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2. Was ist Diversity Management? - Ifb-Medien

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Was ist Diversity Management?
2. Was ist Diversity Management?
Diversity bedeutet u¨bersetzt »Unterschiedlichkeit« und steht fu¨r eine
Managementstrategie, die bewusst die individuelle Verschiedenheit
der Mitarbeiter fo¨rdert und eine offene Unternehmenskultur schaffen
will. Das Konzept des Diversity Managements beru¨cksichtigt hauptsa¨chlich folgende Eigenschaften:
– Alter,
– Geschlecht (englisch/»neudeutsch«: Gender),
– Ethnie, also Volkszugeho¨rigkeit,
– sexuelle Orientierung,
– das religio¨se Bekenntnis und
– Behinderung.
Diversity Management verspricht klare o¨konomische Vorteile und will
Unterschiede der einzelnen Mitarbeiter und innerhalb der Belegschaftsstruktur eines Betriebs, Unternehmens oder Konzerns gezielt
zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges nutzen. Die zentrale Botschaft: Die Vielfa¨ltigkeit der Bescha¨ftigten ist ein wichtiger und wird in
naher Zukunft sogar ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Diversity Management verspricht Kreativita¨t und Flexibilita¨t: Kompetenzen, die fu¨r Unternehmen, die im globalisierten Wettbewerb und
Markt bestehen wollen, unerla¨sslich sind, und die daher gezielt gefo¨rdert und genutzt werden sollten und mu¨ssen.
Durch Diversity Management will die Unternehmensfu¨hrung ferner
die Motivation und Zufriedenheit der Bescha¨ftigten steigern und damit eine ho¨here Arbeitsproduktivita¨t erreichen. Ein weiterer Vorteil
einer vielfa¨ltigen Belegschaft ist, dass diese gezielter und spezifischer
auf die Bedu¨rfnisse und Wu¨nsche einer gleichermaßen heterogenen
Kundschaft eingehen kann.
Seinen Ursprung hat das Konzept in den USA. Hier wird Diversity
Management seit Mitte der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts praktiziert. Entstanden ist diese strategische Vorgehensweise vor dem Hintergrund einer Antidiskriminierungsgesetzgebung, die manchem Unternehmen wegen der Ungleichbehandlung von Arbeitnehmern und
Bewerbern millionenschwere Klagen bescherte. Zu den auffa¨lligen Fir12
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menbeispielen za¨hlt hier etwa die Coca-Cola-Zentrale in der Su¨dstaaten-Metropole Atlanta, die sich noch vor Jahrzehnten mit Diskriminierungsvorwu¨rfen konfrontiert sah und heute zu den fortschrittlichsten Diversity-Unternehmen der USA geho¨rt.
Ungefa¨hr zeitgleich fingen die betroffenen US-amerikanischen Firmen an, sich fu¨r die zunehmend kaufkra¨ftigen Ma¨rkte ethnischer
Einwohner- und Einwanderungsgruppen zu interessieren, die nicht
dem einstigen Bild vom weißen Amerika entsprachen: den Latinos,
den Afroamerikanern, den Asiaten. Diese Bevo¨lkerungsgruppen werden inzwischen la¨ngst als eigener Markt angesehen. Augenfa¨lligster
Ausdruck dieses gea¨nderten und diversifizierten Versta¨ndnisses
von Gruppenzugeho¨rigkeit sind die Musikindustrie und die Werbebranche.
Um einen besseren Zugang zu diesen Bevo¨lkerungsgruppen zu erlangen, rekrutierten die Firmen die Erfahrungen und das Wissen u¨ber die
Bedu¨rfnisse des eigenen Personals aus diesen Bevo¨lkerungsgruppen als
Arbeitnehmer und als Werbetra¨ger.
