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Leadership im öffentlichen Sektor: Was macht eine - BAköV

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Anforderungen an Zukünftige Führungskräfte in der
öffentlichen Verwaltung
Führung 2.0
Ein Vortrag zum Thema Führung bzw. die Darstellung eines im Zweifel idealisierten Profils, wie man führen sollte, ist eigentlich ein zugleich dankbares und undankbares Thema. Dankbar, weil man hier kaum Verständnisgrundlagen schaffen
muss. Jeder führt und/oder wird geführt und kann also wie beim Thema Fußball
oder Autofahren irgendwie mitreden, oder bildet es sich jedenfalls ein.
Undankbar, weil es schon seit Urzeiten unendlich viele kluge Gedanken und Leitlinien zum Thema gibt. Ich denke, schon die erfolgreiche Bejagung des Mammuts
und somit das Überleben der Gruppe hing vor Zigtausenden von Jahren nicht zuletzt von den Führungsqualitäten des Chefs ab (auch wenn man den damals wohl
anders genannt hat)…
Entsprechend reichhaltig sind die Gedanken seit ältester Zeit, die das Idealbild
von Führung früh beschrieben: „Gehe so mit Deinen Untergebenen um, wie Du
willst, dass ein Höherer mit Dir umgehen möge“, wusste schon Seneca kurz nach
Christi Geburt und beschreibt auf knappsten Raum eine wichtige Quintessenz so
vieler moderner Managementkurse und Führungslehrgänge, die dafür aber z.T.
viel mehr Worte und Folien brauchen, um zu erklären, wie überragend bedeutsam
kommunikative und soziale Kompetenzen bei Führungspersönlichkeiten sind.
Li Erl, besser bekannt als Laotse (der Alte) erkannte schon mehr als 3 Jahrhunderte vor Seneca, „das sind die besten Führer, von denen – wenn sie ihre Aufgabe
beendet haben – alle Menschen sagen, ´Wir haben es selbst getan“ und beschreibt damit ein ganz wesentliches Element der Führung, nämlich die Förderung
von Kreativität und die Motivation. Vielleicht noch schöner bringt dies John Adams,
der 2. Präsident der USA auf den Punkt. „Wenn Deine Taten (nicht nur Worte)
andere dazu anregen, mehr zu träumen, mehr zu lernen und mehr aus sich zu
machen, dann bist Du ein Führer“. Auch darauf komme ich später zurück.
Ich könnte es mir also einfach machen und sagen, lesen Sie doch nach, was größere Geister als ich zum Thema geschrieben haben, es stimmt vielleicht immer
noch und wird – diese spitze Bemerkung sei mir erlaubt – immer noch zu oft trefflich ignoriert.
Aber damit spränge ich zu kurz, denn Führung hängt in der öffentlichen Wahrnehmung von vielen Faktoren ab, neben dem so wichtigen zwischenmenschlichen, sozialen Bereich, der sich kaum ändert, solange es Menschen gibt - und sie
so sind wie sie sind – u.a. von den Aufgaben, die sich uns stellen und auch den
Rahmenbedingungen unserer gemeinsamen Arbeit.
Gerade dies prägt auch das Anforderungsprofil in der öffentlichen Ausschreibung
so vieler moderner Führungsleitlinien. Dies gilt gerade dann, wenn sich die Gesellschaft so tiefgreifend wandelt und nahezu alles verändert, was uns umgibt und
ausmacht!
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Es ist nicht mehr als ein Allgemeinplatz:
Die Anforderungen, denen Führungskräfte zukünftig gerecht werden müssen,
hängen entscheidend davon ab, wie sich die Gesellschaft der Zukunft darstellt und
gestaltet.
Fest steht, dass sich seit etwa Mitte der neunziger Jahre rasante Veränderungen
vollziehen, die fast alle Lebensbereiche erfassen.
Die diesen Wandel beschreibenden Oberbegriffe lauten Globalisierung, Digitalisierung und demografischer Wandel. Zur Globalisierung wurde so viel geschrieben und gesagt, dass ich mich kurz fasse:
Mit den längeren Lebenserwartungen der Menschen und den sich in einer globalisierten Welt stetig und rasch wandelnden Lebensumfeldern werden sich auch die
Biographien der einzelnen Menschen verändern. Grenzen, nicht nur zwischen
Ländern verschwimmen, wir müssen umdenken.
Dies betrifft alle Lebensbereiche und Lebensphasen, privat, aber natürlich auch
beruflich, wobei die strikte Abgrenzung beider Bereiche, wie dies über lange Zeit
meist der Fall war, auch hier so nicht mehr gilt.
Das klassische Rollenverständnis von Frauen und Männern ist überholt, tradierte
gesellschaftliche Modelle, etwa das der bürgerlichen Familie, werden durch eine
Vielfalt unterschiedlichster Lebensmodelle ersetzt.
Die Bevölkerungsstruktur in Deutschland wandelt sich in demografischer Hinsicht:
Die Sterberate liegt seit Langem über der Geburtenrate, die durchschnittliche Lebenserwartung steigt, so dass in Verbindung mit der niedrigen Geburtenrate der
Anteil älterer Menschen gegenüber dem der jüngeren wächst. Zudem gibt es einen anhaltenden Zuzug von Menschen mit Migrationshintergrund, deren Anteil in
der Gesamtbevölkerung der Bundesrepublik Deutschland erheblich steigen wird.
