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Krise - Insolvenz - Was nun? - Schirmer, ReadingSample - Beck-Shop

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Krise - Insolvenz - Was nun?
Hilfe zur Selbsthilfe!
von
Dr. Kurt-Peter Schirmer
1. Auflage 2010
Krise - Insolvenz - Was nun? – Schirmer
schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG
tredition 2010
Verlag C.H. Beck im Internet:
www.beck.de
ISBN 978 3 86850 899 4
www.tredition.de
Ich habe Fehler gemacht und musste dafür mit Insolvenz büßen –
vor allem aus Unkenntnis und mangelnder Erfahrung. Auch meine
Mitarbeiter und Gläubiger haben darunter gelitten – das tut mir
leid! Durch intensive Beschäftigung mit diesem Thema und nach
heutiger Kenntnis wäre ich besser gerüstet und würde anders handeln. Deshalb habe ich dieses Buch geschrieben. Ich möchte Sie vor
Gleichem bewahren und bin überzeugt, dass es durch diese Hilfe
zur Selbsthilfe gelingen kann.
Dr. Kurt-Peter Schirmer
Krise – Insolvenz – Was nun?
Hilfe zur Selbsthilfe!
Liquiditätskrise
Insolvenzkrise
mit Muster-Insolvenzplan
Erfolgskrise
Strukturkrise
Strategiekrise
beispielhaft für Kfz-Branche
www.tredition.de
© 2010 Autor: Dr. Kurt-Peter Schirmer
peter.schirmer@web.de
Verlag: tredition GmbH
ISBN: 978-3-86850-899-4
Printed in Germany
Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und
des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische
oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in
der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Inhaltsverzeichnis
Ausgangspunkt und Einführung................................................................. 7
Einordnung der Krisensituation .................................................................. 9
Krisen-Phasen-Modell ................................................................................... 9
Schnelltest ......................................................................................................... 16
Verhalten der Betroffenen .......................................................................... 24
Zahlungsunfähigkeit .................................................................................... 31
Drohende Zahlungsunfähigkeit............................................................... 35
Überschuldung ............................................................................................... 37
Haftungsrisiken.............................................................................................. 43
Chancen und Risiken einer Insolvenz ................................................... 52
Liquiditätskrise.................................................................................................. 56
Sofortprogramm............................................................................................. 56
Kennzahlen....................................................................................................... 60
Ursachen und Maßnahmen ....................................................................... 78
Rating und Verhalten der Banken........................................................... 92
Alternative Finanzierung............................................................................ 97
Fortführungsprognose...............................................................................102
Insolvenzkrise ..................................................................................................111
Vorläufige Insolvenz ..................................................................................111
Insolvenz .........................................................................................................116
Insolvenzplanverfahren ............................................................................121
Muster-Insolvenzplan................................................................................123
Übertragende Sanierung...........................................................................145
Zerschlagung - Liquidation .....................................................................148
Nach der Insolvenz .....................................................................................152
Erfolgskrise ........................................................................................................160
Markt und Potenzial ...................................................................................161
Neuwagen ..................................................................................................162
Gebrauchtwagen......................................................................................167
Werkstatt.....................................................................................................172
Preis und Umsatz.........................................................................................176
Einkauf und Einsatzwerte ........................................................................182
Kosten ...............................................................................................................184
Kennzahlen.....................................................................................................191
Strukturkrise......................................................................................................195
Strukturmerkmale........................................................................................195
Struktur Neuwagen.....................................................................................197
Struktur Gebrauchtwagen ........................................................................203
Struktur Teile/Zubehör.............................................................................208
Struktur Service ............................................................................................211
Interdependenzen ........................................................................................221
Struktur Gesamtbetrieb .............................................................................226
Strategiekrise.....................................................................................................233
Mission – Vision – Strategie .....................................................................233
Strategie-Optionen.......................................................................................238
Kundenbindung ...........................................................................................252
Leitideen ..........................................................................................................263
Wertschöpfungskette..................................................................................269
Markenstärke.................................................................................................277
Händlernetzstruktur...................................................................................289
Balanced Scorecard......................................................................................297
Herausforderungen Kfz-Branche...........................................................300
Globale Herausforderungen ....................................................................314
Anhang.................................................................................................................336
Ausgangspunkt und Einführung
Sie befinden sich mit Ihrem Unternehmen in einer kritischen Situation. Rechnungen können nicht mehr pünktlich bezahlt werden,
die Mahnungen nehmen zu. Die nächsten großen Zahlungstermine
für Personal, Krankenkassen und Finanzamt stehen bevor und Sie
wissen nicht, ob Sie in diesem Monat alles bewältigen können. Sie
spüren, dass es immer schlimmer wird. Der Druck von allen Seiten
nimmt zu. Auch der Ton Ihrer Hausbank wird schärfer, sie droht
sogar schon mit Kreditkündigung.
