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Markus Promberger Was wird aus der Arbeitszeit? 'Modernisierung

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Markus Promberger
Was wird aus der Arbeitszeit? 'Modernisierung' der betrieblichen
Arbeitszeiten in der Metallindustrie zwischen Verkürzung, Pluralisierung
und Differenzierung
Hampp, München und Mering 1993, 97 S., DM 29.80
Die betriebliche Praxis der Arbeitszeitregelungen bietet zur Zeit ein
Bild der "neuen Unübersichtlichkeit": Vier-Tage-Modelle mit Arbeitszeitverkürzung auf 36 Wochenstunden auf der einen Seite,
betriebliche Vereinbarungen über Arbeitszeitlängerungen von wöchentlich
bis zu 48 Stunden auf der anderen Seite sind Anzeichen für
unterschiedliche beschäftigungspolitische Strategien auf der Ebene der
Betriebe und Unternehmen. Mit dem Pilotabschluß in der Metall- und
Elektroindustrie Niedersachsen vom 5. März 1994 haben die
Tarifvertragsparteien auf diesen säkularen Trend reagiert, indem sie eine
wöchentliche Arbeitszeitverkürzung auf bis zu 30 Stunden für den gesamten
Betrieb (ohne Lohnausgleich) oder nur für Teile des Betriebes (mit
teilweisem Lohnausgleich) durch Abschluß freiwilliger
Betriebsvereinbarungen ermöglichten. Die neue Tarifregelung erweitert die
bisher schon bestehende "chronometrische Destandardisierung oder
Differenzierung" des Normalarbeitsverhältnisses (Hinrichs 1992). Diese
ist seit den Manteltarifverträgen 1990 vor allem durch die sog.
Quotenregelung geprägt gewesen, die eine abweichende Arbeitszeitverlängerung von bis zu 40 Wochenstunden auf der Basis einzelvertraglicher
Vereinbarungen vorsieht. (Diese Möglichkeit ist in den einzelnen
regionalen Tarifverträgen auf 13 bzw. 18% der Beschäftigten im Betrieb
begrenzt, je nachdem ob AT- und leitende Angestellte in diese Quote
einbezogen werden.) Die 13/18%-Regel geht daher hinsichtlich der
Flexibilisierung der Industriellen Beziehungen noch über die sonstigen
tariflichen Optionen für betriebliche Lösungen hinaus, da ein
wesentlicher Teil des betrieblichen Arbeitszeitarrangements direkt dem
individuellen Aushandlungsprozeß zwischen dem Arbeitgeber und dem
betroffenen Arbeitnehmer überlassen wird.
Der aktuelle Pilotabschluß hat die Praxis der 13/18%-Regel auch für die
Zukunft festgeschrieben und deren praktische Handhabung sogar noch
erleichtert. Die arbeitszeit- und tarifpolitische Bedeutung der
Quotenregelung ist bisher nur wenig beachtet worden. Einen informativen
Beitrag hierzu bietet der Abschlußbericht eines von der Hans-BöcklerStiftung geförderten Forschungsprojektes, dessen Thema die betriebliche
Umsetzung der 13/18%-Regel seit 1990 ist.
"Was wird aus der Arbeitszeit?" - diese Frage kann auch dieser
Forschungsbericht nicht abschließend beantworten. Die Studie von M.
Promberger, die in Zusammenarbeit mit weiteren Forschern des Instituts
für praxisorientierte Sozialforschung (IPRAS) in Erlangen, R. Schmidt und
R. Trinczek, entstanden ist, stellt jedoch aktuelle arbeitszeit- und
tarifpolitische Fragestellungen in den Mittelpunkt. Zunächst wird
untersucht, welche Verbreitung die "40-Stunden-Woche" in den Betrieben
der Metallindustrie gefunden hat (vgl. S. 20ff.) und wie die tariflichen
Auflagen zur Handhabung der 13/18%-Regel erfüllt worden sind (vgl.