Mit der knappen Formel „Wir werden weniger, älter, bunter in einer vernetzten
Welt“ wird dieser tiefgreifende Veränderungsprozess in unserer Gesellschaft auf
den Punkt gebracht. Das hat tiefgreifende Auswirkungen auch auf die Verwaltung.
Vielleicht den schwierigsten Veränderungsprozess erklärte zuletzt der Präsident
des europäischen Parlaments Martin Schulz in einem lesenswerten Artikel in der
FAZ vom 6.2.2014 mit dem Titel „Warum wir jetzt kämpfen müssen“. Er bestätigt
die Visionen einiger vordenkender und z.T. belächelter Internetforscher, Sozialkritiker oder Politikwissenschaftler: Wir leben mitten in einer digitalen Revolution mit
ebenso epochalen gesellschaftspolitischen, ökonomischen Auswirkungen wie die
industrielle Revolution. Wie damals ändert sich gegenwärtig in rasendem Tempo
unsere Gesellschaft und sogar unser Denken in seiner Gesamtheit ändert sich.
Während Schulz weitsichtig unsere sozialen, liberalen und demokratischen
Grundwerte in Frage gestellt sieht durch die Gefahr der „Verdinglichung des Menschen, der auf die Summe seiner digitalen Daten reduziert werde, und diese dann
umfassend kommerzialisiert würden unter Auflösung seiner Privatsphäre“ – allein
darüber könnten wir stundenlang reden – will ich auf etwas anderes hinaus: Der
Kulturwandel, der mit der Digitalisierung einhergeht, erfasst auch die Verwaltung,
es reicht nicht, einfach die überkommenen Kooperations- und Verfahrensabläufe
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zu „digitalisieren“. Alle organisatorischen Abläufe müssen hinterfragt und ggfs. so
geändert werden, dass die Verwaltung als „Dienstleister im digitalen Zeitalter“
auch wirklich ankommen kann.
Was bedeutet das alles für den öffentlichen Dienst in der Bundesrepublik Deutschland?
Zunächst vor allem dies:
Die öffentliche Verwaltung wird sich grundlegend und nachhaltig an die Herausforderungen anpassen und sich entsprechend modernisieren müssen, um zukunftsfest zu sein. Und sie ist dabei, das zu tun.
Dazu braucht der öffentliche Dienst hoch qualifizierte, hoch motivierte und möglichst flexibel und optimal einsetzbare Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Die Demografiestrategie der Bundesregierung beschreibt auch Eckpunkte der
Personalgewinnung und – Personalentwicklung in Zeiten des demografischen
Wandels:
Im „Kampf um die besten Köpfe“ wird es künftig darauf ankommen, den öffentlichen Dienst so attraktiv zu gestalten, dass er für (hoch-) qualifizierte Menschen
eine adäquate Alternative insbesondere zur Privatwirtschaft bleibt. Ein Wettbewerb mit der Privatwirtschaft über den Faktor „Bezahlung“ ist unrealistisch.
Stichworte für die Attraktivität sind deshalb: Demografiesensibles Personalmanagement, flexible Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitszeiten, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Gesundheitsförderung, Work-Life-Balance. Für all
das braucht man aber sensibilisierte und sensible Führungskräfte!
Die Leitziele unserer Demografiestrategie, nämlich rechtzeitig für Wissensnachschub in den Verwaltungen zu sorgen, familienfreundliches Arbeiten auszubauen
und die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten lebensphasengerecht zu erhalten, stellen gleichermaßen an die strategischen Managementkompetenzen wie aber auch
gerade an die sozialen und kommunikativen Fähigkeiten viele zusätzlichen Anforderungen: Sensibilität für ein familienfreundliches Arbeitsumfeld, die Eröffnung zusätzlicher Potenziale für mehr Zeitsouveränität durch mehr mobiles Arbeiten oder
flexiblere Arbeitszeiten oder der Einsatz für ein systematisches betriebliches Gesundheitsmanagement erfordern vor allem viel Verantwortungsbewusstsein, Einfühlungsvermögen/Empathie. Prüfen Sie sich selbst: Welchen realen Stellenwert
hat all das in Ihrer Verwaltung? Oder geht in der Verwaltungspraxis doch der
nächste Arbeitsauftrag vor?
Dabei gilt es eben auch, sich auf die digitale Revolution einzustellen. Den Anforderungen der modernen Wissensgesellschaft etwa, in der aktuelles Wissen (man
denke nur, aber nicht ausschließlich an den IT-Bereich) immer schneller veraltet,
kann man nur gerecht werden, wenn dieses Wissen fortgesetzt aktualisiert wird.
Dazu muss man begreifen und anerkennen, dass die im Studium und in der Ausbildung einmal erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten nicht mehr ausreichen,
um über das gesamte Berufsleben hinweg erfolgreich arbeiten zu können.