Sie erleben das alles zum ersten Mal und haben keine Erfahrung im Umgang mit dieser Situation. Zudem befürchten Sie
Schmach und persönlichen Makel und versuchen schon deshalb,
den Untergang zu vermeiden oder möglichst weit hinauszuschieben. Sie ahnen zwar, dass es für Sie und Ihr Unternehmen immer
kritischer wird, aber Sie wissen nicht, an welchem Punkt der Krise
Sie sich befinden, wie viel Zeit Ihnen noch bleibt, wie Sie sich verhalten sollen und was nun zu tun ist. Auf jeden Fall haben Sie das
Gefühl, dass Sie jetzt dringend und schnell Hilfe brauchen.
Ihr Rechtsanwalt hat Sie bisher zwar rechtlich gut beraten und
vor Gericht vertreten, aber kann er Ihnen auch jetzt in dieser
schwierigen wirtschaftlichen Situation helfen? Außerdem müssten
Sie ihn erst mit allen aktuellen Umständen vertraut machen. Ihr
Steuerberater kennt Ihre wirtschaftlichen Verhältnisse besser, aber
kennt er auch Ihre neuesten Zahlen und kann er Sie jetzt umfassend beraten? Wäre es nicht besser, Sie würden sich gleich an einen
professionellen Berater wenden, der Ihre Situation analysiert, Ihnen aus der Krise heraushilft, Sie dabei auch mental unterstützt
und vor persönlichem Schaden bewahrt? Aber wie und wo finden
Sie jetzt rasch einen derartigen Spezialisten, kann er Ihnen noch
helfen und können Sie seine Honorarvorstellungen erfüllen?
Dieses Sachbuch soll Ihnen aus diesem Dilemma heraushelfen:
Es soll die externe Beratung ersetzen, das notwendige Hinter-
7
grund-Wissen vermitteln und das Instrumentarium zum richtigen
Umgang mit einer Krise bereitstellen. Es soll also Hilfe zur Selbsthilfe bieten. Damit sollen Sie selbst Ihre Situation richtig einschätzen, notwendige Entscheidungen treffen und sinnvolle Lösungswege gehen können.
Das Buch versetzt Sie zunächst in die Lage, Ihre Krisensituation
zu analysieren und zu definieren. Ein Schnelltest offenbart akute
Gefahr und dringenden Handlungsbedarf. Die folgende DetailAnalyse begründet die Entscheidung: Insolvenz oder Bewältigung
der Liquiditätskrise aus eigener Kraft. Ein Sofortprogramm stabilisiert kurzfristig die Lage. Dann erfolgt die Feinjustierung und genaue Darstellung der Liquiditätskrise mit Lösungswegen. Selbst in
der Insolvenz gibt es noch Sanierungsmöglichkeiten, vor allem
durch ein Insolvenzplanverfahren in Eigenverwaltung. Ein MusterInsolvenzplan erleichtert die Anwendung dieses wirksamen, aber
vermeintlich komplizierten und viel zu selten angewandten Verfahrens.
Anschließend werden Erfolgskrise, Strukturkrise und Strategiekrise beleuchtet – speziell und beispielhaft für die Kfz-Branche.
Denn während Liquiditäts- und Insolvenzkrise für alle Unternehmen gleichermaßen gelten, sind ab der Erfolgskrise die besonderen
Gegebenheiten einer Branche zu berücksichtigen. Merkmale, Beispiele, Kennzahlen, Maßnahmen, Ideen, Anregungen, werden also
vor allem branchenspezifisch behandelt. Schließlich werden noch
zukünftige Perspektiven und Herausforderungen mit ihren Rückwirkungen dargestellt – speziell für die Kfz-Branche und global für
die Volkswirtschaft.
Neben sachlichen Informationen und Hinweisen erhalten Sie
L konkrete praktische Handlungsanweisungen.
