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Der demographische Umbruch – was bedeutet er für das Handwerk?

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Hans Gerhard Mendius
Der demographische Umbruch – was bedeutet er für das Handwerk?
Der folgende Text basiert auf einem Kurzreferat, das bei einer Tagung im Oktober 2000
gehalten wurde und soll als Basis für einen etwas ausführlicheren Aufsatz dienen, der in
einem Schwerpunktheft zum Thema „Demographie und Erwerbsarbeit“ im 1. Quartal
2001 in der Beilage „Aus Politik und Zeitgeschichte“ der Zeitschrift „Das Parlament“
erscheinen soll.
Ziel der folgenden Ausführungen ist es, die Aufmerksamkeit auf die „Öffentlichkeitsund Marketingstrategie demographischer Wandel“ und die Fragestellungen, die dahinter
stehen, zu lenken und dabei insbesondere auf – wie gezeigt werden soll – voraussichtlich besonders ausgeprägte Betroffenheit vieler Handwerksunternehmen und ihrer Beschäftigten hinzuweisen.
Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat im Jahr 1994, ausgehend von
denen sich bereits damals deutlich abzeichnenden weitreichenden Verwerfungen und
Umbrüchen bei der Alterszusammensetzung der Bevölkerung, die Entwicklung eines
Förderschwerpunkts zum Thema „Demographischer Wandel und Zukunft der
Erwerbsarbeit am Standort Deutschland“ beschlossen und in den Jahren 1995/1996
insgesamt fünf Verbundforschungsvorhaben mit folgenden Schwerpunkten auf den Weg
gebracht:
Verbund I: Arbeits- und Innovationspotentiale im Wandel
Welche Veränderungen im Arbeitsangebot, in der Arbeitskräftenachfrage sind feststellbar und welche Konsequenzen für das Arbeits- und Innovationspotential ergeben sich daraus? Welche Chancen haben alternde Arbeitnehmer unter den veränderten Bedingungen? Beteiligt waren die Institute: INIFES Stadtbergen, ISF München und SÖSTRA Berlin.
Jakob-Klar-Str. 9 · 80796 München · Tel. 089/272921-0 · Fax 089/272921-60
isf@lrz.uni-muenchen.de · www.isf-muenchen.de
2
Verbund II: Zukunftsfähige Anforderungen und Strategien im Handwerk
Wie kann das Handwerk die demographischen Veränderungen bewältigen? Ist dieser Wirtschaftsbereich besonders geeignet, über die Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze die Beschäftigungssituation älterer Arbeitnehmer zu verbessern? Welche Perspektiven der Personalentwicklung und Potentiale einer systematischen Gesundheitsvorsorge gibt es im Handwerk? Beteiligt waren die Institute: Zukunftswerkstatt der Handwerkskammer Hamburg, Fachhochschule NiederrheinMönchengladbach und ISF München.
Verbund III: Begrenzte Tätigkeitsdauer und neue Arbeitszeitmodelle für Ältere
Was sind die Ursachen für Phänomene einer begrenzten Tätigkeitsdauer? Welche
Konsequenzen ergeben sich aus dem demographischen Wandel für Betriebe? Welche Handlungsmöglichkeiten haben sie, sich durch eine entsprechende Organisation und Gestaltung von Arbeit und Arbeitszeit darauf einzustellen? Beteiligt waren
die Institute: ISO Saarbrücken, ISIS Frankfurt, Forschungsgesellschaft für Gerontologie Dortmund und Zentrum für Sozialpolitik Bremen.
Verbund IV: Innovation bei veränderten Altersstrukturen
Unter welchen Bedingungen kann die Innovationsfähigkeit im Produktions- wie im
Dienstleistungsbereich auch bei sich verändernden Altersstrukturen gesichert werden? Welche Zukunftschancen haben älter werdende Arbeitnehmer in hochtechnisierten, innovativen und jugendzentrierten Branchen, wie z.B. der nichtstandardisierten Softwareentwicklung? Beteiligt waren die Institute: FhG-IAO Stuttgart, TU
Chemnitz und BTU Cottbus.
Verbund V: Innovation, Belegschaftsstrukturen und Altern im Betrieb
Wie können Unternehmen mit verschiedenartigen Altersstrukturen unter den Bedingungen einer Alterung ihrer Belegschaften ihre Wissens-, Innovations- und Leistungspotentiale so organisieren, daß ihre Geschäfts- und Innovationstätigkeit
gegenwärtig und zukünftig gesichert ist? Beteiligt waren die Institute: GfAH
Dortmund, ISO Saarbrücken, VDI/VDE IT Teltow, TU Hamburg-Harburg, Fachhochschule Neu-Brandenburg, a&o Research Berlin, HDZ Aachen.
