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Heute wissen, was morgen ist. - F.A.Z.-Institut

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AUSGABE 2/2011
ukunftsmanager
was morgen ist.
Heute wissen,
Orakel der Moderne
Über die Zukunft der
Zukunftsforschung
Neue Welt
Welche Rolle Osteuropa
im Jahr 2030 einnimmt
Seite 4
Seite 10
Geballter Verkehr
Mobilität und Gesellschaft
sind in Zukunft eng verzahnt
Seite 7
Zukunftsmanager
■
Editorial
Ausgabe 2/2011
Liebe Leserinnen und Leser,
seit wir im Juli zum ersten Mal unser neues Onlinemagazin „Zukunftsmanager“ versandt haben,
sind wir überzeugt vom Erfolg des Themas und des Projekts. Wir haben dafür zuvor den Markt
untersucht, mit Zukunftsforschern gesprochen, Veranstaltungen besucht und uns in Unternehmen umgehört. Doch so gut wir die Zukunft unseres neuen Produkts auch vorbereitet haben
dürften: Der Vergleich mit der Realität ist immer wieder spannend und aufregend.
Umso mehr freuen wir uns, dass die Resonanz auf den „Zukunftsmanager“ überwältigend war.
Viele Mails, Anrufe und Leserbriefe, jede Menge Lob, aber auch Kritik sind eingegangen. Wir werden die Anregungen aufnehmen, sie in die Zukunft des Magazins einfließen lassen und möchten
Sie herzlich einladen, uns auch weiterhin zu begleiten. Danke für jede Idee und Inspiration!
Wir wollen der Zukunftsforschung zu mehr Aufmerksamkeit und höherem Stellenwert verhelfen.
Denn noch findet das Thema in Deutschland kaum Gehör, wie Sie ab Seite 4 lesen können.
Dabei zeigt die Zukunftsforschung spannende Trends auf und entwickelt Visionen und Szenarien
– zum Beispiel über die Entwicklung der Mobilität (Seite 7) und die Zukunft Osteuropas (Seite 10).
Um das Thema Zukunft noch weiter voranzutreiben, möchten wir Sie auf unsere neue Zukunftskonferenz im März 2012 in Frankfurt am Main aufmerksam machen. Unter dem Motto
„Leben 3.0“ präsentieren wir Ihnen dort die Lebenswelten der Zukunft. Mehr darüber finden
Sie in der nächsten Ausgabe des „Zukunftsmanager“.
Wir wünschen viel Spaß mit den Zukunftsperspektiven in dieser Ausgabe, die dieses Mal
auch als Printversion den 25.000 Exemplaren unseres INNOVATIONSMANAGERs beiliegt.
Ihre
Markus Garn
Leiter Innovationsprojekte
F.A.Z.-Institut GmbH
Daniel Schleidt
Leiter Redaktion Innovationsprojekte
F.A.Z.-Institut GmbH
2
Zukunftsmanager
■
Inhaltsverzeichnis
Ausgabe 2/2011
Aufmacher
Strategie & Kultur
Seite 4
3
Kurz notiert
Seite 13
Nicht die Bohne
Von Trends zu Geschäften
Warum sich die Zukunftsforschung
neu erfinden muss
Inwiefern Trends und Innovationen
zusammenhängen
Seite 15
News
Seiten 20, 21
Umfrage
Seite 20
Bücher
Seite 20
Veranstaltungen
Seite 20
Blogs
Seite 21
Preise
Seite 21
9 Fragen an
Seite 22
Impressum
Seite 22
Zukunft vorausdenken
Lebenswelten
Seite 7
Wie das Szenariomanagement in
der Praxis funktioniert
Nutzen statt besitzen
Warum Mobilität in Zukunft mit einem
gesellschaftlichen Wandel verbunden ist
Methoden & Werkzeuge
Seite 17
Mit Methode
Politik &
Internationaler Vergleich
Seite 10
Osteuropa 2030
Szenarien und Perspektiven Osteuropas
Auf welche Methoden die Zukunftsforschung zurückgreift
■
Aufmacher
Ausgabe 2/2011
4
Nicht die Bohne
Von Clara Görtz
An der Zukunft ist jeder Mensch interessiert – eine gute Voraussetzung
für eine Wissenschaft, die sich mit
diesem Thema beschäftigt. Doch der
Zukunftsforschung mangelt es hierzulande an Gehör. Das stellt sie
vor die Aufgabe, sich neu zu erfinden.
© iStock
Zukunftsmanager
Unser Wissen um zukünf-
Das Schicksal vieler Menschen hing vor mehr
als 2.000 Jahren von der Farbe einer Bohne
ab. Weiß stand für „Ja“, schwarz für „Nein“. In
der festen Annahme, Hinweise auf zukünftige Entwicklungen zu erhalten, suchten die
alten Griechen immer wieder das Orakel von
Delphi auf. Dort griff Pythia, die Priesterin
des Tempels, in einen Behälter mit weißen
und schwarzen Bohnen und nahm eine davon heraus. Die Antwort auf die Frage, was
die Zukunft bereithält, war nicht nur einsilbig, sondern auch eindeutig.
tige Katastrophen wie
eine Dürre ist enorm, aber
es mangelt an Aktionen.
Heute, mehr als 2.000 Jahre später, gestaltet
sich Zukunftswissen vollkommen anders. Zukunft wird nicht von einer „fremden Macht“
bestimmt, die dem Menschen eine reaktivdefensive Haltung aufzwingt und ihn dazu
veranlasst, sein Schicksal einfach anzunehmen. Vielmehr gestalten wir unsere Zukunft
selbst – jeden Tag. Das zeigt allein ein Blick
aus dem Fenster: Wir bauen Schulen, in denen in den kommenden 100 Jahren Kinder
unterrichtet werden, wir errichten Wolkenkratzer, in denen wir in den nächsten Jahrzehnten arbeiten, und wir betonieren Straßen, auf denen wir uns dann fortbewegen.
Aus diesem neuzeitlichen Verständnis von Zukunft heraus ist mit der Zukunftsforschung
eine Wissenschaft entstanden. Sie begreift
Zukunft zwar nicht als vollständig bestimmbar. Dafür geht sie davon aus, dass es eine
große Zahl an Zukünften gibt, die allerdings
nicht beliebig sind. Sie macht Vorhersagen,
die mit konkreten Wahrscheinlichkeiten eintreffen. Ihre Erkenntnisse sind keineswegs trivial, sondern beruhen auf grundlegenden Einsichten zahlreicher Wissenschaftsgebiete wie
der Quantenphysik, der Evolutionstheorie, der
Selbstorganisationstheorie und der Chaostheorie, erklärt das Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung (IZT).
>
Zukunftsmanager
■
Aufmacher
Ausgabe 2/2011
Ein antiker Wunsch
Mehr Informationen
Ein Video über das Orakel von
Delphi finden Sie hier:
 Als Video
Informationen über die CrossImpact-Analyse finden Sie zum
Beispiel hier:
 Im Internet
Ein Video über das ManhattanProjekt finden Sie hier:
 Als Video
Obwohl die Zukunftsforschung ein Kind der
Nachkriegszeit ist, lässt sich der Wunsch, zukünftige Ereignisse und Entwicklungen zu
kennen, bis in die Antike zurückverfolgen. Interessant waren vor 2.000 Jahren insbesondere Erkenntnisse über künftige Naturereignisse sowie technische oder politische Geschehnisse. Freilich beruhten die damaligen
Methoden aus heutiger Sicht eher auf Hellseherei als auf einem wissenschaftlich fundierten Ansatz. Jedenfalls erhoffte man sich
von dem Blick in die Zukunft, wie heute auch,
Vorteile und einen Handlungsspielraum.
Umso erstaunlicher ist es, dass sich im
deutschsprachigen Raum ein tiefgreifendes
Interesse an der Zukunftsforschung bislang
nicht etabliert hat. „Die deutsche Zukunftsforschung war lange Zeit ein Elend, weil sie
überhaupt nicht öffentlich gefördert wurde, das ist sehr grotesk. Denn es gibt heute
über 3.000 wissenschaftliche Einrichtungen, die sich wissenschaftlich mit der Vergangenheit beschäftigen, aber höchstens
fünf bis acht Institute, die sich wissenschaftlich mit der Zukunft beschäftigen“,
bedauert Rolf Kreibich, Geschäftsführer des
IZT in Berlin.
