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... WAS KOMMT - Roland Berger

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ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
mini
... WAS BLEIBT VON
2010 ?
... WAS KOMMT
Dezember 2010
2011 ?
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Bei der Fußball-Weltmeisterschaft 2010 wurden 145 Tore
geschossen. Den Spielern wurde insgesamt 245 Mal die
gelbe, 8 Mal die gelb-rote und 9 Mal die rote Karte gezeigt.
Fast 80% aller Innovationen auf dem Gebiet der sauberen
Energietechnologien kommen aus sechs Ländern. Die
Patentaktivitäten der sauberen Energietechnologien sind
seit der Verabschiedung des Kyoto-Protokolls 1997 um
etwa 20% pro Jahr gestiegen. Facebook hat 2010 nach
eigenen Angaben die 500-Millionen-Benutzer-Grenze überschritten. Es wird mittlerweile in über 70 Sprachen angeboten. 2010 sind weltweit rund 36 Millionen iPhones verkauft
worden. Das entspricht einem Plus von 40% gegenüber
2009. Um 700% ist seit 2003 die Zahl der Menschen
gestiegen, die keinen Festnetzanschluss mehr in ihrem
Haushalt haben, sondern ausschließlich per Mobilfunk telefonieren. 6,1 Billionen SMS wurden 2010 verschickt. Das ist
drei Mal so viel wie vor drei Jahren. In Dänemark haben
88% aller Unternehmen eine eigene Website, 8% weniger
sind es in Deutschland. In Deutschland verdanken
340.000 Menschen ihren Arbeitsplatz der Erzeugung von
Strom, Wärme oder Treibstoffen aus erneuerbaren Quellen.
Mehr als 10% des gesamten Verbrauchs an Wärme, Strom
und Kraftstoffen werden in Deutschland bereits durch
Erneuerbare Energien bereitgestellt. Etwa 80.000 Hektar
Land werden in Spanien mit gentechnisch veränderten
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think: act mini
WORAUF KOMMT ES 2011 AUS UNTERNEHMERISCHER SICHT
BESONDERS AN?
Wir denken, es wird im kommenden Jahr vor allem darum gehen, unternehmerische
Strategien neu zu bestimmen, Megatrends zu beachten und Revolutionen zu verstehen.
In diesem think:act mini zeigt Dr. Martin C. Wittig, CEO von Roland Berger Strategy
Consultants, in seinem Essay auf, warum eine funktionierende Strategie stets von den
spezifischen Gegebenheiten, der "DNA", des jeweiligen Unternehmens ausgehen muss.
Um eine Art "kulturelle DNA" geht es in dem Beitrag über die chinesische Managementrevolution. Seit Jahren beobachten unsere Kollegen in China, wie sich die Wirtschaftselite des Reichs der Mitte mehr und mehr auf ihre eigenen Werte und Stärken konzentriert und sie mit den klassischen Managementstrategien kombiniert, die sie auf
westlichen Business-Schulen erlernt hat. Aber auch das chinesische Erfolgsmodell
wird an seine Grenzen stoßen, wenn es nicht gelingt, nachhaltig zu wachsen und zu
wirtschaften. Der Umbau der Weltwirtschaft weg von der klimaschädlichen Ressourcenverschwendung hin zu einer nachhaltig umweltverträglichen Produktion ist der Megatrend unserer Zeit. Unsere Berater haben für Sie analysiert, welches wirtschaftliche
Wachstumspotential sich dahinter verbirgt.
Wir wünschen Ihnen eine spannende, nützliche und anregende Lektüre!
Pflanzen angebaut. In Deutschland sind es nur knapp über
3.000 Hektar. Über 2 Milliarden Menschen nutzen mittlerweile das Internet. Während allerdings in Industrienationen wie Deutschland bereits 71% der Einwohner auf das
Internet zugreifen, sind dies in Entwicklungsländern derzeit nur 21% der Bevölkerung, in Afrika sogar nur 9,6%.
Für die Herstellung eines Computers werden 20.000 Liter
Wasser benötigt. Der Wasser-Fußabdruck eines Kilos Käse
beläuft sich auf 5.000 Liter. Etwa 1,35 Milliarden chinesische Einwohner wurden 2010 von 6 Millionen Volkszählern erfasst. Es ist der erste Zensus im bevölkerungsreichsten Land der Welt seit 10 Jahren.
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VOM BEGINN
EINER ÖKONOMISCHEN
ZEITENWENDE
DIE ENTWICKLUNG ZUM "GREEN BUSINESS" IST UNUMKEHRBAR. DAS IST GUT FÜR
DIE UMWELT. UND AUCH FÜR DIE UNTERNEHMEN IN DIESEN MÄRKTEN.
IHR NÄCHSTES AUTO FÄHRT MIT STROM. Ihr nächstes Haus verursacht keine schädlichen Treibhausgase mehr – es trägt sogar zur Energieerzeugung bei. Und wer
weiß? Vielleicht tragen Sie bald ein Kleidungsstück, dessen eingewebte Fotozellen
den Akku Ihres Smartphones laden. Noch vor kurzer Zeit klang das alles sehr utopisch. Inzwischen aber hat ein wahres Feuerwerk technischer Innovationen alle
diese Möglichkeiten durchaus in den Bereich der Realität gerückt.
Die Versorgung unserer schnell wachsenden Menschheit mit Energie, ausreichender Nahrung, sauberem Wasser und einer intakten Umwelt ist die Schlüsselfrage
unserer Zeit. Die Antwort darauf entscheidet über die Zukunft der Menschheit.
Noch beruht unser globaler Energiemix vor allem auf der Ausbeutung und Verbrennung fossiler Rohstoffe wie Kohle, Öl und Gas. Das beschleunigt nicht nur den
Klimawandel. Früher oder später gehen diese Vorkommen zur Neige und schon
jetzt erfordert es einen immer höheren Aufwand, die noch verbliebenen Reserven
unter sibirischem Permafrost oder in großen Meerestiefen auszubeuten. Die damit
verbundenen Risiken steigen. Katastrophen wie die Explosion der Bohrinsel
Deepwater Horizon im Golf von Mexiko haben uns dies erst in diesem Jahr wieder
drastisch vor Augen geführt. Schon lange bevor die fossilen Energiereserven
unserer Erde wirklich zur Neige gehen, wird es sich mit hoher Wahrscheinlichkeit
einfach nicht mehr lohnen, sie zu erschließen.
