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Die Organisation der Finanzen für das weltweite Geschäft - IBM

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März 2008
Die Organisation der Finanzen für das
weltweite Geschäft integrieren: Was
bedeutet das für IT-Führungskräfte
Die Organisation der Finanzen für das weltweite Geschäft integrieren: Was bedeutet das für IT-Führungskräfte
Seite 2
Einleitung
Inhalt
2
3
6
8
10
Einleitung
Globalisierung und deren
Auswirkungen auf ITFührungskräfte
Integration ist die Antwort
Durch das Managen der
Risikos das Finanzergebnis
verbessern
Bei der Integration der
Finanzen helfen
12
Mit der Finanzabteilung als
Partner zusammenarbeiten
14
Schlussfolgerung
In dem sich rasch verändernden globalen Marktplatz, in dem die
Unternehmen die Freiheit haben zu wählen, wie und wo ein Geschäft abge­
wickelt wird, stehen die Finanzvorstände unter einem steigenden Druck mit­
zuhelfen, ein gewinnbringendes Wachstum zu erzielen. Um erfolgreich zu
sein, müssen die Finanzabteilungen extrem wendig sein, um sich an die dau­
ernd ändernden Prioritäten des Unternehmens anzupassen. Dabei müssen
Daten aggressiv gesammelt und daraus eindeutige Erkenntnisse gewonnen
werden, aber gleichzeitig die Einkünfte verlässlich ermittelt und eine genaue
Vorschau erstellt werden.
Die von IBM in Zusammenarbeit mit The Wharton School an der
Universität von Pennsylvania und der Economist Intelligence Unit durchge­
führte Global CFO Study 2008 (Globale Finanzvorstands-Studie 2008)
befasste sich mit den gegenwärtigen Prioritäten und Hindernissen, welchen
die Finanzvorstände gegenüberstehen, wenn sie dem Unternehmen helfen, als
ein globaler Konzern erfolgreich zu sein. Die Studie fand heraus, dass eine
Mehrzahl der Finanzvorstände zwar ihren Unternehmen helfen wollen, die
riesigen, durch die globale Wirtschaft ermöglichten Chancen auszunutzen,
aber sie fühlten sich dazu nicht in der Lage. Die Organisation der
Finanzabteilung hat einfach nicht die Flexibilität und die unternehmensweite
Integration, welche für die rasche Mobilisierung der notwendigen
Informationen und Ressourcen notwendig ist.
Die Globale Finanzvorstands-Studie hat herausgefunden, dass jene Firmen,
deren Finanzorganisationen rasch agieren können, eine merklich besseres
Finanzergebnis haben als ihre Branchenkollegen. Diese Finanzorganisationen
haben Schritte unternommen, globale Standards für die Vereinheitlichung von
Prozessen und Datensätzen durchzusetzen. Das wiederum hat die geografisch
weit auseinander liegenden Finanzabteilungen zusammengeführt und
durch integrierte Informationsaufbereitung neue Erkenntnisse und besser
Entscheidungsfindung ermöglicht. Sie haben ihre Systeme konsolidiert und
vereinfacht. Viele haben Zustellungsmodelle vorteilhaft eingesetzt, um
Standards aufrechtzuerhalten, die Kosten zu senken und die Ressourcen bes­
ser für Analysen einzusetzen, welche Nutzen für das Geschäft bringen. Solche
Aktionen machen diese Firmen sowohl im Betrieb als auch bei den Finanzen
effizienter, insbesondere das Risiko-Management betreffend.
Die Organisation der Finanzen für das weltweite Geschäft integrieren: Was bedeutet das für IT-Führungskräfte
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Highlights
IT-Führungskräfte können mithel­
fen, die Informationsbunker aufzu­
brechen und die für die weltweite
Führungsrolle des Unternehmens
wesentliche unternehmensweite
Datenzugänglichkeit zu erzielen.
Wenige dieser Erneuerungen wären ohne Informationstechnologie (IT)
möglich. Als auch für die Technologie Verantwortlicher kann die ITFührungskraft mit der Finanzabteilung zusammenarbeiten, um einzelne
Informationsbunker aufzubrechen und der Finanzorganisation helfen, eine
unternehmensweite Datenzugänglichkeit, analytische Schärfe, Berichte fast in
Echtzeit und Leistungskennziffern zu erhalten, welche für eine globale
Konzernführung wesentlich sind. Die integrierte Finanzorganisation macht
eine solche Zusammenarbeit möglich.
Dieser Aufsatz behandelt die wachsende Ausrichtung zwischen den finan­
ziellen und technischen Disziplinen. Er geht auf die Ergebnisse der Globalen
Finanzvorstands-Studie 2008 im Zusammenhang mit der IT ein. Es werden
die kritischen Auswirkungen auf die IT-Führungskräfte und die Notwendigkeit
einer strategischen Partnerschaft mit den Finanzvorständen und eine weitge­
hende Zusammenarbeit zwischen Finanzabteilung und IT festgestellt.
Globalisierung und deren Auswirkungen auf IT-Führungskräfte
Um konkurrenzfähig zu bleiben, hat
die Globalisierung Unternehmen
gezwungen, altbewährte
Geschäftsmodelle zu überdenken.
