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122_129_b1_06_10_11/06 Vorlage Fotos Was Wirtsch - Brand Eins

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Freunde
müsst ihr sein
In der Freiburger Software-Firma Sidoun ist
das Berufliche privat – und umgekehrt.
Die Angestellten müssen Höchstleistungen bringen,
Gleitschirm fliegen und jeden Tag meditieren.
Eine Fallstudie.
Der Chef trägt gern kurz: Gérard Sidoun bei der Morgen-Runde
Text: Jens Tönnesmann Foto: Anne Morgenstern
•
Dies ist das Ergebnis einer ungewöhnlichen Recherche bei
einem ungewöhnlichen Unternehmen. Dabei kam der Journalist
seinem Untersuchungsgegenstand ungewöhnlich nahe. Er hat
nicht nur erfahren, wie viel die Mitarbeiter verdienen, sondern
auch, wer mit wem zusammen wohnt und wer mit wem liiert ist.
Er hat erlebt, wie sie weinen, lachen, keuchen, stöhnen und
schnarchen. Er durfte jeden ansprechen und im Büro des Chefs
beliebige Aktenordner aus dem Schrank ziehen. Er hat mit den
Leuten gefrühstückt, zu Mittag gegessen und getanzt – und ist
fortwährend so höflich, aber bestimmt geduzt worden, dass ihm
nichts anderes übrig blieb, als zurück zu duzen.
Eine solch einnehmende Offenheit hat Nachteile für den Rechercheur: Wer sich so ehrlich zeigt wie diese Firma, ist verletzbar – und erscheint schon deswegen sympathisch. Aber sie hat
auch Vorteile: Um ein Unternehmen wirklich zu verstehen, muss
man es von innen sehen und Zeit mit den Menschen verbringen,
die es ausmachen.
Die Kultur einer Organisation zu beschreiben ist in etwa so
schwierig, wie einen Eisberg zu vermessen: 90 Prozent befinden
sich unterhalb der Oberfläche. Deutlich zu erkennen sind nur
Verhaltensweisen und Oberflächen, etwa das Kommunikationsgebaren, das Mobiliar, der Dresscode. Die Werte und Einstellungen darunter sind nur in Umrissen auszumachen; sie lassen sich
an offiziellen Verlautbarungen des Unternehmens ablesen oder
an inoffiziellen Äußerungen der Angestellten. Kaum zu erkennen
sind die Grundannahmen, die ihnen selbstverständlich erscheinen
und oft nicht bewusst sind.
Dieses Drei-Ebenen-Modell hat der Organisationspsychologe
Edgar Schein vom Massachusetts Institute of Technology in den
achtziger Jahren entwickelt; es hat bis heute Bestand.
Doch selbst wenn ein Eisberg vermessen ist, ist die Arbeit
noch nicht getan: Jemand muss die Maße analysieren, die Fließrichtung, die Geschwindigkeit und Lebenserwartung des Berges
bestimmen. Im konkreten Fall haben das die Organisationsforscher Sonja Sackmann, Carolina Schnitzler und Christian Scholz
getan. Sie haben diesen Text aus kritischer Distanz mit Kommentaren versehen.
Christian Scholz
Sonja Sackmann
Carolina Schnitzler
ist Professor für Organisation an der Universität
ist Professorin für Arbeits- und Organisations-
ist Professorin für Unternehmensführung und
des Saarlandes. Er hat den Begriff des
psychologie an der Universität der Bundes-
Organisation an der Fachhochschule Hannover.
„Darwiportunismus“ für Firmen geprägt, die
wehr München. Sie ist Vorstandsmitglied des
Sie hat vor einigen Jahren die Kultur in
unter Wettbewerbsdruck darwinistisch
Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger
jungen Internet-Firmen erforscht und selbst
agieren. Ihre Angestellten verhalten sich opportu-
Organisationen sowie des Forschungszentrums
ein Unternehmen aufgebaut.
nistisch, handeln und kämpfen vorrangig
für Strategie, Führung, Unternehmenskultur
nur noch für sich.
und Personalmanagement.
