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Diakonische Qualität - Tun, was unser Auftrag ist - EAF Sachsen eV

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Diakonische Qualität - Tun, was unser Auftrag ist.
1. Eine starke Marke
„Achtung, Qualitätskontrolle“, heißt diese Woche eine Überschrift – nicht in einer Mitarbeiterzeitung, sondern auf einer Modeseite der „Brigitte“. Dort steht, wie man herausfindet, ob der Stoff gut gewebt ist: „Suchen Sie ein Stück nicht unterfütterte Naht.
Dann nehmen Sie den Stoff etwa zwei Zentimeter links und rechts davon parallel
zwischen Zeigefinger und Daumen und ziehen ihn von der Naht weg auseinander.
Jetzt sollten sich hier weder Wellen bilden noch einzelne Fäden im Stoff verschieben
lassen.“ Mit kommt das bekannt vor: Meine Großeltern kamen aus Familien von Textilkaufleuten; so bin ich mit einem besonderen Sinn für die Qualität von Stoffen aufgewachsen. Stoffe waren dann gut, wenn die Kleidung mehrfach umgearbeitet werden konnte, ohne Schaden zu nehmen. So wie die Pünktchenstoffe, aus denen die
Tracht der Diakonissen geschneidert war. Und sie waren am besten, wenn sie ihre
Träger noch lange überlebten. Der Talar meines Vaters, der in meinem Kleiderschrank hängt, ist von solcher Qualität. Gutes Handwerk und Nachhaltigkeit – das ist
Qualität. Von dieser Güte war auch die Arbeit der alten Diakonissen, für die vor Jahren als Kaiserswerther Vorsteherin verantwortlich war.
Diese Arbeit steht für Nachhaltigkeit. Wenn ich das sage, kommt mir ein Bild in den
Sinn, das ich wohl nicht vergessen werde: Es ist eine Spendenkarte, die ich vor zehn
Jahren gesehen habe. Damals hatte die Kaiserswerther Diakonie eine FundraisingAgentur beauftragt, ein neues Spendenkonzept zu entwickeln. Zum Auftakt der Beratungen hatte die Agentur diese Karte erstellt; darauf konnte man sehen, woher die
Spenden und Vermächtnisse des Unternehmens kamen. Es waren genau die Orte,
an denen Kaiserswerther Diakonissen Schwesterstationen, Belegkrankenhäuser,
Kinderheime hatten. Vor 20, 30 und 40 Jahren. Wenn mich einer fragt, was der
Mehrwert diakonischer Arbeit ist und ob man den in Euro und Cent rechnen kann,
erzähle ich von dieser Karte. Nach wie vor sind die meisten Menschen davon überzeugt, dass man in einem diakonischen Krankenhaus oder einer Altenhilfeeinrichtung
aufmerksamer gepflegt wird, dass man dort im Sterben nicht allein bleibt, dass auch
Trauernde begleitet werden. Das Vertrauen, das uns entgegengebracht wird, gründet
auf der Erfahrung von Respekt, Empathie und Spiritualität, von Solidarität und Gemeinschaft und einem geschärften Bewusstsein für ethische Herausforderungen.
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Patienten, Angehörige, Mitarbeitende haben eine ziemlich präzise Vorstellung davon,
was drin sein muss, wenn Diakonie drauf steht. Sie spüren genau, wann die Marke
angekratzt ist. Wo alte Menschen in einem Pflegeheim nur noch Kostenfaktoren sind,
wo Pflegende von ihrem Lohn nicht leben können, wo Seelsorge, Spiritualität und
Bildung zu kurz kommen und der Wettbewerb auf Kosten der Qualität geht und am
Ende die Ärmsten der Armen ausschließt – da ist die Bevölkerung enttäuscht von
Diakonie und Kirche. Dabei geht es in einem doppelten Sinne um die Güte unserer
Arbeit – um die unserer Dienstleistungen, aber auch um die Nächstenliebe als gelebte Güte – und als Zeichen für die Güte Gottes. Diesen Doppelklang der Güte nutzte
Jürgen Gohde im Jahresbericht des DW EKD von 2000, um deutlich zu machen,
dass der Ruf nach Qualität uns an die Wurzeln unserer Arbeit erinnert, dass es um
den Auftrag der Diakonie als Dienst der Kirche geht. Dieses Jahr 2000 kennzeichnet
den Start in eine Qualitätsoffensive – mit dem Qualitätssicherungsgesetz in der Pflege, dem Diakonie-Siegel Pflege, mit pro-cumcert und dem Diakonie-eigenen Qualitätsinstitut.