Die Globalisierung hat eine tiefgreifende Auswirkung auf die Geschäftswelt
gehabt. Es gibt Unternehmen die Möglichkeit, auf eine weltweites Netz von
Talenten und Ressourcen zuzugreifen. Sie hat es ihnen ermöglicht, Effizienz
in allen Geschäftvorgängen zu erreichen, sich auf das, was sie am besten
machen, zu konzentrieren und neue, ertragreiche Geschäftschancen zu ergrei­
fen. Die Globalisierung hat selbst bei den sakrosanktesten Geschäftsmodellen
positive Veränderungen erzwungen. Unternehmen mussten zum Beispiel
bestehende Beschaffungsketten überdenken und sie mit effizienteren globalen
Modellen zu ersetzen. Während die Globalisierung neue Märkte geschaffen
und die betriebliche Effizienz verbessert hat, setzt sie das Unternehmen auch
größeren Gefahren und Risikos durch den Mitbewerb aus.
Sicherlich haben die Finanzvorstände die größte Wucht der Globalisierung
gespürt. In Unternehmen, welche ihren Betrieb praktisch irgendwo in der
Welt ansiedeln und damit lokale Fähigkeiten ausnützen können, wurde es
zunehmend schwieriger, finanzielle Informationen zu sammeln und eine
unternehmensweiten Ergebnisdarstellung ohne viel abzugleichen
und ohne Datenverlust zur Verfügung zu stellen. In dem Maß wie
Unternehmensfunktionen nach Außen und Ressourcen an neue, weltweite
Standorte verlagert werden, wird das Kapital entsprechend verlagert. Die
Finanzverwaltung eines weltweiten Konzerns ist naturgemäß komplexer. Diese
größere Komplexität bringt ein größeres Risiko und eine genauere Überprü­
fungen durch Aufsichtsbehörden mit sich.
Die Organisation der Finanzen für das weltweite Geschäft integrieren: Was bedeutet das für IT-Führungskräfte
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Highlights
Die Globalisierung wirkt sich auch
die Fähigkeit der Finanzvorstände,
Informationen zu sammeln, aus
und erhöht den Druck, neue
Umsatzquellen zu erschließen.
Die Globalisierung hat auch Einfluss auf die Rolle des Finanzvorstandes in
der Organisation. Die wichtigste Aufgabe ist natürlich, die Finanzen in
Ordnung zu halten. Die Finanzvorstände stehen aber unter dauerndem
Druck, innovative Wege zu finden, frisches Kapital aufzunehmen, die
Unternehmensziele bezügliche Ertrag zu erfüllen und genug Gewinn für die
weltweiten Finanzmärkte auszuweisen. Die Geschäftsleitung, die Investoren
und die Aktienbesitzer legen auf die Erzielung von Geschäftsnutzen größeren
Wert. In einem globalisierten Markt ist es für die Finanzvorstände eine große
Gelegenheit mitzuhelfen, neu Geschäftsperspektiven für das Unternehmen zu
entdecken, welche neue Umsatzquellen erschließen können.
Finanzielle Flexibilität ist in einem solchen Markt wesentlich. Sich rasch in
neue Bereich zu bewegen und neue, globale Partner und Ressourcen auszu­
nützen, erfordert vom Finanzmanagementsystem und den Prozessen des
Unternehmens, dass sie wendig genug sind, sich rasch anzupassen.
Die Finanzabteilung muss in der Lage sein, diese Änderungen des
Geschäftsmodells leicht zu verkraften, damit das Unternehmen einen
Konkurrenzvorsprung erreichen und beibehalten kann.
Die Globale Finanzvorstands-Studie 2008 über den gegenwärtigen Zustand finanzieller
Flexibilität
Gemäß der Globalen Finanzvorstands-Studie 2008 von IBM ist die Mehrzahl
der Finanzvorstände mit der gegenwärtigen Flexibilität oder der Fähigkeit, auf
sich ändernden Geschäftsanforderungen einzugehen, unzufrieden1. Für die
Studie wurden mehr als 1 200 Finanzvorstände oder führende Mitarbeiter
der Finanzabteilung in 79 Ländern befragt, um herauszufinden, wie die
Führungskräfte der Finanzabteilungen die Veränderungen des Geschäfts und
die Risikos bewältigen. Sie wurden gebeten, die Leistung ihrer Organisationen
in vielen Bereichen zu bewerten. Die Mehrzahl der Finanzvorstände haben
angegeben, dass ihre Organisationen nicht effektiv waren, Informationen des
gesamten Unternehmens zu integrieren und Risiko-Management zu unterstüt­
zen. Sie haben auch den Verbesserungsbedarf in diesen Bereich erkannt.
Die Organisation der Finanzen für das weltweite Geschäft integrieren: Was bedeutet das für IT-Führungskräfte
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Integration bedeutet
Konkurrenzvorsprung
Trotz eines gesunden jährlichen
Umsatzwachstums von
29,7 Prozent während der letzten
drei Jahre, wollte der in Korea
beheimatete Spediteur STX Pan
Ocean über seine regionalen
Wurzeln hinaus wachsen. Die
Firma wollte unbedingt ein welt­
weit arbeitender Konzern werden,
aber Finanzvorstand Yong Hee
Byun wusste, dass die
Finanzabteilung nicht die
Beweglichkeit hatte, um das
Unternehmen im weltweiten
Wettbewerb zu unterstützen.
Die Buchhaltung von STX Pan
Ocean war zersplittert,
Finanzberichte widersprachen sich
und die bestehenden Abschluss­
methoden waren nicht dazu geeig­
net, die Bedürfnisse für strategi­
sche Entscheidungsfindung zu
unterstützen. Die Finanzabteilung
war nicht in der Lage, eine
Vorschau der geschäftlichen
Entwicklung und Leistungs­
beurteilungen rechtzeitig und effi­
zient zu erstellen.