1987 vero¨ffentlichte das Hudson Institute die legenda¨re Studie »Workforce 2000«. Diese prognostizierte, dass spa¨testens im Jahr 2008 die
Nachfahren europa¨ischer Einwanderer unter den Ma¨nnern nur noch
30 Prozent aller neuen Arbeitskra¨fte in den Vereinigten Staaten ausmachen wu¨rden. Hierdurch wurde, gerade bei dem Stellenwert den in
den USA empirische soziologische Untersuchungen genießen, ein tief
greifender Wandel eingela¨utet – von der weißen, ma¨nnlichen und ethnisch-homogenen heterosexuellen Monokultur hin zu einer variantenund varieta¨tenreichen Unternehmens- und Arbeitskultur. Heute praktizieren in den USA bereits mehr als drei Viertel der 500 fu¨hrenden
Unternehmen Diversity Management.1
Weltweit gilt oft der Grundsatz, dass Probleme erst dadurch entstehen,
dass sie benannt werden. Wenn aber bei komplexen und emotional
beeinflussten Ressentiments anderen Gruppen gegenu¨ber, wie Rassismus, Sexismus, Antisemitismus, so getan wird, als ob sie nicht existierten oder wenn sie sogar bewusst totgeschwiegen werden, dann ist
dies bestenfalls Ausdruck von Hoffnungs- und Verantwortungslosigkeit – gerade auch von Personalentwicklern und Personalverantwortlichen.
1 Siehe hierzu unter: www.siegessaeule.de.
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Positiv betrachtet stellt die unterschiedliche Zusammensetzung der
Mitarbeiter im Sinne von Diversity Management ein Potenzial fu¨r
Unternehmer dar, das ansonsten ha¨ufig nicht oder nur sehr gering
genutzt wu¨rde. Teams, die unterschiedlich besetzt sind, sehen die Aufgabenstellung aus sehr eigensta¨ndigen Blickwinkeln und ko¨nnen Aspekte beru¨cksichtigen, die in homogenen Teams leicht u¨bersehen werden. Die Entwicklung von Produkten fu¨r neue Zielgruppen im In- und
Ausland, Gescha¨fte und Kooperationen mit ausla¨ndischen Unternehmen und Ma¨rkte in La¨ndern mit einer vo¨llig anderen Kultur erfordern
neue Ideen und unterschiedliche Herangehensweisen. Ein erster Schritt
ist, die Verschiedenartigkeit zu erkennen, anzuerkennen und gezielt zu
nutzen. Zudem gilt, dass diese heterogenen Teams unkonventioneller
an Probleme herangehen und dadurch ha¨ufiger zu kreativen Lo¨sungen
kommen. Dies haben viele Unternehmensberatungen erkannt und beraten Kunden nach dem Prinzip:
»Wer Frauen, Schwule oder Farbige den Chefsessel erklimmen la¨sst, sammelt bei der
entsprechenden Kundschaft in jedem Fall Punkte.«2
Auch sprechen sich zahlreiche Berater der Personalentwicklung klar
fu¨r den o¨konomischen Nutzen und die betriebswirtschaftliche Intention von Diversity Management als Unternehmensstrategie aus:
»Es geht beim Diversity Management nicht darum, den Mitarbeitern etwas Gutes zu
tun, sondern Unterschiede als positive Beitra¨ge zum Gescha¨ftserfolg zu nutzen.«3
Doch Diversity Management birgt auch Gefahren fu¨r Missversta¨ndnisse. Besonders dann, wenn Erfahrungen in der interkulturellen Kommunikation nicht ausreichend vorhanden sind. Verordnete Gleichmacherei ist kein gelebtes Diversity Management.
Gleichzeitig entsteht eine Vielzahl von neuen Erfolgsmo¨glichkeiten,
wenn man kulturelle Unterschiede im Sinne des Kunden zu nutzen
weiß. Diese werden noch vergro¨ßert, wenn in Betracht gezogen wird,
dass Globalisierung und Pluralisierung der Gesellschaften und Ma¨rkte
den Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen verscha¨rfen. Hier gilt es
zu beru¨cksichtigen, dass nur noch besonders innovative und ha¨ufig
international gepra¨gte Konzepte in der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung in Deutschland und im Ausland wettbewerbsfa¨hig blei2 Siehe unter: http://www.jobpilot.de/content/journal/hr/thema/diversity/51-02.thml.
3 Siehe unter: http://www.dialog.inwent.org inwent Ausgabe 03/2003. Die Aussage
stammt von Michael Stuber von mi.st. Consulting.
