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15 Jahre NPM – was haben die Parlamente daraus - Alexandria

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SCHWERPUNKT – LE THÈME – IL THEMA
15 Jahre NPM – was haben die Parlamente daraus
gemacht?
Kuno Schedler, Prof. für Public Management, Universität St. Gallen1
Die Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WoV) – die Schweizer Variante des New Public Management – wurde ab Mitte der Neunziger Jahre in der
Schweiz eingeführt. Sie ist mit dem Anspruch angetreten, die politische und
administrative Führung in der öffentlichen Verwaltung zu stärken und strategischer zu machen. Simple Rezepte wie
«Trennung von WAS und WIE» wurden
schon früh verworfen und durch komplexere Steuerungsmodelle ersetzt. Das
hat die Aufgabe der Parlamente nicht
einfacher gemacht. Die Modelle sind
heute aber besser an die Praxis angepasst und haben eine höhere Umsetzungswahrscheinlichkeit. Am Ball sind
nun die Parlamente, die ihre Möglichkeiten nachhaltig ausschöpfen sollten.
Als das «New Public Management» (Aucoin
1990; Hood 1991) in den späten achtziger
Jahren seinen internationalen Siegeszug
als Vorzeige-Reformmodell für die öffentliche Verwaltung antrat, war die Schweiz
zutiefst von der gerade abklingenden
Welle der «Gemeinkosten-Wertanalyse»
geschädigt. EFFI-QM-BV (Effizienzsteigernde Querschnittsmassnahmen in der
Bundesverwaltung) war unter anderem
Symbol eines gescheiterten Ansatzes, die
Ineffizienzen einer überbordenden Bürokratie durch Straffung von «Wasserköpfen» in der Verwaltung zu bekämpfen. Die
«40 Prozent Denkhürde» verlangte von
den Abteilungsleitern, einen Vorschlag für
ihre eigene Verwaltungseinheit zu erstellen, der eine Kürzung von 40 % enthielt.
Das Resultat war ernüchternd: die Wirkung
war vernachlässigbar, trotz knapp 7 Mio.
Franken Kosten des Projekts (wie damals
berechnet, also kaum zu Vollkosten). Kein
Wunder, denn wer schon in politisch-bürokratischen Taktiken sozialisiert war, wusste die Übung elegant zu umlaufen. Bestraft wurde, wer das Spiel naiv mitspielte.
Es sollte bis Mitte der neunziger Jahre
dauern, bis innovative Kräfte in der Verwaltung genügend Leidensdruck verspürten und nach einer erneuten – diesmal
anderen – Reform verlangten (Müller und
Tschanz 1995). Als Vorbild dienten Neuseeland und die Niederlande, mit deren
Erfahrung in unzähligen Workshops das
Modell der Wirkungsorientierten Verwal1
tungsführung für die Schweiz entwickelt,
in Piloten getestet und schliesslich publiziert wurde (Schedler 1995). Die WoV sollte eine völlige Umkehr der Steuerungslogik
bewirken: statt sich an Regulierung und
Ressourcen festzubeissen, sollte die Politik Leistungen und Wirkungen des staatlichen Handelns definieren. Gleichzeitig
sollte die Verwaltung dank Globalbudgets
über mehr Entscheidungsautonomie in der
Verwendung der Mittel verfügen. Um diesen neu gewonnenen Freiraum zu kompensieren, wurde ein aufwändiges System der
Leistungs- und Wirkungsmessung mittels
Indikatoren vorgeschlagen (Schedler und
Proeller 2000). In einer frühen Phase wurde versucht, eine Trennung zwischen dem
«WAS» (als politische Vorgabe) und dem
«WIE» (als administrative Umsetzung) zu
erreichen. Andere Ideen strebten an, das
Parlament auf die Definition von Wirkungszielen zu beschränken, während die
Regierung die Leistungsdefinition dazu erstellen sollte.
