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Ausgabe Nr. 15: Dezember 2006 - Institut für Öffentliche

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Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
IDT
blick
punkte
Tourismuskonzepte und deren Planungsprozess
in alpinen Destinationen – Was hat sich in den
vergangenen Jahren geändert?
Seite 2
Zwischen Wachstum und Käseglocke
Seite 9
Erfolgsfaktoren einer Gemeindefusion
Seite 13
N r. 15 – Dezember 2006
IDT-Blickpunkte Inhaltsverzeichnis
Tourismuskonzepte und deren Planungsprozess in alpinen
Destinationen – Was hat sich in den vergangenen Jahren
geändert? ............................................................................................................. 2
Das Reisebüro ist tot?! Es lebe das Reisebüro! ...................................................... 5
Die Hochschulen im Kanton Luzern und ihr Beitrag
zur regionalen Entwicklung .................................................................................. 7
Zwischen Wachstum und Käseglocke –
Sieben Jahre fachliche Begleitung der Bodensee Agenda 21 ................................. 9
Schweizer Sozialwesen: Mixed oder Mixed-up Economy? .................................... 11
Erfolgsfaktoren einer Gemeindefusion ................................................................. 13
Electronic Collaboration in der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz .............. 15
Neues Spiel, neues Glück – Das 7. Forschungsrahmenprogramm
der EU startet noch vor Weihnachten .................................................................. 17
Jahrbücher 2005/2006 ........................................................................................ 18
Kurzmitteilungen aus dem Institut ....................................................................... 20
Round Table China ............................................................................................. 21
Publikationen aus dem IDT ................................................................................ 22
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Editorial
Kuno Schedler
Die Agenda 21 ist nun bereits in einem
mittleren Alter. Themen und Projekte im
öffentlichen Raum, insbesondere wenn
sie von der Politik mitgetragen werden
sollen, vermögen sich selten länger als
drei oder vier Jahre auf der politischen
Traktandenliste zu halten. Das Waldsterben ist ebenso aus der Diskussion
verschwunden wie die Abschaffung der
Armee. Wenn nun eine Reform-Idee sich
über sieben Jahre halten kann, so darf
dies anerkennend zur Kenntnis genommen werden. Unser Institut hat sich in
dieser Zeit zu einem Zentrum der Regionalentwicklung gemausert, dem immer
wieder Aufträge für die Evaluation oder
Begleitung solcher Projekte vergeben
werden. In dieser Ausgabe lesen Sie über
unsere Erfahrungen damit.
Aber nicht nur in Deutschland, wo die
Agenda 21 am stärksten wirkt, sondern
auch in der Schweiz bewegen sich die
Verwaltungen. Gemeinden fusionieren
in einem Ausmass, wie dies vor einigen
Jahren noch undenkbar gewesen wäre –
nicht immer ganz freiwillig, aber immerhin. Welche Faktoren eine Gemeindefusion unterstützen oder behindern, wird
hier besprochen. Aber nicht nur die Fusion, sondern auch die Kooperation ist
eine Herausforderung für unsere Gemeinwesen. Das Modell des «Collaborative Government», das an unserem Institut im Moment entwickelt wird, dürfte
die Verwaltungsrealität der kommenden
zehn Jahre deutlich verändern. Dank
moderner IT wird nämlich das Zusammenwirken unterschiedlicher Stellen am
gleichen Ziel vereinfacht – vorausgesetzt,
die Menschen wollen dies wirklich. Lesen
Sie hier.
Wer glaubt, dank Internet würden die
Reisenden keine Reisebüros mehr beanspruchen, der irrt. Zwar scheint die
direkte Buchung im Internet attraktiv,
aber auf Dauer kann sie auch Nerven
kosten. Abklärungen, Verhandlungen,
Umbuchungen, all diese und weitere
Serviceleistungen sind wieder im Aufwind. Und wer wissen will, wie und
warum die Business-Class-Passagiere so
fliegen, wie sie fliegen, der muss sie befragen. Das haben wir getan, erstmals für
die Schweiz, und wir sind zu spannenden
Ergebnissen gekommen, die Sie auch in
dieser Ausgabe finden.
Alles in Allem bietet die hier vorliegende
Nummer der IDT Blickpunkte wiederum einen bunten Strauss aktueller Forschung, die am IDT-HSG betrieben
wird. Gerne wünsche ich Ihnen bei der
Lektüre viel Spass und Interesse, und natürlich: frohe Festtage!
Ihr
Kuno Schedler
1
2
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Thomas Bieger, Pietro Beritelli
Tourismuskonzepte und deren Planungsprozess in alpinen
Destinationen – Was hat sich in den vergangenen Jahren
geändert?
Einleitung
Seit bald über 40 Jahren hat die touristische Leitbildplanung in Gemeinden und
Destinationen Einzug genommen. Nach
dem rasanten Wachstum in den 60er und
70er Jahren hat man vor allem in alpinen
Gemeinden und Regionen gemerkt, dass
es nötig war, die Entwicklung in vorbestimmte Bahnen zu lenken. Die vor allem
in der zweiten Hälfte der 80er und zu Beginn der 90er Jahre aufkommende Tourismuskritik (Krippendorf, 1987) hat dazu geführt, Planung nicht nur als wirtschaftliche und vor allem wachstumsbezogene Notwendigkeit zu betrachten.
Die zusätzliche Berücksichtigung der natürlichen und gesellschaftlichen Umwelt
im Sinne eines «qualitativen» Tourismus
wurde grossgeschrieben. Es entstanden
daraus Vorgehensweisen und Raster, wie
Planung durchgeführt werden sollte. Allgemeine Ansätze wie durch Inskeep
(1991) oder speziell für alpine Destinationen (Tschiderer, 1980) wurden in
Lehrbüchern dargestellt. Vor allem im
folgenden Jahrzehnt wurden diese ersten
Schemen ausgebaut, differenziert und
mit Hilfe des fortschreitenden «LeitbildFiebers» von vielen Tourismusverantwortlichen verinnerlicht.
Inzwischen haben sich die Akzente der
Tourismusplanung verändert. Im Vordergrund stehen die Sicherung einer Nachhaltigkeit der Entwicklung bei gleichzeitiger Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
in einem immer dynamischeren Umfeld.
Dieser Beitrag will
• rückblickend Konzepte und Methoden der Leitbildplanung mit heutigen
Ansätzen vergleichen und
• Empfehlungen für zukünftige Planungsprozesse ableiten.
Musterprozesse und Vorgehensweisen
Tourismuskonzepte oder Tourismusleitbilder weisen im Zeitablauf unterschiedliche inhaltliche Schwergewichte auf, die
jeweils die aktuelle Problemlage der touristischen Entwicklung widerspiegeln.
Dabei zeigen sich in den letzten rund 40
Jahren der Leitbild-Entwicklung markant unterschiedliche Akzente.
Als Beispiel für einen Musterprozess der
«zweiten Generation» (70er / 80er Jahre)
soll das Schema genommen werden, das
für die Entwicklung des touristischen
Leitbildes Flühli-Sörenberg verwendet
wurde (Bieger, 1989). An dieser Stelle
soll vermerkt werden, dass für Tourismuskonzepte der Begriff «Leitbild» als
Synonym verwendet wurde. Obwohl
Leitbilder im engeren Sinne nur eine
Auflistung von Leitsätzen umfassen, löste
die Formulierung dieser Sätze einen langwierigen Prozess aus, der mit aufwändigen Analysen und Workshops verbunden
war. Oft blieb es nicht nur beim Leitbild
selbst. Es wurden auch klare Strategien
und Massnahmenpakete mit Verantwortungen und Budgets erarbeitet und verfasst. Abbildung 1 zeigt schematisch
Zeit
Problemlage
Akzente der touristischen Planung
60er / 70er Jahre
rasches Nachfragewachstum,
ungenügende Angebotsstruktur
touristische Erschliessungs- und Angebotskonzepte
70er / 80er Jahre
unkoordiniertes Wachstum,
ökologische und gesellschaftliche
Probleme
qualitatives Wachstum in Einklang
mit Natur und Gesellschaft
80er / 90er Jahre
einerseits unkoordiniertes Wachstum
z.B. des Tagestourismus, andererseits
erste Probleme mit der (internationalen) Wettbewerbsfähigkeit
nachhaltige Entwicklung und Sicherung
der Wettbewerbsfähigkeit durch
Positionierung und Differenzierung
seit der zweiten
Hälfte der
90er Jahre
Globalisierung, verschärfter internationaler Wettbewerb
nachhaltige Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit durch neue Destinationsformen
und aktiven Verkauf
einen solchen Prozess für das Beispiel
Flühli-Sörenberg auf (Bieger, 1989).
Das Leitbild und Tourismuskonzept
wurde oft im Rahmen eines partizipativen Prozesses, unter Beibezug der gesamten Bevölkerung oder grosser Teile
davon, erarbeitet. Zu dieser Zeit war es
wichtig, möglichst viele Vertreter aus Interessengruppen aktiv einzubeziehen. Auf
diese Weise erwartete man sich eine höhere Akzeptanz der vorgeschlagenen Strategien und Massnahmen, waren diese
doch von allen oder zumindest von den
meisten Einwohnern schon im Erarbeitungsprozess entwickelt und diskutiert
worden. Speziell zu erwähnen ist auch die
Erarbeitungsdauer solcher Pläne. Von den
ersten Analysen bis zur offiziellen Absegnung des Konzeptes mit den Massnahmen
verging nicht selten mehr als ein Jahr.
Die Realität zeigte, dass einerseits nicht alle vorgeschlagenen Strategien und Massnahmen umgesetzt werden konnten, weil
zum Beispiel viele Wünsche der Bevölkerung nicht berücksichtigt werden konnten. Andererseits konnten sich die Beteiligten sich nicht immer auf die wichtigsten
Punkte einigen, sodass gerade zukunftsweisende, für die Destination strategisch
relevante Projekte frühzeitig «zu Tode geredet» wurden. Viele Leitbilder und Tourismuskonzepte aus jener Zeit widerspiegeln
das Befinden und die Erwartungen der
damaligen Verantwortlichen und den
Wissensstand der Berater und Forscher:
1. Die Pläne waren nach einem Muster
erstellt, wie es in den Privatunternehmen angewendet wurde (Analyse,
Ziele, Strategien, Massnahmen mit
Verantwortlichen). Man beabsichtigte
und ging auch davon aus, dass eine
Destination / eine Gemeinde ähnlich
planen kann wie ein Unternehmen.
2. Vor allem Strategien wurden so formuliert, wie wenn wirklich strategisch
vorgegangen werden könnte, also mit
dem grosszügigen Einsatz von personellen und finanziellen Ressourcen
IDT-Blickpunkt Nr. 15
studien im Freizeit- und Tourismusverhalten zurückgegriffen wird. Diese liefern
direkt nutzbare Erkenntnisse.
Drittens, die Szenario-Technik wird weiterhin als Argumentationsmethode im
Planungsprozess verwendet. Stärker werden jedoch direkt Hebel der strategischen
Anpassung gesucht, indem wichtige
Herausforderungen / «Problemzonen»
der betreffenden Destination ermittelt
und diskutiert werden.
Abb. 1:Aufbau eines touristischen Leitbildes (Bieger, 1989)
wie bei einem Grossunternehmen,
und zwar so, dass sich alle Akteure
daran halten sollten.
3. Die Ermittlung von Konkurrenten
spielte eine grosse Rolle. Man versuchte über unterschiedliche Kriterien und
Perspektiven, Wettbewerber zu ermitteln, mit denen man sich möglichst
quantitativ vergleichen und messen
konnte.
4. Wie bei jeder klassischen Strategieplanung nahm man an, dass sich Strategie-Entwicklung und -Umsetzung
beliebig trennen können.
5. Zudem ging man implizit davon aus,
dass man über alle relevanten Informationen zum Zeitpunkt der Strategie-Entwicklung verfügt und diese
auch über einen längeren Zeitraum
gültig sind. Oder anders formuliert,
man dachte, dass das Umfeld (Wettbewerb, Märkte etc.) der Destination
über mehrere Jahre stabil bleibt.
Touristische Destinationen haben weiterhin Vieles gemeinsam mit einem Unternehmen, zumal sie als Wettbewerbseinheiten im Tourismus betrachtet werden
sollten (Bieger, 2002). Dennoch sind
einige Bedingungen zu berücksichtigen,
welche einen spezifischen strategischen
Planungsprozess erfordern.
Erstens, der Einbezug der Bevölkerung
muss in den Planungsprozess berücksich-
tig werden. Um jedoch zu hohe Erwartungen und gleichzeitig eine Verwässerung von strategischen Initiativen oder
sogar deren frühzeitige Blockierung zu
vermeiden, lohnt es sich, die Öffentlichkeit in den Analysen zu befragen sowie zu
einem späteren Zeitpunkt in der Umsetzung der Massnahmen zu mobilisieren.
Die Suche nach einer strategischen Richtung sollte jedoch von einer kleineren
Gruppe vorgenommen werden, in welcher die wichtigsten Interessengruppen
vertreten sind. Ein grosses Gewicht
haben dabei auch regionale Akteure.