In den letzten zwei Jahrzehnten haben sich die sozialen Dienste in Deutschland
grundlegend verändert. Dienstleistungen sind an die Stelle von Einrichtungen getreten und Behandlungsketten werden durchaus tayloristisch in einzelne abrechenbare
Leistungen zerlegt. Die DRGs im Krankenhaus, die Module in der Pflegeversicherung
sind typische Beispiele dafür. Dabei ging es darum, die Leistungen möglichst passgenau auf die Bedarfe der Kundinnen und Kunden zuzuschneiden. Am deutlichsten
ist das in der Jugend- und Behindertenhilfe zu sehen. Man kommt nicht mehr in eine
Station oder Einrichtung, man schließt einen Vertrag über ein individuelles Hilfepaket
für Wohnen, Arbeiten und Freizeit, für Coaching und Mobilität – alles im Rahmen eines persönlichen Budgets. Damit wächst die Autonomie der „Verbraucher“, ihre Eigenverantwortung und Selbststeuerung – und das entspricht der Sehnsucht nach
Eigenständigkeit, nach Befreiung aus überkommenen patriarchalen Fürsorgestrukturen, der die Befreiungsbewegungen seit den 70er Jahren bestimmte.
Zugleich wird der Einfluss und die Gestaltungsfreiheit der Träger begrenzt – sie
werden nicht mehr pauschal, sondern nach Leistungen finanziert, die Möglichkeiten
der Querfinanzierung und Innovation wurden begrenzt, die Notwendigkeit von
Nachweisen und Controlling hat zugenommen – und das gilt eben auch für die
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Qualität der Arbeit. In den stationären Pflegeeinrichtungen ist es vielleicht am deutlichsten zu sehen: Qualitätshandbücher werden zumeist erstellt, um der Qualitätskontrolle des MDK standhalten zu können – und wenn wieder einmal, wie in diesen
Tagen, Gewalt in der Pflege zum Thema gemacht wird, wenn sich zeigt, wie sehr
Pflegekräfte selbst unter Druck stehen, wie schlecht bezahlt und oft auch überfordert
sie sind, dann wird nach mehr Kontrolle durch die Kassen gerufen. Ich bin skeptisch
gegenüber einer Qualitätsarbeit, die letztlich nur im Abhaken und Nacharbeiten vorgegebener Listen, Standards und Protokolle besteht – skeptisch, weil dabei nicht die
Haltung, sondern nur die Handlung im Mittelpunkt steht, nicht die Professionalität,
sondern nur die Funktion, nicht die Motivation, sondern die Refinanzierung. Weil es
beim Erstellen von Qualitätshandbüchern vor allem darum geht, sich vor den Kostenträgern zu rechtfertigen – und nicht vor den so genannten Kunden: den Patienten,
Bewohnern, Hilfebedürftigen und ihren Angehörigen. Skeptisch auch deshalb, weil
ich weiß, dass nicht wenige Pflegekräfte viel Zeit damit verbringen, zu dokumentieren
– und zum Teil schlecht zu dokumentieren – Zeit, die am Krankenbett fehlt.
Aber hinter dieser Entwicklung stehen sozialpolitische wie gesellschaftliche Veränderungen, die erhebliche Herausforderungen mit sich gebracht haben. Mit der Öffnung
des europäischen Binnenmarkts auch für Dienstleistungen und dem Wettbewerb
europäischer Sozialsysteme sind inzwischen auch die sozialen Dienste, vor allem in
Medizin und Pflege, einem Prozess des Wettbewerbs unterworfen, der für diese
Branche neu ist. Mit der Gründung der Pflegeversicherung und der Öffnung der Trägerlandschaft für private Anbieter, kam es in Deutschland zur Vermarktlichung gemeinnütziger Einrichtungen, zur Entwicklung einer Sozialbranche. Seitdem werden
Altenzentren oder Pflegestationen nicht mehr in erster Linie als Engagement von Kirche oder Zivilgesellschaft, sondern als Unternehmen verstanden. Manche reden in
diesem Zusammenhang schon kritisch von einer „Hilfsindustrie“.