Das Unternehmen begann eine
großangelegte Neuordnung mit
dem Ziel, seine bestehenden
Systeme und Prozesse zu integrie­
ren. Die im Jahr 2007 abgeschlos­
senen Neuordnung hat die Firma
in die Lage versetzt, eine einzige
Version der Ergebnisse zu erstel­
len, die Zeit zur Erstellung
der Finanzberichte um 35 Prozent
und zur Erstellung der
Monatsabschlüsse um
30 Prozent zu reduzieren. Die
Finanzorganisation von STX Pan
Ocean hat jetzt die Infrastruktur
zur Unterstützung von
Entscheidungen und die integrier­
ten Informationsquellen, um auf
der globalen Bühne am
Wettbewerb teilzunehmen.
Finanzvorstände verstehen, dass die Integration der Datensätze für ein
genaues und rechtzeitiges Finanzberichtswesen, für Analysen und die
Erstellung der Vorschau wesentlich ist. Diese Fähigkeiten wieder führen zu
den kritischen Erkenntnissen, welche strategischen Entscheidungen und
effektivem Risiko-Management zu Grunde liegen. Die Finanzvorstände
sind sich darüber im Klaren, dass ohne ein unternehmensweites
Governance-Modell, welches dafür Standards setzt, die Finanzdaten nicht
über die Systeme, die Geschäftszweige oder die Regionalbereiche eines
Unternehmens erfolgreich integriert werden können.
Die Finanzvorstände gaben als Hindernisse bei der Integration der für das
Risiko-Management notwendigen Daten einen Mangel an globalen DatensatzStandards, geringe Qualität der Daten und den Mangel an unterstützenden
Technologien an. Zusätzlich meinten 70 Prozent der führende Mitarbeiter der
Finanzabteilung, dass eine größere Integration schwierig zu erreichen sei,
obwohl sie diese für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens als wesentlich
einschätzten.
Diese Ergebnisse haben große Auswirkungen für IT-Führungskräfte und
andere IT-Verantwortliche. IT kann sicherlich die Technologien, das Know­
how und die taktischen Lösungen zur Erleichterung der in der Studie von den
Finanzvorständen angegebenen Betriebsschwächen zur Verfügung stellen.
Aber die IT kann auch einen strategischen Unterschied ausmachen. Die IT
muss Berichts-, Analysen- und Leistungs-Management-Fähigkeiten zur
Verfügung stellen, welche die Finanzvorstände einsetzen können, um normale
Informationen in bahnbrechende Geschäftserkenntnissen und unternehmens­
politische Entscheidungsgrundlagen umzusetzen.
Die Zusammenarbeit mit der Finanzabteilung und den
Geschäftsabteilungen ist für diese Anstrengungen wesentlich. Um die richtigen
Technologien und die richtige Software einzusetzen, muss die IT feststellen,
welche Art von Informationen für das Berichtswesen und die interpretieren­
den Analysen der Finanzabteilung wesentlich und nützlich sind. Um der
Beschleunigung des Wachstums und die Innovation voranzutreiben, muss die
IT auch verstehen, was das Geschäft ausmacht.
Die Organisation der Finanzen für das weltweite Geschäft integrieren: Was bedeutet das für IT-Führungskräfte
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Integration ist die Antwort
Highlights
Die Integration von Datensätzen
ist Voraussetzung für die
Finanzberichte, aber noch mehr für
das Berichtswesen an die
Geschäftsleitung, welche erst die
Geschäftsausweitung ermöglicht.
Jede Fusion, jede Übernahme und jede neue Geschäftsallianz erhöht
für die Finanzabteilung das zu integrierende Durcheinander. Immer wieder
müssen ungleiche Datenquellen normalisiert und in eine gemeinsame
Geschäftssprache für das Finanz- und Ergebnisberichtswesen und für
die Analysen aufgenommen werden. Um den wahren Zustand eines
Unternehmens beurteilen zu können, verlangen Aufsichtsbehörden und
Investoren, dass die Finanzinformationen in einer konsolidierten, einheitli­
chen Art berichtet werden. Je rascher die Finanzabteilung die Bücher schlie­
ßen kann, desto rascher können die Ergebnisse abgeliefert werden. Die
Integration von Datensätzen ist aber noch mehr für die Geschäftsleitung und
das Ergebnisberichtswesen wesentlich, welche das Geschäft vorantreiben.
Die Geschäftsleitung muss verstehen, wie gut sie im Rahmen der
Geschäftplanung liegt und dann etwaige Abweichungen korrigieren. Sie
muss in der Lage sein, den Betriebsablauf an den sich verändernden
Geschäftsstrategien ständig neu auszurichten. Das Berichtswesen ermöglicht
ihr den Einblick, das zu tun. Es ist auch die Grundlage für strategische und
taktische Entscheidungsfindung und Investitionen. Schlussendlich kann die
Ertragskraft und der Vorsprung vor dem Mitbewerb davon abhängen, wie
aktuell das Berichtswesen ist.
Was ist der StandardKontenrahmen?
Ein allgemeiner buchhalterischer
Ausdruck, der sich auf die festge­
legten Bezeichnungen bezieht,
welche eine Firma in ihrem
Hauptbuch und in den
Finanzberichten für die verschiede­
nen Arten von Aktiva, Passiva, Ein­
und Ausgaben verwendet.