Aus den einzelnen Verbünden sind bereits eine ganze Reihe von Veröffentlichungen
hervorgegangen. Dabei dürften nicht nur die aus dem Verbund II für das Handwerk von
1
Interesse sein. Wichtige Ergebnisse wurden im „Zukunftsreport demographischer
2
Wandel“ zusammengefaßt. Zu den Besonderheiten der im Herbst 1999 gestarteten
Öffentlichkeits- und Marketingstrategie – sie besteht aus insgesamt 14 Projekten –
gehört es, daß alle Beteiligten nicht nur die Möglichkeit haben, Projektkonzepte und
-ergebnisse breit in die Öffentlichkeit zu tragen, sondern dazu ausdrücklich aufgefordert
1
2
Die Veröffentlichungen sind auf der Internetseite des Verbundes unter www.demotrans.de dokumentiert, einige Beiträge stehen dort auch als pdf-files zur Verfügung. Zu den übrigen lassen sich
weitere Informationen über die jeweiligen bearbeitenden Forschungseinrichtungen beschaffen.
Pack, Jochen; Buck, Hartmut; Kistler, Ernst; Mendius, Hans Gerhard; Morschhäuser, Martina;
Wolff, Heimfrid: Zukunftsreport demographischer Wandel – Innovationsfähigkeit in einer alternden
Gesellschaft, Bonn/Köln 1999.
3
sind. Wer also an weiterführenden Informationen oder z.B. an einer Präsentationsveranstaltung – etwa bei einer Handwerkskammer, einer Innung, einem Fachverband oder im
Rahmen gewerkschaftlicher Bildungsarbeit – interessiert ist, kann sich jederzeit an das
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ISF-Team oder die anderen beteiligten Einrichtungen wenden.
Der demographische Umbruch und seine Folgen
Maßgeblich für die Einrichtung des Forschungsschwerpunktes „Demographischer
Wandel und Zukunft der Erwerbsarbeit am Standort Deutschland“ war, daß der bevölkerungspolitische Umbruch in vollem Gange ist – auch wenn das vielfach noch nicht
bemerkt wird. Die Geburtenzahlen gehen laufend zurück. Zugleich werden die Menschen – bislang zumindest – immer älter. Da demnächst die ins Erwerbsleben eintretenden Jahrgänge kleiner werden, ist mit einem rasch ansteigenden Durchschnittsalter der
Belegschaften in den Betrieben und mit Engpässen bei der Versorgung mit Nachwuchs
zu rechnen. Gleichzeitig ist aber die Personalpolitik der meisten Unternehmen immer
noch ausgesprochen jugendzentriert und nutzt nach wie vor alle Gelegenheiten, um Ältere möglichst früh in den Ruhestand zu schicken. Solange das gelingt, ist es auch nicht
zwingend erforderlich, die Arbeitsplätze alternsgerecht zu gestalten. Es ist aber absehbar, daß diese Rezepte nicht nur sehr bald nicht mehr funktionieren werden, sondern wir
noch lange mit dadurch bereits ausgelösten massiven „Spätfolgen“ zu kämpfen haben
werden. Daher ist ein umfassendes Umdenken nicht nur bei Unternehmen, sondern z.B.
auch bei den Interessenvertretungen der Arbeitnehmer, bei den Verbänden, den Sozialversicherungsträgern, den Berufsgenossenschaften, der Arbeitsverwaltung, bei Bildungsträgern und nicht zuletzt bei den politisch Verantwortlichen auf den verschiedenen
Ebenen dringend geboten. Insbesondere gilt es, auch das verbreitete Vorurteil zu bekämpfen, das besagt, daß Unternehmen, wenn sie erfolgreich und innovatorisch tätig
sein wollen, dies nur mit möglichst jungen Belegschaften schaffen können. Dagegen
gibt es bereits eine Fülle von praktischen Erfahrungen und auch eine Reihe von Forschungsergebnissen, die untermauern, daß es durchaus möglich ist, auch mit älteren
Belegschaften selbst auf hochturbulenten modernen Märkten erfolgreich zu sein. Allerdings müssen dazu dann auch die erforderlichen Voraussetzungen wie anforderungsreiche Arbeitsplätze, konstruktives Betriebsklima und angemessene Weiterbildungsmög5
lichkeiten geschaffen werden. An diese Stelle läßt sich die Gesamtthematik „Demographischer Strukturbruch und Handwerk“ selbstverständlich nur in sehr grober Form
skizzieren.
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5
Ansprechpartner sind Hans Gerhard Mendius, Petra Schütt und Stefanie Weimer.
In der Broschüre „Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel“ sind zentrale
Handlungsfelder des Verbunds und die Themenschwerpunkte sowie die beteiligten Institutionen im
einzelnen dargestellt. Sämtliche Adressen sowie zahlreiche weitere Informationen und Materialien
finden sich unter www.demotrans.de.
Im erwähnten Zukunftsreport finden sich zahlreiche Beispiele dafür.
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Wie ist die aktuelle Lage?