S. 40ff.). Eine weitere Frage der "Verbetrieblichung" (Schmidt/Trinczek
1986) wird im zweiten Untersuchungsteil behandelt: Welcher Gestaltungsspielraum für die gewerkschaftliche Arbeitszeitpolitik besteht
aufgrund der Interessen der Betriebsräte, die aus Gewerkschaftssicht die
originären "Bündnispartner" bei einer Ausbalancierung zwischen einem
tariflichen Arbeitszeitrahmen und einer individualisierten Ausgestaltung
sind?
Die detaillierten Ergebnisse zur faktischen Umsetzung und zu deren
betriebspolitischen Bedeutung beruhen auf einem zweistufigen empirischen
Untersuchungsdesign: Es erfolgt eine Sekundäranalyse einer 1990
durchgeführten repräsentativen Befragung von gewerkschaftlich
organisierten Betriebsräten. Ein mit über sechzig untersuchten Betrieben
relativ großes, eigenes "qualitatives Sample" dient zur Validierung der
quantitativen Daten mittels Interviewaussagen von Betriebsräten - "als
profunden Kennern der Arbeitszeitsituation im Betrieb" (S. 11). Diese
eher qualitativ orientierte Vorgehensweise entspricht auch den früheren
Untersuchungen der Erlangener Forschergruppe zur tariflichen
Arbeitszeitvariabilisierung und -differenzierung in der Metallindustrie
(vgl. Schmidt/Trinczek 1986; Ellguth/Schmidt/ Trinczek 1990).
Die Untersuchungsergebnisse im ersten Teil der Studie belegen eine
relativ geringe Anwendung der 13/18%-Regel: Nur ca. 18% der Betriebe
wenden diese bisher an, wobei etwa 7,4% aller Beschäftigten davon
betroffen sind (vgl. S. 21f.). Dieses - gewerkschaftspolitisch nicht
unerwünschte - Ergebnis stellt sich jedoch in einem anderen Licht dar,
wenn nicht statistische Gesamtdurchschnitte betrachtet, sondern
Ausschöpfungsraten und Nutzungsmuster in den Unternehmen analysiert werden. Hier kommt der Bericht u.a. zu der - auf die qualitative
Untersuchung gestützten - Einschätzung, daß bei entsprechenden ökonomischen und unternehmenspolitischen Bedingungen die "Quotenregelung"
vollständig ausgeschöpft (und in einzelnen Betrieben sogar offen
überschritten) wird. Bei derartigen Anwendern der 13/18%-Regel kommt es
somit zur auch am Merkmal der Arbeitszeitdauer bestimmbaren Segmentierung
des betrieblichen Arbeitsmarktes (vgl. S. 39 u. 47ff.). Promberger zeigt
die eigenständige personalpolitische Bedeutung der Entstandardisierung
der Arbeitszeitdauer anhand von zwei komplementären Intentionen der
Unternehmen (vgl. S. 48f.): Einmal zielt die Arbeitszeitverlängerung auf
die "Leistungsträger", z.B. wegen Unteilbarkeiten auf Funktionen des
mittleren und unteren Managements, sowie auf "Engpaßarbeiter" in
Produktion und Instandhaltung. Zum anderen macht sich an der Vereinbarung
auch eine "Statusdiffenzierung" innerhalb der Mitarbeiter fest, die vor
allem bei der Gruppe der Angestellten organisatorisch wie individuell ein
bedeutsames Motiv ist.
Der erste Untersuchungsteil wird abgeschlossen mit der Frage, ob und
inwieweit die Betriebsräte bei den notwendigen einzelvertraglichen
Vereinbarungen zur 13/18%-Regel einbezogen worden sind (vgl. S. 51ff.).
Diese arbeitsrechtlich eigentlich unzulässige, hinsichtlich der
faktischen Tarifwirkung aber relevante Fragestellung zeigt noch einmal
deutlich, wie prekär für die gewerkschaftliche Interessenvertretung und
betriebliche Mitbestimmung eine tarifliche Bestimmungsklausel ist, die
allein individuelle Aushandlungsprozesse zwischen Arbeitgebern und
Arbeitnehmern vorsieht. Die Befragungsergebnisse zeigen denn auch, "daß
bei der betrieblichen Umsetzung der 13/18%-Regel in der Mehrzahl aller
Fälle der Betriebsrat tatsächlich kaum involviert war" (S. 52;
Hervorhebung im Original). Die mehrheitliche Ablehnung der
"Individualisierungsklausel" durch die befragten Betriebsräte ist daher
kein überraschendes Ergebnis.
