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jetzt tut sich was bei uns im Betrieb - ZiTex

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Handlungshilfe
... jetzt tut sich was
bei uns im Betrieb...
Handlungshilfe zum Ideenmanagement
in Betrieben der Textilwirtschaft
2
Vorwort
Im Rahmen der Zukunftsinitiative Textilindustrie Nordrhein-Westfalen Zitex wurde auf
Anregung der IG Metall ein Projekt Innovation angeregt und auch in Angriff genommen.
Ziel sollte es sein, vorhandene Instrumente und Verfahren zu mehr und bessere Innovation
im Betrieb in Textilbetrieben praktisch zu testen, um über die exemplarische Aufarbeitung
vergleichbare Anregungen und Ergebnisse für die Branche zu erhalten. Leider musste im
Prozess der Projektdurchführung, womit die Technologieberatungsstelle (TBS) beim DGB
NRW e.V. beauftragt wurde, festgestellt werden, dass lediglich ein einziges Unternehmen
zu einer entsprechenden Mitarbeit bereit war. Demzufolge konnten hierdurch keine verallgemeinerbaren Ergebnisse gewonnen werden.
Unstreitig ist, dass die Textilindustrie am Standort Nordrhein-Westfalen nur mit innovativen
Produkten und Produktionslösungen einen Standortwettbewerb gewinnen kann, nicht
jedoch durch Einkommenssenkung im Wettbewerb gegen Billigstkonkurrenten. Um auch
Betriebsräten und Betriebsrätinnen Anregungen zu geben, sich in betriebliche
Innovationsprozesse einzuschalten, ist die vorliegende Broschüre entstanden.
Sie gibt einen kurz gefassten, verständlichen Überblick über Methoden, Verfahren und
Instrumente von Innovationsprozessen und kann deshalb dazu beitragen, dass sich
Betriebsräte verstärkt in diese innerbetrieblichen Prozesse einmischen, um so mit für den
Erhalt der Arbeitsplätze zu sorgen. Denn die praktischen Erfahrungen und Kenntnisse der
Beschäftigten stellen eine wichtige Grundlage nicht nur für die Qualität der Produktion und
des Produktes dar, sondern gerade auch für deren Verbesserungsmöglichkeiten.
Das, was wir ursprünglich für die Textilindustrie NRW aufzeigen wollten, jedoch mangels
Betriebsbeteiligung noch nicht darstellbar ist, wird derzeit über die Kampagne „Besser statt
Billiger“ der IG Metall Bezirksleitung NRW initiiert. Dort werden betriebliche Modelle zur
innovativen Verbesserung von Produkten und Verfahren dargestellt werden, so wie sie in
der Betriebsrealität wiederfindbar sind.
Mit dieser Broschüre wollen wir – als Herausgeber – Anregungen geben und Möglichkeiten
für Innovationsprozesse und zum betrieblichen Ideenmanagement aufzeigen, um
Betriebsräte zu ermuntern, sich verstärkt hier einzumischen.
Der Inhalt stammt verantwortlich von den Autoren Uwe Bentsch, Klaus Hess, Hartmut
Schröder von der TBS beim DGB NRW e.V. unter redaktioneller Mitarbeit von Margrit
Kronisch (Bezirksleitung NRW).
Düsseldorf, im Dezember 2004
IG Metall Bezirksleitung NRW
Karlo Sattler
3
4
Inhalt
Seite
Vorwort
3
1. Die Textilwirtschaft braucht Innovation!
7
2. Beteiligungsorientierte Innovation zeigt ungenutzte Potenziale!
9
3. Innovation hat viele Gesichter!
3.1 Bechmarking
3.2 Gruppenarbeit
3.3 Externe Forschung
3.4 Kundenbefragung
3.5 Qualitätsmanagement
3.6 Personalentwicklung
3.7 Instrumente der Produktinnovation
3.8 Beschwerdemanagement
3.9 Betriebliches Vorschlagswesen
3.10 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
11
11
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14
14
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18
19
20
21
4. Der Betriebsrat kann einen umfassenden Erneuerungsprozess anstoßen!
23
5. Den Ablauf des Erneuerungsprozesses planen!
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6. Den produktiven Fortschritt im Prozess sichern!
33
7. Fallstricke für die Interessenvertretung erkennen und vermeiden!
35
8. Das Betriebsverfassungsgesetz gibt der Interessenvertretung
viele Möglichkeiten!
37
Anlage 1: Fragebogen zur Potentialanalyse
41
Anlage 2: Kriterienraster Personalentwicklung/Qualifizierung
48
Anlage 3: KVP-Kampagne/Ideenmanagement
50
Anlage 4: Informationsquellen und Kontaktadressen
56
5
6
1. Die Textilwirtschaft braucht Innovation!
Innovationsfähigkeit ist eine notwendige „Kernkompetenz“ für fortschrittliche Unternehmen.
Im Rahmen der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft verschärft sich die
Konkurrenz. Nur durch intelligente hochwertige Produkte und optimierte Verfahren können
Betriebe konkurrenzfähig bleiben und die Arbeit in Deutschland gehalten werden.
Sicherlich ist Innovation ein vielschichtiger Begriff. Er fand Eingang in die meisten
Wissenschaftsdisziplinen und bezeichnet dort die geplante und gelenkte Veränderung
eines Systems durch Neuerungen. In den Wirtschaftswissenschaften meint Innovation die
Planung, Erzeugung und Durchsetzung
• neuer Produkte und Produktqualitäten,
• neuer Produktionsverfahren,
• neuer Methoden für Organisation und Management sowie
• die Erschließung neuer Beschaffungs- und Absatzmärkte.
Damit geht es um weitreichende Erneuerungen. So ist der Begriff auch hier zu verstehen:
Innovationen sind Veränderungen, beziehungsweise genauer formuliert: Verbesserungen
in den verschiedenen Bereichen der Produkte, Prozesse, Strukturen und Beziehungen. Es
kann sich um ein neues Produkt, eine Produktionsprozessverbesserung, um Verbesserung
der Qualität oder um bessere „Kommunikation“ (also um besseren Informationsaustausch)
handeln. Es wird auch von Führungs- und Marketinginnovationen gesprochen.
Innovationen können in praktisch jedem Bereich, jeder Dimension ansetzen.
Betriebe auf dem Weg in die Zukunft
(KQP= Kontinuierlicher Qualitätsprozess)
7
In der Textilwirtschaft finden wir eine spezifische Ausgangssituation vor
• mittelständische oft in Familienhand geführte Unternehmen,
• schwierige wirtschaftliche Rahmenbedingungen insbesondere durch Marktdruck,
• geringen Austausch innerhalb der Branche wegen einer breitgefächerten differenzierten
Produktpalette,
• oft organisatorisch-strukturelle Defizite,
• auf das Unternehmen und sogar auf einzelne umgebaute Maschinen spezialisierte
Fachkräfte
• nicht immer an die betrieblichen Erfordernisse angepasste Qualifikationen der
Beschäftigten und
• ein gedämpftes Innovationsklima.
Die Beobachtung der schwierigen ökonomischen Lage gilt jedoch nur für einen Teil der
Unternehmen. Das betriebliche Innovationsverhalten bei Produkten und bei Prozessen
prägt entscheidend die wirtschaftliche Lage. Innovation lohnt sich also! Dabei kann – wie
wir zeigen werden- Innovation mit ganz unterschiedlichen Anlässen, Instrumenten,
Verläufen in die Betriebe kommen. Wir stellen Instrumente vor, die für die Optimierung des
betrieblichen Innovationsprozesses genutzt werden können.
8
2. Beteiligungsorientierte Innovation
zeigt ungenutzte Potentiale!
Für Veränderungen in Unternehmen gibt es unterschiedliche „Auslöser“:
• Der Markt „drückt“ auf das Unternehmen und es muss sich diesen veränderten
Marktbedingungen anpassen.
• Der Gesetzgeber greift ein und formuliert konkrete Anforderungen.
• Es gibt auch „den Motor“ im Unternehmen selbst, indem durch Verbesserung der
Produktionsbedingungen die Ertragssituation optimiert werden soll. Dabei wird investiert, um vor allem Kosten zu senken. Die Geschäftsführungen der Unternehmen versprechen sich vielfach eine gute Unterstützung bei diesem Kostenspar- und
Optimierungsprozess durch die Hinzuziehung von externen Beratern. Die kritische
Überprüfung zeigt jedoch, dass die oft standardisierte Analyse durch die
Unternehmensberatungen nicht das erwartete Ergebnis bringt.
Demgegenüber können aber auch die internen Möglichkeiten eines Unternehmens zur
Optimierung der Produktion verstärkt genutzt werden. Dieses „Potential“ ist bei weitem
nicht ausreichend aktiviert worden. Die Beschäftigten kennen nicht nur die Produkte, die
Prozesse, die Unternehmensstrukturen, das Kommunikationsverhalten, etc. sehr gut, sondern sie kennen auch sehr genau die „Schwachstellen“ und Qualitätsprobleme. Vor allem
aber haben sie auch die Kreativität, um Verbesserungen zu entwickeln und zum Teil selber
umzusetzen. Dieses Potential brauchen die Unternehmen dringend, um in einer sich verschärfenden Konkurrenz bestehen zu können.
Allerdings werden die Beschäftigten nur begrenzt bereit sein, sich in solchen Prozessen zu
engagieren, wenn nicht die Rahmenbedingungen durch Vereinbarungen zwischen den
Betriebsparteien abgesteckt sind. Ein Gradmesser für die Bereitschaft sich zu engagieren,
ist die persönliche Bewertung der Chancen und Risiken für die Arbeitsbedingungen, die
jede/r Beschäftigte oder der Betriebsrat für sich selber abschätzen wird (siehe Tabelle
unten).
Die Wirkung schätze ich wie folgt ein hinsichtlich:
nur
positiv
÷÷
eher
positiv
÷
ausgeglichen
—
eher
nur
negativ negativ
˛
˛˛
1. Arbeitsplatzsicherheit
2. Einkommen
3. Qualifikation und Arbeitsinhalt
4. Arbeitsbelastung und Stress
5. Arbeitszeit
6. Kontakte und Sozialsystem
7. Macht und Beteiligung
8. Wirtschaftlichkeit für den Betrieb
9
Optimale Rahmenbedingungen finden wir dort, wo die Unternehmenskultur „stimmt“, die
Beschäftigten und der Betriebsrat als Partner in diesem Innovationsprozess ernst genommen werden und bei der Festlegung der Rahmenbedingungen beteiligt sind. Um das vorhandene betriebliche Innovationsmanagement zu optimieren, müssen nicht nur
Betriebsräte und Geschäftsleitungen von Klein- und Mittelunternehmen (KMU), sondern
auch die Beschäftigten beteiligt werden.
Wir werden Instrumente darstellen, die es den angesprochenen Gruppen ermöglichen,
• ihre Rolle im betrieblichen Innovationsprozess zu erkennen,
• diese einzuschätzen,
• die Erkenntnisse in Handeln umzusetzen und
• das Handeln nachhaltig zu systematisieren.
10
3. Innovation hat viele Gesichter!
Im Betrieb können beteiligungsorientierte Innovationsprozesse unterschiedlich organisiert
werden. Das Schaubild zeigt einige Ansatzpunkte zur Ideengewinnung. Was die einzelnen
Instrumente bedeuten, wie aus ihnen Innovationsprozesse entstehen, wie eine
Beteiligungsorientierung erreicht werden kann und was für den Betriebsrat zu beachten ist,
stellen wir im folgenden einzeln dar. Beteiligungsrechte nach dem Betriebsverfassungsgesetz sind ausführlich im Kapitel 8 beschrieben.
3.1 Benchmarking
1. Benchmarking erhöht den Wettbewerb – mit allen Vor- und Nachteilen; soll es zu
Erfolgen führen, müssen die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden.
2. Benchmarking ist ein Managementinstrument. Dabei werden eigene Abläufe mit den
besten Methoden oder Verfahren aus der Industrie oder einer speziellen Branche verglichen, um Ideen zur Veränderung der Praxis hervorzubringen. Der Kerngedanke ist
die kontinuierliche Suche nach Erfolgspotenzialen für die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Benchmarking hilft dabei, konsequent und zielorientiert nach neuen Ideen für Methoden, Verfahren und Prozessen außerhalb der eigenen
„Organisationswelt“ beziehungsweise außerhalb oder innerhalb der eigenen Branche
zu suchen. Um es einfach auszudrücken ist benchmarking eine Methode des
Imitationslernens durch Vergleiche mit Besserem. Benchmarking kann sowohl
Produkte, Prozesse und Strategien miteinander messen. Es kann sich auf Vergleiche
mit der eigenen Branche oder auf fremde Branchen beziehen.
