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Frauen in Führungspositionen: Was erfolgreiche Unternehmen

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Frauen in Führungspositionen: Was
erfolgreiche Unternehmen richtig
machen
Prof. Dr. Isabell M. Welpe
Yes, we can do it - Mehr Frauen in Führungspositionen
IHK-Fachtagung
Freitag, 11. Oktober 2013
Technische Universität München
Lehrstuhl für Strategie und Organisation
Prof. Dr. Isabell M. Welpe
Diese Projekt ist aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und aus
dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union gefördert.
© Technische Universität München
Lehrstuhl für BWL - Strategie und Organisation
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Prof. Dr. Isabell M. Welpe
2013/10/11
2
Agenda
 Aktuelle Schlagzeilen und Zahlen zu Frauen in Führungspositionen
 Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen
 Best Practice Beispiele
 Welche Maßnahmen diese Unternehmen haben?
© Technische Universität München
Lehrstuhl für BWL - Strategie und Organisation
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Agenda
 Aktuelle Schlagzeilen und Zahlen zu Frauen in Führungspositionen
 Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen
 Best Practice Beispiele
 Welche Maßnahmen diese Unternehmen haben?
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4
Frauen in Führungspositionen – Ein aktuelles Thema!?
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11.10.2013
5
Frauen in Führungspositionen – Ein aktuelles Thema!?
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Frauen in Führungspositionen – Ein aktuelles Thema!?
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Unternehmen haben gute Gründe Frauen in
Führungspositionen zu (be)fördern
Talent
Märkte
• Vollständige
Ausschöpfung des
vorhandenen
Talentpools
• Talentknappheit:
2020 geschätzte 2
Millionen nicht
besetzte
Führungspositionen
Öffentliches
Image &
Reputation
Leistung &
Innovation
• Erwartungen, soziale Trends und
Strukturen auch in Firmen abgebildet
zu sehen
• Großteil der
Kaufentscheidungen
in Privathaushalten
treffen Frauen
• Wachsender Anteil an CSRInvestoren (10-20%), PaxWorld,
Calvert, Walden, 73 Milliarden,
Fragen nach Diversity Kriterien
• Höhere finanzieller
Performance (ROA,
ROE) von Firmen mit
Frauen in
Aufsichtsräten
• Innovationsleistung
höher in mixed teams
Gerade vor dem Hintergrund des drohenden Fachkräftemangels stellt die Inklusion
von Frauen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar
Quellen: Desvaux, Devillard, & Sancier-Sultan, 2009; Francoeur, Labelle, Sinclair, & Desgagnè, 2008; Lindstädt, Wolff, Fehre, 2011;
Peus & Welpe 2011; Welbourne, Cycyota, & Ferrante, 2007)
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8
Frauen in Führungspositionen – Ein aktuelles Thema!?
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Frauen in Führungspositionen – Ein aktuelles Thema!?
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Frauen in Führungspositionen in den aktuellsten Zahlen
Die Zahl der Frauen in
Führungspositionen hat
sich in den letzten 30
Jahren verdoppelt,
aber…
6,1%
CEOs a
10,9% Top
Management b
17,4% Aufsichtsräte a
28,8% Mittleres Management b
31% Unteres Management c
46% Erwerbstätige d
51,9% Hochschulabsolventen e
Quelle: a In Deutschland gelistete Unternehmen: FidAR 09/2013, b Schwarze, Frey, Lelutiu, Behrens, Anthes, & Wieland, 2012; c
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen, und Jugend (2010); d Mischka & Wingerter, Statistisches Bundesamt, 2012; e
Statistisches Bundesamt, 12/2012
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11
… Deutschland ist im europäischen Vergleich
unterdurchschnittlich
Anteil von Frauen an den Führungspositionen 2010 in %
Quelle: Statistisches Bundesamt, 2012; retrieved from
https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Arbeitsmarkt/Erwerbstaetige/BroeschuereFrauenMaennerArbeitsmarkt001001812900
4.pdf?__blob=publicationFile
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12
Je größer das Unternehmen, desto geringer der Anteil
an Frauen in Führungspositionen
Ab 501
Beschäftigte: 8,7%
101 – 500
Beschäftigte:
10,1%
51-100
Beschäftigte:
11,2%
10-50
Beschäftigte:
13,2%
1- 9
Beschäftigte:
24,6%
Quelle: Bürgel Wirtschaftsinformationen, 2012 (Stand 30.11.2012); Frauen in Führungspositionen nach Unternehmensgröße
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13
Der Anteil von Frauen in Führungspositionen schwankt
zwischen den Branchen
Frauenanteil auf
Führungsebene
Branche
Gesundheitswesen
37,90%
Einzelhandel
34,50%
Verlagswesen
26,90%
Forschung und Entwicklung
26,20%
Finanzdienstleistung
25,30%
IT-Branche
19,20%
Automobilbranche
17,80%
Schiffahrt
12,10%
Fahrzeugbau
10,90%
Hoch-, Tief- und Maschinenbau
9,90%
Quelle: Bürgel Wirtschaftsinformationen, 2012; Hoppenstedt, 2012
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14
Frauen im Top- und Mittelmanagement nach
Unternehmensgröße
Unternehmensgröße
Branche
Jahr
klein
mittel
Groß
2006
16,4%
16,7%
10,7%
2012
20,4%
21,8%
16,1%
2006
14,1%
14,6%
8,0%
2012
20,3%
18,2%
11,9%
2011
25,0%
15,0%
9,0%
IT
KFZ
ME*-Industrie
Anmerkungen: Kleine Unternehmen 10-49 Beschäftigte oder Jahresumsatz 2Mio bis <10 Mio.; Mittlere Unternehmen 50 241 Beschäftigte oder Jahresumsatz 10 Mio. bis <50 Mio.; Großunternehmen ab 250 Beschäftigte oder Jahresumsatz über
50 Mio.
Quelle: Arbeitgeberverband Gesamtmetall, 2011; Hoppenstedt, 2012; *= Metall- und Elektroindustrie
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Agenda
 Aktuelle Schlagzeilen und Zahlen zu Frauen in Führungspositionen
 Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in
Führungspositionen
 Best Practice Beispiele
 Welche Maßnahmen diese Unternehmen haben?
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16
Gründe liegen auf individueller, organisationaler und
gesellschaftlicher Ebene entstehen
Individuelle Ebene
Organisationale
Ebene
GesellschaftsEbene




