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Analysis and numerics for a thermomechanical phase

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Insights
tts knowledge transfer forum 2014
„Ohne Individualität gibt es
keine Innovationen.“
“There are no innovations
without individuality.”
Prof. Dr. Markus Hengstschläger
06|
10|
Opening
Ulrich Ude, tts
Keynote
Prof. Dr. Markus Hengstschläger
15 Jahre tts
Vom Lernen auf Vorrat zum Lernen
im „Moment of Need“
Die Durchschnittsfalle
Individualität und Vielfalt als Erfolgskonzept
für die Zukunft
15 Years tts
From learning in advance to learning
at the “moment of need”
The Trap of Averages
Individuality and diversity as a concept for
future success
Contents
20|
Talent
Management
Best Practice
Wolfgang Klampfer, upc cablecom
Zum Lernen gehört auch Entertainment
Wie upc cablecom ihre Lernprozesse an die
Firmenphilosophie anpasste
Entertainment also has its part to play
How upc cablecom tailored its learning
processes to the corporate philosophy
24|
Best Practice
Hans-Ulrich Fink, E.ON
Executive Compensation
Auswahl und Implementierung einer
IT-Lösung zur Unterstützung
standardisierter Personalprozesse bei E.ON
Executive compensation
Selection and implementation of
an IT solution to support standardised
HR processes at E.ON
16|
28|
Impulse
Harald Weingartner, tts
Best Practice
Marcus Fischer, Baloise Group
Impulse für morgen
Eröffnungsvortrag der Reihe
„Talent Management“
Employer branding à la Baloise
Personalgewinnung und -bindung jenseits
der üblichen Marketing-Maschinerie
Impulses for tomorrow
Opening presentation in the
“Talent Management” stream
Employer branding à la Baloise
Attracting and engaging personnel goes
beyond the usual marketing machinery
4
34|
Knowledge
Technologies
Impulse
Thomas Brückner, tts
Reshaping des tts Produktportfolios
Eröffnungsvortrag der Reihe
„Knowledge Technologies“
Reshaping the tts Product Portfolio
Opening presentation of the
“Knowledge Technologies” stream
38|
Best Practice
Estella Miranda, SEW-EURODRIVE
42|
Best Practice
Klaus Ebert, HUK-Coburg
Werden Sie smart!
Mit SmartComponents zum
interaktiven Lernerlebnis
Erfahrungen eines Umsteigers
Wie der HUK-Coburg nach zehn Jahren
der Wechsel ihrer Autorensoftware gelang
Get smart!
SmartComponents provide
an interactive learning experience
Making the switch
How HUK-Coburg succeeded in changing
its authoring software after ten years
48|
Impressions
& Prospects
Review
Award 2014
Von der Produktion bis zum Rollout
Evonik Industries erhält den
WiT-Award für den effizienten Einsatz
neuer Lernmedien
From production to rollout
Evonik Industries wins the WiT-Award
for efficient deployment of new
learning media
52|
Review
tts Forum 2014
Stimmen zum Forum 2014
Zitate von Referenten und Besuchern
Opinions about Forum 2014
Quotes from speakers and visitors
58|
Preview
tts Forum 2015
Auf Wiedersehen im nächsten Jahr!
Fachtagung für Talent Management,
Learning und Knowledge Technologies
Farewell until next year!
The Conference for Talent Management,
Learning and Knowledge Technologies
5
62|
Über tts
About tts
64|
Impressum
Imprint
ULRICH UDE
OPENING | ULRICH UDE | MANAGING DIRECTOR, T TS
15 Jahre tts
15 Years tts
Vom Lernen auf Vorrat zum Lernen
im „Moment of Need“
From learning in advance to learning
at the “moment of need”
Mit dem diesjährigen tts Knowledge Transfer Forum
feierte die tts GmbH in der Print Media Academy in Heidelberg zugleich das 15. Jahr ihres Bestehens. Geschäftsführer
Ulrich Ude nutzte die Gelegenheit, um einen kleinen Einblick in die Firmenhistorie zu geben.
At this year’s tts Knowledge Transfer Forum at the Print
Media Academy in Heidelberg, tts GmbH simultaneously
celebrated 15 years in business. Managing Director Ulrich
Ude took the opportunity to review the company’s history
in brief.
Im Mittelpunkt der Mensch
Das Geheimnis hinter dem beispielhaften Erfolg ist
bis heute das Firmenmotto „Im Mittelpunkt der Mensch“.
„Das gilt für die Menschen, die wir bei unseren Kunden treffen und mit denen wir arbeiten. Das gilt in besonderem
Maße aber auch für die Mitarbeiter, die ein zentraler Wert
unserer Firma sind“, führte Ude vor den rund 200 Gästen
des Forums aus. Und auch für die hauseigenen Softwarelösungen ist dieses Credo der Maßstab.
Putting people first
The secret behind our exemplary success remains to
this day the company motto, “Putting people centre-stage
in all that we do”. “This applies to the people whom we meet
in our clients’ organisations, and with whom we work.
However, it also especially applies to our employees, who
are such valuable assets for our firm,” stated Ude before
some 200 guests at the Forum. This people-centric credo
also provides the yardstick for our proprietary software.
tts gestern und heute
1998 von Gerd Schröder gegründet, arbeiten heute 200
Mitarbeiter aus 21 Nationen an 11 Standorten weltweit für
die tts. 500 Kunden hat das Unternehmen, mit denen im
Jahr 2013 ein Umsatz von über 25 Millionen Euro erreicht
worden ist. Erzielt wird dieser Erfolg mit Menschen, die
gerne für tts arbeiten. Dafür spricht unter anderem die geringe Fluktuation der Mitarbeiter, die im Schnitt deutlich
über fünf Jahre im Unternehmen bleiben.
Jetzt heißt es, den Markenkern auf die Zukunft zu
adaptieren. Logo und Claim sind überarbeitet worden,
der Firmenslogan wurde geändert. Statt „The Knowledge
Transfer Company“ heißt es zukünftig etwas emotionaler
tts yesterday and today
Founded in 1998 by Gerd Schröder, tts now employs
200 people from 21 countries at 11 locations worldwide.
The company has 500 customers, who generated revenues
in 2013 of more than € 25 million. This result was achieved
by people who love working for tts. The proof is the low
employee turnover. On average, employees stay with the
company for considerably more than five years.
Today’s focus is on adapting the core brand for the future. The logo and tagline are being reworked and the company slogan changed. Instead of “The Knowledge Transfer
Company” in future it will be the rather more emotional
“knowledge matters”. In addition we are extending the prod-
7
OPENING | ULRICH UDE
Was entwickle ich wofür und für wen?
Bei allen angebotenen Qualifizierungsprojekten unterscheidet tts heute zwischen dem, was an formalem Lernen notwendig ist und dem Lernen im „Moment of Need“.
Dazu zählen Online-Hilfen, Quick Reference Cards oder
Guides, die man in Form von Electronic Performance Support zur Verfügung stellen kann.
Das formale Lernen folgt der klassischen Lernkurve:
Hier wird das Gelernte schnell wieder vergessen, weil man
das Wissen nicht sofort braucht. Ein Beispiel dafür ist das
Lernen vor der Einführung eines neuen SAP-Systems, für
das die Mitarbeiter bereits Wochen im Voraus geschult
werden. Deswegen lautet der Ansatz der tts:
„Reduzieren Sie Ihr formelles Lernen. Unterrichten Sie
weniger und produzieren Sie weniger E-Learning. Fokussieren Sie sich darauf, Wissen in kleinen Einheiten dann
bereitzustellen, wenn es tatsächlich gebraucht wird, im
‚Moment of Need’.“
„knowledge matters.“. Dazu kommt eine Erweiterung des
Produktportfolios, die sich am aktuellen Trend des „Cloud
Computing“ orientiert und konsequent auf den Kundennutzen ausgerichtet ist.
Von großen Bildungsprojekten zu passgenauen
Lerneinheiten
Vor 15 Jahren wurde noch auf Vorrat gelernt. Früher
hat man „unglaubliche Mengen“ an Präsenz- und Webbased Trainings produziert, mit fraglichem Erfolg, so Ude.
Mitarbeiter nutzten diese Trainings nicht, ein Lerntransfer
fand nicht statt, Wissen wurde zur falschen Zeit am falschen Ort mit falschen Inhalten zur Verfügung gestellt.
„Solche monumentalen Bildungsprojekte sind heute
fast zwangsläufig zum Scheitern verurteilt, denn der Anteil
des formalen Lernens ist stark gesunken.“ Wer sich ansieht,
wie heute Lernen im Alltag funktioniert mit dem Smartphone oder dem Tablet vor der Nase, im Zug, in der U-Bahn
oder zu Hause, muss über andere Zugänge nachdenken.
„Fokussieren Sie sich darauf,
Wissen in kleinen
Einheiten dann bereitzustellen,
wenn es tatsächlich
gebraucht wird,
im ‚Moment of Need‘.“
Eine integrierte Learning-Landschaft
Gefragt ist stattdessen eine integrierte Learning-Landschaft im Unternehmen, die stringente Prozesse ermöglicht und Lerninhalte punkt- und passgenau zur Verfügung
stellt. Dazu gehört wie im richtigen Leben
• die klassische Schule mit ihren Präsenztrainings
ebenso wie
• eine (virtuelle) Bibliothek als Nachschlagewerk oder
• eine Werbeagentur für motivierende Inhalte und
• ein TV-Sender für standardisierte Themen.
Leuchtturmprojekt YouGuideMe
Eine Lösung, die diese Art der Wissensvermittlung unterstützt, stellte die tts GmbH Anfang Mai selbst online.
Über die Internet-Seite www.youguideme.com können
Privatpersonen und Firmenkunden eine Software nutzen,
die Anwender zum Beispiel durch Standard-Software von
Microsoft Office leitet. YouGuideMe steht kostenlos auf
Englisch und Deutsch zur Verfügung und hat bereits nach
dem ersten Monat über 3.000 Nutzer.
Nicht zuletzt ist es notwendig, die Lerner – wie im
Theater – mit einzubeziehen. Das wirft die Frage auf, was
lerne ich, mit wem, warum und wofür, und bestimmt so
maßgeblich die Content-Entwicklung.
8
OPENING | ULRICH UDE
uct portfolio, oriented to the current trend towards “cloud
computing” and consistently aligned to customer benefits.
From large training projects to perfectly tailored
learning units
Fifteen years ago we were still learning in advance. We
used to produce “incredible amounts” of classroom and
web-based training, with questionable results. Employees
did not use this training material, learning transfer did not
take place; knowledge was made available at the wrong
time, in the wrong place, and with the wrong content.
“Such monumental training projects are today almost
inevitably condemned to come unstuck, because the proportion of formal learning has fallen drastically.” Whoever
observes the way that learning functions in day-to-day life
with smart phones and tablets under people’s noses,
whether it be in the train, in the tube or at home, must consider other approaches.
“Focus on making knowledge
available in small items
when it is really needed, at the
‘moment of need’.”
An integrated learning landscape
What is needed instead is an integrated corporate
learning landscape that enables compelling learning processes and provides content that is absolutely fit for purpose. As in everyday life, this encompasses:
• Classic schooling with classroom training, as well as
• A (virtual) reference library, or
• An “advertising agency” for motivational content and
• A TV channel for standardised topics
And not least, we need to draw in and engage learners,
like in the theatre. This poses the questions: what am I
learning, with whom, why and what for, the answers to
which will essentially shape content development.
“Reduce your formal learning. Teach less and produce
less e-learning. Then focus on making knowledge available in small items when it is really needed, at the ‘moment
of need’.”
What should I develop, for what and for whom?
In every employee qualification project that it offers,
tts now distinguishes between on the one hand what is
necessary in the way of formal learning, and on the other
hand, learning at the “moment of need”. The latter includes
online help, quick reference cards and guides, which can
be provided in the form of electronic performance support.
Formal learning proceeds according to the classical
learning curve: what is learnt is soon forgotten, because
you don’t need the knowledge immediately. An example of
this is learning before the implementation of a new SAP
system, for which employees are trained weeks in advance.
Hence the tts approach is as follows:
Lighthouse project YouGuideMe
At the beginning of May tts itself launched a solution
online that supports this type of knowledge transfer. Private people and customers can use a software solution via
the internet page www.youguideme.com which, for example, leads users through standard Microsoft Office software.
YouGuideMe is available free in English and Germany. Already in the first month it has more than 3,000 users.
9
PROF. DR. MARKUS HENGSTSCHL ÄGER
KEYNOTE | PROF. DR. MARKUS HENGSTSCHLÄGER | KEYNOTE SPEAKER
Die Durchschnittsfalle
The Trap of Averages
Individualität und Vielfalt
als Erfolgskonzept für die Zukunft
Individuality and diversity
as a concept for future success
Dr. Markus Hengstschläger, Professor für Medizinische Genetik an der Universität in Wien, forderte auf dem
10. tts Knowledge Transfer Forum: „Die Unternehmen
müssen bei der Auswahl neuer Mitarbeiter mehr darauf
achten, unterschiedliche Typen von Menschen einzustellen.“ Denn nur die Vielfalt erhöht die Chance, dass ein
Unternehmen auf kommende Krisen auch passende Antworten findet.
Speaking at the 10th tts Knowledge Transfer Forum Dr.
Markus Hengstschläger, Professor in Medical Genetics at
Vienna University, asserted that “when choosing new employees, the enterprise must take care to hire different types
of people”. For it is only through diversity that a company
can increase the likelihood that it will find suitable answers
to upcoming crises.
Whoever does not know the future needs an
individualised set-up
A company’s leadership, or ideally its entire personnel,
should be composed of the widest possible variety of personality types, advised the Viennese genetics researcher
Professor Markus Hengstschläger. If a crisis suddenly broke
out with challenges that have never previously been encountered, one could be fairly certain that the right solution to the unexpected would occur to at least one person,
thanks to the variety in personnel.
It already became clear in the course of evolution that
only the “production” of the widest possible variety of progeny could properly safeguard the survival of an entire species. Admittedly, this has led to many dead ends. But one
must accept this, because otherwise the danger that nobody finds an answer and everyone dies out would be simply too great.
Wer die Zukunft nicht kennt, muss individuell
aufgestellt sein
Die Führungsebene oder am besten gleich die gesamte Belegschaft eines Unternehmens sollte aus möglichst
unterschiedlichen Persönlichkeiten bestehen, rät der Wiener Genforscher Professor Markus Hengstschläger. Wenn
plötzlich eine Krise mit noch nie dagewesenen Herausforderungen käme, dann könne man aufgrund der perso­
nellen Vielfalt einigermaßen sicher sein, dass wenigstens
einem Mitarbeiter die passende Antwort auf das Unerwartete einfalle.
Bereits im Verlauf der Evolution habe sich gezeigt, dass
die „Produktion“ möglichst verschiedener Nachkommen
das Überleben einer ganzen Spezies sichern könne. Das
habe zwar auch in so manche Sackgasse geführt. Die müsse man aber in Kauf nehmen, denn die Gefahr, dass keiner
eine Antwort habe und alle aussterben, sei einfach zu groß.