Bereits in den o.a. Demografiestrategien wird der Sicherung des Wissensnachschubs in den Verwaltungen durch die Vermittlung von Schlüsselkompetenzen
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(Sozial-, Kommunikations- oder Kooperationskompetenzen wie auch die Fähigkeit
zur selbständigen, ständigen Weiterentwicklung), aber auch durch die Förderung
aller Formen informellen qualitätsgesicherten Lernens oder durch einen systematischen Wissenstransfer besondere Bedeutung zugewiesen. Das gilt natürlich genauso als Grundvoraussetzung, sich in einer sich rasant entwickelnden Wissensgesellschaft zu behaupten. Es ist nicht neu, aber nun bedeutsamer denn je: Das
Prinzip des lebenslangen Lernens ist unverzichtbare Voraussetzung für die dauerhafte Leistungsfähigkeit des Einzelnen sowie der Verwaltung insgesamt.
Die Gruppe der Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung wird künftig wesentlich heterogener sein, als sie es über lange Zeit in der Vergangenheit gewesen ist.
Neben Juristen, die lange Zeit fast eine Monopolstellung in der höheren Beamtenschaft innehatten, treten verstärkt Akademiker anderer Fachrichtungen.
Und diese gut ausgebildeten Menschen werden hohe Anforderungen an ihren Arbeitgeber, ihren Arbeitsplatz und nicht zuletzt auch an ihre Führungskräfte stellen!
Und was folgt nun aus alledem, oder anders gefragt:
Welche Konsequenzen hat das für die Frage nach den erforderlichen Kompetenzen und Qualifikationen, über die Führungskräfte zukünftig verfügen sollen?
Oder noch präziser: Treten nun angesichts dieser komplexen und wechselseitig
einander bedingenden Herausforderungen funktionale Kompetenzen/Managementkompetenzen bzw. strategische Fähigkeiten in den Vordergrund?
Muss es eine „Führungspersönlichkeit 2.0“ geben mit digitalem statt emotionalem
Führungsschwerpunkt?
Genau das Gegenteil ist der Fall:
Mehr denn je muss die Führungskraft der Zukunft – mehr Motivator, Mediator oder
Coach als (digitaler) Befehlsgeber und Kontrolleur sein.
Sie muss im Zeitalter der digitalisierten, globalen Welt damit umgehen können,
dass sich ihre (jungen) Mitarbeitenden über Hierarchien hinweg vernetzen und
„grenzenlos“ interagieren. Er wird anders um Loyalität werben müssen, als bislang! Vor allem die Reaktionen auf das Verhalten des „Whistleblowers“ Snowdon
zeigen, dass jedenfalls außerhalb der USA seine Informationen als wichtig und
nützlich angesehen werden, um auf die Gefahren aufmerksam zu machen, die aus
einer zu wenig regulierten Kommerzialisierung von „big data“ durch marktdominierende Internetkonzerne und „big Government“, einem mit dieser digitalen Infrastruktur zusammenarbeitendem Nachrichtendienstkomplex entstehen.
Dahinter steckt mehr als der alte Lehrsatz der Nachrichtendienste, wonach die
Welt den Verrat liebt, aber nicht den Verräter. Bekannte IT-Sicherheitsexperten
wie Bruce Schneier bezeichnen „Whistleblowing“ bereits als den modernen Akt zivilen Ungehorsams des 21. Jahrhunderts. Die unendlichen Kommunikationsmöglichkeiten des Internet-Zeitalters und das Ende des lebenslangen Arbeitens für einen Arbeitgeber als Regel, treffen hier zusammen und führen zu einem anderen
Verständnis von Loyalität zum Chef, ob uns das gefällt oder nicht! Wenn es sie je
gegeben hat, aber die Zeiten, in der man Loyalität um ihrer selbst willen einfordern
konnte, weil es „doch anders gar nicht geht“, sind vorbei: Mehr denn je geht es darum, Sinnhaftigkeit zu vermitteln, werteorientiert zu führen und „- hier zitiere ich
Herrn Roland Buß, einen Führungskräftetrainer – „ein Klima zu schaffen, das es
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den Menschen leicht macht, sich loyal zu verhalten“ Wir müssen mehr als je zuvor, unsere Mitarbeitenden für unsere Werte gewinnen, nur dann werden sie loyal
bleiben.
Die Erlangung und Verbreitung von Informationen, aber auch deren Gebrauch ist
für Führungskräfte nicht mehr „kontrollierbar“ (Führen über Befehl und Gehorsam
ist in der modernen Welt nur noch sehr bedingt möglich).
Im Vordergrund der von Führungskräften benötigten bzw. mitzubringenden Kompetenzen/Qualifikationen stehen mithin vor allem Eigenschaften
wie Empathie, Authentizität und Kommunikationsfähigkeit.
Zum Rollenverständnis der künftigen Führungskraft gehört auch, nicht
mehr zwanghaft „der Beste“ in seinem Fach sein zu wollen/sein zu müssen, sondern diejenige Persönlichkeit, der die Aufgabe zukommt, für
Rahmenbedingungen zu sorgen, unter denen die Mitarbeitenden ihre Talente einbringen und damit ihre optimale Leistung abrufen können. Mehr
denn je gilt, was Theodore Roosevelt, der 26.Präsident der Vereinigten
Staaten und Friedensnobelpreisträger schon eingangs des
20.Jahrhunderts wusste, weil das Leben zu komplex wurde, um alles
selbst beurteilen zu können: „Der beste Vorgesetzte ist derjenige, der
sich mit sicherem Instinkt gute Leute aussucht, die tun, was er getan haben möchte, und genügend Selbstbewusstsein besitzt, um sich nicht einzumischen, solange sie es tun“.