Diese allzu technokratischen Vorstellungen einer scharfen Trennung von Zuständigkeiten waren unrealistisch und wurden
rasch wieder fallen gelassen – auch wenn
dies zum Teil noch heute mit WoV gleich
gesetzt wird. Dennoch blieb im Konzept
eine massive Verschiebung der Kompetenzen zugunsten der Parlamente. Während
die Parlamente früher mit dem Budget
lediglich Kredit-Obergrenzen beschlossen,
ohne irgend eine Verpflichtung zu konkreten Leistungen festlegen zu dürfen, können sie dank WoV auch Vorgaben zu den
erwarteten Leistungen und Wirkungen
beschliessen. Während die Parlamente
früher über die konkrete Leistungsmenge
und -qualität der Verwaltung im Dunkeln
gelassen wurden, erhalten sie dank WoV
erheblich mehr Informationen dazu. Während die Parlamente keine Informationen
zu den Kosten von bestimmten Leistungen bekamen, können sie diese dank WoV
in Produktbudgets und Aufgaben- und Finanzplänen nachlesen. Und während die
Parlamente früher davon ausgehen mussten, dass Führungskräfte in der Verwaltung primär Ober-Sachbearbeitende waren,
können sie heute dank WoV erwarten, dass
Voraussetzung für eine Führungsposition
zumindest ein Executive Training in Management sein sollte. Das Konzept der WoV
ist also durchaus parlamentsfreundlich. In
der Realität nehmen es die Parlamentarierinnen und Parlamentarier aber genau anders wahr: WoV wird zumeist als Einschränkung des eigenen Einflusses erlebt (Rieder
2003; Schmidt 2008). Zu Recht steht also
die Frage im Raum, warum dem so ist. Eine
zentrale Herausforderung für die Verwaltung ist sicherlich die Darstellung, Aufbereitung und zeitliche Einspeisung der
zusätzlichen Informationen über Leistungen und Wirkungen, die möglichst adressatengerecht erfolgen soll (Brun 2003).
Hier bleibt auch nach so vielen Jahren WoV
noch viel zu tun. Ausserdem – und noch
wichtiger – sollte darüber diskutiert werden, welche Veränderungen im Umgang
mit WoV sowie in den Erwartungen an WoV
notwendig sind, um eine funktionierende
parlamentarische Praxis zu erreichen. Was
also bleibt für die Parlamente, wie können
sie das noch Verbleibende besser nutzen?
Denken in Aufträgen – die Wirkung
im Blickfeld
Mit der WoV wurde die Möglichkeit geschaffen, der Verwaltung konkrete Aufträge zu erteilen, die auch Leistungs- und
Wirkungsziele enthalten. Die Tätigkeiten
der Verwaltung werden dadurch fassbarer, und wenn sie verständlich dargestellt
sind, können die Parlamente die Natur
der Aufgaben rasch nachvollziehen. Dies
ist insbesondere dann wichtig, wenn zu
einem Politikbereich ein konkretes Geschäft vorliegt. Wird also beispielsweise
ein Schulprojekt besprochen, kann im Aufgaben- und Finanzplan nachgelesen werden, welchen Auftrag die Schule hat, was
sie leistet, wie viele staatliche Mittel in
die Schule fliessen, und wie die Exekutive
die zukünftige Entwicklung beurteilt. So
viele zuverlässige Informationen auf einen Blick vorzufinden, wurde durch WoV
ermöglicht.
Den grössten Nutzen zieht das Parlament
aus diesen Möglichkeiten, wenn es in Aufträgen denkt und argumentiert. Das ist –
gerade bei komplexen Geschäften – nicht
immer ganz einfach.
Kuno Schedler ist seit 1996 Professor für Public Management an der Universität St. Gallen. Er hat etliche Verwaltungsreformprojekte begleitet und erforscht.
