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Heute wissen, was morgen ist. - Z_punkt

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ukunftsmanager
was morgen ist.
Ausgabe 4/2012
Heute wissen,
Apokalypse 2052
Der Club-of-Rome-Bericht:
Spinnerei oder realistisch?
Wohnen 2030
Wer wie warum wo in
20 Jahren wohnt
Gesundheit zum Mitnehmen
Die wichtigsten Trends in der
Gesundheitsbranche
Seite 4
Seite 11
Seite 19
Zukunftsmanager n Methoden & Werkzeuge
Ausgabe 4/2012
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Quantifizierte Szenarien
Das Denken in alterna-
tiven Szenarien – hier in
der Logistik – ermöglicht
Von Paul Burggraf und Sven Hirsch, Mitarbeit: Cornelia Daheim
eine gute Vorbereitung.
Als ein Hauptinstrument der Corpo-
rate Foresight zeigt die Szenariotechnik alternative Zukunftsbilder – in
den meisten Fällen auf qualitativer
Ebene. Während einige Publikationen
bereits gezeigt haben, wie solche Zukunftsbilder durch integrierte Quantifizierungen anschaulicher, nach-
vollziehbar und stimmiger gestaltet
werden können, ist eine zugleich
quantitative und qualitative Szenarioarbeit in Corporate-Foresight-Pro-
jekten noch die Ausnahme. Doch gerade in der Praxis gibt es Bedarf an
einer Zahlenebene. Die Lösung ist ein
integrativer Prozess.
Welche Strategie bringt nachhaltigen Erfolg
in einem Umfeld, das von zunehmender
Komplexität, disruptiven Ereignissen und instabilen Rahmenbedingungen geprägt ist?
Nach dem Leitbild Arie de Geus’ „Think the
Unthinkable“ ermöglicht das Denken in alternativen Szenarien eine bessere Vorbereitung auf die Zukunft als das Denken in Prognosen. Statt einer Vorhersage der Zukunft
eröffnen differenzierte und vielseitige Szenarien einen Möglichkeitsraum für die
Zukunfts­
entwicklung. Dieser Möglichkeitsraum zeigt alternative, in sich konsistente
Entwicklungspfade und macht damit auf
Chancen und Risiken, Handlungsoptionen
und Konsequenzen aufmerksam. Dadurch
wird eine „Was wäre, wenn“-Denkkultur etabliert, die ein gemeinsames Verständnis der
Zukunft unter den Beteiligten schafft und die
Kommunikation von Visionen und Handlungsoptionen unterstützt. Szenarien können zum Beispiel helfen, Wachstumsmärkte
zu erkennen und so konkrete strategische
Entscheidungen vorzubereiten.
Besondere Aufmerksamkeit und weitreichenden Einfluss gewinnen Szenarien, >
Zukunftsmanager n Methoden & Werkzeuge
Ausgabe 4/2012
Die Welt in Zahlen: Die
Szenariotechnik sollte
auch die quantitative
Seite berücksichtigen.
wenn sie (auch) mit einer Zahlenseite arbeiten. Zu nennen sind als Beispiele von durch
branchen- oder fachübergreifende Institutionen veröffentlichte Szenarien die „Grenzen
des Wachstums“ des Club of Rome, aber in
jüngerer Zeit auch der jährliche World Energy
Outlook der Internationalen Energieagentur
oder das Klimawandelmodell des International Panel on Climate Change. Diese Szenarien verbinden qualitative Elemente und eine
fundierte quantitative Modellierung zu
einem überzeugenden Zukunftsraum – auch
wenn nicht immer eine klassische qualitative
Szenarionarration Teil der Ergebnisse ist, wie
in der Tradition der Zukunftsforschung üblich.