11
KEYNOTE | PROF. DR. MARKUS HENGSTSCHLÄGER
Das Alte zu reproduzieren heißt auszusterben
Doch auch in der Arbeitswelt sind abweichende Meinungen und abweichendes Verhalten noch nicht an der
Tagesordnung. Wer zu sehr Individuum sei, riskiere es nun
einmal, ausgegrenzt zu werden. „In der Tat halten es viele
Menschen für klüger, mit der Mehrheit zu irren, als alleine
Recht zu haben“, so Hengstschläger. Doch er findet es erschreckend, dass sich erwachsene Menschen bei ihren
Entscheidungen letztlich nach der Meinung und dem Vorbild ihrer Bezugsgruppe richten.
Letztlich ändert die aktuelle Mutlosigkeit aber nichts
an Hengstschlägers Botschaft: „Die einzig sinnvolle Überlebensstrategie ist das schöpferische Streben nach Neuem
und nicht die Reproduktion des Alten. Wer einen neuen
Weg gehen will, muss den alten verlassen.“
„Wenn man die Zukunft nicht kennt – und wir haben
sie noch nie so wenig gekannt wie heute –, dann muss
man individuell aufgestellt sein“, lautet die Schlussfolgerung des Genetikers. „Ein System, in dem alle Teile möglichst nahe an einem gemeinsamen Durchschnitt liegen,
ist für die Zukunft nicht gerüstet. Es braucht Varianz!“
„Ein System, in dem alle Teile
möglichst nahe an einem
gemeinsamen Durchschnitt liegen,
ist für die Zukunft nicht gerüstet.
Es braucht Varianz!“
In der Schule werden Talente „verschleudert“
Das individuelle Talent des Einzelnen bildet die Basis
für jede Art von Individualität. Deshalb hadert Hengstschläger fast zwangsläufig mit dem österreichischen und
deutschen Schulsystem. „Besonders in der Schule werden
Talente verschleudert“, klagt der Professor.
Der durchschnittliche Alleskönner sei oberste Maxime
unserer Leistungsgesellschaft. Die Schüler würden dazu
getrieben, dort am meisten zu lernen, wo sie die schlechtesten Noten hätten, nur um sich wieder in den Durchschnitt einzureihen. Damit vergeudeten sie aber jene Zeit,
die sie eigentlich mit dem Ausbau ihren Stärken verbringen müssten. „Wir sitzen in der Durchschnittsfalle“, behauptet der Genetiker.
Ein Talent entwickelt sich nur durch üben
Für den Wiener Wissenschaftler steht fest, dass es individuelle genetische Leistungsvoraussetzungen gibt. Ein
Talent entwickeln könne man daraus aber nur, wenn man
die besonderen Fähigkeiten intensiv trainiert. „Nur üben,
üben, üben“ bringe den Erfolg und nur bei Erfolg könne
man von einem Talent sprechen.
Wie kann man nun die besonderen Fähigkeiten beispielsweise eines Kindes identifizieren? Die Eltern sollten
sich fragen: „Was macht mein Kind anders als andere?“ und
„Wo ist es ganz individuell?“. Dabei sei es verboten, in der
Kategorie „besser oder schlechter“ zu denken. Allein schon
das reine Anderssein ist laut Hengstschläger besser als jede
Durchschnittsnorm.
Die Hauptaufgabe von Eltern und Lehrern bestehe im
nächsten Schritt darin, dem Kind Mut zum Anderssein zu
machen. Viele Eltern fürchteten (nicht ganz zu Unrecht),
dass begabte Kinder aus einer Gemeinschaft ausgeschlossen werden könnten. Der Professor hofft, dass sich diese
Furcht bald in Luft auflöst: „Wenn alle als individuelle Wesen gesehen werden, dann sind alle anders und Anderssein
ist dann die Norm.“
12
KEYNOTE | PROF. DR. MARKUS HENGSTSCHLÄGER
“A system in which
all parts conform
as closely as possible to
a collective average
is not geared up
for the future.
You need variety!”
So how can you identify the individual abilities of a
child, for example? The parents should ask themselves,
“What makes my child different from others?” and “What
makes my child quite so individual?” In this respect it
should be forbidden to think in terms of “better or worse”.
Pure differentness is, according to Hengstschläger, already
better than every norm.
The main task for parents and teachers lies in the next
step, to give the child the courage to be different. Many parents fear (not entirely without reason) that gifted children
could be shunned by their peer community. The Professor
hopes that this fear will soon evaporate: “If everybody can
be viewed as an individual being, then every difference,
and being different itself, becomes the norm”.
“If you don’t know what’s coming – and we have never
known so little as we do today – then you need a set-up
based on individuals,” was the geneticist’s reasoning. “A
system in which all parts conform as closely as possible to
a collective average is not geared up for the future. You
need variety!”
Talents are squandered at school
The specific talent of the individual forms the basis for
every type of personality. This is why Hengstschläger is
permanently at odds with the Austrian and German school
systems. “Talent goes to waste at school, in particular,” the
Professor lamented.
The mediocre “jack of all trades” seems to be the top
priority of our meritocracy. School students are directed to
focus their learning on the subjects where they get the
worst marks, simply in order to bring them up to average.
But as a result, they fritter away time that they should really
be spending on building up their strengths. “We are caught
in the trap of averages,” the geneticist alleged.
Reproducing the old means dying out
Yet in the workplace too, opinions and behaviour that
diverge from the norm are off the agenda. People who are
very individual simply risk being ostracised. “In fact, many
people find it smarter to err with the majority than to be
right but on their own,” Hengstschläger said. But he is dismayed that in their decisions, adults will, in the final analysis, align themselves with the opinions and the standards
of their peer group.
In the end, however, this current faintheartedness
changes nothing in Hengstschläger’s message: “The only
meaningful survival strategy is the creative pursuit of the
new and not the reproduction of the old. Whoever wants to
travel a new road must leave the old.”
Talent only develops through practice
For the Viennese scientist it is clear that there are individual genetic performance capabilities. Talent can only
develop from these, however, if special abilities are intensively trained. “Only practice, practice, practice” brings
success and it is only with success that you can speak of
talent.
13
14
Talent
Management
Impulse
Harald Weingartner
tts
Eröffnungsvortrag der Reihe
„Talent Management“
Opening presentation in the
“Talent Management” stream
Best Practice
Best Practice
Best Practice
Wolfgang Klampfer
upc cablecom
Hans-Ulrich Fink
E.ON
Marcus Fischer
Baloise Group
Wie upc cablecom ihre Lernprozesse
an die Firmenphilosophie anpasste
Auswahl und Implementierung einer
IT-Lösung zur Unterstützung
standardisierter Personalprozesse
Personalgewinnung und -bindung
jenseits der üblichen MarketingMaschinerie
Selection and implementation of
an IT solution to support standardised
HR processes
Attracting and engaging personnel
goes beyond the usual marketing
machinery
How upc cablecom tailored its learning
processes to the corporate philosophy
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HARALD WEINGARTNER
IMPULSE | HARALD WEINGARTNER | MANAGING DIRECTOR, T TS
Impulse für morgen
Impulses for tomorrow
Eröffnungsvortrag der Reihe
„Talent Management“
Opening presentation in
the “Talent Management” stream
Harald Weingartner, einer der Geschäftsführer der tts
GmbH, eröffnete die Vortragsreihe „Talent Management“
mit gezielten Impulsen und Provokationen, um die Zuhörer „kontrolliert in ihrer Routine zu stören“ und ihren Geist
für die folgenden Praxisbeispiele zu öffnen.
Harald Weingartner, one of the Managing Directors at
tts GmbH, opened the Talent Management stream with targeted impulses and provocative statements in order to “intrude upon the listeners’ routine, in a controlled manner”
and to stimulate their mood for the case studies to follow.
Führungskräfte haben die Aufgabe, ihre Mitarbeiter im
Tagesgeschäft gelegentlich durch gezielte Impulse zu stören, sagt die herrschende Managementlehre. Nur so lasse
sich verhindern, dass Menschen in bequemer Routine erstarrten. Impulse, sich zum Beispiel intensiver mit dem
Kunden zu beschäftigen oder über interne Verbesserungsmaßnahmen nachzudenken, sind notwendig, um auf immer schnellere Änderungen und Innovationen in einer
globalisierten Welt reagieren zu können.
Managers have the task of disrupting their employees’
day-to-day activities now and again through well-targeted
stimuli, according to the prevailing management doctrine.
This is the only way to stop people getting too settled in
their comfort zone. Incentivising people, for example to
engage more intensively with customers, or to think about
taking action to make internal improvements, is necessary
in order to be able to respond to accelerating change and
innovations in a globalised world.
Mechanisierung ist keine Garantie für den Erfolg
Eine Provokation, die sich Harald Weingartner für sein
Publikum ausgedacht hatte, lautete: „Wir haben in den letzten zehn Jahren die Prozesse des HR-Managements mechanisiert, aber wir achten zu wenig auf die Qualität der
Endergebnisse.“ Seine Begründung für diese Aussage: „Der
Einsatz von Computerprogrammen geschah immer nur
gemäß dem Motto: Die IT-Abteilung baut das nach, was das
Business möchte.“
„Mechanisiert“ wurden zum Beispiel die Recruiting- und
Lernprozesse oder das Talent und Kompetenz- Management. Es gibt kaum ein Unternehmen, das heute noch kein
Recruiting-Portal hat, aber ob das die besseren Bewerber angelockt hat, ist fraglich. Die Personaler geben sich oft damit
Mechanisation is no guarantee of success
A provocative statement that Harald Weingartner had
devised for his audience was as follows: “Over the past ten
years we have mechanised the processes of HR management, but we paid too little attention to the quality of the
end results.” His reasoning for this statement: “The deployment of computer programs took place, but always only
according to the motto: ‘the IT department creates what
the business wants.’”
For example, recruitment and learning processes, talent and competence management were “mechanised”.
There is hardly an enterprise left that still has no recruitment
portal, but whether this has attracted better candidates
is open to question. Staffing personnel would often express
17
IMPULSE | HARALD WEINGARTNER
3. Mobile Endgeräte mit Internetzugang werden immer
wichtiger. 50 Prozent aller Bewerber finden aktuell
ihren neuen Job über mobile Geräte. Die Frage,
wie IT-gestützte HR-Prozesse auf den mobilen Endgeräten abgebildet werden können, wird dadurch
immer dringlicher.
4. „Big Data“ wird zunehmend im Recruiting und im
Talent Management genutzt. Es gibt schon Dienstleis­
ter, die die Daten aus dem Bewerbungs­prozess mit
ergänzenden Daten „anreichern“, die aus den sozialen
Netzwerken gefischt wurden.
5. Massive Open Online Courses (MOOCs) werden das
Lernen verändern. Hierbei handelt es sich um eine
spezielle Form von Onlinekursen, die mit einer
theoretisch unbegrenzten Teilnehmerzahl gehalten
werden können.
„Es gibt kein
erfolgreiches
Talent Management
ohne aktive und
engagierte
Führungskräfte.“
Drei Impulse für die eigene Arbeit
Aufbauend auf diese Trends gab Weingartner seinen
Zuhörern noch folgende drei Impulse als ganz persönlich
formulierte Denkanstöße mit auf den Weg:
1. Es wird in Zukunft keine erfolgreiche Führungskraft
mehr geben, die sich nicht gleichzeitig um Talent
Management kümmert. „Ein noch so schön entworfenes Talent Management ohne Integration in
die tägliche Führungsarbeit wird in einer Sackgasse
enden“, so Weingartner. Eine Führungskraft wird in
Zukunft in erster Linie andere Menschen optimieren
müssen und nicht sich selbst. Das ist der entscheidende Schritt einer Führungskraft vom bisherigen
„Selbstoptimierer“ (der Grund für seinen Erfolg) zum
„Fremdoptimierer“. Bei dieser Führungsaufgabe
wird es einen „qualitativen Schub“ nur geben, wenn
die Talent-Management-Tools optimal genutzt
werden.
2. HR-Manager müssen in Zukunft noch präziser
herausfinden, welche Werte sie mit ihrer Arbeit für
das Business bieten sollen. So ist zum Beispiel
die Senkung der Fluktuationsrate kein Wert an sich.
In mancher großen Vertriebsorganisation ist
eine überdurchschnittliche Fluktuation durchaus
erwünscht. HR-Manager sollten deshalb sehr
ins Detail gehen, wenn sie den Nutzen ihrer Organisation in den Fokus nehmen.
3. In Zukunft wird es aufgrund der zunehmenden
Komplexität darauf ankommen, sich auf unerwartet
auftretende Krisen vorzubereiten. Mehr Diversity
ist ein wichtiger Schritt, mit dem man sich laut
Weingartner im Rahmen eines modernen
Talent Managements auf das Unvorhersehbare
vorbereiten kann.
zufrieden, dass der Prozess läuft und zum Beispiel alle Anforderungen an einen Bewerber im entsprechenden Portal
abgebildet sind. Letztlich aber fehlt der kritische Blick auf
das, was aus den Prozessen herauskommt. Weingartner:
„Mechanisierung ist keine Garantie für den Erfolg“.
Die wichtigsten Trends der Zukunft
Das Thema „Mechanisierung“ der HR-Arbeitswelt lenkte den Blick der Zuhörer zurück in die Vergangenheit.
Weingartner hatte aber auch Impulse zu bieten, die auf die
Zukunft zielten. Die aus seiner Sicht wichtigsten Trends:
1. Talent-Management- und ERP-Software wachsen
unaufhaltsam zusammen. Die Talent-ManagementAnbieter, denen eine Integration (zum Beispiel in die
SAP-Welt) gelingt, sind hier klar im Vorteil.
2. Die „Cloud“ gewinnt an Attraktivität. Ein Teil der
IT-Landschaft (zum Beispiel eine bestimmte Software)
wird auf Nutzerseite nicht mehr selbst betrieben,
sondern bei einem Anbieter als Dienst gemietet. Die
Anwendungen und Daten befinden sich dann nicht
mehr auf dem lokalen Firmenrechenzentrum,
sondern in der „Wolke“. Talent Management in der
Cloud hat den Vorteil, dass man schnell und
umfassend die „User Experience“ validieren kann.
In der Praxis geht es schließlich um die Frage:
Wie schnell vermitteln sich dem Nutzer Sinn, Konzept
und Zweck einer Software?
18
IMPULSE | HARALD WEINGARTNER
Three impulses for your own work
Building on these trends, Weingartner gave his audience the following three impulses as entirely personally
formulated food for thought on the way:
1. In future, successful leadership will be impossible if it
does not simultaneously concern itself with talent
management. “However nicely designed, talent
management without integration into the daily work
of leadership will lead us into a dead-end,” according
to Weingartner. In future, a manager will first and
foremost have to optimise other people and not
himself. That is the decisive step of a manager, from
someone who up until now has been a “self-optimiser” (the reason for his success) to a “someone
else-optimiser”. For this management task the
qualitative shift is only possible if talent management
tools are optimally applied.
