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I. Einführung: Was ist das Problem der organisatorischen Gestaltung?

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1
Prof. Dr. Margit Osterloh
April 2006
I.
Einführung:
Was ist das Problem der organisatorischen Gestaltung?
Wir leben in einer Organisationsgesellschaft. Die meisten von uns werden in Kliniken
geboren, besuchen Schulen, arbeiten in Unternehmen, treiben Sport im Verein, zahlen
Steuern an das Finanzamt. Schlussendlich wird uns eine Behörde den Totenschein ausstellen
– lauter interne Organisationen. Märkte können offensichtlich zahlreiche Aufgaben nicht so
gut erfüllen wie Organisationen (Simon 1991). Dennoch gehen viele moderne
Managementkonzepte wie Profit Centers, die Prozessorganisation oder die Holding davon
aus, dass sie soviel Markt wie möglich in die Unternehmung hineintragen wollen. Es sollen
kleinere, dezentrale Einheiten als „Unternehmen im Unternehmen“ entstehen, die über
interne Preise oder zumindest über Ergebniskontrolle gesteuert werden. Sind interne
Organisationen bzw. Unternehmen immer umso erfolgreicher, je mehr marktähnliche
Elemente sie enthalten? Oder gibt es besondere nicht-marktliche Elemente, die unter
bestimmten
Bedingungen
erfolgreiche
von
weniger
erfolgreichen
Unternehmen
unterscheiden?
Wir wollen darlegen, welches die Charakteristika von Unternehmen im Unterschied zu denen
von Märkten sind. Deshalb stellen wir auch nicht die Frage in den Vordergrund, die für
Ökonomen traditionell im Mittelpunkt steht: „Warum existieren Firmen und was sind ihre
Grenzen?“ (Nelson 1991).
• Wir definieren Unternehmen nicht in ihren Grenzen zum Markt, sondern von ihrer inneren
Topographie her. „...there is no guarantee that marginal transactions on the fringes of the
firm will give a realistic guide to the nature and the role of the firm. ... It would be
misleading to judge the topography of an island from the characteristics of its coastal
strip” (Kay 2000: 688).
• Wir zeigen auf, dass Firmen im Unterschied zu Märkten Synergien leichter erzeugen
können. Dazu müssen sie aber im Vergleich zu Märkten ein sehr viel reichhaltigeres
Steuerungsrepertoire zur Gestaltung von Koordination, Motivation und Orientierung
einsetzen.
2
1. Der Begriff der Synergien
Das Ziel der Gestaltung interner Organisation wird gemeinhin mit dem Begriff Synergien
umschrieben. Was ist damit gemeint?
•
Synergien: Mittels Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder wird mehr Wert
geschaffen als die Summe der Aktivitäten von Einzelpersonen über den Markt
erbringen würde (vgl. Foss/Iversen 1997, Kräkel 2002). Andere Bezeichnungen sind:
• Kooperationsrente:
Überschuss
aus
der
koordinierten
Zusammenarbeit
der
Organisationsmitglieder gegenüber der Summe der Outputs einzelner Personen.
• Super-Additivität in Bezug auf Return on Investment: ROI (a,b) > ROI (a) + ROI (b)
(Ansoff 1965)
Synergien entstehen durch
•
Economies of scale
•
Economies of scope: Verbundvorteile durch Produktion komplementärer Güter
•
Komplementaritäten: „Doing more of one activity increases the marginal productivity
of each other activity in the group“ (Milgrom/Roberts 1992, S. 108)
nach Abzug der Koordinationskosten bei deren Erzeugung. Sie führen zu (firmenspezifischen)
Kollektivressourcen. Von deren Nutzung, wenn sie einmal erstellt sind, profitieren alle
Organisationsmitglieder, auch diejenigen, die wenig dazu beigetragen haben.
Der Begriff der Kollektivressourcen schliesst an die ökonomische Theorie der öffentlichen
Güter an, wie sie von Ostrom (1990) für die Analyse der Selbstorganisation innerhalb von
Kollektiven ausgearbeitet wurde. Ostrom untersucht vorzugsweise tangible (physisch
fassbare) Ressourcen. Für Unternehmen muss die Analyse auch auf intangible (physisch nicht
fassbare) Ressourcen ausgedehnt werden. Beispiele für tangible Kollektivressourcen in
Unternehmen sind eine gemeinsame Forschung und Entwicklung, eine strategische
Personalentwicklung
oder
eine
Controlling-Abteilung.
