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Die komplexe Organisation Krankenhaus in einer - ÖVS

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Die komplexe Organisation Krankenhaus
in einer beschleunigten Arbeitswelt –
Was macht diese Dynamik mit den Menschen
und mit der Organisation?
Vortrag von Edeltrud Freitag-Becker und Robert Erlinghagen
im Rahmen der ÖVS-Fachtagung
Wer mit wem – im Krankenhaus?
Kooperation im Kontext von Organisation
31. Januar 2014
www.inscape-group.com
info@inscape-group.com
1
Grundgedanke
Leitidee: ganzheitlicher, systemisch-psychodynamischer Ansatz
„Das Wesen der Krankheit ist die pathogen veränderte Zelle. Das Wesen der
Gesundung ist das Verstehen der Einflussfaktoren für die veränderte Zelle.“
Rudolf Virchow
Für die konstruktive Verarbeitung und Gestaltung der Beschleunigungen und
Veränderungsdynamiken in der komplexen Organisation Krankenhaus braucht es
Kooperation und Vernetzung.
www.inscape-group.com
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2
Inhalt
1.
Spannungsfelder und Effekte
2.
Innehalten und Abstand gewinnen
3.
Strategische Ansätze für Führung und Beratung
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info@inscape-group.com
3
Das Feld
Medizinischer Fortschritt
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4
inscape Interventionsmodell ©
1.
Spannungsfelder und Effekte, systematisiert nach dem
inscape Interventionsmodell © :
Umfeld
Output/
Outcome
Individuum
Organisation
Rolle
Primäraufgabe
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5
Das Umfeld – Akteure und Spannungsfelder
Gesundheitssystem als
Bastion berufsständisch
geprägter Strukturen vs.
Regulierung durch den
Markt
Divergierende Interessen:
Krankenhäuser vs.
niedergelassene Ärzte,
Pharmaindustrie ,
Krankenkassen, Politik,
Apotheken, Kammern,
Patient/innen usw.
Krank-sein wird
gesellschaftlich weggeschoben
(Gesundheitshäuser, Gesundheitspflege, Hostessen anstelle von Sprechstundenhilfen,
veränderte Architektur); Gesundheit wird zum „totalitären“ Anspruch (Pflicht zum Erhalt
der Leistungsfähigkeit)
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6
Output/Outcome – Spannungsfelder und Effekte
Effekte
Spannungsfelder
Sinkende Verweildauer, sinkende Bettenzahl,
stagnierendes Personal,
steigende Fallzahlen, steigende Fallkosten
Outcome/Wirkung:
Menge erbrachter Leistungen?
Steigerung der Lebenserwartung?
Sicherung der Lebensqualität?
….?
Output/Leistung:
Grundversorgung vs. ökonomisches
Portfoliomanagement
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Primäraufgabe – Spannungsfelder und Effekte
Spannungsfeld
Effekte
Wie definiert ein Krankenhaus seine
Primäraufgabe: „Geld verdienen“ vs.
„Gesund erhalten“ vs. „Heilen“ vs.
„Pflegen“ vs. „Forschen“ vs.
„Wellnessangebote machen“?
Externalisierung von medizinischen und
sozialen Kosten (Krank aus der Klinik:
Nachsorge in der Familie, der Reha, beim
Hausarzt)
Feindbilder, Grabenkriege
Idealisierungen, Wertedramaturgie (z.B.
Heilen gut, Geld verdienen böse)
keine gemeinsame Sprache;
unterschiedliche Ansätze, Ideen bleiben
unverbunden
Entweder/oder statt Sowohl-als auch
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8
Organisation – Spannungsfelder und Effekte
Spannungsfelder
Effekte
Unternehmerisch aufgestellt sein (wollen
und/oder müssen) – aber nicht
unternehmerisch agieren (können)
(Institutionelle) Abwehr der Auseinandersetzung mit den Beschäftigten und den
Patienten als Subjekten
„Krankenhaus als Organisation krank“ –
fehlendes Know-how über Organisation
Verschärfung von Automatismen (durch
Beschleunigung/Effizienzsteigerung)
leergefegter Arbeitsmarkt; sinkende
Berufsmotivation; dennoch: Medizinischer
Fortschritt als Anreiz
Personalmangel: man gibt sich sehenden
Auges mit suboptimalen Lösungen
zufrieden; Erpressbarkeit
Naturwissenschaftliche Paradigmen vs.