Selbstbewusstsein / Selbstdarstellung
Kommunikationsstil
Karriereplanung
Persönlichkeit





Vorbilder
Networking
Mentoring
Karrierewege
Trainings




Rollenerwartungen und Stereotype
Kompatibilität von Arbeit und Familie
Rollenmodelle
Infrastruktur und Support-System
Quelle: Peus & Welpe, 2011
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17
Drei Basistheorien zur Unterrepräsentation von Frauen
in Führungspositionen
Pipeline Theorien



Defizit Theorien


Stereotype



Es gibt nicht genug Frauen mit der richtigen Ausbildung
Selbstselektion in Studiengänge: Ingenieurswissenschaften 20%,
Naturwissenschaften 37%, Humanmedizin 64%, Sprache 70%)
51,9% Hochschulabsolventen sind weiblich
Selbst-Selektion von Frauen ins Berufsleben, in
Führungspositionen
Frauen fehlen die notwendigen Eigenschaften und
Fähigkeiten („Fix the women“-Ansätze“)
Fehlende Begabungen (z.B. Larry Summers und
„mathematische Begabungen“)
Frauen werden aufgrund von „Gender Bias“ anders (zu ihrem
beruflichen Nachteil) eingeschätzt und bewertet
Gesellschaftliche (Rollen-)Erwartungen
Werden befördert durch Betonung „weiblicher“ und
„männlicher“ Eigenschaften und Führungsstile
Quelle: Heilman, 2012
© Technische Universität München
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2013/10/11
18
Drei Basistheorien zur Unterrepräsentation von Frauen
in Führungspositionen
Pipeline Theorien