122
BRAND EINS 06/10
Böse Menschen haben keine Lieder: Wenn einer Geburtstag hat, wird gemeinsam gesungen
8.25 UHR
Stuhlkreis: Duzen und singen
Für Gérard Sidoun ist seine Firma wie ein zweites Zuhause. Wenn
der 55-Jährige morgens zur Arbeit kommt, sieht er aus wie auf
dem Weg in den Aktivurlaub: Er trägt einen orangefarbenen
Pulli, eine weiße Trainingshose, weiße Tennissocken und weiße
Turnschuhe. Seine grauen Haare sind hochgekämmt, sein Kinn
ist voller Bartstoppeln. So betritt er den großen Besprechungsraum von Sidoun International im Freiburger Stadtteil St. Georgen, wo sich die Mitarbeiter mit einer Umarmung begrüßen. Alle
duzen sich, alle singen ein Geburtstagslied für einen Kollegen.
Der Chef sitzt im Stuhlkreis und singt mit – wer nicht weiß, wer
er ist, könnte ihn auch für den Hausmeister halten.
Als das Lied beendet ist, ergreift die Marketing-Managerin
Karoline Diegelmann das Wort: „Wir haben beschlossen, dass
wir jetzt auch unseren Kunden das Du anbieten.“ Die Kunden,
das sind Architekten und Sachverständige, Bauherren und Baufirmen, denen Sidoun Software verkauft. Seit mehr als 30 Jahren,
in denen man mal Marktführer war, mal kurz vor der Pleite stand.
Nun dürfen die Angestellten die Kunden also duzen, untereinander sind sie dazu quasi verpflichtet. „Die Firma ist keine
Geldmaschine, sondern ein Organismus“, sagt der Gründer. „Wir
sind da, um sowohl unsere Kunden als auch unsere Mitarbeiter
glücklich zu machen.“ Die Mitarbeiter, so seine Idee, sollen Freunde sein, Privates und Geschäftliches miteinander verfließen.
Christian Scholz: „Wer die Kultur
eines Unternehmens analysieren
will, sollte untersuchen, wo es irritierende Brüche und Widersprüche
gibt. Sie sind entscheidend – nicht
die schöne Show drum herum.“
Sonja Sackmann: „Mitarbeiter
orientieren sich immer an ihren Vorgesetzten. Was der Chef vorlebt,
färbt ab. Ist er sich dieser Wirkung
bewusst, kann er gezielt das Ver-
Scholz: „Eine Du-Kultur bedeutet
halten der Mitarbeiter beeinflussen.
nicht, dass die Menschen auto-
Wenn er im Trainingsanzug zur
matisch besser miteinander umge-
Arbeit kommt, signalisiert er den
hen als in anderen Unternehmen.
Beschäftigten, dass sie das auch
Kultur ist ein geteiltes Normen- und
tun können.“
Wertesystem.“
Sackmann: „Wenn sich die Mitar-
Scholz: „Nicht die Äußerungen
beiter untereinander duzen,
des Chefs, sondern die tatsächlichen
signalisiert das eine informelle,
Werte und Grundsätze aller
offene Atmosphäre. In einer
Mitarbeiter sind entscheidend.“
solchen Umgebung können sich
leichter Freundschaften bilden.“
Scholz: „Diese Art von Kultur kann
leicht ins Sektenhafte abgleiten. Das
9.30 UHR
ist gefährlich, weil so womöglich
geschäftlich relevante Informationen
Chefbüro: Heulen und läuten
systematisch ausgeblendet werden.
Einem Geschäftspartner kann man
Die Sonne schickt helle Strahlen durch die großen Fenster, als sich
etwas später im Büro von Gérard Sidoun die Miene einer jungen
Frau verdunkelt. Die Managerin, die den Vertrieb organisiert, 3
BRAND EINS 06/10
eben eher die Meinung sagen als
einem Freund, mit dem man abends
noch grillen will.“
123
Arbeitsvertraglich vorgeschrieben ist die Meditation – den Schwertkampf übt nur der Chef
teilt ihrem Chef ihre Kündigung mit. Sie hat einen glasigen Blick
und bringt die Worte nur langsam über die Lippen; kurze Sätze,
die mit kleinen Schluchzern enden. „Der Druck war zu groß.“
Und: „Ich packe es nicht.“ Tränen rollen über ihre Wangen.