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haben wir nichts bewirken können.» Es im Parlament zunehmend ihre Informagibt einen Grund, weshalb viele Parla- tion online und rasch abrufen, wenn sie
mente damals klar die Einführung der sie benötigt – idealerweise per iPhone
Schweizer Parlamente haben gemäss Ver- WoV befürwortet haben: sie waren mit oder Tablet PC. Das ist ein grosse Chanfassung die Budgethoheit. Dies ist eine der damaligen Input-Steuerung unglück- ce für die Exekutive und die Verwaltung,
Errungenschaft aus feudalistischen Zei- lich, fühlten sich gegenüber der Verwal- im richtigen Moment gehört zu werden
ten, als dem König mit seinen Kriegsge- tung macht- und hilflos. Am deutlichsten und nicht davon abhängig zu sein, ob die
lüsten der budgetäre Riegel vorgeschoben wird das an den wirkungslosen Versuchen gedruckten Publikationen dann noch gewerden musste. Im Grundsatz macht die im Bund erkennbar, über Stellenpläne das funden und gelesen werden, wenn sie für
Budgethoheit auch heute noch Sinn: über Wachstum der Verwaltung zu beschränken. eine parlamentarische Entscheidung reledie Verwendung staatlicher Mittel soll das Stellenpläne sind ein Mittel der operati- vant wären.
Volk, bzw. an seiner Stelle das Parlament, ven Führung, sie sind für eine politische Den grössten Nutzen zieht das Parlaentscheiden. Die robusteste und offen- Steuerung denkbar ungeeignet. Werden ment aus WoV, wenn verfügbare Systeme
sichtlich überlebensfähige Form des Bud- nämlich nur Köpfe gekürzt, ersetzt die (z. B. MIS für das Parlament) aktiv genutzt
gets ist das detaillierte Input-Budget. Es Verwaltung einmal Entlassene durch Free- werden und wenn die Verwaltung aktiv
vermittelt zumindest den Eindruck, man lancer – das Budget verlagert sich vom spürt, dass die Informationen entscheikönne als Parlamentsmitglied alles fest- Konto «Personal» zum Konto «Aufträge an dungsrelevant sind. Dann nämlich werden
legen. Es verleiht das Gefühl der Macht, in Dritte», und es wird dadurch regelmässig sie ernst genommen und aktuell eingekleinste Details Einfluss nehmen zu kön- höher. Gleichzeitig verliert die Verwaltung pflegt.
nen.
internes Know-how und wird umso abhänMit WoV wurden Globalbudgets, kombi- giger von den Beratern. Nicht zuletzt förniert mit Leistungsaufträgen (also: perfor- dert eine «Aushöhlung des Staates» durch Uneingelöste Erwartungen –
mance budgets), eingeführt. Damit wurde exzessive Auslagerung von Aufgaben die Potenzial für die Weiterarbeit
die Budget-Spezifikation nicht etwa auf- Abhängigkeit von Dritten, die in Einzelgegeben, sondern von den Aufwandarten fällen auch Unregelmässigkeiten bei der Es gibt kein perfektes System. An dieser
Stelle sollen daher auch jene Erwartungen
zu den Leistungen verschoben. An die Vergabe mit sich bringt.
Stelle der Frage: «geht das nicht mit we- Den grössten Nutzen zieht das Parlament erwähnt werden, die in der Praxis vielfach
niger Personal?» sollte nun die Frage tre- aus WoV, wenn es unwirksame Instrumen- nicht erfüllt wurden:
ten: «erreichen wir dieselbe Wirkung nicht te der Input-Steuerung (Stellenplan) ermit weniger oder anderen Leistungen?». satzlos aufgibt und stattdessen eine effi- a. Wirkungen klar messen: Die wohl grösste
Baustelle, die in WoV noch immer ofLetztlich aber kommt die parlamentari- ziente und effektive Leistungserbringung
fen ist, bleibt die zuverlässige Messung
sche Steuerung über die Budgets immer durch die Verwaltung einfordert. Vorausvon Wirkungen der staatlichen Tätigkeit
zu spät, Weichenstellungen sind zum setzung ist allerdings das Vertrauen in die
(Proeller 2007). Zu oft sind die WirZeitpunkt der Budgetvorlage kaum mehr Verwaltung, dass diese relevantes Knowkungszusammenhänge unklar, als dass
möglich. Natürlich kann das Parlament how aufbauen kann und wird.