Wenn Sie darüber hinaus Hilfe in Anspruch nehmen möchten:
peter.schirmer@web.de
8
Einordnung der Krisensituation
Wenn Sie in einen Liquiditätsengpass geraten und Zahlungsschwierigkeiten bekommen, wird Ihnen unmittelbar bewusst, dass
Sie sich in einer Liquiditätskrise befinden. Symptome und Krisenanzeichen sind eindeutig. Aber Sie wissen nicht genau, wie und wo
Sie Ihre augenblicklichen Probleme einordnen sollen.
Zur besseren Orientierung soll zunächst ein allgemein gültiges
Krisenschema dienen:
Krisen-Phasen-Modell
Die Krisenphasen unterliegen in Verlauf und zeitlicher Abfolge
einem typischen Ordnungsrahmen:
9
Verlässt das Unternehmen eine krisenfreie und krisenresistente
Position, so gerät es zunächst in eine Strategiekrise: Die Weichen
für die Zukunft müssen gestellt, neue langfristige und fundamentale Erfolgsfaktoren gesucht werden. Die „Zeichen der Zeit“, große
Entwicklungstrends, massive externe Einflüsse, gravierende Veränderungen der Rahmenbedingungen sind rechtzeitig zu erkennen, richtig einzuschätzen und im Unternehmen umzusetzen.
Wertschöpfungskette und Geschäftsmodell sind laufend auf
ihre Tragfähigkeit zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.
Bei größeren Unternehmenseinheiten sind die Einzelteile so aufeinander abzustimmen und zu verändern, dass sie als Ganzes rentabel wirtschaften. Das „Portfolio“ aus Unternehmen und Standorten ist entsprechend zu gestalten. In dieser Phase entscheidet sich,
ob Wachstum und Unternehmenswert sich positiv entwickeln und
in Richtung krisenfreie Zone tendieren. Oder ob sich das Unternehmen – bei negativer Entwicklung – auf die nächste KrisenPhase zu bewegt und damit das Risiko vergrößert.
Leitmotiv für Unternehmensführung oder auch Strategieberatung in dieser Phase ist eine positive Veränderung für das gesamte
Unternehmen. Der Focus liegt auf zukunftsweisender Geschäftsausrichtung. Vorhersehen, Planen und Gestalten sind die
maßgeblichen Aktionen. Ziele sind Wachstum und Steigerung des
Unternehmenswerts.
Auf die Strategiekrise folgt als nächste Phase die Strukturkrise:
Hier zeigt sich, dass die vorhandene, möglicherweise veraltete
Struktur innerbetrieblich nicht (mehr) optimal funktioniert. Ressourcen werden nicht richtig eingesetzt. Interne Prozesse sind nicht
aufeinander abgestimmt. Das Zusammenspiel der einzelnen Bereiche bzw. Abteilungen innerhalb des Unternehmens – die horizontale Struktur – ist gestört. Ob das Gesamtunternehmen dadurch
beeinträchtigt wird, hängt davon ab, wie stark die strukturellen
Defizite ausgeprägt sind. Dazu müssen die einzelnen Teil-Bereiche
analysiert und in ihrer Wirkung auf das Ganze untersucht werden.
10
Werden die strukturellen Probleme gelöst, kann das Gesamtunternehmen wieder wachsen. Ist dagegen die Auswirkung auf das
ganze Unternehmen negativ, so büßt es Wachstum und Unternehmenswert ein. Zugleich steigt das Risiko.
Leitmotiv zur Bewältigung der Strukturkrise müsste demnach
die Optimierung der Unternehmensstruktur sein. Hauptanliegen
des Unternehmers (oder eines Beraters) müsste die Restrukturierung sein. Sein Aktionsradius wären die maßgeblichen Strukturveränderungen. Das Ziel besteht darin, Reformen durchzuführen,
die einen profitablen Gesamtbetrieb ermöglichen.
Wird die Strukturkrise nicht bewältigt, gerät das Unternehmen
in eine Erfolgskrise: Diese wird geprägt durch sinkende Rentabilität des Unternehmens. Potenziale werden nicht mehr ausgeschöpft,
Marktanteile brechen weg, Kunden wandern ab, die Kosten sind
im Verhältnis zu hoch. Es entstehen spürbare Verluste. Dadurch
sinkt unmittelbar der Unternehmenswert, Vermögen und Eigenkapital nehmen rasch ab, das Risiko steigt bedrohlich.