Sidoun weist sie kurz auf die zweiwöchige Kündigungsfrist hin,
dann breitet sich eine schwere Stille aus.
Die Stille wird jäh unterbrochen. Eine Angstellte läuft, eine
bronzene Glocke schwenkend, den Flur entlang. Sie trägt ein
Headset und lächelt. Dann schreibt sie „Jessica“ und „1000 Euro“
auf ein großes Flipchart. Sie hat gerade Software-Lizenzen verkauft
und so für den ersten Umsatz in dieser Woche gesorgt; die Glocke
lärmt, Jessica strahlt.
Jeder der 28 Mitarbeiter weiß, wie viele Aufträge die Kollegen
an Land ziehen und wie viel Geld sie hereinholen. Jeder bekommt
mit, wer häufig mit der Glocke durch den Flur rennt. Und wer
nicht mithalten kann, muss gehen. So wie die Managerin an diesem Morgen.
„Wir setzen uns unrealistische Ziele und erwarten Höchstleistungen“, sagt der Chef. „Das Unternehmen soll schließlich
einmal Weltmarktführer werden.“
Scholz: „Hier liegt ein Widerspruch:
10.30 UHR
tisches Verständnis: Um Weltmarkt-
Wenn ich Freundschaft so hoch
bewerte, kann die Leistung bei einer
Kündigung nicht ausschlaggebend
sein. Sonst entpuppt sich das Gerede
von Freundschaft als simpler
Werbegag! Und das ist fatal für die
Carolina Schnitzler: „Glocke und
Mitarbeiter: Sie fallen tief, wenn
Liste können das Gemeinschafts-
man ihnen Freundschaft verspricht
gefühl stärken – dann nämlich,
und sie dann wegen schlechter
wenn der erfolgreichere Mitarbeiter
Leistung ihren Job verlieren.“
mit dem weniger erfolgreichen seine
Erfolge nicht nur feiert, sondern
Scholz: „Solche Rituale des gemein-
mit ihm auch seine Erfolgsrezepte
samen Feierns von Erfolgen sind –
teilt.“
wenn sie von den Mitarbeitern wertgeschätzt werden – ganz wichtige
Instrumente, um eine Kultur zu
bilden. In diesem Fall bewirken sie
eine Verbindung von Gemeinschafts- und Leistungsorientierung.“
Scholz: „Hier zeigt sich ein darwinisführer zu werden, braucht es klare
Sofaecke: Abheben und abstürzen
Regeln und die besten Mitarbeiter,
die sich im Wettbewerb opportunis-
Dass der Chef Ideen hat, die er hartnäckig verfolgt, schätzen seine
Leute. Dass er dabei manchmal die Realität aus den Augen verliert, gehört halt dazu.
Wenn er auf dem großen Sofa in seinem Büro sitzt und aus
seinem Leben erzählt, bewegt sich sein ganzer Körper mit: Er
springt auf, schüttelt sich, gestikuliert. Wenn er lacht, dann ziehen sich seine Mundwinkel in die Breite – zum Beispiel, wenn es
um seine Kindheitsträume geht. Als kleiner Junge nimmt er sich
fest vor, eine Zeitmaschine zu erfinden. Als Jugendlicher will er
Schachweltmeister werden. Und im März 1981, da ist er Mitte
124
tisch verhalten, das heißt bedingungslos auf den eigenen Nutzen hin
ausgerichtet. Das ist zeitgemäß,
widerspricht aber der Stuhlkreisatmosphäre. Wer von den Mitarbeitern einerseits Höchstleistung, aber
andererseits Freundschaft und
Treue erwartet, verhält sich wie ein
mittelalterlicher Feudalherr.“
BRAND EINS 06/10
WAS UNTERNEHMERN NÜTZT
20, bricht er nach Indien auf, um dort bei dem bekannten Philosophen und Guru Bhagwan die Kunst des Meditierens zu lernen.
Noch heute nennt er ihn seinen „Meister“ und hat ein großes Porträt des rauschebärtigen Inders im Büro hängen.
