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I. Einführung: Was ist das Problem der - iBrarian.net

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Prof. Dr. Margit Osterloh und PD Dr. Jetta Frost
I.
30.03.2004
Einführung:
Was ist das Problem der organisatorischen Gestaltung?
„Die von Alfred Sloan aufgebaute Firma General Motors ist eine ehrfurchtseinflössendere Erfindung als der
Verbrennungsmotor, sowie das Krankenhaus einen bedeutenderen Durchbruch darstellt als irgendein SuperMedikament“.
(Peter Drucker)
Wir leben in einer Organisationsgesellschaft. Die meisten von uns werden in Kliniken geboren, besuchen Schulen, arbeiten in Unternehmen, treiben Sport im Verein, zahlen Steuern an
das Finanzamt. Schlussendlich wird uns eine Behörde den Totenschein ausstellen – lauter
interne Organisationen. Märkte können offensichtlich zahlreiche Aufgaben nicht so gut erfüllen wie Organisationen (Simon 1991). Dennoch gehen viele moderne Managementkonzepte
wie Profit Centers, die Prozessorganisation oder die Holding davon aus, dass sie soviel Markt
wie möglich in die Unternehmung hineintragen wollen. Es sollen kleinere, dezentrale Einheiten als „Unternehmen im Unternehmen“ entstehen, die über interne Preise oder zumindest
über Ergebniskontrolle gesteuert werden. Sind interne Organisationen bzw. Unternehmen
immer umso erfolgreicher, je mehr marktähnliche Elemente sie enthalten? Oder gibt es besondere nicht-marktliche Elemente, die unter bestimmten Bedingungen erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden?
Wir wollen darlegen, welches die Charakteristika von Unternehmen im Unterschied zu denen
von Märkten sind. Deshalb stellen wir auch nicht die Frage in den Vordergrund, die für Ökonomen traditionell im Mittelpunkt steht: „Warum existieren Firmen und was sind ihre Grenzen?“ (Nelson 1991).
• Wir definieren Unternehmen nicht in ihren Grenzen zum Markt, sondern von ihrer inneren
Topographie her. „...there is no guarantee that marginal transactions on the fringes of the
firm will give a realistic guide to the nature and the role of the firm. ... It would be misleading to judge the topography of an island from the characteristics of its coastal strip”
(Kay 2000: 688).
• Wir zeigen auf, dass Firmen im Unterschied zu Märkten Synergien leichter erzeugen können. Dazu müssen sie aber im Vergleich zu Märkten ein sehr viel reichhaltigeres Steuerungsrepertoire zur Gestaltung von Koordination, Motivation und Orientierung einsetzen.
2
1. Der Begriff der Synergien
Das Ziel der Gestaltung interner Organisation wird gemeinhin mit dem Begriff Synergien
umschrieben. Was ist damit gemeint?
•
Synergien: Mittels Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder wird mehr Wert geschaffen als die Summe der Aktivitäten von Einzelpersonen über den Markt erbringen
würde. Andere Bezeichnungen sind
• Kooperationsrente: Überschuss aus der koordinierten Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder gegenüber der Summe der Outputs einzelner Personen.
• Super- Additivität in Bezug auf Return on Investment: ROI (a,b) > ROI (a) + ROI (b)
(Ansoff 1965)
Synergien entstehen durch
•
Economies of scale
•
Economies of scope: Verbundvorteile durch Produktion komplementärer Güter
•
Komplementaritäten: „Doing more of one activity increases the marginal productivity
of each other activity in the group“ (Milgrom/Roberts 1992, S. 108)
nach Abzug der Koordinationskosten bei deren Erzeugung. Sie führen zu (firmenspezifischen)
Pool-Ressourcen oder Kollektivressourcen. Von deren Nutzung, wenn sie einmal erstellt sind,
profitieren alle Organisationsmitglieder, auch diejenigen, die wenig dazu beigetragen haben.
Der Begriff der Pool-Ressourcen schliesst an die ökonomische Theorie der öffentlichen Güter
an, wie sie von Ostrom (1990) für die Analyse der Selbstorganisation innerhalb von Kollektiven ausgearbeitet wurde. Ostrom untersucht vorzugsweise tangible (physisch fassbare) Ressourcen. Für Unternehmen muss die Analyse auch auf intangible (physisch nicht fassbare)
Ressourcen ausgedehnt werden. Beispiele für tangible Pool Ressourcen in Unternehmen sind
eine gemeinsame Forschung und Entwicklung, eine strategische Personalentwicklung oder
eine Controlling-Abteilung. Beispiele für intangible Pool Ressourcen sind die Reputation der
Firma, eine gemeinsame Unternehmenskultur oder gemeinsames firmenspezifisches Wissen.