Beispiele
für
intangible
Kollektivressourcen sind die Reputation der Firma, eine gemeinsame Unternehmenskultur
oder gemeinsames firmenspezifisches Wissen. Bei jeder Teamarbeit werden tangible und/oder
intangible Kollektivressourcen erzeugt.
3
2. Probleme der arbeitsteiligen Realisierung von Synergien
Aus dem Ziel, möglichst viele Kollektivressourcen zu geringst möglichen Kosten und damit
möglichst hohe Synergien zu erzeugen, resultiert das wichtigste Problem der internen
Organisation: Nutzen und Kosten der Erzeugung der Kollektivressourcen sind für den
einzelnen Akteuren nicht mehr unmittelbar verkoppelt. Beiträge (Inputs) und Erträge
(Outputs) sind wegen intensiver Interdependenzen nicht mehr eindeutig zurechenbar. Daraus
resultiert ein soziales Dilemma zwischen individuellem und kollektivem Nutzen. Es entsteht
die Gefahr der Übernutzung und Unterversorgung mit Kollektivressourcen.
•
Übernutzung tritt bei tangiblen Kollektivressourcen auf, bei denen zusätzlich zur
Nicht-Ausschliessbarkeit Rivalität im Konsum besteht. Bei nicht tangiblen Ressourcen
gibt es keine Rivalität im Konsum und deshalb keine Übernutzung. Es treten im
Gegenteil mitunter sogar positive externe Effekte (Netzwerk-Externalitäten) auf.
•
Unterversorgung kann bei tangiblen und intangiblen Kollektivressourcen auftreten.
Diese Probleme werden dann relevant, wenn viele Individuen eine knappe Ressource
gemeinsam nutzen und diejenigen nicht ausgeschlossen werden können, die zur Erstellung der
Ressource nichts oder nicht genügend beigetragen haben. Die Nicht-Ausschliessbarkeit hat
ihre Ursache in mangelnder Beobachtbarkeit, Beurteilbarkeit oder Zurechenbarkeit des Inputs
und/oder des Outputs (Beispiele: Organizational Citizenship Behavior, Multi-tasking, vgl.
Vorlesung Organisation IIB ). Dabei entsteht die Gefahr des Trittbrettfahrens. Das Problem
wurde von Hardin (1986) mit dem Begriff „Tragik der Allmende“ in die Diskussion
eingeführt. Man kann es als Gefangenen-Dilemma modellieren.
Folgendes, von Miller (1992, S. 32) entlehnte Beispiel zeigt das soziale Dilemma als
Gefangenen-Dilemma bei der Teamproduktion: Calvin und Cathy könnten jeder für sich
alleine einen Output im Werte von je 40 CHF erzeugen. Wenn sie sich zusammen tun,
könnten sie, z.B. aufgrund von Spezialisierungsvorteilen, den gemeinsamen Output auf 90
CHF steigern. Es entsteht also ein Synergieeffekt von 10 CHF. Nehmen wir an, die beiden
wollen den gemeinsam erzeugten Output zu gleichen Teilen untereinander aufteilen. Nehmen
wir weiter an, dass beide psychologische Kosten in der Höhe von 30 CHF erleiden, wenn sie
hart arbeiten, diese Kosten jedoch gleich 0 sind, wenn sie nicht arbeiten. Wir erhalten dann
folgende Auszahlungsmatrix:
4
Calvin arbeitet hart
Calvin arbeitet nicht
Cathy arbeitet hart
Cathy:45-30=15
Calvin: 45-30=15
Cathy: 20-30= -10
Calvin: 20-0=20
Cathy arbeitet nicht
Cathy: 20-0=20
Calvin: 20-30= -10
Cathy: 0-0=0
Calvin: 0-0=0
Obwohl der kollektive Nutzen im linken oberen Kästchen maximal ist, wenn beide hart
arbeiten, können sich sowohl Cathy als auch Calvin besser stellen, wenn sie den anderen für
sich arbeiten lassen und selber nichts zum Teamoutput beitragen. Da dies für beide Mitspieler
gilt, ergibt sich für rationale Egoisten die Lösung rechts unten. Synergien kommen nicht
zustande. Im Ergebnis werden Cathy und Calvin jeder für sich alleine arbeiten und zusammen
weniger Output erzeugen als sie gemeinsam erzeugen könnten.