Defizit Theorien


Stereotype



Es gibt nicht genug Frauen mit der richtigen Ausbildung
Selbstselektion in Studiengänge: Ingenieurswissenschaften 20%,
Naturwissenschaften 37%, Humanmedizin 64%, Sprache 70%)
51,9% Hochschulabsolventen sind weiblich
Selbst-Selektion von Frauen ins Berufsleben, in
Führungspositionen
Frauen fehlen die notwendigen Eigenschaften und
Fähigkeiten („Fix the women“-Ansätze“)
Fehlende Begabungen (z.B. Larry Summers und
„mathematische Begabungen“)
Frauen werden aufgrund von „Gender Bias“ anders (zu ihrem
beruflichen Nachteil) eingeschätzt und bewertet
Gesellschaftliche (Rollen-)Erwartungen
Werden befördert durch Betonung „weiblicher“ und
„männlicher“ Eigenschaften und Führungsstile
Quelle: Heilman, 2012
© Technische Universität München
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19
Think manager – Think male
Lack of Fit Model und Role Congruity Theory sind etablierte Theorien die
erklären, warum das Bild vom „Manager“ besser zum Bild vom „Mann“ passt
Stereotype über Manager
•
•
•
•
Selbstbewusst
Aggressiv
Kompetitiv
Objektiv
Stereotype über Frauen
•
•
•
•
•
Stereotype über Männer
• Erledigen Sachen
• Mutig
Think manager, think male!
• Durchsetzungsfähig
• Unabhängig & Rational
• Entscheidungsfreudig
Kümmern sich um andere
Freundlich
Hilfsbereit
Mitfühlend
Interpersonale Sensitivität
Quellen: Eagly, & Karau, 2002; Heilman, 2001
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20
Zwei Wirkungsmechanismen von Stereotypen
Deskriptive
Stereotype
Präskriptive
Stereotype
Proskriptiv
(verbietende)
Stereotype

Zum Beispiel: „Frauen und Männer sind so“

Nicht-vorhandene Informationen werden durch Stereotype ersetzt

Kontra-stereotype Leistung wird nicht anerkannt solange sie nicht
eindeutig ist

Stereotypkonformes Verhalten wird nicht als Leistung anerkannt

Zum Beispiel: „Frauen und Männer sollen so sein“

Kontra-stereotypes Verhalten wird bestraft

Was Frauen/Männer nicht sein sollen, z.B. dominant, nach Macht
streben
Quelle: Heilman (2001)
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2013/10/11
21
Zwei Wirkungsmechanismen von Stereotypen
Deskriptive
Stereotype
Präskriptive
Stereotype