Die Gesamtbevölkerung altert derzeit schnell. Schon heute steht damit ziemlich unverrückbar fest, daß die Erwerbsbevölkerung (dazu rechnet man die Menschen im Alter
von 15 bis 64 Jahren) noch rascher altert. Wenn wir an dieser Situation heute etwas ändern würden (z.B. durch verstärkte Geburtenraten), wirkt sich das beim Arbeitsangebot
frühestens in 15 bis 20 Jahren aus. Lediglich eine ausgeprägte Zuwanderung aus dem
Ausland könnte kürzerfristig etwas bewirken. Erfolgt diese Zuwanderung aber ähnlich
naturwüchsig wie es in der Vergangenheit zu beobachten war, kommen möglicherweise
zwar überproportional Jüngere, aber wahrscheinlich in der Regel zugleich auch solche
mit geringeren Qualifikationen. Diese Arbeitskräftegruppe wird aber ohnedies auf dem
Arbeitsmarkt immer weniger nachgefragt, mit der Folge weit überdurchschnittlicher
Arbeitslosigkeit in diesem Bereich. Ob ein gezieltes „Einkaufen“ von jüngeren hochqualifizierten Kräften aus dem Ausland (s. die Greencard-Debatte) dagegen eine dauerhaft zukunftsfähige Lösung darstellt, kann aus guten Gründen bezweifelt werden. Das
gilt insbesondere, wenn diese Lösung dazu genutzt werden soll, Versäumnisse der Unternehmen und des Bildungssystems zu kaschieren und fällige Umorientierungen zu
vermeiden oder zu verschieben.
Davon abgesehen kann es auch in anderer Hinsicht problematisch sein, wenn wir versuchen, unsere demographischen Probleme einfach über andere Länder zu lösen. Es ist
durchaus denkbar, daß die Entwicklungsperspektiven von Ländern, die mehr oder weniger freiwillig Arbeitskräfte exportieren, leiden können, wenn größere Teile der jungen
hochqualifizierten Bevölkerung abwandern. Man erinnere sich nur an das Lamento in
der Bundesrepublik über die befürchteten schwerwiegenden Folgen, nicht zuletzt wirtschaftlicher Art, als ab den 50er Jahren immer wieder vielversprechende junge Wissenschaftler in großer Zahl abwanderten vor allem in die USA.
Um die aktuelle Situation kurz zu verdeutlichen: 44 Jahre und jünger waren 1980 noch
63 % der Bevölkerung. 2000 sind es noch 58 %, und 2020 werden es unter 50 % sein.
Es liegt auf der Hand, vor diesem Hintergrund auch wieder stärker die registrierten Arbeitslosen und die verdeckte Arbeitslosigkeit (die sog. „stille Reserve“) in den Blick zu
nehmen, also Frauen nach der Familienphase, Personen, die weniger arbeiten können als
sie wollen, solche in „Warteschleifen“ im Bildungssystem (dazu gehören auch diejenigen, die immer wieder in neue arbeitsmarktpolitische Maßnahmen einbezogen werden,
häufig ohne damit dem eigentlichen Ziel, nämlich der dauerhaften Integration in den
„ersten Arbeitsmarkt“, tatsächlich näher zu kommen). Der Umbruch in der Bevölkerungsentwicklung könnte die Chancen verbessern, diese Gruppen wieder stärker ins
„wirkliche“ Erwerbsleben einzubeziehen und damit ihre brachliegenden Fähigkeiten zu
mobilisieren. Damit ließen sich auch gesellschaftlich weitgehend akzeptierte Zielvorstellungen, wie die gleichberechtigte Einbeziehung von Frauen ins Arbeitsleben, besser
verwirklichen.
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Festzuhalten ist aber derzeit noch, daß sich die meisten deutschen Unternehmen aber
bislang kaum mit der Problematik befaßt, geschweige denn entsprechende Vorkehrungen getroffen haben. Das hängt damit zusammen, daß es lange Zeit in vielen Unternehmen möglich war, dem faktisch schon eingeleiteten Alterungsprozeß der Belegschaften
über den durchgeführten Personalabbau zu „entgehen“. Weil es (aus der betriebswirtschaftlichen und der individuellen Perspektive betrachtet) attraktive Lösungen gab,
wurden weit überproportional Ältere „freigesetzt“. Damit entfiel auch der Problemdruck, der durch alternde Belegschaften hätte entstehen können. Gleichzeitig gab es
einen durch die „Verjüngung durch Kappung der älteren Jahrgänge“ mitbegünstigten
erheblichen Rationalisierungs- und Intensivierungsschub. Die Älteren, die aufgrund
ihrer körperlichen Vorbelastungen auf der einen Seite und ihrer betrieblichen Erfahrungen auf der anderen Seite am ehesten in der Lage gewesen wären, sich dagegen zur
Wehr zu setzen und ihre Kolleginnen und Kollegen über die absehbaren Folgen aufzuklären, waren in den Betrieben kaum noch präsent.