Die betriebspolitischen Vertretungs- und Gestaltungsprobleme bei einer
dezentralen, "betriebsnahen" Tarifpolitik werden im zweiten
Untersuchungsteil des Forschungsberichtes erneut aufgegriffen
(vgl. S. 67ff.). Dieser Teil referiert die generellen arbeitszeit- und
tarifpolitischen Einschätzungen der in die qualitative Befragung
einbezogenen Betriebsräte. Dieser insgesamt nur kurze Teil der Studie
macht jedoch auf den Rezensenten den Eindruck, daß er vorwiegend aus
Gründen der Vollständigkeit gegenüber einem umfassenden
Untersuchungsauftrag in den Forschungsbericht aufgenommen worden ist.
Jedenfalls zeigt z.B. die fast wortgleiche Wiederholung von Argumenten
zur Haltung der Betriebsräte gegenüber der 13/18%-Regel (vgl. S. 63 u.
72) sowie zur Einschätzung des Managements gegenüber weiteren tariflichen
Arbeitszeitverkürzungen (vgl. S. 68 u. 73), daß beide Berichtsteile
inhaltlich nicht aufeinander abgestimmt worden sind.
Auf einige wesentliche Aspekte sei jedoch hingewiesen: Umstrittene
"Dauerbrenner" der Diskussion um die Entkoppelung von Arbeits- und
Betriebzeiten werden nach den Befragungsergebnissen auch weiterhin Nachtund Schichtarbeit sowie Wochenendarbeit sein (vgl. S. 81ff.). Insgesamt
ist aber in den 90er Jahren für die befragten Betriebsräte die
Wichtigkeit und Konfliktträchtigkeit der Arbeitszeitpolitik gegenüber
anderen tarifpolitischen Arenen deutlich gesunken (vgl. S. 79f.). Für die
zukünftige Gewerkschaftsstrategie und deren Mobilisierungschancen
bezeichnend ist die Einschätzung von Promberger, daß die Mehrheit der
1991/92 befragten Betriebsräte keine weitere generelle
Arbeitszeitverkürzung mehr erwartet hat - und auch von deren Notwendigkeit nicht mehr überzeugt gewesen ist (vgl. S. 76ff.).
Abgeschlossen wird die Studie durch ein Resümee, das die gefundenen
empirischen Ergebnisse zur Differenzierung und Pluralisierung der
betrieblichen Arbeitszeitmuster in den Kontext der
sozialwissenschaftlichen Diskussion um eine gesellschaftliche Modernisierung zu stellen versucht. Auf der Ebene der betrieblichen Akteure
herrscht nach Meinung der Erlangener Forscher mittlerweile ein "arbeitszeitpolitischer Pragmatismus" vor (S. 76 u. 90; Hervorhebung im
Original). Management und Betriebsräte thematisieren betriebliche
Flexibilitätsanforderungen und heterogene Arbeitszeitbedürfnisse der
Beschäftigten überwiegend in offenen Aushandlungsprozessen und können
unter Einbezug der gegensätzlichen Standpunkte einen betrieblichen
Arbeitszeitkompromiß finden. Promberger wertet diese Reflexivität des
Handelns auf zu einem bestimmenden Merkmal "ganz im Sinne einer
reflexiven Modernisierung der betrieblichen Aushandlungen" (S. 90;
Hervorhebung im Original). Dies ist ohne Zweifel ein Aspekt, der in der
arbeitspolitischen Diskussion um betrieblich und individuell dispositive
Rahmenregelungen stärkere Berücksichtigung finden müßte, jedoch führt der
Hinweis auf eine "reflexive Modernisierung" doch eher in die Irre: So
bedeutet reflexive Modernisierung, wie sie vor allem von A. Giddens und
U. Beck als einflußreiche Vertreter dieses Paradigmas thematisiert wird,
gerade nicht "Reflexion", sondern "Selbstkonfrontation" mit ungesehenen
und ungewollten Folgen (siehe etwa Beck 1993, S. 36ff. u. 75ff.). Eine
solche Entwicklung ist aber für dieses bedeutsame Gestaltungsfeld der
Industriellen Beziehungen nicht zu wünschen - und der aktuelle Tarifabschluß bietet auch keinen Anlaß zu einer derartigen These.