3. Was kann die Unternehmung besser als der Markt?
Die Organisation hat nun für dieses Problem eine Lösungsmöglichkeit, die dem Markt nicht
zur Verfügung steht: Die „invisible hand“ des Preises tritt zugunsten der „visible hand“ der
Weisung zurück. Im Unternehmen werden dazu unvollständige Arbeitsverträge geschlossen.
Cathy und Calvin wären jetzt Angestellte einer Arbeitgeberin, oder einer von beiden würde
diese Rolle übernehmen. Die Arbeitgeberin sorgt dafür, dass die Regeln der Arbeitsteilung
eingehalten werden und beide hart arbeiten. Dabei sind zwei Modelle unterscheidbar.
•
Keine Informationsasymmetrien: In einer tayloristisch organisierten Fertigung oder in
der idealtypischen Bürokratie bestehen keine oder wenig Informationsasymmetrien
zwischen Arbeitnehmer (Agent) und Arbeitgeberin (Prinzipalin). In diesem Fall kann
das soziale Dilemma bei der Erzeugung von Synergien durch folgende Massnahmen
gelöst werden (Alchian/Demsetz 1972):
Der Arbeitnehmer verpflichtet sich zur Einhaltung von Weisungen innerhalb einer
„Indifferenzzone“. Er erhält dafür einen fixen Lohn.
5
Die Arbeitgeberin verpflichtet sich
-
zur Gestaltung und Durchsetzung der Regeln (Organisationsstruktur und
Entscheidungsverfahren)
-
zur Kontrolle der Teammitglieder
-
zur Zahlung eines fixen Lohnes
-
zur Übernahme des residualen Risikos.
Sie erhält dafür den Residualerlös (Gewinn).
•
Informationsasymmetrien. In modernen Unternehmen wird Wissensarbeit nicht nur bei
den Vorgesetzten geleistet, wie noch in der tayloristischen oder bürokratischen
Organisation. Wenn Wissensarbeit auf allen Ebenen der Unternehmung stattfindet,
entstehen zwischen Prinzipalin und Agenten Informationsasymmetrien. Wäre das
nicht der Fall, würde der Nutzen der Arbeitsteilung in der Wissensproduktion verloren
gehen, weil die Prinzipalin dann genauso viel wissen müsste wie alle ihre Agenten
zusammen. Die Entscheidungskapazität der Organisation als Ganzes würde die der
Prinzipalin nicht übersteigen. Will man arbeitsteilig Wissen produzieren, müssen die
Regeln aber anders als nur durch Weisungen und Verhaltenskontrollen der
Arbeitgeberin
geschaffen
und
durchgesetzt
werden.
Es
treten
die
Entscheidungsverfahren der internen Preise und Selbstabstimmung hinzu, unterstützt
durch ein Coaching der Prinzipalin. Es muss ein zur Organisationsstruktur
komplementärer Mix aus den unterschiedlichen Entscheidungsverfahren
-
Weisungen (vorwiegend Verhaltenskontrolle)
-
interne Preise ( vorwiegend Ergebniskontrolle)
-
Selbstabstimmung (vorwiegend soziale Kontrolle und Selbstkontrolle)
geschaffen werden.
An Hand eines Vergleichs der zwei Fluggesellschaften American Airlines und Southwest
Airlines
zeigt
Jody
Hoffer
Gittell
(2000)
die
Wirkung
unterschiedlicher
Entscheidungsverfahren und Organisationsstrukturen.
-
Verstärkte Ergebniskontrollen bei American Airlines ermöglichen zwar grössere
Kontrollspannen, führen aber zu einer Unterversorgung der Pool Ressource. Diese ist in
Fall des Abflugprozesses die flexible Aufgabenerfüllung „doing whatever is needed to get
6
done“ (ebd., S. 110), ohne dass dies im Einzelnen gemessen werden könnte. Es handelt
sich hier um eine typische „multiple task“ Situation.
-
Eine „unterstützende Verhaltenskontrolle“, ergänzt um Selbstorganisation der Teams führt
bei Southwest Airlines zwar zu kleinen Kontrollspannen. Aber es entstehen
Lernmöglichkeiten im Team durch intensives Feedback zwischen Vorgesetzten und
Mitarbeitern und zwischen den Mitarbeitern, die ihrerseits eine Verbesserung der
Selbstabstimmung ermöglichen.
Ungeeignete Entscheidungsverfahren bewirken also, dass mögliche Synergiegewinne
verschleudert werden. In diesem Fall zeigt sich das in einer niedrigeren Produktivität
(grössere Abflugverspätungen) von American Airlines. Den Produktivitätsgewinnen sind
allerdings
die
Koordinationskosten
(etwa
durch
geringere
Kontrollspannen)
gegenüberzustellen.