Ein zweiter Einflussfaktor ist die Erosion der sozialen Milieus. Die weltanschauliche
Bindung und Prägung der Träger wie der Klienten, die in der Freien Wohlfahrtspflege
in Westdeutschland noch bis in die 70er/80er Jahre eine große Rolle gespielt hat, ist
kontinuierlich geschwunden. Und damit auch die Rücksicht der Kostenträger auf die
Überzeugungen der Bürgerinnen und Bürger, ihr Wunsch und Wahlrecht. Was Subsidiarität in diesem Kontext ausmacht, ist den meisten nicht mehr bewusst. „Es gibt
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keine evangelischen oder katholischen Blinddärme“, hieß es in diesem Zusammenhang oft; die Standards für eine gute Operation, für gute Pflege, eine erfolgreiche
Beratung schienen mit den Haltungen und Motivationen der Handelnden nichts mehr
zu tun haben. Die Ausrichtung des Trägers wurde zum Sahnehäubchen, bis dass
sich Einrichtungen von Diakonie und Caritas von solchen des Roten Kreuzes oder
der AWO anscheinend nur noch durch das Etikett unterschieden. So wurde es möglich, dass Kommunen unter Kostendruck ihre Jugendhilfeplanung nach Bezirken an
den kostengünstigsten Träger delegierten. Kunden, so das Argument, kaufen
schließlich Dienstleistungen ein und keine Überzeugungen – und freuen sich über
geringe finanzielle Belastungen.
Aber auch die meisten Mitarbeitenden suchen vor allem nach guter Arbeit – nach
einem sicheren, ordentlich bezahlten Arbeitsplatz, der Aufstiegsmöglichkeiten erschließt und nach einem guten Klima. Bei einer Umfrage in der Kaiserswerther Diakonie in Düsseldorf hatten sich schon vor 10 Jahren nur 10 Prozent der Mitarbeitenden bewusst für einen diakonischen Träger entschieden. In einer Zeit der privatisierten Religion und vermarktlichten sozialen Arbeit ist die Prägekraft von Kirche und
Diakonie geschwunden. Diakonische Grundwerte geraten nicht nur mit ökonomischen Zielen, sondern auch mit dem gesellschaftlichen Mainstream in Konflikt – bei
der Sterbehilfe, bei der Spätabtreibung, bei der Festlegung der Entgelte für Beschäftigte im Niedriglohnsektor. Zugleich führen Selbstwidersprüche im unternehmerischen Handeln zu Glaubwürdigkeitsverlusten: So werden prekäre Arbeitsplätze geschaffen, während man sich gleichzeitig in der Quartiersarbeit gegen Armut engagiert. Kinderbetreuungsangebote für Pflegende im Schichtdienst fehlen, obwohl das
Unternehmen ein Familienzentrum unterhält. Für Mitarbeitende, Patienten und Bewohner kann es mit großen Enttäuschungen verbunden sein, wenn sie solche Konflikte und Ambivalenzen hautnah erleben. Wie kann unter solchen Rahmenbedingungen die Marke wieder zum Leuchten gebracht werden?
2. Führung macht den Unterschied
„Führung macht den Unterschied“, das ist der Titel einer Studie von Heike Lubatsch,
Sozialwissenschaftliches Institut der EKD, über Arbeitsbedingungen in der Pflege im
Krankenhaus. Knapp 2.000 Fragebögen wurden in diakonischen Krankenhäusern in
Niedersachsen versandt, etwa ein Drittel kam zurück und konnten ausgewertet wer-
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den. Hinzu kamen knapp 500 Fragebögen in den neuen Bundesländern sowie als
Vergleichsgröße knapp 300 in städtischen Häusern. Die Studie fragt nach Arbeitszufriedenheit und Sinnerleben im Beruf und erforscht angesichts hoher Burnoutgefährdung in der Pflege Religiosität als eine Kraftquelle. Es wird niemanden überraschen,
dass sich knapp die Hälfte der Befragten mit Entlohnung und Anerkennung ihrer
Leistung unzufrieden zeigten, dass 80 Prozent über Zeitdruck klagen – während umgekehrt an erster Stelle der Zufriedenheit die vielfältigen Aufgaben und – vor allem
die sozialen Beziehungen zu den Kollegen stehen – das geben immerhin 69 Prozent
an. Das Wohl der Patientinnen und Patienten, ein gutes Team, ein sinnstiftende Tradition und Selbstverwirklichung – in dieser Reihenfolge – sind nach wie vor hohe
Werte.
Die SI-Untersuchung zeigt aber auch: Wenn diakonischer Anspruch und gelebte
Wirklichkeit in einem eklatanten Widerspruch stehen, steigen die Fehltage. Insofern
kommt der Führung eine besondere Bedeutung zu. Führung in diakonischen Unternehmen hat die Aufgabe, Probleme transparent zu machen, Wertekonflikte auszuhalten und zu lebensdienlichen Entscheidungen zu kommen. Die Konflikte in diakonischen Einrichtungen haben neben allen anderen Faktoren auch mit der wachsenden
Spannung zwischen dem, was medizinisch möglich ist, und den tatsächlichen Ressourcen zu tun. Das erleben wir nicht erst beim Thema Sterbehilfe oder Präimplantationsdiagnostik, sondern schon bei Pränataldiagnostik oder der Sondenernährung.