Die Globale Finanzvorstands-Studie hat herausgefunden, dass die
Finanzorganisationen, welche Standard-Datensatzdefinitionen zusammen mit
gemeinsamen Prozessen und einem unternehmensweiten Kontorahmen ein­
führen und durchsetzen, ihre Unternehmen mit einer genaueren, multi­
dimensionalen aktuellen Ergebnisdarstellung versorgen können. Und
das können sie rasch tun. Die Fähigkeit, Systeme und Datenbanken unterneh­
mensweit zu integrieren, erlaubt diesen Organisationen, Information lokal,
regional, über Systeme und Geschäftszweige hinweg und für das gesamte
Unternehmen zu erfassen und zusammenzufassen. Die Geschäftsführung muss
sich nicht mehr durch sich widersprechende Umsatzziffern und verschiedenen
Versionen der Finanzergebnisse durcharbeiten. Anstelle dessen erhalten sie
eine einzige, zusammengefasste Darstellung der richtigen Ergebnisse. Mit
einem genauen Bild der finanziellen Gesundheit des Unternehmens in der
Hand, ist es einfacher, vernünftige Kapitalzuweisungen und Entscheidungen
für den Ausbau zu treffen und rascher auf neue Herausforderungen und
Chancen zu antworten.
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Highlights
Finanzorganisationen, welche
Datensatz- und Prozessstandards
global festlegen, sind besser
in der Lage, solche Standards
einzusetzen.
Die Studie fand heraus, dass Finanzorganisationen, welche erfolgreich
unternehmensweite Datensatz- und Prozessstandards eingeführt haben, dazu
durch eine Unternehmensphilosophie, welche die Standards vorschrieb und
durchsetzte, in die Lage versetzt wurden. Diese Finanzorganisationen haben
die Verantwortung für Prozesse von einzelnen Tochtergesellschaften und
regionalen Zentren zur weltweiten Konzernzentrale verlagert. Die
globale Verantwortung für Prozesse erlaubt ihnen nicht nur, bewährte
Prozessstandards einfach durchzusetzen. Sie erlaubt auch eine genauere
Kontrolle der Entwicklung und Durchführung der finanziellen Prozesse.
Für wohl begründete Ausnahmen gibt es lokale Anpassungen, aber die
Ausnahmen dürfen nicht zur Regel werden. Die globale Verantwortung
macht es für die Unternehmen auch einfacher, einheitliche Prozess- und
Datensatzverbesserungen unternehmensweit einzuführen. Damit sind sie auf
Übernahmen und andere Wachstumsinitiativen besser vorbereitet.
Jene Finanzorganisationen, welche in der Lage waren, eine unternehmens­
weite Integration und Kontrolle einzuführen, führten ihre Unternehmen zu
einem besseren finanziellen Ergebnis und zu einer höheren betrieblichen
Leistung. Es überrascht dann nicht, dass sie auch beim Risiko-Management
besser waren. Die Globale Finanzvorstands-Studie hat herausgefunden, dass
diese Firmen mit integrierten Finanzorganisationen folgende Erfahrungen
machten:
●
●
Firmen mit einer integrierten
Finanzorganisationen (Integrated
Finance Organisation - IFO) haben
ein bessers finanzielles und
Betriebsergebnis als Firmen
mit nicht-integrierten
●
Über den Untersuchungszeitraum von fünf Jahren war das
Umsatzwachstum fast doppelt so hoch wie bei den Firmen mit nicht­
integrierten Finanzorganisationen.
In Märkten mit hohen Wachstumsraten ergab sich eine höhere Steigerung
der Aktienkurse als bei vergleichbaren Unternehmen der Branche.
Größere Effektivität bei der Durchführung der Finanzoperationen, speziell
beim Messen und Überwachen der Unternehmensleistung, der Entwicklung
von Mitarbeitern, der Einführung von dauernden Prozessverbesserungen,
bei der Festlegung und Durchführung von Wachstumsstrategien, bei der
Abschwächung von Unternehmensrisikos und bei der Einsparung von
Kosten.
Finanzorganisationen.
Die Fähigkeit einer integrierten Finanzorganisation, quer durch das
Unternehmen eine horizontale Darstellung der Leistungsfähigkeit zu geben,
macht größere strategische Erkenntnisse und Berichte möglich. Sie waren
nicht nur in der Lage, Umsätze, Spannen und Gewinne auf eine neue Art und
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Globaler Einsatz von
Prozessen – die Grundlage von
guter Governance
Es besteht wenig Zweifel daran,
dass der globale Einsatz von
Prozessen für das Aufbrechen der
Informationsbunker wesentlich ist,
um damit die autonomen
Denkweisen zu überwinden und
die einzelnen Fürstentümer zu
integrieren, die sonst das
Unternehmen als Ganzes behin­
dern würden. Das ist die
Grundlage von guter Governance.
Damit der globale Einsatz von
Prozessen wirkliche wirksam
wird, müssen die IT- und die
Finanzabteilung am selben Strang
ziehen. Finanzvorstände und ITFührungskräfte müssen starke
Verfechter und Befürworter der
Überwindung organisatorischer
und kultureller Grenzen sein und
dem Unternehmen zu helfen, sich
an eingeführte Standards zu
halten.
Weise darzustellen, sie waren auch in der Lage, die Finanzinformationen
gemäß unkonventioneller, aber sehr wertvollen Kriterien darzustellen, wie
zum Beispiel nach Kunden, Vertriebskanal und Lieferanten aufgeschlüsselt.
Sie waren auch in der Lage, aus den Leistungs-Management-Werkzeugen grö­
ßeren Nutzen zu ziehen, welche Geschäftsinformationen in unternehmenspo­
litische Entscheidungsgrundlagen umsetzen.
Trotz der gezeigten allgemeinen besseren Leistungsfähigkeit der integrier­
ten Finanzorganisationen der Studie, hat sich gezeigt, dass weniger als eines
von sieben an der Studie teilnehmenden Unternehmen die Kriterien für eine
integrierte Finanzorganisationen erfüllt haben. Jene, welche die Kriterien
erfüllten, hatten erfolgreich die für die Einführung von Datensatz- und
Prozessstandards notwendigen globalen Prozesse eingeführt und verfolgen die
unternehmensweite Integration der Information.
