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1) Was kann man unter Strategie verstehen? Es gibt verschiedene

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1) Was kann man unter Strategie verstehen? Es gibt verschiedene Ansätze für den Begriff Strategie: Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll. Diese klassische Definition von Strategie wird heute vor allem auf Grund ihrer Annahme der Planbarkeit kritisiert. Sie hat deswegen einige Erweiterungen erfahren, wie z. B. durch Henry Mintzberg (5Ps – Plan – Pattern – Position – Perspektive –Ploy) Laut Wikipedia versteht man unter Strategie: „Strategie“ (vom altgriechischen strategós, Feldherr, Kommandant) ist ein längerfristig ausgerichtetes planvolles Anstreben eines Ziels unter Berücksichtigung der verfügbaren Mittel und Ressourcen. Des Weiteren kann man die Strategie in 2 (zusammenhängende) Teile differenzieren: Strategie als Perspektive (inside‐out): Unternehmensanalyse und die strategische Ausrichtung des Unternehmens und Strategie als Position (outside‐in): Umweltanalyse und strategische Positionierung im Wettbewerb und im Markt (STP‐Segmentierung‐Targeting‐Positionierung) Strategie in der Literatur:  Strategie betrifft sowohl die Organisation als auch ihre Umgebung  Das Wesen der Strategie ist komplex  Strategie beeinflusst das allgemeine Wohlergehen der Organisation  Strategie betrifft sowohl Fragen des Inhalts als auch des Prozesses  Strategien werden nicht vollkommen bewusst festgelegt  Strategien existieren auf verschiedenen Ebenen  Strategie beinhaltet verschiedene Denkprozesse Zweck der Strategie:  Eine Strategie löst die großen Fragen, so dass die Menschen sich mit den Details befassen können  Strategien verschaffen Stabilität/effizientes Handeln (! Scheuklappen – Betriebsblindheit!)  Strategien sind wie Theorien Vereinfachungen der Realität (! Verzerrungseffekt!)  Das Problem: Situationen ändern sich Vor + Nachteile von Strategien:  Strategie gibt Richtung vor: !potentielle Gefahren können übersehen werden (Scheuklappen)  Strategien bündeln Aktivitäten: !Gefahr des Ausschlusses alternativer Möglichkeiten aufgrund zu starken Gruppendenkens  Strategie definiert Organisationen: !Gefahr des Komplexitätsverlustes durch Stereotypen  Strategie sorgt für Beständigkeit: !Verfälschung der Realität durch Vereinfachung Im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie wird oft von den vorgeordneten Konzepten der Vision und des Unternehmensleitbildes gesprochen. Als nachgeordnet werden Teilstrategien (z. B. Marketingstrategie, Finanzierungsstrategie etc.) und die taktische (mittelfristige) sowie die operationale (kurzfristige) Ebene angesehen. 2) Differenzierung nach Porter? Unter der Differenzierungsstrategieversteht man die Strategie eines Unternehmens, sich im Auge des Verbrauchers von anderen Konkurrenten auszuzeichnen. Henry Mintzberg führt sechs Methoden der Differenzierung auf: Preis ‐ Image ‐ Support/Unterstützung – Design – Qualität ‐undifferenziert oder nicht‐differenziert Sie beschreiben damit die Möglichkeit von Unternehmen, sich durch Preisführerschaft (nicht zu verwechseln mit Kostenführerschaft, siehe oben), Markenname etc. von Mitbewerbern zu unterscheiden. Es wird somit für einen gewissen Preisbereich eine monopolistische Preisabsatzfunktion geschaffen. In diesem Angebotsbereich kann der Anbieter den Preis quasi selbst bestimmen und die Kunden wandern erst bei signifikanten Preisunterschied zur Konkurrenz ab. Nach Porter kann eine Differenzierungsstrategie unter Umständen einen großen Marktanteil ausschließen, z. B. da die Wahrnehmung von Exklusivität sich nicht mit hohen Marktanteilen vereinbaren lässt. Ein tatsächlicher Unterschied ist dabei weniger wichtig als der wahrgenommene Unterschied. Er beschreibt Differenzierungsstrategien als eine Abwägung zwischen den Kosten und den teuren Aktivitäten, die Differenzierung zu erreichen. Suche nach Differenzierungsansätzen: Wie bekommen die Kunden Zugang zum Produktangebot? Wie treffen Kunden ihre endgültige Auswahl? Wie nehmen Kunden die Bestellung und den Kauf vor? Wie wird Produkt geliefert und Serviceleistungen aufgeführt? Wie wird Produkt tatsächlich genutzt? Vorteile der Differenzierung: ‐ Schirmt gegen Wettbewerb ab, indem Abnehmer an Produkt gebunden werden ‐ geringere Preisempfindlichkeit und höhere Ertragsspannen (Handlungsspielraum geg. Lieferanten + geringer Kostensenkungsdruck) ‐ Einzigartigkeit schafft Eintrittsbarrieren, senkt Macht der Abnehmer und schützt gegen Substitute Risiken: ‐ Kosten‐ und damit Preisunterschied zu Billiganbietern wird so groß, dass die Abnehmerloyalität nicht mehr aufrechterhalten werden kann ‐ Nachfrage nach dem differenzierenden Faktor sinkt ‐ Nachahmung durch Konkurrenten Umsetzung: ‐ Stärken in der F&E, Produktionsentwicklung, Marketing ‐ Enge Kooperation/Koordination zwischen den Bereichen ‐ Hochqualifizierte, kreative Mitarbeiter ‐ Kann hohe Marktanteile ausschließen, da exklusiver ruf häufig Voraussetzung ist Die Differenzierung schafft einen höheren Wert beim Kunden (Kundennutzen. Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass diese Differenzierung interne Kosten verursachen wird, zum Beispiel durch  eine höhere Lieferbereitschaft,  qualitativ höherwertige und damit teurere Bauteile,  Eine Vielzahl von after‐sales‐Services. Die höhere Ertragsspanne muss diese zusätzlichen Kosten mindestens aufwiegen, sonst reduziert sich die Ertragsspanne. Es ist deshalb wichtig, nur in den Eigenschaften eine Differenzierung anzustreben, die durch die Kunden auch geschätzt werden, die ein hohes Gewicht in der Kaufentscheidung haben; ‐sonst wäre es eine Vergeudung interner Ressourcen. Eine hohe Einschätzung von bestimmten Produkteigenschaften beim Kunden kann auch durch Werbung geweckt werden, der Kundennutzen muss entwickelt werden. 3)