Jetzt geht es um die Verbesserung der Gewinn- und Verlustrechnung. Es sind Maßnahmen zu ergreifen und Aktionen durchzuführen, die die eingetretene Situation relativ schnell und vor
allem spürbar verbessern. Der Turnaround ist zu bewerkstelligen
und zielt darauf ab, die Erfolgsfaktoren positiv zu verändern und
das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zu führen.
Wird die Erfolgskrise nicht gemeistert, geht sie über in die Liquiditätskrise: Vor allem die finanziellen Schwierigkeiten nehmen
zu. Die angespannte Lage behindert jetzt sogar das operative Tagesgeschäft. Verluste werden größer. Reserven werden aufgebraucht. Das Eigenkapital wird aufgezehrt. Kapitalgeber drohen
mit Sanktionen oder ziehen sich ganz zurück. Fällige Zahlungen
geraten ins Stocken. Es entstehen Liquiditätsengpässe.
In der Liquiditätskrise steht die Bilanz im Brennpunkt. Auf der
Aktivseite werden die Vermögenswerte beeinträchtigt. Dementsprechend verschlechtert sich die Kapitalstruktur auf der Passivsei-
11
te. In dieser Phase geht es um die Existenz des Unternehmens. Sind
die Probleme so massiv und fundamental, dass das Unternehmen
nicht mehr weiter bestehen kann? Oder kann es sich noch mit eigener Kraft aus dieser Lage befreien, kann es erhalten werden? Der
Unternehmer muss sich jetzt mit ganzer Kraft auf die Sanierung
konzentrieren. Alle Aktionen sollen in erster Linie helfen, das Unternehmen aus dieser bedrohlichen Situation wieder herauszuführen und das Ziel Sanierung zu erreichen.
Gelingt die Sanierung nicht, steht am Ende einer unbewältigten
Liquiditätskrise zwangsläufig die Insolvenz: Die Situation der
Überschuldung ist gegeben. Das Unternehmen ist zahlungsunfähig
und kann seine Gläubiger nicht mehr voll befriedigen. Der Unternehmer ist nun nicht mehr Alleinherrscher in seinem Unternehmen. Insolvenzgericht und Insolvenzverwalter bestimmen zum
Teil oder ganz über Untergang oder Fortführung. Aber auch in
dieser Phase ist noch nicht alles verloren. Es gibt selbst in der Insolvenz Möglichkeiten der Weiterexistenz. Ein erfahrener Berater
kennt sie. Der auf diesem Gebiet normalerweise unerfahrene Unternehmer muss sich das dazu erforderliche Wissen rasch aneignen, um für sich und sein Unternehmen die allerletzten Chancen
zu nutzen. Jetzt geht es um die Rettung des Unternehmens vor
dem endgültigen Aus.
Die Entstehungsfolge der einzelnen Krisen-Phasen steht demnach fest. Auch die Dauer der Krisen ist weitgehend vorgegeben:
Die Strategiekrise, in der sich das Unternehmen ständig neu erfindet, kann lange Zeit in Anspruch nehmen. Der Übergang in eine
Strukturkrise findet – nach herrschender Meinung – etwa 40 Monate vor Insolvenz, d.h. vor Stellung des Insolvenzantrags statt. Erfolgs- und Liquiditätskrise folgen – bei normalem kontinuierlichem
Verlauf, ohne interne Gegensteuerung und ohne externe Einflüsse
– erfahrungsgemäß im Jahresrhythmus. In der Liquiditätskrise sowie in der Insolvenzkrise ist der Zeitrahmen festgelegt: Etwa drei
Monate vor Insolvenzantrag beginnt innerhalb der Liquiditätskrise
12
eine besonders kritische Spätphase, in der Haftungsregeln gelten
und Straftatbestände entstehen können. Nach Feststellung der
Überschuldung bzw. Zahlungsunfähigkeit muss der Geschäftsführer einer Kapitalgesellschaft zwangsläufig innerhalb von drei Wochen Insolvenzantrag stellen. Nach Antragstellung wird ein vorläufiger Insolvenzverwalter eingesetzt. Dann dauert es – abhängig von
Lohn- und Gehaltsrückständen sowie Insolvenzgeldansprüchen –
in der Regel etwa drei Monate, bis das eigentliche Insolvenzverfahren eröffnet oder „mangels Masse“ eingestellt wird. Es folgen Terminfestlegungen für Berichte, Gläubigerversammlung, Forderungsanmeldung usw. Die Abwicklung selbst kann lange dauern –
extrem z.B. im Fall der Herstatt-Bank über 35 Jahre.