Sehr prosaisch ausgedrückt stellt sich der Vorgang folgendermaßen dar: Wenn die personalpolitisch Verantwortlichen mit einer längeren Verbleibdauer im Unternehmen
rechnen müßten, hätten auch die Arbeitsbedingungen entsprechend gestaltet werden
müssen – zumal „ältere Arbeitnehmer“ grundsätzlich durch gesetzliche und tarifvertragliche Regelungen vor Entlassungen meist wesentlich besser geschützt sind als ihre
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jüngeren Kolleginnen und Kollegen. Wenn dagegen die „Nutzungsdauer“ der Arbeitskräfte – z.B. durch Vorzeitpensionierungsregelungen – verringert wird, sind auch höhere Beanspruchungen mit der Folge entsprechenden Verschleißes möglich. Das Gegenstück zu dieser Perspektive findet sich bei den sozialen Sicherungssystemen. Hier zeigt
sich jetzt nämlich (was u.a. von einer Reihe von Wissenschaftlern spätestens seit Ende
der 70er Jahre vorhergesagt wurde), daß die vermeintliche Problemlösung „Vorzeitverrentung“ letztlich langfristig mehr Probleme schafft als sie löst.
An dieser Stelle ein Hinweis, der möglicherweise sowohl von Unternehmens- als auch
von Arbeitnehmervertretern als provokant empfunden werden dürfte, aber eine ähnlich
problematische Konstellation aufzeigt: Es geht um das Altersteilzeitgesetz (ATG) und
um seine Nutzung. In § 1 (1) des Gesetzes heißt es: „Durch Altersteilzeitarbeit soll älteren Arbeitnehmern ein gleitender Übergang vom Erwerbsleben in die Altersrente ermöglicht werden.“ Die vorgesehene Förderung durch das Arbeitsamt ist daran geknüpft,
6
Die Tatsache, daß dieser besondere Kündigungsschutz sich unter bestimmten Bedingungen gerade in
der Weise auswirken kann, daß die davon erfaßten Arbeitnehmer zum bevorzugten Objekt von Personalabbaustrategien werden, insbesondere wenn solche Ausweichstrategien z.B. durch die Praxis der
Arbeitsverwaltung noch unterstützt werden, ist spätestens seit Ende der 70er Jahre bekannt, ebenso
wie die damit verbundenen langfristigen Auswirkungen, blieb aber bis vor einigen Jahren weitestgehend folgenlos. Vgl. z.B. Mendius, Hans Gerhard: Arbeitsplatzsicherung für ältere Arbeitskräfte. Zur
Wirkung von Bestandsschutzvereinbarungen bei wechselnden Beschäftigungsbedingungen. In: K.
Dohse u.a. (Hrsg.): Ältere Arbeitnehmer zwischen Unternehmensinteressen und Sozialpolitik, Schriften des Wissenschaftszentrums Berlin, Frankfurt/New York 1982, oder Mendius, Hans Gerhard: Kürzere Arbeitswoche oder früher in Pension? Folgen für Arbeitskräfte, Gewerkschaften und Unternehmen. In: C. Offe u.a. (Hrsg.): Arbeitszeitpolitik. Formen und Folgen einer Neuverteilung der Arbeitszeit, Frankfurt/New York 1982.
6
daß ein arbeitslos Gemeldeter eingestellt oder ein Auszubildender übernommen wird.
Der „Normalfall“ ist eindeutig: Beschäftigung in Teilzeit und sofortige Neueinstellung. In der Praxis aber dominiert dagegen das sog. Blockmodell, bei dem der Betroffene die erste Hälfte der Zeit (insgesamt werden höchstens fünf Jahre Altersteilzeit
gefördert) voll (max. zweieinhalb Jahre) und dann überhaupt nicht mehr arbeitet –
jeweils bei gleicher Bezahlung. Fast alle Betriebsvereinbarungen und tarifvertraglichen
Vereinbarungen zum ATG privilegieren ebenfalls das Blockmodell. Die Neueinstellung erfolgt in diesem Fall erst nach der Hälfte der Laufzeit.
Nun ist es evident, daß bei zweieinhalbjähriger Vollzeitarbeit mit anschließendem faktischen Ausscheiden aus dem Betrieb weder von Altersteilzeit noch von einem „gleitenden Übergang“ die Rede sein kann. Problematisch ist des weiteren, daß die Neueinstellungen erst nach zweieinhalb Jahren „Altersteilzeit“ erfolgen. Gerade jetzt aber haben
wir die gewaltigen Probleme an der „2. Schwelle“, also die hohe Arbeitslosigkeit von
7
jungen Menschen nach Abschluß der Lehre. Dagegen kann sich die Lage schon in einigen Jahren durch die erwähnten demographischen Verschiebungen wieder ändern.
Letztlich läuft die heutige Praxis des Altersteilzeitgesetzes auf die modifizierte Fortsetzung der Vorzeitpensionierungspolitik mit all ihren Problemen und Spätfolgen hinaus.
