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Änderungsresistente Mitarbeiter … ach du arme Führungskraft, was

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Änderungsresistente Mitarbeiter … ach du
arme Führungskraft, was tun?
11nov2014, Eva SELAN
Experten-Interview
Nicht alle Mitarbeiter rufen „juchu!“ wenn Änderungen umgesetzt werden sollen. Wie kann / soll / muss
eine Führungskraft damit umgehen? Und kommen Sie mir nicht mit “das kommt darauf an”, nein, selbst
wenn jede Situation natürlich völlig individuell ist, muss eine Führungskraft dennoch … ja was denn?
Liebe Anbieter von Führungkräfte-Ausbildungen: was lernen Führungskräfte bei euch? Wie sollen sie in
Change-Situationen umgehen?
Bitte zum Experten-Interview!
Welche Tipps geben Sie den Teilnehmern in Ihren FK-Ausbildungen, um änderungsresistente Mitarbeiter
zu überzeugen?
Günther Mathé MBA (careercenter): Für viele Menschen ist eine Veränderung noch immer eine große
Herausforderung. Das muss einem als Führungskraft bewusst sein und man muss mit vielen Erklärungen
arbeiten. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, zu entscheiden, die Zusammenarbeit mit den
jeweiligen Mitarbeitern zu überdenken, wenn sie absolut nicht veränderungsbereit sind. Jede Führungskraft trägt
die Verantwortung für ihre eigenen Mitarbeiter und muss darauf achten, dass die richtigen Leute da sind, die
man braucht. Oft ist es hilfreich, wenn man Mitarbeiter für die Veränderungen gewinnen kann, die leicht zu
begeistern sind. Aus den eigenen Reihen lässt man sich oft leichter überzeugen. Manchmal sind Veränderungen
notwendig um Arbeitsplätze zu sichern.
Mag. Brigitta Hager (Trigon): Viele Änderungen gehen von einem Leidensdruck aus, der vermindert werden
soll, es handelt sich also um eine „weg von…“-Bewegung. Ebenso wichtig ist jedoch die Vermittlung einer
Vision, einer Zugkraft der Veränderung, also eine „Hin zu“-Bewegung. Eine klare Vision ist ein wichtiger
Schritt, um mit skeptischen, abwartenden Mitarbeitern in einen konstruktiven Dialog zu kommen.
Wenn sich Mitarbeiter – in seltenen Fällen – doch als „änderungsresistent“ zeigen, stellt die bewusste
Wahrnehmung des „Herzensanliegens“ oder der (Überlebens-)Bedürfnisse der betroffenen Mitarbeiter durch die
Führungskraft einen wichtigen Schritt in eine förderliche, positive Richtung dar.
Heino Sieberath (Berlitz Austria): Überzeugungsarbeit ist stark kulturabhängig. Deshalb legen wir in unseren
Trainings einen Schwerpunkt darauf, sich genau anzusehen, wie jeder einzelne Beteiligte zu Veränderungen zu
motivieren ist. Aber kulturübergreifend gilt wohl für fast alle: wenn jahrelange Routinen im Arbeitsalltag
plötzlich anders werden sollen, erstarren viele Mitarbeiter vor Schreck. Statt mit der erhofften Änderung, ist man
zuerst mal mit Stillstand und Schock konfrontiert. Bei Berlitz verwenden wir ein Assessment, das kulturelle
Präferenzen in der Arbeitsumgebung aufzeigt. Daraus kann man sehr gut ableiten, wie jemand in seinem
Handeln motiviert wird, wie er Informationen am liebsten verarbeitet und was sein bevorzugter
Kommunikationsstil ist. Um die Erfolgschancen zu erhöhen, ist es wichtig, Mitarbeitern etwas vom Gewohnten
aus der unmittelbaren Arbeitsumgebung zu lassen, damit Sie das Neue besser akzeptieren können.
Wie sollen Führungskräfte auf „generellen Unmut im Team“ reagieren?
Dipl.Oec. Sandra Martin (team-gfe): Bei Unmut lautet die Devise, sich nicht hinter dem Schreibtisch im Büro
verstecken, weglaufen oder das Problem auf andere schieben. Hinschauen, sich mit den Menschen
auseinandersetzen, in den eigenen Spiegel schauen, auch wenn es weh tut. Dann kann auf beiden Seiten
Wachstum stattfinden. Bewegt sich ein Rad, bewegen sich die anderen Räder mit – ein ganz einfaches Gesetz.
Mag. Barbara Halapier (ÖPWZ): Auf keinen Fall dürfen sie einem Konflikt ausweichen. Es sollten sich alle
Beteiligten an einen Tisch setzen. Außer der Konflikt ist schon eskaliert, dann eignen sich Einzelgespräche
besser. Jeder einzelne soll die Gelegenheit haben, seine Sicht des Konflikts darzustellen, seine Emotionen
offenzulegen und Lösungsvorschläge zu machen. Die Führungskraft wirkt dabei unterstützend auf dem Weg zu
möglichen Lösungen, begleitet den Prozess. Immerhin müssen die Beteiligten den Konflikt selbst bewältigen
und brauchen daher Lösungsoptionen, die für sie alle akzeptabel und umsetzbar sind.
Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Was ist der Grund für den beobachteten Widerstand – diese Frage
muss zuerst geklärt werden. Und hier macht es Sinn, zuerst die eigene Führungsrolle kritisch zu hinterfragen.