Zweitens, die Ermittlung von Konkurrenten ist in einer Zeit, in welcher die
Destinationen ein breites Portfolio an
Angeboten und Zielgruppen aufweisen
und auch vermehrt mit destinationsähnlichen Produkten und alternativen
Freizeitangeboten im Wettbewerb stehen,
weder korrekt noch zielführend. Vielmehr sollte aus den Mitbewerbern gelernt werden, indem ausgewählte Informationen und Kennzahlen für spezifische
Themen im Sinne von Benchmarks und
Best Practices verglichen werden. Die
klassischen Stärken-Schwächen-Profile sind
kaum mehr in den jüngeren Analyseberichten zu finden. Auch die Trendanalysen wurden in der Zwischenzeit weiterentwickelt. So werden heute die gesellschaftlichen Mega-Trends ergänzt, indem
immer mehr auf relevante Konsumenten-
Viertens, Positionierungen werden immer
mehr als qualitative Aussagen und aus
der Angebotsperspektive heraus definiert.
Positionierungen, die mit Hilfe von mehreren 2- oder gar 3-dimensionalen Rastern und im Vergleich zu Konkurrenten
dargestellt werden, kommen seltener vor
und werden, wenn überhaupt, als visualisierende Hilfsmittel verwendet.
Fünftens, komplexe Gerüste mit Zielen
(Ober- und Unterziele, kurz-, mittel- und
langfristige Ziele) und Strategien (Wettbewerbsstrategie, Instrumentalstrategie, Produktstrategien etc.) sind weniger ausführlich und verschachtelt, sondern kürzer
und allgemeiner gehalten. Die Überprüfung von allfälligen Zielen wird präziser
und besser nachvollziehbar dargestellt. Es
reicht nicht mehr, beispielsweise ein
20%iges Logiernächtewachstum im
Schweizer Markt in fünf Jahren als Ziel zu
definieren. Es muss auch dargelegt werden, mit welchen Massnahmen und Budgets gearbeitet wird und vor allem wie
viele Logiernächte welche Massnahme
nachweislich beisteuern soll. Zudem hat
die Bedeutung von Strategien abgenommen. Da vor allem in touristischen Destinationen Strategien sich eher durch die
Summe der Handlungen der zahlreichen
Akteure ergeben und somit weniger einem
schriftlich festgelegten Plan folgen (siehe
auch «emergent strategies» bei Mintzberg
und Waters, 1985), sollte besser von gemeinsam ermittelten strategischen Grundzügen, also richtungweisenden Aussagen
gesprochen werden. Häufig werden Instrumentalziele gesetzt. Generell wird mit
integrierten destinationsübergreifenden
Systemen (z.B. in Form von Balanced
Scorecards) die Umsetzung gesteuert.
Sechstens, Tourismuskonzepte berücksichtigen immer mehr auch die organisatori-
3
4
IDT-Blickpunkt Nr. 15
sche Dimension. Heute, in einer Zeit, in
welcher die Aufgabenteilung zwischen öffentlichen und privaten Institutionen und
der Zusammenschluss zu grösseren Einheiten bedeutender wird, spielt die Überprüfung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der wichtigsten Institutionen, allen voran der Tourismusorganisationen,
eine wichtige Rolle. Auch werden Leistungsersteller wie Hotels und Bergbahnen restrukturiert und verstärkt koordiniert.
Siebtens, um die Umsetzungswahrscheinlichkeit zu erhöhen, werden immer
mehr nicht nur strategische Projekte definiert, sondern Sofortmassnahmen ermittelt, welche den Zweck haben, Resultate
zu liefern und die Akteure in der Destination zu grösseren Initiativen zu motivieren. Tourismuskonzepte umfassen immer mehr konkrete Empfehlungen und
Schritte. Sie gewichten stärker die Probleme und Herausforderungen, die allgemeine Stossrichtung und die notwendigen Handlungen, während die Analysen
und Plangerüste eher knapp und kurz
dargestellt werden.
Abb. 2: Schematischer Aufbau eines Tourismuskonzeptes aus neuerer Zeit
Achtens, der Erarbeitungsprozess von
den ersten Analysen bis zur Abgabe des
Berichtes, wobei schon erste Projekte in
Umsetzung sind respektive erste Massnahmen eingeleitet wurden, dauert nicht
länger als ein Jahr, oft nur ein halbes Jahr.
Die Abbildung 2 zeigt aufbauend auf die
oben erwähnten Punkte ein schematisches Vorgehen für ein Tourismuskonzept der neueren Generation auf.
Generell entsprechen heute damit Tourismuskonzepte /Tourismusleitbilder nicht
mehr klassischen «statischen» Strategieplanungen, sondern eher Planungen von
Strategie-Prozessen. Durch geeignete
Such-, Entscheidungs- und RealisationsMethoden und Vorgehensweisen sollen
Entwicklungsprozesse in einer dynamischen Umwelt gesteuert werden.
Konzepte aus der Theorie der Strategieprozesse gehen davon aus,
• dass laufend neue Chancen und Konstellationen oder Möglichkeiten entstehen, die systematisch zu filtrieren
und allenfalls zu nutzen sind,
• dass zwischen Planung und Umsetzung keine Trennung möglich ist,
Abb. 3: Managementmodell für Regionen
• dass die verstärkte Dynamik der Umwelt laufend Strategie-Anpassungen
notwendig macht.
Ein Modell, das diesen Bedingungen
Rechnung trägt, ist das regionale Managementmodell des IDT.
Thomas Bieger, Prof. Dr. pol.,
Geschäftsführender Direktor,
thomas.bieger@unisg.ch
Pietro Beritelli, Dr. oec. HSG,
Nachwuchsdozent und Vizedirektor
pietro.beritelli@unisg.ch
Literatur
Bieger, T. (1989): Touristisches Leitbild Flühli-Sörenberg – Wegweiser für eine qualitative Entwicklung
für einen mittleren Kurort. in: Kaspar, C. (Hrsg.):
Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft
1988/89. St.Gallen.
Bieger, T. (2002): Management von Destinationen.
5. Auflage. München / Wien, 2002.
Bieger, T. et al (2007): Regionales Managementmodell,
Schlussbericht NFP 48,Teil 3, St.Gallen.
Inskeep, E. (1991):Tourism planning – An integrated and
sustainable development approach. New York, 1991.
Krippendorf, J. (1986): Alpsegen – Alptraum. Bern, 1987.
Mintzberg H., Waters J.A. (1985): Of strategies,
deliberate and emergent, Strategic Management
Journal,Vol. 6, S. 257-272.
Tschiderer, F. (1980): Ferienortplanung – Eine Anwendung unternehmensorientierter Planungsmethodik auf den Ferienort. Bern / Stuttgart, 1980.
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Christian Laesser
Das Reisebüro ist tot?! Es lebe das Reisebüro!
Totgesagte leben länger. Je flächendeckender der Zugang zum Internet, umso
düsterer wurde die Zukunft von Reisebüros im Retailing Geschäft beschrieben. Nun: Die Todesanzeigen waren vielleicht verfrüht. Wie die Resultate einer
aktuellen Studie unseres Instituts zeigen, liegt die Gegenwart und Zukunft
von Retailern vielleicht weniger bei den Bedürfnissen spezifischer Kundengruppen als vielmehr bei profunden Kenntnissen über ausgewählte Destinationen und Spezialreisen. Und bis wir mit einem Mausklick über tausend
Franken pro Person auf einmal ausgeben, wird vielleicht auch noch ein wenig
Zeit verstreichen …
Es ist unbestritten: Der Reise-Wiederverkäufer gehört bis heute zu den wichtigsten Mediatoren zwischen Reiseanbieter
und Kunde. Mit Aufkommen des Internets und der damit verbundenen Ubiquität von Information ist aber auch früh die
These aufgekommen, wonach die gesamte Reisebranche vor einer eigentlichen
Disintermediation steht. Die Geschichte
gibt den Propagandisten dieser These wenigstens teilweise Recht: Der Kunde wäre
heute (theoretisch) befähigt, die gesamte
Reise-Mediationsindustrie (Travel Retailer und Tour Operator) zu umgehen und
zu seinem eigenen Reiseveranstalter zu
werden. Darüber hinaus hätte das Kappen von Kommissionen (welches bspw.
in den USA bedeutend früher als in
Europa vollzogen wurde) insbesondere
im Flugbereich den meisten Wiederverkäufern den Todesstoss versetzen müssen.
Dies alles ist bislang nur in Einzelfällen
eingetreten. Weshalb?
Zugegebenermassen nimmt die Internetnutzung bei der Reiseplanung und
-buchung stetig zu und damit die Buchungsanteile (Reisen) von Wiederverkäufern in der Tendenz eher ab. Die Anteile des Internets bei Buchungen von
Schweizern betrugen 2004 (neuere Zahlen über 2007 werden ab 2008 verfügbar
sein) bzgl. Package Tours 11%, Unterkünfte 18% und Transportleistungen
(insbesondere Flüge) 13%. Dennoch zeigen verschiedene internationale Studien
dieser Branche Wege in die Zukunft. Aus
Kundenperspektive ist darauf hinzuweisen, dass Retailer immer noch einen
stark personalisierten One-Stop Shop
darstellen, in welchen Kunden, face-toface oder von einer Stimme am Telefon
umfassende Informationen und Beratung
bekommen (sollten). Da diese Informationen quasi offiziell, neutral und mitunter verpflichtend sind, wird deren Trägern in der Tendenz immer noch ein vergleichsweise grösseres Vertrauen entgegengebracht als bspw. einer Webpage.
Das Aufsuchen von Reisebüros ist deshalb oft mit dem Wunsch verbunden,
mit Reisen verbundene Risiken zu vermindern.
Aus Sicht eines Reisebüros ergeben sich
letztlich zwei Strategiealternativen. Fokussiere ich mich auf spezifische Kundengruppen (bspw. die Neuen Alten, Traditionalisten, Junge, usw.) oder lege ich
ein Schwergewicht auf spezifische Reisesituationen (Destinationen, Aktivitäten,
usw.)? Die vorliegende Studie, welche auf
Daten zum Reiseverhalten der Schweizer
Bevölkerung beruht (Travel Market Switzerland 2004) gibt vielleicht einen Anhaltspunkt für diesen Entscheid.
Es zeigt sich, dass der Einbezug von Reisebüros in der Tendenz eher mit einer
konkreten (geplanten) Reisesituation in
Beziehung gebracht werden kann als
bspw. mit einer spezifischen soziodemographischen Gruppierung. So ist feststellbar, dass Reisebüros eher aufgesucht werden, je weniger vertraut jemand mit einem
Reiseziel ist. So ist es nicht überraschend,
dass bei Ferndestinationen in Europa sowie Interkontinentalreisen Reisebüros
einen vergleichsweise hohen Marktanteil
haben. In der Tendenz (und letztlich in
Folge der Destinationswahl) sind Reisen,
welche über ein Reisebüro gebucht werden, signifikant länger als andere Reisen.
Obschon mittlerweile Buchungen von
Transportleistungen und Unterkünften
über das Internet relativ einfach sind,
haben Reisebüros bei solchen Transaktionen dennoch einen immer noch sehr
hohen Marktanteil. Dies hängt v.a. damit
zusammen, dass v.a. kommerzielle Unterkunftsformen (v.a. Hotels) gebucht werden
und die gesamte Parahotellerie eigentlich
nur ein Schattendasein fristet. Erstaunlich ist ebenfalls die Tatsache, dass hochgradig kommodifizierte Reisetypen wie
Bade- und Strandferien sowie Städtereisen ebenfalls vorwiegend über Reisebüros gebucht werden, obschon gerade
solche Reisen eigentlich auch selbst gebucht werden könnten. Mangelnde Vertrautheit mit dem Reiseziel könnte einer
der Treiber dieses Verhaltens sein. Dagegen ist der Marktanteil von Reisebüros
bei Sightseeing Trips, d.h. Reisen mit
einem hohen Informationsbedarf, vergleichsweise gering. Grund hierfür könnte der explorative Charakter von Sightseeing Trips sein: Lernen über die Destination ist ein do-it-yourself-Projekt,
welches nicht an ein Reisebüro delegiert
wird.
Ein ganz zentraler Treiber, ob ein Reisebüro aufgesucht wird, liegt nicht zuletzt
beim Budget einer Reise. Personen, welche eine Reise via ein Reisebüro buchen,
geben nicht nur über 1000 CHF mehr
pro Reise und Person aus, sondern im
Mittel auch über 60 CHF mehr pro Tag
und Person. Es sind also nicht nur entfernt liegende Destinationen, welche die
Reiseausgaben in die Höhe treiben, sondern das Verhalten der Kunden (bspw.
via Wahl der Unterkunft). Dass hohe
Ausgaben auch einer entsprechenden
wirtschaftlichen Grundlage bedürfen
wird dadurch offenbart, dass eine Kundengruppe, nämlich CEOs und Manager
mit vergleichsweise hohen Einkommen
und vielleicht wenig Zeit, eine relativ hohe Affinität für Reisbüros aufweist. Die
5
6
IDT-Blickpunkt Nr. 15
vergleichsweise hohen Reiseausgaben in
dieser Gruppe könnte mitunter auch die
hohe Marktakzeptanz für Buchungsgebühren der Reisebüros erklären (die Nutzung von Reisebüros der anderen HauptKundengruppe, nämlich (junge) Personen
in Ausbildung ist v.a. durch den Zugang
zu preisgünstigen kommodifizierten Angeboten getrieben). Die hier angesprochene Kundengruppen-Segmentierung
ist jedoch insofern nur vermeintlich, als
es Reisesituationen sind, welche diese
Kundengruppen treiben und nicht umgekehrt.