Abbildung 1. Eigenschaften einer integrierten Finanzorganisation.
Durch das Managen der Risikos das Finanzergebnis verbessern
Leitende Mitarbeiter stehen heute in immer größeren Maß strategischen, geo­
politischen, finanziellen und rechtlichen Risikos gegenüber. In der Globalen
Finanzvorstands-Studie haben fast zwei Drittel (62 Prozent) der Unternehmen
mit einem Umsatz größer als 5 Milliarden US$ berichtet, in den letzten drei
Jahren größeren Risiko-Ereignissen ausgesetzt gewesen zu sein. Unter diesen
haben beträchtliche 42 Prozent zugegeben, dass sie ungenügend vorbereitet
gewesen waren.
Gemäß der Studie sind die unternehmerischen Risiko-ManagementFähigkeiten unterentwickelt und haben nicht mit der sich rasch verändernden
globalisierten Welt Schritt gehalten. Nur 52 Prozent der befragten
Finanzvorständen haben bestätigt, eine formalisiertes Risiko-ManagementProgramm eingeführt zu haben. Die meisten waren sich aber der positiven
Auswirkungen auf das Geschäft einer solchen unternehmensweiten RisikoStrategie bewusst. Fast 60 Prozent der Finanzvorstände meinten, dass eine
solche Strategie - zusätzlich zu der Vermeidung von Überraschungen und der
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Highlights
Viele Firmen haben nicht die
Fähigkeit des Risiko-Managements,
Erhöhung ihrer Widerstandsfähigkeit bzw. der Fähigkeit, auf Risikos wirksam
zu reagieren - die Risiko/Gewinn-Chancen auf Unternehmensebene erhöht,
die Genauigkeit der Vorschau des Geschäftsverlaufs verbessert und zu genaue­
ren Geschäftsplänen führt (Abbildung 2).
um die wachsende Anzahl der in
der globalisierten Welt drohenden
Gefahren zu bewältigen.
Abbildung 2. Auswirkungen einer unternehmensweiten Risiko-Strategie auf das Geschäft.
Effektive Risikobewältigung hängt
von der Verfügbarkeit guter
Informationen von hoher Qualität
und von Erkenntnissen ab.
Gute Risikobewältigung hängt von der Verfügbarkeit von guten Informationen
hoher Qualität ab. Letztlich liegen Informationen dem Wissen zugrunde, wel­
ches die Unternehmen in die Lage versetzt, Risikos und Gewinnaussichten
gekonnt abzuschätzen und vernünftige Investitionen durchzuführen. Damit
wird es verständlich, dass integrierten Finanzorganisationen, welche
Informationen effektiv gewinnen, zusammenfassen und unternehmensweit
verteilen können, in der Fähigkeit, Risikos zu managen, besser abschneiden.
In der Globalen Finanzvorstands-Studie waren die integrierten
Finanzorganisationen 1,4-mal effektiver, Risikos zu abzuschätzen, zu managen
und abzuschwächen. Es war auch doppelt so wahrscheinlich, dass sie auf grö­
ßere Risiko-Ereignisse vorbereitet waren. In aller Wahrscheinlichkeit ergab
sich diese Reaktionsbereitschaft aus dem erhöhten Bewusstsein. Sie hatten
einfach die Information, auf die sie reagieren mussten.
Für den Finanzvorstand ist es wesentlich, dieses Bewusstsein beizubehal­
ten. Nur wenige werden behaupten, dass die Fähigkeit eines Unternehmens,
Bedrohungen erfolgreich zu managen, unbedingt mit dem finanziellen
Ergebnis zusammenhängt. Das könnte erklären, warum Finanzvorstände, wel­
che ja mit der Überwachung der Finanzergebnisse betraut sind, immer mehr
die Verantwortung für das Risiko-Management übertragen bekommen. Die
Studie hat herausgefunden, dass von mehr Unternehmen das RisikoManagement dem Finanzvorstand als irgend einer anderen Führungskraft
anvertraut wird.
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Highlights
Risiko sollte für eine genauere
Finanzplanung in den Leistungs­
Management-Methoden eines
Unternehmens berücksichtigt
werden.
Wenn Unternehmen, die mit der
Einführung einer integrierten
Finanzorganisation verbunden
kulturellen und logistischen
Hindernisse überwinden wollen,
spielen die IT-Führungskräfte eine
große Rolle.
Die Globale Finanzvorstands-Studie lässt auch vermuten, dass die in der
Verbesserung des Risiko-Management interessierten Finanzvorstände auch
überlegen sollten, diese Disziplin in ihre Leistungs-Management-Methoden
aufzunehmen. Viele Finanzorganisationen sammeln zur besseren
Entscheidungsfindung bereits Leistungsdaten auf Anzeigetafeln oder
Ergebnisanzeigen, aber für eine genaue Vorschau der Ertragskraft und der
Finanzplanung muss auch das Risiko berücksichtigt werden.