11
Aus den resultierenden Erkenntnissen werden Praktiken oder deren vorteilhafte
Eigenschaften angepasst und übernommen. Zum Beispiel erkennt ein Unternehmen im
Zuge einer Potenzialanalyse, dass ihr Weg, Aufträge in die Produktion einzulasten, zu
umständlich ist. Über den Industrieverein oder durch andere Netze stellt der Arbeitgeber
Beziehungen zu einem Unternehmen gleicher Größenordnung her, von dem er denkt,
dass sie diesen Prozess organisiert haben. Im Rahmen eines Workshops unter
Beteiligung der Betroffenen wird zunächst der eigene Prozess analysiert. Dann werden
in einem weiteren Workshop unter Einbeziehung von Gästen aus der befreundeten
Firma, die nicht aus derselben Branche stammen muss, die Prozesse miteinander verglichen und Schlussfolgerungen für die Veränderung der eigenen Praxis gezogen.
Mittlerweile gibt es eigene Benchmarking-Zentren in Deutschland, wie das IZB, die
eigene Methoden zur Verfügung stellen.
3. Beteiligungsorientiert angelegte Benchmarkingprozesse stellen, da sie Kreativität anregen, durchaus einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit im
Unternehmen dar. Die Fragen: „Was machen die „Besten“ anders als wir?“ und „Was
können wir davon lernen?“ helfen, das schon immer Praktizierte kritisch zu hinterleuchten. Benchmarking ist in der mittelständisch geprägten Kultur der in sehr unterschiedlichen Feldern arbeitenden Textilwirtschaft (Bekleidung, Medizin, Bau ..) ein bisher
wenig akzeptiertes Instrument. In manchen Fällen könnten auch brancheninterne
Vergleichskennzahlen zu Synergien verhelfen, wenn die Branche zu einer entsprechenden Öffnung bereit ist.
4. Die betriebliche Interessenvertretung muss sich darüber klar sein, dass Benchmarking
wie viele andere Instrumente auch einen Beitrag zur Rationalisierung darstellt. Insofern
sollten die Rahmenbedingungen des Einsatzes und seine Grenzen in einer
Vereinbarung festgeschrieben werden.
3.2 Gruppenarbeit
1. Gruppenarbeit und der Anreiz von Verbesserungen gehören zusammen; wenn sie nicht
integriert werden, werden beide Schiffbruch erleiden.
2. Gruppenarbeit ist eine der komplexesten Formen von Arbeit, aber – wenn sie funktioniert – sowohl für den einzelnen Mitarbeiter als auch für das Unternehmen von Vorteil.
Im Prinzip eignet sich Gruppenarbeit für alle Arbeitsbereiche, also auch für kaufmännische und logistische Aufgaben. Indem Planung, Ausführung und Kontrolle in die Gruppe
integriert und verschiedene Fachkompetenzen zusammengefasst werden, ergeben sich
für die Beschäftigten vielseitigere Tätigkeiten, Möglichkeiten zur Selbststeuerung,
Lernanreize und Entgeltzuwächse. Der Betrieb kann die Produktivität steigern,
Durchlaufzeiten senken, die Flexibilität erhöhen und die Qualität verbessern.
Gruppenarbeit ist in den Produktionsabläufen der Textilwirtschaft nicht einfach umzusetzen; dort wo es gelingen kann, bietet sie große Chancen. Eine wichtige
Voraussetzung zu ihrem Erfolg ist die Bereitschaft zu einer anderen Art von Führung,
die sich selbst mehr als Kommunikator und Coach und weniger als Anweisungsgeber
sieht, sowie zu einem Entlohnungssystem, das die Mehrmaschinenbedienung berücksichtigt.
12
3. Wenn die Gruppenarbeit den Mitgliedern größere Freiräume für die Aufgabenerledigung
gibt und Anreize für Verbesserungsprozesse liefert, wächst insgesamt auch die
Innovationsfähigkeit.
4. Mit dem Abschluss einer Betriebsvereinbarung kann erreicht werden, dass die
Rahmenbedingungen sozialverträglich und entwicklungsförderlich gestaltet sind. Damit
kann der Gefahr begegnet werden, dass Gruppenarbeit ausschließlich zur
Rationalisierung eingesetzt wird und die Motivation zur Beteiligung schnell sinkt.
Hilfreich kann hier die folgende Checkliste mit den Regelungsfeldern einer solchen
Betriebsvereinbarung zum Reorganisationsprozess und zur Gruppenarbeit sein.
Regelungsfelder
X
X
X
X
Beteiligung des Betriebsrates an Lenkungsausschuss und Projektteams
Festlegung der Aufgaben des Lenkungsausschusses und der Projektteams
Beteiligung der Beschäftigten an Planung, Einführungsform und Arbeitsinhalten
Rationalisierungsschutz
X
X
X
X
X
Schrittweise Einführung neuer Organisationsformen / Bildung von Pilotgruppen
Gewährleistung der Rückholbarkeit der Pilotierung
Definition des Einführungszeitraumes
Definition von Meilensteinen
Mitspracherecht bei der personellen Besetzung des Pilotteams
X
X
X
X
X
X
Integration von Planungs- und Kontrollaufgaben in die Gruppen
Autonome Verteilung der Aufgaben durch die Gruppe
Interne, demokratische Wahl des Gruppensprechers / der Gruppensprecherin
Festlegung der Aufgaben des Gruppensprechers / der Gruppensprecherin
Gruppenbesprechungen während der Arbeitszeit
Eindeutige Definition des Aufgabenbereiches der Gruppen und Abgrenzung zu
anderen Organisationseinheiten
Vereinbarung von Leistungszielen
Vertreterregelungen bei Urlaub und Krankheit
Personelle Entlastung der Pilotgruppen während der Umstellung
Qualifizierungsmaßnahmen vor Aufnahme der Gruppenarbeit
Vorbereitung der Vorgesetzten auf veränderte Rolle
X
X
X
X
X
X Entwicklung eines angemessenen Arbeitszeitmodells
X Entwicklung eines angemessenen Entgeltsystems
X Bestandsgarantie
X Mitspracherecht der Beschäftigten bei der Gestaltung des Technologiekonzeptes
X Mitspracherecht der Beschäftigten bei der Raumplanung und -ausstattung
13
3.3 Externe Forschung und Entwicklung (F u E) als
Teil des Veränderungsprozesses
1. Forschung und Entwicklung im Produktbereich ist das A & O für die Überlebensfähigkeit
der Branche; dabei müssen sich die Unternehmen auch externer Unterstützung bedienen.
2. Da es viele Betriebe nicht schaffen, alleine im Wettbewerb zu bestehen, kommt der
überbetrieblichen Forschung und Entwicklung große Bedeutung zu – eine größere als
in anderen Branchen, weil nach Einschätzung der Wissenschaft weitere große Teile des
Textilsektors innerhalb der nächsten Jahre aus Deutschland verlagert werden und allein
innovative Produkte als Kombination aus textilen und anderen Branchen die Chance
zum Überleben besitzen.
• Die textilen Hochschulinstitute können Betriebskontakte herstellen, Qualifizierung
unterstützen, Diplomarbeiten zu Handlungsbedarfen vergeben, spezifische
Seminare (Marketing / Technik / Arbeitsorganisation / E-Commerce) durchführen.
•
Eine Vielzahl von Forschungs- und Lehreinrichtungen bietet Ergebnisse zu neuen
Märkten, Methoden und Prozessen für die Textilwirtschaft. Als ein Beispiel sei die
Fachhochschule Niederrhein erwähnt, die gerade ein Forschungsprojekt „Bekleidung der Zukunft“ durchführt. Bei der Einschätzung der aktuellen (kurz-/mittel-/langfristigen) Branchenanforderungen kann man auf wissenschaftliche Einrichtungen
wie die Universität Oldenburg zurückgreifen.
•
Es gibt weitere Institutionen (wie das Aachener Textilzentrum), die gemeinsame
Interessen der Industrie sowie Forschung und Lehre koordinieren, Kommunikationsforen für den Austausch hinsichtlich fachlicher, kommerzieller und gesetzgeberischer Fragen organisieren und Ideenbörsen geschaffen haben, die Anregungen
für Produkt-, Methoden- und Prozessinnovationen liefern.
•
Das Hohenstein Institut vermittelt Kenntnisse über Umweltanforderungen und die
Fähigkeiten der Betriebe, diese Anforderungen zu verarbeiten.
3. In der textilen Wirtschaft gab es – trotz der ausgeprägten Forschungslandschaft – in der
Vergangenheit eine gewisse Reserviertheit, sich extern unterstützen zu lassen. Eine
Rolle dürfte dabei die Angst vor der Weitergabe von Betriebsgeheimnissen und eigenen
Entwicklungen gestanden haben, sowie klassische Berührungsängste vor dem
Wissenschaftsbetrieb. Diese Einstellung, hat sich jedoch auch dank ZiTex verändert.
4. Die Aufgabe des Betriebsrates könnte es in diesem Feld sein, über den
Wirtschaftsausschuss oder direkt der Geschäftsleitung zu empfehlen, diese
Möglichkeiten im Sinne der Sicherung von Arbeitsplätzen zu nutzen. Möglich wäre auch,
auf der Basis des §92a ein eigenes Konzept zu entwickeln, das diesen Aspekt berücksichtigt.
3.4 Kundenbefragung
1. Der Kunde steht im Mittelpunkt; damit er aber dort stehen kann, müssen alle
Mitarbeiter/innen gut vorbereitet werden.
2. Kundenzufriedenheitsbefragungen können eine wichtige Quelle für Ideen sein. Sie werden bisher häufig veranstaltet, um den CSI (Customer Satisfaction Index) zu messen
14
und seine Entwicklung im Zeitablauf nachzuvollziehen („Werden wir besser oder verbessern wir uns nicht?“).
Sie können aber auch zur Ideengenerierung verwandt werden. Wenn man sie zu diesem Zweck nutzen will, dann muss die Kundenpflege systematisiert werden. Ein Form
kann über das sogenannte „Kundenparlament“ erfolgen, beidem wichtige Kunden
zusammenkommen, um mit Repräsentanten des Unternehmens über deren Produkte
oder Dienstleistungen zu reden. In der Textilwirtschaft wird dieses Instrument wegen der
Konkurrenz und des zu befürchtenden Kundendrucks nicht häufig genutzt.
Auch die Außendienstler und ihre Informationen über Kunden werden – wie im
Mittelstand insgesamt – nur sporadisch für die Zwecke genutzt, neue Ideen in das
Unternehmen einzusteuern.
3. Kundenkontakte sind vor allem für Fragen der Produktinnovation eine zentrale Quelle.
Wenn sie aber wirklich wirksam werden soll, muss das gesamte Unternehmen auf
Kunden orientiert werden. Dabei haben sicherlich diejenigen, die wie der Vertrieb direkte Kundenkontakte besitzen, eine besondere Verantwortung. Zu bedenken ist, dass auf
diesem Wege kaum eine grundsätzliche Produktneuorientierung erfolgen kann, sondern
eher eine Optimierung der Produktpalette.
In der Textilwirtschaft ist Kundenorientierung vom Ansatz her vorhanden. Die
Einbindung aller Mitarbeiter/innen in diese Aufgabe ist in dieser Branche bislang nicht
gelungen.
4. Der Betriebsrat könnte anregen, dass Informationen über Kundenwünsche auch in die
Produktion hinein gelangen und z.B. Kundenparlamente oder Informationen von
Außendienstlern über Kundenwünsche auch von „normalen“ Beschäftigten begleitet
werden können, um ihnen einen Lernprozess in Richtung auf Kundenorientierung zu
ermöglichen. Sollten sich hierdurch Auswirkungen auf Arbeitsbedingungen und
Arbeitsabläufe ergeben, hat der Betriebsrat Beteiligungsrechte bereits in der
Planungsphase nach § 90 BetrVG.
3.5 Qualitätsmanagement (QM)
1. Systematisches Qualitätsmanagement ist mittlerweile ein Muss. Inwieweit es allerdings
einen Beitrag zur Arbeitsplatzsicherung für alle leistet, ist auch eine Frage der
Ernsthaftigkeit, sich mit innerbetrieblichen Veränderungen der Abläufe und Strukturen
auseinanderzusetzen.
2. QM-Systeme sind Managementkonzepte, die auf dem Gedanken einer systematischen
Steuerung basieren. Sofern das Unternehmen noch kein Qualitätsmanagementsystem
(ISO, TQM, EQA usw.) besitzt, ist dessen Einführung bei intelligenter Gestaltung des
Prozesses eine wesentliche Quelle zur Optimierung. Gerade deshalb, weil mit der
Einführung alle Abläufe, Strukturen, Bereiche und Positionen untersucht und beurteilt
werden müssen, können daraus Ideen zur Neugestaltung entstehen. Dabei stehen vor
allem die Abläufe innerhalb des Unternehmens im Sinne einer Prozessoptimierung im
Mittelpunkt. Genau in diesem Sinne können die Überprüfungen der Abläufe („reviews“)
des Qualitätsmanagements genutzt werden.
15
Voraussetzung ist allerdings, dass es bei der Einführung und bei den „reviews“ nicht nur
darum geht, Forderungen des Kunden zu erfüllen, sondern um das ehrliche Bestreben,
aus den Analysen über den Zustand Schlüsse zu ziehen und ernsthaft
Verbesserungsprozesse anzugehen. Nicht verschwiegen werden soll, dass die Effekte
unterschiedlich sein können, von der Arbeitsplatzeinsparung bis hin zur Nutzung neuer
Potentiale.