Die Suche nach Alternativen ist in vollem Gang. Zwar wird das globale Wirtschaftswachstum der nächsten Jahrzehnte die Emission von Treibhausgasen in absoluten Werten noch ansteigen lassen – allein schon, weil derzeit in China, dessen
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Energiebedarf sich seit 2000 mehr als verdoppelt hat, fast jede Woche ein neues
Kohlekraftwerk ans Netz geht. Doch die relativ höheren Zuwächse finden im
Bereich der erneuerbaren Energien statt. Wind, Wasser und Sonnenlicht sind
die Energiequellen der Zukunft. Auch hierfür gibt China ein Beispiel: der Anteil der
Kohlekraft an der Stromversorgung soll von derzeit 74 Prozent innerhalb der
nächsten zehn Jahre auf 61 Prozent schrumpfen.
ES GEHT UM MEHR ALS WINDRÄDER UND FOTOVOLTAIK
Moderne Umwelttechnologie sorgt auch für eine ressourcenschonende
Produktion und ermöglicht einen verstärkten Einsatz nachwachsender Rohstoffe.
So vermeidet man, endliche Rohstoffe zu vergeuden. Die Entwicklung grüner
Technologien wird unser Leben in nahezu allen Bereichen radikal verändern.
Wie wir künftig wohnen und arbeiten, wie wir uns fortbewegen, wie wir unsere
Freizeit gestalten und miteinander kommunizieren, auf welche Materialien,
Energiequellen und Verfahren wir in der Produktion zurückgreifen – all das ist im
Umbruch begriffen. Wie umfassend dieser Wandel wirklich ist, nehmen wir dabei
kaum noch wahr – nicht obwohl, sondern weil er längst unseren Alltag bestimmt.
Die Zahl der Menschen auf dieser Welt nimmt zu. Nach Schätzung der Vereinten
Nationen (UN) wird sie von derzeit 6,8 Milliarden bis 2050 auf mehr als
9 Milliarden steigen. Gleichzeitig beschleunigt sich die Urbanisierung. Erstmals
in der Geschichte lebten in diesem Jahr mehr Menschen in Städten als auf dem
Land. In den Entwicklungs- und Schwellenländern Afrikas, Asiens und Südamerikas wachsen immer mehr Megastädte mit zig Millionen Einwohnern heran. Hinzu
kommt: In so bevölkerungsreichen Ländern wie Brasilien, Russland, Indien und
China steigen Millionen von Menschen in die Mittelschicht auf. Sie alle wollen
komfortabler wohnen, besser essen, mehr Mobilität erleben und ihren Konsumhunger stillen. Dies bietet große Chancen für eine neue und nachhaltige Phase
des wirtschaftlichen Wachstums. Doch gleichzeitig ist es auch eine enorme
Herausforderung, globales Wachstum mit einer umsichtigen Nutzung der ökologischen Ressourcen unserer Erde in Einklang zu bringen.
Damit ist das lange Zeit spannungsgeladene Wechselverhältnis von Ökologie und
Ökonomie auf einer neuen Ebene angekommen. Noch in den Achtzigerjahren,
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als der Club of Rome sein aufrüttelndes Buch über "Die Grenzen des Wachstums"
veröffentlichte, fußte die Kritik am Wirtschaftswachstum auf dem damit verbundenen Raubbau an der Natur. Der Verzicht auf Wachstum wurde als einzige
Chance für mehr Umweltschutz propagiert. Doch schon in den Neunzigerjahren
führte der Einsatz marktwirtschaftlicher Steuerungsinstrumente – wie etwa des
Emissionshandels – dazu, Ökologie und Ökonomie zu versöhnen. Mehr Umweltund Ressourcenschutz bedeutete nicht mehr automatisch weniger Wachstum.
Inzwischen ist eine dritten Stufe dieser Entwicklung erreicht: Green Technology,
also der Schutz der natürlichen Ressourcen, die Entwicklung umweltfreundlicher
Energien und neuer Technologien zur Energiespeicherung, eine gesteigerte
Energieeffizienz, die Suche nach neuen Rohstoffen und Materialen, die Kreislaufwirtschaft sowie eine nachhaltige Wasserwirtschaft und Mobilität. Von jetzt
an sind dies die großen treibenden Kräfte des globalen Wirtschaftswachstums.
IN DEN VERGANGENEN JAHREN HAT DAS GLOBALE WACHSTUM DER UMWELTTECHNOLOGIEN DIE ANNAHMEN DER EXPERTEN ÜBERTROFFEN
Laut Prognose des deutschen Bundesumweltministeriums wird sich ihr weltweiter Umsatz, der 2007 noch bei 1,4 Billionen Euro lag, bis 2020 auf 3,1 Billionen
Euro mehr als verdoppeln. Deutschland und Europa stehen dabei an vorderster
Stelle. Sowohl die Bundesregierung als auch die Europäische Union spielen im
internationalen Kontext ganz bewusst die Rolle eines Vorreiters und zielen damit
auf einen doppelten Nutzen ab.
So soll das Vorpreschen Europas im Klima- und Umweltschutz einerseits andere
Länder und Ländergruppen unter Zugzwang setzen und zur Nachahmung anregen. Doch andererseits will die Politik mit ihrem ambitionierten Vorpreschen
die Unternehmen der Umweltbranche zu Innovationen anspornen – und damit
auch zu möglichen Wettbewerbsvorteilen und Pioniergewinnen auf den Weltmärkten. Chancen bestehen hier außerhalb Europas vor allem in den USA, die
nicht nur mit Blick auf die Energieeffizienz ein gewaltiges Nachholpotenzial aufweisen, aber auch in Japan – und natürlich in den sogenannten "BRIC"-Ländern.
Brasilien, Russland, Indien und China sind Länder, deren rasante wirtschaftliche
Entwicklung mit einem noch lange steigenden Energieverbrauch und einem ent-
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sprechenden Anstieg der Treibhausgasemissionen einhergehen. Unternehmen,
die sich auf grüne Technologien spezialisiert haben, öffnet sich gerade in diesen
Ländern ein gewaltiges Marktpotenzial.