Bei der Integration der Finanzen helfen
Weder kulturell noch logistisch ist es einfach, eine integrierte
Finanzorganisation einzuführen. Zuerst verlangt es auf Seiten der betroffenen
Geschäftszweige und Regionalzentren den unbedingte Willen, die bestehen­
den Informationsbunker aufzubrechen, deren Berichtshoheit und die
selbst-bestimmten „optimalen Verfahren“ aufzugeben und mit neuen
Regeln zu arbeiten. Die IT-Führungskräfte spielen eine große Rolle dabei,
ihren Kollegen von der Finanzabteilung und anderen Abteilungen
(Personalabteilung, Verkauf, usw.) zu helfen, diese kulturellen und logistischen
Hindernisse zu überwinden. Sie haben von vorne herein ein Verständnis für
die strategischen und Produktivitäts-Vorteile der Integration, der Standards für
Datensätze, Prozesse und Governance. Sie sind ausgezeichnet in der Lage,
diese Vorteile bei Anderen im Unternehmen zu verfechten.
Allerdings ist die Kommunikation nur der erste Schritt. Die die
Finanzorganisation unterstützenden IT-Umgebungen müssen vereinfacht wer­
den. Die IT-Führungskräfte haben die Technologien und das Wissen, diese
Anstrengung zu leiten. Jahre der Geschäftsausweitung durch Übernahmen
haben in einem durchschnittlichen Unternehmen uneinheitliche Datensätze
und verschiedene bzw. redundante Systeme und Technologien zurückgelassen.
Organisches Wachstum hat oft dieselben Auswirkungen. Natürlich sind
Unternehmen bestrebt, ihren Wirkungsbereich auszudehnen, aber das kann
auch dazu führen, dass die Vielfalt an Datensätzen exponentiell steigt. Es
kann sich ergeben, dass sie mehrere Hauptbücher und dutzende von unver­
einbaren Buchhaltungssystemen und Planungsinstrumenten für die
Unternehmensressourcen (Enterprise Resource Planning - ERP) einsetzen.
Die Folge kann sein,dass die Abschlussarbeiten länger als notwendig dauerten
und die daraus entstehenden Kosten können enorm sein.
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Rasche Expansion führt zu
Komplexität, Redundanz – und
Integration
Nach seiner Gründung im Jahre
1988, begann ABB Ltd., eine welt­
weit führender Konzern in Energie­
und Automations-Technologien für
die Industrie, eine auf Europa,
Asien und Amerika gerichtete
aggressive Expansionspolitik. Nach
einer Serie von strategischen
Investitionen, Joint Ventures und
Übernahmen – allein im seinem
ersten Jahr waren das ungefähr
40 Firmen – hatte ABB in jedem
der 140 Länder, in denen ABB
tätig war, vielfache Finanz­
abteilungen und Finanzvorstände.
Behindert durch Prozess- und ITDuplikation und Komplexität,
wussten die Finanzvorstände des
Unternehmens, dass diese Finanz­
und Buchhaltungsstrukturen ein
gewinnbringendes Wachstum ver­
hinderten und innerhalb des
gesamten Unternehmens standar­
disiert werden mussten. Im Jahre
2005 begann ABB ein umfangrei­
ches Konsolidierungs- und
Integrationsprogramm der
Finanzabteilungen. Für die Über­
einstimmung mit Sarbanes-Oxley
war „One Simple ABB“ wesentlich,
aber auch für die Reduzierung
der überhand nehmenden
Transaktionskosten und der
betrieblichen Ineffizienz.
ABB glaubt, dass die Integration
die Finanzabteilung wendiger
machen und sie ein besseres,
mehr auf Strategie ausgereichtes
Service liefern wird. Bis
2010 erwartet der KonzernFinanzvorstand Michel Demaré,
dass die Finanzabteilung genauso
viel Zeit damit verbringen wird zu
helfen, das Geschäft strategisch
auszurichten, wie sie früher auf alle
anderen Finanzaufgaben zusam­
men verwendet hat.
Die IT-Führungskräfte können bei der Entfernung der Sperren, welche die
Fähigkeit der Finanzabteilung behindert, ihre Prozesse, Datensätze und
Technologie-Umgebungen zu vereinfachen, helfen. Durch Konsolidierung von
doppelt vorhandenen Infrastrukturelementen und durch Erstellung einer
Plattform für die Standardisierung der Datensätze kann die IT helfen, die
vielfache Erfassung von strukturierten und unstrukturierten Daten in ver­
wendbare Informationen und dann diese verwendbaren Informationen in aus­
sagekräftige Erkenntnisse zu verwandeln. Es ist eine Tatsache, dass die
Technologie Datensatz- und Prozessstandardisierung möglich macht. In
Zusammenarbeit mit der Finanzabteilung und der Geschäftsleitung kann die
IT die globale Oberaufsicht übernehmen, welche notwendig ist, um den
Erfolg der Standardisierungsbestrebungen sicherzustellen. Besonders ITFührungskräfte können den Finanzvorständen helfen, den Kostenfall,
Datensatzdefinitionen und die Politik für die Datenhoheit, das Sammeln und
Verwalten der Daten zu entwickeln. Die IT kann der Finanzabteilung auch
helfen, bestehende manuelle Prozesse zu automatisieren, damit die
Finanzabteilung aus der Standardisierung eine verbesserte Effizienz des
Betriebes und strategische Effektivität erzielt.
Ein weitere Möglichkeit der Finanzabteilung bei der Vereinfachung zu hel­
fen, ist die Einführung von Zustellungsmodellen, wie zum Beispiel gemeinsam
genutzte Service-Zentren, Data Warehouses für Finanzinformationen und
selektives Outsourcing für bestimmte Buchhaltungsfunktionen. Durch die
Zusammenarbeit mit der Finanzabteilung bei der Einführung diese
Zustellungsalternativen, wie Informationen und Anwendungen zur Verfügung
gestellt werden, kann die IT der Finanzabteilung helfen, bestehende Systeme
zu verringern und zu rationalisieren und redundante Prozesse auszumerzen.