Sein Kollege Reinhold Popp, wissenschaftlicher Leiter des Zentrums für Zukunftsstudien
in Salzburg, geht sogar noch einen Schritt
weiter: „Eine wissenschaftliche Disziplin der
Zukunftsforschung hat sich im deutschsprachigen Raum bisher noch nicht etabliert.“
Aus seiner Sicht stellt sich die Frage, ob man
bei zwei bis drei Forschungsstandorten im
deutschsprachigen Raum von einem Hochschulfach sprechen kann. Einig sind sich beide darüber, dass es eine moderne Zukunftsforschung, wie sie bereits in den USA existiert, in Deutschland bisher nicht gibt. Kreibich ist überzeugt: Dies liege „an der grundsätzlichen wissenschaftlichen Ausrichtung
der deutschen Wissenschaft. Während sie in
den USA vor allem auf einem Pragmatismus
basiert, in den nordeuropäischen Ländern
auf einer engen Verbindung mit Bürgern und
Entscheidern, herrscht hierzulande immer
noch eine große Distanz zwischen Wissenschaft und Gesellschaft.“ Während Zukunftsforscher in den USA darüber hinaus keine
Grenzen zwischen den fachlichen Disziplinen kennen und auf die Erkenntnisse nahezu aller Wissenschaften zurückgreifen,
herrscht in Deutschland eine strikte Arbeitsteilung der Disziplinen vor. Kreibich und
Popp haben diesen Ansatz bereits an ihren
Instituten etabliert. In Salzburg beschäftigt
sich Popp zum Beispiel mit dem Thema „Zukunft der alternsgerechten Arbeit“ und
sucht sich alle Akteure zusammen, die dieses Gebiet betrifft. Konkret heißt das: „Ich
bringe Arbeitsrechtler, Arbeitssoziologen
und Arbeitspsychologen an einen Tisch.“
In den USA gehörte dieses Prinzip bereits im
Zweiten Weltkrieg zum festen Repertoire der
damals entstehenden modernen Zukunftsforschung. Im sogenannten Manhattan-Pro-
5
jekt etwa versammelten sich Natur-, Sozialund Geisteswissenschaftler sowie Praktiker
zahlreicher Anwendungsbereiche, um die
Kernenergie militärisch zu nutzen.
Vernetztes Denken
In Deutschland dagegen ist der Gedanke der
wissenschaftlichen Inter- und Multidisziplinarität noch nicht ausgereift. „Dafür wäre es
wichtig, vernetztes Denken zu schulen und
soziale sowie kulturelle Kompetenzen zu entwickeln“, sagt Kreibich. Trotzdem ist er optimistisch. Denn in den vergangenen Jahren
hat die Zukunftsforschung begonnen, sich
neu zu erfinden. Herrschten vor einigen
Jahrzehnten mit Methoden wie der CrossImpact-Analyse, die Zusammenhänge zwischen verschiedenen möglichen Ereignissen
identifiziert, vor allem quantitative Methoden vor, nehmen heute qualitative Verfahren deutlich mehr Raum ein. Dazu zählen
Techniken wie die Szenarioanalyse oder Simulationen. Außerdem positiv sieht Kreibich den Wandel hin zu mehr Offenheit: „Sie
gestaltet sich heute viel stärker kommunikativ und partizipativ.“
Dennoch sind sich viele Forscher im deutschsprachigen Raum einig: Der Zukunftsforschung fehlt es bislang an Aufmerksamkeit
aus den Reihen der Topentscheider in Politik
und Wirtschaft – obwohl das Wissen über die
Zukunft enorm ist. „Wir wissen heute mehr
über die Zukunft, als die meisten Menschen
glauben. Aus diesem Grund wären bei >
Zukunftsmanager
■
Aufmacher
6
Ausgabe 2/2011
Anzeige
Mehr Informationen
Institut für Zukunftsforschung
und Technologiebewertung IZT
 Im Internet
Zentrum für Zukunftsforschung
 Im Internet
stärkerer Nutzung des wissenschaftlichen
Zukunftswissens viele negative Entwicklungen abzuwenden“, sagt Kreibich.
Trotz der zahlreichen wichtigen Erkenntnisse
aus der Zukunftsforschung mangelt es also
an den entprechenden Maßnahmen. Das
weltweite Entsetzen über Hunger- und Naturkatastrophen, Epidemien, Wirtschaftskrisen oder Umweltverschmutzung ist groß.
Überrascht dagegen sind die wenigsten. Obwohl die Zukunftsforschung als Frühwarnsystem fungiert und konkrete Lösungen aufzeigt, findet sie noch nicht ausreichend Gehör. „Leider haben unsere Erkenntnisse keine
gravierenden Auswirkungen auf die Förderung einer wissenschaftlichen Zukunftsforschung, da unser politisches System zwei Defizite aufweist.“ Zum einen sei es bisher
nicht gelungen, Langzeitstrategien zu entwickeln. Vielmehr gehe es ausschließlich um
kurzfristige Entscheidungen. „Das verwundert nicht, wenn man bedenkt, dass Politiker
in einem Vierjahresrhythmus handeln.“ Zum
anderen sei zwar die Globalisierung in aller
Munde, von globalisiertem Handeln aber seien Politik und Wirtschaft weit entfernt.
Die Zukunftsforschung jedenfalls hat bewiesen, dass sie sich neu erfinden kann, und dies
muss sie auch in Zukunft tun. Ob ein Gemüse
dann wohl jemals wieder zurück ins Rampenlicht findet? Nicht die Bohne!
<
c.goertz@zukunftsmanager-magazin.de
Die Leitveranstaltung für Innovationsmanagement
2011
Woran man eine echte Innovation erkennt?
Wenn man sich nicht mehr vorstellen kann, wie es ohne sie ging.
Jahrestagung: 21. + 22. November 2011 in München
Unsere Experten – hochkarätige Vordenker, Querdenker und
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Veranstalter:
www.innovation-jahrestagung.de
■
Lebenswelten
Ausgabe 2/2011
7
Serie: Megatrends im Fokus
Nutzen statt besitzen
Von Daniel Schleidt
Die Zukunft der Mobilität wird sich
nicht radikal von der Fortbewegung
heutzutage unterscheiden. Doch
neben technologischen Innovationen
erwartet uns vor allem ein gesellschaftlicher Wandel: Das Auto
als Statussymbol verliert an Wert.
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Zukunftsmanager
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aussehen
Das Auto ist immer noch des Deutschen
liebstes Kind. Es ist Statussymbol, wohl gepflegtes Hobby und nach wie vor das beliebteste Fortbewegungsmittel. Im Schnitt besitzt jeder zweite Deutsche ein eigenes Auto.
Wir fahren damit zur Arbeit, zum Supermarkt, zu den Großeltern, in den Urlaub.
Doch der enge Bezug der Deutschen zum Auto wird sich ändern. Zumindest wenn man
einschlägigen Studien und renommierten
Experten glauben darf.
Die Mobilität der Zukunft steht im Spannungsfeld zwischen technologischen, ökologischen und gesellschaftlichen Herausforderungen. Die Ressourcenknappheit und
ein Wertewandel in der Gesellschaft sowie
der Trend zu Landflucht und steigendem
Wachstum sogenannter Megacities machen neue Konzepte notwendig. Vor diesem Hintergrund mag die Einschätzung
von Andreas Knie, im Prinzip werde sich die
Mobilität in den kommenden Dekaden
nicht radikal verändern, überraschen. Doch
der Geschäftsführer des Innovationszentrums für Mobilität und gesellschaftlichen
Wandel in Berlin weist darauf hin, dass
auch in 20 oder 30 Jahren die Verkehrsträger die Gleichen sein werden. „Dennoch“,
sagt der Berliner Soziologieprofessor, „wird
es einen wesentlichen Einschnitt geben“ –
und der bezieht sich auf das Eigentum: „Die
zukünftigen Herausforderungen im Verkehr bedeuten, dass ein Privileg wie Eigentum nicht mehr in der heutigen Form realisierbar ist.“ Das heißt: Menschen werden
Autos nicht mehr unbedingt besitzen, sondern vor allem nutzen wollen. Im Jahr 2050,
prognostiziert eine Untersuchung des
Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung (ISI), gibt es nur noch 250
Fahrzeuge je 1.000 Einwohner, heute sind
es über 500.