„Gemeinsam mit Grenzen leben“, war der Titel der „Woche für das Leben“ vor einigen Jahren. Es ging um die Akzeptanz von Krankheiten, Behinderungen und Tod.
Wir leben in einer Gesellschaft, die noch immer auf stetiges Wachstum und „AntiAging“ setzt – und damit Grenzen und Sterblichkeit leugnet. Mitarbeitende in der Diakonie haben sich für ihren Beruf entschieden, weil sie um Verletzlichkeit, Gebrechlichkeit und die Grenzen des Machbaren wissen. Gleichwohl arbeiten sie in einem
Umfeld, in dem es um Gewinn und Erfolge geht – auch die Erfolgsrechnungen der
diakonischen Unternehmen sehen genau so aus.
Damit ist die Spannung beschrieben, in der die Unternehmen heute stehen. Wo aber
Mitarbeitende ständig darum kämpfen müssen, ihren eigenen Werten gerecht zu
werden, wächst die Burnoutgefahr. In der Konsequenz verlassen einige viel zu früh
ihren Beruf. In einer Untersuchung bei Altenpflegeschülerinnen in Neuendettelsau,
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fragten sich zwei von zehn Auszubildenden bereits im zweiten Lehrjahr, ob sie tatsächlich den richtigen Beruf gewählt hätten. Sie wollten mit Menschen arbeiten. Bis
hinein in den ärztlichen Dienst haben wir es inzwischen auch mit Mitarbeitenden zu
tun, die ihre ursprüngliche Berufsmotivation unter den gegebenen Rahmenbedingungen verloren haben und funktional einen Job ausfüllen, den sie zudem als unterbezahlt erleben. Sie sind so etwas wie das Gegenbild zur immer verzichtsbereiten Diakonisse, die sich keine andere Selbstverwirklichung als den Dienst vorstellen konnte,
und zugleich Warnsignal einer ökonomisierten Diakonie, in der die Zeit für Zuwendung, Spiritualität und die Pflege der eigenen Kraftquellen zu kurz kommt.
Wie gefährlich diese Entwicklung ist, zeigt sich inzwischen auch auf der Ebene der
Organisationen, ja, auf sozialpolitischer Ebene. Ein Beispiel dafür ist das Thema Hygiene und die Entwicklung von Krankenhauskeimen. Die Skandale wie die öffentlichen Debatten über dieses Thema haben inzwischen wohl auch dem letzten deutlich
gemacht: es nutzt nichts, Hygienebeauftragte einzustellen, wenn man gleichzeitig die
Zahl der Pflegekräfte immer weiter begrenzt und Medizin, Pflege und Reinigung immer mehr voneinander abkoppelt, wenn die Konkurrenz zwischen den Berufsgruppen wächst. Ein gesundes Klima braucht ein professionelles, stabiles und umsichtiges Team – und das gilt auch im übertragenen Sinne. Der wachsende interne Wettbewerb, der im Zweifel auf Kosten der Kleinen und Schwächsten geht, zerstört das
lebensnotwendige Miteinander. Ich erinnere an das Bild des Menenius Agrippa, das
Paulus in Römer 12 verwendet: wenn der Leib gesund bleiben soll, müssen wir gerade auf die Kleinsten achten. Ökonomische Anreize, die letztlich dazu führen, dass die
Funktionseliten gestärkt und die Schwächsten outgesourct werden, dass zwischen
Kernprozessen und Dienstleistern unterschieden wird – sie zerstören nicht nur die
Dienstgemeinschaft, sondern gehen auch zu Lasten der Patienten. Wir können uns
ja kaum noch vorstellen, dass es eine Zeit gab, in der jede einzelne Diakonisse ein
Bild des Ganzen hatte, weil sie im Laufe ihres Berufswegs von der Küche über die
Pflegestation bis zur Schwesternschule an allen Einsatzorten gearbeitet hatte und
weil alle zur gleichen Gemeinschaft gehörten.