Bei jeder Teamarbeit werden tangible und/oder intangible Pool Ressourcen erzeugt.
3
2. Probleme der arbeitsteiligen Realisierung von Synergien
Aus dem Ziel, möglichst viele Pool Ressourcen zu geringst möglichen Kosten und damit
möglichst hohe Synergien zu erzeugen, resultiert das wichtigste Problem der internen Organisation: Nutzen und Kosten der Pool-Ressourcen sind für den einzelnen Akteuren nicht mehr
unmittelbar verkoppelt. Beiträge (Inputs) und Erträge (Outputs) sind wegen intensiver Interdependenzen nicht mehr eindeutig zurechenbar. Daraus resultiert ein soziales Dilemma zwischen individuellem und kollektivem Nutzen. Es entsteht die Gefahr der Übernutzung und
Unterversorgung der Pool Ressourcen.
•
Übernutzung tritt bei tangiblen Pool Ressourcen auf, bei denen zusätzlich zur NichtAusschliessbarkeit Rivalität im Konsum besteht. Bei nicht tangiblen Ressourcen gibt
es keine Rivalität im Konsum und deshalb keine Übernutzung. Es treten im Gegenteil
mitunter sogar positive externe Effekte (Netzwerk-Externalitäten) auf.
•
Unterversorgung kann bei tangiblen und intangiblen Pool Ressourcen auftreten.
Diese Probleme werden dann relevant, wenn viele Individuen eine knappe Ressource gemeinsam nutzen und diejenigen nicht ausgeschlossen werden können, die zur Erstellung der Ressource nichts oder nicht genügend beigetragen haben. Die Nicht-Ausschliessbarkeit hat ihre
Ursache in mangelnder Beobachtbarkeit, Beurteilbarkeit oder Zurechenbarkeit des Inputs
und/oder des Outputs (Beispiele: organizational citizenship behavior, multi-tasking). Dabei
entsteht die Gefahr des Trittbrettfahrens. Das Problem wurde von Hardin (1986) mit dem
Begriff „Tragik der Allmende“ in die Diskussion eingeführt. Man kann es als GefangenenDilemma modellieren.
Folgendes, von Miller (1992, S. 32) entlehnte Beispiel zeigt das soziale Dilemma als Gefangenen-Dilemma bei der Teamproduktion: Calvin und Cathy könnten jeder für sich alleine
einen Output im Werte von je 40 CHF erzeugen. Wenn sie sich zusammen tun, könnten sie,
z.B. aufgrund von Spezialisierungsvorteilen, den gemeinsamen Output auf 90 CHF steigern.
Es entsteht also ein Synergieeffekt von 10 CHF. Nehmen wir an, die beiden wollen den gemeinsam erzeugten Output zu gleichen Teilen untereinander aufteilen. Nehmen wir weiter an,
dass beide psychologische Kosten in der Höhe von 30 CHF erleiden, wenn sie hart arbeiten,
diese Kosten jedoch gleich 0 sind, wenn sie nicht arbeiten. Wir erhalten dann folgende Auszahlungsmatrix:
4
Calvin arbeitet hart
Calvin arbeitet nicht
Cathy arbeitet hart
Cathy:45-30=15
Calvin: 45-30=15
Cathy: 20-30= -10
Calvin: 20-0=20
Cathy arbeitet nicht
Cathy: 20-0=20
Calvin: 20-30= -10
Cathy: 0-0=0
Calvin: 0-0=0
Obwohl der kollektive Nutzen im linken oberen Kästchen maximal ist, wenn beide hart arbeiten, können sich sowohl Cathy als auch Calvin besser stellen, wenn sie den anderen für sich
arbeiten lassen und selber nichts zum Teamoutput beitragen. Da dies für beide Mitspieler gilt,
ergibt sich für rationale Egoisten die Lösung rechts unten. Synergien kommen nicht zustande.
Im Ergebnis werden Cathy und Calvin jeder für sich alleine arbeiten und zusammen weniger
Output erzeugen als sie gemeinsam erzeugen könnten.
3. Was kann die Unternehmung besser als der Markt?
Die Organisation hat nun für dieses Problem eine Lösungsmöglichkeit, die dem Markt nicht
zur Verfügung steht: Die „invisible hand“ des Preises (reines Zweckprogramm) tritt zugunsten der „visible hand“ der Regel (Konditional- und Zweckprogramme) zurück. Im Unternehmen werden dazu unvollständige Arbeitsverträge geschlossen. Cathy und Calvin wären jetzt
Angestellte einer Arbeitgeberin, oder einer von beiden würde diese Rolle übernehmen. Die
Arbeitgeberin sorgt dafür, dass die Regeln der Arbeitsteilung eingehalten werden und beide
hart arbeiten. Dabei sind zwei Modelle unterscheidbar.