>
Zukunftsmanager
■
Lebenswelten
Ausgabe 2/2011
8
Anzeige
Mehr Informationen
Die Studie des Fraunhofer-ISI
können Sie unter diesem Link
herunterladen:
 Im Internet
Link zum Innovationszentrum
für Mobilität und gesellschaftlichen
Wandel:
 Im Internet
Das Fraunhofer-Institut hat in seiner Studie
„Viver“ ein Szenario entworfen, wie der Verkehr in 40 Jahren aussehen könnte. Demnach ist der Autoverkehr 2050 engmaschig
mit öffentlichen Verkehrsmitteln und Carsharing-Konzepten verknüpft. Die Deutschen
sind dann ein Volk multimodaler Verkehrsnutzer, die auf das eigene Auto verzichten,
keine Fixkosten mehr haben und stattdessen
nur noch für die Verkehrsmittel zahlen, die
sie gerade brauchen: die Bahn, den Bus, das
Taxi, das Fahrrad, den Mietwagen. „Die Menschen sehen den Verkehr immer mehr als
Commodity-Dienstleistung wie Gas, Wasser
oder Strom, der, ganz pragmatisch, einfach
funktionieren muss.“ Die Frage, ob die Fortbewegung mit einem eigenen Auto oder einem gemieteten Fahrzeug stattfindet, mit
dem Bus oder der Bahn, spiele demnach keine große Rolle mehr.
Das Problem: Mobilitätskonzepte in urbanen
Ballungsräumen, so Knie, müssten von starken Gebietskörperschaften entwickelt werden. In einer Region wie dem Rhein-Main-Gebiet sei es demnach eine Herausforderung,
die Interessen Frankfurts als Kern dieses Ballungsgebietes mit denen der umliegenden
Gemeinden auf einen Nenner zu bringen –
und die daraus resultierenden Lösungen
auch finanziert zu bekommen. Mobilitätskonzepte, die die Verkehrsträger vernetzen,
funktionieren nicht isoliert voneinander in
einzelnen Städten, sondern nur kombiniert
in Ballungsräumen. Und das ist Aufgabe der
Politik. Überhaupt kommt laut Knie der Politik eine wesentliche Rolle zu, um die Mobilität der Zukunft zu steuern. Knie prognostiziert, dass langfristig der öffentliche Personennahverkehr mehr in die Ballungszentren
investieren und sich aus dem ländlichen
Raum zurückziehen werde. „Wir müssen das
Geld an den richtigen Stellen einsetzen.“
» Insbesondere in urbanen
Räumen sind große
Veränderungen der Mobilität
wichtig und möglich. «
Die Fraunhofer-Experten prophezeien, dass
sich die Veränderungen in einer höheren Lebensqualität auszahlen werden, rechnen mit
weniger Staus, saubereren Städten, schnelleren Verbindungen, mehr Flexibilität. „Insbesondere in urbanen Räumen sind große Veränderungen der Mobilität wichtig und möglich“, sagt Wolfgang Schade, Projektleiter am
Fraunhofer-ISI, und diese Veränderungen
könnten „bei geschickter Steuerung zu deutlich spürbaren Verbesserungen der Lebensqualität führen“.
Doch die Realisierung neuer Mobilitätskonzepte wird nur durch neue Kooperationen
und Dienstleistungen möglich. „Wir brauchen neue Ideen für Mitfahrzentralen oder
die Vernetzung der Verkehrsträger“, >
Zukunftsmanager
■
Lebenswelten
Ausgabe 2/2011
9
Anzeige
Zentrale Herausforderungen für die
Mobilität der Zukunft
Das Institut für Mobilitätsforschung
(ifmo) hat zentrale Herausforderungen für die Mobilität der Zukunft
formuliert. Auf Grundlage dreier
Szenarien, wie die Mobilität im Jahre 2030 aussehen könnte, haben die
Experten des Instituts festgestellt,
dass die Reduktion des Ressourcenverbrauchs für Mobilität die zentrale Herausforderung der kommenden
Jahre sein wird. Die Schlussfolgerung lautet, dass der Verkehr von
morgen wesentlich effizienter gestaltet werden müsse. Zudem glauben die ifmo-Experten, dass Kooperationen zur Umsetzung vielfältiger
Lösungen notwendig sein werden.
Die Vernetzung der Verkehrsträger
mache eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit notwendig.
Drittens halten die Autoren der Studie technologische Innovationen für
die zukunftsorientierte Gestaltung
der Mobilität für wesentlich. Dies
könnten Informationstechnologien
sein, um die Verkehrsträger zu vernetzen und diese Vernetzung auch
jedermann zugänglich zu machen,
aber auch effizientere Fahrzeuge.
Studie:
 Im Internet
findet Knie. Zudem eröffnet sich für die IKTBranche ein attraktives Geschäftsfeld, denn
Informations- und Kommunikationstechnologien könnten es möglich machen, schnell
und unkompliziert zum Beispiel vom Auto
auf die Bahn und von dort aus aufs Fahrrad
umsteigen zu können.
Ist Ihr Standort fit für die Zukunft?
Es steht außer Frage, dass das Auto an sich
auch 2050 noch eine große Rolle spielen
wird, wenn auch nicht in seiner Rolle als Eigentum, sondern eher als Mietobjekt. Technologisch jedoch wird das Auto 2050 völlig
anders aussehen. Denn der Automobilindustrie steht derzeit mit der Entwicklung neuer
Antriebskonzepte die größte Revolution ihrer
125-Jährigen Geschichte bevor; die Unternehmen arbeiten emsig an Produkten und Konzepten, um sich diesen lukrativen Markt zu
erschließen.
Ein Blick in die Wohngebiete in Deutschland
zeigt: Heute stehen eher zwei als ein Auto in
der Garage, wird das geliebte Fahrzeug auf
vier Rädern gehegt und gern benutzt, um seine gesellschaftliche Stellung zu dokumentieren. Der vom Fraunhofer-ISI und Andreas
Knie prognostizierte Wertewandel dürfte für
manchen aus heutiger Sicht noch kaum zu
glauben sein: „Viele Menschen können sich
das nicht vorstellen“, sagt Knie, „aber 2050
werden die meisten Menschen kein eigenes
Auto mehr besitzen.“
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Zukunftsmanager
■
Politik und Internationaler Vergleich
Ausgabe 2/2011
10
Osteuropa 2030 – Szenarien und Perspektiven
Von Andreas Siebe und Alexander Fink
Politische Dynamik: In
Zukunft könnte die Europäische Union, dargestellt in Form der Europa
(links), vom russischen
Bären, den USA (Freiheitsstatue) oder Asien
(Manga-Figur) abtreiben.
Illustration: Joël Keßler
Zukunftsmanager
■
Politik und Internationaler Vergleich
Ausgabe 2/2011
Szenario 1
Ganz Osteuropa profitiert vom
neuen Dreiklang „EU–Russland–USA“
Die Machtzentren in Brüssel, Moskau und Washington sind zusammengerückt. Auf der
Grundlage der westlichen Demokratie ist ein
prosperierender Wirtschaftsraum entstanden,
der vom Atlantik bis zum Ural – und darüber
hinaus – reicht. Besondere Nutznießer sind die
östlichen EU-Mitglieder, die zunehmend mit
dem Westen gleichziehen, und die weiteren
Staaten Osteuropas, die ihre Brückenfunktion
ausnutzen und sich zu international erfolgreichen Wirtschaftsstandorten entwickeln.
11
soziale Marktwirtschaften mit leistungsfähigen Sozialsystemen entwickelt haben. Die
heutige EU-Ostgrenze ist eine gemeinsame
Politiklinie und trennt die wohlhabenden
östlichen EU-Staaten vom stagnierenden Teil
Osteuropas. Die machtvolle EU befindet sich
in einem grundlegenden Interessenkonflikt
mit dem autokratischen Russland. Für die
Ausgestaltung dieses Szenarios lassen sich
drei Varianten unterscheiden:
 Variante A: Warschau darf, Kiew nicht
 Variante B: Osteuropa als krisenhafter
Hinterhof der boomenden EU
© ScMI
Szenario 2
Konflikt oder Nähe? Beides ist für die Beziehung
zwischen Osteuropa und
Egal ob als Energielieferant,
der EU denkbar.
Wachstumsmarkt oder wirtschaftlicher Akteur – Osteuropa spielt für
Unternehmen eine immer größere
Erweiterte EU als Schutzschirm im Konflikt
mit Russland
Russland betont seine Rolle als eigenständige
Großmacht und versucht, im „nahen Ausland“
eine eigene Staatengemeinschaft zu etablieren. Diesem, durchaus auch militärischen,
Druck widersetzen sich die meisten osteuropäischen Staaten und begeben sich unter den
westlichen Schutzschirm von NATO und Europäischer Union. Diese erweiterte EU gibt sich
moderne Strukturen und bietet die Basis für
Wachstum und Wohlstand, von dem gerade
ihre osteuropäischen Mitglieder profitieren.
Rolle. Die Paderborner ScMI AG
Szenario 3
hat sechs Szenarien der Zukunft Osteuropas entwickelt.