Deutsche Unternehmen haben bereits jetzt auf dem Weltmarkt der grünen Technologie Anteile von bis zu 30 Prozent erobert. Dies ist eine glänzende Ausgangsposition, um künftig verstärkt vom Wachstum des Weltmarkts zu partizipieren.
Damit entwickeln sich die Unternehmen der Umweltbranche auch zu einer
wesentlichen Stütze des inländischen Wirtschaftswachstums. Steuerten grüne
Technologien noch 2007 rund 8 Prozent zum deutschen Bruttoinlandsprodukt
bei, wird sich dieser Anteil bis 2020 auf 14 Prozent fast verdoppeln. Es entsteht
eine Querschnittstechnologie, die in traditionell starke deutsche Wirtschaftszweige wie die Elektrotechnik, den Maschinen- und Anlagenbau und in die
Dienstleistungen vordringt und diese Branchen gleichzeitig immer stärker miteinander verknüpft.
BISLANG UNTERSCHÄTZT IST AUCH DIE BEDEUTUNG GRÜNER TECHNOLOGIEN
FÜR DEN ARBEITSMARKT
Der im Inland erstellte Produktionsanteil liegt bei 90 Prozent und auch der
Eigenleistungsanteil der Unternehmen liegt mit 65 Prozent weit über dem
anderer Branchen. Das Interesse der Unternehmen richtet sich dabei nicht auf
möglichst niedrige Arbeitskosten, sondern vielmehr auf eine hohe Qualifikation
ihrer Mitarbeiter. Denn gut ausgebildete und erfahrene Fachkräften sind der
Schlüssel zur Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen.
Interessant dabei ist die Erkenntnis, dass es gerade Unternehmen mit einem
besonders hohen Eigenleistungsanteil sind, die im Branchenvergleich auch die
höchste Profitabilität erreichen.
Erfolgreiche Unternehmen nutzen die weltweite Industrialisierung, um ihre
innovativen Entwicklungen und Geschäftsmodelle auf dem Weltmarkt zu positionieren. Als Mitglied einer Volkswirtschaft, die den Titel des Exportweltmeisters
über Jahrzehnte erfolgreich verteidigt hat, haben deutsche Unternehmen diese
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Chance früh erkannt. So sind mittlerweile mehr als 35 Prozent aller deutschen
Unternehmen dieser Branche überwiegend im Ausland tätig – und es ist kein
Zufall, dass es gerade diese Unternehmen sind, die gegenüber ihren auf das Inland konzentrierten Mitbewerbern ein überdurchschnittliches Wachstum erreichen. Künftige Nachfragesteigerung erwarten diese Unternehmen vor allem
von den Märkten in Asien und den USA.
Natürlich nimmt der Wettbewerb auch um diese Märkte zu. Anbieter aus Osteuropa und aus China treten zunehmend als kompetente Konkurrenten auf.
Schon heute sind fernöstliche Unternehmen in Bereichen wie der Fotovoltaik
Markt- und Technologieführer. China hat dem Ausbau der Windkraft höchste
Priorität eingeräumt. Der Schlüssel zu weiterem Wachstum und zum Überleben
in der deutschen Umwelttechnologie liegt daher in der Innovation. Einzig der
ständige Ausbau einer Technologieführerschaft sichert den deutschen Unternehmen eine Überlebenschance im globalen Wettbewerb. Es stimmt daher optimistisch, dass die Umwelttechnik in Deutschland zu den Branchen mit den höchsten Anteilen an Forschung und Entwicklung zählt.
DIE FINANZKRISE HAT DAS WACHSTUM DER WELTWIRTSCHAFT
NUR KURZFRISTIG UNTERBROCHEN
Das künftige globale Wirtschaftswachstum hängt zwar größtenteils von der
Entwicklung der großen Zukunftsmärkte in Asien und Lateinamerika ab.
Darüber hinaus bieten die wachsende Bevölkerung in diesen Weltregionen,
die zunehmende Industrialisierung der Schwellenländer und das globale Wohlstandsstreben der deutschen Umwelttechnologie großartige Chancen. Denn
die unweigerliche Folge dieser Megatrends ist vor allem die steigende Nachfrage
nach ressourcenschonender Produktion sowie nach umweltschonenden und
effizienten Technologien. Bevölkerungswachstum, Umweltschutz und Wirtschaftswachstum stehen damit nicht mehr im Widerspruch, sie bedingen sich
vielmehr gegenseitig. Nur wenn es gelingt, bei steigender Produktion den Verbrauch natürlicher und endlicher Ressourcen zu senken und schädliche Emissionen zu vermeiden, werden Wohlstand und Entwicklung für alle erreichbar sein.
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STRATEGIE, STRUKTUR UND
DIE BEDEUTUNG DER
UNTERNEHMERISCHEN DNA
"DIE STRUKTUR FOLGT DER STRATEGIE" – DIESEN GRIFFIGEN GRUNDSATZ FORMULIERTE DER MANAGEMENT-VORDENKER ALFRED CHANDLER FÜR SEINE BAHNBRECHENDEN ERKENNTNISSE. DIE DAHINTERSTEHENDE IDEE GEHÖRT BIS HEUTE ZUM
FESTEN KANON INTERNATIONALER BUSINESS SCHOOLS. EINEN DIAMETRAL ENTGEGENGESETZTEN ANSATZ VERFOLGT MARTIN C. WITTIG, CEO VON ROLAND BERGER
STRATEGY CONSULTANTS. ER ZEIGT AUF, WARUM EINE FUNKTIONIERENDE STRATEGIE
STETS VON DEN SPEZIFISCHEN GEGEBENHEITEN DES JEWEILIGEN UNTERNEHMENS
AUSGEHEN MUSS. AUCH DER INTELLIGENTESTE ANSATZ IST DEMNACH ZUM
SCHEITERN VERURTEILT, WENN ER NICHT BERÜCKSICHTIGT, WAS DEN KERN EINES
UNTERNEHMENS, SEINE "DNA", AUSMACHT UND WELCHE ZIELE SICH REALISTISCHERWEISE ERREICHEN LASSEN.