Kein Wunder, dass das Bild der Schwester in Tracht und Haube bei vielen Menschen
wehmütige Erinnerungen weckt. Die Diakonisse in Person war gelebte Diakonie und
zugleich diakonische Kirche. Für mich ist die Mutterhausdiakonie ist ein Wurzelboden
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diakonischer Unternehmenskultur. Hier ist die Idee der Dienstgemeinschaft zu
Hause, hier wurden die großen Verheißungen des christlichen Glaubens umgesetzt
in Architektur und Rituale, in Bildungsangebote, in Haus-und Dienstordnungen. Nach
heutigen Verständnis würden wir sagen: in Grundsätze der Personalführung, in Leitbild- und Qualitätsbeschreibungen. Theodor Fliedner, der erste Vorsteher in
Kaiserswerth, legte bei Vertragsschuss mit den Belegkrankenhäusern fest, unter
welchen Bedingungen er Diakonissen entsandte – und wann er sie zurückziehen
würde. Dabei ging es ihm um Qualität und Ethik der Pflege – Sauberkeit,
Versorgung, medizinische Behandlung, Sterbebegleitung. Es ging ihm aber auch um
die Gesundheit der Schwestern – Urlaub, Freizeit, geistliche Begleitung. Wer
selbstbewusst diakonisch agieren will, braucht solche Kriterien. Es geht darum, die
Rahmenbedingungen der eigenen Arbeit zu gestalten und weiter zu entwickeln, sich
klar zu machen, was nötig ist, um den eigenen Auftrag zu erfüllen – und wo wir ein
Stoppschild aufstellen müssen.
Vor einigen Jahren haben die Church and Society-Commission der Konferenz Europäischer Kirchen und Eurodiaconia ein solches Stoppschild gesetzt: gemeinsam haben sie eine kritische Stellungnahme zur Dienstleistungsrichtlinie abgegeben. Dabei
haben sie daran erinnert, welche Bedeutung die jeweilige religiöse und soziale Kultur
eines Landes gerade für die Gesundheits- und Pflegedienste hat. Denn diese Dienste folgen eben nicht nur der Produzenten-Konsumenten-Logik, sie haben kommunikativen Charakter, leben von Empathie und Verstehen. Hier geht es nicht nur ums
Haben, sondern ums Sein. Wer Gesundheitsgüter benötigt, ist verletzt und besonders verletzlich. Unsicherheiten, Unkenntnis und Ängste führen dazu, dass Kranke
und Pflegebedürftige vom Rat der Fachleute abhängig sind – bei aller Kundenorientierung bleibt die Beziehung im Kern asymmetrisch. Deshalb ist es wichtig, dass beide Seiten – Hilfesuchende und Helfende – sich gemeinsam auf kulturelle und ethische Grundlagen ihres Handelns beziehen können. Tatsächlich sind die gesetzlichen
Grundlagen für Entscheidungen über ethische Konflikte wie Schwangerschaftsabbrüche, Einstellung von lebenserhaltenden Maßnahmen und assistierten Suizid,
Entmündigung usw. in den 27 Mitgliedsländern der Europäischen Union ganz unterschiedlich geregelt, weil eben die Gesetzgebung in ganz bestimmten historischen,
konfessionellen und kulturellen Zusammenhängen steht. Eine Öffnung des Sozialmarkts, die diese kulturellen Aspekte übersieht, gefährdet deren ethische Veranke-
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rung. In diesem Feld können ökonomische Anreize soziale Gefährdungen mit sich
bringen.
Beispiele für ökonomische Fehlanreize finden sich derzeit gehäuft im ärztlichen
Dienst. Ich denke an die Skandale im Kontext Organtransplantation, an offenbar unnötige Operationen, an die IGL-Leistungen in den Facharztpraxen. Die Ausgliederung von Leistungen auf den privaten Markt, die Vorgabe, ein bestimmtes Leistungsspektrum zu planen, um Kliniken im Wettbewerb nach vorn zu bringen und schließlich der Blick auf die Organe Sterbender als Ressourcen für die Gesundheit der Lebenden löst die einzelne Leistung aus ihrem lebendigen Zusammenhang. Ich habe
Beauftragte für Organtransplantation erlebt, die nach wenigen Jahren ausgebrannt
waren – sie haben ihren hochspezialisierten Job mit hoher fachlicher Qualität gemacht – aber der kulturelle Zusammenhang, in dem Menschen sterben und trauern,
war darüber verloren gegangen.