Geschlossene Gemeinschaft – konsolidierte
EU ist sich selbst genug
Die Konsolidierung der EU hat zu einer integrierten „Union der 27“ geführt, in der sich
 Variante C: Dreistufige Entwicklung –
West-EU, Ost-EU, Osteuropa
Szenario 4
Europa als Verlierer – auch Osteuropa fällt
zurück
Europa kann mit der geopolitischen Dynamik
kaum noch mithalten und fällt im weltwirtschaftlichen Wettbewerb gegenüber den
USA sowie den aufstrebenden Ökonomien in
Asien und Südamerika erkennbar zurück.
Verbunden mit einer langanhaltenden Rezession gerät der Integrationsprozess der EU
ins Stocken – die östlichen Mitgliedsstaaten
fallen auch im internen Wettbewerb zurück
und sind von gesellschaftlichen Krisen betroffen. Das restliche Osteuropa bleibt
trotz erkennbarer Westorientierung
außen vor.
>
Zukunftsmanager
■
Politik und Internationaler Vergleich
12
Ausgabe 2/2011
Anzeige
Zukunft Osteuropa
Bereits die Frage „Wo ist Osteuropa?“ führt oft zu Kontroversen. Für
diejenigen, die den Kalten Krieg erlebt haben, ist der Begriff „Osteuropa“ eng mit dem ehemaligen kommunistischen Staatenblock verknüpft. Wer jedoch die historischen,
geografischen und kulturellen
Aspekte berücksichtigt, für den
stellt sich die Region als sehr heterogen dar. Immer wieder stellen sich
übergreifende Fragen – darunter die
Frage, welche wirtschaftliche Bedeutung Osteuropa haben oder wie
stabil es sein wird. Interessant sind
darüber hinaus Fragen über das Verhältnis Russlands zur EU.
Diese und weitere Fragen lassen
sich nicht mehr isoliert voneinander
beantworten. Daher liegt es auf der
Hand, die Entwicklungsmöglichkeiten Osteuropas mit Hilfe von Szenarien vorauszudenken. Die Herausforderung bei der Erstellung lag für die
Paderborner ScMI AG vor allem darin, die Balance zwischen übergreifender Perspektive und konkreter
Sichtweise zu finden. Die Szenarien
betrachten die Entwicklung einzelner Teilregionen wie der derzeitigen
EU-Mitgliedsstaaten und des restlichen Osteuropas und beziehen auch
Regionen wie den Balkan ein.
Gleichzeitig bilden sie aber – mit
Ausnahme Russlands – keine spezifischen Entwicklungen einzelner
Länder ab. Das Ziel der Szenarien ist
es, Denkanstöße zu geben, mögliche
Konsequenzen aufzuzeigen und zu
zukunftsoffenem Denken zu animieren.
Szenario 5
Der Westen koppelt sich ab
Die Europäische Union steht vor der faktischen Spaltung. Während die osteuropäischen Mitglieder unter einer langanhaltenden Rezession leiden, orientieren sich die
Westeuropäer an ihren eigenen Interessen
und verständigen sich – beispielsweise bei
der Ressourcenversorgung – direkt mit Russland. Damit verliert die EU in ihren östlichen
Mitgliedsstaaten noch weiter an Attraktivität. Es kommt zu einer Abkopplung und einer
„Quasi-Rücknahme“ der bereits erfolgten
Osterweiterung.
In der Reihe:
DIE FABRIK DER ZUKUNFT
3. November 2011 Ȋ Hannover
Szenario 6
Rückkehr in den russischen Hafen – der neue
Eiserne Vorhang am Bug
Die Strahlkraft einer europäischen Integration gehört der Vergangenheit an. Die EU wird
von Partikularinteressen aufgerieben, worunter vor allem das östliche Mitteleuropa leidet. Viele der autokratischen und staatswirtschaftlichen Staaten Osteuropas orientieren
sich nicht mehr am Westen, sondern an Russland, das sich in der sicherheitspolitisch zersplitterten Welt als regionale Hegemonialmacht behauptet. Europa lässt seinen östlichen Nachbarn gewähren, da es zunehmend
von dessen Ressourcen abhängig ist.
<
fink@scmi.de
siebe@scmi.de
LEAN INNOVATION
8. November 2011 Ȋ Mannheim
Mitveranstalter
Silberpartner
Partner
Medienpartner
Initiator
Information & Anmeldung: www.innovationsprojekte.de/zukunftsforum
Zukunftsmanager
■
Strategie & Kultur
Mehr Informationen
In modernen Forschungs- und Entwicklungszentren auf der ganzen
Welt arbeitet Schaeffler an neuen
zukunftsorientierten Produkten und
Technologien. In enger Abstimmung
mit den Kunden aus der Automobilindustrie, dem Maschinenbau
und der Luft- und Raumfahrttechnik
werden ständig neue, technisch
und wirtschaftlich überzeugende
Lösungen realisiert.
 Im Internet
Ausgabe 2/2011
13
Von Trends zu Geschäften
Von Heinrich Schäperkötter und Lars Deppe
In vielen Fällen liefern Trends den
Nährboden für Innovationen und
so letztlich für Geschäfte. Was Unternehmen dabei beachten sollten.
Die unternehmerische Praxis zeigt immer
wieder: Inkrementelle Innovationen bringen
das Geschäft in Unternehmen schnell und risikoarm voran. Nur radikale Innovationen hingegen ermöglichen eine nachhaltige Entwicklung für das Unternehmen auch bei Technologie- und Marktbrüchen. Diese aufwendigeren
und risikoreicheren Optionen erfordern in erhöhtem Maße, Veränderungen des Unternehmensumfeldes frühzeitig zu erkennen und zu
bewerten, Auswirkungen auf das Geschäft
abzuleiten, Innovationsvorhaben vollständig
zu beschreiben, Entscheidungen zu fällen und
methodische Unterstützung im gesamten Innovationsprozess sicherzustellen.
Risikoreiche Innovationen bergen einen hohen Grad an Neuheit, Unsicherheit und Komplexität sowie ein erhebliches Konfliktpotential. Um Barrieren gegenüber unbekannten
Chancen und Risiken von Neuerungen aus
dem Weg zu räumen, muss die Unternehmenskultur Innovationen nicht nur erlauben,
sondern auch aktiv fordern und fördern.
Fachwissen und der häufige sowie effiziente
Informationsaustausch überwinden diese
Barriere. Doch um dieses Ziel zu erreichen, ist
ein hoher Aufwand nötig, um die nötigen Informationen bereitzustellen, aufzubereiten
und permanent hinzuzulernen. Für den Innovationserfolg sollten alle internen und externen Beteiligten frühzeitig und kontinuierlich
eingebunden sowie der interdisziplinäre
Austausch organisiert werden.
Um aber risikoreiche Innovationen zu generieren, brauchen die Mitarbeiter eine Orientierung, wie sich das Unternehmensumfeld
verändert und welche Auswirkungen dies
auf das Unternehmen hat. Diese Orientierung kann erreicht werden, indem ein Innovationsprozess implementiert und dafür Prozesspromotoren bereitgestellt werden. Darüber hinaus gilt es, Informationen zu künftigen Entwicklungen des Unternehmensumfeldes aufzubereiten und verständlich darzustellen sowie mit gängigen Methoden ein
strukturiertes Vorgehen zu erarbeiten.
In der Schaeffler Gruppe beginnt der Innovationsprozess mit der Suchfeld- bzw. Problemanalyse, daran schließt sich die Lösungskonzeptphase an und endet mit der Beschreibung der neuen Geschäftsidee. Im Vergleich
zum sich anschließenden Produktentstehungsprozess ist der Innovationsprozess
sehr schwer planbar, weist einen hohen spekulativen Anteil auf und konzentriert sich
darauf, das Risiko zu minimieren, indem relevante Informationen beschafft, strukturiert
und analysiert werden. Der iterative Innovationsprozess „sammelt“ in seinem Verlauf
mehr und mehr Informationen und bewertet
Lösungsmöglichkeiten, zum Beispiel mittels
Trendbuch, Technologiemonitoring und Szenariotechnik.
Interdisziplinäre Teams
Die Erfahrung zeigt, dass nicht der Prozess
selbst, sondern vielmehr die frühe und kontinuierliche Einbindung aller am Prozess beteiligten Personen ausschlaggebend ist für die
erfolgreiche Verfolgung von Innovationsvorhaben bis zur Kommerzialisierung. Bei den
Innovationsvorhaben der Schaeffler Gruppe
werden daher interdisziplinäre Teams >
Zukunftsmanager
■
Strategie & Kultur
Trends frühzeitig
erkennen: In seinem
„Trendbuch“, das
Schaeffler gemeinsam mit dem Fraunhofer IAO erarbeitet
hat, stellt das
Unternehmen die Megatrends von
morgen thematisch dar.
eingebunden. Den Prozess moderieren Promotoren aus dem zentralen Innovationsmanagement, um nachteilige Gruppendynamik
so weit wie möglich zu reduzieren. Ein Erfolgshebel ist dabei die neutrale Rolle, da diese Promotoren nur der Innovationsidee verpflichtet sind und keine Bereichsinteressen
vertreten müssen. Die eingesetzten Methoden schaffen dabei Transparenz und Überblick, damit Potentiale und Risiken objektiv
bewertet werden und zu objektiven Entscheidungen führen.