3. Viele der in der textilen Wirtschaft tätigen Betriebe besitzen bereits Zertifizierungen
nach der ISO 9000. Ausschlaggebend für die Einführung war häufig der Druck des
Kunden. Infolgedessen wurde häufig eine „low-budget-Lösung“ umgesetzt, die im
betrieblichen Alltag wenige Verbesserungen und Veränderungen hervorgebracht hat.
Ähnlich wie in anderen Projekten der Unternehmensentwicklung lässt sich auch das
Qualitätsmanagement mit unterschiedlich nachhaltiger Wirkung einführen, je nach dem
Grad der Berücksichtigung des Managementwissens und der Mitarbeiterbeteiligung
(Abbildung).
4. Anstoß und aktive Mitarbeit bei der Betriebsanalyse und Entwicklung des Systems können Rollen des Betriebsrates sein. In den „reviews“ sollte der Betriebsrat Wert darauf
legen, dass es nicht zu „Gefälligkeitszertifizierungen“ (Mogelpackung) kommt, denn sie
nützen der Fortentwicklung des Unternehmens und der Arbeitsplatzsicherung wenig.
Zur Absicherung der Beschäftigten könnte eine Betriebsvereinbarung nützliche Dienste
erweisen. Sie könnte insbesondere mithelfen, eine Qualifizierungsbedarfsanalyse abzustützen, Beschäftigungssicherung zu verankern und Beschäftigungsfähigkeit zu entwickeln.
16
3.6 Personalentwicklung (PE)
1. Wie in vielen KMU ist auch in der Praxis der Textilwirtschaft die Personalentwicklung ein
Stiefkind, obwohl allenthalben deren Notwendigkeit betont wird; hier ist ein
Umdenkungsprozess dringend angesagt.
2. Systematische Personalentwicklung – mit seinen Bestandteilen Qualifizierung und
Karriereförderung – ist in kleinen und mittleren Unternehmen der textilen Wirtschaft oft
ein Stiefkind. Dabei ist allen klar, dass sie ein unbestreitbarer Wettbewerbsvorteil sein
kann. Sie sichert die Einsatzflexibilität der Beschäftigten und damit die Flexibilität,
schnell auf Kundenwünsche und Veränderungen zu reagieren. Wissende und motivierte Beschäftigte sind produktive Beschäftigte. Statt sporadischer Qualifizierungsmaßnahmen bedarf es einer systematischen Qualifizierungsplanung und der Förderung
lebenslangen Lernens. Zudem sichert dies die Beschäftigungsfähigkeit der
Arbeitnehmer – sei es innerhalb oder außerhalb des Betriebes.
3. Da systematische Personalentwicklung mit nicht unerheblichem Aufwand verbunden ist,
scheuen Textilbetriebe ebenso wie Kleinbetriebe anderer Branchen – anders als
Großbetriebe – die Anstrengungen und Kosten. Um besonders kleinen Textilbetrieben
den Schritt zu einer systematischen Personalentwicklung zu erleichtern, wurde im
Rahmen des QuiTex-Projektes der textilen Arbeitgeberverbände und der IG Metall in
NRW ein neuer Weg gewählt: Zum einen versuchen sie, Personalentwicklung im
Verbund (PETex) zu betreiben, binden externe Trainer dafür ein und teilen sich die
Kosten. Zum anderen werden Personalverantwortliche und Betriebsräte gemeinsam
qualifiziert, um so den Personalentwicklungsprozess anstoßen zu können.
4. Der Gesetzgeber gibt den Betriebsräten auf diesem Feld Mitbestimmungsrechte. Nach
BetrVG § 92a sind sie bei der Entwicklung der Grundsätze der Personalentwicklung zu
beteiligen. Es empfiehlt sich, diese in einer Betriebsvereinbarung festzulegen.
Möglicherweise sollte es sich um eine Prozessvereinbarung handeln, in der festgelegt
wird, wie und wann Beschäftigte und ihre Vertretung an der Entwicklung eines
Personalförderkonzeptes und deren Realisierung zu beteiligen sind. Die folgende
Checkliste gibt dazu Prüfkriterien an die Hand.
Checkliste für Betriebsräte zur Qualifizierung und Kompetenzentwicklung
Kriterien:
X Lernhaltige Aufgaben
X Lernförderliche Arbeitsorganisation
X Beteiligungsmöglichkeit der Beschäftigten an Bedarfsfeststellung
X Beteiligungsmöglichkeit Betriebsrat an Bedarfsfeststellung
X Betriebliche Belange und persönliche Belange
X Potenziale der Beschäftigten als Ausgangspunkt
X Vorausschauende Bedarfsermittlung
X Lang-, mittel-, kurzfristige Planung
X Zielgruppengerechte Didaktik und Methodik und Organisation
X Betriebsspezifische Inhalte
X Überbetrieblich nutzbare Inhalte
17
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Allgemeine Bildung und politische Bildung
Fach-, Sozial-, Methoden- , Personalkompetenz
Gleichstellungs-, Umwelt- und Integrationskompetenz
Berücksichtigung von Erfahrungswissen und Kompetenzentwicklung
Zertifizierung der absolvierten Lernfortschritte
Überprüfung der Eingruppierungen
Finanzierung betrieblich-beruflicher Bildung durch Arbeitgeber
Passender Zeitpunkt der Weiterbildung (möglichst in der üblichen Arbeitszeit)
Kostenübernahme von Kurs- und Nebenkosten
Entlastung für die Beschäftigten durch zusätzliche Personalkapazität
(Personalbemessung, Springer, StellvertreterInnenregelung, Jobrotation, ...)
Coaching und Lernunterstützung und -förderung wird organisiert
Positive Lernanreize sind vorhanden (Aufstieg, Entgelt, Anerkennung, ...)
Keine Entfremdung, kein Zwang zum Verlassen der sozialen Gruppe nach
Qualifizierung
Vereinbarkeit von Lernen, Leben und Arbeiten
Berücksichtigung der Personengruppen z.B. gemäß ihrem Anteil an der
Belegschaft
Anstrengung zur Gleichstellung von Personengruppen
Planbarkeit durch transparente, vollständig erfasste Budgets
(z.B. Vollkostenrechnung)
Transparente gerechte Verteilung der vorhandenen Mittel
Beeinflussbarkeit der Höhe und Verteilung der Lernbudgets durch die
Beschäftigten
Beeinflussbarkeit der beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten
Anspruch auf Förderung und Qualifizierung
Betriebliche Karrierewege: Vertretungs-, Fach- und Führungskarrieren
3,7 Instrumente der Produktinnovation
1. Produktinnovationen im Sinne von Optimierungen sollten nicht allein Spezialisten überlassen werden; auch „normale“ Beschäftigte können etwas dazu beitragen.
2. Neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln oder vorhandene weiter-zuentwikkeln wird sich in manchen Branchen als Schicksalsfrage stellen. Das gilt ganz
besonders für die Textilwirtschaft. Wer dies allein den Forschern und Entwicklern überlässt, übersieht ein wichtige Quelle: die Beschäftigten selbst.
Dabei liegen die Potentiale der Beschäftigten besonders in der Optimierung von
Produkten. Aus Untersuchungen und Befragungen im textilen Bereich geht hervor, dass
bislang realistische Ideen zu neuen Produkten selten aus der Belegschaft kommen.
•
18
Instrumente zur Findung von Produktideen sind vorhanden und entwickelt. Z. B. stehen
•
das von der Bochumer „Stiftung Innovation“ entwickelte Instrument „Ideenfieber“
oder
•
das von russischen Wissenschaftlern entwickelte und für Deutschland adaptierte
Instrument „TRIZ“
zur Verfügung.
TRIZ und Ideenfieber sind zwei Instrumente, die die Kreativität fördern wollen. Sie
gehen von verschiedenen Seiten an das Problem heran. Während TRIZ sich vor allem
an Experten richtet, nimmt das Ideenfieber alle ins Visier.
TRIZ ist eine von einem russischen Wissenschaftler entwickelte Datenbank, die
Lösungsansätze für technische Probleme enthält. Wenn zum Beispiel eine Verbindung
zwischen zwei Metallgegenständen hergestellt werden muss, listet TRIZ die
Möglichkeiten, die es dafür gibt, auf: Stecken, Kleben, Schweißen, usw., weist aber
zugleich auf die damit jeweils verbundenen Probleme hin. Insofern ist TRIZ eine gute
Unterstützung bei Produktinnovationen.
Ideenfieber ist die Aufforderung an alle, Ideen für Produkte zu entwickeln oder zumindest Probleme zu benennen, die möglicherweise durch neue Produkte behoben werden
können. Das wird vollzogen in Form eines Kettenbriefs, der zur Ideenbildung anregen
soll. Die so zusammengetragenen und für gut befundenen Ansätze werden dann ingenieurswissenschaftlich entwickelt. „Ideenfieber“ als eine besondere Technik zur
Gewinnung von Produktideen ist auf der Internetseite http://www.ideenfieber.de/ mit
einer interessanten Geschichte beschrieben.
Während es Beteiligung der Beschäftigten bei Prozessinnovationen in der textilen
Wirtschaft bereits sporadisch gibt, bleibt die Frage bei Produktinnovationen ausgespart.
Hier sollte ein Umdenken einsetzen und die Entwicklung von Ideen bewusst angereizt
werden.
3. Wenn der Betriebsrat überzeugt ist, dass die Kolleginnen und Kollegen hier mitdenken
sollten, dann kann er eine Kampagne wie „Ideenfieber“ anstoßen.
Der Betriebsrat hat in diesem Feld keine Mitbestimmungsrechte, kann aber über
Regelungen und Vereinbarungen im Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) z.B. zum
Prozess und zur Beteiligung der Beschäftigten Einfluss nehmen und so Innovationen in
Gang setzten. Dabei ist auf jeden Fall zu prüfen, ob Arbeitsabläufe, Leistungsver-dichtung
oder Entlohnung betroffen sind. Ist dies der Fall, kann der Betriebsrat seine Mitbestimmungsrechte nach dem BetrVG zur Gestaltung des Rahmenbedingungen nutzen.
3.8 Beschwerdemanagement
1. In den Beschwerden der Kunden stecken Potenziale; sie nicht zu nutzen, hieße,
Chancen zu vergeben.
2. In vielen Betrieben werden Beschwerden nur als unangenehm wahrgenommen, statt
die Informationen, die sich aus den Beschwerden heraus ergeben, für Ver-besserungsprozesse zu nutzen. In Beschwerden stecken möglicherweise Ideen. Deshalb kann ein
19
Beschwerdemanagementsystem als Teil des QM-Systems die Kundenbindung erhöhen. Es gibt Untersuchungen (leider nicht aus der textilen Branche), die eindeutig belegen, dass das intensive und kundenorientierte Bearbeiten von Beschwerden einerseits
zur Kundenbindung beiträgt und andererseits eine Quelle für Verbesserungen darstellt.
Beim Beschwerdemanagement wird das Verfahren festgelegt, wie Beschäftigte mit
Beschwerden umgehen sollen.
3. Beschwerdemanagementsysteme funktionieren im Sinne von Innovationsförderung nur
dann, wenn sie bewusst darauf ausgerichtet sind. Im Klartext: Die direkt ausgesprochenen oder indirekt abgeleiteten Ideen der Kunden müssen offen und ohne Ängste, für
Fehler sanktioniert zu werden, angesprochen und bearbeitet werden. Möglicherweise
erfordert dies neue Verhaltensweisen in manchen konservativ geprägten Unternehmen.
4. Betriebsräte könnten hier ein Projekt anregen, das organisatorische Lösungen für die
systematische Nutzung der Verbesserungsmöglichkeiten, die sich aus der Analyse der
Beschwerden ergeben, entwickelt. Aber Achtung: Weil hier u.U. auch mit Bezug auf einzelne Personen Mängel aufgedeckt werden, sollte eine Betriebsvereinbarung, die den
Umgang mit Fehlern regelt und Sanktionen zumindest minimiert, Pflicht sein. Eine
Mitbestimmung für den Betriebsrat ergibt sich, u.a. durch zu befürchtende
Auswirkungen von Beschwerden im Zusammenhang mit einer Personalbeurteilung.
3.9 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
1. Betriebliches Vorschlagswesen stellt eine Basis für Ideenmanagementsysteme dar;
trotz seiner bekannten Defizite sollten auf jeden Fall Regelungen getroffen werden.
2. Um Verbesserungsideen der Belegschaft zu fördern besitzen Unternehmen seit mehr
als hundert Jahren das Instrument des BVW. Hinter dem BVW steht die Idee,
Beschäftigte dazu anzureizen, Vorschläge mit produktivitätssteigernden Konsequenzen
zu „verkaufen“ .
Grundsätzlich wird der Kosteneinspareffekt oder der zusätzliche Gewinn für das
Unternehmen abgeschätzt und der Einreicher eines Vorschlags wird daran beteiligt.