Anfang des 20. Jahrhunderts prägte der Wirtschaftshistoriker Alfred Chandler
seine berühmte Formel "Die Struktur folgt der Strategie". Dahinter stand die Idee,
dass die Auswahl der Strategie stets an erster Stelle kommt und die Unternehmensstrukturen entsprechend angepasst werden müssen.
Die Schlussfolgerungen von Chandler basieren zu einem großen Teil auf seinen
Beobachtungen bei General Motors in den Zwanzigerjahren des vergangenen
Jahrhunderts. Seit damals hat sich jedoch vieles geändert. Heutzutage müssen
Unternehmen ihre Strategien flexibel an neue Marktbedingungen anpassen und
sie schneller denn je in die Praxis umsetzen. General Motors erfuhr dies am
eigenen Leib: 2009 musste der Konzern Konkurs anmelden, schaffte mithilfe
massiver staatlicher Unterstützung jedoch in Rekordzeit den Wiedereintritt in
den Markt. Die – durchaus berechtigte – Frage lautet also: Hat das Modell Alfred
Chandlers auch heute noch Gültigkeit? Genügt es, zu verlangen, dass sich die
Struktur eines Unternehmens strikt an der gewählten Strategie auszurichten hat?
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Dr. Martin C. Wittig (46) wurde im Juli 2010 zum Vorsitzenden der weltweiten Geschäftsführung von
Roland Berger Strategy Consultants berufen. Wittig studierte an der RWTH Aachen Bergbauwissenschaften
und Betriebswirtschaft. 1995 kam er zu Roland Berger Strategy Consultants und wurde 1999 zum Partner
ernannt. Seit Juli 2003 gehört Wittig dem Global Executive Committee an und nahm dabei seit 2004 die
Funktion des CFO wahr.
Meine Antwort lautet: Nein. Unternehmen sollten zunächst einen Blick in den
Spiegel werfen und erst dann eine Strategie entwickeln oder Pläne für den strategischen Wandel erarbeiten. Warum? Ganz einfach: aus Zeitgründen. Die Justierung
einer Unternehmensstrategie geschieht nicht über Nacht, sondern benötigt eine
gewisse Vorlaufzeit. Zeit ist aber ein kritischer Erfolgsfaktor auf den von rasantem
Wandel geprägten Märkten des 21. Jahrhunderts. Eine Strategie, die das Wesen
eines Unternehmens – seine "Unternehmens-DNA" – berücksichtigt, lässt sich
sehr viel schneller und erfolgreicher umsetzen.
Auch wenn Chandlers Grundsatz durchaus noch seine Berechtigung hat, muss
jede Strategie auf der DNA des betreffenden Unternehmens aufbauen. Auf kurze
Sicht gesehen ist die Unternehmens-DNA ein fester Faktor. Strategiewechsel müssen sich daran orientieren, was innerhalb dieses vorgegebenen Rahmens möglich
ist, da andernfalls ein unvertretbar hohes Transformationsrisiko entsteht. Länger-
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fristig, d.h. innerhalb eines Zeithorizonts von drei bis fünf Jahren, kann die
Unternehmens-DNA aber durchaus weiterentwickelt und auch geändert werden.
Doch selbst dann ist Vorsicht geboten. Das Unternehmen muss seinen spezifischen Ausgangspunkt kennen und wissen, in welchem seiner Bereiche zu welchem Zeitpunkt Anpassungen stattfinden sollen.
Wenn das Unternehmen diese Vorgaben beachtet, kann es eine klar definierte
Strategie entwickeln und erfolgreich umsetzen – selbst dann, wenn es sich im
Rahmen dieser Implementierung selbst neu erfinden muss. Der Prozess des sich
selbst Neuerfindens oder Transformierens kann jedoch nur gelingen, wenn die
beiden Kernelemente jeder Unternehmens-DNA berücksichtigt werden:
Unternehmenscharakter und Unternehmenskultur. Dabei fällt unter den Begriff
"Charakter" all das, was ein Unternehmen tatsächlich tut. "Kultur" bezieht sich
hingegen in erster Linie auf die Werte, denen das Unternehmen verpflichtet ist.
Sie gibt Auskunft über das Verhalten des Unternehmens – bis hin zum Verhalten
jedes einzelnen Mitarbeiters. Weil diese Verhaltensmuster besonders tief verwurzelt sind, lässt sich eine Änderung der Unternehmenskultur im Rahmen der
Strategie-Implementierung oft nur sehr schwer durchsetzen.
ERFOLGREICHES MANAGEMENT DER UNTERNEHMENSKULTUR
Die Kultur eines Unternehmens wird zu großen Teilen von seinen Mitarbeitern
bestimmt. Sie besteht aus Grundprinzipien, die von den Unternehmensangehörigen wertgeschätzt und beachtet werden. Eine Änderung dieser Grundprinzipien braucht Zeit, muss vom Management immer wieder vorangetrieben werden
und ist nicht ohne Risiko.
Häufig gehen die grundlegenden Prinzipien auf die Gründer des Unternehmens
zurück. So zeichnete sich der Wal-Mart-Gründer Sam Walton beispielsweise von
Anfang an durch Respekt und Fürsorge gegenüber seinen Angestellten aus.
Dies schuf eine Atmosphäre des Vertrauens, die bis heute kennzeichnend für das
Unternehmen ist.
Ein weiteres, weniger bekanntes Beispiel für eine kultursensible Strategie ist
Netflix, ein kalifornischer Newcomer, der sich vom DVD-Versand zum erfolgreichen
Streaming-Anbieter entwickeln konnte. Wie andere junge Unternehmen auch,
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fördert Netflix eine von Effizienz geprägte Arbeitskultur. Der Leitgedanke ist dabei,
die hohe Flexibilität eines Startups auf Dauer zu bewahren. Anstelle einer Vielzahl
von bürokratischen Reglementierungen setzt Netflix auf einige wenige Richtlinien,
die eng mit allen Aspekten des Tagesgeschäfts verwoben sind.
ERFOLGREICHES MANAGEMENT DES UNTERNEHMENSCHARAKTERS
Manche Marktteilnehmer sind ihren Wettbewerbern deshalb überlegen, weil sie
sich besonders gut anpassen und Chancen effektiv nutzen können. Eines der
besten Beispiele für diesen Unternehmenscharakter ist Nokia, vor nahezu 150
Jahren aus einer Papierfabrik bei Tampere in Südfinnland hervorgegangen.