Wesentlich für die inhaltliche Erstellung eines Orientierungsrahmens ist die Informationsbasis für künftige Veränderungen des Unternehmensumfeldes. In der Schaeffler Gruppe stellt ein Trendbuch Megatrends dar, beschreibt bedeutende Veränderungen in Technik, Wirtschaft und Gesellschaft und ist somit Ausgangsbasis für das inhaltlich tiefgreifendere Technologiemonitoring. Letzteres
fungiert als Datenbasis für künftige Veränderungen in spezifischen, unternehmensrelevanten Fachthemen.
Ausgabe 2/2011
munikation in der unternehmensweiten Datenbank auf. Diese Informationen zu künftigen Entwicklungen werden durch anwendungsorientierte Mitarbeiter bewertet und
mit Kommentaren versehen. Damit entstehen eine stetig aktualisierte Datenbasis und
ein Input für die weitere Zukunftsarbeit im
Unternehmen.
Komplexität wird beherrschbar
Die reine Trendbetrachtung jedoch lässt die
Vielzahl der unterschiedlichen technischen,
wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Trends und ihre gegenseitigen Abhängigkeiten nur begrenzt überblicken. Diese Komplexität macht die Szenariotechnik
beherrschbar. Das Szenario ist eine allgemeinverständliche Beschreibung einer möglichen Situation in der Zukunft, die auf einem
komplexen Abhängigkeitsnetz von Einflussfaktoren beruht. Zurückgegriffen wird bei der
Erstellung von Szenarien unter anderem auf
die fundierten Beschreibungen des Trendbuches und die detaillierten Fachinformationen
zu künftigen Entwicklungen der Technologiemonitoringdatenbank.
Selektieren, ordnen, aufbereiten
Mehr Informationen
Schaeffler vergibt einen eigenen
„Innovation Award“.
 Im Internet
Die Schaeffler Gruppe hat einen Prozess, um
Technologiemonitoring kontinuierlich und
effizient zu betreiben. Zu Themenfeldern definierte Fachexperten agieren hierbei als
Technologiescouts. Sie selektieren unternehmensexterne Informationen zu Veränderungen der Technologien vor, ordnen sie den Kategorien zu und bereiten diese für die Kom-
technische Konzepte, die künftige Entwicklung von Märkten und Marktsegmenten
oder Entwicklungen des Umfeldes des zu betrachtenden Systems, etwa Gesetzgebung
oder Umwelteinflüsse. Die entscheidende Arbeit besteht nun darin, Konsequenzen aus
den Szenarien abzuleiten und so künftige Risiken und Chancen zu identifizieren. Diese
müssen mit Maßnahmenplänen hinsichtlich
der Risikovermeidung bzw. Chancennutzung
hinterlegt werden. Die unter anderem mit
Hilfe der Szenariotechnik ermittelten Suchfelder sind dann Ausgangspunkt für zu generierende technische Lösungskonzepte in
künftig erfolgversprechenden Märkten.
<
Dr. Heinrich Schäperkötter
ist Leiter Zentrales Innovations- und Wissensmanagement in der Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG,
Herzogenaurach.
heinrich.schaeperkoetter@schaeffler.com
Szenarien werden so mit Blick auf relevante
Branchen und konkrete Anwendungen
durchgeführt. Das direkte Umfeld des Untersuchungsgegenstands wird durch die Technologiemonitoringdatenbank
unternehmensspezifisch ergänzt. Relevante Aspekte,
die bei der Szenariobildung zum Tragen kommen, sind zum Beispiel künftige alternative
14
Lars Deppe
ist Leiter Zentrales Innovationsmanagement in der
Schaeffler Technologies
GmbH & Co. KG,
Herzogenaurach.
lars.deppe@schaeffler.com
Zukunftsmanager
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Strategie & Kultur
Mehr Informationen
Studenten und Unternehmensvertreter haben im Rahmen der ersten
ScMI Summer School gemeinsam
Szenarien zur Zukunft der Nachhaltigkeit der Wirtschaft entwickelt
und deren Bedeutung für Absolventen und Unternehmen diskutiert.
Um Antworten auf die offenen
Fragen zu finden, wurde in dem
Onlinenetzwerk Xing innerhalb der
Gruppe „Szenario-Technik und
strategische Früherkennung“ ein
Szenarioprojekt zum Thema „Zukunft sozialer Netzwerke im Internet“ durchgeführt. Es wurden
sechs Szenarien erarbeitet, die unterschiedliche Zukünfte aufzeigen.
Das EHI Retail Institute hat sich aufgrund dieser vielfältigen Fragestellungen in einem Szenarioprojekt
mit den zukünftigen Entwicklungen
des europäischen Zahlungsverkehrsraums auseinandergesetzt. Dabei
wurde bewusst ein sehr heterogenes Szenarioteam zusammengestellt, dem neben Handelsunternehmen wie Metro, Plus, Obi und dm
auch führende Dienstleister wie
Mastercard, Visa und easycash
angehörten.
 Im Internet
Ausgabe 2/2011
15
Zukunft vorausdenken
Von Alexander Fink und Andreas Siebe
Unternehmen, die Szenarien in ihre
Strategie implementieren, verschaffen sich Wettbewerbsvorteile. Wie das
Szenariomanagement funktioniert.
Die Ungewissheit und die Komplexität zukünftiger Entwicklungsmöglichkeiten von
Märkten und Branchen sind deutlich angestiegen. Viele strategische Entscheidungssituationen sind dadurch gekennzeichnet,
dass sie sich nicht exakt vorhersagen, wohl
aber in ihrem Möglichkeitsraum vorab
durchdenken lassen. Daher ist es notwendig,
mehrere alternative Zukunftsentwicklungen
zu identifizieren und im Entscheidungsprozess zu berücksichtigen. Mit der Zunahme
von Vielfalt und Dynamik versagen viele herkömmliche Managementansätze, die auf einer möglichst getrennten Betrachtung einzelner Bereiche beruhen. Daher sind Unternehmen darauf angewiesen, in ihrer strategischen Planung die Entwicklung und das Verhalten vernetzter und komplexer Systeme zu
berücksichtigen. Die Kombination von zukunftsoffenem und vernetztem Denken
führt zum Begriff „Szenario“. Darunter wird
eines von mehreren Zukunftsbildern verstanden, das auf einer schlüssigen Kombination
denkbarer Entwicklungsannahmen beruht.
Unter Szenariomanagement wird die systematische Erstellung von Szenarien sowie deren Integration in strategische Planungs-, Innovations- und Früherkennungsprozesse verstanden, das heißt, die Szenarien werden so
entwickelt, dass sie sich zielgerichtet in Strategie- und Planungsprozesse einbinden lassen.
Szenarien entstehen in einem ergebnisoffenen Gruppenprozess eines möglichst heterogenen Szenarioteams. Die Entwicklung von
Umfeldszenarien erfolgt in drei Phasen. In
Phase 1 werden zunächst Schlüsselfaktoren
ausgewählt. Das betrachtete Themenfeld
wird definiert und in Einflussbereiche gegliedert. Innerhalb der Einflussbereiche werden
konkrete Einflussfaktoren definiert und mit
Hilfe einer Vernetzungsanalyse, die die wechselseitigen Abhängigkeiten dieser Faktoren
beschreibt, 16–20 Schlüsselfaktoren festgelegt. Für jeden Schlüsselfaktor werden dann
mögliche künftige Entwicklungen im Team
erarbeitet. Diese Zukunftsprojektionen sind
quasi die Bausteine der Szenarien. Ihre Erstellung basiert auf der Ermittlung möglichst
widerspruchsfreier Kombinationen der Zukunftsprojektionen im Rahmen von Konsistenz- und Clusteranalysen. Das Ergebnis der
Szenariobildung sind alternative Zukunftsbilder, die den Möglichkeitsraum weitgehend aufspannen. Diese werden schließlich
so aufbereitet und beschrieben, dass sie gegenüber der zuvor identifizierten Zielgruppe
kommuniziert werden können. Zusätzlich erfolgt eine Visualisierung des von den Szenarien aufgespannten Zukunftsraums in Form
einer „Landkarte der Zukunft“. Diese Landkarte mit ihren Szenarien wird anschließend
interpretiert. Dies umfasst eine Bewertung
der Szenarien hinsichtlich ihrer Nähe zur Gegenwart, zur erwarteten und zur gewünschten Zukunft. Mit Hilfe dieser Bewertung lassen sich Entwicklungslinien und -pfade für
die Zukunft aufzeigen.