Zum Beispiel: „Frauen und Männer sind so“

Nicht-vorhandene Informationen werden durch Stereotype ersetzt

Kontra-stereotype Leistung wird nicht anerkannt solange sie nicht
eindeutig ist

Stereotypkonformes Verhalten wird nicht als Leistung anerkannt

Zum Beispiel: „Frauen und Männer sollen so sein“

Kontra-stereotypes Verhalten wird bestraft
Stereotype haben Einfluss darauf, wie wir Männer und Frauen in
Leistungssituationen bewerten
Quelle: Heilman (2001)
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22
Stereotype beeinflussen alle Stufen der Karriereleiter
Schriftliche Bewerbung
 Frauen ohne
Führungserfahrung werden
weniger häufig für eine
Führungsposition eingestellt
(Bosak & Sczesny, 2011)
 Weibliche Signale verringern
die Wahrscheinlichkeit
eingestellt zu werden (Sczesny &
Stahlberg, 2002)
 Von Männern wird
durchsetzungsstarkes und
aggressives Verhalten erwartet
(Diekman, Goodfriend, & Goodwin,
2004)
 Männer sind für „typisch
weibliche“ Aufgaben weniger
motiviert (Allen & Smith, 2011)
Verhandlung
 Wenn Frauen nach einer
Gehaltserhöhung fragen,
sinkt die Motivation mit ihnen
zusammen zu arbeiten
(Bowles, Babcock, & Lai, 2007)
 Wenn Frauen Werbung für
sich selbst machen, werden
sie sozial geächtet (Rudman,
1998)
Leistungsbewertung
 Wenn Frauen in einem
männlichen Job erfolgreich
sind, werden sie sozial bestraft
(Heilman & Okimoto, 2007)
 Wenn ein Mann und eine Frau
zusammenarbeiten, wird der
Erfolg der beiden dem Mann
zugeschrieben (Heilman & Haynes,
2004)
 Wenn Männer ihre
persönlichen Probleme
mitteilen werden sie als
psychisch instabil angesehen
(Derlega & Chaiken, 1976)
 Wenn Frauen sich um das
soziale Klima kümmern ist das
selbstverständlich, Männer
bekommen „Extra-Punkte“
(Heilman & Okimoto, 2007)
 Bescheidene Männer werden
weniger gemocht (Moss-Racusin,
 Männer die in einem typisch
weiblichen Bereich erfolgreich
sind, werden häufiger sabotiert
Phelan, & Rudman, 2010)
(Rudman & Fairchild, 2004)
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23
Die Auswirkungen der Stereotype sind klein, aber sie
akkumulieren sich über die Zeit
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2013/10/11
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Agenda
 Aktuelle Schlagzeilen und Zahlen zu Frauen in Führungspositionen
 Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen
 Best Practice Beispiele
 Welche Maßnahmen diese Unternehmen haben?
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25
WoB-Index Ergebnisse 2013: Platz 1-5
Position
2013
Position
2011
Unternehmen
Notierung
Zahl
AR
Zahl
Frauen
AR
Anteil
Frauen
AR
Zahl
Vorst.
Zahl
Frauen
Vorst.
Anteil
Frauen
Vorst.
1
1
GfK SE
SDAX
10
3
30%
4
2
50%
2
62
Celesio AG
MDAX
12
3
25%
2
1
50%
2
87
QSC AG
TecDAX
6
3
50%
4
1
25%
2
-
Telefónica
Deutschland
Holding AG
TexDAX
12
5
42%
3
1
33%
5
52
Deutsche
Lufthansa
DAX
20
6
30%
5
2
40%
Quelle: http://www.fidar.de/wob-index.html
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26
WoB-Index Ergebnisse 2013: Platz 6-10
Position
2013
Position
2011
Unternehmen
Notierung
Zahl
AR
Zahl
Frauen
AR
Anteil
Frauen
AR
Zahl
Vorst.
Zahl
Frauen
Vorst.
Anteil
Frauen
Vorst.
6
36
Comdirect bank
AG
SDAX
6
2
33%
3
1
33%
7
32
Deutsche
Telekom AG
DAX
20
7
35%
7
2
29%
8
16
Henkel AG & Co
KGaA
DAX
16
7
44%
6
1
17%
9
10
TAG Immobilien
AG
MDAX
6
2
33%
4
1
25%
10
3
Deutz AG
SDAX
12
2
17%
3
1
33%
10
-
Schaltbau
Holding AG
SDAX
6
1
17%
3
1
33%
Quelle: http://www.fidar.de/wob-index.html
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27
Frauen in Führungspositionen – Best practice
Quelle: http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/lufthansa-hat-die-meisten-frauen-in-fuehrungspositionen-a922998.html
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28
Frauen in Führungspositionen – Best practice
Lufthansa

Bei 116.957 Mitarbeitenden...
 Anteil Frauen in der Belegschaft: 44,71 %
 Anteil Frauen in Führungspositionen:
 13,6 % (Leitende)
 34,5 % (unter allen Vorgesetzten)
 Anteil weiblicher Piloten: 5,3 %

Maßnahmen (Auswahl)
 Cross-Mentoring
 Vielfältige, flexible Arbeitszeitmodelle
 Familienservice und Betreuungsmodelle
 Sensibilisierung der Führungskräfte und der Mitarbeitervertretungen für
das Thema Diversity
 Diversity verbunden mit der Unternehmensstrategie
 Erhöhung der Sichtbarkeit von Menschen im Unternehmen, die unter
Diversity-Gesichtspunkten über besondere Potenziale verfügen
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29
Best Practice Personalauswahl: Deutsche Telekom AG
Strategien
Erfolgsbilanz
 Starke Standardisierung: Festlegung von Fragen,
Bewertungskriterien, sowie die Vorbereitungs- und
Antwortzeiten
 Zeitversetztes Videointerview
 Bewertung anhand der Kriterien
 Bewerberkompetenzen zuverlässiger und trennschärfer
erfasst
 Zeitversetzte Videointerviews sind genauer und
zuverlässiger und fairer als die Lebenslaufanalyse
 Verschiedene Bewerberkompetenzen werden im
Quelle: http://personalmarketing2null.de/2013/03/22/personalauswahl-und-recruiting-mit-zeitversetzten-videointerviews/;
https://www.viasto.com/blog/vi-recruiting-blog/forschungsergebnisse-zur-professionellen-eignungsbeurteilung-zeitversetzte-videointerviewszuverlassiger-und-objektiver-als-analyse-von-bewerbungsunterlagen/#more-3737; http://www.viasto.com/wpcontent/uploads/2013/08/ZP2013_viastos-Vortrag-mit-der-Telekom.pdf
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30
Best Practice Personalauswahl: Bei Henkel wird mixed
leadership gelebt!