Die Abfolge der Krisen-Phasen kann sich intern in einem Unternehmen geradezu automatisch ergeben – als schleichender Prozess von Krise zu Krise, wenn bei negativer Entwicklung nicht gegengesteuert wird. Liquiditätskrisen können aber auch plötzlich
durch verheerende Ereignisse im Betrieb selbst entstehen. Ebenso
kann eine Liquiditätskrise von Geschäftspartnern „importiert“
werden. Zudem kann das Unternehmen in eine Krise geraten,
wenn die Geschäftsgrundlage oder die Kreditbasis entzogen werden. Schließlich können externe Entwicklungen durch ihren massiven Einfluss intern Krisen im Unternehmen verursachen.
Der dargestellte kontinuierliche Krisenverlauf, aufeinander folgend von Krise zu Krise, stellt die natürliche Entstehungsfolge dar.
Demgegenüber verläuft die Wahrnehmungsfolge meist umgekehrt.
Je bedrohlicher und offensichtlicher die Situation wird, z.B. bei
entstehenden Zahlungsschwierigkeiten oder Gläubigerbedrängnis
in der Liquiditätskrise, desto eher nimmt der Unternehmer diese
auch tatsächlich wahr. Die Erfolgskrise spiegelt sich deutlich in der
Gewinn- und Verlustrechnung wider. Schwieriger wird es schon,
in der Strukturkrise Symptome für einen Abwärtstrend zu entdecken. In der Strategiekrise kommen noch externe Einflüsse hinzu,
die rechtzeitig erkannt und mit ihren Auswirkungen auf die zu-
13
künftige Entwicklung des eigenen Unternehmens gesehen werden
müssten. Hier wird also eine beginnende Krise noch weniger
wahrgenommen.
Die DEKRA veröffentlichte 2005 und 2008 solche Wahrnehmungsgrößen für die Kfz-Branche:1
Wahrnehmung von Krisenarten durch Unternehmen und Banken
2005 und 2008
Krisenart
Liquiditätskrise
Ergebniskrise
Strukturkrise
Strategiekrise
Keine Krisenerkennung
Unternehmen
2005
2008
88 %
92 %
51 %
63 %
38 %
40 %
13 %
11 %
12 %
7%
Banken
2005
2008
94 %
94 %
46 %
64 %
7%
5%
1%
1%
6%
6%
In beiden Untersuchungen wurde bestätigt, dass die Liquiditätskrise sowohl von den Unternehmen selbst als auch von ihren Banken
weitgehend erkannt wird. Aber schon die (Ergebnis-)Erfolgskrise
wurde 2008 nur von etwa zwei Drittel wahrgenommen. Die Strukturkrise erkannten 40 Prozent der Unternehmen, ihren Banken dagegen blieb sie fast vollständig verborgen – vermutlich, weil in den
verdichteten Jahresabschlüssen die Bereiche bzw. Abteilungen
nicht ausgewiesen werden. Eine Strategiekrise wird offenbar nur
von wenigen Unternehmen, von Banken fast überhaupt nicht
wahrgenommen.
Darüber hinaus wurde in den DEKRA-Studien festgestellt, dass
die Unternehmen, selbst wenn sie die Krise erkennen, viel zu spät
reagieren und dass die eingeleiteten Maßnahmen zu lange dauern.
Der Niedergang von Krisen-Phase zu Krisen-Phase verläuft
nahezu gesetzmäßig. Demgemäß muss auch der Rückweg, der
Wiederaufstieg nach dem gleichen Schema des Phasen-Modells
erfolgen – nur in entgegen gesetzter Richtung: Erst muss in der
14
Liquiditätskrise die Sanierung durchgeführt werden, müssen die
Bilanzrelationen in Ordnung gebracht werden. Im nächsten Schritt
ist dann die Erfolgskrise zu meistern, indem der Turnaround geschafft und die Gewinn- und Verlustrechnung wieder positiv gestaltet wird. In der Strukturkrise ist die innerbetriebliche Struktur
zu reformieren. Die Restrukturierungsmaßnahmen verursachen
zunächst zusätzliche Kosten, bevor sie ihre Wirkung entfalten können. Auch dafür braucht das Unternehmen wieder Gewinne bzw.
Kapitalgeber, die Vertrauen zum Unternehmen geschöpft haben.