Klassischerweise fokussieren Szenarien auf
externe Umfeldentwicklungen. Dies bedeutet, dass das eigene Unternehmen in den
Szenarien zunächst ausgespart wird, um >
Zukunftsmanager
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Strategie & Kultur
Ausgabe 2/2011
16
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später die Konsequenzen systematisch analysieren zu können. Das traditionelle und
wichtigste Anwendungsfeld für Szenarien
ist daher die strategische Planung von Unternehmen, Geschäftsbereichen und öffentlichen Organisationen. Hier gibt es mehrere
Alternativen für die Verknüpfung der Szenarien mit der Strategiefindung. Meist werden
aus den einzelnen Umfeldszenarien spezifische Chancen, Gefahren und Handlungsoptionen abgeleitet und in die Strategiefindung eingebettet. Dabei wird entschieden,
ob man sich auf einzelne Szenarien konzentrieren möchte, oder versucht, mehreren Szenarien gerecht zu werden. Ferner besteht die
Möglichkeit, alternative Handlungsoptionen
– sogenannte Strategieszenarien – zu entwickeln. In einer Zukunftsmatrix wird dann
analysiert, welche dieser Strategiealternativen sich für welche Umfelder eignen.
Über die Strategieentwicklung hinaus kommen Szenarien (zum Beispiel Produkt- und
Technologieszenarien) im Rahmen des Innovationsmanagements, des New Business Developments oder der strategischen Produktplanung zum Einsatz. Insbesondere dort, wo
der Planungshorizont länger ist als der Handlungshorizont, werden Szenarien zur Identifikation von Erfolgspotentialen und zur Antizipation zukünftiger Marktsegmente oder Geschäftsmodelle genutzt.
<
fink@scmi.de
siebe@scmi.de
Zukunftsmanager
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Methoden & Werkzeuge
Ausgabe 2/2011
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Mit Methode
Von Cornelia Daheim und Sascha Hellmann
Die Zukunftsforschung ist ein weites
Feld. Als noch relativ junge Disziplin
arbeitet sie ohne einen fixierten
Kanon, bedient sich unterschiedlichster methodischer Verfahren und
entwickelt sich ständig fort. Dennoch
hat sich ein Kern von Methoden her-
© fotolia
ausgebildet.
Die Zukunftsforschung
agiert als Radar und
stellt zentrale zukünftige
Entwicklungen dar.
Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt.
Dennoch handeln wir stets so, als wüssten
wir es. Unseren Handlungen liegen nämlich
immer Annahmen über die Zukunft zugrunde, die wir als Individuum treffen – jedoch
eher intuitiv, „unmethodisch“ und parzelliert. Die Zukunftsforschung dagegen agiert
mit einem höheren Anspruch: Sie entwirft
mögliche Zukünfte rational, methodisch und
umfassend. Den Kern der Zukunftsforschung
machen eben auch die Methoden aus, mit
denen mögliche zukünftige Weltverläufe ermittelt werden – sei es in der reinen Forschung oder im praxisbezogenen Corporate
Foresight, also der Beschäftigung mit Zu-
kunftsfragen im Hinblick auf die Strategieund Innovationsarbeit in Unternehmen. Allerdings weist die heutige Zukunftsforschung keinen geschlossenen, fixen Methodenkanon auf, sondern eher einen Mix aus
weiterentwickelten Methoden unterschiedlicher Disziplinen. Anstatt immer wieder auf
ein feststehendes Set zurückzugreifen, widmet sich die angewandte Zukunftsforschung
unterschiedlichen Fragestellungen in konkreten institutionellen oder unternehmerischen Kontexten. Daher muss die angewandte Zukunftsforschung flexibel und lösungsorientiert Methoden kombinieren und anpassen.
Bei der Wahl der Methoden greift die Zukunftsforschung pragmatisch auf den Methodenbestand unterschiedlichster Disziplinen aus den Sozial-, Wirtschafts-, Technikund Naturwissenschaften zurück. Ihre eigentliche methodische Leistung besteht darin, die unterschiedlichen disziplinären Perspektiven und Instrumente an die jeweilige
Aufgabenstellung anzupassen, sie in einen
interdisziplinären Gesamtrahmen zu integrieren und diesen – in der Regel – als einen
diskursiven Prozess zu organisieren. Dabei
kommt es darauf an, in komplexen ganzheitlichen Zusammenhängen zu denken und die
diversen Elemente zu kombinieren.
Auf diese Weise hat sich zum Beispiel die
Szenariomethode etabliert. Sie zeigt „Welten“ und Entwicklungswege auf, die in zukünftige Situationen münden. Als eines der
Kerninstrumente der Zukunftsforschung
stellt sie eine Planungstechnik dar, bei der
»Bei der Wahl der Methode
kommt es darauf an, in komplexen Zusammenhängen
zu denken und die diversen
Elemente zu kombinieren.«
mehrere sich deutlich voneinander unterscheidende, in sich konsistente Szenarien
systematisch entwickelt werden und aus
diesen Szenarien Konsequenzen für strategische Entscheidungen abgeleitet werden.
Vom Erkenntniszusammenhang her ist >
Zukunftsmanager
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Methoden & Werkzeuge
Ausgabe 2/2011
18
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Trendradar 2020
Bei dem Trendradar 2020 handelt es
sich um ein webbasiertes Wissenstool für die Zukunftsarbeit in Unternehmen. Er stellt die zentralen mittel- bis langfristigen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, technologischen, politisch-rechtlichen und
ökologischen Entwicklungen
branchenübergreifend bereit.
 Testzugang im Internet
die Szenariomethode ein Hauptinstrument,
um alternative Entwicklungspfade zu identifizieren und zu beschreiben, Entscheidungspunkte und Gestaltungsoptionen zu ermitteln und Folgen möglicher Handlungen zu
analysieren. Daneben können Szenarien dazu dienen, Ergebnisse von Zukunftsstudien
zu illustrieren sowie zu kommunizieren und
die in diesen Ergebnissen enthaltenen Leitbilder, Zielvorstellungen und Handlungsoptionen zu verdeutlichen. Im Feld Corporate
Foresight werden Szenarien vor allem genutzt, um mittel- bis langfristig tragfähige
Strategien zu entwickeln, sich auf potentielle Disruptionen und Risiken in bestehenden
Märkten vorzubereiten und andererseits
Wachstumsmärkte und Innovationsfelder zu
identifizieren. Im Gegensatz zu Prognosen
sind Szenarien dabei hypothetisch: Sie stellen keine Vorhersagen dar, sondern bündeln
konsistente Annahmen zu Umfeldveränderungen, Entwicklungstrends sowie Maßnahmen. In Europa hat sich die auf dem sogenannten morphologischen Kasten bzw. der
Konsistenzanalyse basierende Szenariotechnik durchgesetzt, die häufig mit Hilfe von
Softwareunterstützung durchgeführt wird.
Bekannte Beispiele für einflussreiche Szenarien sind die des Club of Rome über die
„Grenzen des Wachstums“ oder die ShellEnergie-Szenarien.
Bei der Delphi-Methode dagegen handelt es
sich um ein systematisches Expertenbefragungsverfahren, das dazu dient, zukünf- >
Zukunftsmanager
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Methoden & Werkzeuge
Ausgabe 2/2011
mehrere Runden, in denen den Experten
transparent gemacht wird, wie sich ihre Einschätzung zur durchschnittlichen Bewertung
anderer Experten verhält, so dass Einschätzungen revidiert oder detaillierter begründet
werden können. Der Vorteil: Auf diese Weise
bildet sich ein „Einschätzungskonsens“. Außerdem kristallisieren sich Themen heraus,
über die eine große Unsicherheit besteht.
© fotolia
Gruppe von Methoden
Guter Empfang: Unternehmen müssen
Signale identifizieren
und dann handeln.
tige Ereignisse, Trends und Entwicklungen
einschätzen zu können. Entwickelt in der
Rand Corporation im Umfeld der Politikberatung in den fünfziger und sechziger Jahren,
verläuft diese Form der Expertenbefragung
in mehreren Stufen schriftlicher Befragungen samt zwischengeschalteter Rückmeldungen, um einen möglichst zuverlässigen
Konsens innerhalb einer Expertengruppe zu
erzielen. Kennzeichnend für ein Delphi sind
Als drittes zentrales Methodenfeld ist das
Umfeld-Scanning zu nennen, das es ermöglicht, Trends, schwache Signale und zentrale
Zukunftsthemen zu identifizieren. Im Gegensatz zur Szenariotechnik und dem DelphiVerfahren handelt es sich um eine Gruppe
von Methoden, wobei die Trendanalyse als eines der Grundlagenverfahren zu nennen ist.