Mein Eindruck ist, dass es in jüngster Zeit zu einer Gegenbewegung kommt. Ärztliche Fachgesellschaften machen deutlich, dass eine rein ökonomische Steuerung mit
ihrer professionellen Verantwortung nicht in Einklang zu bringen ist. Krankenhausleitungen spüren, dass es nicht genügt, Fachkräfte für Hygiene zu beauftragten, sondern dass es um ein Zusammenspiel geht. In der Altenhilfe wird die Bezugspflege
wieder entdeckt, weil vor allem Demenzerkrankte mit der Funktionalisierung überfordert sind. Und der neue Pflegebedürftigkeitsbegriff orientiert sich nicht mehr nur an
Modulen. Ethik, Werte als Teil der Professionalität und Führung als Gestaltung einer
lebensdienlichen Kultur werden wieder entdeckt. Qualitätsprozesse in Unternehmen
können dazu dienen eine gemeinsame Wertebasis zu entwickeln und damit unterschiedliche Milieus, Herkunft und Kulturen überbrücken. Das gute Gefühl, das wir
haben, wenn wir in Übereinstimmung mit unseren Werten leben und handeln, die
Erfahrung von Sinn, entsteht ja in Begegnungen und auch in Auseinandersetzungsprozessen mit anderen Menschen, mit deren Traditionen und Erfahrungen. Dabei
spielen Vorbilder eine große Rolle – und Führungskräfte gehören dazu. Ob aber einer den Mut hat, im Konfliktfall zu seinen Werten, seiner Professionalität, seinem
Gewissen zu stehen, ist eben auch eine Frage der Unternehmungskultur.
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Die Qualität diakonischer Arbeit, so Jürgen Gohde in dem Jahresbericht, den ich
oben schon einmal zitiert habe, kommt nicht von außen durch QM-Modelle und auch
nicht von oben durch Anordnung. Ein neues Denken entsteht vor allem durch ein
neues Miteinander.
3. Tun, was unser Auftrag ist.
Soziale Arbeit – Pflege, Beratung, Begleitung – kann nur gelingen, wenn wir die
Persönlichkeit der Hilfeempfänger mit all ihren Stärken und Schwächen und auch mit
ihrer Verwurzelung im eigenen Umfeld wirklich wahrnehmen. Das setzt aber voraus,
dass auch die Mitarbeitenden sich mit ihrer Person einlassen können, ihre
Sensibilität und Professionalität, ihre Menschlichkeit und Sachlichkeit einbringen in
ihren Dienst. Weil diakonische Arbeit eben nicht Dienstleistung am Objekt, sondern
immer Koproduktion ist, bleibt eine wesentliche die Voraussetzung des Gelingens,
dass wir mit all unseren Sinnen, mit unseren Erfahrung aufmerksam im Augenblick
sind. Zur Professionalität diakonischer Arbeit gehört also eine Haltung, die über die
Arbeit hinaus den ganzen Menschen in den Blick nimmt – den anderen wie sich
selbst. Diese Haltung lässt sich allerdings nur schwer operationalisieren und kaum
empirisch erfassen. Aber Träger können viel dafür tun, um ein Klima und eine
Atmosphäre zu schaffen, in dem solche Menschlichkeit möglich ist. Sie können die
Professionalität ihrer Mitarbeitenden durch ganzheitliche Bildungsangebote stärken,
statt nur auf Controlling zu setzen. Sie können Freiräume zur eigenen Gestaltung
und Verantwortung schaffen.
Damit ist die Herausforderung verbunden, auch die Qualitätsarbeit ganzheitlich zu
gestalten. Dabei ist es hilfreich, Qualitätssysteme anzuwenden, die die Partizipation
aller Stakeholder im Blick haben. EFQM ist so ein System, dass die Perspektiven von
Führungskräften und Mitarbeitenden, von Patienten und Angehörigen, Kunden und
Zivilgesellschaft im Blick hat. Als wir vor mehr als 10 Jahren in Kaiserswerth versucht
haben, die verschiedenen QM-Systeme der unterschiedlichen Fachbereiche – von
KTQ bzw. Procumcert bis zum Diakoniesiegel-Pflege zusammen zu denken, da geschah das auf der Basis von EFQM. Fachbereich für Fachbereich machte sich daran,
Schlüsselprozesse zu definieren und über Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität
nachzudenken – und schon sehr früh stellte sich die Frage, wie eigentlich die Rolle
der Seelsorge und der Theologie dabei sein sollte.
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Nie werde ich die entsprechenden Diskussionen im Seelsorgekonvent vergessen.