Eine gute Führungskraft muss in der Lage sein, die Potentiale der einzelnen Mitarbeiter zu erkennen, zu fördern und sachgerecht einzusetzen.
Spiegelbildlich gehört dazu, mit den Schwächen der Mitarbeitenden so
umgehen zu können, dass diese die Aufgabenerfüllung nicht tangieren
(und letztlich der Organisation nicht „verloren gehen“). Das alte Wort von
Goethe ist im digitalen Zeitalter wahrer denn je: “welch ein Fürst, der es
versteht, die Talente um sich zu versammeln“.
Führungskräfte tragen künftig besondere Verantwortung dafür, die Mitarbeitenden bestmöglich zu motivieren und ihre Kreativität zu fördern.
Führungskräfte müssen in der Lage sein, die berechtigten individuellen
Interessen der Mitarbeitenden zu erkennen und zu berücksichtigen, ohne
die Organisationsziele außer Acht zu lassen. Das bedeutet, die Führungskraft muss auch in der Lage sein, „Grenzen zu setzen“.
Wesentliche Aufgabe der künftigen Führungskraft ist zudem die Schaffung einer
angstfreien, anregenden, kreativen Arbeitsatmosphäre, nicht zuletzt im Interesse
der Gesundheit (Gesunderhaltung) und Arbeitsfähigkeit aller Beschäftigten vor
dem Hintergrund des demografischen Wandels.
Die erheblich veränderten Rahmenbedingungen werden zu einer weitgehenden
Veränderung der Unternehmenskultur führen bzw. führen müssen. Roland Buß
sagt es viel treffender als ich das je könnte: „Menschen haben eine Ur-Sehnsucht
nach Vertrauen, Wertschätzung, Respekt und Menschlichkeit. Das gilt für Beziehungen, aber auch für Führungsbeziehungen. Wieso können wir uns 12 stellige
Handy-Nummern merken, aber nicht diese vier wesentlichen Werte, die eine Füh5
rungskraft auszeichnen sollen?“ Vertrauen, Wertschätzung, Respekt und
Menschlichkeit!
Nimmt man das so an und ernst, dann wird deutlich, dass ein solchermaßen werteorientiertes Führungsverständnis wichtiger ist denn je, gerade mit Blick auf
die gegenwärtigen Herausforderungen.
In der öffentlichen Verwaltung war es lange gängige Praxis, für die Übertragung
von Führungsfunktionen die Fachkompetenz als entscheidendes Kriterium zu bewerten (z.B. der beste oder bestbeurteilte Referent wurde Referatsleiter). Jedenfalls in der wissenschaftlichen Eignungsdiagnostik ist es heute weitgehend unumstritten, dass Fachwissen oder Expertentum allein niemanden für Führungspositionen qualifizieren.
Das heißt nun aber keineswegs, dass das Fachwissen entbehrlich ist! Die Bedeutung von Fachwissen wird etwa in wissenschaftlichen Institutionen relativ höher zu
veranschlagen sein und wer z.B. über technische Sachverhalte verantwortliche
Entscheidungen treffen soll, muss über ein adäquates technisches Verständnis
verfügen).
Nicht umsonst erwartet ein modernes, ein werteorientiertes Führungsverständnis, das Sinnhaftigkeit vermitteln und die Mitarbeitenden ganzheitlich, also kognitiv
und emotional, ansprechen soll, dass die Führungskraft über folgende Kompetenzen verfügen muss:
1.) Funktionale Kompetenzen/Managementkompetenzen
- Fachkenntnisse
- Organisationsfähigkeit
- Analytische (vernetzte) Denkfähigkeit
2.) Strategische Kompetenzen
- Ideengeber (Verstehen und Umsetzen neuer Gedanken; Visionen zulassen,
ohne die Grenzen der Realisierungsmöglichkeiten aus dem Auge zu verlieren; Fähigkeit, Tendenzen zu erkennen; ganzheitliches Denken)
- Initiator (sich selbst und anderen Ziele setzen, Ziele nachhaltig verfolgen,
Zielvorstellungen anderer annehmen können)
Veränderungsbereitschaft (fehlende Veränderungsbereitschaft hat unter
sich ständig verändernden Rahmenbedingungen (z.B. IT-Bereich) für Organisationen und deren Aufgabenerfüllung verheerende Folgen).
3.) Kommunikative Kompetenzen
- Konfliktfähigkeit (Fähigkeit, Konflikte zu ertragen, zu moderieren/auszugleichen, aber auch Entscheidungen zu treffen)
- Kritikfähigkeit (Führung beginnt mit Selbstführung oder „Nur wer sich selbst
führen kann, vermag andere zu führen“)
- Überzeugungsfähigkeit/Diskussionsfähigkeit und -bereitschaft
(Fähigkeit, Argumente anderer zuzulassen, einzuordnen, zu werten; Aktives
Zuhören; Ich-Botschaften)
Meiner These zufolge haben ganz besondere Bedeutung aber:
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4.) Soziale Kompetenzen
- Empathie/Einfühlungsvermögen (Fähigkeit, die Gedanken, Emotionen, Persönlichkeitsstrukturen und die Gefühle anderer Menschen zu erkennen, zu
verstehen und darauf adäquat zu reagieren. Rainer Karius, ein dt. Managementtrainer hat gesagt: „Führen ohne Rücksicht auf Emotion ist wie
Segeln ohne Rücksicht auf den Wind“)
- Selbstreflektion als „Empathie für die eigene Person“ als Voraussetzung für
die Bereitschaft an sich zu „arbeiten“ Mahatma Ghandi sagte einmal sehr
treffend: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst für diese
Welt“. Weitaus bodenständiger formulierte es Michael Jackson in einem
seiner Hits: „If you wanna change the world, look at the man in the mirror“.