ein Parlament die Wirkungen wie mit
sie beschliessen – ob sie sich aber umseteiner Maschine steuern könnte. Dies
zen lassen, steht auf einem anderen Blatt.
hat sich auch nach Jahren der EvaluatiIn der heutigen Zeit, die durch komple- Technologien nutzen – MIS für das
on nicht verändert – und es bleibt eine
xe Zusammenhänge und Verpflichtungen Parlament
Tatsache, dass insbesondere auch über
geprägt ist, kann das Parlament nur noch
die Art und Weise, wie eine bestimmüber mittelfristige Instrumente, z. B. den Zeitgleich mit der Einführung der WoV
te Wirkung erzielt werden kann, grosse
Aufgaben- und Finanzplan, wirksam steu- fand auch eine Welle der Einführung von
politische Differenzen bestehen.
ern. Die «Budgethoheit» eng interpretiert Informations- und Kommunikationstechist ein Mythos, der eine falsche Machbar- nologie in Politik und Verwaltung statt. b. Stärkung der budgetären Steuerung: So
kompliziert die Steuerung über das
Erste Versuche fokussierten vor allem auf
keit vorspiegelt.
detaillierte Budget schien, so sehr erDen grössten Nutzen zieht das Parla- die Schnittstelle zu den Bürgerinnen und
hofften sich die WoV-Reformer eine
ment aus dieser Erkenntnis, wenn es sich Bürgern bzw. den Unternehmen, recht
deutliche Vereinfachung und Entbüselbst im jährlichen Budget eine gesunde rasch wurde die ICT aber auch genutzt, um
rokratisierung der Steuerung mit dem
Bescheidenheit (Willke 1997) auferlegt. aktuelle Informationen für die ParlamenGlobalbudget. An sich wäre es einGefragt ist eine «Politik mit Weitblick» te direkt abrufbar bereit zu stellen. Damit
leuchtend: Das Parlament gibt den
(Schedler et al. 2010), eine Ausrichtung kommt man einem wichtigen Bedürfnis
Netto-Aufwand für eine Leistungsan mittel- bis langfristigen Entwicklun- der Parlamente entgegen: Informationen
gruppe vor, die Verwaltung kümmert
gen. Hier hat WoV schon früh einen er- sollen dann verfügbar sein, wenn sie aksich um alle notwendigen Details. Der
folgsversprechenden Weg aufgezeigt. Die tuell gebraucht werden – und nicht dann,
zusätzliche Freiraum wurde allerdings
dafür notwendigen Instrumente und zeit- wenn die Verwaltung ihre Berichte fertig
oft überkompensiert: Leistungszielichen Prozesse sind allerdings vielerorts gedruckt hat.
le, -aufträge, -indikatoren und -audits
Generell gilt, dass sich das Informatinoch entwicklungsfähig.