Schließlich müsste sich das Unternehmen – unter Berücksichtigung
der externen Trends und Rahmenbedingungen – neu ausrichten,
um dann bestenfalls die krisenfreie Position zu erreichen. Der zeitliche Rahmen für den Aufstieg ist ähnlich zu veranschlagen wie
beim Abstieg.
Die Krisen werden – von unten nach oben gesehen – von Phase
zu Phase komplexer und spezieller. In der Insolvenz- und auch in
der Liquiditätskrise unterliegen die Unternehmen im Prinzip noch
gleichen Regeln. Ursachen und Merkmale sind allgemeingültig.
Dadurch sind Analyse und Beurteilung einfacher und eindeutiger,
dauerhafter und langlebiger. Maßnahmen und Lösungen können
standardisiert werden. Ab der Erfolgskrise fächern die Unternehmen sich dann nach Branchen, Abteilungen und typischen Firmenstrukturen mit ihren jeweiligen Besonderheiten immer mehr auf.
Hinzu kommen noch die Einflüsse, die von außen auf die Unternehmen einwirken und ihre Entwicklung unterschiedlich beeinflussen. Dadurch werden Herausforderungen, Instrumente und
Lösungen kurzlebiger.
Die nachfolgende Hilfe zur Selbsthilfe wird in der Reihenfolge der
Wahrnehmung angeboten. Sie orientiert sich also am dringendsten
Bedarf und geht dann Schritt für Schritt voran.
15
Schnelltest
Zunächst ist die Krisenposition, in der sich das Unternehmen befindet, so genau wie möglich zu bestimmen und einzugrenzen.
Genormte Schnelltests werden im Internet angeboten - z.B.:
- „LAAG Unternehmens-Quick-Check“2
- „Peter Kralicek Quick Test“3
- „Unternehmens-Radar (nach Kralicek)“4
Anhand weniger Kennzahlen aus der Bilanz (Flüssige Mittel, Eigenkapital, Fremdkapital) und aus der Gewinn- und Verlustrechnung (Betriebsleistung, Fremdkapitalzinsen, Abschreibungen, Betriebsergebnis) werden
• Eigenkapitalquote in %
• Schuldentilgungsdauer in Jahren
• Gesamtrentabilität in %
• Cashflow in % der Betriebsleistung
direkt und kostenlos online ermittelt und bewertet.
Die Kennzahlen beziehen sich auf den letzten Jahresabschluss,
beim Unternehmens-Radar immerhin auf die letzten drei Jahre,
sodass eine Entwicklung festzustellen ist. Dennoch reicht diese
Betrachtungsweise nicht aus. Gerade in einer Liquiditätskrise kann
sich die Lage schnell ändern. Der letzte Jahresabschluss, eventuell
auch noch verspätet erstellt, spiegelt kaum die aktuelle Situation
wider. Eine genaue Analyse erfordert ein aktuelles Zahlengerüst,
möglichst in einer Zeitreihe.
Die folgende Tabelle mit Unternehmenszahlen soll beispielhaft für
Berechnungen zur Verfügung stehen:
16
Beispiel-Unternehmen: Verdichtete Daten aus Bilanz, G/V-Rechnung, BWA, SuS (in Tsd.Euro)
Monat
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
253
253
Jun
Jul
Aug
Sep
255
255
Okt
Nov
Dez
255
235
Bilanz Aktiva
(1) Anlagevermögen
(2) Umlaufvermögen
250
250
252
255
255
255
1100 1200 1300 1350 1300 1300 1200 1100 1200 1300 1200 1100
(2a) (Waren, Vorräte)
800
900 1000 1000 1050
900
800
700
800
950
800
750
(2b) (Kunden-Ford.)
285
290
292
333
230
385
390
388
385
330
375
340
(2c) (Flüssige Mittel)
15
10
8
17
20
15
10
12
15
20
25
10
(3) Bilanzsumme Aktiva
1350 1450 1552 1603 1553 1555 1455 1355 1455 1555 1455 1335
Bilanz Passiva
(4) Eigenkapital
265
248
275
273
262
214
196
162
138
144
86
45
(4a) Stammkapital
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
(4b) (Darlehen)
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
(4c) (Gewinn/Verlust)
-35
-52
-25
-27
-38
-86 -104 -138 -162 -156 -214 -255
(5) Fremdkapital
1085 1202 1277 1330 1291 1341 1259 1193 1317 1411 1369 1290
(5a) (Langfr. Kredite)
150
150
149
149
149
148
148
148
147
147
147
146
(5b) (Beteilig./Darlehen)
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
(5c) (Kurzfr. Kredite)
525
552
638
681
652
693
601
555
670
734
722
684
(5d) (Sonst. Verbindl.)