4. Aufgaben der organisatorischen Gestaltung
Die Organisationsgestaltung muss dafür sorgen, dass Koordinations-, Motivations- und
Orientierungsmassnahmen so aufeinander abgestimmt werden, dass in Abhängigkeit von den
Aufgabencharakteristika möglicht grosse Synergien, d.h. möglichst hohe Kollektivressourcen
zu möglichst geringen Kosten entstehen. Dabei sollte ein Optimum zwischen der Erzeugung
von Synergien und den Abstimmungskosten erreicht werden. Dieses ergibt sich als trade-off
zwischen
Autonomiekosten
(Kosten
aufgrund
nicht
realisierter
Synergien)
und
Abstimmungskosten. Dieser trade-off ist in Abb. 1 dargestellt.
Je höher die Koordinationssintensität zwischen Individuen oder organisatorischen Einheiten,
desto höher sind die Abstimmungskosten. Diese werden z.B. verursacht durch Kosten der
Information, der Überwachung oder der Selbstabstimmung. Die Autonomiekosten stellen die
Abweichungen vom möglichen Synergiepotential dar. Sie entstehen durch eine fehlende
Abstimmung der Einzelaktivitäten.
7
Abb. 1: Der Zusammenhang zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten (Quelle: In Anlehnung an Frese 2000, S. 126)
Im Beispiel von Cathy und Calvin würden die Autonomiekosten Werte zwischen
•
10 = keine Synergien (Cathy und Calvin arbeiten jeder für sich hart, jeder verdient
40 CHF anstelle der maximal möglichen 90 CHF für beide zusammen,) und
•
0 = maximal mögliche Synergie (beide arbeiten zusammen hart)
annehmen.
Diesen Autonomiekosten stehen Abstimmungskosten gegenüber, die umso höher sind
•
je interdependenter die gemeinsame Arbeit ist (vgl. Abschnitt III 2)
•
je grösser die Interessengegensätze zwischen beiden sind (z.B. wenn beide keine
gleichgerichtete intrinsische Motivation haben, vgl. Abschnitt II 2 sowie Vorlesung
Organisation IIB).
Die Aufgaben der Organisationsgestaltung lassen sich analytisch in die KoordinationsMotivations- und Orientierungsaufgabe aufspalten (vgl. Abb. 2). Dennoch ist gesamthaft eine
Komplementarität zwischen allen drei Teilaufgaben herzustellen: Die Form der Koordination
hat Auswirkungen auf die Wissensgenerierung und -übertragung (Orientierung). Ebenso
müssen Koordinationsstrukturen und -mechanismen mit der Anreizgestaltung (Motivation)
abgestimmt werden. Die Generierung und Übertragung unterschiedlicher Wissensformen setzt
unterschiedliche Anreizstrukturen voraus.
8
Koordination
Organisationsstruktur
z.B.:
- Funktionale Organisation
- Produktorientierte Organisation
- Regionalorganisation
- Projektorganisation
- Prozessorganisation
Entscheidungsverfahren
- Weisungen
- (interne) Preise
- Selbstabstimmung
Motivation
Orientierung
durch
•
•
mittels
Management der Generierung, des
Transfers und der Speicherung von
intrinsische Motivation
extrinsische Anreize
•
explizitem Wissen
• implizitem Wissen
zur Erfüllung der Koordinations- und
Orientierungsaufgabe
Abb. 2: Aufgaben der Organisationsgestaltung
Die Koordinationsaufgabe
Diese Aufgabe steht in der klassischen Organisationslehre im Mittelpunkt, insbesondere die
Koordination durch das Entscheidungsverfahren Weisung. Diese macht nach wie vor die
Essenz von Unternehmen im Unterschied zu Märkten aus. Die Befolgung von Weisungen
innerhalb bestimmter Indifferenzzonen bewirkt, daß in einem arbeitsteiligen, auf
komplementären Ressourcen beruhenden System Synergien erzeugt werden. Allerdings
bewirkt
eine
nur
auf
Weisung
beruhende
zentrale
Koordination,
dass
die
Entscheidungskapazität der Unternehmung als Ganzes nicht über die der Prinzipalin
hinauskommt. Deshalb gewinnen heute dezentrale Entscheidungsverfahren wie interne Preise
und Selbstabstimmung durch Konsensbildung zunehmend Interesse.