- Fähigkeit die Chancen und die Grenzen seiner selbst, seiner Mitarbeiter
und seiner Organisation/Behörde zu erkennen.
- Die Motivationsfähigkeit beschreibt niemand poetischer als Saint-Exupéry:
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen um
Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und
die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem
weiten endlosen Meer“.
- Verantwortungsbewusstsein und ganz zentral:
- Authentizität bedeutet zum einen eigene Glaubwürdigkeit. „Zu sagen was
man denkt, tun was man sagt, sein was man tut“; das allein schafft Verlässlichkeit und Vertrauen im Verhältnis zu den Mitarbeitern. Authentizität ist eines der wichtigsten Merkmale einer guten Führungskraft! Lena Meichsner
definiert diese „Mutter aller sozialen Fähigkeiten“ knapp so: „Führe Deinen
Nächsten wie Dich selbst“
-
Man könnte das alles so zusammenfassen: Sozialkompetent führen
kann allein der, der über ein positives Menschenbild verfügt, ja Menschen „mag“. Nochmal: es geht um Vertrauen, Wertschätzung, Respekt und Menschlichkeit!
So, nun will ich Sie mit diesem Anforderungsprofil nicht einfach so allein lassen,
worauf es ja entscheidend ankommt, wie kommt man zu solchen Führungspersönlichkeiten:
Was bedeutet das konkret für die Auswahl und die interne Förderung der Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung? Wie soll die Führungskraft der Zukunft
aussehen und wie finde ich sie?
Zunächst eine kleine Ernüchterung: Es gibt keinen Königsweg für die richtige Besetzung von Führungspositionen.
Klar ist, dass es nur sehr wenige Menschen gibt, die über sämtliche der oben genannten Kompetenzen bzw. Qualifikationen verfügen.
Was einfacher erscheint, ist allerdings, diejenigen nicht in Führungspositionen kommen zu lassen, denen es schon an den notwendigen Mindestvoraussetzungen mangelt, die also nicht über die wesentlichen Kompetenzen und Qualifikationen verfügen.
Gelingt die weitgehende Vermeidung von Fehlbesetzungen in Führungspositionen, ist das schon „die halbe Miete“.
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Denn: Fest steht, dass fehlerhafte Entscheidungen bei der Besetzung von Führungspositionen erhebliche negative Auswirkungen auf die Behörden und deren
Aufgabenerfüllung haben. Dies gilt gerade angesichts der skizzierten gegenwärtigen Herausforderungen!
Was die positive Auswahl von Führungskräften betrifft, gilt es letztlich
diejenigen Leute zu finden und auszuwählen, die über möglichst viele der
genannten Schlüsselqualifikationen verfügen.
Es empfiehlt sich ein doppelter Ansatz, zum einen beim potenziellen Führungspersonal und zum anderen bei den stellenbezogenen Anforderungsprofilen.
Dabei liegt es nahe, dass man schon frühzeitig bemüht sein sollte, Potentiale bei Mitarbeitern zu erkennen und durch Aus-und Fortbildungsmaßnahmen zu fördern. Die BAköV bietet im Bereich der Kommunikations- und der Selbstentwicklungsseminare sowie in Führungsseminaren
eine ganze Palette geeigneter Schulungen.
Ebenso müssen die entscheidenden Schlüsselqualifikationen vor der
Personalauswahl definiert sein, wobei die Anforderungen mit der konkret
zu vergebenden Führungsstelle und -position (z.B. Art der Organisation,
Zahl der Mitarbeiter, Ebene der Führung) korrespondieren müssen.
Nun sind Sie vielleicht der Auffassung, die Personalauswahl läuft bei
Ihnen schon perfekt und dementsprechend werden bei Ihnen nur Führungspersönlichkeiten ausgewählt, die obiges Anspruchsprofil erfüllen.
Vielleicht denken Sie auch, dass Sie zwar auch durchaus ungeeignete
Führungskräfte kennen (vielleicht nicht wenige), diese aber die Ausnahme sind, und Sie bewerten Sie nicht als Indiz für Veränderungsbedarf.
Dann gratuliere ich Ihnen. Wenn Sie dann meinen, meine Ausführungen
zu den gegenwärtigen und künftigen Herausforderungen für die Verwaltung sind übertrieben, oder längst bekannt und berücksichtigt, dann dürfen Sie sich jetzt noch mehr entspannen und zurücklehnen.
Vielleicht nehmen Sie aber zunächst nur meine obige These an, wonach
ein werteorientiertes Führungsverständnis und damit gerade soziale
aber auch strategische Fähigkeiten künftig noch bedeutsamer werden für
unsere Führungskräfte.