2. In future, HR managers must determine even more
precisely what value they should offer the business
with their work. Thus, for example, reducing the staff
turnover rate might not be of any value in itself. In
some large sales organisations an above-average
turnover rate is thoroughly desirable. HR managers
should therefore go very much into the specific
details when they focus on the benefits of their
organisation.
3. Because of growing complexity, it will be important
to prepare for unexpected crises. According to
Weingartner, greater diversity is an important step
that should be taken in preparing for the unforeseen in the context of modern talent management.
satisfaction that the process ran OK and, for example, that
all of the requirements for a candidate were brought together in the relevant portal. However, in the final analysis, what’s missing is a view of the outcomes of these
processes. Weingartner: “Mechanisation is no guarantee of
success.”
The most important future trends
The subject of mechanisation of the world of HR turned
the audience’s attention back to the past. But Weingartner
also offered impulses that are targeted on the future. From
his perspective, these are the most important trends:
1. Talent management and ERP software will inexorably
grow together. Talent management vendors that
get integration (for example with the SAP world) will
have a clear advantage in this respect.
2. The “cloud” is becoming more attractive. Part of the IT
landscape (for example a particular software) will no
longer be run at the user’s end, but rather rented
from a vendor as a service. Applications and data will
then no longer be located at the company’s local data
centre, but in the cloud. Talent management in the
cloud offers the advantage that you can quickly and
comprehensively validate the user experience. In
practice the ultimate question is: How quickly does
software convey its meaning, concept and purpose to
the user?
3. Mobile end-user devices with internet access will
become increasingly important. 50 percent of all candidates currently find their new job via mobile devices.
The question as to how IT-supported HR processes
can be reproduced on mobile end-user devices will
become all the more urgent.
4. “Big data” will be increasingly used in recruiting and in
talent management. There are already service
providers that enrich data in the hiring process with
additional data fished out of social networks.
5. Massive open online courses (MOOCs) will transform
learning. This refers to a special form of online
courses, which can take place with a theoretically
unlimited number of participants.
“Active and engaged
corporate leadership is
absolutely essential
for successful talent
management.”
19
WOLFGANG KL AMPFER
BEST PRACTICE | WOLFGANG KLAMPFER | HEAD OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, UPC CABLECOM
Zum Lernen gehört auch
Entertainment
Entertainment also has
its part to play
Wie upc cablecom ihre Lernprozesse an die
Firmenphilosophie anpasste
How upc cablecom tailored its learning processes
to the corporate philosophy
Die upc cablecom GmbH mit ihrer Zentrale in Zürich
ist die größte Anbieterin von TV und schnellstem Internet
in der Schweiz. Das Unternehmen, eine Tochtergesellschaft des weltweit größten Kabelnetzunternehmens Liberty Global, erzielte 2013 einen Umsatz von mehr als 1,2
Milliarden Schweizer Franken. Insgesamt beschäftigt die
Firma mehr als 1.600 Angestellte.
Based in Zürich, upc cablecom GmbH is Switzerland‘s
largest supplier of TV services and the country’s fastest internet connections. A subsidiary of the world’s largest cable
network company, Liberty Global, upc cablecom achieved
revenues of more than 1.2 billion Swiss Francs in 2013. The
company employs more than 1,600 people.
The challenge: upc cablecom changes its corporate
philosophy
The starting gun for a broadly based employee training
programme was fired when, a few years ago, new products
were incorporated into the upc cablecom portfolio and
new employees were recruited. These new employees – in
particular those working in the call centres – required
greater product knowledge, together with information
about the processes and technology. In addition, the employees had to become familiar with, and observe, their instructions and the latest product and market information.
At the same time, upc cablecom was executing a shift
in its promotional activity: it no longer promoted the company’s technical superiority as a cable and internet supplier, but rather presented itself as a multimedia and entertainment provider. The consequence drawn from this new
positioning by Wolfgang Klampfer, Head of Knowledge
Management at upc cablecom, was that “If we promise entertainment, then our employers should also learn through
entertainment”.
Die Herausforderung: Das Unternehmen ändert
seine Firmenphilosophie
Der Startschuss für ein breit angelegtes Training der
Mitarbeiter fiel, als vor einigen Jahren neue Produkte ins
Portfolio von upc cablecom aufgenommen und mehr Mitarbeiter eingestellt wurden. Die neuen Kollegen – insbesondere in den Call-Centern – benötigten mehr Produktwissen sowie Wissen über die Prozesse und die Technik.
Außerdem sollten die Mitarbeiter alle Arbeitsanweisungen
und die aktuellsten Produkt- und Marktinformationen
kennenlernen und beachten.
Zeitgleich vollzog upc cablecom einen Wandel in der
Werbung: Man warb nicht mehr mit der technischen Überlegenheit als Kabel- und Internetanbieter, sondern präsentierte sich als Multimedia- und Entertainmentunternehmen. Die Konsequenz, die Wolfgang Klampfer, Head of
Knowledge Management bei upc cablecom, aus dieser
Neupositionierung zog, lautete: „Wenn wir Entertainment
versprechen, dann sollten auch unsere Mitarbeiter unterhaltsam lernen.“
21
BEST PRACTICE | WOLFGANG KLAMPFER
Das Projekt: Die Freude am Lernen in den Mittel­
punkt rücken
Bis dato wurde in einem Lernzentrum geschult, das
aus 20 Schreibtischen mit Computern bestand. Nach jedem Kurs gab es Wissenstests und monatliche UpdateSchulungen. Mit dem Wandel bekam die Know­
ledgeManagement-Abteilung den Auftrag, den Entertainmentfaktor auch zentral in die Schulungen miteinfließen zu lassen. Das zu vermittelnde Wissen sollte so attraktiv aufbereitet werden, dass die Mitarbeiter es mit Begeisterung
aufnehmen und nutzen.
Content wird selbst produziert. Das Wissensmanagement von upc cablecom lebt davon, dass das Unternehmen
seinen Content selbst produziert. Dazu wird die Autorensoftware „tt Knowledge Force” der tts genutzt. E-Learning
und IT-Dokumentation werden so von der Konzeption bis
zur Publikation sämtlicher Trainingsinhalte auf Knopfdruck produziert.
Zusätzlich legte sich das Unternehmen einen Audiound Video-Server zu, auf den die Autoren und Nutzer der
selbsterstellten Lernprogramme leicht zugreifen können.
Auch das eigene Wissensportal („Knowledge Portal“) von
upc cablecom wurde in diese Architektur integriert. So wird
sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter immer die neueste
Version eines Dokuments an seinem Arbeitsplatz zur Verfügung hat.
Die Umsetzung: Lernen mit Entertainment
Kleine Module und E-Learning wecken die Lust am Lernen. Die wichtigste Maßnahme: Das Unternehmen zerlegte
das klassische, mehrtägige Training in viele kleine Module,
die mit E-Learning-Einheiten angereichert wurden.
Es gibt zu Beginn nun nicht mehr den dreiwöchigen
Anfängerkurs für alle, sondern für jeden Anfänger werden
Module individuell kombiniert – je nach der konkreten
Aufgabe, für die er gerade ausgebildet wird. Zwischen den
Modulen gibt es längere Selbstlernphasen, damit sich der
Stoff „setzen“ kann und an konkreten Problemen eingeübt
wird. Wenn Module anstehen, die im Seminarraum geschult werden, dann erhält jeder Teilnehmer während der
Schulung ein iPad. Mit ihm löst er Übungsaufgaben und
besucht Foren, wo er mit Kollegen über den Lehrstoff
diskutiert.
Tägliche News-Sendungen informieren die Mitarbeiter. Ein Call-Center-Agent wird auch nicht mehr per Anordnung gezwungen, sich täglich online über Markt- oder
Produktneuheiten zu informieren. Jetzt macht er es freiwillig, weil alle Neuheiten in einer täglichen News-Sendung vorgestellt werden, die sehr unterhaltsam und dank
selbst erstellter Zeichentrickfiguren auch amüsant ist.
SuccessFactors und Jam als technische Basis. Um die
neue Art des Lernens reibungslos anbieten zu können,
müssen unterschiedliche technische Systeme sehr gut ineinandergreifen. Hierzu wurde SuccessFactors, das Learning Management System der SAP AG, gewählt und um
das Social-Networking-Tool Jam erweitert.
Beide Werkzeuge ließen sich reibungslos in die bestehende SAP-Software des Unternehmens integrieren. Der
Vorteil: Alle Daten und insbesondere die neuesten Daten
der Lerner werden über SAP gepflegt und es entsteht kein
Administrationsaufwand für die Wissensmanagementabteilung.
Die Vorteile: Schneller Informationsfluss durch
Freude am Lernen
Die Mitarbeiter freuen sich mittlerweile auf die tägliche Nachrichtensendung. So gelingt es dem Unternehmen, innerhalb von 24 Stunden mit allen Mitarbeitern zum
Beispiel auf eine überraschende Promotion-Aktion eines
Wettbewerbers zu reagieren.
Zur Überraschung des Unternehmens wurde das SocialNetworking-Tool „Jam“ besonders von jungen Mitarbeitern von upc cablecom sehr gut angenommen. Außerdem
haben die Mitarbeiter ganz offensichtlich Freude daran,
selbst aktiv zu werden und ihren Lernprozess selbst zu
gestalten.
„Wenn wir
Entertainment
versprechen,
dann sollten auch
unsere Mitarbeiter
unterhaltsam
lernen.“
22
BEST PRACTICE | WOLFGANG KLAMPFER
The project: moving the joy of learning
centre-stage
Up until then training took place in a learning centre
with 20 desks and computers. After each course there was
a knowledge test, followed by monthly update training.
With the change of direction the Knowledge Management
department was mandated to incorporate the entertainment factor right at the heart of training. The knowledge to
be imparted should be so attractively worked up that the
employers would absorb it and use it with enthusiasm.
“If we promise
entertainment,
then our
employees should
also learn
through
entertainment.”
The implementation: learning with entertainment
Small modules and e-learning stimulate the desire to
learn. The most important activity here was that the company unbundled the classic, multi-day training into lots of
small modules that were enriched with e-learning units.
For new starters there was no longer the three-week
one-size-fits-all beginners’ course, but rather, modules
were individually combined for each new starter, according to the concrete tasks for which s/he was being trained.
Between the modules there are longer self-learning phases, allowing the material to take hold and to be applied to
concrete problems. In cases where learning modules make
more sense in the seminar room, each participant receives
an iPad during the training. Participants use these to work
on exercises and to visit forums where they can discuss the
learning material with colleagues.
Daily news broadcasts inform employees. Call centre
agents are also no longer directed to inform themselves
about market or product innovations. Now, they do this
voluntarily, because all innovations are presented in daily
news broadcasts, which are not only highly entertaining
but also, thanks to in-house created cartoon characters,
very amusing.
SuccessFactors and Jam as the technical foundation.
In order to be able to offer this new form of learning in a
slick way, a variety of technical systems must be able to access one another smoothly. For this purpose, upc cablecom
chose SuccessFactors, the learning management system
(LMS) from SAP AG, together with the social networking
tool, Jam.
Both tools integrate seamlessly with the company‘s existing SAP software. The advantage: all of the data and in
particular the latest data about the learners is looked after in
SAP and there is no administration overhead for the Know­
ledge Management department.
Content produced in-house. Knowledge management
at upc cablecom relies on content that the company itself
produces. It uses the authoring software, TT Knowledge
Force from tts, for this purpose. E-learning and IT documentation is created in this way from concept through to
the publication of all training content, at the push of a
button.
In addition, the company implemented an audio and
video server, with which authors and users can easily access the self-created learning programmes. upc cablecom’s knowledge portal was also integrated into this architecture. This means that every employee always has the latest version of a document available at his workplace.
The advantages: accelerating the information flow
through joy in learning
Meanwhile, upc cablecom employees look forward to
the daily news broadcast. In this way the company is able,
with the help of all its employees, to react within just 24
hours to a surprise promotional campaign by one of its
competitors, for example.
To the company’s own surprise the social networking
tool Jam has been taken up strongly, in particular by young
employees. Moreover, the employees are quite clearly enthusiastic about being able to get active themselves and design their own learning process.
23
HANS-ULRICH FINK
BEST PRACTICE | HANS-ULRICH FINK | WORKSTREAM LEAD “EXECUTIVE COMPENSATION”, E.ON
Executive Compensation
Executive Compensation
Auswahl und Implementierung einer
IT-Lösung zur Unterstützung standardisierter
Personalprozesse bei E.ON
Selection and implementation of
an IT solution to support standardised
HR processes at E.ON
E.ON ist einer der größten privaten Energiekonzerne
in Europa mit weiteren Standorten in Russland und Nordamerika. Im Jahr 2012 hatte das Unternehmen 72.000 Mitarbeiter und erwirtschaftete einen Umsatz von rund 132
Milliarden Euro. Die Konzernstruktur von E.ON besteht aus
globalen Einheiten, regionalen Einheiten und Unterstützungsfunktionen mit globaler Zuständigkeit, wie den E.ONBusiness Services (EBS).
E.ON is one of the largest private energy companies in
Europe with further operations in Russia and North America. In 2012, the company had 72,000 employees and generated revenues of approximately € 132 billion. E.ON’s corporate structure consists of global business units, regional
units and support functions with global responsibility, including E.ON Business Services (EBS).
Since 1 October 2013 EBS has bundled together all of
the organisation’s international finance, HR and IT business services in a multi-functional support unit with common cross-department functions. The new company has
around 3,400 employees. It has four legal entities within
Germany (EBS GmbH, EBS Berlin GmbH, EBS Hannover
GmbH and EBS Regensburg GmbH) and a further eight in
Benelux, the United Kingdom, Italy, Rumania, Sweden, Slovakia, the Czech Republic and Hungary.
Die EBS bündelt seit 1. Oktober 2013 alle internationalen Finanz-, HR- und IT-Business-Services des Unternehmens in einer multifunktionalen Unterstützungseinheit
mit gemeinsamen Querschnittfunktionen. Das neue Unternehmen beschäftigt rund 3.400 Mitarbeiter. Mit der EBS
GmbH, EBS Berlin GmbH, EBS Hannover GmbH und der
EBS Regensburg GmbH gibt es vier legale Einheiten in
Deutschland und jeweils acht weitere in Benelux, Groß­
britannien, Italien, Rumänien, Schweden, der Slowakei,
Tschechien und Ungarn.
The challenge: mapping HR processes in two IT
systems
E.ON wanted to optimise all existing HR processes and
bundle them in a Business Service Centre (BSC) within the
framework of the company’s decision to follow the HR
Business Partner Model (Dave Ulrich model), with a particular orientation towards the business through the usual
SSC set-up. Previously E.ON was working with several different systems in this area.
Die Herausforderung: Personalprozesse in zwei
IT-Systemen abbilden
Im Rahmen der Entscheidung für das HR-BusinessPartner-Modell (Dave-Ulrich-Modell), mit einer besonderen Orientierung zum Business des üblichen SSC geht es
bei E.ON darum, alle vorhandenen Personalprozesse zu
optimieren und in einem Business Service Center (BSC) zu
bündeln. Bislang arbeitete E.ON in diesem Bereich mit verschiedenen Systemen.