Durchgesetzt hat sich für die Praxis des Umfeld-Scannings eine systematische Recherche und Klassifikation neuer Entwicklungen
nach einem Suchraster namens STEEP, das
das Organisationsumfeld in den relevanten
Bereichen Gesellschaft (Society), Technologie
(Technology), Wirtschaft (Economy), Umwelt
(Environment) und Politik (Politics) erfasst. Je
nach Fragestellung lässt sich das Suchraster
durch den Bereich Werte/Wertvorstellungen
(Values) ergänzen. Das Umfeld-Scanning
nach STEEP ermöglicht es, ein Thema oder einen Sachverhalt umfassend zu erschließen
und existierende Informationen systematisch aufzubereiten. Es wird daher als Ausgangspunkt sowohl für trend- als auch für
19
szenariobasierte Foresight-Prozesse verwendet.
Die Trendanalyse versucht, relativ „sichere“
Entwicklungen von „unsicheren“ zu unterscheiden. Als „sicher“ gelten dabei insbesondere lang anhaltende, global und weitreichend
wirkende Megatrends, als unsicher beispielsweise Mikro- oder Konsumententrends. Von
der klassischen Trendanalyse, die immer auf einem qualitativen Verständnis der Entwicklungen aufsetzt, ist dabei die quantitative Trendextrapolation abzugrenzen. Bei dieser rein
quantitativen Vorgehensweise werden statistische Daten mit Hilfe verschiedener statistischer Verfahren in die Zukunft weiterentwikkelt. Weniger im Mittelpunkt stehen hierbei
Fragen, die bei der qualitativen Trendanalyse
im Zentrum der Erfassung und Beschreibung
der Trends stehen – wie etwa: Was sind die Treiber des Trends? Wie ist sein bisheriger Verlauf,
wer sind zentrale Akteure? Welche unterschiedlichen Einschätzungen zu zukünftigen
Verläufen bestehen? Wodurch könnte ein
Trendbruch entstehen?
Damit sind drei methodische Kernfelder der
Zukunftsforschung benannt. Doch wohin
entwickelt sich Corporate Foresight? In den
kommenden Ausgaben stellt der „Zukunftsmanager“ aktuelle methodische Entwicklungen vor. Denn Zukunft braucht Methode. <
daheim@z-punkt.de
hellmann@z-punkt.de
Zukunftsmanager
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Kurz notiert
Ausgabe 2/2011
Umfrage: Mitmachen – und gewinnen!
Die Welt im Jahr 2050.
Die Zukunft unserer
Zivilisation
Auf der Basis neuester
Forschungen und
Modellrechnungen
verschiedener Disziplinen entwirft
der Geowissenschaftler Laurence
C. Smith ein Bild der Welt im Jahr
2050.
Smith, L.: Die Welt im Jahr 2050.
Die Zukunft unserer Zivilisation.
DVA Sachbuch 2011.
ISBN 978-3421044013
Die rechtzeitige Vorbereitung auf die Zukunft gehört
heute zum Repertoire zahlreicher Unternehmen. Bislang
fehlte aber ein Fachmagazin, das die Foresight-Experten in
den Unternehmen praxisnah begleitet und unterstützt. Das Onlinemagazin „Zukunftsmanager“ macht es sich zur Aufgabe, diese Lücke zu
schließen.
Inhaltlich wollen wir Akzente setzen und Ihre Tätigkeit mit einem Serviceteil unterstützen.
Hierzu ist uns Ihre Meinung sehr wichtig; deshalb möchten wir Sie bitten, uns nach der
Lektüre der zweiten Ausgabe Ihre Einschätzungen und Wünsche mitzuteilen. Unser Ziel ist
es, das Profil des Magazins mit den Lesern immer weiter zu schärfen und zu einem unverzichtbaren Leitmedium zu entwickeln. Mit der Teilnahme an folgender Umfrage können Sie
uns sehr behilflich sein. Wir sind gespannt auf Ihre Antworten. Unter den Teilnehmern werden zehn Bücher verlost („Handbuch Zukunft 2010“, „Corporate Foresight“ und „Grünes
Wachstum“; kreuzen Sie an, welches Sie am meisten interessiert.)
Nehmen Sie sich fünf Minuten Zeit – und gewinnen Sie! Die Umfrage finden Sie hier:
 Im Internet
Popp, R./Pausch, M./Reinhardt, U. (Hg.):
Zukunft. Bildung. Lebensqualität.
LiT Verlag 2011.
ISBN 978-3643502742
Veranstaltungen
13. bis 15. Oktober 2011
Planning Research for the Future?
Berlin
Die Freie Universität Berlin lädt in Kooperation mit dem Stifterverband für die Deutsche
Wissenschaft zu einer internationalen Konferenz ein, bei der Sinn, Möglichkeiten und
Grenzen der Forschungsplanung in den Wissenschaften beleuchtet werden sollen.
www.fu-berlin.de
3. November 2011
Zukunftsforum
Hannover
Das Zukunftsforum „Die Fabrik auf dem Weg
in die Zukunft“ zeigt, wie die Fertigung von
morgen aussehen könnte.
www.faz-institut.de/veranstaltungen/zukunfts-
Zukunft. Bildung.
Lebensqualität
Der Sammelband
„Zukunft. Bildung.
Lebensqualität“ ist
aus einer gleichnamigen Tagung hervorgegangen, die
im Juni 2010 vom Zentrum für Zukunftsstudien der Fachhochschule
Salzburg, dem Europäischen Forum
Alpbach und der Hamburger Stiftung für Zukunftsfragen durchgeführt wurde.
20
forum
8. November 2011
Zukunftsforum
Mannheim
News
Fortschritt gegen Armut
Einige der weltärmsten Länder haben im
Kampf gegen Armut beeindruckende Fortschritte gemacht. Das geht aus dem Bericht
„The Millennium Development Goals Report
2011“ der Vereinten Nationen hervor. Aller-
dings hinken die am wenigsten entwickelten
Länder bei der Verbesserung von Lebensstandards weiter hinterher. Insgesamt jedoch
zeigt der Report einen Fortschritt im Erreichen globaler Ziele gegen extreme Armut.
Das Zukunftsforum zum Thema „Lean Innovation“ gibt Antworten auf die Frage, wie eine
effiziente Steigerung der Entwicklungsproduktivität gelingt und Lean Thinking erfolgreich in das Innovationsmanagement implementiert werden kann, um Kosten zu identifizieren und gewinnbringend zu managen.
www.faz-institut.de/veranstaltungen/zukunftsforum
Zukunftsmanager
■
Kurz notiert
Blogs
IT-Trends-Blog
„Cloud Computing – Hype oder
Trend?”, „In-Memory-Computing:
Wie man den individuellen Business Case findet“, „5 Bereiche, in
denen Echtzeit echte Vorteile verschafft“: Dies sind nur drei von vielen Themen, denen sich der ITTrends-Blog von Capgemini widmet. Die Blogger diskutieren über
Analysen, Fakten und Hintergründe.
Ausgabe 2/2011
News
Preise
Alles wird smart
Deutscher Zukunftspreis
Der Mensch integriert sich vollkommen in
seine vernetzte Umgebung, vor allem dank
einer „noch effektiveren Nutzung der Kommunikationskanäle und -medien“. Das ist
das Ergebnis einer Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie.
Nicht nur Handys sind demzufolge im Jahr
2025 smart, sondern auch Häuser, Dienstleistungen und Maschinen. „Die Entwicklung
konvergenter IKT führt letztendlich auch zur
Entstehung neuer Geschäftsmodelle“, argumentiert die Studie. Für die Autoren steht
fest, „dass der Anteil von IKT am Umsatz mit
Produkten und Dienstleistungen weiter zunimmt“. IT-Experten werden demzufolge an
zentralen Schnittstellen in neuen, noch zu
schaffenden Wertschöpfungsketten sitzen,
weil in ihren Händen die Verbesserung bestehender Prozesse und der Aufbau neuer
Workflows liegt.
Verkabelt: Im Jahr 2025
sind wir vollkommen in
www.de.capgemini.com/it-trends-
eine vernetzte Umgebung
blog
integriert.