Die Verfügbarkeit von Wasserkraft zur Stromerzeugung führte zur Ansiedlung
einer Gummifabrik, sodass Nokia bald Gummistiefel, Reifen und später auch
Gummibänder, Industriebauteile und Regenmäntel produzierte. Von dort etablierte
sich das Unternehmen als Hersteller von Kabeln für Telegrafen- und Telefonnetze.
Schließlich unternahm Nokia in den Siebzigerjahren erste Schritte im Telekommunikationssektor. 1992 entschloss man sich, die nicht zum Kerngeschäft gehörigen Unternehmensteile abzustoßen und sich voll und ganz auf die Telekommunikation zu konzentrieren. Die erstaunliche Entwicklung der Finnen wäre nicht
möglich gewesen ohne einen Unternehmenscharakter, der konstanten Wandel
und die flexible Nutzung neuer Chancen fördert. Die von Nokia verfolgte Strategie
bezog ihre Schubkraft stets aus diesen Charaktermerkmalen.
Die Kenntnis der Unternehmens-DNA ist von essenzieller Bedeutung. Dies gilt
ganz besonders in Zeiten von strategischem Wandel. Ein Beispiel hierfür ist Apple.
Steve Jobs ist ein Meister im Lesen der Unternehmens-DNA. Nach seiner Rückkehr
an die Apple-Spitze und einigen schwierigen Jahren für den Konzern mit dem
Apfel-Logo erkannte Jobs sehr schnell, dass die große Stärke seines Unternehmens im engen Kontakt zu den Kunden und zur Medienbranche lag. Folglich
setzte er diesen Hebel an, um Apples Innovationsstrategie voranzutreiben. Seine
2001 ins Leben gerufene "Digital-Hub-Initiative" wurde zum Fundament für die
kontinuierliche Entwicklung neuer Geschäftschancen. Analog zu Nokia, das sich
durch seinen flexiblen Unternehmenscharakter vom Gummistiefelfabrikanten zum
Telekommunikationsriesen entwickeln konnte, formte die medienorientierte DNA
von Apple einen Unternehmenscharakter und eine Kultur, die von konstanter
Innovation geprägt sind.
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Ähnliches gilt für die Welt des Sports. Hier gibt es immer wieder Mannschaften, die
mit viel Mühe versuchen, eine momentan populäre Strategie in ihren Reihen umzusetzen. Ihre Trainer bemühen sich redlich – leider oft wenig erfolgreich –, die
Spieler auf diese Strategie einzuschwören. Die individuellen Fähigkeiten der Spieler bleiben dabei leider außer Acht. Erfolgreiche Teams konzentrieren sich dagegen
in erster Linie auf ihre Fähigkeiten, auf den Charakter und die Werte der Mannschaft und entwickeln erst danach eine geeignete Strategie. Diese Teams nutzen
ihre Stärken optimal aus.
Ein Beispiel ist die griechische Nationalmannschaft, Sieger der Europameisterschaft 2004. Obwohl die Griechen für ihren Verzicht auf attraktiven Angriffsfußball vielfach kritisiert wurden, hielten sie unbeirrt an ihrer wichtigsten Stärke
fest – einer nahezu unüberwindbaren Defensive. Die Außenseiter, deren Siegquote
vor Turnierbeginn bei 150:1 lag, schlugen haushohe Favoriten wie die Franzosen
und trieben Portugals Fußballästheten im Finale an den Rand der Verzweiflung.
Der Triumph von Inter Mailand in der UEFA Champions League in diesem Jahr ist
ganz ähnlich gelagert. Auf dem Weg zum Finale besiegte der Verein eine Reihe
von Mannschaften mit unbestritten besseren Einzelspielern wie beispielsweise
den FC Barcelona. In den Partien gegen Spanien versuchte Mailand erst gar nicht,
das brillante Kurzpass-Spiel der Iberer nachzuahmen, sondern konzentrierte sich
komplett auf seine Abwehrqualitäten. Barcelona musste frustriert das Feld
räumen, und Mailand gelangte ins Endspiel, wo es sich gegen Bayern München
durchsetzte.
FOKUSSIERUNG AUF FÄHIGKEITEN
Der Fußball ist auch in anderer Hinsicht ein lehrreiches Beispiel – dann nämlich,
wenn es um die Übernahme bestimmter taktischer Trends geht. Gegenwärtig ist
es populär, mit nur einer nominellen Sturmspitze aufzulaufen, und die meisten
Clubs haben ihr Spiel entsprechend angepasst. Was aber, wenn eine Mannschaft
über zwei Weltklassestürmer verfügt? Wäre es nicht unvernünftig, auf einen von
ihnen zu verzichten? Was ist strategisch daran, sich von vorübergehenden Trends
die eigene Strategie vorschreiben zu lassen? Bei genauem Hinsehen gibt es in
allen europäischen Ligen, nicht zuletzt auch in der Bundesliga, Mannschaften,
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die trotz massiver Investitionen in die Anpassung ihrer Strategien erfolglos blieben, weil ihre Spieler ganz einfach nicht über die notwendigen Fähigkeiten für
deren Umsetzung verfügten.
Wie diese Fußballteams tun sich auch viele Unternehmen bei der Umsetzung von
Strategien schwer, weil sie den Fokus nicht auf ihre Fähigkeiten und Strukturen
richten. Wenn jedoch die Unternehmens-DNA von Grund auf verstanden wird, können in einem zweiten Schritt Strategieentwicklung und -umsetzung folgen. Hier
haben die Leitfragen der klassischen Strategieentwicklung auch heute noch ihre
Berechtigung:
•
•
•
•
•
•
•
Sind die Zielvorgaben klar verständlich? Werden sie positiv bewertet?
Wurden alle markt- und wettbewerbsspezifischen Sachverhalte berücksichtigt?
Wurden die Implikationen der Strategie berechnet und quantifiziert?
Wurde die Strategie in einzelne Finanzpläne aufgeschlüsselt?
Gibt es Metriken für die Leistungsbewertung?
Stehen die Vergütungsmodelle in Einklang mit der Strategie?