Auseinandersetzung mit den Subjekten
Fokus auf Gesundung der Patienten /
Mitarbeiter werden krank
Zunehmender Frauenanteil in allen
Berufsgruppen
Parallelstrukturen, z.B. für Verwaltung
Bedarf angepasster Organisationsstrukturen (Vereinbarkeit Familie und
Beruf)
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Rolle – Spannungsfelder und Effekte
Spannungsfelder
Effekte
Der mündige Patient ist gewollt und wird
gefürchtet
Rollenkonfusion: Welcher Aufgabe/wem
gegenüber bin ich verpflichtet?
Arzt/Ärztin, Pfleger/in als Beruf vs.
Berufung
Wer sich beteiligend einmischt, wird als
Störung des Ablaufs betrachtet (Patient,
Verwaltung, Politik, Angehörige), nicht als
Teil des Systems
Medizinischer Fortschritt,
Komplexitätszuwachs und Spezialisierung
vs. ganzheitliche Sicht auf Patienten:
Woher kommt die Sicherheit für das
fachliche Handeln?
Anpassungsbedarf: Arbeitszeiten,
Entlohnung, Angestelltenverhältnisse,
Befristungen, Zielvereinbarungen
Entscheidungen fällen, Beziehungen
gestalten und gleichzeitig mit den Faktoren
Kosten, Zeit, Personal, Wirkung, eigene
Bedürfnisse usw. jonglieren vs. Balint: 50%
der Heilung gelingt durch Beziehung
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Person – Spannungsfelder und Effekte
Spannungsfelder
Effekte
Zwischen Anonymität, Intensität und der
Forderung nach Transparenz
Umgang mit Leid, Ohnmacht,
Aussichtslosigkeit im Kontext von
Machbarkeitswahn
Selbstausbeutung: System funktioniert
aufgrund hohen individuellen
Verantwortungsbewusstseins (schlechten
Gewissens?)
latent: völlige Überforderung
Identifikation mit Versorgungsauftrag,
moralische Zwangskorsette vs. Ablehnung
des Systems bzw. Systemdrucks
Individualistische Traditionen, tendenziell
hohes Autonomiestreben vs.
Solidarisierung, Kooperationsbereitschaft
Aufhebung von Zugehörigkeiten und
Bindung (Station als Cash cow statt als
Familienbetrieb)
Omnipotenzansprüche und/oder Angst
vor dem Scheitern (bei großer Fallhöhe)
Mangels institutioneller
Verarbeitungskapazitäten
werden viele Effekte
„persönlich genommen“
und vorrangig individuell
bearbeitet. Ziel könnte sein: die verstärkte
Bearbeitung der Spannungsfelder auf den
Ebenen Rolle und Organisation.
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Die psychodynamische Perspektive
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12
Inhalt
1.
Spannungsfelder und Effekte
2.
Innehalten und Abstand gewinnen
3.
Strategische Ansätze für Führung und Beratung
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Machen wir uns mal frei… wovon?
Blick auf das Gesamtsystem
Gesundheitswesen:
Blick auf das System Krankenhaus
von berufsständischen und
organisatorischen Traditionen, z.B.
von der gesellschaftlichen Erwartung an
Gesundheitsreformen: Sehnsucht nach
„dem großen Wurf“
− Mischung aus Alleinverantwortung und
Zuständigkeitsdenken
von der Selbststilisierung des Systems als
hyperkomplex, nur durch „heroisches
Management“ zu steuern
− unklare Zuschreibung von Führungsaufgaben
(mal fachlich, mal organisatorisch, mal
berufsgruppenbezogen, selten übergreifend)
von Gesundheit als totalitärem Anspruch
von Omnipotenzansprüchen und der Idee
der Unfehlbarkeit
von tradierten Formen der
Konfliktbearbeitung: Diskussion,
Disputation, Machtworte
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Machen wir uns mal frei… wovon?