3. Dieses Instrument besitzt eine Reihe von Vorteilen für beide Seiten, hat jedoch auch
Probleme:
•
Es neigt zur Bürokratisierung.
•
Es wartet zu sehr die Vorschläge ab und ist nicht aktiv genug.
•
Es ist im Grunde darauf ausgerichtet, die Vorschläge von Individuen und nicht von
Teams zu fördern.
Auch in Betrieben der Textilwirtschaft sind BVW-Systeme verbreitet. BVV-Systeme sind
allerdings sehr oft langsam, bürokratisch, schwerfällig und individuenzentriert. Oft vergehen mehrere Jahre, bis die Überprüfung der eingereichten Ideen durch Ingenieure
zum Abschluss gekommen ist. Insofern besitzen sie in vielen Fällen keine große
Wirksamkeit. Betriebsräte und Beschäftigte beschweren sich oft, dass sie nicht nach20
vollziehen können, was aus ihren Ideen geworden ist. Insofern sind innerbetriebliche
Revisionen dringend geboten.
4. BVW-Systeme sind nach Betriebsverfassungsgesetz zu regeln. Hier besitzt der
Betriebsrat ein Initiativrecht. Regelungstatbestände beziehen sich zumeist darauf, was
unter einem Verbesserungsvorschlag zu verstehen ist, wie er eingereicht wird, wer über
die Umsetzung entscheidet und wie er bewertet wird. Der Betriebsrat sollte eine solche
Regelung auf jeden Fall anstreben, um zu verhindern, dass Ideen von Beschäftigten
ohne einen entsprechenden Gegenwert genutzt werden.
3.10 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
1. KVP ist ein zentraler Motor für Veränderungsprozesse im Unternehmen; ihn gut und für
alle Seiten gewinnbringend zu gestalten, erfordert die Beteiligung des Betriebsrats.
2. Vor ca. 10 Jahren wurden im Rahmen der Diskussion um Lean Production (schlanke
Produktion) zunehmend Methoden zur Verbesserung des Produktionsprozesses aus
Japan auch in Deutschland vermehrt diskutiert und praktiziert. Die Methode und
„Philosophie“ KVP wurde – und wird – überwiegend im Bereich der gewerblichen
Produktion angewandt.
Das jeweilige Team setzt sich in bestimmten Zeitabständen zusammen und untersucht
mit einem dazu ausgebildeten Moderator die Arbeitsbedingungen und -abläufe. Dabei
werden die verschiedenen Probleme aufgelistet, Lösungsmöglichkeiten erörtert und
gegebenenfalls gleich die Umsetzung festgelegt. Dieser Prozess wird – zumindest für
die Gruppe – dokumentiert.
Bei diesem Vorgehen wird davon ausgegangen, dass das größte Wissen um die
Prozesse, die Schwachstellen, die Optimierungsmöglichkeiten und auch um störende
Randbedingungen „vor Ort“ bei den Gruppen/Teams in der Produktion angesiedelt ist.
3. Gut gestaltete KVP-Prozesse sind im Kontext mit BVW-Systemen ein Schlüssel zur
beteiligungsorientierten Innovationsförderung:
•
Sie gehen aktiv Probleme an und warten nicht ab,
•
sie fördern den Team-Gedanken,
•
sie sind dynamisch, da sie auf direkte Umsetzung der Ideen abzielen,
•
sie sind einfach zu handhaben, wenn entsprechende
Voraussetzungen (Moderatoren) geschaffen worden sind,
•
sie entsprechen den Vorstellungen der meisten Beschäftigten nach Einbeziehung in
Veränderungsprozesse,
•
sie gehen die innerbetrieblichen Probleme ganzheitlich an und schielen nicht allein
auf Produktivitätssteigerung.
qualifikatorische
4. Bei der Einführung und Umsetzung von KVP kommt dem Betriebsrat eine wichtige Rolle
zu (dazu IG Metall Broschüren) . Er muss die Bedingungen des Einsatzes von KVP mit
21
dem Unternehmen festlegen (Betriebsvereinbarung). Eine zentrale Frage ist dabei, ob
der Produktivitätsgewinn durch die vielen (meist kleinen) Verbesserungen, die die
Gruppen veranlassen, nur dem Unternehmen zugute kommt. KVP darf
Tarifvertragsregelungen z.B. zu Entlohnung, zu Arbeitsbedingungen oder zu Leistung
nicht aushebeln. Als Ergebnis von KVP-Vorschlägen können Prozesse verdichtet und
Leistungsabforderungen erhöht werden; es muss ausgeschlossen werden, dass sich
KVP als selbstlaufender Prozess der Kontrolle der Interessenvertretung entzieht.
22
4. Der Betriebsrat kann einen umfassenden
Erneuerungsprozess anstoßen!
Nehmen wir an, im Betriebsratsgremium hat sich die Meinung durchgesetzt, dass das
Unternehmen strategische Defizite aufweist:
•
die Produkte laufen nicht mehr so gut,
•
es gibt Probleme bei den innerbetrieblichen Abläufen,
•
mit der innerbetrieblichen Kommunikation klappt es nicht oder
•
die Arbeitsbelastung der Beschäftigten steigt über das Normale hinaus.
Dann ist es an der Zeit, im Gremium Konsequenzen zu ziehen. Es lohnt sich, für diese
Diskussion außerhalb der normalen Sitzungen eine Klausur anzusetzen und sich von
einem externen Experten (Gewerkschaft, BR-Berater) begleiten zu lassen, um folgende
Fragen zu diskutieren:
•
Wie dringend braucht der Betrieb Veränderungen und Erneuerungen und wie tief müssen diese gehen, um die Arbeitsplätze zu stabilisieren? In welchen Feldern müssen
diese Veränderungen vorgenommen werden (Produkte, Marketing und Vertrieb, innerbetriebliche Abläufe, Kommunikation …)?
•
Welche Rolle will der
Betriebsrat in diesen Erneuerungsprozessen übernehmen? Regt er sie nur
an? Bestimmt er über
Betriebsvereinbarungen
den Rahmen mit? Mischt
er sich aktiv in den Prozess
ein und übernimmt für ihn
Verantwortung? Steuert
und gestaltet er den
Prozess mit?
•
Wie soll der Betriebsrat
an die Geschäftsleitung
herantreten, um einen
Erneuerungsprozess im
Unternehmen anzustoßen,
die Ideen der Beschäftigten dafür zu nutzen, mit
ihnen zusammen Veränderungen im Betrieb auf den
erkannten Feldern vorzunehmen?
23
Da Betriebsräte nicht über wirtschaftliche und personelle Belange des Unternehmens entscheiden können, können sie bestenfalls ein Sozialpartner sein, dessen Ideen ernst
genommen werden. Von daher muss es gelingen, die Unternehmensleitung von der Idee
zu überzeugen, dass die Einrichtung eines breitflächigen kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses auf dem Hintergrund eines systematischen Veränderungsmanagements unter Einbeziehung möglichst vieler Kolleginnen und Kollegen für das
Unternehmen lohnend ist.
Nun gibt es jedoch in den Betrieben verschiedene Ausgangssituationen. Eine
Grundunterscheidung liegt darin, ob das Unternehmen von einer Misstrauenskultur oder
von einer Vertrauenskultur geprägt ist. Dies sind zwei soziologische Begriffe, die – zugegeben grob – Unternehmenskulturen unterscheiden.
Eine Misstrauenskultur
erkennt man daran,
•
dass z.B. die gesetzlich
gebotene Unterrichtung
des Betriebrates nur
widerwillig – weil als störend empfunden – vorgenommen wird,
•
dass seine Rechte auf
das absolut rechtlich
Nötige begrenzt werden,
•
dass erhebliche Aufwände zur Kontrolle der
Beschäftigten
vorgenommen werden.
Von einer Vertrauenskultur
geprägte Betriebe
•
gehen weitgehend offen
und partnerschaftlich mit
den Betriebsräten um,
•
empfinden Betriebsräte
als bereichernden Teil
des Unternehmens,
•
und motivieren die Beschäftigten statt sie zu
kontrollieren.
In den beschriebenen Fällen ist ein unterschiedliches Vorgehen des Betriebsrates für den
Erfolg erforderlich.
24
Für die von Misstrauen geprägte Unternehmenskultur bietet das Betriebsverfassungsgesetz mindestens zwei Ansatzpunkte, Innovation mit der Geschäftsleitung zu beraten.
•
Der § 87 Abs. 1, Nr. 12 BetrVG räumt dem Betriebsrat ein Initiativrecht bei der
Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens ein. Der Betriebsrat schließt eine
Betriebsvereinbarung zum Aufbau und zur allgemeinen Organisation des BVW, der
Definition, was ein Verbesserungsvorschlag ist und zur Prämie sowie zu den
Bewertungsmaßstäben ab. Darüber muss der Arbeitgeber mit dem Betriebsrat verhandeln – notfalls sogar bis zur Einrichtung einer Einigungsstelle.
•
Durch den § 92a BetrVG ist der Arbeitgeber gezwungen, Vorschläge und Konzepte des
Betriebsrats zu Verbesserungsprozessen im Unternehmen zumindest gemeinsam zu
beraten. Er kann also der Diskussion nicht ausweichen und muss eine Ablehnung der
Ideen und Vorschläge begründen. Um solche Konzepte zu entwickeln kann der
Betriebsrat unter Bezug auf diesen Paragrafen einen Sachverständigen hinzuziehen.
In einem Unternehmen, das mehr auf Vertrauen setzt, sind die Möglichkeiten ungleich größer, gemeinsam Innovationsprozesse zu entwickeln.
25
26
5. Den Ablauf des Erneuerungsprozesses planen!
Sind Ansatzpunkte für ein gemeinsames Handeln gegeben, also ein betriebliches
Vorschlagwesen eingerichtet oder Übereinstimmung zwischen Geschäftsleitung und
Betriebsrat gegeben, dass ein beteiligungsorientiertes Innovationsmanagement wichtige
Impulse zur Beschäftigungs- und Standortsicherung liefert, ist es erforderlich, sich im
Betriebsrat über Ziele in dem Projekt zu einigen. Strukturen, Rahmenbedingungen und
Beteiligung, sowie erste eigene Vorstellungen müssen präzisiert werden und eine systematische Vorgehensweise ist festzulegen. Dabei sind verschiedene Phasen zu unterscheiden:
Phase 1: Analyse der betrieblichen Ausgangssituation
Mit der Aufnahme der betrieblichen Ausgangssituation wird die Grundlage für die strategischen Entscheidungen geschaffen. Folgende Fragen sind zu klären:
•
Wie sieht die Unternehmensorganisation aus? Wie ist der Betrieb gegliedert? Wie
sieht die Aufbau- und Ablauforganisation aus? Wie laufen Arbeitsprozesse ab?
•
Welche Arbeitsplätze gibt es? Wie lassen sich die betrieblichen Akteure beschreiben?
•
Wie lässt sich die Unternehmensführung charakterisieren? Gibt es einen mehr kooperativen Führungsstil, der den Beschäftigten Freiräume lässt zur kreativen
Arbeitsgestaltung im Rahmen ihrer Arbeitsaufgaben oder üben die Vorgesetzten eher
einen kontrollierenden und gängelnden Stil aus, der die Beschäftigten zum Dienst nach
Vorschrift zwingt. Zur Bestandsaufnahme gehört auch die Charakteristisierung des
Mitarbeiterverhaltens.
•
Wie sieht die Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen aus?
Für eine Bestandsaufnahme zur Erfassung der betrieblichen Ausgangssituation
(Potentialanalyse), zur Erfassung der Unternehmenskultur sowie zur Erhebung des
Innovationspotentials eignet sich der beigefügte Fragebogen (Anlage 1).
Phase 2: Interpretation
An die Bestandsaufnahme schließt die Interpretation an: Wie sieht der Weg zum innovationsfähigen Betrieb aus, wie wir ihn uns wünschen? Hiermit soll die Bereitschaft geweckt
werden, ein Innovationssystem in Bewegung zu setzen und dem Leitbild
„Innovationsfähiger Betrieb“ eine Richtung gegeben werden. Die besten Ergebnisse lassen
sich in einer Workshop-Umgebung erzielen, in der mit kreativen Methoden z.B.
Brainstorming oder Zukunftswerkstatt gearbeitet wird. Mit diesem Workshop kann erreicht
werden, dass
•
das Gremium Innovation als Lernprozess für das ganze Unternehmen sieht,
•
die Voraussetzungen für innovationsfähige Unternehmen erkannt und diskutiert werden,
•
eigene Erfahrungen im Betrieb z.B. zu den Akteuren, Rollen und Handlungsräumen
reflektiert und
•
Hypothesen über die Innovationsfähigkeit des eigenen Betriebes formuliert werden,
•
eigene Ziele festgelegt werden, an denen der Erfolg des anschließenden Projekts
gemessen wird.