Ist die Struktur auf die Strategie abgestimmt?
Gerade die letzte Frage ist von entscheidender Bedeutung. Je größer die Differenz
zwischen Strategie und Unternehmens-DNA, desto schwieriger und schmerzhafter
wird es, die notwendigen Änderungen im Unternehmen durchzusetzen.
Je umfangreicher diese Änderungen aber sind, desto größer ist auch die Gefahr
von Komplikationen.
Unternehmen, die sich mit Strategieentwicklung befassen, sollten sich daher die
richtigen Fragen stellen, und zwar "Welche Fähigkeiten benötigen wir?",
beziehungsweise "Welche Struktur müssen wir schaffen?" Auf einer grundlegenderen Ebene ist dabei zu klären: "Wer sind wir?" und "Wie lautet unsere Ausgangsposition?" Um diese strategischen Optionen bewerten zu können, sollten sich die
Unternehmen zunächst verstärkt auf ihre DNA konzentrieren. In unserer heutigen
schnelllebigen Business-Welt ist Alfred Chandlers Formel also um diesen entscheidenden Faktor zu ergänzen.
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FÜHRUNG AUF CHINESISCH
AUS FERNOST KOMMT EINE NEUE MANAGEMENTPHILOSOPHIE.
DER NEUE FÜHRUNGSSTIL PASST GUT IN UNSERE BESCHLEUNIGTE GESCHÄFTSWELT.
Mehr als drei Jahrzehnte lang haben Chinesen vom Westen gelernt. Westliche
Technologie und westliches Management-Know-how, gepaart mit einem schier
unerschöpflichen Reservoire billiger Arbeitskräfte und dem gewaltigen Potenzial
eines Marktes mit 1,3 Milliarden Menschen, haben aus China die am schnellsten
wachsende Volkswirtschaft der Welt gemacht. Die rasante Entwicklung des bevölkerungsreichsten Landes der Erde zur größten und wohl bald schon einflussreichsten Volkswirtschaft ist nicht aufzuhalten. Dank China findet das große
Wirtschaftswunder dieses Jahrhunderts in Asien statt, wo der Aufschwung erstmals hunderten Millionen von Menschen ermöglicht, ihr Leben in Wohlstand und
sozialer Sicherheit zu verbringen. Auch der Know-how-Transfer zwischen West und
Fernost ist keine Einbahnstraße mehr. Wo sich so viel verändert, liegt die Frage
nahe: Können wir etwa künftig auch etwas von China lernen? Und wenn ja, was?
DER ERFOLG IHRES LANDES HAT CHINAS MANAGER SELBSTBEWUSST GEMACHT
Und sie erinnern sich zunehmend ihrer eigenen kulturellen Wurzeln. Beides führt
dazu, dass auch die Art, in der Chinas Elite die eigene Wirtschaft und Gesellschaft
führt, sich zusehends zu ändern beginnt. Wer genau hinsieht und -hört, bemerkt
bereits deutliche Unterschiede. Das China von heute unterscheidet sich nicht nur
äußerlich von dem des Jahres 1978, im dem Deng Xiaoping die Öffnung des Riesenreiches ausrief und die kommunistischen Wirtschaftsstrategen damit begannen, kapitalistisches Neuland zu betreten. Noch ist es viel zu früh, von einer neuen chinesischen Managementkultur zu sprechen. Die Entwicklung dieses neuen
Stils hat gerade erst begonnen – und sie ist noch lange nicht zu Ende. Sicher ist
aber: Chinas Manager von heute emanzipieren sich von ihren angestammten
Vorbildern. Sie geben sich nicht mehr mit der Nachahmung und kritiklosen Übernahme amerikanischer Managementmethoden zufrieden. Sie suchen und finden
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vielmehr neue Wege, Modernität und Jahrtausende alte Tradition in Einklang zu
bringen. Was dabei herauskommt, wird nicht nur die Entwicklung der chinesischen Wirtschaft, ihrer Gesellschaft und die des gesamten Landes wesentlich beeinflussen – sondern wird auch Unternehmen in Europa und in den USA vor die Aufgabe stellen, auf diese neue Art der Unternehmensführung zu reagieren.
DER "AMERIKANISCHE TRAUM" HAT AN FASZINATION VERLOREN
Die Zeit der "Sea turtles" ist vorbei. "Seeschildkröten" nannte man die jungen
Chinesen, die sich nach Amerika und Europa aufmachten, um von den berühmtesten Universitäten und Managementschulen die Künste der Technologie und
Unternehmensführung ins Reich der Mitte zu bringen. Diese "Sea turtles" haben
Chinas Wirtschaft in den vergangenen 30 Jahren entscheidend geprägt und zu
dem gemacht, was sie heute ist: die wachstumsstärkste Volkswirtschaft der Welt.
Das Copy-and-Paste-Prinzip hat also funktioniert, zumindest bis heute. Doch die
Zukunft bestimmen wird es nicht.
Häufig bedarf es einer scharfen Zäsur, um allmählichen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft zu einem breiteren Bewusstsein zu verhelfen – und, wenn
die Zeit dafür reif ist, zu beschleunigen. Der Ausbruch der globalen Finanzkrise im
Herbst 2008 und der anschließende Stillstand der Weltwirtschaft 2009 hatte –
was China angeht – eine solche Funktion. Der urplötzliche Zusammenbruch ihrer
Exportmärkte hat die Chinesen schockiert. Der massenhafte Zusammenbruch von
Unternehmen und die Entlassung Hunderttausender Arbeitnehmer in den industriellen Zentren standen in großem Kontrast zu den Jahrtausende alten chinesischen Traditionen und Werten. Zwar hat Chinas Wirtschaft die Krise schneller und
robuster überstanden als viele westliche Industrieländer. Dennoch hat die Krise,
wie auch zuvor schon die Skandale in den USA um Unternehmen wie Enron und
WorldCom, bei Chinas Managern Zweifel geweckt: Sind die vom westlichen Ausland
übernommenen Strategien und Methoden wirklich die besten der Welt? Und inwieweit eignen sie sich auch für das vom Westen so grundverschiedene China? In
westlichen Demokratien sind die Aufgaben von Staat und Wirtschaft klar getrennt.