Blick auf die Ärzte:
vom mythologischen Umgang mit der
Ökonomie
von der Selbststilisierung „Ich muss und
kann das alles allein aushalten“
von der Opferrolle, dem Ohnmachtsgefühl, dem Gefühl des Getriebenseins in
Entscheidungssituationen
Blick auf die Pflegekräfte und
Therapeut/innen:
von „vergangener heiler Welt“ und den
Vorstellungen „Früher war alles besser“;
Team = Familienersatz, „meine
Patienten“, keine Unterschiede
von der Opferrolle und dem
Ohnmachtsgefühl
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Inhalt
1.
Spannungsfelder und Effekte
2.
Innehalten und Abstand gewinnen
3.
Strategische Ansätze für Führung und Beratung
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Strategische Ansätze für Führung und Beratung
Leitidee: ganzheitlicher, systemisch-psychodynamischer Ansatz
„Das Wesen der Krankheit ist die pathogen veränderte Zelle. Das Wesen der
Gesundung ist das Verstehen der Einflussfaktoren für die veränderte Zelle.“
Rudolf Virchow
Für die konstruktive Verarbeitung und Gestaltung der Beschleunigungen und
Veränderungsdynamiken in der komplexen Organisation Krankenhaus braucht es
Kooperation und Vernetzung.
Wie kann das gehen?
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Strategische Ansätze für Führung und Beratung
3.
Strategische Ansätze für Führung und Beratung, systematisiert nach dem
inscape-Interventionsmodell
Umfeld
Output/
Outcome
Individuum
Organisation
Rolle
Primäraufgabe
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Strategische Ansätze für Führung und Beratung
Ansatzpunkte aus psychodynamischer Sicht
vorrangige Abwehrmechanismen: Verdrängung
von Ängsten
auf die persönliche Ebene (persönliche
Schwäche, mangelnde Durchsetzungsfähigkeit,
fehlende Fachkompetenz, fehlende Härte,
mangelnde Selbstausbeutungsbereitschaft)
in die Versorgungssysteme (Klinikseelsorge,
Fallsupervision und Coaching/Supervision als
„notfallmäßige Hilfe“ (Pühl)
durch kosmetische Umstrukturierungen
durch Rationalisierungen in Form von
zahlengetriebenen Steuerungsmechanismen
oder Rückgriff auf verfügbare Medikamente
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Strategische Ansätze für Führung und Beratung
1. Primäraufgabe, Outcome, Output
ständiger Aushandlungsprozess zwischen den Repräsentanten unterschiedlicher Zugänge
zur Primäraufgabe (Heilen, Pflegen, Geld verdienen?), inkl. der Definition: „Wer ist der
Kunde?“ und „Woran messen wir unseren Erfolg?“
2. Organisation
von der Abteilungsorganisation zur Matrixorganisation oder Zentrumsorganisation sowie
Strategien zur Vernetzung mit externen Partnern (z.B. Homecare)
Umfeld
Der mündige Patient braucht professionelle Lenker
fähiges Management, Organisationskompetenz (statt Kompetenz über Organismen) der
beteiligten Akteure, effiziente Organisationsstrukturen; Vermeidung von
Parallelstrukturen
Schaffung streng geschützter Räume zur Etablierung einer Fehlerkultur
Salutogenese für die Beschäftigten; Verantwortungsteilung zwischen Verhaltens- und
Verhältniskonsequenzen
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Strategische Ansätze für Führung und Beratung
3. Rolle
Verschiebungen von der Verarbeitung in der Person zur Verarbeitung in der Rolle // aus
der regressiven Reaktion (Opferhaltung) in eine diskursfähige Position kommen //
weniger „persönlich nehmen“
Blick auf das Subjekt richten (sowohl beim Patienten als auch beim Mitarbeiter): Statt
Wunden zu verbinden und auf Heilung zu hoffen braucht es klärende
Auseinandersetzung
Blickveränderung, Perspektivwechsel, um Kooperationen eingehen zu können (die
Anderen, wahlweise „die Pfleger“, „die Verwaltung“, „die Chirurgen“ usw. sind nicht „die
Bösen“ oder „die Unfähigen“, sondern Subsysteme mit eigener Logik) // Vom Blick auf
die eigene Fachgruppe, Abteilung zum Blick auf das gesamte Krankenhaus // vom „Ich“
zum „Wir“ // Solidarisierungen
Vernetzungs- und Verhandlungskompetenz sowie Selbstmanagement und
Eigenverantwortung aufbauen
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Strategische Ansätze für Führung und Beratung
4. Change Management
Beratung als Unterstützung von Explorations- und Aushandlungsprozessen der beteiligten
Interessengruppen, nicht als Abliefern fachlicher Expertisen, d.h.