27
Wenn der Betriebsrat einen eigenen Workshop organisiert, sollten die Zustimmung der
Geschäftsleitung eingeholt und die notwendigen Materialien und Informationen angefordert
werden. Sollten für die Moderation solcher Workshops qualifizierte betriebliche
Prozessbegleiter oder externe Moderatoren eingesetzt werden, ist ein Beschluss auf
Kostenübernahme notwendig.
Phase 3: Entscheidung über die einzusetzenden Instrumente
Hierbei wird die Bestandsaufnahme ausgewertet und mit Workshop-Aussagen über die
Innovationsfähigkeit des Betriebes in Bezug gesetzt. Erste Hinweise auf Handlungsbedarf
werden deutlich wie z.B.:
•
Gibt es Defizite im Zusammenspiel von Führung und MitarbeiterInnen, welche sich in
einer hohen Fluktuation oder einer niedrigen Motivation zeigen?
•
Arbeiten die Abteilungen in Teams oder gibt es eine übertriebene Arbeitsteilung mit persönlicher Unterforderung vieler MitarbeiterInnen?
•
Ist die Technik veraltet oder gibt es gar einen übertriebenen Technikeinsatz mit übergroßem Pflegeaufwand für EDV-Anwendungen?
Da das Ziel nicht ist, den Problemen oder betrieblichen Defiziten hinterher zu trauern, sondern Wege für eine bessere Innovationspolitik aufzuschließen, wird man jetzt fragen müssen: Wo kommen neue Ideen her? Wo könnten sie herkommen? Von wem oder wodurch?
Einige der Möglichkeiten sind im Kapitel 3 dieser Broschüre dargestellt worden:
•
Soll ein Aktionsplan erstellt werden zur Einführung des betrieblichen Vorschlagswesens
oder zu seiner Reaktivierung?
•
sollen betriebliche KVP-/Qualitätszirkel ins Leben gerufen werden?
•
Wären Mitarbeitergespräche zur Verbesserung der Motivation ein sinnvolles
Instrument?
•
Soll ein Benchmarking Vergleichsdaten aus anderen Betrieben der Branche liefern?
Aus der praktischen Erfahrung wird empfohlen, mit nur einem Element zu beginnen.
Dadurch wird der Aufwand überschaubar und die Beteiligungsbereitschaft wächst. Eine
entsprechende Verständigung in der Belegschaft, aber auch zu gestaltende
Rahmenbedingungen seitens der Geschäftsführung sollten dies absichern.
Phase 4: Erprobung
Wie soll das beteiligungsorientierte Innovationsmanagement eingeführt, erprobt und ausgewertet werden? Nachdem unter Beteiligung des Betriebsrates eine Entscheidung getroffen wurde, welches Innovationsinstrument erprobt werden soll, müssen
Rahmenbedingungen für eine planvolle Innovation in einem kleinen Projekt festgelegt werden:
1. Was sind die Projektziele?
2. Welches Instrument soll erprobt werden?
28
3. In welchem Zeitraum und in welchem Bereich soll das Instrument erprobt werden?
4. Welches Budget und welche Personalkapazität steht zur Verfügung?
5. Wer wird Projektleiter?
6. Welche Personalentwicklungsmaßnahmen z.B. Qualifizierung oder Einweisung sind für
die Beteiligten notwendig?
7. Wie überprüfen wir die Erreichung des Zieles (Messbarkeit)
Es empfiehlt sich für die Klärung aller Fragen vor, während und zum Abschluss der
Erprobung einen Lenkungsausschuss einzusetzen, bestehend aus dem Projektleiter,
einem Mitglied der Geschäftsführung und einem Mitglied des Betriebsrates. Er erteilt
Arbeitsaufträge, nimmt Zwischenberichte entgegen, entscheidet über Ressourcen und die
Form der Überprüfung. In diese Lenkungsgruppe kann der Betriebsrat eigene Kriterien einbringen und die weitere Entwicklung mit steuern. Messgrößen hierfür können sein:
•
Höhe des Geldbetrages für Verbesserungsvorschläge
•
Anzahl Tage für Qualifizierungen/Weiterbildung
•
Erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit.
Der Betriebsrat sollte vereinbaren, dass seine Ziele mit zum Gegenstand der Überprüfung
in der Erprobungsphase gemacht werden. Je nach Auswahl des Instrumentes kann es
sinnvoll sein, betriebliche Einzelvereinbarungen zu treffen, soweit der Gegenstand nicht
durch eine allgemeinere Vereinbarung abgedeckt ist. Solche Vereinbarungen könnten das
betriebliche Vorschlagswesen betreffen, eine Ergänzung für Entgeltvereinbarungen bei
Anreizsystemen oder eine Vereinbarung zur Personalentwicklung sein. Sinnvoll sind auch
Öffnungsklauseln für die Fortschreibung und eine Rahmenbetriebsvereinbarung für das
Gesamtsystem.
Phase 5: Die gemeinsame Auswertung
Damit die Auswertung zum Abschluss der Erprobungsphase nicht
Stimmungsbildern oder Voreinstellungen geprägt ist, sondern auf einer
Datenbasis beruht, empfiehlt sich auf jeden Fall die Überprüfung anhand von
einbarten Kriterien aus Phase 4, deren Erfüllungsgrad während der
Erprobungsphase gemessen werden kann.
nur von
fundierten
vorab vergesamten
Bei der Nichterreichung der Zielwerte wird die Frage der Ursache im Vordergrund stehen.
Es werden Konsequenzen wie Veränderung, Abbruch oder Erweiterung des Instrumentes
auf größere Bereiche des Betriebes entschieden. Ein Beispiel eines Rasters für
Bewertungskriterien ist in der Anlage 2 abgedruckt. Für das Gestaltungsfeld
Personalentwicklung/Qualifizierung findet der Betriebsrat hier ein Raster vor, das er in
Selbsteinschätzung ausfüllen bzw. auch mit beteiligten Beschäftigten bearbeiten kann.
Bewertet wird hierbei das betriebliche Personalentwicklungskonzept auf Aspekte wie
Beteiligung der Beschäftigten und des Betriebsrats, Vorhandensein einer Stellenbörse und
einer mittelfristigen Personalplanung, Berücksichtigung auch von nichtfachlichen
Kompetenzen, Integration von Mitarbeitergesprächen und der Möglichkeiten des arbeitsplatznahen Lernens. Mit den erkannten Defiziten kann der Betriebsrat deren Behebung einfordern und Veränderung für den Dauerbetrieb erreichen.
29
Phase 6: Dauerhafte Einführung der Struktur
Vor der dauerhaften Einführung des endgültigen Instrumentes in größeren Bereichen oder
dem gesamten Betrieb steht der Abschluss einer Betriebsvereinbarung, die die wesentlichen Eckdaten wie Zielsetzung, Beteiligte, Maßnahmen, Rechte und Pflichten, materielle
Anreize und Prämien, Rechte des Betriebsrats etc. festschreibt.
Phase 7: Nun geht’s los!
Nun kommt es darauf an, Stabilität und Permanenz in den Innovationsprozess zu bekommen. Erfahrungsgemäß wird er ohne dafür eingerichtete Strukturen und ohne weitere
Energie versickern. Bei der Herstellung von Nachhaltigkeit gibt es keine Königswege, sondern nur Anregungen, die daraufhin untersucht werden müssen, ob sie für den eigenen
Betrieb passen.
Eine grundsätzliche Überlegung gilt jedoch für alle: Allein Appelle helfen nicht, den einmal
angestoßenen Innovationsprozess im Unternehmen zu erhalten. Es sind Strukturen
gefragt.
Eine der möglichen strukturellen Elemente ist die Bestellung eines oder mehrerer
Innovationsbeauftragten. Sie übernehmen die Verantwortung dafür, dass einerseits ständig
der Gedanke, Verbesserungen bei Prozessen und Produkten herbeizuführen, im
Unternehmen virulent bleibt und andererseits Aktivitäten (Workshops, thematische
Kampagnen usw.) durchgeführt werden. Allerdings liegen darin auch die Gefahr, dass sich
andere nicht mehr unzuständig fühlen. Anders gesagt: Der Fokus wird vom Thema auf
Personen verlagert.
Günstig ist es, wenn diese Beauftragten eine Moderationsausbildung durchlaufen, um nicht
ständig auf Hilfe von außen angewiesen zu sein. Die Schaffung interner Kompetenzen ist
umso wichtiger, als gerade in kleinen und mittleren Unternehmen der Textilwirtschaft nicht
ununterbrochen Zusatzkosten entstehen dürfen. Denn klar ist eines: Innovationen beteiligungsorientiert voranzutreiben bedeutet, für die Beschäftigten zeitliche Freiräume zu
schaffen, in denen sie miteinander Ideen entwickeln und konkretisieren können. Und das
wiederum heißt, auch finanzielle Ressourcen einzukalkulieren.
Ein anderer Weg kann sein, den in der Anfangskampagne gebildeten Lenkungsausschuss
zu einer Dauereinrichtung zu machen. Dieser Ausschuss, in den Geschäftsleitung und
Betriebsrat eingebunden sind, kann es sich zur Aufgabe machen, angestoßene
Kampagnen zu begleiten und neue zu initiieren. Dafür muss er allerdings eine gewisse
Regelmäßigkeit in seine Arbeit bekommen und sowohl Geschäftsleitung als auch
Betriebsrat müssen bereit sein, Energie dafür vorzuhalten.
Möglich ist auch die Bildung eines Innovationsarbeitskreises auf breiterer Basis – z.B. mit
Vertreter/innen aller Abteilungen, die gewissermaßen als Transmissionsriemen in die einzelnen Bereiche hinein wirken und so den Gedanken der Notwendigkeit permanenter
Verbesserungen am Leben halten. Auch hier gelten die Bedenken, die bereits bei der
Installation von Beauftragten genannt wurde: Es besteht das Risiko der „Abschiebung“.
In Kombination mit den vorgenannten strukturellen Elementen kann sich auch die
Einrichtung eines „Innovationscontrolling“ als lohnend und energieerhaltend herausstellen.
30
Z.B. können die Anzahl der vorgenommenen Verbesserungen oder die erreichten
Einsparungen Kennziffern sein, an denen man die Lebendigkeit des Innovationsprozesses
bemessen kann. Es gibt zum Beispiel Unternehmen, die nach der Erreichung bestimmter
Einsparziele unter den Einreichern und Beteiligten wertvolle Gegenstände verlosen.
In manchen Unternehmen wird der Innovationsprozess über kollektive Zielvereinbarungen
(dazu IG Metall Broschüre zu Zielvereinbarungen) (Gruppenvereinbarungen) befördert.
Konkret: Jede Arbeitseinheit verpflichtet sich in einem bestimmten Zeitraum eine bestimmte Anzahl von Vorschlägen zu entwickeln. Diese Herangehensweise ist jedoch problematisch, da kreative Ideen nicht verordnet oder vereinbart werden können. Sinnvoll ist es aber,
Zeit für die Entwicklung von Ideen systematisch zur Verfügung zu stellen. Ob
Zielvereinbarungen ein geeignetes Steuerungsinstrument für die Generierung von Ideen
darstellen oder nur zu Rationalisierung dienen, ist sehr genau zu prüfen.
Wichtig ist, auch wenn es sich zunächst trivial anhört, die permanente Visualisierung der
Aktivitäten und Ergebnisse. Es hat sich bewährt, zu diesem Zweck entweder eine eigene
Ideenmanagement-Tafel zu installieren oder – elektronisch gestützt – zusätzlich eine
Intranetseite zum Zweck der Veröffentlichung einzurichten. Dabei ist jedoch daran zu denken, dass die Ergebnisse in Richtung auf Interesse schaffen und erhalten nur so gut sind,
wie die Tafeln oder Intranetseiten aktuell gehalten werden.
Bei alledem ist die Einstellung des Betriebsrates von entscheidender Bedeutung. Sieht er
sich als „Vorantreiber“ der Idee, Beschäftigte in Innovationsprozesse einzubinden, ihnen
immer wieder Mut zu machen, Veränderungsprozesse anzustoßen, so ist bereits eine
Menge gewonnen. Er muss zugleich aber immer im Auge behalten, dass
Veränderungsprozesse zumeist auch Rationalisierungsprozesse sind und er muss zusammen mit der Geschäftsführung den Rahmen schaffen, dass permanente Innovation nicht
den Beschäftigten zum Nachteil gereicht. Deshalb ist das konsequente Nachdenken über
innerbetriebliche Beschäftigungssicherung und das Aufstellen von gemeinsamen Regeln
einer der wesentlichen Faktoren zur Stabilisierung eines Ideenmanagementsystems.
Für diesen gesamten Prozess der Potentialberatung mit Strukturen, Rollen und
Kompetenzen zeigt die Anlage 3 einen möglichen Ablaufplan zur Orientierung für eine
KVP-Kampagne zum Ideenmanagement.