Durch die Schaffung von virtuellen Kompetenzzentren kann die IT das
gemeinsame Nutzen von Wissen, die Entscheidungsfindung und die
Leistungsanalyse straffen. Zustellungsalternativen wie diese können die Zeit,
welche die Mitarbeiter der Finanzabteilung mit der händischen Abstimmung
von Daten und dem Zusammenstellen von Monatsberichten verbringen,
verringern. Dadurch haben sie auch mehr Zeit für hochwertige
analytische Tätigkeiten, durch welche Erkenntnisse für das Geschäft, der
Leistungsfähigkeit und des Risikos gewonnen werden. Mehrfache Auswertung
der Daten und der sich aus der wiederholten manuellen Anpassung der Daten
sich ergebende Datenverlust können systematisch ausgemerzt werden. Damit
entsteht eine einzige Version der Ergebnisse und mehr ausgewogene, demo­
kratische Entscheidungsprozesse.
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Zusätzlich können Zustellungsmodelle wie die vorgeschlagenen der
Finanzabteilung helfen, die Gemeinsamkeit der Datensätze und Prozesse zu
erhalten. Reduzieren sie doch die Gelegenheiten zum Bunkern von
Informationen und helfen, Entscheidungen über Strategien zu zentralisieren.
Allerdings werden diese Zustellungsmodelle gegenwärtig - selbst bei integrier­
ten Finanzorganisationen - nur sehr langsam eingeführt (Abbildung 3).
Daraus ergibt sich für IT-Führungskräfte eine potentielle Gelegenheit.
Die IT-Führungskräfte können nicht nur mithelfen, die Führungskräfte der
Finanzabteilungen in Richtung dieser alternativen Zustellungsmodelle zu
steuern, die IT-Führungskräfte können im Rahmen der IT-Governance sicher­
stellen, dass die Entscheidungen der Finanzabteilungen für Funktionsmodule
und Technologien mit den Werten, Visionen und Strategien des Unternehmens
im Einklang sind.
Abbildung 3. Einführung von Verbesserungen der Zustellungsmodelle.
Mit der Finanzabteilung als Partner zusammenarbeiten
Zwischen den IT-Führungskräften
und Finanzvorständen gibt es
erhebliche Synergien, da beide eine
immer größere Rolle im Vorstand
einnehmen.
Heute gibt es zwischen den Leitern der Finanzabteilung und den
Technologie-Verantwortlichen erhebliche Synergien. Sowohl die
Finanzabteilung als auch die IT-Organisation sind horizontal im Unternehmen
verteilt: In vielen Regionen und Geschäftsbereichen gibt es kleine, unabhän­
gige Einheiten. Sowohl die Finanzvorstände als auch die IT-Führungskräfte
erkennen die mit der Integration dieser unabhängig operierenden Einheiten
verbundenen kulturellen und organisatorischen Herausforderungen. Obwohl
sowohl die Finanzvorstände und die IT-Führungskräfte für die Überwachung
des taktischen Teil des Unternehmens verantwortlich sind, gibt es darüber
hinaus einen steigende Betonung, auch strategischer Katalysator - und
Blitzableiter - für das gesamte Unternehmen zu sein. Mit den zunehmenden
Veränderungen und Risikos erhalten sowohl die IT-Führungskräfte als auch
die Finanzvorstände eine mehr strategische Rolle und einen größeren Einfluss
auf die Richtung, welche das Unternehmen einschlagen wird.
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Zusammenarbeit mit den
verschiedenen Geschäftszweigen –
und miteinander – sollte
für IT-Führungskräfte und
Finanzvorstände eine hohe Priorität
haben.
In der Globale Finanzvorstands-Studie haben mehr als 90 Prozent der
Finanzvorstände berichtet, dass sie zumindest einen ‚geringen’ Einfluss auf
das Aufspüren und Ausführen der Wachstumsstrategien des Unternehmens
hätten. Die vom Zentrum für IT-Führungskräfte – in Zusammenarbeit mit der
MIT Sloan School of Management Center for Information Systems Research
(CISR) und der Harvard Business School – durchgeführte 2007 CIO
Leadership Survey (IT-Führungskräfte-Studie 2007) hat für die
IT-Führungskräfte ähnliche Ergebnisse geliefert. Nahezu 70 Prozent der
befragten IT-Führungskräfte haben von einem ‚befriedigenden’ Einfluss auf
die strategischen Entscheidungen ihres Unternehmens berichtet2.
Das ist leicht zu verstehen, denn da beide mit zentralen und wichtigen
Aufgaben für das Geschäft betraut sind, sollte die Zusammenarbeit mit den
verschiedenen Geschäftszweigen – und miteinander – für Finanzvorstände
und IT-Führungskräften eine hohe Priorität haben. Aber die meisten in der
IT-Führungskräfte-Studie 2007 befragten IT-Führungskräfte waren mit dem
Umfang ihrer momentanen Zusammenarbeit zwischen dem Geschäftsbereich
und IT nicht zufrieden. Obwohl 53 Prozent die Zusammenarbeit mit dem
Geschäftsbereich als ‚äußerst wichtig’ eingestuft haben, haben nur 15 Prozent
geglaubt, dass sie dabei ‚sehr effektiv’ waren. Wenn die IT-Führungskräfte
diese Lücke schließen wollen, dann werden sie sich wahrscheinlich den
Finanzvorständen annähern, welche eine Finanzperspektive und die
Verbindung zu der Geschäftswelt einbringen können.