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Was ist bei der Analyse der Aufgabenumwelt zu beachten? Direkter Bezug zu den unternehmerischen Aufgaben Relevanter Markt (Kooperation/Konkurrenz – Wettbewerbsumfeld Aufgabeumwelt als Wettbewerbsumwelt (Positionierung im Wettbewerb – Strategie, 5 Wettbewerbskräfte nach Porter) 5‐Kräfte:  Bedrohung durch neue Konkurrenten: Potentielle neue Wettbewerber (drücken z.b. Preise)  Verhandlungsmacht der Abnehmer (hoher Anteil am Umsatz)  Bedrohung durch Substitute (je attraktiver die Preis‐Leistungs‐Alternative)  Verhandlungsmacht der Lieferanten (wenige Lieferanten – hohe lieferantenkonzentration)  Rivalität unter Wettbewerber in der Branche (z.b. hohe Fixkosten ‐ od fehlende Differenzierung) 4) Was ist unter dem VRIO Framework zu verstehen? Ein Unternehmen wird im Rahmen einer ressourcenorientierten Betrachtung als Bündel von Ressourcen verstanden. Der Begriff Ressource kann hier unterschiedlich weit gefasst sein. Dieser Ansatz geht in seiner Grundannahme davon aus, dass die Erfolgsunterschiede der einzelnen Unternehmen an deren unterschiedlichen Ressourcen liegen. Das Instrument des Analyserahmens VRIO baut auf vier Fragen auf, die sich mit den Stärken und Schwächen einzelner Ressourcen auseinandersetzen. Wird eine Ressource als Stärke herausgefiltert, so kann diese als Kernkompetenz gesehen werden. Es stellen sich nun die Fragen des Werts (Value), der Seltenheit (Rareness), der Imitierbarkeit (Imitability) und des Unternehmens (Organization). Value ‐ Eine Ressource ist wertvoll, wenn sie: – ein Unternehmen in die Lage versetzt, Kunden einen Nutzen zu erbringen, der über denjenigen der Wertbewerber hinausgeht und zusätzliche Zahlungsbereitschaft generiert – in der Lage ist, strategische Gelegenheiten auszuschöpfen bzw. einen Nutzen stiftet und/oder externe Bedrohungen in der Unternehmensumwelt neutralisiert • Eine Ressource hat in der Regel auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen und Märkten einen unterschiedlichen Wert • Genauso können unterschiedliche Ressourcen auf ein und derselben Wertschöpfungsstufe bzw. Markt wertvoll sein Rarity‐ Eine Ressource gilt als selten bzw. knapp, wenn sie – nicht an Märkten gehandelt wird – Wettbewerbern entweder gar nicht oder zumindest nicht zu gleichen Kosten zur Verfügung steht • Aber: Wie selten eine Ressource sein muss, damit sie das Potenzial zur Generierung eines Wettbewerbsvorteils hat, ist eine schwierige Frage Imitability • Einem Unternehmen bieten sich 3 Möglichkeiten der Nachahmung: – Akquisition – Duplikation – Substitution • Nachahmung ist nicht immer lohnend und hängt von den Kosten ab Die organisationalen Voraussetzungen • Es wird untersucht, ob ein Unternehmen die Ressource einsetzen und sich somit entsprechende Gewinne aneignen kann. • Diese Frage ist eine Kontrollvariable des VRIO‐Schemas • Der Besitz einer Ressource liefert nur bei ihrem Einsatz Gewinne • Unternehmen profitiert nur vom Einsatz der Ressource, wenn es sich die Gewinne aneignen kann Grenzen des VRIO ‐ Frameworks Im Rahmen des VRIO‐Frameworks werden die oben genannten vier Fragen bzw. Teilbereiche der Stärken‐
Schwächen‐Analyse zusammengefügt und integrativ betrachtet. Das Framework steht damit in enger Verbindung zur SWOT‐Analyse, jedoch werden hier nur Unternehmensressourcen auf ihre Stärken und Schwächen untersucht. Das VRIO‐Framework ist kein Allheilmittel zur Findung von Wettbewerbsvorteilen. Aufgrund ihrer ständigen Veränderung in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld können diese von Ressourcen abhängigen Wettbewerbsvorteile nicht ewig halten. Barney (1997) meinte dazu, dass die Unternehmensführung die eigenen oder die von Konkurrenten wertvollen Ressourcen erkennen und zu ihrem Vorteil nutzen muss. 5) Diskutieren Sie Strategie als Perspektive. Strategie als Perspektive (inside‐out) beinhaltet v.a. Unternehmensanalyse und die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Die Perspektive beschäftigt sich mit der Frage wie Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein können. Hierzu können Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen für eine gute Perspektive herangezogen werden. Unternehmensanalyse: a) Ressourcen‐ und Fähigkeiten‐Analyse (Checkliste nach funktionalen Bereichen) b) Wertkettenanalyse: Ziel: relative Position des Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten verstehen + systematische Erfassung der strategisch relevanten Tätigkeiten c) Kulturanalyse: zahlreiche Instrumente zur Diagnose der Unternehmenskultur (Fragebögen etc.) d) Analyse der Position gegenüber Wettbewerbskräften (ABC‐Analyse – welche kunden größter Gewinn?) e) Analyse ökologischer Auswirkungen(Chancen und Risiken erkennen) 1) Ressourcen: (Input für Produktionsprozess) z.B. ‐ Finanzielle Ressourcen (Kapital) ‐ Physische R. (Maschinen) ‐ Menschliche R. (qualifizierte MA) ‐ Organisatorische R. (Logistik) 2) Fähigkeiten: Für Wettbewerbsvorteil genau die materiellen und immateriellen R. abwägen bzw Kernkompetenzen schaffen! ‐> strategische Erfolgsposition schaffen (SEP) 3) Kernkompetenzen: ‐ Beziehungen, Standorte, Wissen/Erfahrung, Lizenzen/patente, Marke/Image, Technologien, Mitarbeiter, Kultur, Geschäftsprozesse….. ‐ Ressourcen und Fähigkeiten werden dann zu einer Kernkompetenz, wenn sie sich gegenseitig verstärken und ungewöhnliche Kombinationen hervorbringen, die aus Kundensicht einmal ist. ‐ Im Idealfall verdichten sich Ressourcen und Kernkompetenzen, die wertvoll, selten, schwierig zu imitieren und nicht substituierbar sind. (Schaffung USP’s) Herausfordung /ZIEL: Langfristig muss es darum gehen, schneller und billiger als die Rivalen jene Kernkompetenzen aufzubauen, aus denen überraschende Produkte resultieren! Unternehmens‐Baum: Wurzeln = Kernkompetenzen Stamm = Kernprodukte Äste = Strategische Geschäftseinheit SGE Blätter = Endprodukte 6) Was ist das STP‐Marketing? = Zielgruppenorientiertes Marketing (für jede Zielgruppe das richtige Produkt/wirksames Erreichen der Zielgruppen durch Preise/Vertriebskanäle/Werbung) STP‐Marketing‐Schrittfolge: (Segmenting/Targeting/Positioning) 1) Marktsegmentierung: Ermitteln Segmentierungskriterien – Segmentierung des Marktes – Profil der resultierenden Segmente entwickeln) 2) Zielmarktfestlegung: Attraktivität der einzelnen Segmente abschätzen – Zielsegmente auswählen) 3) Positionierung: Positionierungskonzepte für Zielsegmente erarbieten – Positionierungskonzept auswählen, entwickeln und signalisieren) Segmentierungsgrad & Marketingstrategien: ‐ Massen‐Marketing (0‐Segmentierung): Produkt, dass alle Käufer entsprechen soll ‐ Produktvarianten‐Marketing (0‐Segmentierung): kleine Unterschiede bieten Abwechslung ‐ Segment Marketing (Segmentbildung) – Angebot auf Segmente abgestimmt ‐ Nischen‐Marketing (Nischenbildung) – kleine Kundengruppen mit besonderen Anforderungen ‐ Individual Marketing (Atomistisch) – Einzelkunden‐Marketing Segmentierung Konsumgütermärkte  Allgemeine Verbrauchermerkmale: geographische + demographische (Alter, Geschlecht, Einkommen..) + psychographische (soziale Schicht, Lebensstil) Segmentierung  Speziell Verhaltensmerkmale: Anlässe für Produktkauf, Markentreue, Einstellung, Stadium der Kaufbereitschaft Segmentierung Industriegütermärkte:  Demographische Variablen: Branchen, Unternehmensgröße  Operative Variablen: Technologien, Kundenkompetenz  Beschaffungskonzepte der Kunden, Organisation des Einkaufs, Beschaffungspolitik, Kaufkriterien  Situationsbedingte Faktoren: Dringlichkeit, Auftragsumfang  Personengebundene Eigenschaften: Risikobereitschaft, Lieferantentreue Effektives Segmentieren:  Messbar (Größe + Kaufkraft)  Substanziell(Größe + Gewinnpotential)  Erreichbar (effektive Erreichbarkeit ZIELMARKTBESTIMMUNG  Bewertung der Marktsegmente:  Auswahl der Marktsegmente: Konzentration auf ein einziges Segment / Selektive Spezialisierung / Produktspezialisierung / Marktspezialisierung Vollständige Marktabdeckung Kriterien für Differenzierung und Positionierung: ‐ Substantialität / Hervorhebbarkeit / Überlegenheit / Kommunizierbarkeit / Vorsprungsicherung / Befahrbarkeit / Gewinnbeitragspotential / Nachhaltigkeit Möglichkeiten der Differenzierung: ‐ Durch das Produkt: Produktleistungen ‐ Durch Serviceleistungen: Kundenberatung ‐ Durch die Mitarbeiter: Fachkompetenz ‐ Durch Distribution ‐ Durch Identitätsgestaltung Positionierungsstrategie: Anzahl der herausgestellten Eigenschaften: ‐ Varianten: mit einer Produkteigenschaft Nr. 1 sein / Doppel‐Dreifachnutzen‐Positionierung ‐ Wesentliche Position: Beste Qualität / Dienstleistung / niedrigster Preis / höchster Wert Auswahl der herausgestellten Eigenschaften: ‐ Unternehmen sollten seine wesentlichen Stärken besonders herausstellen ‐ Voraussetzung: Stärken sind für Zielmarkt wertvoll ‐ Ansätze für Positionierungs‐Optimierungen prüfen: Attraktivität für den Zielmarkt, Kosten der Optimierung, Zeitraum für Umsetzung, Gefahr der Nachahmung Positionierungsfehler: ‐ Unterpositionierung (unklare Vorstellung, eines von vielen Produkten) ‐ Überpositionierung (enge exklusive Einordnung) ‐ Unklare Positionierung (konfus, unklar) ‐ Zweifelhafte Positionierung (nicht glaubwürdige Positionierung) 7) Zeigen& diskutieren Sie unterschiedliche Sichtweisen des Begriffes „Strategie“  Strategie als Perspektive (inside out) – Unternehmensanalyse – strategische Ausrichtung  Strategie als Position (outside –in) Umweltanalyse – Strategische Positionierung im Wettbewerb und Markt (STP) Strategieanssätze: a) Henry Mintzberg definiert Strategie anhand von 5 P’s: Strategie ist  a Plan (ein Plan – geplante Strategie)  a Pattern (ein Muster – realisierte Strategie)  a Position (eine Position – die Positionierung im Markt)  a Perspective (eine Perspektive – die Art, wie die Ziele erreicht werden)  a Ploy (ein Manöver, um im Wettbewerb zu überleben) b) 6 Diminsionen nach Hax: Laut Hax kann eine Strategie als integratives Entscheidungsmuster, als ein Instrument zur Festlegung von Zweck und langfristigen Zielen einer Organisation oder auch als Definition des Wettbewerbsumfeldes gesehen werden. Außerdem kann es als Instrument verstanden werden, um aufgrund externer Chancen und Risiken sowie interner Stärken und Schwächen verschiedene Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Weiters kann Strategie ein logisches System sein, um die Managementaufgaben der verschiedenen organisatorischen Ebenen (Gesamtunternehmen, Divisionen, Funktionsbereiche) zu differenzieren. Schlussendlich kann laut Hax Strategie eine Festlegung der Beiträge, welche eine Organisation an ihre Stake‐holder liefern will. c) ISM‐Strategie‐Modell E = Q x A Strategische Analyse ‐> Entwicklung strategischer Optionen ‐> Strategische Entscheidung ‐> Strategieumsetzung  Markt und Umwelt Nutzen wir Potentiale und meistern wir Herausforderungen? Wie berücksichtigen wir die Anforderungen unserer Anspruchsgruppen?  Positionierung Was ist unsere ideale Position am Markt? Wie erzielen wir Wettbewerbsvorteile?  Marketing & Vertrieb Wie erreichen wir den Markt effektiv und effizient?  Strategie Wie können wir nachhaltig erfolgreich sein?  Struktur Unterstützt unsere Struktur die Strategie des Unternehmens?  Unternehmenskultur Sind Unternehmenskultur und Strategie in Einklang?  Unternehmen Was macht uns einzigartig? 8) Erläutern Sie, wie die Umwelt eines Unternehmens nach formalen Dimensionen kategorisiert werden kann! Formale Dimensionen: ‐ Umweltkomplexität (Umwelteinfachheit): Vielgestaltigkeit, Unübersichtlichkeit, Zahl der Faktoren, Verschiedenartigkeit der Elemente, Zusammenhang zwischen den Elementen ‐ Umweltdynamik (Umweltstabilität): Veränderung der Umwelt im Zeitablauf (stabil, dynamisch): Häufigkeit/Ausmaß/Vorhersehbarkeit der Veränderungen ‐ Unsicherheit: Entscheidungsträger unzureichender Informationsstand / Mangelnde Kenntnis zukünftiger Ereignisse und Entwicklungen /Maßnahmen und deren Wirkung, Auswirkungen der Umwelt auf Unternehmen) ‐ Umweltdruck (Umweltrentabilität): Ausmaß des Anpassungsdrucks od. Reaktionszwanges/Ausmaß des Spielraumes / Auswirkungen von der Konstitution der Unternehmung abhängig 9) Welche Triebkräfte bestimmen aus der Sicht von Porter die Rentabilität einer Branche? Nennen Sie einige Beispiele und beschreiben Sie eine Triebkraft Ihrer Wahl. Die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf‐Kräfte‐Modell (engl. five forces) ist im strategischen Management ein von Michael E. Porter entwickeltes Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung.[1] Die Ergebnisse dieser Analyse fließen oft als Umweltanalyse in eine SWOT‐Analyse ein, wobei die Kräfte beschrieben werden, die von der externen Umwelt auf die Unternehmung einwirken. Das Modell basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird: Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern/brancheninterner Wettbewerb (zentrale Triebkraft)  Bedrohung durch neue Anbieter  Verhandlungsstärke der Lieferanten  Verhandlungsstärke der Abnehmer  Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitution) Je stärker die Bedrohung durch diese fünf Wettbewerbskräfte ist, desto unattraktiver ist die betrachtete Branche und desto schwieriger ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Unternehmen sollten daher versuchen, in einer Branche mit attraktiver Branchenstruktur tätig zu sein und eine verteidigungsfähige Position in ihrer Branche aufzubauen, also eine Position in der die fünf Wettbewerbskräfte eine möglichst wenig bedrohliche Ausprägung aufweisen.  Bedrohung durch Ersatzprodukte (engl. threat of substitutes) Im weitesten Sinne konkurrieren alle Mitbewerber einer Branche mit Industrien, die Substitute herstellen. Substitute begrenzen die möglichen Gewinne einer Branche, indem sie eine absolute Grenze für die Preise setzen, die die Branche für ihre Produkte/Dienstleistungen fordern kann. Bei der Identifikation von Substituten handelt es sich um eine Suche nach Produkten/Dienstleistungen, die die gleiche Funktion wie das Produkt der betrachteten Branche erfüllen kann. Dies kann zuweilen eine schwierige Aufgabe sein, welche den Analysten in Branchen führt, die scheinbar weit von der untersuchten Industrie entfernt sind (z. B. stellen Fast‐Food‐Restaurants eine Konkurrenz für Küchengerätehersteller dar). Der Einfluss von Substituten ist groß, wenn  nur eine geringe ausgeprägte Produktloyalität im Markt herrscht  die Umstellungskosten vom Original auf das Substitut gering ausfallen  Lizenzen und Patente auslaufen  die Preise des Originals relativ hoch sind und Leistungsabstriche beim Substitut als annehmbar bei deutlich niedrigen