Trendoneblog
http://blog.trendone.com
Mit dem Deutschen Zukunftspreis würdigt
der Bundespräsident Forscher und Entwickler, die durch exzellente Forschung überzeugende Produkte auf den Markt bringen. Ziel
des Preises ist es auch, junge Menschen für
die Aufgaben in Wissenschaft und Technik zu
begeistern.
www.deutscher-zukunftspreis.de
Step Award
Der Step Award gibt Unternehmen aus Zukunftsbranchen in der Wachstumsphase
wichtige Impulse für ihre Entwicklung. Die
nächste Wettbewerbsrunde des von Infraserv Höchst und dem F.A.Z.-Institut initiierten Wettbewerbs beginnt im Mai 2012. Die
diesjährigen Preisträger werden am 29. November in einer Gala ausgezeichnet.
www.step-award.de
© fotolia
Der „trendoneblog“ hält Augen
und Ohren offen, um neue
Wandelphänomene zu erkennen,
die sich in Microtrends manifestieren. Regelmäßig präsentiert und
diskutiert er darüber hinaus neu
identifizierte Macrotrends.
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Umfassender Überblick
Visionen für 2050
Der globale Thinktank Millennium Project
hat seinen 15. Report „2011 State of the Future“ veröffentlicht. Der in englischer Sprache
verfasste Bericht bietet jährlich aktualisiert
einen umfassenden Überblick über globale
Trends und Zukunftsperspektiven für Gesellschaft, Wirtschaft, Wissenschaft, Technik und
Umwelt.
Der Rat für Nachhaltige Entwicklung, den die
deutsche Bundesregierung 2001 zur Förderung der Nachhaltigkeit berufen hat, hat ein
Projekt zum Thema „Visionen für Deutschlands Zukunft 2050“ durchgeführt. Die Ergebnisse wurden unter dem Titel „Dialoge
Zukunft Vision 2050. Dialoge Zukunft ‚Made
in Germany‘ veröffentlicht.
Innovationspreis der deutschen Wirtschaft – Erster Innovationspreis der Welt
Unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Bildung und Forschung werden jährlich die bedeutendsten Innovationen Deutschlands in den drei Kategorien
Großunternehmen, Mittelständisches Unternehmen und Start-up-Unternehmen prämiert. 2012 wird erstmals der F.A.Z.-Sonderpreis „Innovative Personalkonzepte“ vergeben. Bewerbungsschluss ist am 30. September 2011.
www.innovationspreis.com
Zukunftsmanager
■
Impressum | 9 Fragen an
Ausgabe 2/2011
22
9 Fragen an
Impressum
Herausgegeben von:
F.A.Z.-Institut für Management-,
Markt- und Medieninformationen GmbH,
Innovationsprojekte
Markus Garn, Mitglied der Geschäftsleitung
Gerald Celente, US-amerikanischer Trendforscher
Leiterin Center Innovationspublikationen:
Saskia Feiber
s.feiber@faz-institut.de
Leiter Redaktion Innovationsprojekte:
Daniel Schleidt
d.schleidt@faz-institut.de
Onlinemagazin Zukunftsmanager
Projektkoordinatorin, Anzeigen und Vertrieb:
Annika Schoenen
a.schoenen@zukunftsmanager-magazin.de
Redaktion:
Clara Görtz
c.goertz@zukunftsmanager-magazin.de
Redaktionelle Mitarbeit:
Z_punkt: Klaus Burmeister, Cornelia Daheim,
Sascha Hellmann
ScMI: Dr. Alexander Fink, Dr. Andreas Siebe
Grafische Konzeption | Layout:
Nina Mündl (F.A.Z.-Institut GmbH)
Verlag:
F.A.Z.-Institut für Management-, Marktund Medieninformationen GmbH, Mainzer
Landstraße 199, 60326 Frankfurt am Main
Geschäftsführer: Volker Sach,
Dr. André Hülsbömer
Mitglied der Geschäftsleitung: Markus Garn
Titelfoto: NASA/Lockheed Martin Corporation
Wie möchten Sie im Jahr 2030 leben?
Mit 85 möchte ich bei bester Gesundheit
sein, umgeben von lauter wunderbaren Menschen und rundum verwöhnt von einer blonden deutschen Schönheit, die mich anhimmelt.
Was muss noch erfunden werden?
Eine wirklich alternative Energie neben der
Solarkraft, der Geothermie und der Windenergie. Eine dauerhaft saubere Energietechnologie analog zu der Nullpunktenergie, den
geladenen Clustern, den Permanentmagneten etc.
Welche Erfindung würde Sie überraschen?
Eine Zeitmaschine.
Internet:
www.zukunftsmanager-magazin.de
Kontakt:
F.A.Z.-Institut, Innovationsprojekte
Telefon 0 69 - 75 91 12 01
Abonnement:
Bezug kostenlos,
Erscheinungsweise: 6-mal pro Jahr
Kontakt:
F.A.Z.-Institut, Innovationsprojekte
Telefon: 0 69 - 75 91 32 05
Haftungsausschluss:
Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert
und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts des Zukunftsmanagers übernehmen Verlag und Redaktion keine Gewähr.
Welcher Trend ist Ihnen schon heute ein Dorn
im Auge?
Der Ansturm auf den 1. Großen Krieg des 21.
Jahrhunderts.
Welcher Trend bestimmt 2030 die Welt?
Das lässt sich noch nicht sagen, dafür gibt es
zu viele „Wild Cards“, also unvorhersehbare,
einschneidende Ereignisse. Mit Sicherheit sagen kann ich nur, dass praktisch nichts dem
heutigen „Business as usual“ ähneln wird.
Welcher Trend der kommenden zehn Jahre
wird in 30 Jahren schon wieder überholt sein?
Die Vorherrschaft der Politik. Mehr und mehr
Gesellschaften werden zu Formen der direkten Demokratie, die an das Schweizer Modell
angelehnt sind, übergehen. Dadurch werden
Politiker überflüssig.
Ben Hur, Martin Luther, Nelson Mandela, Luke
Skywalker: Mit wem würden Sie tauschen?
Ein niemals inhaftierter und niemals gefolterter, aber italienischer Nelson Mandela. Er
hat seinen Traum wahr gemacht und selbst
gesehen, wie er wahr wurde. Der humorlose
Luther ist schon lange tot, Skywalker und Ben
Hur sind fiktive Charaktere.
2011, 2150 oder 3210: Wann würden Sie warum
am liebsten leben wollen?
2011, daran bin ich gewöhnt, und damit kenne ich mich aus ... trotz der korrupten Politiker, kriegsbesessenen Generäle und geldsüchtigen Finanzmanager.
Welche Reform wird 2030 von zentraler Bedeutung sein?
Nach dem 1. Großen Krieg des 21. Jahrhunderts könnte es die Wiederentdeckung des
Feuers sein.
Gerald Celente,
geboren 1946, ist
ein US-amerikanischer Trendforscher, Unternehmensberater und
Autor. Er stellt Vorhersagen über die
globalen Finanzmärkte und über historische
Ereignisse auf. In den Jahren 1973
bis 1980 war er Spezialist für Regierungsangelegenheiten. 1980 gründete er das The Trends Research
Institute in Kingston. Seit 1993 stellt
er Vorhersagen auf, die auch Kriege,
Vulkanausbrüche sowie Terrorismus
beinhalten. Neuere Prognosen behandeln zusätzlich Faschismus in
den USA und Hunger- bzw. Steuerunruhen.
Lesen Sie hier den gesamten
Frage- und Antwortbogen!
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23
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Leben 3.0
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60314 Frankfurt
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Im Rudert 15
35043 Marburg
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Co. Höchst KG
Constanze Buckow-Wallén
Industriepark Höchst
65926 Frankfurt a.M.
RWTH Aachen University
VDI-Professur für
Zukunftsforschung
Univ.-Prof. Dr. rer. pol. habil.
Daniel Barben
Mies-van-der-Rohe-Straße 10
52074 Aachen
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Frank Schabel
Willy-Brandt Platz 1-3
68161 Mannheim
Freie Universität Berlin
Arbeitsbereich Erziehungswissenschaftliche
Zukunftsforschung –
Institut Futur
Prof. Dr. Gerhard de Haan
Arnimallee 9
14195 Berlin
Capgemini Deutschland
Dr. Peter Lempp
Berliner Str. 76
63065 Offenbach a.M.
HA Hessen Agentur GmbH
Miriam Schroer
Abraham-LincolnStraße 38-42
65189 Wiesbaden
Bayer MaterialScience AG
Kaiser-Wilhelm-Allee
51368 Leverkusen
Deutsches Museum
Zentrum Neue Technologien
Museumsinsel 1
80538 München
A.T Kearney GmbH
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40221 Düsseldorf
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