Die Finanzvorstände werden notwendigerweise zu einer partnerschaftlichen
Zusammenarbeit mit den IT-Führungskräften gebracht. Der Druck, mehr
Informationen rascher den Aufsichtsbehörden, den Investoren und der
Geschäftsführung zu liefern zusammen mit den engeren Berichtsrichtlinien
und behördlichen Regelungen, wie zum Beispiel Sarbanes-Oxley und
Basel II, haben die Finanzvorstände dazu gebracht, enger mit der IT zusam­
menzuarbeiten. Die Finanzvorstände sind bestrebt, die gegenwärtigen
Informationsquellen voll zu erschließen und sie in wertvolle Erkenntnisse zu
verwandeln, ohne übermäßige Risikos oder Gefahren zu schaffen. Sie wissen,
dass die IT-Führungskräfte das technische Wissen und den Geschäftssinn
besitzen, um das durchzuführen.
Die Organisation der Finanzen für das weltweite Geschäft integrieren: Was bedeutet das für IT-Führungskräfte
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Highlights
Wenn IT und die Finanzen
zusammenarbeiten, kann die
Finanzabteilung sich auf die
Erstellung innovativer Erkenntnisse
konzentrieren, welche das Geschäft
vorwärts treiben.
Die normale Wechselwirkung zwischen den IT- und Finanzabteilungen
sichert eine engere Ausrichtung der Prioritäten und eine bessere
Antwortbereitschaft auf die sich verändernden Anforderungen des Geschäfts.
Die Finanzsysteme werden mit größerer Wahrscheinlichkeit in einer Art und
Weise eingeführt, welche dem Unternehmen Geld spart. Bei der IT wieder ist
es wahrscheinlicher, dass Entscheidungen für Kapitalinvestitionen beeinflusst
werden und dass Technologien und Software zur Verfügung gestellt werden,
welche den Gewinn erhöhen. Die IT ist auch besser in der Lage,
Verzögerungen in der Berichterstattung für das Management und der
Leistungsfähigkeit und auch Flaschenhälse im Informationsfluss festzustellen,
welche die strategischen Entscheidungen eines Unternehmens verzögern kön­
nen. Wenn IT die auf dieser Ebene arbeitet und wechselwirkt, kann die
Finanzabteilung sich auf wesentliche Dinge konzentrieren: Auf die
Ausarbeitung innovativer Erkenntnisse, welche das Geschäft vorwärts treiben.
Schlussfolgerung
Die IT- und Finanzabteilungen arbeiten mehr und mehr zusammen, um den
Informationsfluss innerhalb des Unternehmens zu integrieren und Risikos
abzuschwächen. Für ihren Teil haben die IT-Führungskräfte die Verpflichtung,
die IT-Unterstützung für die Finanzorganisation zur Verfügung zu stellen.
Aber diese Rolle sollte über das einfache Bereitstellen von technologischem
Know-how und dem Betrieb der Buchhaltung hinaus gehen.
Angesichts der zunehmenden
Globalisierung, Veränderungen und
Unsicherheiten ist die Integration
für den finanziellen Erfolg
wesentlich.
Die Globale Finanzvorstands-Studie 2008 hat überprüft, was für eine
moderne, erfolgreiche Finanzorganisation notwendig ist. Angesichts der
zunehmenden Globalisierung, Veränderungen und Unsicherheiten ist die
Integration der Schlüssel. Finanzorganisationen, welche erfolgreich unterneh­
mensweite Standards einführen und durchsetzen können, können große
Mengen von unzusammenhängenden Daten in wertvolle Geschäfterkenntnisse
umwandeln und eine voll integrierte, unternehmensweiten Darstellung der
Leistungsfähigkeit des Unternehmen geben. Diese Unternehmen haben eine
größer finanzielle Wachstumsrate, eine höhere Flexibilität und ein besseres
Risiko-Management. Obwohl die meisten Finanzorganisationen die
Wichtigkeit der Integration erkennen, sind nur wenige in der Lage, sie im
gewünschten Umfang zu erreichen. Vielen fehlt die Technologie, um das zu
ermöglichen, und die Governance-Struktur, um die globale Einführung
durchzusetzen. Daraus ergibt sich für die IT-Führungskräfte klarerweise eine
Möglichkeit zur Hilfestellung – und daraus Nutzen zu ziehen.
Die Organisation der Finanzen für das weltweite Geschäft integrieren: Was bedeutet das für IT-Führungskräfte
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Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Finanzvorständen ist
wesentlich, um die Qualität der Informationen zu verbessern, die technische
Komplexität zu beherrschen und Lösungen zu entwickeln, welche Risikos
abschwächen. Allerdings wird sich die ganz große Gelegenheit für jene IT­
und Finanzführungskräfte ergeben, welche diese Zweckpartnerschaft in einen
Ausgangspunkt für Innovation und finanzielles Wachstum umsetzen.
Weitere Informationen
Weitere Informationen über die Global CFO Study 2008 (Globale
Finanzvorstands-Studie 2008) und die Auswirkungen auf die ITFührungskräfte, setzen Sie sich mit einem Repräsentanten von IBM in
Verbindung oder besuchen Sie:
ibm.com/cio/de
Um ein Exemplar der Global CFO Study 2008 (Globale FinanzvorstandsStudie 2008) herunterzuladen, besuchen Sie:
www.ibm.com/services/de/bcs/html/cfostudy.html
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1
IBM, Balancing Risk and Performance with an
Integrated Finance Organisation: The Global
CFO Study 2008, Oktober 2007.
http://www.ibm.com/gbs/2008cfostudy
2
Zentrum für IT-Führungskräfte, The CIO
profession: driving innovation and
competitive advantage, Oktober 2007.
http://www-935.ibm.com/services/uk/cio/
pdf/2007_cio_leadership_survey_
white_paper.pdf
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