Hier werden die enormen Chancen, die im Altersteilzeitgesetz liegen, wie die sofortige
Schaffung von Beschäftigungsmöglichkeiten für Lehrabsolventen, die generationenübergreifende Zusammenarbeit, der umfassende Erfahrungstransfer von den Älteren zu
den Jüngeren (die Bedeutung des Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter für das Unternehmen wird leider häufig erst erkannt, nachdem man sie entlassen oder in Rente geschickt hat), verschenkt. Es ist uns bewußt, daß nicht nur die Unternehmen, sondern
auch viele ältere Arbeitnehmer das Blockmodell vorziehen – letztere vor allem, weil sie
ihren Arbeitsbedingungen, oft wegen schon erlittener gesundheitlicher Beeinträchtigungen, möglichst rasch und endgültig entkommen wollen. Dennoch muß nicht nur die
Frage gestellt werden, ob von dieser Praxis tatsächlich Unternehmen und Beschäftigte
in gleicher Weise profitieren. Es geht vielmehr auch um die bereits angesprochenen
langfristigen Folgen und insbesondere auch darum, ob nicht das Blockmodell dazu beitragen kann, die fatale Spirale von Intensivierung und schnellerem Verschleiß der Arbeitskraft fortzusetzen, während ein Teilzeitmodell Ansatzpunkte bieten könnte, diesen
Trend zu verlangsamen oder zu stoppen.
7
Vgl. dazu den auf der o.g. Tagung von Joachim Jaudas vom ISF gehaltenen Beitrag aus dem Projekt
„Erstausbildung im dualen System – und was kommt dann?“
7
Ist das Handwerk tatsächlich vom demographischen Strukturbruch besonders
betroffen?
Wenn man sich mit der Frage auseinandersetzen will, welche Folgen sich aus den demographischen Veränderungen speziell für das Handwerk ergeben, muß man kurz auf
die Entwicklung der Arbeitskräfteversorgung im Bereich des Handwerks eingehen.
Viele Gewerke des Handwerks beklagen bereits wieder eine unzulängliche Arbeitskräfteversorgung. Das geschieht aber beileibe nicht zum ersten Mal. Vielmehr scheint
es sich um ein immer wiederkehrendes altes, teilweise schon chronisches Leiden zu
handeln. Dabei geht es um die
•
qualitative Dimension: Soweit es überhaupt gelingt, die gewünschten qualifizierten
und motivierten Arbeitskräfte zu gewinnen, scheitert dann häufig der Versuch, sie
dauerhaft ans Handwerk zu binden, und um die
•
quantitative Dimension: Die Zahl der Fachkräfte ist zu gering,
weil die Zahl der Auszubildenden überhaupt zu gering ist
und/oder weil es zu Abwanderung von ausgelernten Gesellen kommt.
Warum besondere Schwierigkeiten bei der Arbeitskräfteversorgung im Handwerk?
Die erwähnten demographischen Umbrüche (weniger Junge, mehr Ältere) tragen wesentlich zur Verschärfung der Situation bei. Die Ursache der Schwierigkeiten sind aber
nicht in erster Linie die sich voraussichtlich noch verschärfenden Verschiebungen im
Altersaufbau der Erwerbsbevölkerung. Entscheidend ist vielmehr die vergleichsweise
schlechte Position des Handwerks auf dem Arbeitsmarkt. Bildlich gesehen stehen
die Arbeitskraftnachfrager (Unternehmen) in einer Schlange und kommen je nach ihrem
Platz in dieser Schlange (also gemäß ihrer „Arbeitsmarktposition“) zum Zuge. Wer die
(vermeintlich oder tatsächlich) attraktivsten Arbeitsplätze anbietet, steht weit vorne und
hat die größte Auswahl. Daher trifft auch ausgeprägte allgemeine Arbeitskräfteknappheit (quantitativer Arbeitskräftemangel) keineswegs alle Unternehmen in gleicher Weise. Aber auch wenn bei Unterbeschäftigung mehr als genügend Arbeitskräfte (quantitatives Überangebot) zur Verfügung stehen, können qualitative Engpässe auf dem Arbeitsmarkt (z.B. bei der Versorgung mit motivierten Auszubildenden mit höheren
Schulabschlüssen oder mit Arbeitskräften mit modernen Abschlüssen) auftreten. Davon
sind dann wiederum Arbeitskraftnachfrager „am Ende der Schlange“ weit überpropor8
tional betroffen.
Zwar gibt es – wie wir wissen – „das Handwerk“ im Sinne eines einheitlichen Wirtschaftszweigs mit hochgradig homogener Struktur nicht. Die Betriebe (ca. 600.000)
agieren unter höchst unterschiedlichen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen
8
Die Situation bei den Arbeitnehmern als Anbieter von Qualifikationen und Nachfrager von Arbeitsplätzen stellt sich im übrigen weitgehend spiegelbildlich dar.