Preisen akzeptiert werden 10) Beschreiben Sie nach welchen Kriterien ein Markt segmentiert werden kann. Umweltanalyse – Analyse der formalen und inhaltlichen Dimensionen Formale: Umweltkomplexität (Umwelteinfachheit ‐ Umweltdynamik (Umweltstabilität) – Unsicherheit ‐ Umweltdruck (Umweltrentabilität): Inhaltliche: Globale Umwelt (Technologisch, politisch‐rechtlich, sozio‐kulturell . ökologisch, makroökonomisch) – Aufgabenumwelt (direkter Bezug zu unternehmerischen aufgaben – relevanter Markt – Wettbewerbsumwelt ……Positionierung im Wettbewerb + 5 Kräfte Porter) Formen der Segmentierung  „Null‐Segmentierung“ ‐ Massenmarketing  vollständige Segmentierung  Segmentierung nach Altersgruppen  Segmentierung nach Einkommensgruppen  Atomistische Segmentierung (Individual Marketing) Segmentierungsgrundlage:  Homogene Präferenzen – alle Konsumenten haben in etwa gleiche Präferenz  Gestreute Präferenzen – Präferenzen über ganzen Raum gestreut  Gebündelte Präferenzen – Mehrere klar abgebündelte Präferenzen Segmentierungsverfahren: Datenerhebung – Faktoren/Clusteranalyse – Entwicklung des Kundensegmentprofils Unterschiedliche Segmentierung von verschiedenen Märkten:  Segmentierung Konsumgütermärkte: allgemeine Verbrauchermerkmale + speziell Verhaltensmerkmale  Segmentierung Industriemärkte: demographische + operative Variablen, Beschaffungskonzepte der Kunden, situationsbedingte Faktoren, Personengebundene Eigenschaften Marketingstrategien:  Massen‐Marketing (0‐Segmentierung): Produkt, dass alle Käufer entsprechen soll  Produktvarianten‐Marketing (0‐Segmentierung): kleine Unterschiede bieten Abwechslung  Segment Marketing (Segmentbildung) – Angebot auf Segmente abgestimmt  Nischen‐Marketing (Nischenbildung) – kleine Kundengruppen mit besonderen Anforderungen  Individual Marketing (Atomistisch) – Einzelkunden‐Marketing Segmentierung Konsumgütermärkte  Allgemeine Verbrauchermerkmale: geographische + demographische (Alter, Geschlecht, Einkommen..) + psychographische (soziale Schicht, Lebensstil) Segmentierung  Speziell Verhaltensmerkmale: Anlässe für Produktkauf, Markentreue, Einstellung, Stadium der Kaufbereitschaft Segmentierung Industriegütermärkte:  Demographische Variablen: Branchen, Unternehmensgröße  Operative Variablen: Technologien, Kundenkompetenz  Beschaffungskonzepte der Kunden, Organisation des Einkaufs, Beschaffungspolitik, Kaufkriterien  Situationsbedingte Faktoren: Dringlichkeit, Auftragsumfang  Personengebundene Eigenschaften: Risikobereitschaft, Lieferantentreue Effektives Segmentieren:  Messbar (Größe + Kaufkraft)  Substanziell(Größe + Gewinnpotential)  Erreichbar (effektive Erreichbarkeit  Trennbar (unterschiedliche Reaktion auf Marketing‐Mix)  Machbar(Bedienbarkeit der Segmente) 11) Wertschöpfungskette nach Porter Die Wertschöpfungskette ist ein Managementkonzept, welches ein Unternehmen als eine Ansammlung von Tätigkeiten darstellt. Diese Tätigkeiten schaffen Werte, verbrauchen Ressourcen und sind in Prozessen miteinander verbunden. Die Wertkettenanalyse ermöglicht es, die strategisch relevanten Tätigkeiten des Unternehmens systematisch zu erfassen Ziel: Relative Position des Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten verstehen und Wettbewerbsvorteile/‐Nachteile möglichst objektiv erfassen Die Wertkette setzt sich aus den einzelnen Wertaktivitäten und der Marge zusammen. Wertaktivitäten sind Tätigkeiten, die zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung erbracht werden. Die Marge ist der Unterschied zwischen dem Ertrag, den dieses Produkt erbringt, und den eingesetzten Ressourcen. Primäraktivitäten sind die Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung liefern. Im Grundmodell sind das Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb und Kundenservice. Unterstützungsaktivitäten sind Tätigkeiten, die für die Ausübung der primären Aktivitäten die notwendige Voraussetzung sind. Sie liefern somit einen indirekten Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Im Grundmodell sind das Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Die Wertkette eines Unternehmens ist mit den Wertketten der Lieferanten und Abnehmer verknüpft. Sie bilden zusammen das Wertschöpfungskettensystem einer Branche. Analyse Wertkette: ‐ Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitäten? Sind unsere Aktivitäten branchenüblich? Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Kunden abgestimmt? Wie sind die Wertketten innerhalb der eigenen Wertkette miteinander verknüpft? Wie sind unsere Wertaktivitäten mit jenen der Lieferanten und Abnehmer verknüpft? Probleme: ‐ Zeitlicher und methodischer aufwand, mangelnde Akzeptanz und Motivation bei den Führungskräften, Übliche Kostengliederung stimmt selten mit den Wertaktivitäten überein, Zuordnung der Kosten zu den Wertaktivitäten ist sehr schwierig und ist oft Ermessenssache ‐ Flexibel und situationsgerecht eingesetzt ist die Wertkette jedoch ein wertvolles Diagnose‐ und Analyseinstrument 12) Strategie als Position(outside‐in) Umweltanalyse – Analyse der formalen und inhaltlichen Dimensionen Formale: ‐ Umweltkomplexität (Umwelteinfachheit) – Zusammenhang zwischen Elementen ‐ Umweltdynamik (Umweltstabilität) : Häufigkeit/ Ausmaß der Veränderungen ‐ Unsicherheit: Entscheidungsträger unzureichende Informationsstand, mangelnde Kenntnis zukünftiger Entwicklungen) ‐ Umweltdruck (Umweltrentabilität) – Reaktionszwang Inhaltliche: ‐ Globale Umwelt (Technologisch, politisch‐rechtlich, sozio‐kulturell . ökologisch, makroökonomisch) ‐ Aufgabenumwelt (direkter Bezug zu unternehmerischen Aufgaben – relevanter Markt – Wettbewerbsumwelt ……Positionierung im Wettbewerb + 5 Kräfte Porter) ‐ Stakeholder als Umwelt Grundidee Porter: ‐ Positionierungsorientiertes Strategiemodell ‐ Formulierung einer Wettbewerbsstrategie auf Basis der Relation Unternehmen – Umfeld ‐ Kern des Umfeldes liegt in der Branche in der das Unternehmen konkurriert ‐ Wettbewerbsintensität und Rentabilität einer Branche werden von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften bestimmt ‐ Die zusammenfassende Stärke dieser Kräfte bestimmt das Gewinnpotential dieser Branche ‐ Die Branchenstruktur beeinflusst Spielregeln des Wettbewerbs und die Strategien Strategische Positionierung: im Wettbewerb und am Markt Die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf‐Kräfte‐Modell ist im strategischen Management ein von Michael E. Porter entwickeltes Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung.[1] Die Ergebnisse dieser Analyse fließen oft als Umweltanalyse in eine SWOT‐Analyse ein, wobei die Kräfte beschrieben werden, die von der externen Umwelt auf die Unternehmung einwirken. Das Modell basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird: Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern/brancheninterner Wettbewerb (zentrale Triebkraft)  Bedrohung durch neue Anbieter  Verhandlungsstärke der Lieferanten  Verhandlungsstärke der Abnehmer  Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitution) ‐ „Zweifache Einfluss‐Funktion des Staates : als Abnehmer bzw. Lieferant „ ‐ Je stärker die Bedrohung durch diese fünf Wettbewerbskräfte ist, desto unattraktiver ist die betrachtete Branche und desto schwieriger ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. ‐ Unternehmen sollten daher versuchen, in einer Branche mit attraktiver Branchenstruktur tätig zu sein und eine verteidigungsfähige Position in ihrer Branche aufzubauen, also eine Position in der die fünf Wettbewerbskräfte eine möglichst wenig bedrohliche Ausprägung aufweisen. 3 Strategietypen: 1) Differenzierung (einzigartiges Produkt in Branche) 2) Umfassende Kostenführerschaft (hoher Marktanteil bzw. Kostenvorteile) 3) Nieschenorientierte Differenzierung/ Kostenführerschaft (Nischen nutzen, die wenig durch Substitute verwundbar sind) Zwischen den Stühlen: Laut Porter hat ein Unternehmen, dem es nicht gelingt seine Strategie in zumindest eine dieser 3 Richtungen zu entwickeln, eine schlechte Strategische Position.  Zielgruppenorientiertes Marketing (STP) soll dann die Zielgruppen effektiv erreichen ‐ segmenting (Marktsegmentierung: Ermitteln Segmentierungskriterien – Segmentierung des Marktes – Profil der resultierenden Segmente entwickeln) ‐ targeting (Zielmarktfestlegung: Attraktivität der einzelnen Segmente abschätzen – Zielsegmente auswählen) ‐ positioning (Positionierung: Positionierungskonzepte für Zielsegmente erarbieten – Positionierungskonzept auswählen, entwickeln und signalisieren) 13) Kostenführerschaft Porters (Preis‐Mengen‐Strategie) Kostenführerschaft beschreibt die Strategie eines Unternehmens, durch geringere Kosten einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Porter begründet dies mit der Beobachtung, dass ein solches Unternehmen nach einem Preiskrieg auch dann noch Profit erwirtschaften kann, wenn alle anderen Mitbewerber in die Verlustzone gesunken sind. Hinweis: Kostenführerschaft bedeutet nicht Preisführerschaft, ist jedoch oft Voraussetzung für diese. Voraussetzung u.a.: ‐ Hoher Marktanteil und/oder andere Kostenvorteile (Zugang zu günstigen Rohstoffen) ‐ Kostengünstiger Produktionsprozess (Standardisierung) Umsetzung: ‐ Aggressiver Aufbau von modernen Produktionskapazitäten effizienter Größe ‐ Konsequente Ausnutzung von erfahrungsbedingten und sonstigen Kostensenkungspotentialen ‐ Strenge Kostenkontrolle und klar gegliederte Organisation ‐ Aggressive Preispolitik Vorteile: ‐ Günstigere Kostenproduktion als Mitbewerb bietet auch bei geringer Branchenrentabilität überdurchschnittliche Erträge ‐ Damit schutz gegen bestehende Wettbewerber, Abnehmer, Lieferanten und Substitute sowie Schaffung von Eintrittsbarrieren Risiken: ‐ Technologische Veränderungen machen Kostenvorteile zunichte ‐ Nachahmung der Kostensenkungsmöglichkeiten durch Konkurrenten ‐ Zu einseitige Konzentration auf die Kosten und Markenanteile ….