beschäftigen heute die Verwaltung
onsverhalten der Parlamentarierinnen
deutlich stärker als das traditionelle
und Parlamentarier seit WoV deutlich
Unwirksame Instrumente aufgeben – verändert hat. Leistungs- und WirkungsInput-Budget. Anderseits liegen den
Platz für Besseres schaffen
Parlamenten sehr viele Informatioinformationen werden zunehmend in die
nen vor, die aus politischer Sicht nicht
Argumentarien der Fraktionen und FachEin Kantonsparlamentarier sagte in den kommissionen aufgenommen, mit Vorlieentscheidungsrelevant sind. Versucht
neunziger Jahren einmal zu mir: «Jetzt be natürlich nach wie vor dann, wenn sie
ein Parlament tatsächlich, Leistungsvorgaben zu machen, so wird ihm von
haben wir wieder drei volle Tage mit der die eigene Position unterstützen. Ausserder Verwaltung vorgeführt, dass «die
Budgetdebatte verbracht, und am Schluss dem will die «Internet-Generation» auch
Mythos Budgethoheit – das
Machbare anpacken
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Sache etwas komplizierter» ist. ManchBegründung: Die Möglichkeit, aus Kre- in Politik und Management gemacht. Nicht
mal bleibt dann nur noch die globale
ditresten am Ende des Jahres Schwan- zuletzt werden die Rationalitäten in PoKürzung, ohne Angabe, wo genau gekungsreserven zu bilden, vergrössert litik und Verwaltung unterschiedlich bleikürzt werden soll. Genau das ist nicht
den Spielraum der Verwaltung. Uner- ben. Die öffentliche Leistungserbringung
im Sinne der WoV.
wartete Zusatzaufwendungen können wird komplexer, und die Führungskräfte
c. Vollkosten bringen Transparenz: Eine
aus diesen Reserven finanziert werden. in Politik und Verwaltung werden zunehzentrale Forderung, die primär von SeiEine andere Begründung: Bei den De- mend zu multirationalen Managern (Schedten der Parlamente in die WoV eingetailbudgets führten Überschreitungen ler erscheint 2012). Dies ist nach meiner
bracht wurde, war Kostentransparenz.
auf einer Aufwandart zu Nachtragskre- Ansicht geradezu Voraussetzung dafür,
Vor allem bürgerliche Politikerinnen
diten, auch wenn die Summe hätte auf dass in beiden Systemen klar fokussierte
und Politiker forderten den Ausweis
einer anderen kompensiert werden kön- und qualitativ beachtliche Leistungen ervon so genannten Vollkosten, um einen
nen. Das ist beim Globalbudget nicht bracht werden.
«fairen» Vergleich mit privaten AnbieDamit Politik und Verwaltung ihre Aufder Fall.
tern machen zu können. Dies leitete b. Früher Einbezug in die Planung: Mit WoV gaben noch besser wahrnehmen können,
eine Phase ein, in der versucht wurde,
kommt auch die mittelfristige Aufga- braucht es einen hohen Werte-Standard
sämtliche Kosten des Gemeinwesens in
ben- und Finanzplanung (unter ver- auf beiden Seiten:
Produkte schlüpfen zu lassen. Mit anschiedenen Bezeichnungen: KEF, IFAP, a. Die Politik muss Politik machen können,
deren Worten: alles wurde irgendwie
der eine konstruktive politische Kultur
IAFP, AFP …). Darin können Parlamente
auf Produkte umgelegt, selbst wenn es
zugrunde liegt. Interessen und Meinunersehen, wie die Exekutive die mittelkeinen realen Zusammenhang zwischen
gen sollen sich reiben, wobei die Inhalfristige Entwicklung beurteilt. Dies erder Entstehung der Kosten (z. B. im
te vor dem Machtkalkül stehen sollten.
möglicht ein frühzeitiges Einwirken und
Departemenssekretariat) und der Leiserhöht die Wirksamkeit der parlamenta- b. Die Verwaltung muss Politik im Rahmen
tungserstellung im Amt gab. Dies hat
der Legalität und Legitimität effizient
rischen Arbeit.
der Transparenz geschadet, denn es c. Umdenken auch ohne WoV: In der
und effektiv vorbereiten und umsetzen
entstanden Kostenblöcke, die durch
können. Sie muss nach professionellen
Schweiz gibt es kaum mehr GemeinweUmlage «anonymisiert» werden konnStandards funktionieren und gleichzeisen, die nicht durch das neue Denken
ten. Gleichzeitig erweckt man im Partig den Ausgleich der unterschiedlichen
infiziert wurde, selbst ohne eigentliche
lament den Eindruck, Veränderungen
Rationalitäten suchen, die sie in ihrer
WoV Projekte durchzuführen. Parlamender Leistungsmenge führten zu einer
Funktion fordern.