Schließlich wissen wir aus unseren aktuellen Studien (siehe auch HRweb-Serie Mitarbeitermotivation), dass
Engagement vor allem von der Beziehung zum unmittelbar Vorgesetzten abhängt und dann auch vom Vertrauen
ins Top-Management. Die Ursachen für Unmut sind meist hier zu finden. Änderungsresistenz hat also oft mit
mangelndem Vertrauen zu tun, dieses wiederum mit mangelnder Kommunikation, und diese wiederum meist mit
mangelndem Interesse an der ganzen Person des Mitarbeiters (und nicht nur als Leistungsressource). Zwei
Drittel der Mitarbeiter haben nicht das Gefühl, dass sich ihr Vorgesetzter für Sie als ganze Person interessiert –
hier steckt gewaltiges Potenzial.
Auf welche Konfliktsituationen bereiten Sie Ihre Teilnehmer (in Führungskräfte-Trainings) noch vor?
Mag. Eva-Maria Ayberk (Hernstein): Unser Ansatz ist es, mit Führungskräften gezielt an ihren Praxisfällen zu
arbeiten. Daher sind die Konfliktsituationen sehr unterschiedlich. Wichtig ist die Erkenntnis von
Führungskräften, dass Konfliktsituationen per se nicht negativ sind, sondern Bestandteil jeder Zusammenarbeit.
Wenn Konflikt nicht gleichgesetzt wird mit Kampf, lassen sich Konfliktdynamiken vermeiden und konstruktive
Lösungen finden.
Die Führungskräfte lernen ihre eigenen Muster und Handlungsstrategien in Konflikten kennen und darauf
aufbauend stärken und erweitern sie ihr Repertoire konstruktiver Verhaltensstrategien. Emotionen und
Eskalationen in Konflikten aktiv zu steuern, auch darauf können sich unsere Teilnehmer vorbereiten.
Veronika Aumaier MAS, MSc (Aumaier Coaching | Consulting): Wenn nur ein Mitarbeiter oder ein kleiner Teil
des Teams Veränderungen ablehnt, der Rest durchaus bereit ist, Veränderungen als Chance der
Weiterentwicklung zu sehen, dann kann das zu Spannungen im Team führen. In diesem Fall ist es
Führungsaufgabe, die Mitarbeiter zu fördern und zu fordern, die Veränderungen eher ablehnen.
Wichtig ist: jedem Mitarbeiter Veränderungsbereitschaft abzuverlangen. Falsch wäre, wenn die Führungskraft
immer nur jene einbindet, die Veränderungen gegenüber positiv eingestellt sind. Das mag zwar für alle fürs erste
bequem sein, aber mittelfristig entstehen zwei Teamwelten, die auf Dauer nicht aufrecht zu erhalten sind. Die
Unterscheide werden immer unüberwindbarer.
Mag. Clemens Stieger (GfP Gesellschaft für Personalentwicklung): Es gibt eine Reihe von Konflikten, die
aufgrund der Funktion bestehen. Diese sind nicht „lösbar“, können daher nur „gemanaged“ werden. Die
Sandwich-Situation eines Managers gehört beispielsweise dazu: sowohl den Mitarbeitern als auch dem
Vorgesetzen/Unternehmen gerecht zu werden. Darauf müssen Führungskräfte vorbereitet werden, damit sie
entsprechend handeln und diese Konflikte nicht einseitig auflösen. Es gilt deren Spannung auch produktiv zu
nutzen. Darüber hinaus gibt es aber auch noch vielfältige Konflikte, mit denen man als Führungskraft in Kontakt
kommt. Meist sind es Beziehungs-, Verteilungs- oder Interessenskonflikte – besonders zwischen Mitarbeitern.
Dazu kann man gut Werkzeuge und Herangehensweisen vermitteln. Der „Umgang mit schwierigen
Zeitgenossen“ ist dabei ein Sonderthema.
Wie kann generell eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die Veränderung willkommen heißt?
Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Veränderungen erfordern ein angstfreies Klima. Dazu benötigen wir
Führungskräfte, die das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnen können. Führungspersönlichkeiten, die ihre
Mitarbeiter ermutigen, wachsen lassen, Verantwortung übertragen, konstruktiv mit Fehlern umgehen und
regelmäßig stärkenorientierte Anerkennung geben.
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Branchen-Überblick | Führungskräfte-Entwicklung:
diese & weitere Anbieter transparent nebeneinander gestellt
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Die Gesprächspartner
DI Dr. Clemens Widhalm
Managing Partner
Dale Carnegie Austria
www.dale-carnegie.at
Unternehmens-Profil
Veronika Aumaier, MAS, MSc
Geschäftsführerin
Aumaier Coaching | Consulting
www.aumaier.com
Unternehmens-Profil
Günther Mathé, MBA
Geschäftsführer
careercenter
www.careercenter.at
Unternehmens-Profil
Mag. Clemens Stieger
Geschäftsführer
GfP Gesellschaft für Personalentwicklung GmbH
www.gfp.at
Unternehmens-Profil
Mag. Eva-Maria Ayberk
Institutsleitung
Hernstein Institut für Management und Leadership
www.hernstein.at
Unternehmens-Profil
Heino Sieberath
Country Manager, Geschäftsführer
Berlitz Austria GmbH
www.berlitz.at
Unternehmens-Profil
Mag. Barbara Halapier
Geschäftsführerin
ÖPWZ - Österreichisches Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeits-Zentrum
Unternehmens-Profil
www.opwz.com
Dipl.Oec. Sandra Martin
Humanistische Unternehmensberatung
Team gfe
www.team-gfe.com
Mag. Brigitta Hager
Unternehmensberaterin und Gesellschafterin
Trigon Entwicklungsberatung Unternehmensberatung GmbH
www.trigon.at
Interview durchgeführt von
Mag. Eva Selan, MSc
Geschäftsführerin
HRweb
Eva.Selan@HRweb.at
www.HRweb.at
Autoren-Profil | Eva Selan
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