Dann sollten wir doch alle unsere bisherige tatsächliche Praxis bei Personalauswahl-, Beförderungs- oder Einstellungsverfahren noch einmal
einer kritischen Würdigung unterziehen. Denken wir doch gemeinsam
etwa über die folgenden Fragen nach:
Wählen wir wirklich die authentisch auftretende Führungsperson aus
oder doch den besseren Schauspieler, der – entsprechend im Vorfeld
gecoacht – die formelhaften, unangreifbaren Standardantworten zu Fragen hinsichtlich seiner Sozialkompetenz smart und eloquent gibt? Akzeptieren Ihre Kommissionen fehlende Fachkenntnisse als nachholbar, wenn
dafür aber wichtige soziale und strategische Fähigkeiten vorhanden
sind? Haben sich Ihre Auswahlverfahren bereits neuorientiert, um der
Entwicklung gerecht zu werden, dass wir alle weniger, älter und bunter
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werden, also künftig bei der Personalauswahl nicht mehr aus dem „Vollen schöpfen“ können und berücksichtigen Sie das auch praktisch, etwa
bei der bislang eher strengen Vorauswahl nach Sichtung der Bewerbungsunterlagen? Wie müssten sich Auswahlverfahren und vor allem
Auswahlkultur ändern, um bislang noch vernachlässigte Bewerberpotenziale zu erschließen, etwa Langzeitarbeitslose, schwerbehinderte Menschen, oder solche mit ausschließlichem Bedarf an Teilzeitverwendungen? Was wird konkret getan, um „ausländische Arbeitskräftepotenziale
zu erschließen und eine Willkommenskultur zu schaffen“, wie es die Demografiestrategie vorsieht? Welche aktuellen Strategien zur interkulturellen Öffnung der Verwaltung schon bei den Verfahren zur Personalauswahl gibt es bei Ihnen und – besonders wichtig - wie werden sie praktisch
umgesetzt? Ändert sich etwa tatsächlich die Wahrnehmung bei der
Durchsicht rechtschreibfehlerhafter Bewerbungsunterlagen nicht nur von
Bewerbern mit Migrationshintergrund? Besteht genügend Einfühlungsvermögen für „Diversity“ und interkulturelle Sensibilität? Welchen Stellenwert haben bei Auswahlentscheidungen zu Führungspersonen all die
oben angeführten empathischen Kompetenzen im Umgang mit Demografie, etwa die Bereitschaft sich für familiengerechte Teilzeitarbeit einzusetzen, wenn diese unzweifelhaft beim lebensjüngeren Bewerber mit nicht
ganz so viel Erfahrung vorliegen, der eigentlich aber nun mal noch „nicht
dran ist“?
Welche Qualitätsstandards gelten für Ihre beruflichen Eignungsbeurteilungen, für die in Ihren Behörden eingerichteten Assessment Centern
und vor allem: Wie qualifiziert sind diejenigen, die mit der so wichtigen
Aufgabe der Begutachtung und professionellen Personalauswahl befasst
sind? Je mehr dabei auf Intuition, sogenannte Menschenkenntnis und
den berühmten gesunden Menschenverstand gesetzt wird, desto größer
ist die Gefahr dass „richtig falsches Personal“ ausgewählt wird. Auch in
anderen Berufsbildern, etwa bei der Jurisprudenz, können Sie Juristen im
Gerichtssaal nicht durch Menschen mit gesundem Rechtsempfinden ersetzen. Warum also im so wichtigen Feld wie der Personalauswahl?
Ein erfahrener Organisationspsychologe, Dr. Kanning, beklagte schon
2006 in einer Fachtagung der BaköV zu Fragen der Personalauswahl:
„Seit Jahrzehnten gibt es systematische Forschung (zu diagnostischen
Verfahren als Säulen guter Personalauswahl), die in der Praxis bestenfalls im Ansatz berücksichtigt wird.“ So aber kann die Personalauswahl
ihre tatsächlichen Potenziale nicht entfalten. Die Schlüssel zu einer professionellen Personalauswahl liegen – da bin ich mir mit Kanning einig –
zum einen in der Qualifizierung des diagnostischen Personals und zum
anderen in der Verwendung hochwertiger Instrumente. Ein solches Instrument stellt die Potenzialanalyse als Eignungsdiagnose zur Erfassung
der einer Person zur Verfügung stehenden Leistungsmöglichkeiten dar.
Solche Potenzialanalysen könnten weiterhelfen, um zu erkennen, welcher der Bewerber/-innen über die erläuterten so wichtigen sozialen
Kompetenzen/Qualifikationen verfügt oder nicht, sofern sie auf anerkannten, wissenschaftlichen Methoden der Personalpsychologie und Eignungsdiagnostik beruhen und ihr Ablauf, ihre Ergebnisfindung und die
Beteiligung der Akteure im Verfahren hinreichend dokumentiert werden.