25
BEST PRACTICE | HANS-ULRICH FINK
„Bei E.ON
ist es üblich, ein neues
System nie in allen
Bereichen gleichzeitig
zu starten.“
Evaluation zeigt Grenzen. Als SuccessFactors für die Bereiche Talent, Recruiting, Learning und idealerweise auch
Reward ausgewählt wurde, war das Reward-Projekt noch
nicht gestartet. Das Reward Management umfasst bei E.ON
sechs Prozesse: Compensation, Performance Management,
LTI, Benchmarking, Grading, Off-Cycle Compensation.
Die Anwender im Personalbereich arbeiteten vor allem
mit Excel und führten viele Prozesse manuell aus. Änderungen ließen sich dadurch sehr flexibel gestalten. Die Anwender waren zunächst überzeugt, dass SuccessFactors
für sie nicht die richtige Lösung sei.
Doch nach einer umfänglichen Evaluation gemeinsam mit tts zeigte sich, dass einerseits SuccessFactors immerhin zweieinhalb der geforderten sechs Prozesse sehr
gut abbilden kann: die jährliche Gehaltsanpassung (Compensation) und den Bonus auf Basis der Zielvereinbarung.
Im Bereich LTI konnte noch die Zuweisung der virtuellen
Aktien abgebildet werden, deren Bestandsverwaltung dagegen nicht. Für die Bereiche Benchmarking, Grading und
Off-Cycle Management gab es keine für E.ON hinreichende Lösung bei SuccessFactors, wobei es gerade bei diesen
Bereichen ohnehin naheliegt, sie in Teilen zum Beispiel
mit dem System für die Payroll abzubilden. Entsprechende
Empfehlungen wurden in einem intensiven 10h-Workshop mit dem Hersteller besprochen.
Zusammen mit der Projektleitung, tts und SAP/SuccessFactors kam man schließlich zu dem Ergebnis, dass
diese Bereiche von anderen, bei E.ON bereits vorhandenen
IT-Tools abzudecken sind.
Die Umsetzung: Implementierung in drei Wellen
Bei E.ON ist es üblich, ein neues System nie in allen Bereichen gleichzeitig zu starten. Die Implementierung des
neuen Systems erfolgt daher im ersten Schritt für die mittlere Ebene der Führungskräfte. Weil diese Führungskräfte
in der Regel keine zusätzlichen Aufsichtsrats- oder andere
Posten haben, die in Berechnungen einbezogen werden
müssten, gelten sie als einfacher zu verwalten. Im Vordergrund dieser Implementierungswelle stehen die Funktionalität und die Qualität des Systems. In einer zweiten
Welle liegt der Fokus auf zusätzlichen Funktionen. Linienmanager und die Funktionsfähigkeit des Systems in der
Fläche sind in der dritten Welle besonders wichtig.
Die Vorgehensweise sieht vor, dass EBS die entsprechenden Daten von den beteiligten Standorten abholt, in
das Business Service Center nach Berlin transferiert und
parallel dazu die IT-Implementierung startet. Für die Realisierung der On-Demand-Lösung von SuccessFactors wurden die beteiligten Prozesse bis auf Level 5 beschrieben
und detailliert dargestellt. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Lösung so konfiguriert werden kann, dass sie
die betreffenden Prozesse genau so unterstützt, wie E.ON
es wünscht.
SAP HCM und SuccessFactors. Für 80 Prozent des Konzerns gibt es eine SAP-HCM-Lösung. In diesem System
werden relevante Prozesse wie Payroll-Bescheinigungen,
betriebliche Altersvorsorge oder Controlling abgebildet.
Für die weichen Personalthemen wie Recruiting, Executive Reward oder Learning gibt es jeweils verschiedene
Systeme, die jetzt auf eine Plattform integriert werden sollen. Als neues IT-Tool für diese Prozesse wurde SaaS mit
SuccessFactors ausgewählt.
Damit will man erreichen, dass künftig nur noch ein
System für die klassischen Personalthemen und ein weiteres für die „neuen“ Themen genutzt wird. Beide Systeme
sind über eine webbasierte Lösung und ein Self Service
Single Sign-On plus einem Reporting-Tool verbunden.
Ziele der neuen IT-Landschaft. Sieben Ziele definierte
der Konzern für diese Lösung:
• IT-Kosten und Schnittstellen reduzieren
• Manuellen Bearbeitungsaufwand und Kosten
reduzieren
• Integrität und Qualität der Daten verbessern
• Die Reporting-Möglichkeiten ausweiten
• Prozesse standardisieren und harmonisieren
• Den Self Service für Mitarbeiter und Manager
verbessern
• Die Benutzerfreundlichkeit und damit die
allgemeine Usability verbessern
26
BEST PRACTICE | HANS-ULRICH FINK
“At E.ON
we usually do not
implement a new system
in all sections
at the same time.”
SAP HCM and SuccessFactors. E.ON has an SAP HCM
solution serving 80 percent of the enterprise. Relevant processes such as payroll documents, company pension
schemes and controlling are mapped in this system. For
softer HR activities such as recruitment, executive reward
and learning, there were various respective systems in
place, which now had to be integrated on one platform.
The company chose SaaS with SuccessFactors as the new
IT tool for these processes.
The aim was to ensure that in future, only one system
would be used for the classical HR functions and another
one for the “new” functions. Both systems are linked via a
web-based solution and a self-service single sign-on, together with reporting tools.
pensation) and the setting of bonuses on the basis of meeting targets. In the LTI area, allocation of virtual shares could
also be mapped; however, it was not possible to map their
portfolio management. And as far as the areas of benchmarking, grading and off-cycle management were concerned, there was no adequate solution for E.ON within
SuccessFactors, although it was in any case obvious that
precisely these areas could be mapped in parts with, for example, the payroll system. Corresponding recommendations were discussed with the software company in an intensive 10-hour workshop.
The project leadership, tts and SAP/SuccessFactors finally reached the conclusion that these areas should be
covered by other IT tools that were already available at E.ON.
Objectives for the new IT environment. The company
defined seven objectives for this solution:
• Reduce IT costs and interfaces
• Reduce manual workload and costs
• Improve data integrity and quality
• Extend reporting functionality
• Standardise and harmonise processes
• Improve self-service for employees and managers
• Improve user-friendliness and usability in general
Implementation in three waves
At E.ON it is usual practice not to start a new system simultaneously in all areas. The first step in the implementation of a new system is rather achieved at the middle-management level. Because these managers generally do not
have additional responsibilities that have to be taken into
account, for example on the supervisory board or in other
roles, they are regarded as easier to administer. System
functionality and quality take priority in this first wave of
implementation. In a second wave the focus is on additional functions. Line managers and the operational efficiency of the system at scale are particularly important in
the third wave.
The intended approach is that EBS will collect the relevant data from participating company locations, transfer it
to the Business Service Centre in Berlin and, in parallel,
start the IT implementation. The processes involved have
been outlined up to Level 5 for the implementation of the
on-demand solution from SuccessFactors, and described
in detail. This approach ensures that the solution can be accurately configured so that the processes involved are supported in exactly the way that E.ON wants.
Evaluation reveals limitations. When SuccessFactors
was chosen for the areas of talent, recruiting, learning and
ideally also rewards, the rewards project still had not started. At E.ON reward management embraces six processes:
compensation, performance management, LTI, benchmarking, grading and off-cycle compensation.
Users in the HR function were working mostly with Excel and executed many processes manually. This meant
that changes could be implemented very flexibly. At first,
users were not convinced that SuccessFactors would be the
right solution for them.
However, after a comprehensive evaluation undertaken in partnership with tts it was shown that SuccessFactors
could at any rate map two and a half of the six processes
very well: these included annual salary adjustment (com-
27
MARCUS FISCHER
BEST PRACTICE | MARCUS FISCHER | HEAD OF EMPLOYER BRANDING & RECRUITING, BALOISE GROUP
Employer branding à la Baloise
Employer branding à la Baloise
Personalgewinnung und -bindung
jenseits der üblichen Marketing-Maschinerie
Attracting and engaging personnel
goes beyond the usual marketing machinery
Mit einem Umsatz von rund 9 Milliarden CHF gehört
die Baloise Group in Basel zu den erfolgreichsten Versicherungsgesellschaften der Schweiz. Mit der Basler Sicherheitswelt, einer einzigartigen Präventionsphilosophie,
schafft es das Unternehmen, sich vom Wettbewerb erfolgreich zu differenzieren.
With revenues of around CHF 9 billion the Basel-based
Baloise Group is among the most successful insurance
companies in Switzerland. The company has succeeded in
differentiating itself from the competition through the Basel “Security World”, a unique prevention philosophy.
The challenge: for a little-known employer to
attract good candidates
There are better-known companies than the Baloise
Group, and even they find it difficult to recruit suitable talents on the Swiss employment market. The current unemployment rate in Switzerland amounts to a mere 2.9 percent. The situation is made all the more difficult by the fact
that the insurance sector is not one of the most attractive,
partly because its products are intangible and are mostly
needed when life isn’t going so well.
“Every European is exposed on average to some 5,000
brands daily. Small and medium-sized companies can
therefore rarely achieve visibility via classical brand positioning,” as Marcus Fischer, Head of Employer Branding &
Recruiting at Baloise, knows. He is an experienced expert
in personnel marketing issues and together with his team
relies on an HR marketing strategy that works in Swiss insurance without the “usual marketing and talent management machinery”.
Die Herausforderung: Als weniger bekannter
Arbeitgeber gute Bewerber anziehen
Es gibt bekanntere Unternehmen als die Baloise Group,
und selbst die haben es im Schweizer Arbeitsmarkt sehr
schwer, geeignete Talente zu rekrutieren. Aktuell beträgt die
Arbeitslosenquote in der Schweiz gerade einmal 2,9 Prozent
Erschwerend kommt hinzu, dass die Versicherungsbranche nicht zu den attraktivsten zählt, auch weil sie Produkte
anbietet, die man nicht anfassen kann und die man meistens braucht, wenn es mal nicht so gut im Leben läuft.
„Jeder Europäer nimmt täglich im Durchschnitt 5.000
Marken wahr. Kleine und mittelgroße Unternehmen können sich deshalb nur sehr selten über eine klassische Markenpositionierung profilieren“, weiß Marcus Fischer, Head
of Employer Branding & Recruiting der Baloise. Er ist ein erfahrener Experte in Sachen Personalmarketing und setzt
mit seinem Team für die Schweizer Versicherung auf eine
HR-Marketing-Strategie, die auch ohne die „übliche Marketing- und Talent-Management-Maschinerie“ funktioniert.
The solution: active use of social media dialogue
The Baloise Group’s alternative to the traditional employer branding activities of larger companies consists of
using social media to reach target groups that are particu-
Die Lösung: Social Media aktiv zum Dialog nutzen
Die Alternative der Baloise Group zu den traditionellen
Employer-Branding-Aktivitäten großer Konzerne besteht
29
BEST PRACTICE | MARCUS FISCHER
darin, mit Social-Media-Elementen auf jene Zielgruppen
zuzugehen, die als Bewerber besonders attraktiv sind. Dieser Ansatz bietet laut Fischer folgende Vorteile:
1. Die Baloise erreicht Talente, die das Unternehmen
sonst nicht als Arbeitgeber in Erwägung ziehen
würden.
2. Der Arbeitgeber kann seine Unternehmenskultur
erlebbar machen: Man kommt direkt in den Dialog
mit Talenten und kann so ungefiltert zeigen, was das
Unternehmen ausmacht – unter aktiver Einbeziehung der eigenen Mitarbeiter.
3. Durch den direkten Dialog kann man auf Fragen und
Anforderungen von potenziellen Mitarbeitern direkt
und sehr schnell eingehen.
4. Der Arbeitgeber wird als innovatives Unternehmen
wahrgenommen, welches mit der Zeit geht.
Strukturiertes Content Management. Wöchentlich wird
im Rahmen einer Planungsrunde unter Einbindung der
Unternehmenskommunikation vereinbart, was veröffentlicht wird. Wer macht was mit wem über welchen Kanal?
Im Lauf der Woche wird dann nach Plan der entsprechende Content produziert und über die passenden Ka­näle
veröffentlicht. Die Arbeit wird durch klar strukturierte Produktionsprozesse erleichtert, die trotzdem flexibel genug
sind, auf „Breaking News“ zu reagieren. Parallel wird nach
neuen „Stories“ für die Zukunft gesucht. Aber auch für „Unfälle“ hat man Eskalationsprozesse vereinbart, um nicht
ungewollt im Zentrum eines sogenannten Shitstorms oder
anderer negativer Ereignisse zu stehen. Gebraucht wurden
diese bislang glücklicherweise noch nicht.
Schwerpunkte der Content-Produktion. Bei der Con­
tent-Produktion gibt es folgende Schwerpunkte:
• Tipps und Tricks – hier werden die Leser des
BaloiseJobs.com-Blogs mit nützlichen Infos zu
Jobsuche, Bewerbung, Karriere und vielem mehr
versorgt
• Erfahrungsberichte von Mitarbeitern aus dem Leben
in der Baloise
• Recruiting: Zukünftige Arbeitsplätze, der neue Chef
oder die Kollegen werden mit Video, Bild oder
Interview vorgestellt
• Unterhaltsames und Witziges zur Auflockerung der
Fachinhalte
Die Umsetzung: Der BaloiseJobs.com-Blog als
Herzstück
Zentrales Medium für die Kommunikation mit den potenziellen Bewerbern ist der „BaloiseJobs.com“-Blog. Der
Blog gewinnt gegenüber der eigentlichen Karriere-Homepage stark an Bedeutung. Von dort aus werden auch
die acht weiteren Social-Media-Auftritte, wie auf Twitter,
Google+ und Pinterest, „gefüttert“. Das sorgt unter anderem für eine Suchmaschinen-Relevanz, die dem Unternehmen neue Interessenten zuführt. Hauptfunktion der
Karrierehomepage ist es, alle erforderlichen Fakten zu Baloise zu liefern – von Jobs bis zum Geschäftsbericht. Alles
was das Arbeiten in der Baloise zeigt, also eher den emotionalen Aspekt anspricht, wird viel effizienter und aktueller
in den Social-Media-Auftritten präsentiert.
Der Erfolg: Einstellungen über Social Media
Das wichtigste Ergebnis ihrer Social-Media-Strategie
besteht für die Baloise darin, dass die Passung zwischen
Kandidat und Vakanz erhöht wurde. Man wollte nicht mehr
Bewerbungen erhalten, sondern es sollten sich „passen­
dere“ Kandidaten melden. „Die Menschen, die sich jetzt
bewerben, passen sehr viel besser zu uns, weil sie schon
selbst anhand der gezeigten Arbeitsplatz-Informationen
entscheiden können, ob ihnen Umfeld und Atmosphäre
zusagen“, beobachtet Fischer mit Freude.
Der Erfolg lässt sich messen: Im Jahr 2013 wurden
18 Einstellungen über Social Media erreicht. „Eine beachtliche Zahl“, wie Fischer findet, „wenn man bedenkt, dass die
Social-Media-Aktivitäten zuerst dem Employer Branding
und erst dann dem Recruiting dienen sollen.“
Angenehmer Effekt: Der Recruiting-Erfolg mit Social
Media führt zur Senkung der Kosten für andere Recruiting-Kanäle wie Personalvermittler oder klassische Stellenanzeigen. So fällt es dem Employer-Branding-Team der
Baloise leicht, weitere Unterstützer für ihre Social-MediaAktivitäten im Unternehmen zu gewinnen.