310
400
390
400
390
400
410
390
400
430
400
360
(6) Bilanzsumme Passiva
1350 1450 1552 1603 1553 1555 1455 1355 1455 1555 1455 1335
Gewinn- und Verlustrechnung (kumuliert)
(7) Umsatz/Erlöse
(8) Brutto-/Rohertrag I
(9) Vertriebs-/Var.Kosten
200
500 1100 1500 1850 2250 2550 2750 3050 3500 3800 4000
40
100
220
300
370
450
510
550
610
700
760
800
5
13
28
38
47
57
65
70
77
89
96
101
(10) Brutto-/Rohertrag II
35
87
192
262
323
393
445
480
533
611
664
699
(11) Fixe Kosten
64
127
192
256
320
425
489
552
616
681
785
828
(11a) (Personal)
40
80
120
160
200
280
320
360
400
440
520
560
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
36
-29
-40
0
6
3
-32
-44
-72
-83
6
12
19
27
35
42
48
54
61
68
75
82
6
6
6
12
12
12
18
18
18
24
(11b) (Mieten)
(12) Betriebsergebnis
(13) Zinsen
(14) Steuern
(15) Abschreibungen
-70 -121 -129
20
(16) Neutrales Ergebnis
(17) Nettoergebnis
-35
-52
-25
-27
-38
-86 -104 -138 -162 -156 -214 -255
In dieser Beispiel-Tabelle wird die monatliche Entwicklung innerhalb eines Jahres kumuliert dargestellt. Mit Hilfe weniger Daten
lassen sich nun Kennzahlen ermitteln, die die Krisensituation verdeutlichen und den aktuellen Krisenstand anzeigen können.
17
Insolvenz-Risiko-Quotient (in %)
Vermögen
× 100
Verbindlic hkeiten
=
Bei Verwendung der Daten aus der Beispielrechnung:
(3)Bilanzsumme Aktiva
× 100
(5)Fremdkapital
ergibt sich folgende Zeitreihe:
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
124,4
120,6
121,5
120,5
120,3
116,0
115,6
113,6
110,5
110,2
106,3
103,5
130%
120%
110%
100%
90%
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Der Insolvenz-Risiko-Quotient zeigt zum jeweiligen Stichtag das
Verhältnis zwischen dem gesamten Vermögen, d.h. der Bilanzsumme der Aktivseite, und den Verbindlichkeiten, d.h. dem
Fremdkapital auf der Passivseite der Bilanz. Ein Wert von 124,4
Prozent (Januar) besagt, dass das Vermögen 124,4 Prozent der Verbindlichkeiten entspricht; ein Wert von 103,5 Prozent (Dezember),
dass das Vermögen nur noch 3,5 Prozent höher ist als die Verbindlichkeiten. Auf der Passivseite der Bilanz ergeben Eigenkapital und
18
Fremdkapital zusammen die Bilanzsumme. Ein Wert von 100 Prozent (Verbindlichkeiten) bedeutet demnach, dass das Eigenkapital
0 Prozent beträgt, also komplett aufgezehrt ist. Bei einem Wert unter 100 Prozent sind die Verbindlichkeiten größer als das Vermögen. Zugleich wird das Eigenkapital negativ. Das heißt, es liegt hier
nach grober Definition „Überschuldung“ vor (vgl. Einzelheiten im
Kapitel Überschuldung). Überschuldung ist einer der zwei gesetzlich festgelegten Gründe für das Vorliegen einer Insolvenz. Der
zweite Grund, die Zahlungsunfähigkeit, dürfte dann ebenfalls
schon vorliegen oder kurz bevorstehen. Zahlungsunfähigkeit –
wieder grob definiert (vgl. Einzelheiten im Kapitel Zahlungsunfähigkeit) – liegt vor, wenn das Unternehmen seinen Zahlungspflichten zum Zeitpunkt der Fälligkeit nicht mehr nachkommen kann.