Was kann hieraus auf Ebene Massnahmen gefolgert werden? Zunächst wären
Schritte sinnvoll, welche die Marktposition eines Reisebüros für kommodifizierte Reisetypen stärkt. Hierzu gehört insbesondere die verbesserte Kenntnis über
Kunden- und Informationsbedürfnisse
und damit Risikopräferenzen. Zum zweiten sollte sich das Selbstverständnis von
Reisebüros von einer Wiederverkaufsstelle
in Richtung Informations-Brokerage
weiter entwickeln. Die Zukunft liegt in
der Sicherung mitunter exklusivem destinationsspezifischem Know-how, insbesondere für Übersee-Destinationen und
Destinationen am Rande Europas. Vorstellbar in diesem Kontext wäre allenfalls
auch eine sehr enge Zusammenarbeit mit
Destinationen, bei welcher zwischen den
Partnern Kundenwissen und Destinationswissen kontinuierlich ausgetauscht
werden. Zum Dritten sind Massnahmen
zur Erhöhung des Share of Wallet in Betracht zu ziehen. In den meisten Fällen
hat ein Reisebüro keine oder kaum Kontrolle über (geschweige dann finanziellen
Vorteil aus) Zusatzausgaben ihrer Kunden im Reiseziel. Mit einer möglichen
Intensivierung der Zusammenarbeit mit
Destinationen sind auch Massnahmen
ins Auge zu fassen, Teile von Zusatzausgaben zu internalisieren. Hierzu gehören
(in der Studie ebenfalls durch Resultate
gestützt) (1) der Verkauf von Shopping
Vouchers und speziellen Discounts, (2)
Verkauf von Reiseliteratur, (3) Organisation spezieller individualisierter Anlässe
für Paare, (4) eigenes oder kooperatives
Angebot von Printing-Dienstleistungen
für Fotos (woraus allenfalls auch Marktinformationen gewonnen werden können)
und (5) die Schaffung eines Zugangs zu
speziellen F&B Einrichtungen (authentische Restaurants und In-Bars etc.).
In der Zusammenfassung zeigt sich, dass
eine mögliche Zukunft in der sehr engen
Zusammenarbeit mit den Destinationen
liegt, zum einen, um den eigenen Kun-
den einen erstklassigen Zugang zu Informationen zu sichern, zum anderen aber
auch, um zusätzliche Einnahmen generieren zu können. Es ist also weniger auf
die Person- oder Kundengruppe abzustellen als vielmehr auf mitunter relativ homogene Reisesituationen, in welche sich
unterschiedliche Kundengruppen begeben.
Christian Laesser, Prof. Dr.,
Vizedirektor,
christian.laesser@unisg.ch
Die Resultate dieser Studie werden
2007 unter dem Titel «Travel
Agency Marketing Strategy –
Insights from Switzerland» im
Journal of Travel Research (© Sage
Publications) veröffentlicht.
Travel Market Switzerland 2007 ist
derzeit in Vorbereitung.
Bei Interesse (Fragestellungen,
Auswertungen usw.) nehmen Sie
bitte Kontakt auf mit Christian
Laesser unter (071)224-2525 oder
christian.laesser@unisg.ch.
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Simone Strauf
Die Hochschulen im Kanton Luzern und ihr Beitrag
zur regionalen Entwicklung
Hochschulen können die Innovations- und Lernfähigkeit von Regionen erhöhen und somit zur wirtschaftlichen Entwicklung einer Region beitragen.
Am Beispiel der Hochschulen im Kanton Luzern wird aufgezeigt, welche
Effekte Hochschulen auf das Bildungsniveau und die Bildungsneigung der
Bevölkerung, den Wissenstransfer sowie auf den regionalen Arbeitsmarkt und
die regionale Wertschöpfung haben können.
Seit einigen Jahren wird in Politik und
Wissenschaft über die Rolle von Hochschulen für die wirtschaftliche Entwicklung von Regionen diskutiert. Neben den
sog. harten Standortfaktoren spielt nach
dem Konzept der «Lernen Region» die
Lern- und Innovationsfähigkeit von Regionen eine wichtige Rolle für die nachhaltige positive Wirtschaftsentwicklung.
Hochschulen können als Wissens- und
Kompetenzquelle auf verschiedene Weise
zur regionalen Entwicklung beitragen.
Wichtigste Aufgabe der Hochschulen ist
die Ausbildung von Studierenden und
damit die Diffusion von Wissen und
Kompetenzen in Unternehmen, Institutionen und öff. Einrichtungen. Darüber
hinaus sind Hochschulen Kompetenzzentren und Ausgangspunkt des Wissenstransfers über Mitarbeitende und Studierende. Hochschulen haben ebenfalls Einfluss auf den regionalen Arbeitsmarkt.
Einerseits sind sie selber Arbeitgeber für
grösstenteils hochqualifizierte Personen
und Ausbildungsstätte für Studierende,
andererseits sind die Hochschulen Basisinfrastruktur und Magnet für die Rekrutierung von zukünftigen Mitarbeitenden
von Unternehmen. In diesem Zusammenhang können sie zur Verhinderung
des Brain Drains und zur Erhöhung des
Brain Gains einer Region beitragen.
Hochschulen haben jedoch nicht nur
Einfluss auf die Lern- und Innovationsfähigkeit einer Region, sie sind auch ein
nicht zu vernachlässigender Wirtschaftsfaktor. Durch die Hochschulen werden
zusätzliche regionale Umsätze in beträchtlicher Höhe generiert.
Im Rahmen einer empirischen Studie hat
das IDT-HSG im Auftrag des Bildungs-
und Kulturdepartments des Kantons Luzern die regionalwirtschaftlichen Effekte
der Hochschulen im Kanton Luzern für
das Jahr 2005 untersucht. Bereits in
früheren Jahren wurden vom IDT-HSG
Studien zur Analyse der regionalwirtschaftlichen Effekte von Hochschulen erstellt. So knüpft die aktuelle Studie inhaltlich und methodisch an die Untersuchung von Fischer/Wilhelm über die
Universität St.Gallen aus dem Jahr 2001
an. Ziel der Untersuchung für den Kanton Luzern war es, die regionalwirtschaftlich bedeutsamen Effekte der drei Hochschulen im Kanton Luzern zu identifizieren – und wenn möglich – zu quantifizieren. Im Mittelpunkt der Betrachtung
standen sowohl die direkt und indirekt
durch die Hochschulen im Kanton Luzern ausgelösten, in Geldwerten messbaren Effekte (tangible Effekte), als auch
die nicht in Geldwerten messbaren, sog.
intangiblen Effekte.
Höhere Bildung hat im Kanton Luzern
eine lange Tradition. In der heutigen
Form existieren die Hochschulen jedoch
erst seit wenigen Jahren. Die Fachhochschule Zentralschweiz (FHZ) als Zusammenschluss von fünf vormals eigenständigen Teilschulen gibt es in dieser Form
seit 1997. Mit Gründung der Universität
Luzern im Jahr 2000 und der Pädagogischen Hochschule Zentralschweiz (PHZ)
im Jahr 2003 verfügt der Kanton Luzern
über sehr junge und dynamische Einrichtungen. Die Universität, die FHZ und
die PHZ sind erfolgreich gestartet und
verfügen mittlerweile über nationales
und internationales Ansehen. Dies lässt
sich auch an der steigenden Nachfrage
nach Studienplätzen ablesen: Seit dem
Jahr 2001 hat sich die Zahl der Studierenden an den drei Hochschulen fast verdoppelt und lag im Jahr 2005 bei 5500.
Abhängig vom Auftrag und der Funktion
der Hochschulen wirken die Hochschulen
auf unterschiedliche Bereiche einer Region
und des regionalen Arbeitsmarktes. Entsprechend ihrer Funktionen lassen sich
die Effekte der Hochschulen auf den regionalen Arbeitsmarkt und die regionale
Entwicklung am Beispiel der Hochschulen im Kanton Luzern identifizieren.
Die drei Hochschulen sind Arbeitgeber
für 1000 Personen (umgerechnet auf
Vollzeitstellen) und zählen zusammen zu
den fünft grössten Arbeitgebern im Kanton
Luzern. Die Hochschulen haben damit
nicht nur einen quantitativen Effekt auf
den Arbeitsmarkt, sondern auch einen
qualitativen, da es sich bei einem Grossteil der Mitarbeitenden um Personen mit
einem tertiären Bildungsabschluss handelt. Die Hochschulen sorgen damit dafür, dass der Kanton Luzern in den letzten Jahren in Bezug auf den Anteil Hochqualifizierter an der Wohnbevölkerung
gegenüber dem Bundesdurchschnitt aufholt.
Hochschulen sind nicht nur Arbeitgeber,
sondern auch Aus- und Weiterbildungseinrichtung und tragen dazu bei, das Bildungsniveau und die Bildungsneigung
der Bevölkerung zu erhöhen. Die Umfrage bei den Studierenden der drei Hochschulen hat ergeben, dass ein beachtlicher Teil der Studierenden aus dem
Kanton Luzern ohne das vorhandene
(neue) Hochschulangebot nicht studiert
hätte: mehr als ein Viertel der Studierenden, die aus dem Kanton Luzern stammen, hätten nicht studiert, wenn es im
Kanton Luzern keine Hochschulen gäbe.
Sie fühlen sich aufgrund ihrer Herkunft
und persönlicher Beziehungen stark an
die Region gebunden. Die Existenz von
Hochschulen hat sie dazu motiviert,
überhaupt zu studieren. 37% der Studierenden an den Luzerner Hochschulen
7
8
IDT-Blickpunkt Nr. 15
stammen aus dem Kanton Luzern. Neben dem Lehrbetrieb gibt es für alle zugängliche Bildungsangebote (Kurse, öff.
Vorlesungen, Vorträge, Konzerte etc.).
Hierdurch erhöht sich ebenfalls das Bildungsniveau der Bevölkerung. Das Angebot wird von der Bevölkerung auch
gerne genutzt. Im Jahr 2005 wurden
mehr als 800 Veranstaltungen von den
Hochschulen angeboten, die von ca.
75 000 Personen besucht wurden.
Das in den Hochschulen gewonnene
Wissen wird nicht nur in der Lehre eingesetzt, sondern dient auch dem Wissenstransfer in einer Region und Weitergabe von Know-how an verschiedene
Unternehmen, Einrichtungen und Institutionen. Hierzu ist eine Vernetzung der
Hochschulen mit diesen regionalen Akteuren notwendig. Die Hochschulen im
Kanton Luzern sind regional und überregional mit der Wirtschaft, der Politik, der
Kultur und anderen sehr gut vernetzt. So
geben beispielsweise Spezialisten aus Unternehmen im Rahmen einer Dozententätigkeit an Studierende weiter, Unternehmen nutzen die Weiterbildungsangebote der Hochschulen, die Hochschulen
bearbeiten Fragestellungen aus der Wirtschaft mittels Dienstleistungsaufträgen,
Studierende knüpfen im Rahmen von
Projekt-, Seminar- oder Diplomarbeiten
Kontakte zu Unternehmen und Hochschulmitarbeitende sind in Verbänden
oder Gremien aktiv. Die Verbindung zur
Wirtschaft kann nicht nur über die Studierenden, sondern auch über die Absolventen der Hochschulen hergestellt werden. Die ehemaligen Studierenden einer
Hochschule sind dabei ein wichtiges Bindeglied zwischen den Studierenden und
der Wirtschaft, da sie einerseits bereits
über Berufserfahrungen verfügen und
andererseits (noch) Kontakt zur Hochschule haben oder haben möchten.
Ein wesentlicher Kompetenzeffekt der
Hochschulen besteht im Zuzug (hoch)
qualifizierter Personen (Brain Gain).
Dieser findet einerseits durch die Hochschulen selbst statt, da sie Arbeitgeber
sind. Andererseits stehen mit den Absolventinnen und Absolventen der Hochschulen hochqualifizierte potenzielle
Mitarbeiter dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. Die Befragung der Studierenden
gab Hinweise darauf, wo die Studierenden nach Abschluss ihres Studiums ihren
Wohn- und Arbeitsort wählen. Die
Mehrzahl der Studierenden aus dem
Kanton Luzern möchte nach Abschluss
des Studiums im Kanton bleiben (53%),
ein Grossteil der Studierenden aus anderen Kantonen wird den Kanton Luzern
wieder verlassen (43.9%). Mehr als die
Hälfte der auswärtigen Studierenden ist
jedoch noch unentschlossen (52%) und
könnte bei einem entsprechenden Arbeitsplatzangebot im Kanton verbleiben.