übersehen von notwendigen Produkt/Marketingänderungen ‐ Nicht beeinflussbare Kostensteigerungen, die den Kostenvorteil zunichtemachen 14) Boston Consulting Group (Portfolio) Die BCG‐Matrix (auch Boston‐I‐Portfolio) ist ein Portfolio für das strategische Management von Unternehmen. Sie wurde von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt und soll den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Kostenerfahrungskurve verdeutlichen. Sie kann in einer Matrix aufgebaut werden und wird grafisch häufig als Streu‐ oder Blasendiagramm dargestellt. Die Produkte oder Geschäftsfelder eines Unternehmens werden nun anhand ihrer Werte einem der vier Bereiche zugeordnet. Jeder Bereich verkörpert dabei eine so genannte Normstrategie. Sie soll eine gute Empfehlung zum weiteren Vorgehen geben. Der Lebensweg eines typischen Produktes verläuft vom Question Mark über Star und Cash Cow zum Poor Dog. Es gibt auch Produkte, welche nicht diesem idealen Weg folgen. Viele Flops erreichen erst gar nicht den Star‐Bereich. Ein imitierendes Produkt dagegen überspringt möglicherweise den Bereich des Question Marks. Die Question Marks (auch Fragezeichen, Nachwuchsprodukte oder Babys) sind die Newcomer unter den Produkten. Sie haben ein hohes Wachstumspotenzial, allerdings nur geringe Marktanteile. Das Management steht vor der Entscheidung, ob es investieren oder das Produkt aufgeben soll. Im Falle einer Investition benötigt das Produkt sehr viel liquide Mittel, die es jedoch nicht selbst erwirtschaften kann. Eine offensive Strategie wird empfohlen. Die Strategie‐Empfehlung lautet: Selektion. Die Stars sind die absoluten Sternchen des Unternehmens. Sie haben nicht nur einen hohen Marktanteil, sondern auch ein hohes Marktwachstum. Den enormen Investitionsbedarf, der sich aus dem hohen Marktwachstum ergibt, decken sie allerdings bereits mit hohem Cash‐Flow. Die Strategieempfehlung lautet: Investition. Die Cashcows (Melkkühe) haben einen großen Marktanteil, jedoch ein geringes Marktwachstum. Sie produzieren stabile hohe Cash‐Flows und können ohne weitere Investitionen "gemolken" werden. Eine Abschöpfungsstrategie ist angebracht. Die Poor Dogs sind die Auslaufprodukte im Unternehmen. Sie haben ein geringes Marktwachstum, manchmal sogar einen Marktschwund sowie einen geringen Marktanteil. Zusätzlich entsteht sogar die Gefahr der Etablierung des Verlustbringers, daher sollte das Portfolio bereinigt werden (Desinvestitionsstrategie). Es ist aber nicht nur wichtig, die einzelnen Produkte anhand der Normstrategien zu beurteilen, sondern auch das gesamte Portfolio in Augenschein zu nehmen. Besonders ist hierbei auf den statischen Finanzausgleich zu achten. Die Produkte im Portfolio sollten sich gegenseitig stützen und finanzieren können. Ein Question Mark kann nur expandieren, wenn z.B. die Cash Cow diese Erweiterung bezuschusst. Auch zukünftige Entwicklungen sind ersichtlich. So sollten die Produkte in den einzelnen Bereichen gleichmäßig vertreten sein. Ein Unternehmen ohne Nachwuchsprodukte hat sicher kaum Chancen auf dem zukünftigen Markt. Als strategisches Management bezeichnet man den Zweig der Betriebswirtschaftslehre, der sich mit der Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen von Organisationen beschäftigt. 15) Strategisches Management Es sind drei Objekte des strategischen Managements zu nennen. 1. Strategien ‐ bestimmen die geschäftliche Ausrichtung eines Unternehmens ‐ legen langfristige Geschäftziele fest ‐ wie soll sich das Unternehmen am Markt positionieren ‐ identifiziert und baut wettbewerbsrelevante Ressourcen aus 2. Strukturen ‐ Gestaltung des Unternehmens ‐ legt Art der Arbeitsteilung fest ‐ koordiniert die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung 3. Systeme ‐ Infrastruktur des Unternehmens ‐ Instrumente zur Führung des Unternehmens ‐ Managementinformationsystem ‐ Managementanreizsystem ‐ Die Ebenen des strategischen Managements Die vier Phasen des strategischen Managements 1 Phase: [Analyse] Die Analysephase besteht aus zwei wesentlichen Teilen, aus der Analyse des Umfelds und der Analyse der Unternehmung. Erstere beinhaltet die Konkurrenzanalyse sowie die Branchenstruktur‐ und Branchendynamikanalyse. Letztere soll ein objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen der Unternehmung erstellen, um Risiken zu widerstehen und Chancen zu nutzen. 2 Phase: [Planung] Da eine Grundfunktion des Managements die Formulierung von Zielen ist und Ziele die langfristige Entwicklung des Unternehmens festlegen, kommt ihrer Formulierung im Rahmen des strategischen Managements eine große Bedeutung zu. Strategische Ziele dienen zur Ausrichtung und Orientierung der strategischen Planung. Wenn keine langfristigen Ziele vorhanden sind, läuft das strategische Management Gefahr, nur kurzfristig zu handeln und so langfristige, strategische Planungen aus dem Blick zu verlieren. Da strategische Ziele aber nicht einfach gegeben sind, müssen sie im Strategieprozess geplant bzw. formuliert, in Beziehung gesetzt und konkretisiert werden. Die Ziele haben folgende Funktionen: Selektionsfunktion, Orientierungsfunktion, Steuerungsfunktion, Koordinationsfunktion, Motivations‐ und Anreizfunktion, Bewertungsfunktion und Kontrollfunktion. 3 Phase: [Strategieformulierung und ‐bewertung] Der Kernbereich des strategischen Managements ist die Phase der Strategieformulierung. In dieser Phase wird eine Strategie zur Zielerreichung entwickelt, die den Informationen der Umfeldanalyse und Unternehmungsanalyse gerecht wird. Da es nicht nur eine Strategie gibt, müssen die Strategien auch entsprechend der Zielbestimmung bewertet werden. 