Blick auf Details, genaue Diagnose, kleine Schritte, konkret
Veränderung planen, mit Fachleuten begleiten; nicht situativ reagieren
„Therapie des Krankenhauses muss von Außen eingeführt werden, da von Innen keine
reflexiven Strukturen zur Verfügung stehen.“ (H. Gärtner)
Kooperationsprozesse im Beratersystem abbilden // Beratung als Team bzw.
Koordination zwischen Beratungsprozessen // Spiegelungsprozesse bearbeiten
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Kontakt
Edeltrud Freitag-Becker
Robert Erlinghagen
inscapegroup
Riehler Straße 23
50668 Köln
Telefon +49 221 5607608
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23
Anhang
inscape Interventionsmodell ©
Literaturhinweise
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inscape Interventionsmodell ©
Umfeld
Kunden, Märkte,
Zielgruppen/
Partner, Netzwerke/
gesellschaftliche,
politische,
technologische
Rahmenbedingungen
Individuum
Organisation
Team
Rolle
Kompetenzen/
Professionalität/
Gesundheit
Leadership/
Followership/
Management
Effektivität
Normen, Werte/
Kollektives
Unbewusstes
Output/
Outcome
Vertikales
Unbewusstes/
Innere Landkarten/
Biografie/
Bedürfnisse
Primary Task
Management of
boundaries/
Verantwortung/
Autorität
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Arbeitsgruppe/
Teamdynamik
Produkte,
Strukturen/
Prozesse/ Dienstleistungen
Kultur
Nachhaltigkeit
Grundannahmegruppen/
Gruppendynamik
Organisation
in the mind/
horizontales
Unbewusstes
Innovation,
Kreativität
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Literatur
Zum Themenfeld Gesundheitssystem/Krankenhaus
Becker-Kontio, Maija/Agnes Kimmig-Pfeiffer u.a.: Supervision und Organisationsberatung im
Krankenhaus, Weinheim 2004
Blum, Karl u.a. (Hg.): Krankenhaus Barometer 2013 , Düsseldorf 2013
https://www.dki.de/sites/default/files/publikationen/krankenhaus_barometer_2013.pdf
Brandenburg, Hermann (Hg) Kommunikation und Kooperation in der Pflege, Hannover 2001
Klauber, Jürgen u.a. (Hg.): Krankenhausreport 2013, Stuttgart 2013
Mikich, Sonia: Enteignet. Warum uns der Medizinbetrieb krank macht, München 2013
Ratheiser, Klaus: Dauerfeuer. Das verborgene Drama im Krankenhausalltag, Frankfurt 2006
Reiners, Hartmut: Krank und pleite? Das deutsche Gesundheitssystem, Berlin 2011
Zum Themenfeld Psychodynamik in Organisationen
Kinzel, Christian: Arbeit und Psyche. Konzepte und Perspektiven einer psychodynamischen
Organisationspsychologie, Stuttgart: Kohlhammer, 2002
Menzies, Isabel E.P.: A Case Study in the Functioning of Social Systems as a Defense against Anxiety,
in: Human Relations, 2, 1960, S. 95-121
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26
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