstimmig (= konsequent) denkende
Organisation.“ Übersetzung von Real- in Human- und Sozialkapital. Der Umgang mit
Gewinnen und Verlusten, mit Investitionen, Innovationen, der Kommunikations- und
Führungsstil; alles, was die Identität einer Organisation ausmacht, muss als gerechtfertigtes
Geben und Nehmen konzipiert werden. Mit jedem Geschäft, mit jedem Produkt, mit jeder
Entwicklung und Leistung müssen sozusagen Gründe mitproduziert werden, die ein
nachhaltiges Bestehen der Organisation und Produzieren von Gütern und Leistungen
rechtfertigen. In diesem Sinn ist die konsequent denkende Organisation jene, die zugleich
einen starken Zusammenhalt nach innen erzeugt und alle Stakeholder in ihr Handeln
einzubinden versteht. Es geht um die richtige Balance zwischen Bonding und Bridging und in
diesem Sinn um die richtige Schnittmenge zwischen Kooperation und Wettbewerb.
Document
Kategorie
Kunst und Fotos
Seitenansichten
3
Dateigröße
145 KB
Tags
1/--Seiten
melden