„Kleine und
mittelgroße
Unternehmen können
sich nur sehr selten
über eine klassische
Markenpositionierung
profilieren.“
30
BEST PRACTICE | MARCUS FISCHER
larly attractive as candidates. According to Fischer, this approach offers the following advantages:
1. Baloise can engage with talented individuals
who would otherwise not consider the company as
an employer.
2. The employer can bring its corporate culture to life:
it enters into dialogue with talented individuals and
can therefore give an unblemished view of what
the company is about – with the active involvement
of its own employees.
3. The employer can directly and very quickly address
questions and requests from potential employees via
direct dialogues.
4. The employer is perceived as innovative and in tune
with the times.
“Small and
medium-sized
companies can rarely
achieve visibility
via classical brand
positioning.”
Implementation: the BaloiseJobs.com blog as
centrepiece
The key medium for communication with potential
candidates is the BaloiseJobs.com blog. Blogs are strongly
gaining importance compared to the corporate career
home page. The company’s presence on eight further social media platforms, such as Twitter, Google+ and Pinterest, is fed with this blog content. This takes care of search
engine relevance, among other things, which draws new
prospects to the company. The main function of the career
home page is to provide all of the necessary details about
Baloise – from jobs to company reports. Everything to do
with work at Baloise, i.e. everything touching on the emotional side of things, is presented much more efficiently
and more up-to-date via social media presence.
Structured content management. The team agrees
what it will publish on a weekly basis in the context of a
planning round, working in partnership with corporate
communications. Who does what with whom, using which
channel?
The relevant content is then produced according to the
plan and published via the appropriate channels. The work
is made easier by means of clearly structured production
processes that are nevertheless flexible enough to be able
to react to “breaking news”. In parallel, Baloise looks for
new stories to publish in future. But it has also agreed on
escalation processes for “accidents” to ensure that it does
not find itself unprepared for a Twitterstorm or other negative events. Fortunately, these processes have until now
not been needed.
Priorities for content production. The following take
priority in content production:
• Tips and tricks – this provides readers of BaloiseJobs.
com with information related to job-hunting,
applying for jobs, careers and lots more
• Employees’ reports on their experiences of life
at Baloise
• Recruitment: future job offers, the new manager or
colleagues are presented with videos, pictures or
interviews
• Entertaining and witty material to lighten up specialist content
Success: recruitment via social media
For Baloise, the most important result of its social media strategy lies in the improved matching of candidate
and vacancy. The company didn’t want to receive a greater
volume of applications; instead, it wanted “suitable” candidates to get in touch. “The people who now apply are much
better suited to us, because they can decide in advance, on
the basis of the information provided about vacancies, if
the environment and atmosphere appeals to them,” Fischer
observed with pleasure.
The success is measurable: In 2013, Baloise filled 18
posts via social media, “A remarkable number,” Fischer
finds, “when you consider that social media activities are
intended primarily to serve employer branding, and only
then recruitment.”
A pleasing effect: successful recruitment with social
media drives down the costs of other recruiting channels
such as recruitment agencies or classical job advertisements. This makes it easier for the employer branding team
at Baloise to win further supporters for social media activities in the company.
31
32
Knowledge
Technologies
Impulse
Thomas Brückner
tts
Eröffnungsvortrag der Reihe
„Knowledge Technologies“
Opening presentation of the
“Knowledge Technologies” stream
Best Practice
Best Practice
Estella Miranda
SEW-EURODRIVE
Klaus Ebert
HUK-Coburg
Mit SmartComponents zum
interaktiven Lernerlebnis
Wie der HUK-Coburg nach zehn
Jahren der Wechsel ihrer Autorensoftware gelang
SmartComponents provide an
interactive learning experience
How HUK-Coburg succeeded
in changing its authoring software
after ten years
33
THOMAS BRÜCKNER
IMPULSE | THOMAS BRÜCKNER | MANAGING DIRECTOR, T TS
Reshaping des
tts Produktportfolios
Reshaping the
tts Product Portfolio
Eröffnungsvortrag der Reihe „Knowledge Technologies“
Opening presentation of the “Knowledge Technologies” stream
Wer sich erfolgreich im Markt positionieren will, muss
auf die richtigen Trendthemen setzen und sich klar fokussieren. Das gilt auch für tts. Thomas Brückner geht davon
aus, dass das Thema „Performance Support“ einen Paradigmenwechsel einleitet – weg von der Kreation großer „Bildungsmonumente“, hin zu passgenauen Informationen.
„Es geht eigentlich um die Frage, wie wir Mitarbeitern im
„Moment of Need“, also genau dem Moment, in dem sie das
Wissen brauchen und lernen wollen, die passenden Informationen bereitstellen können“, sagt Brückner.
If you want to position yourself successfully on the
market you must follow the right trends and focus your efforts clearly. That’s also the case for tts. Thomas Brückner
anticipates that “performance support” is triggering a paradigm shift – away from the creation of huge “training
monuments” and towards information that is the perfect fit.
“Actually the question is, how we make the right information available to employees at the ‘moment of need’, i.e. at
the precise moment that they need knowledge and want to
learn,” Brückner said.
Deshalb hat die tts ihr Produktportfolio neu strukturiert. Mit der tt Performance Suite werden zwei Kernprodukte unter einem gemeinsamen Dach vereint:
For this reason, tts has restructured its product portfolio. With tt Performance Suite, two core products come together under the same umbrella:
• Die tt Knowledge Force (TTKF) ist dafür da, exzellente
Inhalte im Team zu produzieren, sowohl für das
formale als auch das informelle Lernen.
• Der tt Guide dient dazu, im Sinne einer „Business
Process Guidance“ Mitarbeiter im Umgang mit
Softwareanwendungen zielgerichtet zu unterstützen.
Dazu gehören Informationen, die durch das Pro­
gramm führen, und solche, die es verstehen helfen.
• tt Knowledge Force (TTKF) is there for producing
excellent content within teams, for both formal and
informal learning.
• tt Guide serves to support employees purposefully in
their interactions with software applications, in the
sense of “business process guidance”. Any information that guides them through a program or helps
them to understand it belongs here.
„Performance Support“ mit der Produktion von
Lerninhalten verknüpfen
Tatsächlich ist das Thema „Performance Support“ in
vielen Unternehmen nicht besonders gut integriert. Häufig gibt es Insellösungen und Lerninhalte müssen separat
Linking “performance support” to the production
of learning material
In fact, the subject of performance support is not especially well integrated in many companies. In many cases
there are “island solutions” and learning material must be
35
IMPULSE | THOMAS BRÜCKNER
„Es geht eigentlich
um die Frage,
wie wir Mitarbeitern im
‚Moment of Need‘ die
passenden
Informationen
bereitstellen können.“
tts sieht künftig zwei verschiedene Modelle vor:
• Ein klassisches „Software as a Service (SaaS)“-Modell
als „Rundum-sorglos-Paket“
• Ein „Managed Hosting“-Modell, bei dem der Kunde
zwar seine Serverlandschaft zu tts verlagert aber
ansonsten weiter mit den bereits erworbenen
Lizenzen arbeitet
aufbereitet werden. Dadurch gibt es Redundanzen und
Überschneidungen.
Deshalb hat tts die tt Performance Suite als integrierte
Lösung entwickelt, bei der „Performance Support“ und
„Learn­ing-Content-Produktion“ auf einer Plattform stattfinden. „Aktuell sind wir nach unseren Erkenntnissen der
einzige Anbieter im Markt, der beides integriert auf einer
Plattform anbieten kann“, beschreibt Brückner den Vorsprung von tts.
Um diese Lösungen anbieten zu können, hat man umdenken müssen. „Uns hat die Frage beschäftigt, wie wir es
schaffen, unseren Kunden einen schnellen Einstieg zu ermöglichen.“ Deshalb gibt es ab sofort nur noch zwei Grundkonfigurationen, die sich vom Preismodell her an den Endanwendern orientieren:
• Die Quickstart Edition, ein rein cloudbasiertes
Angebot, mit vorgefassten Regeln zum Beispiel für
Workflows, die üblicherweise verwendet werden
• Die Professional Edition, ein All-inclusive-Angebot
mit allen Extras, die die Kunden bisher einzeln
dazukaufen mussten
Lerninhalte komfortabel in Learning-ManagementSysteme integrieren
Bei der Integration der Lerninhalte in verschiedene
Learning-Management-Systeme (LMS) schreitet man ebenfalls voran. So gibt es bereits zwei Pilotprojekte für die Integration in SuccessFactors.
Das Szenario sieht in der Praxis folgendermaßen aus:
Inhalte, die mit der TTKF erstellt wurden, können in SuccessFactors als Content Objects in Form eines Links integriert werden. Der SuccessFactors-Nutzer kann dieses Objekt anklicken, die Inhalte lernen und den Link wieder verlassen, wobei sein Lernfortschritt stets zurückgeschrieben
wird. Wer die TTKF einsetzt, muss damit nicht mehr zwingend einen zweiten Content Server pflegen, sondern kann
direkt das Web Publisher Portal als Backbone nutzen. „Das
macht weniger Arbeit und spart redundante Daten ein.“
Für Kenner der tts zeigt die aktuelle Produkterweiterung einmal mehr die Stärken des Unternehmens: Als Vordenker stets im Blick zu haben, wie sich Technik und Kundenbedarfe weiterentwickeln, und gemeinsam daran zu
arbeiten, aktuelle Trends sicher umzusetzen.
SaaS und Managed Hosting aus der Cloud
Neuerdings können auch die Server-Anwendungen
hinter TTKF und tt Guide als cloudbasierte Dienste bezogen
werden. Dafür hat man sich mit dem Marktführer Amazon
Webservices zusammengetan, mit dem auch Branchengrößen wie SAP oder Dropbox zusammenarbeiten.
36
IMPULSE | THOMAS BRÜCKNER
“Actually
the question is, how we
make the right
information available
to employees at
the ‘moment of need’.”
tts foresees two different models in the future:
• A classic Software as a Service (SaaS) model as an
“all-round carefree package”
• A Managed Hosting model, whereby the client
relocates his server environment to tts but otherwise
continues to work under the terms of licences that
have already been purchased
prepared separately. As a result there are redundancies and
overlaps.
This is why tts has developed tt Performance Suite as
an integrated solution in which both performance support
and learning content production come together on one
platform. “As far as we know we are the only vendor on the
market that currently offers both, integrated on a single
platform,” Brückner said, describing tts’ advantage.
In order to offer these solutions, a change of thinking
was required. “The question that occupied our minds was
how to provide our customers with rapid on-boarding.” For
this reason, from now on there will be just two basic configurations oriented around the end-users from a price
model perspective:
• The Quickstart Edition, a pure cloud-based offering,
with preconceived rules governing, for example,
workflows that are commonly used
• The Professional Edition, an all-inclusive offering
with all of the extras, which until now customers had
to buy individually
Integrating content conveniently in learning
management systems
With the integration of content in various learning
management systems (LMS) we are also making progress.
Thus there are already two pilot projects for integration in
SuccessFactors.
In practice, the scenario looks like this: content created with TTKF can be integrated in SuccessFactors as content objects in the form of a link. The SuccessFactors user
can click on this object, learn the content and then leave
the link, upon which action his learning progress is always
recorded. When a company deploys TTKF, it no longer necessarily has to maintain a second content server, but rather
can use the web publisher portal as a backbone. “This
means less work and saves on data redundancy.”
For people who know tts the current product development further underlines the company’s strengths: as a pioneer and thought leader, always with an eye on how technology and customer requirements are evolving, working
together in order to put current trends into practice in a reliable manner.
SaaS and managed hosting from the cloud
As of recently, the server applications behind TTKF and
TT Guide can also be obtained as cloud-based services. To
this end we have joined forces with the market leader Amazon Webservices, with whom sector leaders such as SAP
or Dropbox are collaborating.
37
ESTELL A MIRANDA
BEST PRACTICE | ESTELLA MIRANDA | USABILIT Y & INTERACTION DESIGNER, SEW-EURODRIVE
Werden Sie smart!
Get Smart!
Mit SmartComponents zum
interaktiven Lernerlebnis
SmartComponents provide
an interactive learning experience
SEW-EURODRIVE ist eines der führenden Unternehmen in der Antriebsautomatisierung. Neben dem Hauptsitz im badischen Bruchsal gibt es Standorte in 48 Ländern
weltweit. Die 15.000 Mitarbeiter entwickeln und liefern
Antriebslösungen für die verschiedensten Branchen, von
der Getränkeindustrie und der Automobilindustrie bis zur
Flughafenindustrie.
SEW-EURODRIVE is a leading company in drive automation. As well as the company headquarters in Bruchsal,
Baden-Württemberg, it has locations in 48 countries
worldwide. Its 15,000 employees develop and supply drive
solutions for various industry sectors, from drinks and car
manufacturing through to airports.
The challenge: to support self-motivated learning,
worldwide
SEW-EURODRIVE’s product knowledge underpins the
company’s success. Because each employee is expected to
be a specialist in his own area, knowledge at Bruchsal must
be imparted to all national subsidiaries. For this purpose,
substantial further training is required. With blended learning, employees can do this under their own direction and
motivation. However, the prerequisite for this approach to
work is that the learning experience should enthuse the
employees.
Die Herausforderung: Selbstmotiviertes Lernen
fördern – weltweit
Das Produktwissen von SEW-EURODRIVE ist der Erfolgsgarant des Unternehmens. Weil jeder Mitarbeiter ein
Spezialist auf seinem Gebiet sein soll, muss das Wissen von
Bruchsal aus in alle Ländergesellschaften vermittelt werden. Hierzu ist eine umfangreiche Weiterbildung nötig.
Mittels Blended Learning können sich die Mitarbeiter
selbstmotiviert weiterbilden. Die Voraussetzung für den
Erfolg dieses Ansatzes ist allerdings, dass das Lernerlebnis
die Mitarbeiter begeistert.
Usability tests uncover the requirements
As the US-American psychologist Barbara Frederickson
discovered, people need three positive emotions to compensate for a negative one. To be successful, learning programmes should therefore not stimulate any negative emotions in the first place. For this reason SEW-EURODRIVE
has implemented a set of usability tests and investigated
the needs of the learners.
Usability-Tests zeigen Bedürfnisse
Wie die US-amerikanische Psychologin Barbara Frederickson herausfand, benötigen Menschen drei positive
Emotionen, um eine negative Emotion auszugleichen. Erfolgreiche Lernprogramme sollten daher negative Emotionen erst gar nicht aufkommen lassen. Deshalb hat SEWEURODRIVE eine Reihe von Usability-Tests durchgeführt
und die Bedürfnisse der Lerner ermittelt.