Theologinnen und Theologen, Diakoninnen und Diakone äußerten schon sehr früh
die Sorge, dass die Bearbeitung standardisierter Prozesse und das konsequente
Fragen nach Ergebnissen Menschen eng führt. Wer lediglich Aufträge ausfüllt und
Listen abhakt, verliert den Zusammenhang und büßt Freiheit ein. Und manchmal hatte ich den Eindruck, als ob sich auch manche Führungskräfte hinter einem solchen
Managementsystem gut verstecken können. Wer sich aber wirklich einlässt auf Qualitätsdiskussionen, wer ehrlich nach Zielen fragt, der wird in seinen überkommenen
Strukturen gestört und gewinnt einen neuen Blick auf die eigene Arbeit. Nach langen
Diskussionen entschied sich der Konvent zum einen für eine integrative Rolle der
Seelsorger und Seelsorgerinnen in den Qualitätszirkeln der einzelnen Fachbereiche
und zum anderen für eine gemeinsame Schnittstelle im Seelsorgekonvent. Denn
Aufnahme und Entlassung, Beginn und Beenden einer Behandlung, Krisen und Notfallsituationen ähneln sich und führen oft zur Kooperation mit der Seelsorge. Und
während wir Strukturbilder für solche Prozesse diskutierten, Interventionen und Rituale beschrieben, wurde uns klar: eigentlich hat die Seelsorge mit ihren Agenden
immer schon ähnliches getan. Inzwischen ist Qualitätsentwicklung auch in den so
genannten Kernprozessen der verfassten Kirche angekommen – Qualität in Gottesdienst und Seelsorge ist zurzeit ein zentrales Thema. Und auch dabei geht es nicht
nur darum, alles agendarisch richtig zu machen, sondern Resonanz zu finden – bei
den Besuchern, in der Öffentlichkeit.
Qualitätsentwicklung bietet also die Chance, die Prozesse, die wir heute gestalten
und mit modernen Mitteln beschreiben, in unsere Kultur und Tradition einzubetten.
Das gilt für die Personalarbeit genauso wie für die Bildungsprozesse und die Begleitung von Patienten. Gelingen kann das nur, wenn die unterschiedlichen Professionen
mit ihren Fachsprachen miteinander ins Gespräch kommen, sich wirklich aufeinander
einlassen. Solche Art von Qualitätsentwicklung braucht Zeit. Denn es geht eben nicht
nur um die Qualität der einzelnen Dienstleistung; es geht um die Qualität des sozialen Zusammenlebenes, der Arbeitsbeziehungen, die Gestaltung von Partizipationsprozessen. Wir haben die Verantwortung dafür, dass unsere Arbeit nicht nur effizient
und fachlich gut, sondern auch sozial verantwortlich und nachhaltig bleibt. Qualitätsentenwicklung thematisiert die Schwachstellen und Leistungsgrenzen einer Instituti-
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on, es hält Ziele fest, die schwer zu erreichen sind und kann damit durchaus zur Zumutung werden.
Das gilt aber auch für unsere diakonische Tradition, für den Auftrag eines diakonischen Unternehmens. Ich nenne drei Aspekte, die mir dabei wichtig sind:
Der Respekt vor dem Einzelnen und seiner voraussetzungslosen Würde, die
Wertschätzung seiner unwiederbringlichen Individualität, die die Geschichte vom
barmherzigen Samariter ins kollektive Bewusstsein eingeschrieben hat. Diese Achtung vor dem Individuum gilt über alle religiösen und ethnischen Gruppen hinweg
und setzt allen Standards ihre Grenzen; gleich ob es um die Heilung einer psychischen Erkrankung oder die Zeit zum Sterben geht. Zur Wahrnehmung der Vielfalt
des Lebens gehört auch die, dass unsere Vorstellungen von Alter und Geschlecht,
Gesundheit und Krankheit mehr, als wir meinen, mit unserer jeweiligen Kultur zu tun
haben. So betrachtet, lehrt der Respekt vor dem Einzelnen, genau hin zu sehen, sich
Zeit zu nehmen für die Begegnung, auf Selbstheilungskräfte zu vertrauen und den
anderen gerade nicht zum Objekt zu machen, sondern ihn oder sie als Ebenbild des
unsichtbaren Gottes zu sehen – ein Gegenüber, dem unser Respekt gilt. In der Sprache des Qualitätsmanagements wäre das eine konsequente Nutzerorientierung –
gegen den starren Blick auf den Kostenträger.
Die Erinnerung an Gottes Leidenschaft für die Armen und Benachteiligten. An
die Identifikation Jesu mit den Kindern und Kranken, seine Solidarität mit den Leidenden und ihren Angehörigen. „Was Ihr getan habt einem unter diesen meinen geringsten Brüdern, heißt es im Evangelium, das habt Ihr mir getan.“ Auch das ist eine
große Herausforderung in unserer Zeit. Denn wir reden zwar viel über Inklusion, aber
die Marktmechanismen, in die unsere Arbeit eingebettet ist, führen zu neuen Exklusionen. Alleinstehende, die nach ihrer schnellen Entlassung aus dem Krankenhaus
nicht in der Familie aufgefangen werden, psychisch Kranke ohne soziales Netz, Pflegende, denen Kinderbetreuungsmöglichkeiten fehlen, chronisch Kranke mit hohen
Arztkosten; Hauswirtschaftskräfte, die outgesourct werden, prekär Beschäftigte – sie
alle haben das Gefühl, dass die sozialen Unternehmen nicht mehr für sie da sind.