Der Staat garantiert einen weitgehend stabilen juristischen, institutionellen und
ökonomischen Rahmen. Innerhalb dieser Grenzen ist den Teilnehmern die Freiheit
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des Marktes garantiert. Es ist das Privileg eines jeden Unternehmens, selbst für
den eigenen Erfolg oder das eigene Scheitern verantwortlich zu sein. Auch wenn
die staatlich vorgegebenen Rahmenbedingungen einem steten Wandel unterworfen sind, vollzieht sich dieser in aller Regel als demokratisch legitimierter und
weitgehend transparenter Prozess. Westliche Unternehmer können ihre Managementstrategien so auf einem weitgehend verlässlichen Orientierungsrahmen aufbauen. Diese Welt haben auch Chinas "Sea turtles" auf ihren amerikanischen und
europäischen Businessakademien kennengelernt. Doch zurück in China trafen sie
dann sehr schnell auf ihre eigene, völlig andere Realität.
DER NEUE CHINESISCHE MANAGEMENTSTIL ALS REAKTION AUF TRADITIONEN,
WERTE UND DIE KOMMUNISTISCHE PARTEI
Wie im Westen üben auch in Fernost kulturelle, historische und politische Traditionen und Werte einen bestimmenden Einfluss auf die Entwicklung von Managementstrategien aus. Seit der Shang-Dynastie im zweiten Jahrtausend vor Christus
unterscheidet China nicht zwischen politischer und wirtschaftlicher Macht.
Die im Westen gewohnte Trennung zwischen Staat und Wirtschaft hat es dort nie
gegeben. Dazu kannte die Ausübung politischer und wirtschaftlicher Macht in
China immer nur eine Richtung, und zwar von oben nach unten. Erst waren es die
Kaiser, und nach der Revolution die Kommunistische Partei (KP), die in China die
Entwicklung des Landes so lenkte, dass sie den Interessen des großen Ganzen
diente. Nicht der Einzelne war und ist seines Glückes Schmied, sondern er fügt
und bringt sich ein als Teil der Gesellschaft, deren Erfolg auch sein Erfolg ist und
deren Wohlergehen über allem steht.
Diese ebenso moralisch wie paternalistisch fundierte Tradition prägt China bis
heute, und sie nimmt nun zunehmend Einfluss auf chinesische Managementprinzipien und -strategien. Einen Ausdruck findet sie unter anderem auch in einem
betont hierarchischen Unternehmensaufbau. Die Verantwortung für das Unternehmen und aller Arbeitnehmer ist auf den Herrscher an der Spitze konzentriert,
der im Gegenzug Verantwortung für den einzelnen Mitarbeiter als Teil einer Unternehmensfamilie trägt. Nach außen fügt sich das Unternehmen ein in eine – jetzt
von der KP definierte – gesamtstaatliche Strategie. Aufstieg und Fall einzelner
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Unternehmen und selbst ganzer Branchen stehen so immer auch im Einklang mit
dem Erreichen gesamtgesellschaftlicher Ziele, die sich auch heute noch in den berühmten Fünfjahresplänen widerspiegeln.
So ist es zwar auch der Manager, der in Chinas Entwicklung eine zentrale Rolle
spielt. Aber für das Fortkommen seines Unternehmens ist er insoweit nur bedingt
verantwortlich, wie er ständige staatliche Eingriffe, Vorgaben und Kurskorrekturen
zu erwarten und zu befolgen hat. Entsprechend schwer fällt es ihm daher auch,
eine eigenständige langfristige Strategie zu entwickeln. Und selbst wenn es eine
solche gäbe, würde er sich davor hüten, sie offen zu benennen. Denn politische
Opportunitäten ändern sich in China häufig und schnell, und in den seltensten
Fällen ist die Änderung der Rahmenbedingungen für betroffene Unternehmen
frühzeitig absehbar. Müssen chinesische Manager, aus welchem Grund auch
immer, von ihrer einmal offen kommunizierten Strategie abweichen, verlieren sie
ihr Gesicht – selbst wenn die Planänderung dem Wohle des Unternehmens dient.
Chinas Manager entwickelten daher ein seismografisches Gespür für politische
Veränderungen. Sie sind stets bemüht, sich nicht festzulegen, sondern halten
sich alle Optionen offen. Flexibilität in alle Richtungen ist für Chinas Management
von großer Bedeutung. Und es gibt noch einen weiteren Unterschied: Westliche
Managementmethoden bauen vor allem auf der Kenntnis von Fakten und theoretischem Wissen auf. Hinzu kommen all die Fähigkeiten und Techniken, die für ein
effektives Management unerlässlich sind, beispielsweise das Leiten von Teams,
das Implementieren von Projekten, das Erstellen von Präsentationen sowie das
Begleiten von Innovationen.
Eine dritte Komponente kommt dagegen bei uns im Westen eher zu kurz.
Sie umfasst die grundlegenden Wertvorstellungen eines Managers, sein Weltbild
sowie seine individuelle Auffassung von seiner Funktion im Unternehmen und in
der Gesellschaft. Dies schließt im Idealfall das Streben nach Integrität, Ernsthaftigkeit und Fairness ein, ebenso das Bewusstsein für die eigenen Schwächen
und Stärken, den Umgang mit Kollegen und Untergebenen sowie ein Verständnis
der Ziele des Unternehmens. Anders als bei uns hat diese Komponente in China
hohe Priorität.
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Die genannten traditionellen Elemente finden nun Eingang in eine neue Form einer
eigenständigen chinesischen Managementstrategie. Diese entwickelt sich jedoch
eher evolutionär als revolutionär. Denn Chinas Manager stellen die westlichen
Managementmethoden, die ihre "Sea turtles" von den amerikanischen Business
Schools nach Hause gebracht haben und derer sie in den vergangenen 30 Jahren
mit beachtlichem Erfolg bedient haben, keineswegs grundlegend infrage. Sie nutzen sie auch weiterhin – aber nicht, um sich sklavisch daran festzuhalten, sondern lediglich dann, wenn sie in bestimmten Situationen Erfolg und Nutzen versprechen.