Möglichkeiten, aber auch Grenzen und Qualitätskriterien der verschiedenen Verfahren zur Potenzialanalyse hat die BaköV in einem Leitfaden zur
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Personalauswahl schon vor Jahren ausführlich dargestellt. Ihr praktischer
Einsatz jedenfalls bei der Personalauswahl wird u.a. sehr dadurch erschwert, dass die höher instanzlichen Gerichte der Verwaltungsgerichtsbarkeit eine Verwendung solcher Analysen gleichberechtigt oder gar vorrangig vor dienstlichen Beurteilungen kaum mittragen. Dahinter steht,
dass Verwaltungspraxis wie auch die Gerichte ungern das vertraute Terrain der gerichtlichen Überprüfung der in der Verwaltungshierarchie getroffenen Qualifikationseinschätzungen der Vorgesetzten in der Form von
dienstlichen Beurteilungen verlassen möchten. Torsten von Roettken,
Vorsitzender Richter am VG Frankfurt hat im Mai 2006 in einer Fachtagung der BAköV zum Thema Personalauswahl den dahinter stehende
Kooptationsvorgang beschrieben, wonach eine „gut beurteilte Person
dienstrechtlich zur objektiv gut qualifizierten Person mutiert“, weil die „Ernennungsbehörde eben an diesen Qualifikationseinschätzungen nicht
vorbeigehen könne“. Er hat anschaulich erklärt, dass auch die gerichtliche Überprüfung solcher Entscheidungen stets gern daran anknüpft.
Dabei läge die spezifische Einsatzmöglichkeit der Potenzialanalyse gerade in den Lücken, welche die dienstliche Beurteilung schon systembedingt lassen muss. Diese beruhen zum Teil darauf, dass nur bei Beurteilungen zu Personen mit erprobter Führungsverantwortung ihre tatsächlichen Führungsleistungen qualifiziert und zur Grundlage des Kooptationsvorgangs werden. Es kann also gerade nicht auf die Potenziale künftiger
Führungskräfte etwa bei Referenten/innen geschaut werden.
In jedem Fall, also auch bei der Beurteilung von Führungspersönlichkeiten, knüpfen Beurteiler – selbst bei der Befähigungseinschätzung – stets
an tatsächlich beobachtetes Verhalten an! Die Beurteilenden vermögen
also genau solche Eigenschaften und Potenziale nicht zu erkennen, die
sich gerade nicht während des dienstlichen Verhaltens im Beurteilungszeitraum gezeigt haben! Also können sie zu diesbezüglichen Potenzialen
auch keine Aussagen treffen. Hierzu wären Erst- und Zweitbeurteiler in
der Regel auch gar nicht qualifiziert. Eine dienstliche Beurteilung ist also
im Wesentlichen eine biografische Diagnose. Gerade als Grundlage für
die Einschätzung der Eignung des Beurteilten für (erstmalige) künftige
Führungspositionen müsste sie um Methoden der eigenschafts – und simulationsbasierten Diagnostik ergänzt werden, um sich ganzheitlich über
das Führungspotenzial der Kandidaten klar zu werden! Es ist nun genau
die Potenzialanalyse, die alle drei Diagnoseformen kombiniert.
Es wäre also die Mühe wert, zu prüfen, ob der Stellenwert von Potenzialanalysen zur Qualifikationsfeststellung nicht ausdrücklich in Auswahlrichtlinien, internen Verfahrensvorgaben oder aber bei rechtlichem Bedarf
gar durch eine explizite gesetzliche Regelung erhöht werden sollte.
Nun ist es mir sehr klar, wie leicht es ist, hier eine andere Auswahlkultur,
ein anderes Bewusstsein und die Einführung von Potenzialanalysen zu
fordern und wie schwer, dies einzupflegen und dann auch bei einer gerichtlichen Überprüfung durchzuhalten. Ich selbst komme schließlich aus
der Verwaltungspraxis!
Selbst wenn man also davon absieht, solche Potenzialanalysen ergänzend bei der Durchführung von Auswahlentscheidungen heranzuziehen,
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um etwa die Lücken, die dienstliche Beurteilungen systembedingt lassen,
zu füllen, weil man sich doch lieber auf die geklärte Justitiabilität von Beurteilungen verlässt, wären solche Führungsprognosen jedenfalls bei der
weiteren Personalplanung und -entwicklung extrem hilfreich:
Denn ihre Auswertung könnte dann für den betreffenden Personenkreis
Grundlage für zielgerichtete Aus-, Weiter- und Fortbildungsveranstaltungen unterschiedlichster Art sein, die exakt an den festgestellten Defiziten
oder Stärken ansetzen. Natürlich existiert bereits eine umfangreiche Angebotspalette an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen. Dabei gilt es jedoch stets nicht nur die Möglichkeiten, aber auch die Grenzen einer Fortbildung im Blick zu halten. Wichtig ist zunächst:
-
Qualifikationen im Bereich der funktionalen und Managementkompetenzen
sind in einem relativ hohen Maße durch Schulungsmaßnahmen vermittelbar. Es gibt also Möglichkeiten, auf diese Weise Defizite, die in Auswahlverfahren festgestellt und toleriert wurden, in einer qualifizierten Fortbildung
aufzufangen.
(Dies geschieht in der BAköV z.B. durch das Seminar „Arbeitsorganisation
und Zeitmanagement für Führungskräfte“ oder Seminare zu „Grundlagen
des Prozessmanagements“ oder zu „IT-Management und Standards“.)
-
Ähnliches gilt grundsätzlich auch für die kommunikativen Kompetenzen.
Die Vermittlung/Schulung der relevanten Themen auf der sachlichen, intellektuellen Ebene ist langjährige, erfolgreiche Praxis in der Aus-und Fortbildung. Der nachhaltige Lernerfolg hängt hier aber bereits in hohem Maße
von der inneren (oft unbewussten) Bereitschaft des Lernenden ab, das Erlernte später auch im Führungsalltag konkret umzusetzen (z.B. ist die Fähigkeit, Kritik zu ertragen, auszuhalten und konstruktiv zu verarbeiten, stark
an die persönliche Charakterstruktur einer Person gebunden). (Hier bringt
sich die BAköV mit Fortbildungen etwa zu den Themen „Kommunizieren
und kooperieren“ oder „Konfliktmanagement als Führungsaufgabe“ ein.)