39
BEST PRACTICE | ESTELLA MIRANDA
Die Belange der Lerner im Mittelpunkt
Aus den Ergebnissen wurden zentrale Grundsätze formuliert, die dabei helfen, sich auf die Belange der Lerner zu
fokussieren:
1. Ich lerne das, was ich brauche.
2. Meine Lerneinheit ist herausfordernd, aber machbar.
3. Ich erkenne meinen Lernfortschritt.
4. Ich möchte mit einbezogen werden. Die UsabilityTests haben gezeigt, dass es sehr schwer ist, Lerner
zu aktivieren, wenn sie erst einmal eine passive
Haltung eingenommen haben. Interaktive Übungen
helfen dabei, sie in das Lerngeschehen aktiv
einzubinden und zu motivieren. Während MultipleChoice-Übungen die Mitarbeiter weniger begeistern,
kommen Drag- und Drop-Aufgaben sehr gut an.
Diese Aufgaben-Elemente wurden mit SmartComponents stark verbessert.
5. Helfe mir, das Erlernte nicht zu vergessen.
Lernkontrollen sind für den Lerner ebenso wichtig
wie ein schneller Zugriff auf Inhalte, um das Gelernte
zu wiederholen. Die SmartComponente „Einzelauswertung“ unterstützt den Mitarbeiter dabei, seine
Wissenslücken zu erkennen und gezielt zu beheben.
Sie bietet dem Lerner gleichzeitig den Rücksprung
zurück zur Aufgabe mit seinen Eingaben an. So kann
er prüfen, wie die richtige Lösung ausgesehen hätte.
Die Umsetzung: SmartComponents
Diese drei Grundsätze werden in den Lernkonzepten
von SEW-EURODRIVE berücksichtigt. Die Umsetzung attraktiver Lerninhalte vereinfachen sogenannte SmartComponents. Das sind kleine Funktionseinheiten, die über eine
Schnittstelle in die tt Knowledge Force integriert werden
können. Um diese Idee zu realisieren, ist SEW-EURODRIVE
eine Entwicklungspartnerschaft mit tts eingegangen.
Die SmartComponents erleichtern den Arbeitsalltag
der Autoren und helfen, den Bedürfnissen der Lerner besser gerecht zu werden:
1. Ich habe die Kontrolle und das System unterstützt
mich dabei. Usability-Tests zeigen, dass es den
Lerner verunsichert, wenn etwas Unvorhergesehenes
passiert, während er mit dem System interagiert.
SEW-EURODRIVE hat deshalb als Erstes die Lernprogrammsteuerung vereinfacht und mit Smart­
Components realisiert. Eine produktübergreifende
Symbolik gibt zusätzlich das Gefühl der Kontrolle
und Vorhersehbarkeit.
Zeige mir, was wichtig ist. Es ging aus den Tests
hervor, dass zu viele Inhalte auf einer Seite des
E-Learnings vorhanden waren. Die Lerner konnten
für sie relevante Inhalte nicht erkennen. Bei SEWEURODRIVE wurden Smart Components in Form
von Plus-Schaltflächen entwickelt, hinter denen sich
kleine Lernpäckchen verbergen. So sehen die
Lerner direkt die wichtigsten Inhalte und können
weitere Informationen bei Bedarf aufrufen.
2. Überzeuge mich mit Qualität. Dieser Punkt ist eng mit
dem vorherigen verbunden. Wenn Lerninhalte
auf den Punkt gebracht werden, wenn Interaktionen
und Bildmaterial ansprechend und hochwertig
gestaltet sind, wirkt der Lerninhalt glaubwürdig und
überzeugend. Das macht Qualität aus – wie auch die
Usability-Tests bestätigt haben. SmartComponents
ermöglichen Interaktionen, die ansprechend und von
gleichbleibend hoher Qualität sind.
3. Erkläre die Dinge so, dass ich sie verstehe. Die UsabilityTests haben ergeben, dass die Lerner viel gutes Anschauungsmaterial brauchen, um sich Sachverhalte
vorstellen zu können. Mit SmartComponents lässt
sich Anschauungsmaterial ohne großen Aufwand in
das E-Learning integrieren und externe Quellen
und Animationen können eingebunden werden. So
lassen sich Konstruktionsdaten einfügen, Details
ein- oder ausblenden, das Innenleben von Produkten
zeigen oder Zusammenhänge visuell darstellen.
Die Vorteile: Besseres E-Learning mit weniger
Aufwand
Mit SmartComponents lassen sich viele Lerninhalte in
der tt Knowledge Force mit geringem Aufwand interaktiver
gestalten. Diese neue Technik hat die Autoren bei SEWEURODRIVE dazu animiert, eigene Ideen zu verwirklichen
und die Qualität des E-Learnings maßgeblich zu verbessern.
„Die SmartComponents
erleichtern den
Arbeitsalltag und helfen,
den Bedürfnissen der
Lerner besser gerecht zu
werden.“
40
BEST PRACTICE | ESTELLA MIRANDA
“SmartComponents
make the daily work easier
and help to better
fulfil the needs of the
learners.“
Learners’ concerns take centre stage
Based on the results, the company established some
central guidelines that help to focus on the concerns of the
learners:
1. I learn what I need to.
2. My learning module is challenging, but doable.
3. I recognise my learning progress.
content appears credible and convincing. This adds
up to quality – as the usability tests have confirmed.
SmartComponents enable interactions that are
appealing and of constantly high quality.
4. Explain things so I understand them. The usability
tests revealed that the learners need lots of good illustrative material in order to visualise the issues.
With SmartComponents the illustrative material can
be integrated into e-learning and external sources
and animations linked without any great effort. This
allows design data to be entered, details to be displayed or hidden, the inner workings of products to
be shown and relationships to be visually presented.
5. I want to be involved. The usability tests also revealed
that it is difficult to spur the learners into action if
initially they have only had a passive role. Interactive
exercises help to involve them actively in the
learning process and motivate them. While multiple-choice exercises are less inspiring for employees,
drag-and-drop tasks are well received. These
task-oriented elements were greatly improved with
SmartComponents.
6. Help me not forget what I have learned. Learning
controls are just as important for learners as fast access to content in order to revise what has been
learned. The SmartComponents’ “individual evaluation” supports employees in identifying any gaps in
their knowledge and then remedying them in a
focused way. At the same time, this evaluation offers
learners the opportunity to return to the exercise
with their own inputs. This means they can check to
see how the correct solution should have looked.
The implementation: SmartComponents
SEW-EURODRIVE took account of these three guidelines in its learning concepts. SmartComponents, as they are
known, simplified the implementation of attractive learning content. SmartComponents are small functional modules that can be integrated via an interface in tt Knowledge
Force. To put this idea into practice, SEW-EURO­DRIVE entered into a development partnership with tts.
SmartComponents make the daily work of the authors
easier and help to better fulfil the needs of the learners:
1. I am in control and the system supports me in this
respect. Usability tests show that it unsettles learners
if something unexpected happens while they are
interacting with the system. SEW-EURODRIVE therefore first of all simplified the learning programme
and implemented it with SmartComponents. A set of
symbols spanning products added to the feeling
of control and predictability.
2. Show me what matters. One of the things that
emerged from the tests was that there was too much
content on a single e-learning page. The learners
could not identify the content that was relevant to
them. At SEW-EURODRIVE SmartComponents were
therefore developed in the form of “plus-buttons” that
reveal small learning packets. This means that the
learners can see the most important content and call
up further information if needed.
3. Convince me with quality. This point is closely tied to
the previous one. If learning material is strictly
relevant, and if interactions and pictorial material are
constructed attractively and to a high standard, the
The advantages: better e-learning with less effort
With SmartComponents lots of learning content can
be interactively created in tt Knowledge Force with a small
amount of effort. This new technology has inspired the authors at SEW-EURODRIVE to put their own ideas into effect
and to significantly improve the quality of e-learning.
41
KL AUS EBERT
BEST PRACTICE | KLAUS EBERT | E-LEARNING MANAGER, HUK-COBURG
Erfahrungen eines Umsteigers
Making the switch
Wie der HUK-Coburg nach zehn Jahren
der Wechsel ihrer Autorensoftware gelang
How HUK-Coburg succeeded in changing
its authoring software after ten years
Die HUK-Coburg mit Hauptsitz im oberfränkischen Coburg gehört mit über 10 Millionen Kunden zu den größten
deutschen Versicherungsgesellschaften für private Haushalte. Rund 10.000 Mitarbeiter sowie 5.000 nicht im Unternehmen angestellte Außendienstmitarbeiter werden von
einer zentralen Abteilung mit E-Learning versorgt. Die Versicherungsgruppe ist bekannt für ihre Kostenführerschaft.
Based in the upper Franconian city of Coburg, HUKCoburg is among the largest German insurance companies for private households, with more than 10 million customers. Approximately 10,000 employees, together with
5,000 external agents and partners, are provided with elearning from a central department. The insurance group
is well known for its cost leadership.
Das Projekt: Bestehende Autorensoftware war
veraltet
Die HUK-Coburg hat langjährige Erfahrung mit E-Learning. Bereits seit 2000 gibt es eine E-Learning-Plattform,
seit 2003 wird eigener E-Learning-Content produziert. Die
ersten Kurse wurden nur für die Zentrale in Coburg produziert und drehten sich ausschließlich um IT-Themen. Mit
der Ausdehnung des E-Learning-Angebots auf alle Konzermteile erweiterte sich das Themenspektrum auf allgemeine Themen wie Compliance, Kartellrecht, IT-Sicherheit und Gesundheitsschutz.
Aufgabe der E-Learning-Abteilung ist es, diese Aktivitäten im ganzen Haus zu koordinieren. Nach zehn Jahren
entsprach das bis dahin genutzte Autorentool den Qualitätssicherungs- und Workflow-Anforderungen des Unternehmens nicht mehr, war veraltet und wurde vom Anbieter nicht mehr aktualisiert. Ein Wechsel wurde notwendig.
The project: the existing authoring software was
antiquated
HUK-Coburg has many years’ experience with e-learning. There’s been an e-learning platform going back to
2000, and since 2003 the company has produced its own
e-learning content. The first courses were only produced
for the head office in Coburg and exclusively focused on IT
topics. With the extension of the e-learning offering to all
parts of the business, the scope extended to cover general
subjects such as compliance, anti-trust legislation, IT security and health and safety.
It is the e-learning department’s task to coordinate
these activities across the entire operation. After ten years
the authoring tool that it had previously used no longer
matched the quality assurance and workflow demands of
the company. It was antiquated and no longer maintained
by the vendor. A change was needed.
43
BEST PRACTICE | KLAUS EBERT
Die Herausforderung: Wechsel bei laufendem
Betrieb
Weil der Vertrieb mit 50 bis 60 von 100 Lernstunden der
größte Kunde ist und zeitgleich mit dem Wechsel des Autorentools ein Punktemodell für verpflichtende Schulungen
eingeführt wurde, musste der alte Content in der Übergangszeit weiter genutzt werden können. Zugleich sollte
sichergestellt sein, dass in einem Update-Fall nicht alles
neu produziert werden muss.
Technische Anforderungen. Darüber hinaus sollte das
Autorentool dem Bedienprinzip aktueller Office-Software
folgen und Template-basiertes Arbeiten ermöglichen. Außerdem sollte es aus Sicherheitsgründen mit HTML5- statt
Flash-Technologie funktionieren.
Fachautorenkonzept soll erhalten bleiben. Die Produktion mit internen Fachautoren folgt einer geregelten Vorgehensweise. Diese sollte auch weiterhin beibehalten
werden:
• Bildungsbedarf wird an die Personalentwicklung
kommuniziert
• Auftragsklärung durch die Personalentwicklung
• Produktion im Haus, in Ausnahmefällen auch durch
eine externe Agentur
• Umfassende Qualitätssicherung durch Personal­
entwicklung, Auftraggeber, Fachabteilung und
E-Learning-Abteilung
• Freigabe durch den Betriebsrat
• Distribution der Lerninhalte durch das E-LearningTeam an die Lerner
„Es gibt
zwei Workflows
und zwei
Template-Sätze,
drei weitere
sollen eingeführt
werden.“
Die Umsetzung: Systematischer Wechsel der
Autorensoftware
Die Entscheidung für die tt Knowledge Force (TTKF)
fiel im Juli 2012, im November folgte ein Proof of Concept
mit einem Standard-Template-Satz. Ab 2013 betrieb man
beide Autorentools, die tt Knowledge Force und Learncube,
zunächst parallel. Für die geregelte Übertragung auf die
TTKF wurden verzichtbare Inhalte aussortiert und alle anderen in Content-Klassen eingeteilt und priorisiert. Die
oberste Regel lautete: Vertriebscontent geht vor.
Der Ausblick: E-Mails für alle und interne
Vertonung
Mittlerweile arbeiten 37 aktive Autoren der HUK-Coburg mit der neuen Autorensoftware tt Knowledge Force.
Es gibt zwei Workflows und zwei Template-Sätze, drei weitere sollen für verschiedene Unternehmensbereiche und
Zielgruppen eingeführt werden.
Als nächsten Schritt plant die HUK-Coburg die Anbindung der TTKF an das Active Directory per LDAP. Die
E-Mail-Benachrichtigungen sind bereits implementiert,
werden aber erst nach der LDAP-Anbindung aktiv.
One-Click-Vertonung für 100 Fachautoren. Was bislang an Vertonung der E-Learnings an externe Agenturen
vergeben wurde, soll zukünftig als „One-Click-Vertonung“
intern stattfinden. Dazu soll die maschinelle Vertonung so
weit verbessert werden, dass sie von einer menschlichen
Stimme kaum mehr zu unterscheiden ist.
Darüber hinaus wird das Angebot an E-Learnings weiter ausgebaut. Die in den letzten Jahren etwas vernachlässigten IT-Trainings sollen eine Renaissance erleben, Newsletter und Communities wiederbelebt werden. In nicht allzu ferner Zeit will die HUK-Coburg bis zu 100 Fachautoren
einsetzen.
Lerninhalte werden extern manuell konvertiert
Weil die Fachautoren noch nicht geschult waren, wurde zunächst eine maschinelle Konvertierung angestrebt.
Bei Kosten im fünfstelligen Bereich hätte das zusätzlich einen Aufwand von mindestens 40 Stunden Nacharbeit pro
Lernstunde bedeutet. So fiel die Entscheidung für eine externe manuelle Konvertierung, die sich als wesentlich
günstiger erwies und lediglich zehn Stunden Nacharbeit
erforderte. Von Juni bis September 2013 wurden auf diese
Weise fast 40 Stunden Vertriebscontent konvertiert.
44
BEST PRACTICE | KLAUS EBERT
The challenge: transitioning during current
operations
Because Sales was the largest customer (with 50 to 60
out of 100 lessons) and because, simultaneously with the
change of authoring tool, a point model for mandatory
training was being launched, the old content had to be
available for further use during the transition period. At the
same time, HUK-Coburg wanted to ensure that it would
not be necessary to produce everything anew in the case of
an update.
Technical requirements. In addition, the authoring
tool should follow the operating principle of current Office
software, whilst enabling template-based working. More­
over, for security reasons it had to work with HTML5 rather
than Flash technology.