Literatur
Beck, U.: Die Erfindung des Politischen. Zu einer Theorie reflexiver
Modernisierung, Frankfurt a.M. 1993.
Hinrichs, K.: Zur Zukunft der Arbeitszeitflexibilisierung.
Arbeitnehmerpräferenzen, betriebliche Interessen und
Beschäftigungswirkungen, in: Soziale Welt, 43 (1992) 3, S. 313-330.
Schmidt, R./Trinczek, R.: Erfahrungen und Perspektiven gewerkschaftlicher
Arbeitszeitpolitik, in: Prokla, 16 (1986) 3, S. 85-105.
Ellguth, P./Schmidt, R./Trinczek, R.: Trends betrieblicher
Arbeitszeitgestaltung in der Metallindustrie, in: WSI-Mitteilungen, 43
(1990) 3, S. 170-180.
Bamberg, 11. März 1994 Herbert Düll*
Martin Scott
Zeitgewinn durch Selbstmanagement: Schlankheitskur für Zeitfresser
Originaltitel: Time Management, Aus dem Englischen von Stefan Röhrich,
mit 21 Karikaturen von Peter Allen
Campus , Frankfurt und New York 1993, 224 S., DM 39.-
Zahlreiche Seminarangebote, aber auch gedruckte Ratgeber, die ihre zehnte
Neuauflage weit hinter sich gelassen haben, zeigen: Die Nachfrage nach
Zeitmanagement-Themen ist ungebrochen.
Kein Wunder. Wer könnte schon behaupten, er habe genug Zeit und leide
nicht unter Termindruck? Aber rechtfertigt dies eine wahre Flut an
Publikationen, die uns alle die Lösung unserer Zeitprobleme versprechen?
Interessant ist es daher, der Frage nachzugehen, was uns das vorliegende
Buch von Martin Scott Neues zu diesem Thema zu bieten hat, zumal es im
angesehenen und anspruchsvollen Campus Verlag erschienen ist.
Der Autor, ein Brite, unterrichtet heute an einem College und gibt
Seminare über Kreativitätsförderung und Zeitmanagement, nachdem er zuvor
in der Verlagsbranche als Produktmanager tätig war.
Gleich zu Beginn macht Scott klar, daß Manager seine Hauptzielgruppe
sind, und diese Tatsache macht wohl auch verständlich, daß er eines in
jedem Falle vermeiden möchte: langweilig zu sein.
Er möchte in seinem Buch weniger etwas vorschreiben, als vielmehr
Zeitproblemen auf den Grund gehen und zur Selbstanalyse anregen. Mit dem
Hinweis, daß man nur sich selbst managen könne, nicht aber die Zeit, und
der eigentliche Buchtitel daher "Selbstmanagement" sei, liefert der
Verfasser selbst eine Erklärungshilfe für die Abweichung der deutschen
Übersetzung des Buchtitels vom englischen Original ("Time Management").
Im ersten von vier Hauptteilen wendet sich der Autor den "Problemen" des
Zeitmanagements zu.
Hier findet man zunächst zahlreiche typische Themenbereiche des
Zeitmanagements wieder, wie Prioritätensetzung, Schreibtischorganisation,
Unterbrechungen, Leseplanung und Lesegeschwindigkeit, Reisen,
Besprechungen sowie Streß und Gesundheit. Sehr kurz fallen die
Bemerkungen zum Bereich "Computer und andere Technik" aus (S.46f).