Zurück in Deutschland, firmiert Sidoun, der seit seinem Studium für Architekten programmiert, sein Unternehmen 1989 in
die Sidoun GmbH um. Er spezialisiert sich auf Bau-Software. Es
ist eine Zeit, in der auch kleine Architektenbüros, Baufirmen und
öffentliche Einrichtungen für ihre Projekte immer mehr Computer nutzen. „Die neunziger Jahre waren wie ein Rausch“, erinnert
sich der Gründer. „Wir hatten kein Kapital und wenig Wissen,
aber auf einmal 30 Prozent Marktanteil.“
1998 erwirtschaftet das Freiburger Unternehmen umgerechnet
rund 13 Millionen Euro. Es zählt in Spitzenzeiten etwa 150 Mitarbeiter und 7100 Kunden, als sich das Münchener Softwareunternehmen Nemetschek mit 20 Prozent beteiligt. Die Produkte der beiden Unternehmen sollen sich „synergetisch ergänzen“
und „zusätzliche Umsatzpotenziale“ erschließen, heißt es in einer
Pressemitteilung aus dem Jahr 1999.
„Ich wurde überheblich“, sagt Sidoun heute. „Wir haben das
Geld der Investoren in einer Affengeschwindigkeit verbrannt.“
Er heuert Software-Entwickler in Indien an, stellt junge Manager ein, zeichnet Organigramme, legt Hierarchien und Kommunikationswege fest. Er entwickelt eine komplizierte Excel-Tabelle,
in der die Leistung jedes Mitarbeiters eingetragen und eine individuelle Provision berechnet wird. „Ich hielt all das für genial und
wollte das Unternehmen in einen professionellen Konzern verwandeln“, erinnert sich der Gründer, „aber genau das war eine
Riesen-Dummheit.“
Es beginnt die Zeit der Intrigen. Die neuen Manager geraten
aneinander. Aus dem Team, das über Jahre zusammengewachsen
ist, wird ein Trupp von Einzelkämpfern, die nur noch auf Provisionen schielen. Die Programmierer in Indien kosten viel – aber
ihre Programme taugen wenig.
Dazu kommt die große Krise: Erst platzt die Dotcom-Blase,
dann brechen nach den Anschlägen vom 11. September 2001 die
Börsen ein. Sidoun geht das Geld aus, er kann die Gehälter nicht
mehr zahlen; 120 Mitarbeitern müssen gehen. Ende 2001 meldet
die »Börsen-Zeitung«, dass Nemetschek seine Anteile an Sidoun
vollständig abgeschrieben habe.
Doch Gérard Sidoun gibt trotz fast sechs Millionen Euro
Schulden nicht auf.
Scholz: „Das macht Gérard Sidoun
gut und richtig: Dieses Schaffen
eines Bewusstseins für die eigene
Vergangenheit ist für den Aufbau
einer starken Kultur nötig. Deshalb
muss jeder Mitarbeiter diese
‚Geschichten‘ kennen – egal, ob es
sich um den Guru Bhagwan
oder um die Gründungsphase der
Firma handelt.“
Sackmann: „Wenn ein Unternehmen
wächst, braucht es Regeln, um
wiederkehrende Probleme zu lösen
oder der wachsenden Bürokratie
Herr zu werden. Diese Strukturen
Scholz: „Man kann sich nicht ein-
können die Kultur verändern. Das
fach eine andere Kultur überlegen.
ist riskant: Manche Mitarbeiter
Kultur muss aus dem Verhalten
verlassen dann das Unternehmen
entstehen und prägt wiederum dann
oder kündigen innerlich.“
ihrerseits das Verhalten.“
Scholz: „Bemerkenswert, wie klar
hier Gérard Sidoun rückblickend
die eigene Strategie und die
Allmachtsfantasie als problematisch
thematisiert.“
Schnitzler: „Kultur ist das Ergebnis
eines Lernprozesses einer Gruppe
von Mitarbeitern, die versuchen, sich
an externe Rahmenbedingungen
anzupassen und intern zu sozialisieren. Dieser Lernprozess geschieht
gar nicht unbedingt bewusst,
sondern oft nebenbei im Unternehmensalltag. Ändern sich die
äußeren Umstände und Zwänge,
12.30 UHR
verändert sich auch die Kultur
im Unternehmen. Wenn das Geld
Mittagspause: Kämpfen und lernen
knapp wird, wird kaufmännisches
Denken zunehmend wichtig.“
Wer bei Spätzle und Gulasch, die der Firmenkoch zubereitet hat,
oder am Kicker die Leute nach dem Chef fragt, bekommt 3
BRAND EINS 06/10
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WAS UNTERNEHMERN NÜTZT _SIDOUN
stets ähnliche Antworten. „Er ist ein Kämpfer mit einer unheimlichen Ausdauer“, sagt eine, die seit mehr als zehn Jahren für ihn
arbeitet. „Natürlich entscheidet er oft auch ganz undemokratisch.“
Laut Arbeitsvertrag legt er zum Beispiel Beginn und Ende der Arbeitszeiten und die Pausen fest – und kann Mehrarbeit anordnen.