•
Keine Informationsasymmetrien: In einer tayloristisch organisierten Fertigung oder in
der idealtypischen Bürokratie bestehen keine oder wenig Informationsasymmetrien
zwischen Arbeitnehmer (Agent) und Arbeitgeberin (Prinzipalin). In diesem Fall kann
das soziale Dilemma bei der Erzeugung der Pool-Ressource durch folgende Massnahmen gelöst werden (Alchian/Demsetz 1972):
Der Arbeitnehmer verpflichtet sich zur Einhaltung von Regeln innerhalb einer „Indifferenzzone“. Er erhält dafür einen fixen Lohn.
5
Die Arbeitgeberin verpflichtet sich
-
zur Gestaltung und Durchsetzung der Regeln (Organisationsstruktur und Entscheidungsverfahren)
-
zur Kontrolle der Teammitglieder
-
zur Zahlung eines fixen Lohnes
-
zur Übernahme des residualen Risikos.
Sie erhält dafür den Residualerlös (Gewinn).
•
Informationsasymmetrien. Wenn wenig vertikale Arbeitsteilung existiert, bestehen
zwischen Prinzipalin und Agenten Informationsasymmetrien. Dies ist immer dann der
Fall, wenn Wissensarbeit im Unternehmen auf allen Ebenen zu leisten ist. Hier würde
der Nutzen der Arbeitsteilung sogar verloren gehen, wenn keine Informationsasymmetrien in Kauf genommen werden, weil die Prinzipalin dann genauso viel wissen
müsste wie alle ihre Agenten. In diesem Fall müssen die Regeln anders als nur durch
Weisungen und Kontrollen der Arbeitgeberin geschaffen und durchgesetzt werden: Sie
müssen durch Selbstabstimmung der Arbeitnehmer bzw. Teammitglieder ergänzt werden, unterstützt durch ein Coaching der Prinzipalin. Während im ersten Modell das
Entscheidungsverfahren „Weisung“ im Vordergrund steht, geht es nunmehr um die
Gestaltung eines zur Organisationsstruktur komplementären Mixes aus den unterschiedlichen Entscheidungsverfahren
-
Weisungen (vorwiegend Verhaltenskontrolle)
-
interne Preise ( vorwiegend Ergebniskontrolle)
-
Selbstabstimmung (vorwiegend soziale Kontrolle und Selbstkontrolle).
An Hand eines Vergleichs der zwei Fluggesellschaften American Airlines und Southwest Airlines zeigt Jody Hoffer Gittell (2000) die Wirkung unterschiedlicher Entscheidungsverfahren.
-
Verstärkte Ergebniskontrollen bei American Airlines ermöglichen zwar grössere Kontrollspannen, führen aber zu einer Unterversorgung der Pool Ressource. Diese ist in Fall des
Abflugprozesses die flexible Aufgabenerfüllung „doing whatever is needed to get done“
(ebd., S. 110), ohne dass dies im Einzelnen gemessen werden könnte. Es handelt sich hier
um eine typische „multiple task“ Situation.
6
-
Eine „unterstützende Verhaltenskontrolle“, ergänzt um Selbstorganisation der Teams führt
bei Southwest Airlines zwar zu kleinen Kontrollspannen. Aber es entstehen Lernmöglichkeiten im Team durch intensives Feedback zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und
zwischen den Mitarbeitern, die ihrerseits eine Verbesserung der Selbstabstimmung ermöglichen.
Ungeeignete Entscheidungsverfahren bewirken also, dass mögliche Synergiegewinne verschleudert werden. In diesem Fall zeigt sich das in einer niedrigeren Produktivität (grössere
Abflugverspätungen) von American Airlines. Den Produktivitätsgewinnen sind allerdings die
Koordinationskosten (etwa durch geringere Kontrollspannen) gegenüberzustellen. Erst aus der
Differenz ergibt sich die Synergie.
4. Aufgaben der organisatorischen Gestaltung
Die Organisationsgestaltung muss dafür sorgen, dass Koordinations-, Motivations- und Orientierungsmassnahmen so aufeinander abgestimmt werden, dass in Abhängigkeit von den Aufgabencharakteristika möglicht grosse Synergien, d.h. möglichst grosse Pool Ressourcen bei
möglichst geringen Kosten entstehen. Dabei sollte ein Optimum zwischen der Erzeugung von
Poolressourcen und Abstimmungskosten erreicht werden. Dieses ergibt sich als trade-off zwischen Autonomiekosten (Kosten aufgrund nicht realisierter Pool Ressourcen) und Abstimmungskosten. Dieser trade-off ist in Abb. 1 dargestellt.