Technical author concept should be kept. Production
with internal technical authors follows a regulated procedure. This also had to be further retained:
• Learning requirements are communicated to the
staff development team
• Clarification of the assignment by staff development
• In-house production, or in exceptional cases
through an external agency
• Comprehensive quality assurance by staff
development, client, technical department and
e-learning department
• Approval by the works council
• Distribution of the content to learners via the
e-learning team
The outlook: e-mails for all and internal sound
recording
In the meantime 37 active authors have been working
with the new authoring software, tt Knowledge Force.
There are two workflows and two sets of templates. Three
further sets are to be implemented for various company
functions and target groups.
As a next step HUK-Coburg plans to link TTKF to the
Active Directory via LDAP. E-mail notifications are already
implemented, but will first become active after the LDAP
connection is in place.
One-click sound recording for 100 technical authors.
Whereas previously the sound recording of e-learning was
assigned to external agencies, in future this will take place
in-house as “One-click sound setting”. To this end the machine sound recording is to be improved so that you can
hardly tell the difference from a human voice.
Moreover, the e-learning offer is being further extended. IT training, which has been somewhat neglected in recent years, is to enjoy a renaissance and newsletters and
communities reinvigorated. In the not too distant future
HUK-Coburg wants to deploy up to 100 technical authors.
“There are two
workflows
and two sets of
templates.
Three further sets
are to be
implemented.“
Implementation: systematic changeover of
authoring software
In July 2012 HUK-Coburg decided to go with tt Knowledge Force. In November there followed a proof of concept
with a standard template set. From 2013 both authoring
tools, tt Knowledge Force and Learncube, were in use, at
first running in parallel. Any expendable content was sorted out prior to the controlled transfer to TTKF and the rest
categorised according to content type and prioritised. The
number one rule: sales content comes first.
Learning content manually converted externally
Since the technical authors were not yet trained, at first
HUK-Coburg sought a machine conversion. That would
have cost a five-figure sum as well as the expenditure of at
least 40 hours rework for each one-hour lesson. The company therefore opted for a manual conversion, which was
demonstrably lower cost and required just ten hours’ rework. From June to September 2013 almost 40 hours of
sales content was converted in this way.
45
46
Impressions
& Prospects
WiT-Award 2014
Evonik Industries
Review
Forum 2014
Preview
Forum 2015
47
48
WIT-AWARD 2014 | MICHAEL ABT & FLORIAN ADAMS | CONSULTANTS HR INFORMATION MANAGEMENT
Von der Produktion bis zum Rollout
From production to rollout
Evonik Industries AG erhält
den WiT-Award für den effizienten
Einsatz neuer Lernmedien
Evonik Industries AG wins the
WiT-Award for efficient deployment
of new learning media
E.ON, Roche, Conrad Electronic, Novartis, BMW – die
Namen der WiT-Award-Preisträger der tts GmbH sind prominent. Sie alle haben beispielhaft gezeigt, wie man Wissen strukturiert weitergeben kann, und sind damit erfolgreich. In diesem Jahr reicht die tts GmbH den Staffelstab für
ausgezeichnetes Wissen im Transfer (WiT) an die Evonik
Industries AG weiter. Das Unternehmen zeigt vorbildlich,
wie man Mitarbeiter in über 100 Ländern effizient und kostengünstig schulen kann.
E.ON, Roche, Conrad Electronic, Novartis, BMW – the
WiT award prize-winners are all prominent names. They
have all shown, in an exemplary manner, how knowledge
can be transferred in a structured way and they have all
been successful in doing so. This year, tts GmbH passed the
baton for excellent knowledge transfer (Wissen im Transfer – WiT) to Evonik Industries AG. The company is training
employees in more than 100 countries efficiently and costeffectively: a great example that others can learn from.
In der Laudatio heißt es: „Evonik setzt seit über 14 Jahren E-Learning ein und hat insgesamt 450 Kurse auf dem
Lernsystem im Angebot. Welchen Stellenwert E-Learning
bei Evonik heute hat und was die Abteilung intern erreichen konnte, zeigt die Verleihung des Inhouse-Awards für
Kosteneffizienz.“
As was said in the laudatory speech: “Evonik has implemented e-learning for more than 14 years and offers a total
of 450 courses in its learning system. The significance of
e-learning at Evonik and the department’s achievements
within the company have already been demonstrated by
winning the company’s internal award for cost efficiency.”
Evonik Industries
Evonik, der kreative Industriekonzern aus Deutschland,
ist eines der weltweit führenden Unternehmen der Spezialchemie. Profitables Wachstum und eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes stehen im Mittelpunkt
der Unternehmensstrategie. Die Aktivitäten des Konzerns
sind auf die wichtigen Megatrends Gesundheit, Ernährung,
Ressourceneffizienz sowie Globalisierung konzentriert.
Evonik profitiert besonders von seiner Innovationskraft
und seinen integrierten Technologieplattformen.
Evonik ist in mehr als 100 Ländern der Welt aktiv. Über
33.500 Mitarbeiter erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2013
einen Umsatz von rund 12,7 Milliarden Euro und ein operatives Ergebnis (bereinigtes EBITDA) von rund 2,0 Milliarden Euro.
Evonik Industries
Evonik, the creative industrial enterprise based in Germany, is one of the global leaders in specialty chemicals.
Profitable growth and a sustainable increase in the company’s equity value are central to the corporate strategy. The
company’s activities are focused on important megatrends:
health, nutrition, resource efficiency as well as globalisation. Evonik profits above all from its power of innovation
and its integrated technology platform.
Evonik is active in more than 100 countries worldwide.
More than 33,500 employees generated revenues of around
€ 12.7 billion in 2013 and an operational income (adjusted
EBITDA) of around € 2 billion.
49
WIT-AWARD 2014 | MICHAEL ABT & FLORIAN ADAMS
Die Historie: Von der kleinen zur großen Lösung
Der Anfang der E-Learning-Historie bei Evonik reicht
in die Zeit des Vorgängerunternehmens zurück. Seit 2005
wurden Web-based Trainings (WBT) eingekauft und über
die konzerneigene Bildungsplattform „FutureZone“ bereitgestellt. Daneben wurden kleinere Trainings auf PowerPoint-Basis selbst produziert.
Die ersten drei Lizenzen für die tt Knowledge Force
(TTKF) dienten dazu, eigene WBTs in Form von Softwareaufzeichnungen zu produzieren. Für die Trainingsabteilung war klar: Das ist genau das, was wir wollen. Es gelang,
die Unterstützung von Fachabteilungen zu gewinnen, um
die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass der Einsatz von
neuen Medien der Schlüssel für einen effizienten Wissens­
transfer sein kann.
2009 erfolgte dann der Umstieg auf die TTKF-Serverlösung und seit September 2013 ist im Unternehmen festgelegt, dass für alle intern produzierten E-Learnings die TTKF
zu nutzen ist.
Heute wird E-Learning inhouse produziert
Bei Evonik werden, wenn möglich, alle Trainings im
eigenen Haus produziert. Eingekauft werden lediglich
Trainings, die nicht durch Know-how im eigenen Unternehmen abgedeckt sind, zum Beispiel Sprachentrainings
oder interkulturelle Kommunikation.
Drei Varianten von Trainings können heute über die
Lernplattform abgerufen werden: verpflichtende Schulungen, fakultative Schulungen der Fachabteilungen und Schulungen, die beim HR Development Services gebucht werden können.
Das eigenständige Lernen wird durch eine Lernstandkontrolle mit Zertifikaten nachgewiesen. Für den internationalen Rund-um-die-Uhr-Support der Lernplattform
wurde zusätzlich ein externer Dienstleister beauftragt.
Der Rollout erfolgt gestaffelt. Mittlerweile gibt es vier
verpflichtende Basisschulungen und drei freiwillige Schulungen zum Thema IT-Compliance bei Evonik. Der Rollout
erfolgt quartalsweise. Um zu vermeiden, dass es Perfor­
mance-Ausfälle auf der Lernplattform gibt, werden gestaffelt jeweils 10.000 Mitarbeiter über zwei bis drei Wochen
verteilt zu den Schulungen eingeladen. Regionale Aus­
wertungen zeigen, dass mittlerweile 99 Prozent der Mitarbeiter verpflichtend geschult wurden und ein Zertifikat
erreichten.
Beispiel: Weltweite Schulung von 25.000
Mitarbeitern
Ein Compliance-Training sollte weltweit ausgerollt
werden und in den zehn Konzernsprachen zur Verfügung
stehen. Die Schulung von rund 25.000 Mitarbeitern sollte
in einem Zeitraum von drei Monaten erfolgen. Zu berücksichtigen war neben konzernspezifischen Vorgaben eine
notwendige Lernstandkontrolle mit Zertifikat. Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter rund um die Uhr auf die Kurse
zugreifen können.
Einheitliche WBTs in zehn Sprachen. Um das Projekt
bewerkstelligen zu können, waren einheitliche, im Konzern produzierte WBTs die Lösung. Sie sind in allen zehn
Konzernsprachen realisiert und können mithilfe der tt
Knowledge Force bei Bedarf auf 14 erweitert werden.
Templates gewährleisten, dass das Corporate Design
eingehalten wird und die Schulungen mit interaktiven und
hochwertigen Inhalten den Qualitätsanforderungen entsprechen. Als motivierende Elemente können die Autoren
über eine Sammlung von mehreren Hundert Comics zugreifen, die bei Bedarf ergänzt werden. Diese werden durch
die Agentur Dewitz, Selzer, Partner (eine Werbeagentur in
Düsseldorf) entwickelt.
Die Vorteile: Eigenproduktion steigert Effizienz
In den vergangenen vier Jahren hat Evonik 80 Trainings mit der tt Knowledge Force produziert. Dabei konnten nach Angaben des Unternehmens allein an reinen
Produktionskosten 2,5 Millionen Euro durch die interne
Produktion von E-Learnings eingespart werden – nicht
eingerechnet Reisekosten, Präsenzveranstaltungen oder
die Nutzung von Konferenzsystemen.
Darüber hinaus wurden massiv Präsenzseminare eingespart. Und auch die Datensicherheit ist durch die Eigenproduktion gewährleistet, da Daten nicht mehr aus dem
Haus gegeben werden müssen.
Virtuelles Lernen ist bei Evonik deshalb weiter auf dem
Vormarsch. Das Unternehmen plant, die tt Knowledge
Force weltweit einzusetzen und ein globales E-Learning
Competence Center aufzubauen. Es soll den Einsatz neuer
Lerntechnologien weiter ausbauen und deren Effizienz
sicherstellen.
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WIT-AWARD 2014 | MICHAEL ABT & FLORIAN ADAMS
within a timeframe of three months. Along with company-specific guidelines, this had to factor in knowledge level controls and certification. What’s more, the employees
had to be able to access the courses 24/7.
Uniform WBTs in ten languages. WBTs produced within the company provided the means to accomplish the
project. They were created in ten corporate languages and,
with the help of tt Knowledge Force, they can be extended
to a further 14.
Templates ensure that the WBTs adhere to corporate
design standards and that interactive and high value content meets quality requirements. The authors have access
to a collection of several hundred comic strips, which can
be supplemented if required, to create motivational elements. These have been developed by the agency Dewitz,
Selzer & Partners (an advertising agency in Düsseldorf). Independent learning is verified through learning control
and certification. In addition, an external service provider
was engaged to ensure international 24/7 support for the
learning platform.
A staged rollout. Meanwhile there are four compulsory
induction training courses and three voluntary courses on
the topic of IT compliance at Evonik. The rollout takes place
on a quarterly basis. In order to avoid any performance outages of the learning platform, 10,000 employees at a time
were invited to the courses in stages over two to three
weeks. Regional evaluations show that in the meantime
99 percent of the employees were schooled in the compulsory material and attained certification.
The story: from a small solution to a big one
The e-learning story at Evonik reaches back to the time
of its predecessor company. From 2005 onwards the company invested in web-based training (WBT) and made it
available via the corporate learning platform “FutureZone”.
Alongside these WBTs, Evonik also produced its own smaller training units in PowerPoint.
The first three tt Knowledge Force (TTKF) licences then
enabled Evonik to produce its own WBTs in the form of
software recordings. For the training department, it was already clear: this is exactly what we want. It succeeded in
winning the support of technical departments to convince
employees that the deployment of new media can be the
key to efficient knowledge transfer.
Then, in 2009, Evonik successfully upgraded to the
TTKF server solution and since September 2013 the company has determined that TTKF is to be used for all internally produced e-learning.
The advantages: production in-house increases
efficiency
Over the past four years Evonik has produced 80 training courses with tt Knowledge Force. According to the
company this has enabled it to save, in pure production
costs, € 2.5 million as a result of producing e-learning
internally – and that is not counting savings on travel costs,
classroom training or the use of conference systems.
Moreover, Evonik avoided holding classroom seminars on a massive scale. In-house production also ensures
data security, as data no longer has to be shared outside of
the company.
Thus virtual learning is proceeding apace at Evonik.
The company is planning to deploy tt Knowledge Force
worldwide and to build up a global e-learning competence
centre. This will further develop the implementation of
new learning technologies and ensure their continuing
efficiency.
Today, e-learning is produced in-house
Whenever possible, all training at Evonik is produced
in-house. Only occasionally, when the know-how is not
available in the company itself, for example for language
training or intercultural communication, is it purchased.
Today, three types of training can be accessed via the
learning platform: compulsory training, optional training
within the technical departments, and training that can be
booked via HR Development Services.
An example: global training for 25,000 employees
Training in compliance needed to be rolled out worldwide and made available in the ten corporate languages.
The training of around 25,000 employees had to take place
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„Das Forum bietet eine
gute Gelegenheit,
um sich mit externen
Partnern und Kunden
auszutauschen.“
“The Forum provides
a good opportunity
to engage with
external partners and
customers.”
Rainer Baur
AUDI
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FORUM 2014 | SPEAKERS QUOTES
Zitate
Referenten
Speakers
Quotes
„Man freut sich, wenn man sich
hier einmal im Jahr wieder trifft.
Es ist spannend zu hören, wie andere
tts-Kunden arbeiten, welche
Probleme sie haben und vielleicht
auch neue Lösungsideen oder
-ansätze. Heute waren die SmartComponents ein gutes Beispiel dafür.
Das Forum erweitert den eigenen
Horizont.“
“It’s a delight to meet again here
once a year. It is exciting to hear
how other tts customers work, what
problems they have and perhaps
also to hear about new solution ideas
and approaches. SmartComponents
were a good example of that today.
The Forum broadens one’s horizons.”
Julia Geisel
Fresenius Medical Care Deutschland
„Der entscheidende Vorteil des
Forums ist, dass man sich hier
mit anderen Nutzern austauschen
kann und deren Erfahrungen
kennenlernt. Bei Beratern werden
in der Regel kleinere Fehler, die aber
sehr hinderlich in der täglichen
Arbeit sind, verschwiegen. Dadurch
lassen sich am Ende bessere
Ergebnisse erzielen.“
“The decisive advantage of
the Forum is that you can engage
with other users here and learn
about their experiences. As a rule
consultants keep quiet about
smaller mistakes which nevertheless prove very awkward in daily
work. This can, in the end, achieve
better results.“
Florian Adams
Evonik Industries
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„Ich habe selten eine so perfekt
organisierte Veranstaltung erlebt.