Diversity Rule : Um die Vielfalt der Mitarbeiter auch in die
Personalprozesse entsprechend zu integrieren, gibt es bei Henkel eine
Diversity Regel, die besagt, dass unter den letzten drei Bewerbern
mindestens einer ein Diversity Kriterium erfüllen muss.
• Deutscher Diversity Preis: Gemeinsam mit McKinsey & Company Initiator
des Deutschen Diversity Preises
Quelle: http://www.henkel.de/ueber-henkel/gender-mixed-leadership-38210.htm
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31
Best Practice Personalentwicklung: BMW AG
Personalentwicklung
Erfolgsbilanz
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 100 Tage Coaching Programm für Frauen auf dem
Weg in Führungsfunktionen
 Teilnahme am Cross Mentoring Programm der Stadt
München
 Unterstützung von innerbetrieblichen
Frauennetzwerken
 Steigerung des Anteils weiblicher Führungskräfte von
7,4 im Jahre 2005 auf 8,8 % 2010
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32
Best Practice Personalentwicklung: Gothaer Konzern
Personalentwicklung
Erfolgsbilanz
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 Projekt „Frauen im Management“
 Unternehmensinterne Befragung zum Thema
„Frauen in Führungspositionen“
 Festlegung von 2 Projektzielen: Spürbare
Erhöhung des Frauenanteils im Management,
Steigerung des Unternehmenswert
 Einbezug von aktuellen
Forschungsergebnissen und praktischer
Erfahrung
 Drei Handlungsschwerpunkte: Rekrutierung
und Entwicklung, Mentoring, Vereinbarkeit
von Beruf und Familie
 Leichte Steigerung des Frauenanteils auf allen drei
Führungsebenen von 2005 bis 2012
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2013/09/04
2013/10/11
33
Exkurs: das andere Extrem – Ein Unternehmen nur mit
weiblichen Mitarbeitern?



Die MSC Agency Schweiz ist die Schweizer Tochterfirma der Reederei
MSC (zweitgrößte Frachtreederei der Welt)
MSC Agency Schweiz beschäftig 126 Mitarbeiter, davon sind 121
weiblich und rund 10% in Führungspositionen
Leiter René Mägli stellt aus Überzeugung Frauen ein da diese für
sein Dienstleistungsunternehmen mehr Profit brächten. Dies liegt
vor allem an ihrer
Teamfähigkeit, Sachorientierung, Kommunikation und Motivation
Eine Erfolgsgeschichte?
 Der Umsatz der Agentur wächst um 15-25% pro Jahr
 Im Jahr 2013 sind bereits 20 neue Mitarbeiter hinzugekommen
Quelle: Mägli, 2009; http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/frauenanteil-99-prozent-warum-ein-schweizer-reederimmer-nur-ladies-einstellt-a-780022.html; http://www.zeit.de/2012/49/Frauen-Schweiz-Reeder
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34
Agenda
 Aktuelle Schlagzeilen und Zahlen zu Frauen in Führungspositionen
 Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen
 Best Practice Beispiele
 Welche Maßnahmen diese Unternehmen haben?
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35
Führungskräfteauswahl im Hinblick auf Männer und
Frauen
 Urteilsverzerrungen erkennen und verhindern
 Evidenzbasiertes Vorgehen entwickeln und fördern
 Einbezug des gesamten Talentpools sicher stellen
„Erfolgreiche Auswahl und Beurteilung von
(männlichen und weiblichen) Führungskräften“
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36
Ansätze können auf individueller, organisationaler und
gesellschaftlicher Ebene entstehen
Ansätze
Ebene
Individuelle Ebene
Organisationale
Ebene
GesellschaftsEbene