Eher die Ausnahme
In der Corporate Foresight sind quantifizierte
Szenarien bislang eher die Ausnahme. Meis­
tens benutzen Unternehmen zwei Herangehensweisen in ihrer Foresight-Praxis. Die
erste arbeitet mit klassischen qualitativen
Szenariostudien, die über bestehende Märkte hinaus die Wirkung von externen Treibern auf das bestehende Geschäft illustrie-
27
ren. Jedoch bleibt hierbei häufig internes
(Markt-)Wissen ungenutzt, und die Ergebnisse decken nur teilweise den strategisch
interessanten Bereich ab oder beantworten
strategische Fragen nicht präzise genug – oft
bleibt beispielsweise die Frage offen: „Und
was bedeutet dies nun genau für unseren
Markt?“. Die andere stillt durch lineare Fortschreibungen von Zukunftstrends das Bedürfnis nach Kennzahlen, die auf die Geschäftsfelder zugeschnitten sind. Diese Daten sind jedoch bestenfalls mit einer kurzfristigen Perspektive als Planungs- und Entscheidungsunterstützung hilfreich. Beide
Herangehensweisen sind in sich begrenzt
und stehen zudem meist unverknüpft nebeneinander. Aus dieser Erkenntnis wächst
zunehmend der Bedarf an quantifizierten
Szenarien in der Corporate Foresight. Die Modellierung – in einer Form, die sie in die klassische qualitative Szenariomethodik integriert – bietet echte Chancen, die Qualität
und Nutzbarkeit von Szenarien zu steigern.
Eine methodisch fundierte Quantifizierung
ist auch für Foresight-Projekte möglich. Die
Zahlenebene bereichert den klassischen Szenarioprozess, erhöht die Akzeptanz und fördert die Ableitung von strategischen Schlüssen. Eine vollständige Integration der Quantifizierungsebene in die qualitative Ebene erlaubt es, die Vorzüge der Methode zu nutzen
und auszubauen. Durch Einbezug der Marktund Datenexpertise innerhalb des Unternehmens werden der Prozess transparent, >
Zukunftsmanager n Methoden & Werkzeuge
Stationen der
Szenario­konstruktion
• Schlüsselfaktoren: Identifikation
und Wechselwirkungen
• Projektionen: mögliche Aus­
prägungen der Schlüsselfaktoren
in der Zukunft
• Rohszenarien: Konsistenzanalyse
und Auswahl der Szenarien
• Szenarien: Beschreibung,
­Narration, Roadmapping
Weitere Informationen erhalten Sie
bei Z_Punkt
ÆÆIm Internet
das interne Wissen optimal gebündelt und
gleichzeitig die Identifikation mit den Ergebnissen erreicht. Dabei werden in allen Schritten des Szenarioprozesses Annahmen und
Ergebnisse von qualitativer und quantitativer Seite zusammengeführt. Die Zahlen
und Parameter schweben nie im „luftleeren
Raum“, sondern stützen sich auf die Komplexität qualitativer Beschreibungen sowie Analysen und bilden diese ab. Im Gegenzug bietet die quantitative Modellierung eine zusätzliche Reflexionsebene, um die Plausibilität der qualitativen Annahmen und Ergebnisse zu überprüfen. Es werden Folgen präzisiert und Emergenzen sowie Sensitivitäten
aufgedeckt.