Diakonie ist aber eben nicht nur Teil der Sozialbranche; sie ist nach wie vor auch Teil
der Zivilgesellschaft. Wir haben Mitverantwortung für den sozialen Wandel in unse-
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rem Land und eine besondere Verantwortung für die Ausgeschlossenen. In der Diakonie geht es darum, Menschen Zugänge zu den grundlegenden Gütern des Lebens
zu eröffnen – zu Bildung, Gesundheit und auch zur Gemeinschaft. Wo diese Zugänge verwehrt werden, da gilt es, sich politisch einzumischen. Dabei können diakonische Unternehmen mit Kirchengemeinden und Freiwilligen zusammen arbeiten, sie
können für bessere Netzwerke in Selbsthilfe- und Angehörigengruppen und in den
Wohnquartieren sorgen. In der Sprache des Qualitätsmanagements wäre das eine
konsequente Einbeziehung des Umfelds. Im politischen Kontext geht es um die Gemeinwohlorientierung der Diakonie, ihre Gemeinnützigkeit und die grundlegende Daseinsfürsorge.
Die Stärkung des Gewissens und der Dienstgemeinschaft: Wo Management
technisch verstanden wird, wo es anscheinend nur noch um Prozesse und Qualitäten
von Produkten geht, löst sich Diakonie aus ihrem kulturellen Kontext. Diakonie als
Bildungsbewegung zielt nicht nur auf fachliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, sondern
auch auf soziale und religiöse Kompetenzen. Professionalität ist deshalb mehr, als
sich in DRGs und Modulen darstellen und dokumentieren lässt. Diakonische Professionalität braucht Verantwortungsspielräume, sie braucht Freiheit, um widersprechen
und widerstehen zu können, wo politische oder unternehmerische Entscheidungen
mit den eigenen Werten nicht übereinstimmen. Diese Freiheit des Dienstes wird im
ehrenamtlichen Einsatz gelernt – in der Jugendarbeit, in Freiwilligendiensten, im bürgerschaftlichen Engagement. Deswegen ist es so wichtig für die Diakonie, dass diese
Quellen nicht zugeschüttet werden. Das geschieht, wenn die Motivation des Einzelnen funktionalisiert und der gute Wille missbraucht wird. Auch in der Geschichte der
Diakonie sind viele gezwungen worden sind, sich an Fehlentscheidungen der Führung anzupassen – bei Deportationen, Zwangssterilisationen, in der Heimerziehung.
Eine Dienstgemeinschaft rechnet mit der Schwäche der Einzelnen – nicht nur mit der
Schwäche der Hilfebedürftigen, auch mit der Schwäche der Helfenden. Genauso
wichtig wie die Übereinstimmung mit den eigenen Werten ist deshalb die Zusammenarbeit in einem Team, das Getragensein von einer Gemeinschaft. Solidarität
nutzt diese Schwächen nicht aus, sondern hilft dem anderen, die eigenen Stärken
einzubringen. Umstrukturierungen, interner Wettbewerb, schnelle Wechsel des Personals, hoher Arbeitsdruck erschweren das Miteinander, lassen die Solidarität ero-
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dieren. Umgekehrt gilt: wo über Ethik- und Qualitätsprozesse Reflexions- und Gestaltungsräume entstehen, gewinnen Mitarbeitende neue Kraft.
Das macht hoffentlich deutlich: Gute Qualität in der Arbeit hängt auch von den Rahmenbedingungen ab. Wenn die Anforderungen an die Qualität steigen, während die
zeitlichen und finanziellen Ressourcen abnehmen, kann keine Nachhaltigkeit gelingen. Qualitätsarbeit geht aufs Ganze – sie zielt auf eine Unternehmensführung, die
die einzelne Dienstleistung im Kontext von Personalführung und Unternehmensentwicklung sieht und auch die wirtschaftlichen und politischen Prozesse nicht ausblendet. Johann Hinrich Wichern hat diese Ganzheitlichkeit so beschrieben: „In diesen
Häusern soll nachdrücklich gelehrt werden, was Liebe und Güte ist und sein will,
nicht mit Worten, Formeln und Gebärden, sondern in der Tat und in der Wahrheit,
wie wenn es sich von selbst verstünde.“ Ja, aber Diakonie versteht sich nicht von
selbst – sie versteht sich von Gottes Auftrag und vom notleidenden Nächsten her.
Und weil sie sich eben nicht von selbst versteht, darum müssen wir beschreiben, was
wir tun, hören, wie es ankommt und darüber sprechen, was das bedeutet – Schritt für
Schritt.
Leipzig, 16.11.12
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