Was können wir von dieser Entwicklung lernen? Möglicherweise ist es an der
Zeit, unseren vorrangig an Strategien und Theorien orientierten Managementansatz zu überdenken. Immerhin leben wir in einer Welt, in der Krise zum Normalfall
geworden ist. Was als Immobilienkrise in den USA begann, führte zunächst fast
den gesamten Finanzsektor der westlichen Welt an den Abgrund. Daraufhin stand
die Weltwirtschaft still – und der verzweifelte Versuch der westlichen Regierungen, den Kreislauf wieder in Gang zu setzen, riss diese selbst in die Krise.
Ihre immense Verschuldung hatte sich längst zu einer ernsten Gefahr für das
gesamte Weltwährungssystem entwickelt.
Selbst wenn wir all diese Herausforderungen meistern: Plötzlich auftretende
Schocks und unvorhergesehene Wendungen werden auf absehbare Zeit auch
unsere Zukunft bestimmen. In einem solchen Umfeld führt nicht immer nur der
gerade Weg oder die einmal formulierte Strategie zum Ziel. Der Pragmatismus,
die Flexibilität und die Orientierung an gesellschaftlichen Werten, die sich Chinas
Manager zunehmen aneignen, könnte auch westlichen Unternehmen die Anpassung an sich ändernde Bedingungen zu erleichtern. Die beste aller Welten zu
schaffen, bleibt immer eine, wenn auch erstrebenswerte, Utopie. In allen Ländern
nach dem Besten zu suchen, ist dagegen ein durchaus lohnendes Unterfangen.
Chinas Kultur, Tradition und Geschichte kann dabei einen wichtigen Beitrag leisten.
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14,5 BILLIONEN
.
US-DOLLAR, WERT KONKURS GEGANGENER
KONZERNE IN DER AKTUELLEN FINANZKRISE.
0,5 BILLIONEN
US-DOLLAR, SCHULDEN DER ÄRMSTEN LÄNDER
DER WELT
$
0,1 BILLIONEN
US-DOLLAR, UMFANG DES MARSHALLPLANS ZUM WIEDERAUFBAU VON EUROPA
182,96 ZENTIMETER, DURCHSCHNITTLICHE KÖRPERGRÖßE DER FUßBALLSPIELER IN
DER DEUTSCHEN BUNDESLIGA
-24% RÜCKGANG VON HERZINFARKTEN
13
♥
NACH EINFÜHRUNG VON RAUCHVERBOTEN
IN DEN USA UND EUROPA
-39% RÜCKGANG VON ATEMWEGSERKRANKUNGEN NACH EINFÜHRUNG VON
RAUCHVERBOTEN IN DEN USA UND EUROPA
❆
❆
ANTEIL DER DEUTSCHEN, DIE SICH NACH EIGENEN
ANGABEN SEHR FÜR DIE KUNST-UND KULTURSZENE INTERESSIEREN
3%
ANTEIL DER DEUTSCHEN, DIE REGELMÄßIG MUSEEN, GALERIEN ODER
KUNSTAUSSTELLUNGEN BESUCHEN
51,2%
DER DEUTSCHEN KÜSSEN "SO OFT
ES GEHT", EIN VIERTEL DER DEUTSCHEN KÜSST
NUR ZU SPEZIELLEN ANLÄSSEN
58%
ALLER WEIHNACHTSGESCHENKE SIND BÜCHER,
KNAPP GEFOLGT VON GELD UND GUTSCHEINEN.

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Kiosk
Chinesische
Managementrevolution
NACH EINEM VIERTELJAHRHUNDERT BERATUNG IN
CHINA BEOBACHTEN WIR EINE INTERESSANTE ENTWICKLUNG UND VERÄNDERUNG DER MANAGEMENTSTRATEGIE IN DIESEM LAND
China entwickelt sich, nach unserer Einschätzung,
zur Avantgarde einer neuen Managementphilosophie. Die wachsende Skepsis gegenüber dem
amerikanischen Managementmodell, verbunden
mit der größten Wirtschafts- und Finanzkrise,
die ihren Ursprung in den USA hatte, und kombiniert mit kulturellen Wurzeln, u.a. der Dreieinigkeit
von Geist, Land und Energie, führen dazu, dass
mehr und mehr chinesische Unternehmer ein eigenes Managementmodell verfolgen. In seinem im
Dezember erscheinenden Buch "China's Management Revolution" erläutert Charles-Eduard Bouée,
Partner von Roland Berger Strategy Consultants in
China, seine Beobachtungen und analysiert mögliche Konsequenzen.
Titel: China's Management Revolution – Spirit, Land, Energy
Autor: Charles-Eduard Bouée, Member of the Global Executive
Committee of Roland Berger Strategy Consultants and
President of Asia
http://www.palgrave.com/products/title.aspx?pid=488961
Green Growth, Green Profit
WIR STEHEN AM BEGINN EINER ÖKONOMISCHEN
ZEITENWENDE. DIE ENTWICKLUNG ZUM GREEN
BUSINESS IST AUS UNSERER SICHT UNUMKEHRBAR.
Das ist nicht nur gut für die Umwelt, sondern auch
für die Unternehmen in diesen Märkten: Der Umsatz
der globalen Umweltindustrie wird sich bis zum
Jahr 2020 mehr als verdoppeln, auf dann 3.100
Milliarden Euro. Im Jahr 2007 setzte die Umweltindustrie weltweit 1.400 Milliarden Euro um, in
Deutschland waren es fast 270 Milliarden Euro.
Rund 300.000 Menschen sind hierzulande allein
im Bereich erneuerbarer Energien beschäftigt.
Weltweit sind es 2,3 Millionen. Um die Potenziale
der Green Economy für Deutschland voll zu erschließen, ist koordiniertes Vorgehen auf vielen
Feldern nötig. Roland Berger Strategy Consultants
hat umfangreiche Analysen und Studien zu diesen
Fragen erstellt. Wie können die bestehenden Wettbewerbsvorteile in größeres Wachstum und neue
Beschäftigung verwandelt werden? Welche Themenfelder bieten sich dafür besonders an? Welche
Märkte haben die größten Chancen? Lesen Sie
unsere Antworten in unserem aktuellen Buch!
Titel: Green Growth, Green Profit – How Green Transformation
Boosts Business, Autor: Roland Berger Strategy Consultants,
International Green Team
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