Eine starke Anbindung an Unternehmen
aus dem Kanton über Projekt- oder Abschlussarbeiten könnte hierbei positiv
wirken.
Hochschulen sind Infrastruktureinrichtungen, die durch ihren Betrieb, durch
die Ausgaben der Studierenden und Mitarbeitenden sowie durch die Teilnehmenden öffentlicher Veranstaltungen einen
Beitrag zur regionalen Wertschöpfung
leisten. In der Summe entstanden im Jahr
2005 durch die Hochschulen, die Studierenden und die Teilnehmer öffentlicher
Veranstaltungen im Kanton Luzern zusätzliche direkte Umsätze in Höhe von
ca. 80 Mio. SFr. Da jeder ausgegebene
Franken weitere Umsätze auslöst, können mit Hilfe des Regionalmultiplikators
die Vorleistungskäufe und Investitionen
einbezogen werden. Die so ausgelösten
sogenannten induzierten Umsätze von
ca. 35 Mio. SFr. tragen ebenfalls zur Erhöhung der wirtschaftlichen Effekte der
Hochschulen bei. Insgesamt wurden im
Jahr 2005 zusätzliche Gesamtumsätze in
Höhe von ca. 115 Mio. SFr. im Kanton
Luzern generiert.
Betrachtet man gesamthaft alle durch die
Hochschulen ausgelösten regionalwirtschaftlich bedeutsamen Effekte. gewinnen der Kanton und die Stadt Luzern
durch die Hochschulen an Standortqualität – die regional ansässigen Unternehmen profitieren, der Standort wird als
Bildungs- und Forschungsstandort wahrgenommen. Darüber hinaus steigt die
Wirtschaftskraft des Kantons und die
Hochschulen tragen zur Steigerung der
Kaufkraft im Kanton Luzern bei. Auch
wenn die drei betrachteten Hochschulen
in der Stadt Luzern angesiedelt sind, profitieren nicht nur die Stadt Luzern, sondern auch die ländlichen Gebiete des
Kantons sowohl aufgrund der direkten
wirtschaftlichen Effekte als auch aufgrund der langfristig wirkenden Wissensund Kompetenzeffekte. Diese Effekte
wirken jedoch nicht nur innerhalb des
Kantons Luzern, sondern strahlen auch
auf die übrigen Zentralschweizer Kantone aus.
Simone Strauf,
M.A. Geografie und Volkswirtschaftslehre,
Wissenschaftliche Mitarbeiterin,
simone.strauf@unisg.ch
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Roland Scherer, Manfred Walser
Zwischen Wachstum und Käseglocke
Sieben Jahre fachliche Begleitung der Bodensee Agenda 21
Die Bodensee Agenda 21 hat inzwischen sieben Jahre Projektlaufzeit hinter
sich gebracht. Dabei wurde sie von unserem Institut fachlich begleitet. Zum
Abschluss der INTERREG IIIa-Förderung ist es Zeit, Bilanz zu ziehen. Dazu
wurden eine Selbstbewertung als erste Bilanz der Wirkungen sowie eine Projektevaluation durchgeführt.
Die Bilanz aus der Innensicht beschreibt
die Entwicklung und die Aktivitäten der
Bodensee Agenda 21 sowie die Arbeitsstrukturen, die sich in diesem Zeitraum
etabliert haben. Dabei wird eine kritische
Bewertung versucht:
1. In welchen Bereichen konnte die Bodensee Agenda 21 einen konkreten
Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung
der Bodenseeregion leisten?
2. Inwieweit ist es gelungen, ein Qualitätsmanagement einzurichten und damit die Vielzahl der Aktivitäten in
Richtung einer nachhaltigen Entwicklung auszurichten?
3. Und konnte die Bodensee Agenda 21
den Nachhaltigkeitsgedanken und die
Lokalen Agenda 21-Prozesse in der
Region so weit fördern und etablieren,
dass sie auch über den Ablauf der Interreg IIIa-Förderung hinaus Wirkungen entfaltet?
Zur Bewertung der Strukturen und Aktivitäten wurde Bezug genommen auf
Luhmanns Theorie der öffentlichen Meinung, auf Konzepte zu Netzwerken und
Regional Governance, auf Konzepte zur
nachhaltigen Regionalentwicklung sowie
auf Studien zu den Erfolgsbedingungen
von LA21- und anderen Entwicklungsprozessen.
Sieben Jahre fachliche Begleitung der
Bodensee Agenda 21 erlauben zwar eine
kritische Reflexion, die Erfahrungen verunmöglichen jedoch sicherlich eine objektive Bewertung des Entwicklungsprozesses. Die Projektevaluation wurde daher von anderen Mitarbeitern durchgeführt. Sie konzentrierte sich auf die wesentlichen Ziele und Aufgaben, die in
den offiziellen Arbeitsgrundlagen (Konzept BA21, Beschluss der Internationalen
Bodenseekonferenz IBK, INTERREGProjektanträge) genannt sind:
1. Nachhaltige Entwicklung «im Handeln» der Region verankern, d.h. Projekte initiieren und gute Beispiele verbreiten
2. Nachhaltige Entwicklung «in den
Köpfen» verankern, d.h. Bewusstsein
und Motivation für die Vernetzung
schaffen
3. Nachhaltige Entwicklung «in den lokalen Strukturen» stärken, d.h. lokale
Prozesse unterstützen und Impulse für
die Umsetzung geben.
Zur Bewertung der Aktivitäten wurden
auf der Grundlage von Dokumenten und
Gesprächen mit wichtigen Akteuren
Wirkungsketten gebildet sowie eine elektronische Umfrage bei «Kunden» und
Gemeinden durchgeführt.
Wie sind nun die Wirkungen der Bodensee Agenda 21 zu beurteilen?
Wenn es um einen konkreten Beitrag zur
Problemlösung geht, so lassen sich eine
ganze Reihe direkter Auswirkungen der
Bodensee Agenda 21 feststellen: Neue
grenzüberschreitende Projekte wurden
entwickelt, neue Instrumente erprobt
und verbreitet und neue Akteure für den
Gedanken einer nachhaltigen Entwicklung in der Bodenseeregion gewonnen.
Vielfach war die Arbeit der Bodensee
Agenda 21 zwar nicht die alleinige Ursache für die regionalen Effekte, sie stellte
aber den Raum im Sinne einer «political
opportunity structure» zur Verfügung, in
dem die Aktivitäten gedeihen konnten.
Eine wesentliche Wirkung der Bodensee
Agenda 21 war und ist der Aufbau und
die Pflege von Netzwerken, wobei insbesondere die Geschäftsstelle und die regionalen Anlaufstellen eine aktive Rolle
als «Netzwerkknoten» spielen. In diesen
Strukturen und Netzwerken findet über
die Grenzen hinweg ein intensiver Austausch von Wissen über Agenda 21-Prozesse und über nachhaltige Entwicklung
statt.
Allerdings kann ein «loses Netzwerk»
keine eigenständigen Umsetzungsaktivitäten entwickeln, Es ist immer darauf angewiesen, dass die einzelnen Mitglieder
des Netzwerkes von ihren Institutionen
aus aktiv werden. Es ist auch nicht in der
Lage, Konflikte zu lösen – es kann immer
nur Informationen bereitstellen, durch
die andere Personen in die Lage versetzt
werden, diese Konflikte zu lösen.
Gleichzeitig ist die Bodensee Agenda 21
als Netzwerk nicht in der Lage, selbstständig lebensfähig zu sein. Sie ist auf
Akteure angewiesen, die die Vernetzung
Konkrete Wirkungen der Bodensee Agenda 21 sind beispielsweise:
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«Umweltkriterien in der öffentlichen Beschaffung», Städte DO, KN, SG, RV (INTERREG-Projekt)
Anwendung des Vester-Modells im Kanton Schaffhausen
«Unternehmen 21» – Qualitätsmanagement für nachhaltige Stadt- und Gemeindeentwicklung
«Tafelfreuden Bodensee – Umweltfreundliche Gemeinschaftsverpflegung» (INTERREG- Projekt)
Kinderbuch «Wie kommt das Wasser in die Teekanne» (INTERREG, IBK-Projekt)
Jugendportal «jobs-ohne-grenzen.org» zu Ausbildung, Praktika und Jobs in der Bodenseeregion
(EURES-Grenzpartnerschaft)
Servicestelle für Jugendbeteiligung im Land Vorarlberg
«Umweltmobil» für Lindau und die Bodenseeregion (Stadt Lindau)
Wanderausstellung Bodensee Agenda 21 (Hochschule für Gestaltung Ravensburg)
Broschüre «Flächenmanagement in der Regio Bodensee» (IBK- Arbeitskreis)
«Gender Planning» (INTERREG- Projekt)
Broschüre «Jugendbeteiligungsmodelle in der Bodenseeregion»
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10
IDT-Blickpunkt Nr. 15
organisieren. Im Gegensatz zu Netzwerken, die auf die Erzielung von ökonomischen Nutzen für jedes einzelne Netzwerkmitglied ausgerichtet sind, benötigten Netzwerke wie die Bodensee Agenda
21, die auf die Erzielung eines gesellschaftlichen Mehrwerts ausgerichtet
sind, immer Netzwerkmanager, die über
die entsprechenden Kapazitäten für ihr
Networking verfügen.
Die Bodensee Agenda 21 allein kann
auch nicht das einzige Instrument zur
Förderung der Nachhaltigkeit in der Regio Bodensee sein. Hierfür sind derartige
Governance-Strukturen zu schwach. Es
braucht komplementär die klassischen
hoheitlichen Strukturen, die in ihren jeweiligen Kompetenzbereichen klare Vorgaben für den regionalen Entwicklungspfad machen.
Von daher ist es zu begrüssen, dass der
Ständige Ausschuss der Internationalen
Bodenseekonferenz IBK auf der Grundlage dieser Evaluation den Beschluss fasste, die Bodensee Agenda 21 mit eigenen
Mitteln weiter zu führen und stärker in
die Strukturen die IBK einzubinden. Unser Institut wird dabei weiterhin als fachliche Begleitung beteiligt sein.
Dr. Roland Scherer,
Vizedirektor,
roland.scherer@unisg.ch
Abschlussveranstaltung der BA21 auf der Insel Mainau. Weltcafe mit Umweltministerin
Gönner und Min. Direktor Wicker (Baden-Württemberg)
Manfred Walser, Dipl. Verw.-Wiss.,
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,
manfred.walser@unisg.ch
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Regula Ruflin
Schweizer Sozialwesen: Mixed oder Mixed-up Economy?
Bei der Erstellung und Planung von Angeboten im schweizerischen Sozialwesen besteht zwischen dem Staat und privaten Organisationen bereits seit langer Zeit eine enge Zusammenarbeit. So wurden über viele Jahrzehnte staatliche Mittel ohne weitergehende Kontrollen in Form von jährlichen Subventionen an verschiedenste private Organisationen ausbezahlt. – Die veränderten Ansprüchen an erbrachte Leistungen im sozialen Dienstleistungs- und
Produktionssektor führten weltweit dazu, dass Wohlfahrtsstaaten nach besseren und griffigen Instrumenten suchen mussten, welche Auskunft über Ziele,
Inhalte und erreichte Wirkungen geben sollten. New Public Management unterstützte diese Absichten und propagierte als erfolgreiches Instrument den
Leistungsvertrag. Dieser definiert die zu erbringenden Leistungen, deren Ziele und auch die Kosten. Was vorher über Subventionsabsprachen in einfacher
Weise vereinbart werden konnte, benötigt nun klärende Vertragsverhandlungen. Dabei treffen sich staatliche Vertreterinnen und Vertreter wie auch Angestellte privater Organisationen in einem veränderten Umfeld, in welchem es
auch Verlierer geben kann.
Die Ziele des wohlfahrtsstaatlichen Handelns richten sich in ihrem Grundsatz
meist darauf, den Bürger/innen (und
Einwohner/innen) im Bedarfsfalle materielle und immaterielle Unterstützung
zukommen zu lassen. Dabei handelt es
sich in der Regel um Leistungen, welche
in Verbindung mit sozialen Risiken wie
Arbeitslosigkeit, Krankheit, Invalidität
und Alter stehen. Die Idee sozialer Absicherung kann nebst anderen vor allen
Dingen auf Bismarck zurückgeführt werden. Dieser sah in der sozialen (Ab)Sicherung seiner Bürgerinnen und Bürger einen
wichtigen Teilbereich seiner nationalen
Sicherheitspolitik. Die Schweiz hat sich
im letzten und vorletzten Jahrhundert an
den bismarckschen Ideen orientiert und
viele seiner im 19. Jahrhundert formulierten Überlegungen aufgenommen.
Neben dem Versicherungsgedanken verfolgt die Schweiz (wie viele andere westliche Wohlfahrtsstaaten auch) die Idee
der Förderung von kollektiver und individueller Wohlfahrt, also von Wohlstand
und Wohlergehen. Die Inhalte und Verantwortung für das Soziale sind in Artikel
12 der Bundesverfassung (Art. 12 BV)
festgehalten. Konkret kommen die Aufgaben den Kantonen und Gemeinden zu.