Schlüsselfaktoren identifizieren
Wie wird nun eine solche Quantifizierung im
Rahmen eines klassischen Szenarioprozesses
aufgebaut? Zuerst werden die aktiven Treiber der Szenarien identifiziert: die Schlüsselfaktoren. Dabei liegt auf der Hand: Nicht alle
wichtigen Einflussfaktoren lassen sich direkt
in Zahlen übersetzen. Auch die Datenlage
schränkt die Auswahl der Parameter für die
Quantifizierung ein. Während in einigen Fällen eine branchenweit anerkannte Datenbasis zur Verfügung steht, sind in anderen Fällen nur Abschätzungen möglich. Bei der integrierten Quantifizierung sollten – wo möglich – auch unternehmensinterne Daten eingebunden werden. Häufig müssen vereinfachte Annahmen statistische Lücken schließen; elementar ist dabei eine transpa- >
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Kofinanziert durch:
Zukunftsmanager n Methoden & Werkzeuge
rente Bewertung der Datenlage, um die
Stichhaltigkeit der Zukunftsaussagen zu sichern. Mit Hilfe von Expertenbefragungen
und der Auswertung relevanter Publika­
tionen werden die Wechselwirkungen zwischen den Parametern untersucht. Diese Zusammenhänge werden mathematisch abgebildet, wobei sich systemdynamische Ansätze in Kombination mit Wachstumsmodellen
anbieten. Im Ergebnis muss das Modell einerseits die qualitative Komplexität abbilden, andererseits sollte es im Detail nachvollziehbar sein. Um die Akzeptanz der Ergebnisse zu erreichen, ist ein pragmatischer Ansatz vonnöten: Ziel sollte eine möglichst einfache Modellierung sein, da Bottom-up-Ansätze schnell überkomplex und damit schwer
handhabbar werden.
Im nächsten Schritt werden zu jedem Schlüsselfaktor mögliche Ausprägungen – Projektionen – bestimmt. Diese beschreiben, welchen Zustand der Faktor in Zukunft annehmen kann. Anschließend werden diese Projektionen zu konsistenten Szenarien verbunden. Da nie alle Schlüsselfaktoren als Zahlen
ausgedrückt werden können, gibt das qualitative systemische Verständnis weiterhin
den Rahmen für die Auswahl innerhalb der
quantitativen Arbeit vor. Zugleich kann durch
die quantitative Analyse von Voraussetzungen und Folgen der Projektionen auch die
qualitative Seite der Ergebnisse – die Beschreibung der Szenarien – auf ein breiteres
und stabileres Fundament gestellt werden.
Ausgabe 4/2012
Für die so konstruierten Szenarien können
nun systematisch die Entwicklungspfade in
der Narration aufgezeigt werden. Die daraus
entstehenden Roadmaps zeigen auf, wie sich
die Szenarien nachvollziehbar Schritt für
Schritt aus dem Jetzt entwickeln.
» Zumeist dienen Zahlen
als Entscheidungsgrundlage
für Entscheider im
Topmanagement. «
Die Szenariomethode entwirft konsistente
Zukunftsbilder, die in sich schlüssig sind und
zudem die Vorstellungskraft der Adressaten
optimal ansprechen. Die quantitative Fundierung von Szenarien unterstützt beides, da
sie mit den auch von Zahlenseite her konkretisierten Zukunftsbildern die Sprache der
Entscheider spricht. Anstelle einer Ad-hocKonsistenzprüfung wird zudem die Konsis­
tenz der Projektionen und Annahmen dynamisch überprüft. Das verbessert die Präzi­
sion der qualitativen Annahmen und Aussagen, da sich die kausalen Zusammenhänge
in der parallelen Zahlenseite erneut bewähren müssen. Dabei darf die quantitative Ebene nie zu Lasten der qualitativen Sicht zum
„eigentlichen“ Inhalt der Szenarien werden.
Stattdessen bietet die quantitative Ebene einen zusätzlichen, analytischen Zugang zu
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Szenarien. Zumeist dienen Zahlen als Entscheidungsgrundlage für Entscheider im
Topmanagement. Konkrete Kennzahlen und
Vergleichsgrößen auch für den Blick auf potentielle langfristige Entwicklungen bedeuten also einen echten Mehrwert zu den teils
als zu schematisch und zu „weich“ empfundenen qualitativen Szenarien. Durch die
Transparenz des quantifizierten Szenarioprozesses werden zugleich die Akzeptanz im Unternehmen erhöht und eine erweiterte Basis
zur Strategiefindung geboten.<
Paul Burggraf
ist Foresight Consultant
bei Z_punkt.
burggraf@z-punkt.de
Dr. Sven Hirsch
ist Senior Foresight
­Consultant bei Z_punkt und
beschäftigt sich an der ETH
Zürich mit der Simulation
biologischer Systeme.
hirsch@z-punkt.de
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