31
32
6. Den produktiven Fortschritt im Prozess sichern!
Wenn der Betriebsrat gemeinsam mit der Geschäftsführung und den Vorgesetzten einen
Prozess des systematischen Ideenmanagements angestoßen hat, kommen viele Steine
ins Rollen. Eine interne Projektgruppe hält die Fäden organisatorisch in der Hand und lenkt
den Prozess. Gibt es auch einen klaren Plan, wohin und mit welchen Etappen sich dieser
Prozess weiterentwickeln soll? Die Gefahr ist groß, dass nach dem ersten Auftakt die
Aktivitäten versanden. Es kommt sehr darauf an, dass Engagement und Motivation für die
gewollten Ideen und damit die beabsichtigten betrieblichen Veränderungen über einen längeren Zeitraum erhalten bleiben.
Um den produktiven Fortschritt in solchen Prozessen zu sichern, gibt es vielfältige Möglichkeiten:
•
Die MitarbeiterInnen müssen ihren „Gewinn“ darin erkennen können. Der Betriebsrat
sollte immer wieder mit den Beschäftigten, vor allem den MitarbeiterInnen, die an den
ersten Ideenworkshops beteiligt waren, gemeinsam Probleme angehen und den langfristigen Nutzen verdeutlichen.
•
Der Prozess verläuft nicht kontinuierlich, es gibt immer Phasen, in denen Termine verschoben werden, wichtige Menschen nicht da sind oder „Hausaufgaben“ nicht erledigt
sind. Als Folge kann es zur Totallähmung oder zu der Einstellung kommen, „das haben
wir schon immer gewusst, das geht hier nicht“. So kann schnell viel Kraft vertan werden.
Wichtig ist, frühzeitig in der Lenkungsgruppe zu klären, wo es stockt, dort eine moderierte Aussprache zu organisieren („Was ist los? Wo liegt das Problem, dass es nicht
weiter geht?“), um so wieder neue Energien zu schaffen und den Prozess wieder anzustoßen.
•
Ein systematisch angelegter Ideenmanagement-Prozess sollte klar und überschaubar
gegliedert und geplant sein: alles auf einmal erledigen wollen macht schnell müde. Es
motiviert die Beschäftigten mehr, wenn der Ideenmanagement-Prozess im Rahmen
einer zeitlich begrenzten Kampagne (1 Jahr ist eine angemessene Zeitspanne) in überschaubare, terminlich nacheinanderfolgende Handlungsfelder zerlegt wird: also z.B.
Ideen finden und dann möglichst schnell umsetzen – z.B. im eigenen Arbeitsumfeld:
Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz oder auch ein Überdenken der eigenen
Arbeitsabläufe. Es ist eine effektive Ideenfindung, weil Schritt für Schritt in dem Bereich
Fortschritte erzielt werden, indem man sich am besten auskennt.
•
Wichtig ist auch ein informatives internes Marketing der betrieblichen Ideenmanagement-Projekte, das heißt, sowohl den Verlauf als auch die Ergebnisse für alle
Mitarbeiter sichtbar zu machen. Dabei spielt die gute optische Darstellung in ansprechender Form – mit Texten, Bildern zu den Ideen, kleinen Ideenskizzen – eine große
Rolle. Bewährt haben sind Info-Stützpunkte, die in den Arbeitsbereichen vor Ort, so
dass die Beschäftigten vor Augen haben, ob ihre Ideen umgesetzt werden oder nicht.
•
Es muss stetig für neues Vertrauen auf Veränderungsprojekte des Ideenmanagements
geworben werden, indem über die Ergebnisse – nicht nur an geldlicher Belohnung- der
umgesetzten Ideen gesprochen wird:
•
Ist die Arbeit leichter und eventuell auch gesünder geworden?
•
Ist die Arbeit für einzelne interessanter geworden?
•
Hat sich die Informationsvermittlung verbessert und ist zuverlässiger geworden?
33
•
•
Welche anderen guten Ideen gibt es noch, die zur Zeit noch nicht realisiert werden
können?
Ideenmanagement-Projekte brauchen Ausdauer, damit sie zum Ziel führen.
Verbindliches Verhalten und strategische Orientierung geben Energie und Zuversicht für
den langen Atem. Also: die betrieblichen Termine und Veranstaltungen für den
Ideenmanagement-Prozess müssen durchgeführt werden, alle Akteure beteiligt bleiben
und nichts sollte „zwischen Tür und Angel“ passieren. Andererseits muss der Betriebsrat
auch darauf achten, dass von seiten der Geschäftsführung und den leitenden
Mitarbeitern der strategische Zusammenhang zwischen den aktuellen Unternehmenszielen und dem gerade laufenden Ideen-Veränderungsprozess verständlich dargestellt
wird. Wohin will sich das Unternehmen langfristig entwickeln
•
am Markt, mit seinen Produkten,
•
mit seinen internen Prozessen und nicht zuletzt
•
mit den Fähigkeiten seiner Stammbelegschaft?
Nachvollziehbare Antworten und konkrete Informationen dazu stiften Orientierung und
Sinn, wecken Motivation und schaffen Ausdauer für eine manchmal notwendige
„Erneuerung“ des Unternehmens für die Zukunft aller.
•
Von entscheidender Bedeutung für das produktive Gelingen solcher
Veränderungsprojekte durch Ideenmanagement ist die Einbeziehung von Vorgesetzten,
gerade der Vorgesetzten in der mittleren Ebene, den Meistern, den Teamleitern und den
Abteilungsleitern. Vorgesetzte haben eine erhebliche Verantwortung für den Prozess
und seine Fortschritte. Sie müssen gemeinsam mit den Mitarbeitern diesen Prozess
managen, d.h. auch nützliche Ideen als Ausdruck für bessere Motivation und eigenverantwortliches Arbeiten der Mitarbeiter zu begreifen. Es bestärkt Vorgesetzte, wenn sie
sehen, dass Ideenfindungsprozesse nichts mit Defiziten und Schuldzuweisungen an
ihrer Person zu tun haben, sondern im Gegenteil Ideenfindung und -umsetzung ein zentraler Bestandteil guter Mitarbeiter- und Prozessführung ist.
Ein weiterer wichtiger Faktor für das Gelingen von Ideenmanagement ist der ehrliche
Rückhalt im gesamten Betriebsratsgremium und der direkte Kontakt zu den Mitarbeitern in
den betroffenen Bereichen. Dort bekommt der Betriebsrat Feed-Back für seine Arbeit.
34
7. Fallstricke für die Interessenvertretung
erkennen und vermeiden!
Betriebliche Veränderungsprozesse im Rahmen von beteiligungsorientiertem
Ideenmanagement bedeuten eine Kulturveränderung im Unternehmen:
•
Führung und Zusammenarbeit verändern sich,
•
die interne Kommunikation z.B. in Arbeitsbesprechungen wird ideenförderlicher und
fehlerfreundlicher,
•
die Arbeitsorganisation wird intelligenter und effektiver,
•
das Arbeitsverhalten aller Mitarbeiter ist mehr von freiwilligem Engagement und
Verantwortung für Produkte, Prozesse und Kunden geprägt.
Dieser Wandel oder diese Veränderung tritt nur ein, wenn der Ideen-Prozess nicht mehr ein
Sonderprojekt neben einigen anderen ebenso wichtigen Projekten ist, sondern in den normalen Alltag integriert wird. Ideenmanagement ist somit ein komplexer betrieblicher
Prozess, der einhergeht mit einer tiefgehenden sozialen Veränderung.
Wenn aus diesem Grund der betriebliche Veränderungsprozess kooperativ als gemeinsames Projekt organisiert wird, sollte der Betriebsrat auf Punkte achten, an denen man sich
„die Finger verbrennen“ kann:
•
Eine noch so gute und mitarbeiterorientierte Projektorganisation hebt nicht die
Informations- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrat auf. Gerade in den sehr kreativen und kommunikationsintensiven Großgruppenveranstaltungen mit vielen
Mitarbeitern und Funktionsgruppen muss es klare Spielregeln geben. Welche
Beteiligungsrechte das BetrVG bietet, ist in Kapitel 8 dargestellt.
•
Mitglieder der Geschäftsführung sollten solch ein Projekt selbst mit Leben füllen, sichtbar dahinterstehen und auch im eigenen Bereich mit eigenen Ideen vorangehen. Völlig
unpassend ist, wenn geschäftsführende Mitarbeiter ein Ideenmanagement „per Ordre
de Mufti“ einführen wollen oder bei aller notwendigen Projektkontrolle die Entwicklung
von Vertrauen und Dialog außer Acht lassen.
•
Qualifizierungen z.B. zu KVP-Systemen oder zu Personalentwicklung sollten auch für die
Betriebsratsmitglieder als Lernchance gesehen und gemeinsam mit Beschäftigten genutzt
werden. Qualifizierungsbedarfsanalysen sind auch für die Interessenvertretung sinnvoll.
•
Die durchgängige Information aller Mitarbeiter (Info-Stützpunkte, Projekt-Telegramm,
kurze abteilungsbezogene Info-Veranstaltungen) und Meilenstein-Workshops des
Betriebsrats in größeren Zeitabständen helfen, beteiligungsorientiert gemeinsam an
Lösungen zu arbeiten anstatt nachträglich Ergebnisse zu bewerten und eventuell durch
kritische Anmerkungen bei den Beteiligten als „Bremser“ zu erscheinen.
•
Wenn das Ideenmanagement-Projekt die Kultur im Unternehmen verändern soll, müssen bei zukünftigen Entscheidungen und betrieblichen Veränderungen von vornherein
die Sichtweisen und Ideen von Mitarbeitern und des Betriebsrates einfließen.
•
Und zu guter Letzt: Durch das Ideenmanagement muss eine gleichermaßen wirtschaftliche, soziale und organisatorische Weiterentwicklung des Betriebes für die Zukunft
stattfinden. Ideen sollen helfen beim Bestand des Betriebes, seiner strategischen
Weiterentwicklung und damit bei der Beschäftigungssicherung.
35
•
Der Betriebsrat sollte für sich vorab klären, wo auf dem Weg zu seiner wirkungsvollen
Einflussnahme mögliche Hindernisse zu erwarten sind, wie wichtig und wie stark sie
beeinflussbar sind. Ergebnisse könnten durch Ausfüllen des untenstehenden
Werkzeuges gewonnen werden (Die schon vorgenommenen Eintragungen sind nur
Beispiele ohne Bedeutung).
Beurteilung: Beteiligungshindernisse für den Betriebsrat
36
8. Das Betriebsverfassungsgesetz gibt der
Interessenvertretung viele Möglichkeiten!
Für die verschiedenen Phasen der Einführung von Elementen des Ideenmanagements –
beginnend von Planung über Erprobung bis hin zur dauerhaften Inbetriebnahme – gibt das
Betriebsverfassungsgesetz dem Betriebsrat unterschiedlich weitgehende Rechte der
Information, Beratung und Mitbestimmung. Diese sind hier tabellarisch bezogen auf die
Phasen der Implementierung dargestellt. Ob und in welchem Umfang die Rechte wahrgenommen werden müssen, hängt davon ab, wie der Betriebsrat in die Entwicklungen einbezogen wird und welche Rolle er als Co-Manager oder als Gegenpol einnehmen will (zu
den Rollen des Betriebsrats ausführlicher in Kap. 4).
Phase (nach Kap.5)
Beteiligung nach BetrVG
Phase 1: Analyse
§ 80 (2) allgemeines Unterrichtungsrecht
§ 106 Wirtschaftsausschuss
Phase 2: Interpretation
§ 90 Beratungs- und Vorschlagsrechte bei Änderung
technischer Einrichtungen und Arbeitsorganisation
Phase 3: Entscheidung
§ 28a Übertragung von Aufgaben an Arbeitsgruppen
§ 92a Beschäftigungssicherung
Phase 4: Erprobung
§ 87 Abs1 (12) Betriebliches Vorschlagswesen
§ 97 Qualifizierung in Projekten
Phase 5: Auswertung
§ 87 (1) 6 Erfassung personenbeziehbarer Daten
Phase 6: Implementierung
und Betriebsvereinbarung
§ 87 (1) 10+11 Entlohnung
§ 98 Qualifizierungsmaßnahmen
Bereits in der Planungsphase hat der Betriebsrat ein Informations- und Beratungsrecht
nach § 90 BetrVG. Wenn der Arbeitgeber also Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufe ändern
will, z.B. Qualitätszirkel einrichtet, ein Qualitätsmanagement-System einführen will oder
eine Reorganisationsmaßnahme plant, ist der Betriebsrat so rechtzeitig unter Vorlage von
Unterlagen zu unterrichten, dass Bedenken und Gegenvorschläge noch in der Planung
berücksichtigt werden können. Hier bieten sich also Ansatzpunkte, bei kurzfristigen und
verfehlten Rationalisierungs- und Kostensenkungsstrategien eigene Vorschläge für ein
zukunftsfähiges Ideenmanagement einzubringen und mit dem Arbeitgeber zu beraten.
Der Betriebsrat hat zugleich ein sogenanntes Initiativrecht: Nach § 80 (2) BetrVG kann er
jederzeit – auch wenn ein System schon über einige Zeit in Betrieb ist und Defizite enthält
– erforderliche Informationen und Unterlagen verlangen und die Mitbestimmung nachträglich wahrnehmen, indem er z.B. Rahmenbedingungen durch Verhandlung einer
Betriebsvereinbarung mitgestaltet bzw. verändert.