Als roter Faden dienen Scott in diesem Teil die sogenannten
"Zeitfresser", die er in einer offenen Liste zusammenfaßt, welche im
Laufe des Buches ergänzt wird. Unter Zeitfressern versteht Scott alles,
wodurch bei der Arbeit Zeit verloren geht und was einen daran hindert,
effektiv zu sein (S.16).
In Teil 2 diskutiert Scott "Probleme mit Menschen". Über die "veränderte
Rolle des Managers" in einer "modernen, kundenorientierten Organisation"
kommt er in den folgenden Kapiteln zu den seiner Meinung nach dafür erforderlichen "sozialen Fertigkeiten". Zunächst widmet er sich der
"effektiven Kommunikation". Neben Tips zu schriftlichen Mitteilungen und
Vorträgen betont er die Wichtigkeit, zuhören zu können (S.110ff).
Lobenswert ist, daß sich Scott nach den Kapiteln über "erfolgreiches
Delegieren" und "Manager als Teamführer" der Problematik des "Umgangs mit
dem Chef" zuwendet - ein sicherlich in der gesamten Managementliteratur
vernachlässigtes Thema. Im letzten Kapitel dieses Teils dann thematisiert
Scott die ursprünglich im Lean Management diskutierten internen KundenLieferanten-Beziehungen und empfiehlt abschließend, auch bei Menschen
Prioritäten zu setzen (Aufbau eines Beziehungsnetzes mit denjenigen, die
die eigenen Ergebnisse maßgeblich beeinflussen).
Teil 3 verspricht sehr viel, wenn es zu Beginn heißt, dieser Teil sei
eher "philosophischer Natur" und widme sich der Frage, "warum machen wir
das alles?", denn hier handelt es sich in der Tat um einen weißen Fleck
in der Zeitmanagement-Literatur.
Unter Rückgriff auf Erkenntnisse der Gehirnforschung und der Psychologie
(z.B. "Instinkte", Hang nach sofortiger Belohnung, Mensch als
"Gewohnheitstier", kognitive Dissonanzen sowie implizite Anklänge an die
Attributionstheorie) werden Verhaltensdispositionen des Menschen
begründet, die zu Zeitproblemen führen.
Spätestens hier wird deutlich, daß Scott die Ursachen für Zeitprobleme im
wesentlichen in der Person selbst sieht. Dies zeigte sich auch schon in
den vorhergehenden Kapiteln, wenn z.B. von Versuchungen, Fallen und
Ausreden (S.23ff, S.125ff) sowie vom Problem des Aufschiebens
("Aufschieben ist eine Form der Inkompetenz", S.32) die Rede ist; oder
wenn auf die "persönlichen Schwächen" hingewiesen wird, die zu langen
Arbeitszeiten führen, wie Faulheit, schlechtes Zeitgefühl und die "Unfähigkeit, nein zu sagen" (S.74f). Eine derartige Psychologisierung ist
zwar für ein Beratungsbuch sehr funktional, denn sie suggeriert, jeder
habe es in der Hand, ein erfolgreicher Zeitmanager zu sein. Wesentliche
Aspekte aber geraten so aus dem Blick.
So wird z.B. nicht thematisiert, ob nicht auch subjektiv rationale
Interessen dahinter stehen, wenn ein Vorgesetzter nicht delegiert; und
ist die Ursache für die "Unfähigkeit, nein zu sagen" wirklich nur in
geringer Selbstachtung und mangelndem Selbstvertrauen zu sehen (S.93),
oder spielen hier auch schlicht und einfach die Machtverhältnisse in
einer Organisation eine Rolle? Aber auch gesellschaftliche und kulturelle
Faktoren prägen unseren Umgang mit der Zeit (vgl. z.B. Wendorff 1980).