-
Die wirksame Vermittlung strategischer Kompetenzen ist nur möglich, wenn
der/die Lernende seiner/ihrer Mentalität nach die hohe Bedeutung der Qualifikationen in diesem Bereich für eine Führungskraft anerkennt oder zumindest die Bereitschaft besteht, sich entsprechend sensibilisieren oder motivieren zu lassen. (Die BAköV lehrt hier in Seminaren zu „Leadership als
Führungsprinzip“ oder zu „kreativen Problemlösungen im Arbeitsalltag“ oder
zu „Strategischen Führungskräfteentwicklungen“, wie man solche strategischen Kompetenzen fördert und umsetzt.)
Und natürlich bildet bei der BAköV, wie bei jeder anderen Fortbildungseinrichtung des Bundes und der Länder, die Förderung und Vermittlung sozialer Kompetenzen einen absoluten Arbeitsschwerpunkt mit unzähligen Führungsseminaren, z.B. in „Führung kompakt“.
ABER:
-
Die Vermittlung sozialer Kompetenzen setzt unabdingbar eine zumindest
ansatzweise vorhandene entsprechende innere Affektivität des Menschen
voraus. Sozialkompetente Führung erfolgt in der Regel situativ, sie muss
von der Führungskraft gleichsam im Einzelfall intuitiv erfasst und mit einer
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angemessenen Reaktion belegt werden. Viel schöner sagt es einmal mehr
Goethe: „Wenn ihr´s nicht fühlt, ihr werdet´s nicht erjagen…doch werdet ihr
nie Herz zu Herzen schaffen, wenn‘s euch nicht von Herzen geht“.
Die ganze Wahrheit ist:
„Sozialadäquates Agieren“ ist also nur bei Vorliegen gewisser Grundlagen erlernbar, ohne die es einfach nicht geht!
„Wer führen will, muss lernen, Emotionen zu wecken“ hat ein unbekannter Autor
einmal geschrieben. Ich möchte ergänzen: Und zwar positive. Und das gelingt nur,
wenn man solche hat und sich traut, sie zu zeigen!
Ich komme hier auf meinen Kernsatz zurück: Wer führen will, MUSS MENSCHEN
MÖGEN. Und genau das kann man nicht oder nur sehr schwer lernen. Also tun
wir gut daran, bei der Frage, ob eine solche innere soziale Affektivität im Auswahlverfahren vorliegt oder eben nicht, keine (faulen) Kompromisse zu machen. Bewerber/-innen, die sie nicht mitbringen, sollten nicht ausgesucht werden und mögen sie auch noch so fachlich oder strategisch kompetent sein!
In der BAköV konzentrieren wir uns darauf, zu vermitteln, wie Führungskräfte in
diesem Bereich eklatantes Fehlverhalten vermeiden können. Damit ist schon viel,
aber lange noch nicht alles gewonnen.
Ebenso ist die so wichtige Authentizität (wie Charisma) einer Person als Wesensmerkmal immanent und damit untrennbar mit dem Charakter einer Person verbunden. Auch hier stößt jede Aus-, Weiter- und Fortbildung an ihre Grenzen.
Gerade deshalb lohnt sich der kritische Blick auf die bisherigen Auswahlverfahren.
Es kann nicht oft genug gesagt werden: Kommunikative und soziale Fähigkeiten,
Empathie, prozessorientiertes und vernetztes Denken, Teamfähigkeit und Arbeiten
in unterschiedlichen Netzwerken sind für die erfolgreiche Wahrnehmung von Führungsaufgaben unerlässlich.
Dies muss entsprechende Konsequenzen für die Auswahl von Führungskräften
haben und daran anschließend für die Fort-und Weiterbildung. Wir brauchen heute
mehr denn je Führungskräfte mit interkultureller Sensibilität, empathischem Verständnis für familienfreundliche Arbeitsbedingungen und der inneren Überzeugung, dass es sich lohnt, sich für systematisches betriebliches Gesundheitsmanagement und flexiblere Arbeitszeiten einzusetzen. Sie müssen Veränderungsbereitschaft fördern und motivieren können, vernetzt denken. Und vor allem müssen
Sie Menschen mögen und authentisch sein! Es geht um Vertrauen, Wertschätzung, Respekt und Menschlichkeit!
Machen wir uns also auf die Suche, verlassen wir – wo es sein muss – einmal die
bekannten Pfade, geben Vorurteile und Stereotype bei der Wahrnehmung der
Bewerber und der (Be-) Förderung der Talente auf und überprüfen unsere Auswahlkultur.
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Sonst riskieren wir, dass Alexander, Sergejewitsch Puschkin doch Recht hatte als
er schrieb: „Wir die Willigen, von den Unwissenden geführt, tun das Unmögliche
für die Undankbaren. Wir haben so lange so viel mit so wenig vollbracht, dass wir
inzwischen in der Lage sind, alles mit nichts zu erreichen!“
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Seele and Geist
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