Meist wurden soziale Bedürfnisse und
Fragen durch Privatpersonen oder nicht
profitorientierte Vereine und Stiftungen
auf das politische Tapet gebracht. Viele
der Anliegen fanden beim Gesetzgeber
Gehör und flossen in entsprechende
Rechtssetzung und Gesetzesrevisionen
ein. Die Vollzugsverantwortung oblag
der öffentlichen Hand. Diese verzichtete
jedoch häufig darauf den Vollzug selber
umzusetzen, sondern beschränkte ihre
Aufgabe darauf, private Organisationen
mit dem Vollzug zu beauftragen. Es versteht sich in der kleinräumigen Schweiz,
dass es sich dabei oftmals um dieselben
Organisationen handelte, welche das jeweilige Thema auf das politische Parkett
gebracht hatten.
Es ist nicht vermessen zu sagen, dass in
der Schweiz private Nonprofit-Organisationen seit jeher die zentralen Tragsäulen
des Schweizer Wohlfahrtsstaates sind. Besonderes Merkmal der Schweiz ist, dass
die Erbringung sozialer Dienstleistungen
und Produkte dabei stets in einer so genannten «mixed-economy» stattfand, in
welcher die Verwaltung, verwaltungsnahe Betriebe, private Nonprofit-Organisationen und seit etwa zehn bis zwanzig
Jahren auch profitorientierte Firmen neben- und miteinander tätig waren und
sind. Die Zusammenarbeit funktioniert
so, dass eine private Organisation vom
Staat finanzielle Mittel bekommt. Diese
bekommt sie, weil sie gesetzlich geforderte und/oder politisch erwünschte Leistungen erbringt. Neben eigenen Einnahmen aus Spendenerträgen oder dem Erlös aus dem Verkauf von Produkten sind
diese öffentlichen Beiträge oftmals wichtige, oder gar die wichtigste Einnahme
für eine private Nonprofit-Organisation.
Bisher wurde die öffentlich-private Zusammenarbeit mittels (mehrheitlich) defizitorientierten Subventionsverfügungen
gestaltet. Oftmals erhielten private Organisationen, insbesondere die seit langem
existierenden Nonprofit-Organisationen,
mit der Zeit schon fast qua Gewohnheitsrecht bei Vorliegen der Jahresrechnung öffentliche Beiträge. Dies war nicht
nur für die privaten Organisationen
praktisch, sondern auch für die Politik
und Verwaltung: «Wir haben einfach
jedes Jahr 100 000 Franken gesprochen
und das ist in fünf Minuten erledigt gewesen», so einmal ein zu diesem Thema
befragter Politiker.
Mit dem Aufkommen von New Public
Management veränderte sich das beschriebene Vorgehen stark. Zunehmend
werden die Subventionsverfügungen
durch Leistungsverträge abgelöst. Diese
werden zwischen den privaten Anbietern
und der Verwaltung und Politik verhandelt. Sie beinhalten Menge, Qualität und
Preis der zu erbringenden Leistungen
und legen das Reporting und Controlling
fest. Ein ungeschriebenes Gewohnheitsrecht gibt es kaum mehr. Alle beteiligten
Parteien müssen sich überlegen, was ihre
Ziele, Erwartungen und Befürchtungen,
Möglichkeiten und Grenzen sind. Dies
stellt grosse Anforderungen an die auf
strategischer Ebene im Ehrenamt geführten privaten Nonprofit-Organisationen.
Sie müssen nun finanzrelevante Leistungsgrössen definieren und der Zeitaufwand für die Verhandlungen mit der öffentlichen Hand ist um einiges höher als
vorher. Leistungsvertragsverhandlungen
sind aber auch für die öffentliche Hand
aufwändiger als ursprünglich vermutet.
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IDT-Blickpunkt Nr. 15
Denn auch sie muss nun Klarheit darüber haben, welche Leistungen sie exakt
warum bei wem einkaufen will, welchen
Preis sie zu zahlen bereit ist und mit welcher Fachkompetenz sie das Reporting
beurteilen und das Controlling vornehmen kann.
Die Theorie empfiehlt dem Staat, einen
sozialen Markt zu fördern. In der
Schweiz hat dieser seit jeher existiert.
Und in diesem Markt haben sich in der
Zeit der Wachstumsphase des Schweizer
Wohlfahrtsstaates, also seit dem zweiten
Weltkrieg, eigenständige Verhaltensformen und Strukturen herausgebildet. Insbesondere bewirkten die vollzugsdemokratischen Muster eine enge Verflechtung
zwischen den staatlichen und privaten
Akteuren. Es bestehen mannigfache politische Abhängigkeiten und informelle
Rücksichtspflichten. Die Machtverteilung zwischen Legislative, Exekutive,
Verwaltung und (profit- sowie nonprofitorientierten) Privatwirtschaft ist dabei
uneindeutig und ungenügend definiert.
Der soziale Markt ist daher viel eher als
eine «mixed-up economy» denn als eine
«mixed-economy» zu bezeichnen. Leistungsvertragsverhandlungen finden nicht
in einer klaren Situation statt, sondern in
einem ziemlichen Wirrwarr. Um dieses
Geflecht verstehen zu können, müssen
die involvierten Personen und Organisationen, ihre heutigen und früheren Beziehungen zu und untereinander sowie ihre
erlebten Freuden und Leiden bekannt
sein. Sind diese nicht bekannt oder werden diese in der Verhandlungsvorbereitung ungenügend beachtet, so sind Konflikte vorprogrammiert.
Einen Leistungsvertrag zu verhandeln bedeutet für beide Seiten also nicht nur
Transparenz in Bezug auf Kosten und
Leistungen herzustellen, sondern auch
bestehende Aufgaben-, Kompetenz- und
Beziehungsknäuel zu lösen. Wenn sich
scheinbar komplizierte Situationen lange
halten können, kann in der Regel daraus
geschlossen werden, dass einige oder sogar viele davon profitieren. Mit der Einführung von Leistungsverträgen hatte
man im Schweizer Sozialwesen negative
Seiteneffekte wie mangelnde Kundenorientierung oder Entwicklungsträgheit beseitigen wollen. Dass damit aber ganz
vieles andere auch ins Rollen käme, war
nicht bekannt. Nun, bekannt ist hingegen, dass Veränderungen nicht unbedingt des Schweizers Stärke sind, insbesondere dann, wenn sie von aussen
aufgedrängt werden, wie dies der Leistungsvertrag tut. Der Veränderungspro-
zess ist noch nicht abgeschlossen. Ob
und wie die Trümpfe des früheren Subventionssystems mit den Vorzügen der
Zusammenarbeit qua Leistungsvertrag
kombiniert werden können, bleibt spannend zu beobachten.
Regula Ruflin,
Dr.rer.publ. et lic.phil. Sozialarbeiterin,
Mitinhaberin des Beratungsbüros
socialdesign.ch,
regula.ruflin@socialdesign.ch
Ich stehe Ihnen sehr gerne auch für
die Beantwortung von Fragen zur
Verfügung. Mehr Informationen
finden Sie auf www.socialdesign.ch
Mehr zum Thema lesen können
Sie in folgender Buchpublikation:
Ruflin, Regula (2006).Wohlfahrtsstaatliches Kontraktmanagement.
Die Verhandlung und Umsetzung
von Leistungsverträgen als Herausforderung für Nonprofit-Organisationen. Schriftenreihe des Instituts
für Öffentliche Dienstleistungen und
Tourismus. Beiträge zum öffentlichen Management. Haupt, Bern.
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Peter Sinelli
Erfolgsfaktoren einer Gemeindefusion
Auch wenn die Aufgaben des Staates immer breiter werden, versuchen Bund
und Kantone, gestützt auf das Subsidiaritätsprinzip, sowie aufgrund eines intensiven Steuerwettbewerbs, die resultierenden Kosten zunehmend den Gemeinden zu überlassen. Dies führt in der Schweiz mit ihren rund 3000 Gemeinden dazu, dass insbesondere kleine Gemeinden die finanzielle Last nicht
mehr selbst tragen können und Lösungen auch in einer Fusion suchen. Doch
welche Einflüsse spielen bei einer Gemeindefusion mit? Unter welchen Bedingungen glückt oder wann scheitert eine Fusion am Willen des Stimmvolks?
Mit der Landsgemeinde des Kantons
Glarus im Mai 2006 ist ein bereits rollender Stein in Fahrt gekommen. Das Volk
hat sich für eine radikale Neustrukturierung seiner Gemeindelandschaft entschieden – aus 25 Gemeinden sollen deren drei werden. Doch nicht nur im Kanton Glarus ist die Gemeindelandschaft
im Wandel. Zusammenschlüsse werden
in fast allen Kantonen diskutiert und realisiert. In meiner Bachelorarbeit habe ich
aufgrund qualitativer Interviews die Fusion Ober- und Unterehrendingen zu
Ehrendingen (AG) und das Scheitern der
Zusammenlegung von Nieder- und
Oberrohrdorf (AG) untersucht. Warum
unterstützte das Volk in Ehrendingen eine Fusion, während die Stimmbürger der
anderen Gemeinden einen Alleingang
bevorzugten?
Ökonomische Einflüsse
Starten die Fusionspartner nicht auf
einem ähnlichen finanziellen Niveau,
spielen ökonomische Faktoren eine wichtigere Rolle, als wenn die Gemeinden
finanziell ebenbürtig dastehen. Aber
auch wenn grosse finanzielle Unterschiede (Verschuldung/Steuersatz) bestehen,
ist eine Fusion nicht von Beginn an auszuschliessen. Entscheidend wirken in solchen Fällen Zukunftsanalysen. So dient
es beispielsweise einer grossen reicheren
Gemeinde, kleinere und finanziell schwächere Partner mit grossen Baulandreserven oder kulturell attraktiven Standorten
anzuwerben, damit ein konstantes Bevölkerungswachstum oder eine kulturelle
Aufwertung stattfinden kann. Insbeson-
dere steuergünstige Gebiete mit momentanem grossem Wachstum verfügen zunehmend nur noch über knappe Baulandressourcen.
Unter kleineren Gemeinden kann eine
Fusion nicht nur aus Effizienzgründen –
wie beispielsweise durch die Aufhebung
einer Doppelbesetzung jedes Amtes –
sinnvoll sein. Die Einwohner einer kleinen Kommune können von einer Vergrösserung der Gemeinde dadurch profitieren, dass sie zum Beispiel längere Gemeindekanzleiöffnungszeiten mit qualifizierteren Arbeitskräften vorfinden.
Sprich, die Einwohner gewinnen als
Kunden der Gemeindebehörde. Für die
Zukunftsaussichten sind speziell auch
anfallende Investitionen und bestehende
Infrastrukturen zu betrachten. Können
Schulhäuser, Gemeindehäuser, Turnhallen
oder andere für kleine Gemeinden teure
Investitionen zusammen realisiert werden, besteht ein enormes Sparpotenzial.
Sind jedoch solche Investitionen momentan nicht nötig, besteht kein entscheidender Handlungsbedarf.
Bei einer Gemeindefusion sollte der Steuerfusssatz auf dem Niveau der Gemeinde
mit dem tieferen Steuerfuss gehalten werden. Die Bevölkerung, die – mit wenigen
kantonalen Ausnahmen – einer Fusion
zustimmen muss, wird eine Steuerfusserhöhung aufgrund einer Fusion grösstenteils nicht akzeptieren. Im Allgemeinen
dürfen deshalb die langfristigen Kosten
der Gemeinden nach einer Fusion nicht
erhöht werden. Der Bevölkerung muss,
damit ein Zusammenschluss zustande
kommt, ein Sparpotenzial aufgezeigt
werden.
Viele Pro- und Kontra-Argumente einer
Gemeindefusion navigieren im ökonomischen Bereich zu einer allgemein «optimalen Gemeindegrösse», welche eine
grundsätzlich effiziente Einwohnerstruktur einer Gemeinde ausweisen soll. Solche Argumente sind meiner Meinung
nach schon daher abzulehnen, da europaweit verschiedenste Bevölkerungszahlen
belegt sein wollen, welche jeweils ihr
eigenes optimales Sparpotenzial aufweisen. Die Effizienz einer Gemeinde kann
daher nicht generell auf eine bestimmte
Einwohnerzahl subsumiert werden, sondern muss gemeindespezifisch analysiert
werden.
Kulturelle und geschichtliche
Einflüsse
Kulturelle Faktoren, wie das Vereinsleben
oder gemeinsame Kirchgemeinden sind
für das Zusammengehen zweier (insbesondere kleiner) Gemeinden wichtig.
Falls das Vereinsleben bereits zusammen
gestaltet wird, ist ein Zusammenschluss
auf politischer Ebene einfacher. Bei der
Analyse der Beispielsgemeinden hat sich
jedoch ergeben, dass kulturelle Faktoren
auf das Zustandekommen der Fusion
nicht entscheidend Einfluss nahmen.
Einziges gemeinsames Argument der interviewten Personen war, dass Leute, welche in Vereinen tätig sind, auch vermehrt
an Gemeindeversammlungen und damit
am politischen Geschehen der Gemeinde
teilnehmen, als jene, welche nicht in Vereinen aktiv sind.