Rinderspacher (1989) weist darauf hin, daß Zeit umso knapper wird, je
mehr ihr ökonomischer Wert steigt; und je knapper sie ist, desto
sorgfältiger muß wiederum mit ihr kalkuliert werden; diesen Effekt nennt
er die "infinitesimale Verwendungslogik der Zeit" (Rinderspacher 1985),
mit der sich auch begründen läßt, warum Zeitmanagement häufig eben keinen
"Zeitgewinn" (siehe Buchtitel) zur Folge hat, sondern die geschilderte
Spirale nur verstärkt.
So blendet denn auch die komplettierte Liste der Zeitfresser bei Scott
(S.162ff), in der alles versammelt ist, was irgendwie Zeit kostet, tieferliegende Ursachen der Zeitknappheit völlig aus. Ein Defizit, das
jedoch die gesamte pragmatische Zeitmanagementliteratur durchzieht.
Im letzten Hauptteil beschäftigt sich Scott mit Zielsetzung und Planung,
also Themen, die neben der Prioritätensetzung die Schwerpunkte der
meisten Zeitmanagementbücher bilden. Die Bedeutung, die Scott der
Zielfindung zuschreibt, zeigt sich, wenn er verspricht, auch "Sie können
es bis an die Spitze schaffen, wenn Sie wirklich wollen, doch müssen Sie
sich dafür klare Ziele stecken und einige Opfer bringen" (S.184). Es
folgen Kapitel zur strategischen Planung (Aktionspläne und Kraftfeldanalysen) und zur taktischen Planung (Jahres-, Monats- und Tagespläne).
Auch der Planung mißt Scott eine erhebliche Bedeutung zu, denn "ein
erfolgreicher Tag beginnt meist mit einem Plan. Ohne Pläne herrscht das
Chaos" (S.204).
Wie andere Zeitmanagement-Autoren auch plädiert Scott für die Nutzung
eines Zeitplanbuches. Wohltuend ist allerdings die Distanz, mit der er
sich diesem "Werkzeug" widmet, dessen Darstellung in anderen Büchern
einen wesentlich größeren Teil einnimmt (z.B. bei Seiwert) und nicht
selten als reine Verkaufsförderung für ein bestimmtes Produkt zu sehen
ist. Ob dieses Hilfsmittel allerdings wirklich erst Freiräume für
Spontaneität und Kreativität schafft (S.206), muß zumindest in Frage
gestellt werden.
Die Ratschläge am Schluß des Buches, z.B. daß man auch in negativen
Tagesergebnissen Herausforderungen und Chancen sehen und öfter mal die
innere "Siegerplatte" auflegen solle, haben eher
Selbstbeschwörungscharakter und dürften lediglich den ohnehin Erfolgreichen und Selbstbewußten helfen.
Das vorliegende Buch ist angereichert mit zahlreichen Sprichwörtern und
Weisheiten und steht damit ganz in der Tradition üblicher "ManagementFolklore". Dies macht das Buch aber auch sehr kurzweilig und amüsant,
zumal eine gewisse Selbstironie zu spüren ist, indem eigene (Miß)Erfolgserlebnisse des Autors im Vordergrund stehen und nicht die vor
allem in der amerikanischen Managementliteratur zu findenden
Erfolgsgeschichten und Anekdoten "erfolgreicher" Manager.
Obwohl jeder Teil des Buches für sich genommen sicherlich bei anderen
Autoren besser oder umfassender zu finden ist, geht die thematische
Zusammenstellung über übliche Zeitmanagement-Bücher hinaus, und so ergibt
sich eine nette Fundgrube an Tips, Einsichten, Karikaturen und
Unterhaltendem.
Lesern, die dies - und nicht mehr - erwarten, sei das Buch zur Lektüre
empfohlen.
Literatur
Rinderspacher, J.P. (1985): Gesellschaft ohne Zeit: individuelle
Zeitverwendung und soziale Organisation der Arbeit, Frankfurt/M.; New
York.
Rinderspacher, J.P. (1989): Zeitnot als Ergebnis von Zeitplanung. In: gdi
impuls, 7.Jg., Heft 2, S.37-45.
Seiwert, L.J. (1993): Mehr Zeit für das Wesentliche, 15. Aufl., Landsberg
a. Lech.