8
(ca. 100 verschiedene Gewerke und dazugehörige „Produktmärkte“, regionale Unterschiede, Betriebsgrößen, die von 1 bis weit über 1.000 Beschäftigte reichen usw.). Dennoch handelt es sich bei der Arbeitskräfteversorgung noch am ehesten um einen
Themenkomplex, bei dem man in pauschalierender Weise auch von Problemen „des
Handwerks“ sprechen kann.
Charakteristisch für die Nachkriegsperiode in den meisten Gewerken und Betrieben des
Handwerks war eine gegenüber der Industrie und dem Dienstleistungssektor schwächere Arbeitsmarktposition (man rangierte weit hinten in der Schlange). Wichtig ist in diesem Zusammenhang, daß im Handwerk der einzig wirklich bedeutende Weg der Rekrutierung die eigene Ausbildung ist: 84 % der im Handwerk Beschäftigten wurden auch
9
dort ausgebildet, in der Industrie sind es nur 54 % und im öffentlichen Dienst 41 %.
Demographische Veränderungen machten sich für das Handwerk daher schon immer
am direktesten bei der Versorgung mit Auszubildenden bemerkbar.
Das Handwerk insgesamt betrachtet bildete stets weit über den eigenen Bedarf hinaus
und damit für andere Wirtschaftszweige mit aus –wenn auch mit erheblichen Unterschieden zwischen den Gewerken. Im Ergebnis haben 29,4 % der in der Industrie und
10
23 % der im öffentlichen Dienst Tätigen ihre Ausbildung im Handwerk gemacht, und
das Handwerk verlor somit laufend in großem Umfang Arbeitskräfte, nicht zuletzt besser Qualifizierte, die es gerne gehalten hätte. Daran änderten zyklische Schwankungen
auf dem Arbeitsmarkt nichts Grundlegendes. Handwerksunternehmen müssen daher,
wenn sie – unbeschadet demographischer Veränderungen – nicht nur solange angemessen zum Zuge kommen wollen, wie ein großes Überangebot herrscht, ihre Position auf
dem Arbeitsmarkt aktiv verbessern. Als Ansatzpunkte bieten sich Bezahlung, Arbeitsbedingungen, Autonomiespielräume, Aufstiegschancen und Sicherheit der Beschäftigung an. Die Schaffung altersgerechter Arbeitsplätze und die stärkere Orientierung auf
den Einsatz weiblicher Arbeitskräfte würden die Ausgangsposition weiter verbessern.
Trotz einiger in der letzten Zeit auf diesen Feldern zu verzeichnender Verbesserungen
besteht noch erheblicher Nachholbedarf. Das gilt vor allem bezüglich der Schaffung von
Qualifizierungs- und Aufstiegsmöglichkeiten (hier ist die Diskussion um die Aufwertung des „großen Befähigungsnachweises“ nicht nur als „Lizenz zur Betriebsgründung“,
sondern auch als Ausweis der Qualifikation für innerbetriebliche Führungsaufgaben von
einiger Bedeutung).
In Kenntnis dieser Lage ist es nur zu begrüßen, wenn in einigen Gewerken die Fachverbände, aber darüber hinaus auch weitblickendere Unternehmen, zu dem Schluß gekommen sind, daß eine zukunftsfähige Politik der Arbeitskräfteversorgung darin zu bestehen
9
10
Mendius 1999, S. 219 (Mendius, Hans Gerhard, unter Mitarbeit von Braun, Stefan; Heidling, Eckhard; Jaudas, Joachim: Betriebliche Personalpolitik und Ausgliederungsprozesse. In: Bericht der
Bayerischen Staatsregierung zur sozialen Lage in Bayern, o.O., o.J. (1999), Material- und Analyseband der wissenschaftlichen Projektgruppe).
Ebd.
9
hat, die Ausbildung auch zahlenmäßig am tatsächlichen Bedarf auszurichten. Zugleich
soll versucht werden, möglichst motivierte und qualifizierte Auszubildende zu gewinnen, denen man dann aber konsequenterweise auch entsprechende betriebliche
(Personal-)Entwicklungsperspektiven bieten muß. Diese Schlußfolgerung scheint bislang aber eher die Ausnahme, und es ist auch noch nicht abzusehen, ob da, wo entsprechende Aussagen neuerdings immerhin gemacht werden, dann auch tatsächlich die notwendigen Taten folgen.