Geschichtliche Entwicklungen der Gemeinden beeinflussten das Fusionsbegehren bei den zwei analysierten Aargauer
Gemeinden sehr schwach. Einzig Veränderungen des Dienstleistungsangebots,
wie beispielsweise Läden, Bank- und
Poststellen, wurden als Argumente für
bzw. besonders gegen eine Fusion in den
Abstimmungsprozess eingebracht.
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IDT-Blickpunkt Nr. 15
Politische Einflüsse
Die politischen Faktoren sind mit den
ökonomischen Einflüssen die wichtigsten Bewegungsmomente, welche sich auf
eine Fusion auswirken. Während bei
grösseren Gemeinden die Parteien wichtiger werden, sind es bei kleinen Gemeinden hauptsächlich die Exekutivmitglieder oder andere wichtige politisch aktive
Personen, die den Prozess einer Fusion
entscheidend mitgestalten. Stehen die
Exekutivmitglieder stark hinter der Fusion,
können sie der Bevölkerung einen Zusammenschluss entscheidend schmackhafter machen als wenn Exekutivmitglieder halbherzig für ein Anliegen kämpfen.
Dies fordert starke Persönlichkeiten, da
bei einer Fusion immer gewisse Exekutivmitglieder zurücktreten müssen und ihr
Amt somit verlieren. Auch bei den verschiedenen Kommissionen gehen bei einer Fusion Stellen verloren. Dies scheint
jedoch von geringer Relevanz zu sein.
Viele Kommissionsmitglieder kleiner Gemeinden führen ihr Amt nicht aufgrund
der Entlöhnung und vor allem nicht aufgrund der Reputation aus, sondern leisten das Amt oft aus anderen Gründen
und sind daher eher bereit ihr Amt aufzugeben.
In der Verwaltung spielen vor allem die
Gemeindeschreiber eine ausschlaggebende Rolle. Auch dort wird ein Gemeindeschreiber entweder auf seinen Posten verzichten müssen oder gezwungen werden
eine Zurückstufung seiner Position in
Kauf zu nehmen. Eine Fusion ist fast
gänzlich auszuschliessen, wenn die Gemeindeschreiber nicht zu einem Zusammenschluss der Gemeinden bereit sind,
da in den Gemeinden mit einer Milizregierung eine Fusion ohne die Unterstützung der Verwaltungsführung nicht geplant werden kann. Es kann sich positiv
auswirken, wenn ein Gemeindeschreiber
kurz vor der Pension steht und daher seine Ambitionen nicht in der Anstellung
sucht.
Fördernd können sich andererseits bereits stattfindende interkommunale Zusammenarbeiten auswirken. Kennen sich
die Leute untereinander bereits, fällt es
grundsätzlich einfacher solche Beschlüsse
ohne Hemmungen zu diskutieren. Es ist
zudem ratsam, der gesamten Verwaltung
eine Arbeitsplatzgarantie zu geben. Die
Angestellten einer Gemeinde kennen Fusionen vor allem aus der Berichterstattung der Medien über die Privatwirtschaft, wo meist über Stellenabbau berichtet wird. Daraus resultierende Ängste
und fehlende Motivation für den Fusionsprozess können mit einer Arbeitsplatzgarantie verhindert werden. So sollte
eine eventuelle Verkleinerung der Belegschaft möglichst über natürliche Fluktuation oder Pensionierungen stattfinden.
Kantonale Einflüsse
Der Kanton kann eine Fusion über finanzielle Anreize stark steuern. Während
im Kanton Aargau finanzielle Anreize zur
Zeit meiner Bachelorarbeit noch nicht
bedeutend waren, haben sich diese Anreize in der Zwischenzeit durch neue Gesetze intensiviert. Auch viele andere Kantone fördern Gemeindefusionen, da sie
durch stärkere und grössere Gemeinden
weniger Ansprechpartner und durch qualifizierteres Gemeindepersonal langfristig
Kosten sparen können. Der Kanton muss
die Gemeinden aber auch spezifisch
durch Prozessberatung und rechtliche
Fragen begleiten, da eine Fusion eine
komplexe Aufgabe darstellt.
Konklusion
Eine Gemeindefusion stellt nicht für jede
Gemeinde eine Situationsverbesserung
dar, deshalb erfordert ein Zusammenschluss von Gemeinden in jedem Fall
eine gemeindespezifische Analyse. Nur so
kann erkannt werden, ob die positiven
oder die negativen Aspekte überwiegen.
Nicht nur finanzielle Einflüsse spielen
dabei eine ausschlaggebende Rolle,
sondern auch politische, kulturelle und
insbesondere auch kantonale Einflüsse
entscheiden über das Gelingen oder
Scheitern von Gemeindefusionen.
Peter Sinelli,
B.A. in International Affairs, Student
peter.Sinelli@student.unisg.ch
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Alexandra Collm und Ralitsa Hristova
Electronic Collaboration in der öffentlichen Verwaltung
in der Schweiz
Die intensive Zusammenarbeit von Mitarbeitenden innerhalb von Unternehmen über Abteilungsgrenzen hinweg und im Rahmen der Wertschöpfungskette zwischen Unternehmen ist schon lange Realität. Die öffentliche Verwaltung
in der Schweiz hat die Thematik einer gemeinsamen Leistungserstellung seit
kurzem aufgegriffen und realisiert in Pilotprojekten unterschiedlichste Vorhaben im Bereich der so genannten Electronic Collaboration (E-Collaboration).
In der Wissenschaft wird der Gedanke eines gemeinsamen öffentlichen Leistungserstellungsprozesses, an dem mehrere öffentliche Institutionen beteiligt
sind, bereits seit längerem intensiv diskutiert. Schlagworte wie Produktionsnetzwerke und Netzwerkstaat sind Ausprägungen dieser Diskussion, die vor
allem auf die grossen Effektivitäts- und Effizienzvorteile hinweist, die der öffentliche Sektor durch gemeinsam genutzte Ressourcen und die Verfolgung
gemeinsamer Ziele bei der Erbringung öffentlicher Leistungen hätte.
Da dieses Thema in der öffentlichen Verwaltung noch neu ist, wird mit einer aktuellen Studie am IDT-HSG ein Beitrag
dazu geleistet, das Thema einer breiteren
Öffentlichkeit vorzustellen und anhand
von Fallbeispielen Potenziale für den
Einsatz von E-Collaboration-Systeme
und -Tools aufzuzeigen.
In der vorliegenden Studie wird zwischen
organisationsinterner und -übergreifender
E-Collaboration unterschieden. Die organisationsinterne E-Collaboration umfasst sowohl Kommunikations- als auch
Transaktionsprozesse zwischen den Mitarbeitenden bzw. den Teams innerhalb
der entsprechenden Organisation. Die
organisationsübergreifende E-Collaboration umfasst hingegen Kommunikationsals auch Transaktionsprozesse zwischen
Personen bzw. Teams über Organisationsgrenzen hinaus.
Die vier Dimensionen «Strategie»,
«Struktur», «Potenzial» und «Kultur» sehen
wir hier als die relevanten Integrationsebenen einer Verwaltung, die für die Umsetzung und Einführung von E-Collaboration Einfluss relevant sind. (Abb. 1) Bei
der verwaltungsinternen E-Collaboration
geht es um die Integration dieser Ebenen
von verschiedenen Abteilungen innerhalb einer Verwaltungseinheit. Eine grössere Herausforderung stellt allerdings die
Integration der Ebenen im Falle einer
verwaltungsübergreifenden E-Collaboration dar. Dann sind nicht nur die Ebenen
derselben Verwaltungseinheit, sondern
auch ihrer Partnerorganisation(en) unter
Berücksichtigung relevanter Rahmenbedingungen zu integrieren.
Der Entwicklungsstand und mögliche
Potenziale der E-Collaboration wurden
anhand von drei Fallbeispielen auf kantonaler Ebene der öffentlichen Verwaltung
in der Schweiz untersucht. Zu den Fallbeispielen zählen das Kantonsspital
St.Gallen (KSSG), das Statistische Amt
des Kantons Basel-Stadt (ELGAR Pilot
StatA) sowie die E-Collaboration-Plattform der Gemeindepersonal Fachverbände im Kanton Aargau (TikiWiki).
Die Fallbeispiele unterscheiden sich in
Bezug auf E-Collaboration hinlänglich
verschiedener Charakteristika wie anhand des technologischen Entwicklungsstands im Rahmen der E-CollaborationPyramide (Abb. 2) beispielhaft dargestellt.
Abb. 1: Dimensionen einer kollaborativen Verwaltung
Quelle: In Anlehnung an: Schedler/Summermatter et al. (2003)
Neben dem technologischen Entwicklungsstand der E-Collaboration zählen
darüber hinaus Charakteristika wie die
verschiedenen Aufgabenbereiche, die ein-
Der vollständige Bericht «E-Collaboration in der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz» steht als Download auf der
Website unseres Instituts (www.idt.unisg.ch) zur Verfügung
15
16
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Kommunikationstechnologien verstärkt
im Rahmen gemeinsamer Leistungserstellungsprozesse nutzen. Darüber hinaus
werden Faktoren identifiziert, die für den
Einsatz von E-Collaboration innerhalb
einer Organisation oder sogar organisationsübergreifend erfolgsenscheidend sind.
Mit dieser Studie wird am IDT-HSG dem
gestiegenen Interesse der öffentlichen
Verwaltung an der Thematik E-Collaboration entsprochen, was zeigt, dass die
Bereitschaft für Innovationen und eine
stärkere Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg in der öffentlichen
Verwaltung in der Schweiz vorhanden ist.
Abb. 2: Die Fallbeispiele im Rahmen der E-Collaboration-Pyramide
Quelle: In Anlehnung an Mayrhofer/Back (2003)
gebundenen Akteure, zukünftige Strategien und Planungen zu E-Collaboration,
der Unterstützungsgrad von Geschäftsprozessen, die Rahmenbedingungen, denen sie unterliegen, die Akzeptanz der
betroffenen Mitarbeitenden und der Bedarf an technologischer Unterstützung
kollaborativer Kommunikations- und
Transaktionsprozesse dazu.
Während das Kantonsspital erst in geringer Tragweite Ansätze kollaborativer Prozesse unterstützt, weist es mit der Vielzahl an Schnittstellen und Akteuren, dem
hohen Bedarf an Informationen und der
vielschichtigen Kommunikations- und
Transaktionsprozesse im Rahmen des Patientenprozesses grosses Potenzial für den
Einsatz von E-Collaboration-Systemen
und Tools auf. Die hohe Anzahl von
Schnittstellen und involvierten Akteuren, sowie der Bedarf an Informationen
und die Existenz vielschichtiger Kommu-
nikations- und Transaktionsprozesse ist
auch beim Projekt ELGAR Pilot StatA
vorhanden. Der Unterstützungsgrad der
Geschäftsprozesse ist im Projekt des Kantons Basel-Stadt bislang am weitesten.
Hier werden nicht wie beim Portal der
Gemeindefachverbände oder im alltäglichen Betrieb des Kantonsspitals Informationen über grundlegende E-Collaboration-Tools ausgetauscht, sondern darüber
hinaus Transaktionsprozesse unterstützt,
die bald auch organisationsübergreifend
möglich sein werden. Die Akzeptanz der
betroffenen Enduser ist sowohl bei den
Gemeindefachverbänden als auch beim
Piloten ELGAR StatA im Vergleich zu
den vielschichtigen Endusern des Kantonsspitals hoch.
Wie mit dieser Studie aufgezeigt wird,
gibt es erste Aktivitäten und konkrete
Projekte der öffentlichen Verwaltung in
der Schweiz, die neue Informations- und
Im Rahmen der langfristigen Zusammenarbeit zwischen der Abraxas Informatik
AG und dem Institut für Öffentliche
Dienstleistungen und Tourismus wird jährlich ein spezifisches praxis- sowie forschungsrelevantes Thema aus dem Bereich
des E-Government aufgearbeitet, wobei die
Ergebnisse am Ende des Jahres öffentlich
zur Verfügung gestellt werden. Das diesjährige Projekt «E-Collaboration in der
öffentlichen Verwaltung in der Schweiz» ist
das zweite Projekt im Rahmen dieser Zusammenarbeit. Die obigen Ausführungen
sind ein Teil der Ergebnisse, die im Rahmen
der Studie gewonnen wurden.
Alexandra Collm, Dipl.Verw.wiss.,
Wissenschaftliche Mitarbeiterin,
alexandra.collm@unisg.ch
Ralitsa Hristovsa, mag.rer.oec.,
Wissenschaftliche Mitarbeiterin,
ralitsa.hristova@unisg.ch
Quellenverzeichnis
Mayrhofer, D., Back, A. «Workplace E-Collaboration.
Theoretical Foundations and Practical Implications.» Arbeitsberichte des Learning Center der
Universität St.Gallen, 1/2003, 2003.
Schedler, K.; Summermatter, L. und Schmidt, B. Electronic Government einführen und entwickeln. Von
der Idee zur Praxis. Haupt, 2003.