Man bekommt hier viele Anregungen
und Ideen, die man mitnimmt. Das
gilt für die praxisnahen Vorträge
ebenso wie für die Keynote. Professor Hengstschläger hat aufgezeigt,
wie wichtig individuelles Denken –
man könnte auch Querdenken
sagen – ist. Daraus entstehen Innovationen. Mir hat der Vortrag auch
gezeigt, dass man es als individueller Denker damit nicht leicht hat.
Führungskräfte, die solche Menschen fördern und fordern können,
muss es häufiger geben.“
“Rarely have I experienced such
a perfectly organised event.
You get lots of ideas and inspiration
to take away here. That’s equally
true for both the practically relevant
presentations and the keynote.
Professor Hengstschläger demonstrated the importance of individual
thinking – you could also say
lateral thinking. The keynote also
showed me that it’s not easy to be an
individual thinker. There’s a need
for far more corporate leaders
who can press for, and promote,
such people.”
Hans-Ulrich Fink
E.ON Business Services
FORUM 2014 | SPEAKERS QUOTES
„Man kommt wieder, weil man
immer etwas mitnimmt. Andere
haben dieselben Problemstellungen
wie wir, mit ihnen können wir uns
hier austauschen, Kontakte knüpfen.
So ist ein lebendiges Netzwerk von
Kontakten in Unternehmen ent­
standen, die ebenfalls die tt Knowlegde Force einsetzen. Wenn wir ein
Problem haben oder einen Erfahrungsbericht einholen möchten,
hilft uns das weiter. Außerdem
bekommen wir über das Netzwerk
eine Stimme, wenn wir etwas
verändern möchten oder wenn wir
einen Ergänzungsvorschlag haben.
Das macht es wirklich wertvoll.“
“We come back again because
we always take something away.
Others face the same problems as us
and we can exchange ideas here
and make contacts. This creates a
living network of contacts with
companies that have likewise implemented tt Knowledge Force.
If we have a problem or would like to
find a report on practical experi­
ences, this helps us further. More­
over the network provides us
with an opinion when we would like
to change something or when
we have a complementary proposal.
This makes it really valuable.”
Estella Miranda
SEW-EURODRIVE
„Das tts Knowledge Transfer
Forum hat für mich genau die
richtige Mischung von Vorträgen.
Mit der Keynote mit dem wissenschaftlichen Hintergrund und den
praxisnahen Vorträgen erhalte
ich Informationen, die ich mitnehmen kann, die für mich nützlich
sind.“
“For me, the tts Knowledge
Transfer Forum has the right mix of
presentations. The keynote,
with its scientific background and
the practically oriented papers
provided me with information that
I can take away and benefit from.”
Wolfgang Klampfer
upc cablecom
„Schon im letzten Jahr war das
Forum eine super Veranstaltung, auf
der man sich sehr gut austauschen
konnte. Wir arbeiten eng mit tts
zusammen, da ist das für mich ganz
entscheidend. Auch das Treffen der
User Group nutzen wir sehr intensiv.“
“The Forum was already a super
event last year, where one could
learn a lot from each other. We are
working closely together with tts,
and for me that is really decisive.
We are also making intensive use of
the user group meeting.”
Klaus Ebert
HUK-Coburg
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„Talent Management ist für uns
einer der zentralen Pfeiler für eine
erfolgreiche Employer Brand.
Ein funktionierendes Talent Management schafft Möglichkeiten und
Perspektiven – die wiederum
machen ein Unternehmen attraktiv
für potenzielle Mitarbeiter. Die Frage
ist: Trifft das, was Unternehmen
heute an Talent Management umsetzen, die Erwartungen der Talente?
In meinem Vortrag geht es weniger
um Technologie und mehr um
das Mindset und die Möglichkeiten,
mit denen wir es schaffen,
Menschen für uns zu begeistern.“
“For us, talent management is a
central pillar for a successful
employer brand. Functioning talent
management opens up possibilities
and perspectives, which in turn
make a company attractive for
potential employers. The question is:
does the way companies are
currently implementing talent
management meet the expectations
of talented individuals? My presentation was less about technology
and rather more about the mindset and the opportunities with which
we are able to inspire people.”
Marcus Fischer
Baloise Group
FORUM 2014 | VISITORS QUOTES
„Das tts Forum war ein außerordentlich professionell organisierter Event, mit einem mitreißendenden und humorvollen Eröffnungsvortrag durch Herrn Hengstschläger. Besonders gut gefallen
haben mir die Praxisvorträge,
die Einblicke in die E-LearningTätigkeiten anderer Unternehmen
zuließen und aus denen man
sich Anregungen für die eigenen
E-Learning-Tätigkeit ableiten
konnte. Rundum ein wirklich gelungener Event, der einen Erfahrungsaustausch durch direkten Kontakt
mit Experten zuließ und so
echten Mehrwertcharakter bewies.“
“The tts Forum was an extra­
ordinary and professionally wellorganised event, with a rousing and
humorous opening presentation
by Herr Hengstschläger. The practically-oriented presentations pleased
me in particular. These allowed
insights into the e-learning activities
of other companies from which
you can derive inspirations for your
own e-learning activity. Altogether a
really successful event, which
allowed an exchange of experience
through direct contact with experts,
so the character of the Forum
proved to be of real added value.”
„Das tts Forum 2014 war für mich
ein Ort, an dem Menschen zusammenkamen, die Wege suchten,
Ihre Herausforderungen heute und
in der Zukunft bewältigen zu
können. Mir persönlich ist auf dem
tts Forum kein Musterweg geebnet worden, aber ich habe dort die
Schuhe angezogen und bin los­
gelaufen, um einen Weg zu finden.“
“For me, the tts Forum 2014
brought together people who were
looking for paths that will enable
them to overcome their challenges
today and in the future. I did not
yet find my own path levelling out
before me at the tts Forum, but
I did put on the right shoes and set
off to find it!”
Timo Botz
ZF Friedrichshafen
Marina Müller
Daimler FleetBoard
„Das Programm lädt dazu ein,
sich inspirieren zu lassen. Insbesondere die Keynote hat mir sehr gut
gefallen, denn Individualität ist auch
in der Autoindustrie ein wichtiges
Thema. Für mich war das der
richtige Einstieg in einen insgesamt
sehr interessanten und abwechslungsreichen Tag.“
“The programme is also an invitation to get inspired. The keynote
appealed to me in particular, since
individuality is also an important
topic for the automobile industry.
For me, this was the right introduction to a generally very interesting and varied day.”
Rainer Baur
AUDI
„Eine Trainingslandschaft
zu implementieren und Trainingsprozesse zu standardisieren sind
wichtige Themen für uns. Hier
erfahre ich, wie es andere machen,
und kann mich mit Fachexperten
austauschen.“
“Implementing a training environment and standardising training
processes are important subjects
for us. I learn here how others
do it and can engage with technical
experts.”
Alexander Ebert
Bosch Rexroth
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FORUM 2014 | VISITORS QUOTES
„Ich bin wieder zum tts Knowledge Transfer Forum gekommen,
weil mir der Austausch mit den
anderen Usern sehr wichtig ist. Wir
nutzen nur einen kleinen Teil der
TTKF. Hier lerne ich das ganze
Spektrum der Software kennen und
höre, wie andere Kunden sie
nutzen und welche Erfahrungen sie
machen. So entstehen neue Ideen
und Anregungen, die uns helfen,
intern noch besser dafür zu werben.
Die Vorträge sind außerdem sehr
erstaunlich. Am konkreten Beispiel
zu sehen, wie andere mit der Software arbeiten und welche Probleme
sie erfolgreich damit lösen, begeistert mich.“
“I came again to the tts Knowledge Transfer Forum because it’s
very important for me to engage
with other users. We use just a small
part of TTKF. At this event I get to
know the entire scope of the
software and hear how other customers use it and the experiences
they have. As a result I get new ideas
and inspiration, which help us to
promote the software internally. The
presentations are moreover quite
astonishing. It excites me to see
concrete examples of how others are
working with the software and
the kind of problems it enables them
to solve.”
Ingrid Mages
Henry Schein Services
Zitate
Besucher
Visitors
Quotes
„Die Veranstaltung hat meine
Erwartungen sogar übertroffen. Wir
haben mit vielen Teilnehmern
Visitenkarten ausgetauscht und gute
Gespräche geführt. Bemerkenswert
finde ich, dass uns viele Hilfestellungen für unsere ersten ‚Gehversuche‘ in der tt Knowledge Force
angeboten haben, der Praxistest
wird noch folgen.“
“The event even exceeded my
expectations. We exchanged
business cards with many participants and had some good discussions. I find it remarkable that
we were offered so much assistance
in taking our ‘first steps’ in
tt Knowledge Force. Putting this to
the practical test will follow.”
Christine Maier
Wacker Chemie
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„Das tts Forum ist für mich ein
äußerst wichtiger Networking-Event.
Viele Leute, viele Themen, viele
Ideen und zahlreiche Anregungen
für meine E-Learning-Projekte.
Darüber hinaus bleibe ich mit der tts
vernetzt und erfahre alles über die
künftigen Pläne im Hinblick
auf die TTKF. Das ist auch für meine
Bosch-Kollegen in Indien wichtig.”
“The tts conference is a crucially important networking event for
me. Many people, many topics, many
ideas and lots of inspiration for
my e-learning projects and platform
at Bosch. Moreover it is important,
also for my Bosch colleagues in
India, to be directly connected with
tts’ future plans for TTKF.”
Henning Weber
Robert Bosch
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T TS FORUM 2015
tts
Forum 2015
Auf ein Wiedersehen
im nächsten Jahr!
Let’s meet again
next year!
Wir freuen uns auf das 11. tts Forum. Seien Sie mit dabei, wenn Dr. Matthias Nöllke die Veranstaltung am 11. Juni
2015 mit seiner Keynote „Von der Natur lernen“ eröffnet.
We are looking forward to the eleventh tts Forum. Join
us when Dr. Matthias Nöllke opens the event on 11 June
2015 with his keynote address, “Learning from Nature”.
Ein Tag voller Vorträge und engagierter Diskussionen
ging wie im Flug vorbei. Auch im nächsten Jahr gibt es wieder die Gelegenheit, mehr über beispielhafte Projekte im Talent Management und Corporate Learning zu erfahren und
sich intensiv dazu auszutauschen:
A day packed with presentations and highly engaged
conversations flew by this year. Next year there will be another great opportunity to learn about exemplary projects
in talent management and corporate learning, and to discuss them in depth with your colleagues and peers:
Beim tts Forum 2015 am 11. Juni
in der Print Media Academy, Heidelberg.
At the tts Forum 2015 on 11 June
in the Print Media Academy, Heidelberg.
Als Keynote Speaker wird Dr. Matthias Nöllke die Fachtagung für Talent Management und Knowledge Techno­
logies 2015 eröffnen. Was können Unternehmen und Führungskräfte von der Natur lernen? Dieser Frage geht der renommierte Autor und Redner zum Thema ManagementBionik in seinem Vortrag nach.
Dr. Matthias Nöllke will open the Conference for Talent
Management and Knowledge Technologies 2015. What
can companies and corporate leadership learn from nature? The celebrated author and speaker will answer this
question in his lecture by going deeper into the subject of
management bionics.
Alle Informationen rund um den Event finden Sie unter:
www.tt-s.com/forum
You’ll find all the information about this event at:
www.tt-s.com/forum
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tts
Forum 2015
Print Media Academy
Heidelberg
11.06.2015
„Man kommt wieder,
weil man immer
etwas mitnimmt.“
“We come back again
because we always
take something away.”
Estella Miranda
SEW-EURODRIVE
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ABOUT T TS
tts
knowledge matters.
Mit innovativen Lösungen im IT- und SAP-Umfeld
unter­stützen wir unsere Kunden, ihr Potenzial voll zu entfalten. Zuverlässigkeit, Integrität und Kompetenz bilden
dabei die Basis für eine langfristige und partnerschaftliche
Zusammenarbeit.
We enable our customers to develop to their full potential with innovative solutions in the SAP and broader IT environment. Reliability, integrity and competence form the
basis for long-term collaborative partnerships with these
customers.
Full-Service-Anbieter für Talent Management &
Corporate Learning
Unser Portfolio umfasst den gesamten Bereich Talent
Management und Corporate Learning – Sie bekommen
alles aus einer Hand.
• Talent Management: SAP Human Capital Management & SAP SuccessFactors
• Corporate Learning: Training & E-Learning
• tts-Software: Autoren- und Dokumentationslösung
„tt Knowledge Force“ & Performance-Unterstützung
„tt Guide“
Full-service provider for Talent Management &
Corporate Learning
Our portfolio covers everything related to talent management and corporate learning – so you get complete solutions from a single source.
• Talent Management: SAP Human Capital Management & SAP Success Factors
• Corporate Learning: Training & E-Learning
• tts software: The Authoring and Documentation
Solution, tt Knowledge Force, together with tt Guide
Performance Support
tts in Zahlen
Neben unserem Stammsitz in Heidelberg sind wir in
weiteren neun europäischen Metropolen sowie den USA
vertreten.
• 11 Standorte
• 200 Mitarbeiter
• 15 Jahre Erfahrung
• 500 internationale Kunden
• 3,5 Millionen tts-Software-Anwender
tts in figures
We are represented in nine major European cities and
USA as well as our corporate HQ in Heidelberg.
• 11 offices
• 200 employees
• 15 years’ experience
• 500 customers worldwide
• 3.5 million users of tts software
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IMPRINT
Impressum
Herausgeber | Publisher
tts GmbH
Schneidmühlstraße 19
69115 Heidelberg
Germany
www.tt-s.com
Redaktion | Editorial
Jörg Geulen / tts GmbH (V. i. S. d. P.)
Laura Heß / tts GmbH
Gudrun Porath / Redaktionsbüro Porath
Übersetzung | Translation
Ed Walker
Fotos / Photos
Marc Fippel Fotografie
www.marcfippel.de
Gestaltung / Layout
ANKER – Visueller Halt.
www.anker-design.de
Vertrieb | Distribution
tts GmbH
Erscheinungsweise | Frequency
jährlich
Auflage | Circulation
1.500 Exemplare
Hinweis
Wir unterstützen den Gender-Gedanken ausdrücklich.
Zur besseren Lesbarkeit verzichten wir in dieser Broschüre aber auf die gleichzeitige
Verwendung beider Geschlechtsformen. Die genutzte männliche
Personenbezeichnung bezieht selbstverständlich die weibliche Nominalform mit ein.
Note
We explicitly support gender-equality. To make this magazine more easily readable
we nevertheless avoid simultaneous use of both pronouns for the
two genders (he/she etc). Therefore, where we use the masculine gender form in
a general context, this naturally also implies the feminine.
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„Jedes Unternehmen sollte
die Stärken seiner Mitarbeiter
erkennen und fördern.“
“Every company should recognise
and encourage the strengths
of its employees.“
Prof. Dr. Felix von Cube
www.tt-s.com
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