te verlangen zunehmend (und m. E. zu
linearen Änderung bei den Vollkosten –
Recht) die Mitsprache bei strategischen c. Zwischen beiden Systemen muss der
was nicht eintreffen wird. Hier wäre es
Wille bestehen, das Funktionieren des
Zielen der Exekutive, z. B. gegenüber
klüger, auf Umlagen zu verzichten, die
jeweils anderen zu kennen und zu resausgelagerten Einheiten. Vielerorts
nicht mit der Leistungserbringung im
pektieren. Diese Fähigkeit zum Perspekhaben die parlamentarischen KommisZusammenhang stehen.
tivenwechsel verlangt einiges an Enersionen und Fraktionen zudem erkannt,
d. Fraktionen: Die Konzepte der WoV weigie, bringt aber das Gesamtsystem zu
dass sie wirkungsvoller arbeiten könsen in aller Regel ein Defizit auf, indem
erheblich besserer Wirkungsfähigkeit.
nen, wenn sie sich auf die mittelfristige
die Fraktionen und ihre Arbeit nicht mit
Entwicklung konzentrieren anstatt auf
einbezogen wurden. Es gibt kaum einen
Die Erkenntnisse, die aus den WoV Projekdie jährlichen Budgets.
Muster-Entscheidungsprozess, der die d. Stärkung des Know-how durch Sachkom- ten gezogen werden können, sollten auch
Fraktionen mit berücksichtigt – obwohl
missionen: Mit WoV wurden in vielen in die weitere Entwicklung einfliessen. Mir
sie für die praktische politische Arbeit
Parlamenten Sachkommissionen ge- will scheinen, dass es mittlerweile neue
im Parlament von grosser Bedeutung
schaffen, die nicht nur ad-hoc für neue Herausforderungen gibt, die aktiv angesind. Hier muss die WoV nachbessern.
Vorlagen zusammenkommen, sondern gangen werden sollten. Herausragendes
die sich konsequent mit einem be- Beispiel ist der stagnierende Eingang
stimmten Politikbereich beschäftigen. der finanziellen Mittel, der einem stetig
Erkennbare Verbesserungen
Dies vermag die Sachkompetenz im Par- wachsenden Ausgabenvolumen gegenlament deutlich zu steigern. Es verän- über steht. Die Verwaltung hat nach wie
Die Wirkungsorientierte Verwaltungsfühdert allerdings auch das Zusammenspiel vor eine «natürliche Neigung», konstant
rung hat zunächst eine nachhaltige Verinnerhalb des Parlamentes. Insbeson- zu wachsen, wie das schon von Parkinson
besserung des Managements in der öffentdere die Gesamtsicht steht unter Druck, (2005, engl. orig. 1957) beschrieben wurlichen Verwaltung gebracht. War früher
und mit ihr jene Kommissionen, die die- de, und die Parlamente müssen Mittel und
die Uni St. Gallen beinahe Monopolist zu
Wege finden, diesem Wachstum auf intelse einnehmen sollten.
Themen des Managements im Staat, so
ligente Weise zu begegnen. Lineare Kürsind heute nicht weniger als zwölf akadezungen sind dabei zwar politisch einfach,
mische Institutionen und etliche Aus- und Die aktuellen Herausforderungen
aber wenig wirkungsvoll. Letztlich wird
Weiterbildungsorganisationen aktiv, die angehen
es auch darum gehen, Lösungen zu finden,
das Know-how zum modernen Management
die Effizienz zu fördern und gleichzeitig
in Verwaltungen beständig verbessern und WoV ist mit dem Anspruch angetreten, die die intrinsische Motivation der Verwalweitergeben. Auch für die Parlamente ist politische Steuerung und die Führung in tungsmitarbeitenden aufrecht zu erhalten
schon heute spürbar, dass WoV deutliche der öffentlichen Verwaltung zu verbessern. (Ritz 2009).