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Petra Hertkorn-Betz
Neues Spiel, neues Glück –
Das 7. Forschungsrahmenprogramm der EU
startet noch vor Weihnachten
Das 7. Rahmenprogramm für Forschung und Entwicklung der Europäischen
Union (FP7) ist für die Jahre 2007 bis 2013 mit einem Budget von 53 Mrd.
Euro dotiert. Die ersten Ausschreibungen in allen Themenbereichen werden
für den 22. Dezember erwartet.
Seit der Assoziierung der Schweiz an das
6. Rahmenprogramm durch die bilateralen Verträge sind Schweizer Forschende
ihren Partnern aus EU-Mitgliedstaaten
gleichgestellt, sie werden direkt von der
Europäischen Kommission finanziert
und können auch Forschungsprojekte
koordinieren. Auch für das 7. Rahmenprogramm erwarten wir eine Vollbeteiligung der Schweiz.
Die Schweiz ist bislang ein erfolgreicher
Teilnehmer an den Rahmenprogrammen:
Die Zwischenbilanz des 6. Rahmenprogramms im Herbst 2006 lässt einen
Rücklauf von 100 Prozent der schweizerischen Zahlungen nach Brüssel erwarten. Zu diesem Zeitpunkt waren über
1000 Schweizer Beteiligungen an über
900 Projekten zu verzeichnen. Ungefähr
zwei Drittel der Teilnehmenden stammen aus den Hochschulen, ein Drittel
aus Industrie und KMU.
Auch an der Universität St.Gallen ist die
Beteiligung an den Rahmenprogrammen
in den letzten Jahren gestiegen. Zur Zeit
laufen an der Universität St.Gallen 23
EU-Forschungsprojekte, zwei davon am
IDT-HSG.
Im COOPERATION-Teil gibt es zehn
vorgegebene Forschungsthemen, zu denen Ausschreibungen gegeben werden:
• Health (6 Mrd. Euro)
• Food, agriculture, biotechnology –
FAB (1.9 Mrd. Euro)
• Information and communication
technologies – ICT (9.1 Mrd. Euro)
• Nanosciences, nanotechnologies, materials and new production processes –
NMP (3.5 Mrd. Euro)
• Energy (2.3 Mrd. Euro)
• Environment (1.9 Mrd. Euro)
• Transport (4.2 Mrd. Euro)
• Socio-economic sciences and the
humanities – SSH (0.6 Mrd. Euro)
• Space (2.7 Mrd. Euro zusammen mit
Security)
• Security
Weitere Informationen zu FP7 und Details zu den einzelnen Themen finden Sie
auf unserer neuen Website unter
www.euresearch.ch
Euresearch St.Gallen, Teil des Schweizerischen Informationsnetzwerks zu den
europäischen Forschungsprogrammen,
ist am IDT angesiedelt und berät alle
Forschenden der Ostschweiz gerne zu
ihren Beteiligungsmöglichkeiten und
-chancen. Wir helfen Ihnen auch bei der
Antragstellung und später bei der administrativen Abwicklung des Projekts.
Petra Hertkorn-Betz,
Dipl Verwaltungswissenschafterin
Wissenschaftliche Mitarbeiterin,
petra.hertkorn-betz@unisg.ch
Das 7. Rahmenprogramm ist in vier Bereiche gegliedert:
COOPERATION (32 Mrd. Euro)
Forschungsprojekte im europäischen Verbund in elf Themenfeldern, die Forschungsthemen sind vorgegeben.
IDEAS (7.5 Mrd. Euro)
Grundlagenforschung einzelner Teams (Mittelvergabe durch den European Research Council – ERC), freie Themenwahl.
PEOPLE (4.7 Mrd. Euro)
Förderung der Mobilität von Forschenden: Individualstipendien, Förderung der Doktorandenausbildung,Wissenstransfer
zwischen Hochschulen und Industrie.
CAPACITIES (4.2 Mrd. Euro)
Aufbau und Zugang zu Forschungsinfrastrukturen, Forschung zugunsten von KMU u.a.
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IDT-Blickpunkt Nr. 15
Jahrbücher 2005/2006 – Bestellen Sie schnell und einfach per Fax
JAHRBUCH DER SCHWEIZERISCHEN
TOURISMUSWIRTSCHAFT
JAHRBUCH DER SCHWEIZERISCHEN
VERKEHRSWIRTSCHAFT
BEITRÄGE
BEITRÄGE
– Innovationen im alpinen Sommertourismus –
das Beispiel Hexenwasser Hochsöll
Aurelia Kogler, Bibiana Walder & Philipp Boksberger
– Modellbasierte Schätzungen von Tourismusanteilen auf
Gemeindeebene für einzelne Wirtschaftszweige –
Ergebnisse einer Pilotstudie im Berner Oberland
Adrian Berwert, Antoine de Bary & Heinz Rütter
– Vom Tourismusmarketing zum Standortmarketing
Daniel Fischer & Sandra Messerli
– Das WWW als Informationsquelle im Tourismus:
Ersatz oder Ergänzung?
Pietro Beritelli, Thomas Bieger & Christian Laesser
– Naturereignisse: Auswirkungen auf alpine Tourismusdestinationen
Hansruedi Müller & Fabian Weber
– Internet-gestützte Lerngemeinschaften im Tourismus
Dominik Albrecht & Thomas Steiner
– Event-Scorecard.ch – Messung der volkswirtschaftlichen
Bedeutung von Veranstaltungen
Philippe Linder, Rebekka Mehr, Heinz Rütter & Jürg Stettler
– UEFA EURO 2006: Messung von Effekten auf die
Nachhaltige Entwicklung
Hansruedi Müller & Christian Moesch
– Die Entwicklung des alpinen Incomingtourismus im
Wettbewerb europäischer Destinationen
Klaus Weiermair, Claudia Möller & Markus Schuckert
– Ein TSA-Beschäftigungsmodul für Österreich
Petra Laimer & Petra Öhlböck
– Die wirtschaftlichen Effekte von regionalen Labels –
Beispiel UNESCO
Roland Scherer, Julia Johnsen & Simone Strauf
– Das Bestellverfahren – eine Erfolgsstory?
Evaluation der EBG-Revision ‘96
Helen Simmen, Felix Walter & Peter Scheidegger
– Mehr Bewegung in der Verkehrspolitik
Niklaus Lundsgaard-Hansen, Jörg Oetterli & Hans-Ulrich
Berger
– Handlungsfelder bei der Weiterentwicklung des
schweizerischen Regionalverkehrs
Ulrich Weidmann
– Metropole Schweiz – neue verkehrspolitische Herausforderungen
Walter Schenkel
– Erlebnisorientierte Angebote im Öffentlichen Verkehr –
Stellenwert in der Praxis und Marktchancen
Ines Fischer, Jobst Grotrian & Roger Sonderegger
– Entkopplung von Verkehrs- und Wirtschaftswachstum:
Wunschtraum oder sinnvoller Ansatz?
Christian Schneider & Markus Maibach
– Nationales Personenverkehrsmodell des Bundes als
verkehrsplanerische Grundlage
Michael Arendt & Milenko Vrtic
– Reflektionen zur Neuordnung der Eisenbahn-Infrastruktur
in der Schweiz
Alain Boillat, Werner Stohler, Martin Vogt & Jost Wichser
– Die Schweizerischen Rheinhäfen: Plattformen mit
Potenzial
Hans-Peter Hadorn
– Streifzug durch die schweizerische Mobilitätslandschaft
Hans Peter Fagagnini
– Finanzielle Anreize für effiziente Fahrzeuge
Gianni Moreni, Ueli Haefeli & Manuela Oetterli
– Bahnen in der Schweiz
Benedikt Weibel
– Die Luftfahrtpolitik der Schweiz –
Beitrag Bundesamt für Zivilluftfahrt
Raymond Cron
– Ausschreibungen im Regionalverkehr – Eine strategische
Herausforderung für öV Unternehmungen
Daniel Fischer & Michael Hügli
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Weihnachtsaktion Jahrbücher 2004/2005 –
Bestellen Sie schnell und einfach per Fax
JAHRBUCH DER SCHWEIZERISCHEN
TOURISMUSWIRTSCHAFT
JAHRBUCH DER SCHWEIZERISCHEN
VERKEHRSWIRTSCHAFT
BEITRÄGE
BEITRÄGE
– Wer bindet Gäste: Beherbergungsindustrie oder DMO?
Einblicke auf Basis der Wiederkehrsabsichten von Gästen
Christian Laesser
– Lobbying im Schweizer Tourismus
Hansruedi Müller / Brigitte Zaugg
– Demographisch bedingte Lebensphasenverschiebung
und/oder – überlappungen zwischen Arbeits-, Bildungs-,
Erhaltungs- und Freizeit: Anwendungen für das zukünftige
Tourismusverhalten
Klaus Weiermair / Sabine Müller
– Communities als Nutzenfaktor im Tourismus
Torsten von Bartenwerffer
– Dynamisierung im Prozess der Destinationsbildung
Daniel Fischer
– Kundenwert durch Eigentum
Thomas Bieger / Robert Weinert
– Wirtschaftliche Auswirkungen der UEFA EURO2008
in der Schweiz
Heinz Rütter / Jürg Stettler
– Szenarien für den Wintertourismus
Martin Nydegger
– Zwischenbilanz Enjoy Switzerland
Jürg Schmid / Mauro Ghirardi
– Aktuelle Entwicklungen im deutschsprachigen
Wellnesshotel-Markt
Eveline Lanz Kaufmann / Jürg Stettler
– Disintermediation und Depackaging –
Eine nicht aufzuhaltende Entwicklung?
Eva Ludwig
– Vom Destination Management zur Destination Governance
Harald Pechlaner / Frieda Raich
– Generating Day Plans Using Hourly Origin-Destinations
Matrices
Michael Balmer/Marcel Rieser/Arnd Vogel/Kay W. Axhausen
– Kooperationsstrategien für Unternehmen im öffentlichen
Verkehr
Daniel Fischer / Damian Pfister
– Grenzquerender Güterverkehr 2003: Fahrten ausländischer
Güterfahrzeuge in der Schweiz
Klaus Dörnenburg
– Die schweizerische Verkehrspolitik und die Europäische
Union: Zwischen Vorbild und «Sonderfall»
Max Friedli
– Auswirkungen neuer Fahrzeugtypen auf das Mobilitätsverhalten von Haushalten: Das Beispiel der Elektrofahrzeuge
Ueli Haefeli/Heidi Hofmann/Gianni Moreni/Urs Schwegler
– Verkehr und Städtebau (Analysen aus Sicht des Verkehrs)
Carl F. Hidber
– Road Pricing: Ein politischer Positionsbezug, Hans Koller
– Video Enforcement im Strassenverkehr – wieso nichts
dagegen einzuwenden ist, viele aber trotzdem dagegen sind
(Fallstudie), Daniel Matti
– Liberalisierung im Bahnhüterverkehr, Kurt Metz
– Luftverkehr in Europa: Die Strukturbereinigung hat
begonnen, Sepp Moser
– «Volkswirtschaftliche Bedeutung des öffentlichen
Verkehrs in der Schweiz»
Martin Peter / Markus Maibach
– Die Wirksamkeit verkehrspolitischer Massnahmen: Eine
Meta-Analyse, Fritz Sager
– Wettbewerb im Regionalbahnverkehr – Eine empirische
Untersuchung für Baden-Württemberg
Corinne Schmutz / Armin Schmutzler
– Alpentransitbörse: Handelbare Zertifikate für den alpenquerenden Strassengüterverkehr
Urs Springer / Philipp Jordi
– Single European Sky: Eine luftfahrtpolitische Herausforderung für die Schweiz, Hans Werder
– Luftreinhalteverordnung: Was haben die Massnahmenpläne der Kantone im Verkehrsbereich gebracht?
André Porchet / Rudolf Zumbühl
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IDT-Blickpunkt Nr. 15
Kurzmitteilungen aus dem Institut
Reisemarkt
Zum 17. mal (seit 1972) wird während des Jahres 2007 in ca. 2000 Schweizer Haushalten eine Umfrage zum Reiseverhalten der
in der Schweiz lebenden Bevölkerung durchgeführt. Dabei werden neue Möglichkeiten der direkten Ansprache potentieller Gäste (Direct Mailings) aufgebaut. Die Resultate werden ab Juni 2008 zur Verfügung gestellt. Weitere Auskünfte erteilt Ihnen gerne
Herr Prof. Dr. Christian Laesser (christian.laesser@unisg.ch), Telefon 071 224 25 25.
AIEST-Kongress
Der. 57. AIEST-Kongress findet vom 19. August bis 23. August 2007 in Macau zum Thema «Productivity in Tourism» statt.
Weitere Auskünfte gibt Ihnen Zvjezdana Vujkovic. zvjezdana.vujkovic@unisg.ch, Telefon 071 224 25 30.
Tourism Review
Kürzlich ist bereits die 62. Ausgabe der Tourism Review (Nr. 1 im Jahr 2007) mit englischen Beiträgen erschienen. Diese
Publikation wird von der AIEST, einer internationalen Organisation wissenschaftlicher Tourismusexperten, welche dem IDTHSG angegliedert ist, herausgegeben. Weitere Informationen sind auf www.aiest.org verfügbar. Die Exemplare können über
aiest@unisg.ch bestellt werden.