Noch ist festzuhalten, daß große Teile des Handwerks ihr Ausbildungsvolumen nach
wie vor nicht in erster Linie am „rechnerischen Bedarf“, sondern auch an den erwarteten
Kosten-/Ertragsrelationen der Ausbildung, den betrieblichen Möglichkeiten, Ausbildung
durchzuführen, und vor allem an den skizzierten Erfahrungen mit Abwanderung und
daraus resultierenden Engpässen ausrichten. Nachdem die Zahl derjenigen, die nach
Abschluß einer Ausbildung im dualen System nicht übernommen, sondern arbeitslos
wurden, in den letzten Jahren stark (auf über 26 %) angestiegen ist, werden jetzt schon
wieder Klagen über „Lehrlingsmangel“ laut. Dieser Sachverhalt wirft dann aber einige
Fragen auf: Geht es denjenigen, die den Mangel beklagen tatsächlich durchweg darum,
genügend Nachwuchs für die Zukunft bereitzustellen, oder legt die Tatsache, daß noch
immer ausgebildete Fachkräfte jetzt in die Arbeitslosigkeit entlassen werden, eher die
Schlußfolgerung nahe, daß für viele Handwerksbetriebe das Arbeiten mit Lehrlingen
einfach günstiger ist als der Einsatz von tariflich zu entlohnenden Fachkräften? Selbst11
verständlich lassen sich diese Fragen hier und heute nicht detailliert beantworten.
Noch wichtiger aber ist, daß ein derartiges Vorgehen nicht nur für sich betrachtet überaus problematisch ist, sondern zusätzlich dazu beitragen kann, das Image des Handwerks insgesamt – also auch das derjenigen Betriebe, die eine vernünftige Personalpolitik betreiben – wieder zu verschlechtern und damit seine Zukunftschancen zu beeinträchtigen.
Vor allem aber kann diese „Strategie“ künftig weniger denn je dauerhaft erfolgreich
sein. Die absehbare Verknappung von Nachwuchs trifft nämlich nicht alle Unternehmen
gleich, sondern – erinnern wir uns an das eingangs dargestellte Bild – je nach ihrer Position in der Nachfragerschlange. Das heißt, daß marktmächtige und ertragsstarke Unternehmen, z.B. aus der Automobilindustrie, der Chemie oder dem Maschinenbau,
ebenso wie etwa große Versicherungen oder Banken die Verknappung kaum spüren
werden. Das gilt erst recht für IT-Unternehmen oder Medienkonzerne, aber durchaus
auch für kleinere Betriebe z.B. aus der Softwarebranche. Für den Bedarf an Auszubildenden, den diese Unternehmen aufweisen, reicht auch der kleinste anstehende Al11
Schon die grundsätzlich durchaus mögliche Überprüfung der aufgrund vorliegender Erfahrungen
vorab nicht abwegigen Vermutung, daß die Handwerkszweige mit besonders hohen „Nichtübernahmequoten“ in den letzten Jahren jetzt bei denjenigen sind, die schon wieder starken Lehrlingsmangel konstatieren, bedürfte einiger Recherchen. Im einzelnen befaßt sich mit der Thematik das
Forschungsvorhaben „Erstausbildung im dualen System – und was kommt dann?“, das vom ISF im
Auftrag des Bundesministerium für Bildung und Forschung, Bearbeiter Joachim Jaudas und Hans
Gerhard Mendius, durchgeführt wird.
10
tersjahrgang noch bequem aus. Diese Unternehmen können sich weiter die „Rosinen“
aus dem Gesamtangebot herauspicken. Das gelingt um so eher, je leichter es ihnen diejenigen machen, mit denen sie im Wettbewerb um Personal stehen, wie z.B. Handwerksunternehmen, die so kurzsichtig agieren, wie oben dargestellt. Falls das Problem
des Nachwuchsmangels für die erfolgreichen Unternehmen überhaupt spürbar wird,
reduziert es sich auf die finanzielle Dimension: Wenn etwas knapper wird, wird es teu12
rer. Wer genügend zahlen kann, muß bekanntlich keinen Mangel leiden.
Damit ergibt sich aber eine auf der gesamtgesellschaftlichen Ebene fatale Konstellation:
Die Firmen, die eigentlich die besten Voraussetzungen hätten, die demographischen
Herausforderungen tatsächlich zu bewältigen, können sich ihnen am leichtesten entziehen. Unternehmen dieses Typs haben am ehesten Erfahrungen mit der Einrichtung altersgerechter Arbeitsplätze, mit der Entwicklung entsprechender Qualifizierungsangebote usw. bzw. verfügen zumindest über die dafür erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen. Wenn es aber nicht gelingt, sie in eine Strategie zur gemeinsamen
Bewältigung der Herausforderungen einer alternden Erwerbsbevölkerung einzubinden,
können sie dem bislang verbreiteten „Jugendlichkeitskult“ weiterhin frönen. Je erfolgreicher aber diese Unternehmen an der Spitze der Arbeitskraftnachfragerschlange die
knapper werdenden Jungen rekrutieren, desto mehr trifft die Knappheit jene Betriebe
am Ende der Schlange. Hier aber befinden sich große Teile des Handwerks. Daher wird
man im Handwerk so oder so kaum mehr soviele Lehrlinge wie bisher ausbilden können. Vor allem wird es noch schwerer, sich im Wettbewerb um die „guten und motivierten Jugendlichen“ zu behaupten.