4 Phase: [Umsetzung] Konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder. Gelingt es nicht Strategien effizient zu implementieren, dann bleibt das Strategische Management wirkungslos und eine bloße „intellektuelle Spielerei“. Für die Kontrolle bedarf es keiner eigenen Phase, da sie in allen anderen vier Phasen implementiert ist.[2] Grundlegende Perspektiven strategischen Managements Das Strategische Management baut unter anderem auf den Strategischen Erfolgsfaktoren auf. Die Auseinandersetzungen mit Unternehmensstrategie lassen sich entlang unterschiedlichster Gegensatzpaare einsortieren. Die für die Praxis und die theoretische Reflexion wichtigsten Fragen sind: ‐ ob die Generierung von strategischen Planungen grundsätzlich nur an der Unternehmensspitze stattfinden (sollte) oder ob es nicht auch sinnvoll ist, Initiativen, die sich an anderer Stelle in der Hierarchie entwickeln, zu berücksichtigen ‐ ob strategisches Management nur das Ziel der Maximierung des Unternehmensprofits verfolgen sollte oder ob es nicht sinnvoll ist, einen breiteren Zielraum, etwa soziale oder ökologische Ziele zumindest mit zu berücksichtigen ‐ ob man in der Auseinandersetzung mit strategischem Management vornehmlich präskriptive Normstrategien entwickeln sollte oder ob man sich nicht auch, vielleicht sogar schwerpunktmäßig mit der Beschreibung und Analyse real ablaufender strategischer Prozesse beschäftigen sollte 16) Das McKinsey‐Portfolio Das McKinsey‐Portfolio (auch Marktattraktivitäts‐Wettbewerbsstärken‐Portfolio oder Neun‐Felder‐Portfolio) ist ein Portfolio für das strategische Management von Unternehmen und wurde von der Unternehmensberatung McKinsey in Zusammenarbeit mit General Electric entwickelt. Das McKinsey‐Portfolio besteht aus neun Feldern, womit präzisere Aussagen getroffen werden können als bei der klassischen Vier‐Felder‐Matrix (s.BCG‐Matrix). Die Dimensionen werden von der Marktattraktivität (Ordinate, das Unternehmensumfeld) und dem relativen Wettbewerbsvorteil (Abszisse, das Unternehmen) gebildet. Sie können jedoch auch anders benannt werden. Die Marktattraktivität kann mit Hilfe der folgenden Hauptkriterien dargestellt werden: ‐ Marktwachstum und Marktgröße ‐ Marktqualität (Rentabilität, Anzahl und Stärke der Wettbewerber) ‐ Versorgung mit Energie und Rohstoffen ‐ Umweltsituation (Konjunktur, Gesetzgebung, Öffentlichkeit) ‐ Markteintrittsbarrieren Um den relativen Wettbewerbsvorteil mit Bezug auf den stärksten Wettbewerber zu bestimmen, betrachtet man z.B. folgende Hauptkriterien: ‐ Relative Marktposition / Marktanteil / relative Finanzkraft ‐ Relatives Produktionspotenzial ‐ Relatives F&E‐Potenzial ‐ Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter ‐ Finanzielle Situation. Normstrategien Die Produkte oder Bereiche eines Unternehmens werden nun anhand ihrer Koordinaten einem der neun Felder zugeordnet. Jedes Feld verkörpert dabei eine so genannte Normstrategie. Sie soll eine Empfehlung zum weiteren Vorgehen geben. Die Matrix ist in neun Gebiete unterteilt: ‐ Expandieren (Zone der Mittelbindung, hier grün): Hierbei werden die strategischen Geschäftsbereiche durch eine mittlere bis hohe Marktattraktivität und durch mittlere bis hohe Wettbewerbsvorteile bestimmt. Eine Investitions‐ und Wachstumsstrategie wird empfohlen. ‐ Für Geschäftsfelder im mittleren Bereich der Matrix muss abgewogen und ausgewählt werden (hier dunkelblau). Hierbei wird in drei verschiedene selektive Strategien unterteilt: Offensivstrategien, Defensivstrategien und Übergangsstrategien. Für welche Strategie man sich entscheidet, hängt davon ab, ob eine Positionsverbesserung der verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten realisiert werden kann oder nicht. ‐ Abschöpfen (Zone der Mittelfreisetzung, hier grau‐blau): Dies sind strategische Geschäftsfelder mit niedriger bzw. mittlerer Marktattraktivität und kleinen bis mittleren Wettbewerbsvorteilen. Strategieempfehlung: Abschöpfung und Desinvestition. Neben den Normstrategien für einzelne strategische Geschäftseinheiten (SBU's) muss auch das komplette Portfolio des Unternehmens betrachtet werden. Damit ist insbesondere gemeint, dass der hohe Kapitalbedarf von SBU's mit der Normstrategie "Expandieren" durch SBU's im Bereich "Abschöpfen" finanziert werden kann. Sollte dies nicht möglich sein, ist die Unternehmung auf externes Kapital angewiesen und könnte durch ein Scheitern einer SBU schnell in finanzielle Schwierigkeiten geraten. Kritik Zum einen die Aggregation der verschiedenen Indikatoren, und zum anderen die einseitige Betrachtung der Erfüllungsgrade mit schwer einschätzbaren Relativbezügen und daraus schlecht abzuleitenden Zielformulierungen. Zudem gibt es auch keine homogenen und zueinander heterogenen strategischen Geschäftseinheiten. Außerdem werden evtl. neue Wettbewerber und die ständige technologische Entwicklung nicht berücksichtigt. 
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