Executive Seminar für Public und Non-Profit Management 2007
Nächstes Jahr führt die Abteilung Public Management bereits das 10. Executive Seminar für Public und Non-Profit Management
(ehemals Verwaltungsmanagement Seminar) durch.
Führungskräfte in öffentlichen Institutionen und Non-Profit-Organisationen haben oft das Bedürfnis nach einer Weiterbildung,
aber nicht die Zeit für ein ganzes Nachdiplomstudium. Diesem Anliegen wird unser Executive Seminar für öffentliches Management gerecht. In fünf Modulen à 2,5 Tagen werden die entscheidenden Themen des Managements durch hochkarätige Referentinnen und Referenten behandelt. Die nunmehr neunjährige Erfahrung mit diesem Seminar erlaubt es uns, die Bedürfnisse des
Managements in Inhalt und Art der Vermittlung zu erfassen.
Daten: 1.-3.3.07/29.-31.3.07/10.-12.5.07/21.-23.6.07/24.-26.10.07
Für weitere Auskünfte kontaktieren Sie bitte Frau Zvjezdana Vujkovic.
zvjezdana.vujkovic@unisg.ch, Tel. 071 224 25 30
Leisure Futures Konferenz in St. Gallen
Zusammen mit den Universitäten Innsbruck und Bozen organisiert die Universität St. Gallen die dritte Konferenz der Leisure Futures in St. Gallen. Vom 13. bis 15. Februar 2007 werden alle führenden Forscher der Tourismus- und Freizeitbranche zusammentreffen und wesentliche Thesen für die zukünftige Entwicklung der Branche ausarbeiten. Bei den ersten zwei Durchführungen
nahmen rund 250 Personen aus Praxis und Wissenschaft von allen Kontinenten der Welt teil. Die Konferenz erfüllt bereits heute
eine wichtige Funktion in der Tourismusforschung und -praxis.
Weitere Informationen finden Sie auf www.leisure-futures.com oder bei Herr Dr. Pietro Beritelli.
Tel. 071 224 23 46, Email: pietro.beritelli@unisg.ch
3. Forum für Standortmanagement
In Zusammenarbeit mit dem Amt für Wirtschaft des Kantons St.Gallen und der Wirtschaftsförderung des Kantons Appenzell
Ausserrhoden führt das IDT nächstes Jahr bereits zum dritten Mal das St.Galler Forum für Standortmanagement durch. Das
Forum findet am Donnerstag, 22. März 2007 im Pfalzkeller St.Gallen statt und steht unter dem Thema «Jenseits der Sonntagsreden: Erwartungen und Bedürfnisse von Unternehmen an ihre Standorte».
Weitere Informationen finden Sie auf www.standortforum.ch oder bei Frau Nicole Denk-Weder, nicole.denk-weder@unisg.ch,
Tel. 071 224 25 25.
Vorankündigung Sommerakademie
Nächstes Jahr findet bereits zum vierten Mal die Sommerakademie «Tatort Region» für Regionalmanagement, Wirtschaftsförderung und Standortmarketing statt. Die Veranstaltung wird vom IDT-HSG in Zusammenarbeit mit dem Regionalverband Bodensee-Oberschwaben vom 3. bis 7. September 2007 auf Schloss Maurach am Bodensee durchgeführt.
Für weitere Informationen kontaktieren Sie Frau Nicole Denk-Weder, nicole.denk-weder@unisg.ch, Tel. 071 224 25 25.
IDT-Blickpunkt Nr. 15
Öffentliche Vorlesungen des
Center for Aviation Competence
Während den letzten sechs Wochen fanden jeweils am Dienstagabend die öffentlichen Vorlesungen zum Thema «Zukunft der
Schweizer Luftfahrt – Rahmenbedingungen, Bedeutung, Sicherheit» an der Universität St.Gallen statt. Die Vorlesungen können
als grossen Erfolg bezeichnet werden. Das Interesse der Bevölkerung war sehr gross. Durchschnittlich nahmen 120 Zuhörer pro
Abend an den Vorlesungen teil. Die Besucher reisten aus der ganzen Schweiz an und nahmen teilweise über vier Stunden Anreisezeit pro Weg in Kauf. Der krönende Abschluss war die letzte Vorlesung mit drei Gastreferenten und einem von SR Technics
gesponserten Apéro, an dem rege diskutiert wurde und auch die Beziehungen gepflegt werden konnten. Alle Vorlesungsfolien
können von unserer Webpage (www.cfac.ch) herunter geladen werden.
Wir danken allen Teilnehmern und Gönnern herzlich für die Unterstützung und die vielen positiven Emails, die uns bei unseren
Vorbereitungen der jeweiligen öffentlichen Vorlesungen sehr motiviert haben.
Nächstes Jahr werden wir wiederum eine öffentliche Vorlesungsreihe zu Themen der Luftfahrt abhalten. Die Vorlesungen finden
jeweils am Dienstagabend von 18 bis 20 Uhr an folgenden Daten statt:
• 18. September 2007
• 25. September 2007
• 2. Oktober 2007
• 9. Oktober 2007
• 16. Oktober 2007
• 23. Oktober 2007
Wir hoffen auch bei diesen Vorlesungen auf eine grosse Teilnehmerzahl und freuen uns jetzt schon auf interessante Gespräche. Informationen und Anregungen für die kommende Vorlesungsreihe nehmen wir gerne entgegen (andreas.wittmer@unisg.ch).
Wenn Sie unsere Arbeit anspricht besteht die Möglichkeit bei uns Gönner zu werden. Mehr dazu finden Sie auf unserer Webpage: www.cfac.ch
Round Table China
Chinas neuer 5-Jahres-Plan und seine Auswirkungen
auf die Geschäftstätigkeit ausländischer Firmen
Das Center for Sino-Swiss Competence ist eine integrative Plattform der Universität St.Gallen für alle Fragen rund
um China. Ebenso steht das Center externen Interessenten als Partner und Wissensplattform zur Verfügung und organisiert auch eigene Veranstaltungen. So wurde u. a. eine «Round-Table China»-Reihe ins Leben gerufen, die in regelmässigen Abständen aktuelle Themen des chinesischen Marktes zur Diskussion stellt.
Die nächste Round-Table-Veranstaltung
vom 17. Januar 2007 wird das Thema
«Chinas neuer 5-Jahres-Plan und seine
Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit
ausländischer Firmen» behandeln.
Hintergrund der Veranstaltung ist das
zunehmende Wohlstandsgefälle zwischen
Ost- und Westprovinzen, das die Stabilität der chinesischen Gesellschaft bedroht.
Deshalb hat die chinesische Regierung in
ihrem neuen 5-Jahres-Plan der nachhal-
tigen Entwicklung der Westprovinzen
oberste Priorität eingeräumt. Längerfristig wird dies auch westliche Firmen tangieren, die in China investieren wollen.
Bei Interesse können Sie sich auf unserer
Website anmelden, wo Sie auch weitere
Informationen zum CSSC, seinen Veranstaltungen und Dienstleistungen finden.
Die Round-Table-Veranstaltung setzt sich
daher mit Aspekten der nachhaltigen
Entwicklung wie Umweltschutz, Bildung
& Wissenschaft sowie Ressourcenmanagement auseinander.
Center for Sino-Swiss Competence
(CSSC-HSG)
Dufourstrasse 40 a
9000 St.Gallen
Tel. 071 224 75 88
cssc@unisg.ch
www.cssc.unisg.ch
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IDT-Blickpunkt Nr. 15
Publikationen aus dem IDT
Tourismus & Verkehr
Dienstleistungsmanagement in Netzwerken
Das Buch liefert einen integrierten Managementansatz für virtuelle Dienstleistungsunternehmen und zeigt Erfolgskonzepte für Dienstleistungsnetzwerke. Es richtet sich
an Praktiker, die innerhalb von Dienstleistungssystemen unternehmensübergreifende
Leistungen erbringen müssen, etwa in den Branchen Gesundheit, Detailhandel, Tourismus, Verkehr und Beratung, sowie an Studierende der Bereiche Marketing und
Dienstleistungsmanagement.
Herausgeber sind Prof. Dr. Thomas Bieger, geschäftsführender Direktor des IDTHSG und Dr. Pietro Beritelli, Vize-Direktor des IDT-HSG.
ISBN 3-258-07034-2, Haupt Buchhandlung (buchhandlung@haupt.ch)
Time Shift, Leisure and Tourism
Das Konferenzbuch der letztjährigen Leisure Futures Konferenz erklärt wichtige laufende sowie zukünftige Entwicklungen im Freizeit- und Tourismusverhalten infolge
Veränderungen in der Zeitzuteilung. Das Verständnis für diese neuen Zeitschemen
wird in verschiedenen Beiträgen von namhaften Experten beschrieben und erklärt.
Herausgeber sind Prof. Dr. Klaus Weiermair, Prof. Dr. Harald Pechlaner und Prof.
Dr. Thomas Bieger.
ISBN 3-503-09746-5, Erich Schmidt Verlag (esv@esvmedien.de)
Public Management
3. Auflage New Public Management
In der 3. Auflage konzentrieren sich die Autoren nach wie vor auf NPM im deutschsprachigen Raum, wobei die Anknüpfung an die internationale Diskussion gestärkt
wurde. Folgende Themenfelder werden besonders erwähnt: die Berücksichtigung der
mittelfristigen, politischen Steuerung, die Einordnung von NPM als Reformmodell
und in der theoretischen Diskussion, die Rolle des Rechts bei NPM-Reformen, Auswirkungen von NPM auf die Verwaltungskultur sowie die kritische Reflektion des
NPM-Modells in Hinblick auf erzielte Erfolge und die Konzeption des Modells generell. Ziel ist es, mit der überarbeiteten Auflage Studierenden und Praktikern den Einstieg aber auch die kritische, praxisbezogene Auseinandersetzung mit Ideen und Zielen moderner Verwaltungsführung zu ermöglichen.
Autoren sind Prof. Dr. Kuno Schedler, Direktor des IDT-HSG und Dr. Isabella
Proeller, Vize-Direktorin des IDT-HSG.
ISBN 3-8252-2132-6, Haupt Buchhandlung (buchhandlung@haupt.ch
Neu, New Public Management auf Chinesisch
ISBN 7-80098-838-4/D 711, Haupt Buchhandlung (buchhandlung@haupt.ch)
Schweizerische Verkehrswissenschaftliche
Gesellschaft SVWG
Zweck und Ziele der SVWG – Forum des Schweizer Verkehrs
a) Bearbeitung und Förderung von verkehrswissenschaftlichen und verkehrswirtschaftlichen Themen und Erkenntnissen unter Berücksichtigung der Anliegen der
Nachhaltigkeit
b) Bereitstellung einer Diskussionsplattform für die Verkehrsträger zu Lande, zu
Wasser und in der Luft mit dem Ziel, gemeinsame Fragen und Themen im Verkehrswesen zu bearbeiten und Probleme beim Erbringen von Verkehrsleistungen
einer für ein komplementäres Verkehrssystem optimierten Lösung zuzuführen
c) Verbreitung des Wissens und von Erkenntnissen aus Verkehrswirtschaft und Verkehrswissenschaft an einen erweiterten Interessentenkreis in Form von Publikationen und Veranstaltungen wie Vorträgen, Tagungen und Studienreisen.
Die SVWG pflegt zu diesem Zweck Beziehungen zu verkehrsorientierten Vereinigungen im In- und Ausland, namentlich zu den Schwesterorganisationen in Deutschland
(DVWG) und Österreich (ÖVG).
Werden Sie Mitglied in der SVWG
a) Kollektivmitglieder: Unternehmungen, Organisationen und Betriebe sowie deren
Vereinigungen, die im Verkehrswesen oder verwandten Bereichen wirken sowie Behörden und Amtstellen und deren Vereinigungen. Jährlicher Mitgliederbeitrag:
CHF 250.– (Kollektivmitglieder können bis 5 korrespondierende Mitglieder benennen)
b) Einzelmitglieder: natürliche Personen, die im Verkehrswesen oder verwandten Bereichen wirken sowie verkehrswissenschaftliche und verkehrswirtschaftliche Hochschul-Institute und Forschungsstellen. Jährlicher Mitgliederbeitrag: CHF 60.–
Vorteile
• Teilnahme an zwei SVWG Foren pro Jahr
• Jahrbuch für Schweizerische Verkehrswirtschaft
• Diskussionsplattform
Weitere Auskünfte erteilt Ihnen gerne Herr Prof. Dr. Christian Laesser,
christian.laesser@unisg.ch
Das ganze IDT-Team wünscht Ihnen
ein glückliches neues Jahr!
Herausgeber
Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus (IDT-HSG)
Dufourstrasse 40, CH-9000 St.Gallen
Fon +41 71 224 25 25, Fax +41 71 224 25 36, www.idt.unisg.ch
Redaktion
Nicole Denk-Weder nicole.denk-weder@unisg.ch
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