9
Interne Preise sowie Selbstabstimmung sind beides Formen der gegenseitigen Abstimmung im
Unterschied zur einseitigen Weisung. Die gegenseitige Abstimmung beruht aber auf
unterschiedlichen Grundlagen :
- Interne Preise und Märkte setzen unterschiedliche Präferenzen und Eigennutz der Akteure
voraus. Der Mechanismus zum Ausgleich der Bedürfnisse ist der Tauschvertrag.
- Bei der Selbstabstimmung durch Konsensbildung hingegen erfolgt die Abstimmung der
Individuen durch eine Angleichung der Präferenzen. Die Mechanismen zur Angleichung der
Präferenzen sind Sozialisation und Diskurse, etwa die Schaffung einer gemeinsamen
Unternehmenskultur oder faire Prozeduren, die prosoziale Präferenzen fördern. Solche
Verfahren übernehmen zugleich Teile der Orientierungsaufgabe.
Die Orientierungsaufgabe
Die Orientierungsaufgabe ist dadurch gekennzeichnet, daß Unternehmen die Fähigkeit haben,
organisationales explizites und implizites Wissen zu entwickeln und in Regeln und Routinen zu
speichern. Diese Fähigkeit stellt die Dynamik der Koordination sicher. Sie ist die Grundlage für
die Generierung eines unternehmensspezifischen Bündels von schwer imitierbaren Ressourcen,
welche einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schaffen. Die Orientierungsaufgabe ist besonders
wichtig in wissensproduzierenden Unternehmen sowie im Change-Management
3) Die Motivationsaufgabe
Märkte stellen systematisch auf extrinsische Motivation ab. Intrinsische Motivation kann eine
Rolle spielen, ist aber zum Funktionieren von Märkten nicht notwendig. Innerhalb von
Unternehmen spielt extrinsische Motivation auch eine Rolle: Arbeitsverträge dienen der
Einkommenserzielung und Weisungen sind in der Regel sanktionsgestützt. Bei der
Selbstabstimmung sowie der Generierung und des Transfers von Wissen muß extrinsische
Motivation durch intrinsische Motivation ergänzt werden.
In der Vorlesung Organisation IIA wird die Orientierungs- und Motivationsaufgabe nur
verkürzt dargestellt, soweit dies zum Verständnis der Koordinationsaufgabe erforderlich ist.
Ausführlich wird die Orientierungs- und Motivationsaufgabe in Organisation IIB behandelt.
10
Zitierte Literatur:
Alchian, A. A. and H. Demsetz (1972): “Production, Information Costs and Economic
Organization,” American Economic Review, 62 (December), pp. 777–795.
Ansoff, H.I. (1965): Corporate Strategy, New York: Mc Graw-Hill.
Foss, N.J./Iversen, M. (1997): Promoting Synergies in Multiproduct Firms: Toward a
Resource-based View.
Gittell, J.H. (2000): „Paradox of Coordination and Control,“ California Management Review,
42 (3) S. 101 – 117.
Hardin, Garrett (1968): ‘The Tragedy of the Commons,’ Science 162: 1243-1248.
Kay, N. (2000): ‘Searching for the Firm: the Role of Decision in the Economics of
Organizations’, Industrial and Corporate Change 9, 683-707.
Kräkel, M. (2002): Synergien. In: Küpper, H.-U./Wagenhofer, A. (Hg.): Handwörterbuch
Unternehmensrechnung und Controlling, Stuttgart, S. 1910-1918.
Milgrom, P.R. and J. Roberts (1992): Economics, Organization and Management, PrenticeHall, New Jersey.
Miller, G.J. (1992): Managerial Dilemmas. The Political Economy of Hierarchy, Cambridge
University Press, Cambridge MA.
Nelson, R. R. (1991), “Why do Firms Differ and How Does it Matter?” Strategic
Management Journal, 12 (Special Issue), pp. 61–74.
Ostrom, Elinor( 1990), Governing the Commons. The Evolution of Institutions for Collective
Action. Cambridge MA: Cambridge University Press.
Simon, H.A. (1991): ‘Organizations and Markets’, Journal of Economic Perspectives 5, 2544.
Kay, N. (2000): ‘Searching for the Firm: the Role of Decision in the Economics of
Organizations’, Industrial and Corporate Change 9, 683-707.
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Simon, H.A. (1991): ‘Organizations and Markets’, Journal of Economic Perspectives 5, 2544.
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