Einer, der jahrelang bei Sidoun angestellt war und die Krise
miterlebt hat, sagt: „Sidoun hat sehr hohe Ansprüche – aber er
kann seine Mitarbeiter auch unheimlich gut begeistern und anstacheln.“
Fast zehn Jahre nach der Beinahe-Pleite ist von Krise nichts
mehr zu spüren. Nach dem Essen verschwinden die Angestellten
schnell in ihre Büros, in denen jeder Platz besetzt ist. Auf den
Monitoren flimmern neue Versionen der Computerprogramme,
die Vertriebsmitarbeiter verhandeln mit großen Kunden.
Das Unternehmen erwirtschaftet seit 2006 wieder nennenswerte Gewinne und trägt langsam seine Schulden ab. Im Jahr
2009 erzielte es nach eigenen Angaben einen Jahresumsatz von
rund 1,8 Millionen Euro, allein im zweiten Halbjahr machte es
rund 205 000 Euro Gewinn. Zum Jahreswechsel stand es nur
noch mit einer Million Euro in der Kreide.
Dass Sidoun heute noch existiert und sogar Filialen eröffnet,
dürfte die Banken überraschen – den Chef nicht. „Egal, was passiert, aus jedem Fehlschlag kann man lernen.“ Zum Beispiel habe
er gelernt, „dass wir nicht 50 Leute in Indien, sondern ein kleines
geniales Team vor Ort brauchen, um unser Produkt weiterzuentwickeln.“ Und noch etwas habe ihn die Krise gelehrt: „Wenn man
Leistung an Geld koppelt, dann ist das immer ein Zeichen, dass
ein anderer Antrieb fehlt.“
Scholz: „Undemokratisches Verhal-
Schnitzler: „Obstkorb, Massagen
ten muss nicht per se falsch sein.
und Kickertisch sind nette Symbole,
Nur kann man nicht Demokratie
die zeigen, welche Art von
predigen, aber Hierarchie leben. Das
Kultur gewünscht ist. Wichtiger ist
geht auf Dauer schief.“
es aber, dass ein Unternehmer
diese Kultur vorlebt, anstatt dafür
nur Symbole zu bemühen.“
Scholz: „Das mag richtig sein, wirkt
Sackmann: „Wachstum kann die
hier nur etwas widersprüchlich:
Unternehmenskultur verändern,
Denn wer wenig leistet und seltener
weil das Team immer unüberschau-
die Glocke läutet, der muss
barer wird und in Filialen Sub-
offenbar gehen. Also vielleicht keine
kulturen entstehen können. Manche
Steuerung über Geld, wohl aber
Unternehmen praktizieren des-
über Kündigung.“
wegen eine Art Zellteilung: Teams
werden regelmäßig aufgespalten,
damit sie nicht zu groß werden.“
Scholz: „Das ist faszinierend und
14.00 UHR
zeigt den sehr bewussten Einsatz
kulturbildender Rituale. Ob das hier
Marketing-Büro: Stolpern und fliegen
funktioniert, kann man von außen
nicht beurteilen. Es gibt allerdings
Deswegen pflegt der Gründer Traditionen, die einen anderen Antrieb erzeugen sollen. Die Marketing-Managerin Diegelmann hortet in ihrem Büro Fotos von einem Ritual, das besonders wichtig
zu sein scheint. Sie sind aufgenommen an einem nebligen Wintertag. Die Mitarbeiter steigen aus einem Reisebus irgendwo in der
Schweiz, die feuchte Kälte kriecht durch ihre Jacken und Hosen.