Wenn mit dem Ideenmanagement-System auch Fortbildungsziele verfolgt werden, kommen die § 96-98 BetrVG in Betracht. Danach kann der Betriebsrat Vorschläge machen,
37
welche Teilnehmer wie für die Durchführung von Qualitätszirkeln qualifiziert werden und
welche Qualifizierungsmaßnahmen für die Durchführung der Projektarbeit notwendig sind;
ein Beratungsrecht gibt es für die Ausstattung der betrieblichen Schulungseinrichtungen
und ein Mitbestimmungsrecht schließlich bei Teilnehmerkreis, Schulungsumfang und
Schulungsmethoden im Zusammenhang mit einer betrieblichen Reorganisationsmaßnahme.
Mitbestimmung hat der Betriebsrat auch bei den Grundsätzen für ein betriebliches
Vorschlagswesen nach § 87 (1) Nr. 12 BetrVG. Dabei umfasst „betriebliches
Vorschlagswesen“ alle Systeme und Methoden, durch die Vorschläge der Arbeitnehmer zur
Verbesserung oder Vereinfachung der betrieblichen Arbeit angeregt, gesammelt und
bewertet werden. Demnach gehören hierzu auch Arbeitskreise, die auf Wunsch des
Arbeitgebers gebildet werden und die Arbeitnehmer außerhalb ihrer Arbeitsbereiche unter
einer Leitung zusammenfassen, um sie z.B. zu motivieren, um die Kommunikation zu
erleichtern oder um die Produktion und die Arbeitsabläufe zu verbessern.
Weiterhin hat der Betriebsrat auch ein Initiativrecht für sogenannte „freie
Verbesserungsvorschläge“, für die ein Arbeitnehmer nicht schon laut Arbeitsvertrag verpflichtet ist. Allerdings ist die Bereitstellung finanzieller Mittel für Prämien nicht erzwingbar.
In einer Betriebsvereinbarung können Organe, Zusammensetzung, Aufgaben und
Verfahren des betrieblichen Vorschlagswesens geregelt werden:
•
Welche Arbeitnehmer sind vorschlagsberechtigt,
•
welcher Personenkreis ist prämienberechtigt,
•
wie sind die Gebiete für Verbesserungsvorschläge abzugrenzen,
•
wer soll die Entscheidungen treffen, u.s.w.?
Dem Betriebsrat kommt sogar ein Initiativrecht zur Regelung der Grundsätze des betrieblichen Vorschlagswesens zu, soweit für eine derartige Regelung im konkreten Betrieb ein
Bedürfnis besteht.
Ist das betriebliche Vorschlagswesen mit einer Entlohnung gekoppelt, kommen die
Mitbestimmungsrechte in Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, der Aufstellung von
Entlohnungsgrundsätzen und die Einführung und die Anwendung von neuen
Entlohnungsmethoden nach § 87 (1) Nr. 10 BetrVG sowie die Festsetzung der
Prämiensätze und leistungsbezogenen Entgelte nach § 87 (1) Nr. 11 BetrVG zusätzlich in
Betracht (IG Metall Broschüre).
Die Grafik auf der folgenden Seite gibt einen Überblick über die Rechte des Betriebsrats
bei Einführung von Ideenmanagementsystemen. Welches Beteiligungsrecht sich in der
konkreten Handlungssituation am ehesten eignet und wie es detailliert angewendet werden
sollte, bedarf der genauen Kenntnis der Handlungskonstellation und der bisherigen
Erfahrungen mit dem Arbeitgeber. Die Gewerkschaft und gewerkschaftsnahe
Beratungseinrichtungen geben hierzu gerne weitere Unterstützung.
38
39
40
Anlage 1:
Kriterien zur Bewertung der Ausgangssituation
Inhalt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Wirtschaftliche Situation
Veränderungsbedarf: Rationalisierungspotential und Marktänderung
Vertrauensklima
Einfluss, Beteiligungspotential (Betriebsrat)
Veränderungspotential
Veränderungsbarrieren
Anmerkung: Die Einzelkriterien geben nur Hilfestellung bei der Gesamtbeurteilung.
1. Wirtschaftliche Situation
stimmt Stimmt
nicht
Beurteilungskriterium
1
Tarifliche Entgelte werden
uneingeschränkt bezahlt.
2
Betrieb ist gesund/ Konkurs
droht nicht
3
Letzte drei Geschäftsjahre
Gewinne
4
Gewinnentwicklung positiv
5
Es wird für das laufende und
kommende Geschäftsjahr
Gewinn erwartet.
6
Notwendige Investitionsmittel
stehen zur Verfügung
Anzahl Kreuze 1. Spalte:
(positive Bewertung)
Anzahl Kreuze 2. Spalte:
(negative Bewertung)
Betriebliche Verhältnisse
Gesamtbeurteilung
Wirtschaftliche Lage:
…
41
2. Veränderungsbedarf: Rationalisierungspotential und Marktänderung
stimmt Stimmt
nicht
Beurteilungskriterium
1
Offensichtlicher Wasserkopf
2
Übertriebene Arbeitsteilung;
persönliche Unterforderung
vieler MitarbeiterInnen
(nicht: Stress!)
3
Wenig Verbesserungsvorschläge
(weniger als 0,5 V/MA/Jahr)
4
Schulungszentrum und
Fortbildungsinfrastruktur
ungenügend
5
Gruppenarbeit kaum
ausgeprägt
6
Keine Werkerselbstprüfung
7
Keine Qualitätszirkel
8
Keine Produktorientierte
Organisation
9
Keine Mitarbeiterbefragungen
10
Hohe Fluktuation und
Krankenstand
11
Unzureichende Berufsausbildung
12
Veraltete Technik
13
Übertriebener Technikeinsatz,
z.B. hoher Pflegeaufwand
für EDV-Anwendungen
14
Die Produktlebensdauer
nimmt schnell ab.
15
Der Konkurrenzdruck durch
Billiglohnländer (SO-Asien,
Osteuropa) nimmt schnell zu.
16
Die Lieferzeiten sind kürzer
geworden.
17
Die Losgrößen werden
schnell kleiner.
Anzahl Kreuze 1. Spalte:
(Veränderungsbedarf hoch)
Anzahl Kreuze 2. Spalte:
(Veränderungsbedarf niedrig)
42
Betriebliche Verhältnisse
Gesamtbeurteilung
Veränderungsbedarf:
…
3.
Vertrauensklima
stimmt Stimmt
nicht
Beurteilungskriterium
1
Hoher Aufwand für Kontrollen
2
Vorgesetzte haben in erster Linie
„Aufpasser-Funktion“
3
Ein Großteil der Beschäftigten
hat die „Innere Kündigung“
ausgesprochen
4
Es herrscht keine offene
Informationsatmosphäre:
Berichten „Von oben“ kann man
nicht trauen. Daten werden
Betriebsrat und Beschäftigten
vorenthalten.
5
Abweichungen vom Leistungsstandard werden kontrolliert
6
Die Beschäftigten haben keinen
Einfluss auf die Bestimmung
ihrer Führungskräfte,
z. B. Gruppensprecher, ggf.
durch Wahl.
7
Offiziellen Zahlen wird nicht
vertraut.
8
Persönliche Fehler darf man
nicht zugeben.
9
Es gibt keine Beteiligungskultur,
die sicherstellt, dass alle
Mitarbeiter auf sie betreffende
Entscheidungen Einfluss
nehmen können.
Anzahl Kreuze 1. Spalte:
(schlechtes „Misstrauens“
-klima)
Anzahl Kreuze 2. Spalte:
(gutes „Vertrauens“klima)
Betriebliche Verhältnisse
Gesamtbeurteilung
Veränderungsbedarf:
…
43
4. Einfluss, Beteiligungspotential (Betriebsrat)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
44
stimmt Stimmt
nicht
Beurteilungskriterium
Betriebliche Verhältnisse
Es bestehen betriebliche
Absprachen (Betriebsvereinbarung) zu Qualifizierung
Es bestehen betriebliche
Absprachen (Betriebsvereinbarung) zu Gruppenarbeit.
Es bestehen betriebliche
Absprachen (Betriebsvereinbarung) zu Outsourcing.
Der Betriebsrat hat ein
Informationssystem, welches
die Beschäftigten jederzeit
auf dem Stand seiner Aktivitäten hält.
Der Betriebsrat setzt rechtzeitige
und umfassende Informierung
gemäß § 80 (2) und § 90 durch
die Geschäftsführung durch.
Die Wahrnehmung von notwendigen Schulungsmaßnahmen
gemäß § 37 Abs. (6) BetrVG
wird durch den Betriebsrat
durchgesetzt.
Der Betriebsrat setzt notwendige
Sachverständigenunterstützung
gemäß § 80 Abs. (3) gemäß
BetrVG durch..
Es werden 4 Betriebs- bzw.
Abteilungsversammlungen im
Jahr durchgeführt, die Beteiligung der Belegschaft ist hoch.
Die Geschäftsleitung weiß, dass
sie bei Verletzung von Beteiligungsrechten des Betriebsrats
mit Widerstand bei der
Durchsetzung rechnen muss.
Der Betriebsrat hat ein eigenes
angemessenes Büro mit
entsprechender Ausstattung.
Betriebsrat nimmt die entsprechend BetrVG vorgesehenen Freistellungen
mindestens in Anspruch.
(Über 100 Mitarbeiter).
Der Wirtschaftsausschuss wird
entsprechend § 106 BetrVG
eingesetzt.
stimmt Stimmt
nicht
Beurteilungskriterium
13
Organisationsgrad (größer 50 %)
14
Unterstützung durch die
zuständige Gewerkschaft hoch
Anzahl Kreuze 1. Spalte:
(hohes Beteiligungspotential)
Anzahl Kreuze 2. Spalte:
(niedriges Beteiligungspotential)
Betriebliche Verhältnisse
Gesamtbeurteilung
Beteiligungspotential:
…
45
5. Veränderungspotential
stimmt Stimmt
nicht
Beurteilungskriterium
1
Es gibt ein innovatives
Management.
2
Die Investitionsmittel für
Fortbildung und organisatorische
Umstrukturierung sind vorhanden.
3
Die MitarbeiterInnen sind in der
Regel gut ausgebildet
(hoher FacharbeiterInnen-Anteil
etc.)
4
Es gibt ein funktionierendes
betriebliches Vorschlagswesen.
5
Es gibt ein funktionierendes
System von Qualitätszirkel und
Arbeitskreisen für Problemlösung und Ideenfindung.
6
Es gibt ein funktionierende
Kennzahlensystem, aus dem
produktweise ersichtlich ist, ob
Gewinne gemacht werden etc.
7
Die Belegschaft ist nicht
überaltert.
Betriebliche Verhältnisse
Anzahl Kreuze 1. Spalte:
Gesamtbeurteilung
(hohes Veränderungspotential) Veränderungspotential:
Anzahl Kreuze 2. Spalte:
…
(geringes Veränderungspotential)
46
6. Veränderungsbarrieren
stimmt Stimmt
nicht
Beurteilungskriterium
1
Vorgesetzte verteidigen
ihre „Pöstchen“
2
Die „indirekt produktiven“
Angestellten verteidigen ihre
„Pöstchen“. Ihnen wird keine
Perspektive im Umstrukturierungsprozess geboten.
3
Es gibt kein Geld für notwendige
Investitionen.
4
Die Gebäude sind ungeeignet,
erforderliche Flächen nicht
vorhanden.
5
Die Entlohnungssysteme sind
für das neue arbeitsorganisatorische Konzept ungeeignet
und schwer zu revidieren
(Tarifverträge).
6
Es gibt bereits schlechte
Erfahrungen mit ähnlichen
Projekten.
7
Das Mittlere Management
besitzt nicht das erforderliche
fachliche, methodische und
soziale Wissen bzw. Erfahrung
für einen Umstrukturierungsprozess
Betriebliche Verhältnisse
Anzahl Kreuze 1. Spalte:
Gesamtbeurteilung
(Veränderungsbarrieren)
Veränderungsbarrieren:
Anzahl Kreuze 2. Spalte:
…
(keine Veränderungsbarrieren)
Dieser Fragebogen kann nur ein Kurzcheck sein. Seine Auswertung wird in zwei Schritten
vorgenommen. In jedem der sechs Bereiche wird die Summe der Zustimmung und NichtZustimmung ermittelt. Die Gesamtbeurteilung ergibt sich aus dem Verhältnis beider Werte
zueinander. In der letzten Zeile ist jeweils angegeben, wie die Kreuze zu bewerten sind (zur
weiteren Vertiefung sei verwiesen auf: „TBS (hrsg): Beteiligungsinstrumente für
Betriebsräte in Umstrukturierungsprojekten (Ordner mit CD). Oberhausen).
47
Anlage 2:
Bewertungsraster Personalentwicklung/Qualifizierung
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Stellenbörse
Qualifizierung zur Motivation?
Systematische, zukunftsorientierte Personalentw.?
Vereinbarte Kriterien mit Betdebsrat?