Kosten
Autonomiekosten
Abstimmungskosten
Gesamtkosten
0%
100%
Kooperationsintensität
Abb. 1: Der Zusammenhang zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten (Quelle: In Anlehnung an Frese 2000, S. 126)
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Je höher die Kooperationsintensität zwischen Individuen (respektive zwischen organisatorischen Einheiten), desto höher sind die Abstimmungskosten. Diese werden z.B. verursacht
durch Kosten der Information und Überwachung durch den Prinzipal oder durch Kosten
der Selbstabstimmung zwischen Teams oder Teammitgliedern. Je besser die Abstimmung
gelingt, desto niedriger sind die Abweichungen der tatsächlich erzeugten Pool Ressourcen
vom möglichen Potential der Pool Ressourcen. Diese Abweichungen werden als Autonomiekosten bezeichnet. Sie entstehen durch eine fehlende Abstimmung der Einzelaktivitäten.
Im Beispiel von Cathy und Calvin würden die Autonomiekosten Werte zwischen
•
10 = keine Synergien (Cathy und Calvin arbeiten jeder für sich hart, jeder verdient 40
CHF anstelle der maximal möglichen 90 CHF für beide zusammen,) und
•
0 = maximal mögliche Synergie (beide arbeiten zusammen hart)
annehmen.
Diesen Autonomiekosten stehen Abstimmungskosten gegenüber, die umso höher sind
•
je interdependenter die gemeinsame Arbeit ist (vgl. Abschnitt III 2)
•
je grösser die Interessengegensätze zwischen beiden sind (z.B. wenn beide keine
gleichgerichtete intrinsische Motivation haben, vgl. Abschnitt II 3).
Die Aufgaben der Organisationsgestaltung lassen sich analytisch in die Koordinations- Motivations- und Orientierungsaufgabe aufspalten (vgl. Abb. 2). Dennoch ist gesamthaft eine
Komplementarität zwischen allen drei Teilaufgaben herzustellen: Die Form der Koordination
hat Auswirkungen auf die Wissensgenerierung und -übertragung (Orientierung). Ebenso müssen Koordinationsstrukturen und -mechanismen mit der Anreizgestaltung (Motivation) abgestimmt werden. Die Generierung und Übertragung unterschiedlicher Wissensformen setzt
unterschiedliche Anreizstrukturen voraus.
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Koordination
Organisationsstruktur
z.B.:
- Funktionale Organisation
- Produktorientierte Organisation
- Regionalorganisation
- Projektorganisation
- Prozessorganisation
Motivation
durch
• intrinsische Motivation
• extrinsische Anreize
zur Erfüllung der Koordinations- und
Orientierungsaufgabe
Entscheidungsverfahren
- Weisungen
- (interne) Preise
- Selbstabstimmung
Orientierung
mittels
Management der Generierung, des Transfers und der Speicherung von
• explizitem Wissen
• implizitem Wissen
Abb. 2: Aufgaben der Organisationsgestaltung
In der Vorlesung Organisation II wird die Orientierungs- und Motivationsaufgabe nur verkürzt dargestellt, soweit dies zum Verständnis der Koordinationsaufgabe erforderlich ist. Ausführlich wird die Orientierungs- und Motivationsaufgabe in Organisation III behandelt.
9
Zitierte Literatur:
Alchian, A. A. and H. Demsetz (1972): “Production, Information Costs and Economic Organization,” American Economic Review, 62 (December), pp. 777–795.
Ansoff, H.I. (1965): Corporate Strategy, New York: Mc Graw-Hill.
Gittell, J.H. (2000): „Paradox of Coordination and Control,“ California Management Review,
42 (3) S. 101 – 117.
Hardin, Garrett (1968): ‘The Tragedy of the Commons,’ Science 162: 1243-1248.
Kay, N. (2000): ‘Searching for the Firm: the Role of Decision in the Economics of Organizations’, Industrial and Corporate Change 9, 683-707.
Milgrom, P.R. and J. Roberts (1992): Economics, Organization and Management, PrenticeHall, New Jersey.
Miller, G.J. (1992): Managerial Dilemmas. The Political Economy of Hierarchy, Cambridge
University Press, Cambridge MA.
Nelson, R. R. (1991), “Why do Firms Differ and How Does it Matter?” Strategic Management Journal, 12 (Special Issue), pp. 61–74.
Ostrom, Elinor( 1990), Governing the Commons. The Evolution of Institutions for Collective
Action. Cambridge MA: Cambridge University Press.
Simon, H.A. (1991): ‘Organizations and Markets’, Journal of Economic Perspectives 5, 2544.
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