Bei derartiger Kapitalentwicklung gerät das Unternehmen normalerweise automatisch in Zahlungsschwierigkeiten und wird zahlungsunfähig – es sei denn, das fehlende Eigenkapital wird durch
zusätzliches Fremdkapital, z.B. durch Kredite, Kapitalgeber usw.
ausgeglichen. Die bedrohliche Entwicklung verläuft also wahrscheinlich parallel und die beiden Insolvenz-Tatbestände treten in
zeitlicher Nähe ein.
Folglich gilt für den Insolvenz-Risiko-Quotienten im Schnelltest
allgemein: Sinkt der Quotient, so steigt das Insolvenz-Risiko. Nähert er sich der 100-Prozent-Marke, so wird auch die KrisenSituation für das Unternehmen bedrohlich. Sinkt er unter 100 Prozent, so liegt Überschuldung vor, das Unternehmen ist insolvenzreif. In der Zeitreihe zeigt der Quotient die Entwicklungs-Tendenz.
Im Beispiel-Unternehmen ist der Trend eindeutig abwärts gerichtet. Setzt sich die Verschlechterung der letzten Monate in gleichem
Maße fort, so ist das Unternehmen in ein bis zwei Monaten insolvent und befindet sich deshalb schon im November/Dezember in
dem bedrohlichen Spätstadium der Liquiditätskrise, d.h. es gelten
verschärfte Haftungsrisiken sowie die Gefahr der Begehung von
Straftaten.
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Die zweite Kennzahl für den Schnelltest ist verwandt mit der ersten und bietet ähnlich schnelle und sichere Aussagekraft:
Eigenkapital-Quote (in %)
Eigenkapital
× 100
Gesamtkapital (Bilanzsumme )
=
Beispielrechnung:
( 4 )Eigenkapital
× 100
( 3)Bilanzsumme Aktiva
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
19,63
17,10
17,72
17,03
16,87
13,76
13,47
11,96
9,48
9,26
5,91
3,37
30%
20%
10%
0%
-10%
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Die Eigenkapital-Quote zeigt, in welchem Umfang sich Eigentümer/Gesellschafter/Unternehmer an der Finanzierung ihres Unternehmens beteiligen, d.h. wie viel des bilanzierten Vermögens
tatsächlich dem Unternehmen gehört. Das Eigenkapital ist damit
die Sicherheitskennzahl schlechthin. (Stille Reserven zählen hier
20
nicht zum Eigenkapital, gerechnet wird ausschließlich mit dem
bilanziellen Eigenkapital.) Ein Unternehmen ist umso sicherer finanziert, je höher der Anteil des Eigenkapitals ist. Das Eigenkapital
übernimmt damit eine „Pufferfunktion“, da es Verluste auffangen
kann. Eine hohe Eigenkapital-Quote stärkt also auf der einen Seite
die Unabhängigkeit des Unternehmens von Kreditgebern und gewährt Dispositionsfreiheit, auf der anderen Seite ist die Eigenkapital-Quote für die Banken die wichtigste Kennzahl beim RatingVerfahren.
Da beim Insolvenz-Risiko-Quotient das Fremdkapital, d.h. der
eine Teil der Passivseite der Bilanz, bei der Eigenkapitalquote der
andere Teil betrachtet wird, sind auch Verlauf und Interpretation
der beiden Quotienten ähnlich: Sinkt die Eigenkapital-Quote, so
steigt das Insolvenzrisiko. Nähert sie sich dem Wert 0, so wird die
Situation bedrohlich. Wird sie negativ, so liegt – grob definiert –
Überschuldung, wahrscheinlich etwa zeitgleich auch Zahlungsunfähigkeit vor, das Unternehmen ist insolvent.
Zur Beurteilung der Unternehmenssituation, auch für das Ratingverfahren, nimmt Peter Kralicek in seinem Quicktest als allgemeine Kriterien diese Werte an:
Beurteilung der Eigenkapital-Quote nach Kralicek
sehr gut
über 30 %
gut
über 20 %
mittel
über 10 %
schlecht
unter 10 %
→ insolvent
negativ
Die tatsächlichen Werte hängen von Betriebsgrößen und branchentypischen Gegebenheiten ab. Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) ermittelt z.B. seit 2002 die Eigenkapital-Quoten im
deutschen Mittelstand und veröffentlicht sie in seinem Bericht „Diagnose Mittelstand“ – zuletzt 2010 für das Jahr 2008 auf der Basis
von bis dahin 97.000 Bilanzen der Sparkassen-Firmenkunden:5
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Seele and Geist
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