Auch wenn es sich mit Zahlen kaum mes- Auch auf die steigende Vernetzung und
Verbesserungen mit sich brachte:
sen lässt, bin ich aufgrund meiner Erfah- Zersplitterung des Staates suchen Parlaa. Weniger Nachtragskredite: WoV kann zu rungen aus Projekten und Seminaren über- mente Antworten. Entwicklungsnetzwereiner deutlichen Reduktion der Nach- zeugt, dass WoV diesen Anspruch erfüllt ke, Public-Private Partnerships, Auslagetragskredite im Verlauf des Jahres füh- hat. Es gibt immer noch Verbesserungspo- rungen von Aufgaben, Verselbständigung
ren, wie Interviews gezeigt haben. Eine tenzial, und auch mit WoV werden Fehler von Verwaltungseinheiten fordern die
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Parlamente, die die demokratische Ober- Rieder, S. (2003). Evaluation von NPM-Proaufsicht über die Aktivitäten des Staates jekten: Nutzen und Beitrag zur Meinungsausüben sollten. Politik ist längst nicht bildung im Parlament. In: Modernisieren
mehr hierarchisch, sondern sie muss über mit der Politik. K. Schedler und D. Kettiunterschiedlichste Zugänge ihren Einfluss ger. Bern / Stuttgart / Wien, Paul Haupt:
auf die gesellschaftliche Entwicklung aus- 307-328.
üben. Viele Themen werden bereits aus- Ritz, A. (2009). Public service motivation
führlich diskutiert (Steiner 2002; Lienhard and organizational performance in Swiss
und Schedler 2006) und sollten nun Ein- federal government International Review
gang in praktikable Ansätze für die parla- of Administrative Sciences (75): 53-78.
mentarische Arbeit finden.
Schedler, K. (1995). Ansätze einer wirInsgesamt komme ich – trotz bestehen- kungsorientierten Verwaltungsführung. Von
dem Verbesserungspotenzial – zu einem der Idee des New Public Management (NPM)
positiven Urteil. Die Wirkungsorientierte zum konkreten Gestaltungsmodell. FallVerwaltungsführung funktioniert für die beispiel Schweiz. Bern / Stuttgart / Wien,
Parlamente und in den Parlamenten nicht Haupt.
perfekt, aber sie hat vieles zum Besseren Schedler, K. (erscheint 2012). Multiratioverändert. Das zu kommunizieren wird im- nales Management – ein relativistischer
mer schwieriger, da die heutigen Parla- Zugang zum Public Management. dms – der
mentsmitglieder das alte System mit sei- moderne staat 2012(2).
nen gravierenden Mängeln oft nicht mehr Schedler, K. und I. Proeller (2000). New
gekannt haben. Verbesserungen können Public Management. Bern, Haupt.
und sollen vorgenommen werden, damit Schedler, K., L. Summermatter und D. Sigsich die parlamentarische Arbeit an die ner (2010). Politik mit Weitblick. Leitfaden
veränderten Umweltbedingungen anpas- zu einer integrierten Aufgaben- und Finanzsen kann. Nicht zuletzt sind Systeme zu planung. St. Gallen, IDT-HSG.
entwickeln, die eine Mitgliedschaft im Schmidt, N. (2008). New Public ManageParlament als Teilzeit-Tätigkeit ermögli- ment im Parlament. Auswirkungen auf
chen, wenn wir nach wie vor die Besten die Steuerungsfähigkeit in den Kantonen.
als Volksvertreter in dieses Gremium wäh- Zürich, Rüegger.
len wollen.
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in der Schweiz: Erklärungsansätze, UmsetLiteratur
zungsmöglichkeiten und Erfolgsaussichten.
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