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Was ist Diversity Management?
ben. Diversity Management ist also dann besonders wichtig, wenn
Unternehmen sich in Marktsegmenten bewegen, in denen spezifische
Kundenwu¨nsche aufgegriffen oder im internationalen Markt auf kulturelle Unterschiede reagiert werden soll.
Abbildung 1: Vor- und Nachteile des Diversity Managements
Vorteile
Nachteile
Potenzial fu¨r Unternehmen
Aufgabenstellungen werden aus unterschiedlichen Blickwinkeln gesehen
neue Ideen
neue Herangehensweisen
kreative Lo¨sungen
neue Erfolgsmo¨glichkeiten
Gefahr durch Missversta¨ndnisse,
potenzielle Schwierigkeiten in
der Kommunikation
Erschließung neuer Vertriebswege
Verbesserung der Wettbewerbsfa¨higkeit
verbesserte Produktion, Kreativita¨t und
Effizienz
Kurz: »Diversity Management« als Bestandteil der Unternehmenskultur bedeutet das Anerkennen von Andersartigkeit und die Chance zu
einer neuen kulturellen Offenheit. Voraussetzung fu¨r eine Realisierung
dieser Offenheit ist das richtige Versta¨ndnis von Vielfalt.
Als Bestandteil der Unternehmensfu¨hrung bedeutet Diversity Management das gezieltes Wahrnehmen und Auseinandersetzen, das bewusste
Wertscha¨tzen und das konkrete Nutzen der Unterschiedlichkeit und
Heterogenita¨t einer Belegschaft zur Steigerung des unternehmerischen
Erfolges.
Diversity Management ist eine zukunftsorientierte unternehmerische
Fu¨hrungsstrategie, die innerbetriebliche Produktivita¨t, Kreativita¨t und
Effizienz verbessern will. Ziel ist das wesentliche Verringern von Diskriminierung im Unternehmen und das Steigern der Motivation der
Mitarbeiter.
Die unternehmerischen Vorzu¨ge: Kostensenkung, Flexibilita¨t, eine
gesteigerte Kreativita¨t fu¨r das Lo¨sen von Aufgaben und das Bewa¨ltigen von Konflikten. Zudem besseres Personalmanagement und
schlagkra¨ftigeres Marketing. Diese Vorzu¨ge fu¨hren zu Wettbewerbs15
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Was ist Diversity Management?
vorteilen und machen Diversity Management zu einer strategischen
Ressource.
Diversity Management setzt grundsa¨tzlich die Kenntnis der ga¨ngigen
Managementlehre voraus.4 Der Wirtschaftprozess des Unternehmens
bedarf entsprechender Gestaltung und Koordination mit erforderlichen Steuerungsmaßnahmen und fa¨llt zentral in den Aufgabenbereich
der Unternehmensfu¨hrung.
Der Begriff »Management« wird in institutioneller und funktioneller
Hinsicht verwendet. Als Institution umfasst das Management alle leitenden Instanzen. Dazu geho¨ren alle Funktionstra¨ger, die u¨ber Entscheidungs- und Weisungskompetenz verfu¨gen. Generell werden drei
Managementebenen unterschieden:
– Top-Management (= oberste Unternehmensleitung, z.B. Vorstand,
Gescha¨ftsfu¨hrung): trifft operative und insbesondere strategische
Entscheidungen
– Middle-Management (= mittlere Fu¨hrungsebene, z.B. Werksleiter,
Abteilungsdirektoren): trifft Anordnungen und dispositive Entscheidungen
– Lower-Management (= unterste Fu¨hrungsebene, z.B. Bu¨roleiter,
Werkmeister): entscheidet u¨ber Ausfu¨hrungsta¨tigkeiten.
Als Funktion umfasst Management alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben. Es gibt folgende Hauptfunktionen
des Managements:
– Planung und Kontrolle
– Organisation und Disposition
– Fu¨hrung
4 Die Managementlehre ist in der Fachliteratur zahlreich vertreten. Zu den Standardwerken za¨hlen u.a.: Kosiol, Organisation der Unternehmung; Schierenbeck, Grundzu¨ge der Betriebswirtschaftslehre; Horvath, Controlling; Ho¨hn, Stellenbeschreibung
und Fu¨hrungsanweisung. Die organisatorische Aufgabe moderner Unternehmensfu¨hrung.
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