Einer nach dem anderen stapft einen verschneiten Hang hinauf
zu einem Mann im Skianzug, der jedem einen großen Gleitschirm
auf den Rücken bindet. Damit stürzen sie sich den kleinen Hang
hinunter – einer stolpert und landet im Schnee, einer fliegt besonders hoch, am Ende liegen sich alle in den Armen.
„Ich spüre, dass wir hier befreundet sind“, sagt Gérard Sidoun.
„Ich könnte mitten in der Nacht bei einem Mitarbeiter anklingeln,
und er würde mir einen Schlafplatz anbieten.“
Damit das Team ein Freundeskreis bleibt, testet Sidoun in den
Vorstellungsgesprächen sehr genau, ob ein Bewerber passt. Als
126
Unternehmen, wo gerade derartige
sektenhafte Outdoor-Aktivitäten für
Mitarbeiter ein wahrer Albtraum
Sackmann: „Viele Firmen verbinden
sind – was sie sich aber nie trauen
heute Team-Tagungen mit Out-
würden, dem Chef zu sagen.“
door-Events. Das soll die Menschen
zusammenbringen und verbindende
Scholz: „Hier spricht Sidoun richti-
Erfahrungen schaffen. Trotzdem:
gerweise nur von einem Gefühl.
Aktionen wie Gleitschirmfliegen
Denn Chefs haben in der Regel ein
sind nicht für jeden etwas – man
verzerrtes und viel zu positives Bild
sollte sie niemandem aufzwingen,
von der eigenen Führungsleistung.“
sondern nur anbieten.“
BRAND EINS 06/10
Wer bringt wie viel Umsatz? Die Liste, eine Glocke und der Freuden-Gong sorgen für Durchblick
„eine Firma, deren Mitarbeiter nicht nur Kollegen, sondern Freunde sind“, beschreibt sich das Unternehmen in seinen Stellenanzeigen. Potenzielle Bewerber werden geduzt und gleich vorgewarnt:
„Wir erwarten, dass du dich mit unseren Werten identifizieren und
diese leben kannst.“ Wer nicht bereit ist, sich mit den Kollegen
anzufreunden oder mit ihnen zu meditieren, wird nicht eingestellt.
Und wer nicht warm wird mit den anderen, verlässt das Unternehmen schnell von sich aus wieder.
„Es ist schwierig, eine Entscheidung über einen Mitarbeiter
zu treffen, der sich hier sehr wohlfühlt, aber nicht die nötige Leistung bringt“, sagt Sidoun. Dann müsse man sich eben trennen –
Freundschaft hin oder her. Die junge Frau, die an diesem Morgen
unter Tränen gekündigt hat, hat ihm die Entscheidung abgenommen.
Scholz: „Wenn klar kommuniziert
Sackmann: „Wenn potenziellen
wird, dass es bei Sidoun primär um
Bewerbern schon in der Stellenaus-
Leistung geht, dann ist das auch
schreibung eine sehr informelle
ehrlich, und dann gibt es auch keine
Arbeitsweise in Aussicht gestellt
Überraschungen.“
wird, wirkt das wie ein Filter: Menschen, die mehr Wert auf Distanz
legen, bewerben sich gar nicht erst.“
Schnitzler: „Wenn Berufsleben und
Privatleben verschmelzen, ist die
Kündigung ein Albtraum. Dann
muss man dem Mitarbeiter wenigstens aufrichtig erklären, warum
er gehen muss, und ihm helfen, eine
neue Perspektive zu entwickeln.“
15.00 UHR
Sackmann: „Werte sind häufig nur
Worthülsen – entscheidend ist, ob
Parkplatz: Offenlegen und teilen
sie gelebt und verstanden werden!“
Wenn man Sidoun fragt, welche Werte nötig sind, um sich mit den
Kollegen anzufreunden, nennt er Ehrlichkeit und Transparenz.