Wendorff, R. (1980): Zeit und Kultur. Geschichte des Zeitbewußtseins in
Europa, 2. Aufl., Wiesbaden.
Hamburg, 10.3.1994
Axel Haunschild*
Heinz Dedering, Gottfried Feig
Personalplanung und Weiterbildung im Betrieb - Ein Lern- und Arbeitsbuch
Deutscher Universitäts Verlag, Wiesbaden 1993, 333 S., DM 59.Die Autoren widmen sich zwei aktuellen betrieblichen Themen: Der
betrieblichen Personalplanung und der Weiterbildung im Betrieb. Im
Vorwort betonen die Autoren den Einführungscharakter des Buches und
erheben den Anspruch sowohl einen Einblick in die betriebliche Praxis als
auch einen Überblick über die entsprechenden Theorien zu geben.
Die betriebliche Personalplanung wird zunächst in den Problemzusammenhang
gestellt, der sich aus den Qualifikationen der Arbeitnehmer als Anbieter
und den Arbeitsanforderungen der Unternehmen als Nachfrager von
Arbeitskraft ergeben. Die betriebliche Personalbildung ist im Idealfall
Teil der Unternehmensplanung und ein Instrument, um in Zukunft die
Beziehungen zwischen den Anbietern und den Nachfragern zu regeln. Somit
hat die qualitative Aufgabe der Personalplanung im Zuge der
Rationalisierungsprozesse und der Zunahme von Arbeitslosigkeit an Bedeutung gewonnen. Dies wird nun an drei Problemfeldern verdeutlicht, wobei
jeweils eine Fallstudie vorangestellt wird: den Aufgaben und der
Bedeutung der betrieblichen Personalplanung, der Aspekt der Vermittlung
von Arbeitsanforderungen und Qualifikationen sowie die Beziehung zwischen
Personalplanung und Betriebsverfassung.
Der zweite Teil des Buches behandelt die betriebliche Weiterbildung,
wobei die organisatorischen Aspekte im Zentrum stehen. Auch dies wird
wieder an drei Problemfeldern, die jeweils mit einer exemplarischen
Fallstudie vorgestellt werden, beschrieben: Der Bedeutung und den
Funktionen der betrieblichen Weiterbildung, der Weiterbildung zwischen
Arbeitskraftanpassung und Arbeitsplatzgestaltung sowie zur Wirksamkeit
der betrieblichen Weiterbildung.
Die Autoren wenden sich explizit an ein breites Publikum, das sie mit
theoretischem und praktischem Wissen ausstatten möchten. Entsprechend ist
das Buch sehr didaktisch aufgebaut - mit der Formulierung von Lernzielen,
Übungsaufgaben am Ende der jeweiligen Artikel, einem Glossar, in dem
wichtige Begriffe und Sachverhalte knapp erklärt sind sowie ein
ausführliches Literaturverzeichnis. Dadurch ist dieses Buch sehr geeignet
für den Praktiker, der sich rasch einen Überblick über die neuesten
Entwicklungen verschaffen möchte. Besonders interessant erscheinen auch
die Fallstudien (z.B. über die Einführung von CNC-Maschinen, Stillegung
und Neubau einer Gießerei, Transferevaluierung eines Kommunikations- und
Kooperationstrainings), die eine problembewußte Hinleitung zum Thema
ermöglichen. Dadurch kann der Leser einen Eindruck von betrieblicher
Praxis erhalten. Die entsprechenden Theorien werden jedoch nur kurz
referiert bzw. es wird der Leser dazu angehalten, sich selbst über die
entsprechenden Literaturhinweise kundig zu machen.
München, 14.3.1994
Erika Spieß*
Weitere Rezensionen finden Sie in der aktuellen Ausgabe von management
revue 1/94
Sammelbesprechung
der Organisation (von Anton Hahne M. A.)