Durch Qualifizierung Position erwerben?
Stellenbeschreibung als Gruppenaufgabe?
Datenschutz aller Bewerberlnnen?
Gesamteinschätzung Stellenbörse
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Beteiligung der Beschäftigten
Qualifizierung ein zentraler Grundsatz?
Berücksichtigung personeller Interessen?
Verfahren für aktive Weiterbildungsplanung?
Planung transparent, Kriterien definiert?
Informationen zurzukunftsorientierten Q-Planung?
Gesamteinschätzung Beteiligung der Beschäftigten
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Beteiligung des Betriebsrates
ZusammenarbeitArbeitgeber-Betriebsrat?
Rolle Sachverständige/Unternehmensberater?
Betriebsvereinbarung Qualifizierung?
Ressourcen für Betriebsrat?
Engagement des Betriebsrates?
Kontroll- und Einspruchsrechte?
Gesamteinschätzung Betelligung des Betriebsrates
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Arbeitsplatznahes Lernen
Methodische Regeln?
Lernförderlichkeit derArbeitsinhalte?
Wechsel zwischen Einzelarbeitsplätzen?
Arbeitsemeiterung?
SystematischeArbeitsanreicherung?
Betreuerln besonderer Organisationsform?
Gesamteinschätzung Arbeitsplatznahes Lernen
48
gut
schlecht
1
2
3
4
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
1
2
3
4
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
1
2
3
4
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
1
2
3
4
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
gut
schlecht
gut
schlecht
gut
schlecht
5.
5.1
5.2
5.3
5.4
Handlungskompetenz
Fachliche Kompetenz?
Methodische Kompetenz?
Soziale Kompetenz?
Betriebliche Erfahmng?
Gesamteinschätzung Handlungskompetenz
6.
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
Mitarbeiterlnnengesprächei/Zielvereinbarungen
Einbindung der Mitarbeiterlnnen
Ziele Mitarbeiterl nnengespräche
Ablauf Mitarbeiterlnnengespräche
Ziele Zielvereinbamng
AblaufZielvereinbarung
Gesamteinschätzung Mitarbeiterlnnengesp./Zielvereinb.
7.
7.1
7.2
7.3
Zielgruppen
Qualifizierungs-Konzept für Personengruppen?
Kompetenz der/des Referentln?
Personalentwicklung für alle?
Gesamteinschätzung Zielgruppen
8.
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
Personalplanungsorganisation
Personalwesen/Personalverantwortung?
Grunddaten?
Verfahren Personalplanung?
Beteiligung Beschäftigte/Betriebsrat?
EDV-Einsatz?
Gesamteinschätzung Personalplanungsorganisation
gut
schlecht
1
2
3
4
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
1
2
3
4
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
1
2
3
4
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
1
2
3
4
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
gut
schlecht
gut
schlecht
gut
schlecht
49
2
1
AS
x Information über die bevorstehende Kampagne und
deren Akteure
x Beschäftigte
x Betriebsversammlung
oder
Abteilungsversammlung
INFORMATIONSEBENE
ARBEITSEBENE
x Festlegung der Themen und
Ziele der Kampagne,
Bestimmung der
Kampagnenorganisation,
Einigung auf Regeln
Die Beschäftigten sollen von Beginn an
transparent Abläufe und Akteure kennen. Ob eine Betriebsversammlung
oder Abteilungsversammlungen abgehalten werden, hängt vom Thema der
Kampagne ab.
Darüber hinaus wird ein
Lenkungsausschuss eingerichtet.
Der Strategische Workshop trifft
bestimmte Festlegungen, z.B. wohin
die Kampagne zielen soll. Er soll die
Meinungsträger einbinden, vor allem
auch diejenigen, die Widerstand leisten
könnten und Regeln für das Treffen von
Entscheidungen fixieren.
x Strategischer Workshop
x Geschäftsführung,
Betriebsratsgremium,
Führungskräfte, informelle
Meinungsträger
BEMERKUNGEN
ENTSCHEIDUNGSEBENE
12-Arbeitsschritte-Programm für KMU der Textilwirtschaft
Durchführung einer KVP-Kampagne im Rahmen eines Ideenmanagementsystems
Anlage 3:
Protokoll des Workshops
50
51
4
3
AS
INFORMATIONSEBENE
Potenzialkataster
Entscheidungsdokumentation
x Ermittlung der Ansichten der
Beschäftigten zu dem genannten Thema, Einsammeln erster
Vorschläge, Einstimmen der
Beschäftigten auf die
Aktivitäten
x Beschäftigte
x Interviewphase
ARBEITSEBENE
x Entscheidungen zu den in dem
Potenzialkataster niedergeschriebenen Kritiken und
Vorschlägen
x Lenkungsausschuss (GF, BR,
wichtige Meinungsträger)
Lenkungsausschusssitzung I
ENTSCHEIDUNGSEBENE
Alle Kritiken und Vorschläge sollten
bearbeitet werden. Diese Bearbeitung
drückt eine Wertschätzung für die aktive Mitarbeit aus. Sie sollte ebenso wie
alle anderen Ergebnisse auf einer
Projekttafel veröffentlicht werden.
Falls diese Phase von Externen begleitet wird, dient sie auch dazu, dass
Externe ihre Beobachtungen „mit fremden Augen“ fixieren. Selbstverständlich
sind sowohl die Beobachtungen als
auch die Interviewergebnisse in
Potenzialkatastern zu dokumentieren.
Hier kann die Stimmung der
Beschäftigten erfasst und ihnen eine
Plattform für „das Loswerden des
Ärgers und des Frusts“ geboten werden; erst in zweiter Linie geht es um
Vorschläge. Die konkrete Gestaltung
der Interviews hängt natürlich vom
Thema ab.
BEMERKUNGEN
6
5
AS
INFORMATIONSEBENE
Dokumentierte Empfehlungen
Entscheidungsdokumentation
52
x Ermittlung der Probleme zu
dem genannten Thema in den
Abteilungen, Bereichen oder
Schichten; Entwicklung von
konstruktiven Vorschlägen zur
Bewältigung der Probleme
x Beschäftigte aus den
Abteilungen, Bereichen oder
Schichten
x Abteilungs-, Bereichs- oder
Schichtkonferenzen
ARBEITSEBENE
Der Zweck dieser Konferenzen ist es,
innerhalb der Abteilungen, Bereiche
oder Schichten über die internen
Probleme nachzudenken und das alte
Schwarzer-Peter-Spiel zu verhindern.
Aber es geht in dieser Phase auch
darum, den Blick nach vorne zu wenden und Empfehlungen für den
Lenkungsausschuss zu entwickeln.
BEMERKUNGEN
x Lenkungsausschusssitzung II Hier geht es um begründete
Entscheidungen zu den Empfehlungen.
Auch jetzt sollten alle Empfehlungen
x Lenkungsausschuss (GF, BR,
bearbeitet und dokumentiert werden.
wichtige Meinungsträger)
Zugleich handelt es sich in dieser
x Entscheidungen zu den nieder- Sitzung darum, aus der Strategischen
Konferenz, den Ergebnissen der
geschriebenen Empfehlungen;
Festlegung auf Themen für die Interviews und den Empfehlungen aus
den Abteilungs-, Bereichs- oder
Themenworkshops
Schichtkonferenzen die (Unter)themen
zu identifizieren, die einer weiteren
Bearbeitung bedürfen.
ENTSCHEIDUNGSEBENE
53
8
7
AS
x Zwischenstand der
Kampagne
x Beschäftigte
x Betriebsversammlung
oder
Abteilungsversammlung
INFORMATIONSEBENE
(optional)
Dokumentierte Vorschläge
x Ermittlung von Konzepten und
Vorschlägen zur Beseitigung
von Schwierigkeiten in den
fokussierten Themenfeldern
x Interne Sachverständige mit
dem thematisch gebotenen
Fachwissen
x Themenkonferenzen
ARBEITSEBENE
ENTSCHEIDUNGSEBENE
Die Themenkonferenzen sind darauf
ausgerichtet, Vorschläge zu den fokussierten (Unter)themen zu entwickeln.
Sie nutzen die dazu entwickelten
Kreativitäts- und Problemlösetechniken.
Ob hier eine weitere mündliche
Information der Beschäftigten erfolgt,
hängt von dem Gegenstand der
Kampagne ab.
BEMERKUNGEN
10
9
AS
INFORMATIONSEBENE
Entscheidungsdokumentation
Dokumentation der Verabredungen
54
x Begegnungen ermöglichen,
Verständnis füreinander fördern, „Kümmerer“ finden, die
für ein Thema mit ihrer Person
stehen, die Kampagne
abschließen.
x Möglichst viele Beschäftigte
x Open Space (moderierte
Großveranstaltung mit offenem Charakter)
ARBEITSEBENE
x Entscheidungen zu den
Vorschlägen und Konzepten
Die Methode und Philosophie des open
space sind ausgezeichnet geeignet,
Zusammenarbeit und Zusammenhalt zu
stiften. Die Veranstaltung gelingt allerdings nur, wenn die
Grundvoraussetzungen einer
Kooperation zwischen den
Beschäftigten und zwischen Führung
und Mitarbeiter/innen gegeben ist. Ziel
ist es, Verabredungen untereinander zu
verschiedenen Themen zu treffen.
Außerdem soll überprüft werden, ob
und wie weit die Entscheidungen der
Lenkungsausschusssitzungen I und II
umgesetzt worden sind und wo es hakt.
Aus den Umsetzungsschwachstellen
sollen Schlüsse für das weitere
Vorgehen gezogen werden.
Hier geht es um begründete
Entscheidungen zu den Empfehlungen.
Auch jetzt sollten alle Empfehlungen
bearbeitet und dokumentiert werden.
x Lenkungsausschusssitzung III
x Lenkungsausschuss (GF, BR,
wichtige Meinungsträger)
BEMERKUNGEN
ENTSCHEIDUNGSEBENE
55
12
11
AS
x Information über den
Abschluss der Kampagne,
deren Ergebnisse und ggf.
über neue
Kampagnenthemen
x Beschäftigte
x Betriebsversammlung
oder
Abteilungsversammlung
INFORMATIONSEBENE
ARBEITSEBENE
x Gesamtbeurteilung der
Kampagne, Formulierung von
Schlüssen für weitere
Aktivitäten, ggf. Benennung
eines neuen
Bearbeitungsthemas und
Fixierung der benötigten
Projektorganisation
x Lenkungsausschuss (GF, BR,
wichtige Meinungsträger)
x Lenkungsausschusssitzung
IV
ENTSCHEIDUNGSEBENE
Die Beschäftigten sollen über die
Ergebnisse und über Zukunftsfelder
informiert sein.
Auf dieser Sitzung soll sowohl nach
hinten (Beurteilung der Stärken und
Schwächen der Kampagne) als auch
nach vorne (nächste Aufgaben, nächste
Themen) geblickt werden. Sie stellt das
Scharnier zwischen Kampagne I und
Kampagne II dar.
BEMERKUNGEN
Anlage 4: Informationsquellen und Kontaktadressen
1. Literaturliste
•
Erfolgsfaktor Ideenmanagement 2003 (Schmidt-Verlag)
•
Neckel, Modelle des Ideenmanagements, 2004 (Klett-Cotta)
•
Frey, Schulz-Hardt (Hrsg.), Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement, 1999
(Verlag für angewandte Pschychologie
•
Fischer, Reihsner, Betriebliche Personalpolitik, 2004 (Bund-Verlag)
•
Stern, Jaberg, Erfolgreiches Innovationsmanagement, 2003 (Gabler)
•
Hurtz, Flick, Verbesserungsmanagement, 2002 (Gabler)
•
Blumenscheid, Ehlers, Ideenmanagement, 2002 (Gerling Akademie Verlag)
•
Meyer (Hrsg), Innovationsmanagement in kleinen und mitleren Unternehmen, 2001
(Vahlen)
•
Schnetzler, Die Ideen-Maschine, 2004 (Wiley-VCH)
•
Hauschild, Innovationsmanagement (3. Auflage), 2004 (Vahlen)
2. Handlungshilfen der TBS NRW für Betriebsräte:
•
Projektmanagement für Betriebsräte (Heft 32)
•
Personalentwicklung/Qualifizierung: Bewertungskriterien für betriebliche Konzepte
•
Zielvereinbarungen: Handlungshilfe für Betriebsräte, Hrsg.: IG Metall und TBS
NRW
•
Betriebsräte als Beteiligungsstrategen? Projektcontrolling nach BSC:
Handlungshilfe für Betriebsräte, Hrsg.: TBS NRW
•
Organisations- und Personalentwicklung, Hrsg.: TBS NRW
3. Institutionen, die Unterstützung anbieten:
56
•
IG Metall, Bezirk NRW, Roßstr. 94, 40476 Düsseldorf
www.igm-nrw.de
•
TBS beim DGB NRW, Lothringer Str. 62, 46045 Oberhausen
www.tbs-nrw.de
•
ISA Consult GmbH, Westring 26a, 44787 Bochum,
www.isa-consult.de
57
58
59
60
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