Seine Leute loben die „Feedback-Kultur“, man gehe ehrlich
und respektvoll miteinander um. „Ich muss hier keine Maske aufsetzen“, sagt Martina Albrecht, eine Frau mit schrägem Pony und
grellbuntem Pullover. Sie sagt aber auch: „Manchen geht das zu
nah, wenn man so viel über den anderen weiß.“
Sidoun sagt, er lege alle Zahlen offen, zum Beispiel in der
wöchentlichen Besprechung oder in den sogenannten Camps, die
ein- bis zweimal im Jahr stattfinden. Das ganze Team verbringt
dann mehrere Tage miteinander, es gibt Schulungen und Diskussionen wie den „Hot Seat“, bei dem jede Abteilung sich der Kritik der Kollegen stellt. Auch die Gehälter jedes Einzelnen seien
kein Geheimnis. Sie reichten von 2100 bis 11 000 Euro brutto im
Monat und richteten sich weniger nach der Leistung als nach dem
3
Bedarf jedes Einzelnen – behauptet zumindest der Chef.
Scholz: „Diesen Punkt halte ich für
Kultur eines Unternehmens zu be-
gefährlich, weil er eine fast überirdi-
werten, lauten: Wird Wissen geteilt?
sche Vertrauenskultur voraussetzt,
Werden Erfahrungen weitergegeben?
die – wenn vorhanden – so ein
Gibt es ehrliches Feedback? Hier
Instrument eigentlich überflüssig
hat der Chef eine Vorbildfunktion.
machen würde. Zudem überschätzen
Wenn er sein Wissen weitergibt,
Chefs die Nehmerqualitäten von
wird sein Team das auch tun.“
Schnitzler: „Wichtige Fragen, um die
BRAND EINS 06/10
Mitarbeitern, was leicht zu psychischen Schäden führen kann.“
Sackmann: „Wenn Gehälter offengelegt werden, fühlen sich die Mitarbeiter ernst genommen. Die
Scholz: „Wie das mit dem ‚Bedarf‘
Forschung zeigt aber auch: Wenn
funktioniert, kann ich mir nicht
Gehälter transparent sind, schaukeln
vorstellen. Die Gefahr besteht, dass
sie sich hoch. Außerdem können
derjenige am meisten bekommt,
Gefühle der Ungleichbehandlung
der am geschicktesten argumentiert.“
und Leistungsdruck entstehen.“
127
Work-Life-Balance bei Sidoun. Nur einer braucht nicht mitzumeditieren
Den Spitzenverdiener des Unternehmens erkennt man jedenfalls sofort: Während sich die anderen Kollegen in Fahrgemeinschaften zusammentun, lenkt er einen blitzenden Mercedes-Benz
E 280 auf seinen Firmenparkplatz. Die Haare hat er nach hinten
gegelt, er trägt eine glänzende Lederjacke, auffällige Goldkettchen
und im Gesicht ein strahlend weißes Lächeln: Jai Ganesh Rajamani kam 2008 vom indischen Software-Konzern Polaris aus
Chennai ins beschauliche Freiburg.
Wer das Gehaltsgefüge kennt, so die Idee, der ist eher bereit,
es zu akzeptieren. Nach der Krise hat Sidoun nicht nur das ausgeklügelte Provisionssystem beerdigt, sondern auch die mehrstufigen Hierarchien. Heute gebe es eine „Meritokratie“, betont er. Soll
heißen: Abteilungsleiter wird derjenige, der am ehesten zum Manager geeignet ist – und nicht etwa jemand, der besonders lange
beim Unternehmen arbeitet, auch mal an der Reihe ist, belohnt
werden müsste oder den Posten am lautesten einfordert.
Trotzdem gibt es Ausnahmen: Im Gespräch räumt eine Mitarbeiterin ein, dass sie 100 Euro bar auf die Hand bekomme,
wenn sie einen bestimmten Umsatz im Monat erzielt.
Scholz: „Transparente Gehälter
und leistungsbezogene Boni erhöhen
den Leistungsdruck, sie sind
Darwinismus pur. Ein fair gespielter
Darwinismus bedeutet allerdings,
dass jeder die Chance auf Zulagen
hat und nicht der Chef entscheidet, wer wann wie viel Geld
bekommt.“
Scholz: „Also doch Geld als Anreiz?“
17.30 UHR
Meditationsraum: Schütteln und tanzen
Ehemalige Angestellte beurteilen die Firma kritischer. „Wer bei
Sidoun arbeitet, darf alles wissen und alles machen“, sagt einer.