Gleichzeitig geht die freiwillige Fluktuation aus dem Handwerk in andere Wirtschaftszweige wegen des dort rückläufigen Bedarfs insbesondere an „Angelernten“ deutlich
13
zurück. In der Folge werden die Belegschaften rasch altern, und es werden Arbeiten
im Handwerk mit Altersgruppen durchgeführt werden müssen, die in vielen Gewerken
14
kaum noch vorhanden waren. Der demographische Strukturbruch muß also keineswegs unbedingt dazu führen, daß es im Handwerk zu massiven zahlenmäßigen Arbeitskräfteengpässen kommt. Statt dessen steht aber die gewaltige Aufgabe ins Haus, die
vorhandenen Arbeitsplätze so zu gestalten, daß sie auch von Älteren noch voll ausgefüllt werden können. Damit stellt sich mit hoher Dringlichkeit auch vor allem die Frage
nach entsprechender altersgerechter Weiterbildung. Der Akzent der Qualifizierung wird
12
13
14
Insofern scheint es auch nur folgerichtig, wenn ein großer Elektrokonzern seine Ausbildungsvergütungen von sich aus deutlich erhöht: Dort hat man offenbar die (demographischen) Zeichen der Zeit
erkannt.
Ursachen und Konsequenzen werden im erwähnten Projekt „Erstausbildung im dualen System –
und was kommt dann?“ eingehend analysiert.
Besonders ausgeprägt gilt das für Handwerkszweige, bei denen die Fluktuation sehr hoch und das
Durchschnittsalter sehr niedrig waren, die also eine „Durchlauferhitzerfunktion“ hatten – ein Beispiel sind die Dachdecker. Ansätze zur Bewältigung dieser Probleme über geeignete Personalentwicklungskonzepte werden im Vorhaben „Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben“ im Rahmen des
Transferprojekts „Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel“ erarbeitet
(vgl. auch dazu www.demotrans.de).
11
sich bei alternder Erwerbsbevölkerung von der Erstausbildung stärker auf die Aus- und
Weiterbildung verlagern müssen. Zugleich gilt es, Konzepte generationenübergreifenden gemeinsamen Lernens zu entwickeln. Dabei sind neben den Unternehmen und ihren
Verbänden sowie den Bildungsträgern durchaus auch die Arbeitnehmer und ihre Vertretungen gefragt, die auf diesen Feldern über erhebliche Erfahrungen verfügen.
Zugleich bleibt, angesichts noch immer viel zu hoher Arbeitslosigkeit, die durch demographische Verschiebungen keineswegs automatisch verschwinden wird, gerade auch
für das Handwerk die Aufgabe, neben der entsprechenden Gestaltung der vorhandenen
Beschäftigung zusätzliche zukunftsfähige Arbeitsplätze zu schaffen. An dieser Stelle
kann darauf jetzt nur sehr knapp und apodiktisch eingegangen werden – wir versuchen,
15
aber entsprechende Initiativen voranzubringen. Wichtig ist dabei, im Auge zu behalten, daß jeder zusätzliche Arbeitsplatz immer auch den „Alten“ hilft: Auch wenn er von
Jüngeren eingenommen wird, wird an anderer Stelle prinzipiell ein Arbeitsplatz frei, auf
den ein Älterer „nachrücken“ kann. Die Verbesserung der Arbeitsmarktsituation durch
zusätzliche Arbeitsplätze hilft letztlich allen. Daher wäre zweifellos die wirksamste Politik zur Verbesserung der Arbeitsmarktschancen der sog. „Problemgruppen“ die Wiederherstellung von Vollbeschäftigung. Neu zu schaffende Arbeitsplätze können aber
darüber hinaus auch durchaus speziell an die Qualifikationen und besonderen Fähigkei16
ten Älterer anknüpfen. Die Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze im Handwerk ist
möglich – Chancen gibt es gerade bei umweltorientierten Tätigkeitsfeldern. So läßt sich
zur notwendigen nachhaltigen Entwicklung beitragen und die Möglichkeit schaffen, im
Handwerk „in Ehren“ alt zu werden.
15
16
Z. B. in unserem Vorhaben „Altautoproblem lösen und Arbeitsplätze schaffen – zwei lohnende
Aufgaben, ein Ansatz“, das im Rahmen des Transferprojekts „Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel“ läuft, im Bereich der umfassenden Altfahrzeugdemontage und
-weiterverwertung. Mit den Möglichkeiten von Arbeitnehmervertretungen in Handwerksbetrieben
und in der Handwerksselbstverwaltung, sich für zusätzliche „ökologische“ Arbeitsplätze einzusetzen, befaßt sich der Band: Mendius, Hans Gerhard; Weimer, Stefanie, unter Mitarbeit von Heidling,
Eckhard: Beschäftigungschance Umwelt – Arbeitnehmerinitiativen für neue Arbeitsplätze im
Handwerk, Düsseldorf 1999.
Siehe z.B. das Konzept des Projekts „Altautoproblem lösen und Arbeitsplätze schaffen
nende Aufgaben, ein Ansatz“.
– zwei loh-
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