Kommunikation in
Allgemeines Management und Unternehmenspolitik
Gerd Walger: Produktive Produktion (von Prof. Dr. Stephan Zelewski)
Günter Rommel et al (McKinsey & Comp., Inc.): Einfach Überlegen (von
Prof. Dr. Erich Frese)
Peter Gomez: Wertmanagement. Vernetzte Strategien für Unternehmen im
Wandel (von Prof. Dr. Torsten J. Gerpott)
Robert Blake, Jane Srygley Mouton & Anne Adams McCanse:
Unternehmensentwicklung mit GRID (von Dr. Heike Nolte)
Thomas Kuhn: Unternehmerische Verantwortung in der ökologischen Krise als
"Ethik der gestaltbaren Zahlen" (von Dr. Volker Lederer)
F. H. Meckel: Das Umweltorganigramm (von Dipl.-Ök. Thomas Bartscher)
Management-Beziehungen
John T. Dunlop: Industrial Relations Systems (von Prof. Dr. Walther
Müller-Jentsch)
Elmar Altvater, Birgit Mahnkopf: Gewerkschaften vor der europäischen
Herausforderung (von Dr. Dieter Hoffmeister)
Ralph Fevre: The Sociology of Labour Markets (von Dr. Dorothea Alewell)
Rolf Schwan: Organisationskonfigurationen und interne Arbeitsmärkte (von
Dr. Dorothea Alewell)
Dorothea Alewell: Interne Arbeitsmärkte (von Dr. Florian Schramm)
G. Krupinski: Führungsethik für die Wirtschaftspraxis (von Prof. Dr.
Wolfgang Grunwald)
Organisationsforum Wirtschaftskongreß (Hrsg.): Die Ressource Mensch im
Mittelpunkt innovativer Unternehmensführung (von Dr. Hansjörg Weitbrecht)
Brigitte Hommerich, Manfred Maus, Utho Creusen: Die Chance Innovation
(von Dr. Stefan Röllinghoff)
Alan Felstead: The Corporate Paradox (von Dr. Dieter Bögenhold)
Führung und Motivation
Heinz Schuler (Hg.): Lehrbuch Organisationspsychologie (von Dr. MarkusOliver Schwaab)
Howard S. Schwartz: Narcissistic Process and Corporate Decay (von Dipl.Psych. Michael Jürgen Herner)
Wenzel Matiaske: Wertorientierungen und Führungsstil (von Prof. Dr.
Wolfgang Grunwald)
Personal und Arbeitspolitik
Wolfgang Weber: Entgeltsysteme. Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und
Zusatzleistungen (von Prof. Dr. Hans-Gerd Ridder)
Karl-Friedrich Ackermann (Hg.): Reorganisation der Personalabteilung (von
Dipl.-Kfm. Michael Fiedler)
Albert Stähli: Management-Weiterbildung (von Dr. Peter Schneider)
Fritz Stoebe: Outplacement (von Prof. Dr. Achim Grawert)
Maryam Djarrahzadeh: Internationale Personalentwicklung (von Dr. Jürgen
Horsch)
Reinhard Bahnmüller, Reinhard Bispinck, Werner Schmidt: Betriebliche
Weiterbildung und Tarifvertrag (von Dipl.-Kfm. Herbert Düll)
Dieter Gaul, Peter Gajewski: Die Betriebsänderung (von Dr. Helmut
Glaubrecht)
*
Dipl.-Kfm. Herbert Düll, geb. 1962, Doktorand an der Universität
Lüneburg.
Arbeitsschwerpunkte: Personalpolitik, Personalbeurteilung,
Industrielle Beziehungen. Veröffentlichung: Das Mitarbeitergespräch aus
Sicht der betrieblichen Personalforschung, in: Empirische
Personalforschung. Methoden und Beispiele, hrsg. von F.G. Becker und A.
Martin, München u. Mering 1993, S. 257-278.
*
Dipl. Wirtsch.-Ing. Axel Haunschild, geb. 1964, Seminar für
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Arbeitsbereich Personalwirtschaftslehre, Universität Hamburg.
Arbeitsgebiete: Personalcontrolling und Organisationstheorie.
*
Dr. Erika Spieß, Institut für Psychologie der Universität München,
Organisations- und Wirtschaftspsychologie.
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