„Ich kannte sämtliche Zahlen, fühlte mich ernst genommen und
hatte die Chance, meine eigene Kreativität auszuleben.“ Aber:
„Der Chef erwartete eine Menge. Mitunter war der Druck so
groß, dass ich Überstunden leisten oder Urlaub verschieben
musste. Gerade wenn man befreundet sein soll, kann man da
schlechter Nein sagen.“
Freunde im Unternehmen zu haben ist für den Chef eine nützliche Sache. Vielleicht ist das der Grund, warum einige Rituale bei
Sidoun wie in Stein gemeißelt sind. Zum Beispiel die tägliche
128
Scholz: „Das ist in dem Film
‚Der Teufel trägt Prada‘ anders: Dort
ist der darwinistische Druck
ebenfalls stark, aber offen als
solcher kommuniziert und ohne
Freundschaftsrhetorik.“
BRAND EINS 06/10
GESUNDHEIT
BRAUCHT VORDENKER.
Meditation, die in den Arbeitsverträgen
vorgeschrieben ist.
Auch heute, kurz vor Feierabend, findet das Ritual statt. Eben hat die UmsatzGlocke zum letzten Mal geläutet; auf dem
Flipchart im Flur sind fast 5000 Euro Umsatz eingetragen. Am meisten hat die Verkäuferin Anna erzielt: 1795 Euro stehen
hinter ihrem Namen auf der Liste. Zusammen mit der jungen Managerin, die am
Morgen ihren Abschied verkündet hat,
streift sie sich jetzt die Schuhe ab und betritt den rechteckigen Raum in der Mitte
der Firmenetage. Auf dem Boden liegen
Matten und Kissen, Lautsprecherboxen
verströmen den Klang von Glockenspielen
und Bansuri-Flöten.
Langsam fangen alle anderen an, sich
zu schütteln: Ein Mitarbeiter wirbelt seine
langen Haare durch die Luft, ein anderer
zuckt mit den Armen, als stünden sie unter Strom, irgendjemand keucht heftig. Auf
das Schütteln folgt rhythmisches Tanzen,
auf das Tanzen ruhiges Sitzen, auf das Sitzen entspanntes Liegen, auf angestrengtes
Keuchen ein leises Schnarchen. Nur einer
fehlt: Der Chefprogrammierer Rajamani ist
von der Meditationspflicht befreit.
-
Scholz: „Es ist ein Widerspruch in sich, die Teilnahme an der Meditation erzwingen zu wollen,
DER ERZEUGER
Ein Lotterie-Erlös von 800 Pfund erwies
sich als Hauptgewinn für die Wissenschaft: Mit dem Preisgeld vom FußballToto bezahlte der Eisenbahner John
Brown die künstliche Befruchtung seiner Frau Lesley bei dem Fortpflanzungsexperten Robert Edwards (geb. 1925).
Die In-Vitro-Fertilisation wurde ein
sensationeller Erfolg: 1978 kam Louise
Joy Brown als erstes Retortenbaby der
Geschichte zur Welt. Edwards hatte seit
Anfang der 1960er Jahre daran gearbeitet, menschliche Eizellen außerhalb des
Körpers zu befruchten und zur Austragung des Kindes wieder zurück zu verpflanzen. So wurde er zum Begründer
der modernen Reproduktionsmedizin.
Ihr verdanken mittlerweile weltweit etwa
drei Millionen Kinder ihr Leben.
sie aber als Teil der Unternehmenskultur zu
preisen. Eine Kultur kann man nicht verordnen!“
Schnitzler: „Eine bestimmte Unternehmenskultur
lässt sich nicht erzwingen – sie muss gelebt
werden und kann nicht im Arbeitsvertrag vorgeschrieben werden. Zu Meditations- oder
Sportangeboten sollten die Mitarbeiter daher aus
intrinsischer Motivation gehen und nicht aus
Gruppenzwang oder weil der Chef es erwartet.“
Sackmann: „Die Meditation vertraglich vorzuschreiben ist ungewöhnlich! Sinnvoller wäre
es, von vornherein nur Leute einzustellen,
die ähnliche Interessen haben und ihnen dann
die Freiheit zu lassen, zu entscheiden,
an welchen Aktionen sie teilnehmen wollen.“
BRAND EINS 06/10
129
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