Selbstbewusstsein / Selbstdarstellung
Kommunikationsstil
Karriereplanung
Persönlichkeit





Vorbilder
Networking
Mentoring
Karrierewege
Trainings




Rollenerwartungen und Stereotype
Kompatibilität von Arbeit und Familie
Rollenmodelle
Infrastruktur und Support-System
Trainings für Frauen
„Fix the women“
Kray (2012): „Flirting“
als Signal,
Brosi et al. (2012):
Stolz signalisieren
MentoringProgramme
Schulungen
Klare Karrierewege
Klares Commitment
vom Vorstand
Struktur- und
Prozessveränderungen
Debiasing von
Frauen und Männern
Quelle: Peus & Welpe, 2011
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37
Maßnahmen – How to close the gap?
Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie
 Erhöhung des hochschulnahen Betreuungsangebotes; Ausweitung der
Betreuungszeiten
 Flexiblere Arbeitszeiten und Arbeitsorte
 Flexiblere Karriereverläufe und Projektlaufzeiten
 Berücksichtigung von Kinderbetreuungszeiten bei Karriereentscheidungen
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17.10.2013
38
Maßnahmen – How to close the gap?
Stärkere Standardisierung und Evidentbasierung von Auswahl- und
Beurteilungsprozessen
Stellenanzeigen


(Geschlechts) 
neutrale Ausschreibungen
Fundierte

Anforderungs- 
analyse
Screening von
Bewerbungsunterlagen
Kriterienbasiertes
Vorgehen
Anonymisierung
Bewertung nach
Anforderungskatalog
Arbeitsproben




Simulation
Arbeitsaufgaben
Beurteilung
anhand vorab
definierter
Kriterien
Trennung
Bewertung und
Person
Debiasing
(Accountability,
Transparenz)
Bewerbungsgespräch





Standardisierter
Interviewleitfaden
Clustereinstellungen
Andere Merkmale
in Vordergrund
Gemischtgeschlechtliches
Beurteilungsteam
Rechtfertigung
Leistungsbewertung




Objektive Kriterien
Klare
Informationen
über
Verantwortlichkeiten
Klare
Karrierestufen
Short Liste mit
Diversity
Kandidaten
Strukturmaßnahmen deutlich besser als Schulungen und Trainings
Quellen: Isaac et al. (2009); Macrae & Bodenhausen (2000); Tetlock & Mitchell (2009)
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Prof. Dr. Isabell M. Welpe
17.10.2013
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Fazit und Zusammenfassung

Das Thema Frauen in Führungspositionen ist hochaktuell; Anteil von Frauen in
Führungspositionen ist in den letzten der Jahren um 5% gewachsen.

Talentmanagement, Arbeitgeber-Image, (Innovations-)leistung und
Nachhaltigkeits-Investoren sind Haupttreiber für Unternehmen.

Hauptursache für Unterrepräsentation von Frauen sind Selbst-Selektion in
Studium und Arbeitsmarkt und der Einfluss deskriptiver und präskriptiver
Stereotype im Karriereverlauf.

Strukturmaßnahmen sind besser als Trainings. Stolpersteine in Entscheidungsund Beurteilungsprozessen verhindern den (verzerrenden) Einfluss von
Stereotypen.

Best Practice:
 Kombination von Maßnahmen auf individueller, organisationaler und strukturellsystemischer Ebene
 Strukturmaßnahmen (z.B. Stolpersteine, Zielvorgaben, Short Lists bei Entscheidungen)
sind nachhaltiger als Schulungen
 Eindeutiges Commitment vom Vorstand
 Wissenschaftliche Erkenntnisse aufgreifen
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2013/10/11
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Kontakt:
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Lehrstuhl für Strategie und Organisation
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Technische Universität München
Leopoldstrasse 139
D-80804 München (Germany)
Tel. ++49/89/289-24800
Fax ++49/89/289-24805
welpe@tum.de
http://www.strategie.wi.tum.de
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2013/10/11
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Diese Projekt ist aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und aus
dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union gefördert.
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