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Informationen: Professor Andreas Hack Studium: Was bringt ein

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D EPA R T EM E N T B E T R I E BS W I R T S CH A F T S L EH R E
U ni v ersität B ern
BeWL
«Chance Ausland»
Informationen: Professor Andreas Hack
Studium: Was bringt ein Auslandstudium?
Praxis: Voll ins Auge
Forschung: Frische Luft statt Amtsstubenmief
Herbstsemester 2012
18
Liebe Studentinnen und Studenten,
Liebe Leserinnen und Leser
«Ein jeder ist Unternehmer seines eigenen Geistes» –
so ähnlich habe ich es während meines Studiums
sowohl in volkswirtschaftlichen Vorlesungen zum
Neoliberalismus, als auch in b
­ etriebswirtschaftlichen
Kursen zum Thema Steuerrecht gehört. I­nteressant
an dieser Aussage ist zunächst einmal, dass der
Begriff des «Unternehmers» einem Jedem zugespro­
chen wird und nicht nur solchen, die ein eigenes
Unternehmen gründen. Das hier gemeinte Unter­
nehmertum fusst allein auf dem Geist eines jeden
Einzelnen. So ist beispielsweise auch ein Angestellter
in einem Unternehmen oder in einer öffentlichen
Institution, z. B. der Universität, ein Unternehmer.
Dies entspricht dem Wunschgedanken vieler Unter­
nehmen und Institutionen, denn einem Unterneh­
mer werden Eigenschaften wie schöpferische Kraft,
Innovationskraft, und Selbstantrieb zugeschrieben.
Das Fundament des Ganzen aber bildet der Geist
oder das «Geistreich sein» eines jeden Einzelnen –
zum Glück könnte man nun rufen, denn den eigenen
Geist kann man schulen, trainieren, strapazieren –
und je mehr man dies tut, desto grösser das unter­
nehmerische Potenzial.
Fassen wir nun den Begriff des Unternehmers wieder
etwas enger, als den eines betrieblichen – sei es
nun selbständig oder nicht – so sollte die betriebs­
wirtschaftliche Ausbildung an der Universität also
darauf abzielen, den Geist des potentiellen unter­
nehmerischen Betriebswirts heranzubilden – also
zu lehren, unternehmerisch zu denken. Doch kann
die Universität dies alleine bewerkstelligen? Die
Antwort lautet leider NEIN. Studenten müssen das,
was die Universität Bern an ganzheitlicher BWLAusbildung bietet, durch Eigeninitiative ergänzen.
Editorial
Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre und
auch im kommenden Herbstsemester viel Eigenini­
tiative und Mut.
Ihr Jens Dibbern
Sprecher des Departements BWL
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen
Fakultät der Universität Bern
In diesem Heft kommen einige aktive oder ehe­
malige Studierende der Universität Bern, die Eigen­
initiative und Mut bewiesen haben, zu Wort:
– Caroline Bleuer erzählt von ihrem Auslands­
semester in Schweden (S. 6 f.),
– A lbert Kurti berichtet über sein Praktikum in
­Shanghai (S. 18 ff.) und
– Frank Ziemer berichtet im Rahmen eines Inter­
views von seinen Erfahrungen als Gründer seiner
im B
­ ereich der Ophthalmologie tätigen Ziemer
Group (S. 13 ff.).
Ins Bild des unternehmerischen Denkens passt auch
die Vorstellung unseres neuen Kollegen, Prof. Dr. Andreas Hack, vom Institut für Organisation und
Personal IOP. Er beschäftigt sich mit dem Thema
der Familienunternehmen – wobei sich mir hier mit
einem Augenzwinkern natürlich gleich die Frage
stellt, ob ich mich als Vater und Ehemann nicht auch
einen «Familienunternehmer» nennen darf.
BeWL 18/2012 Editorial
1
Departement Betriebswirtschaftslehre
Universität Bern
Herbstsemester 2012
Editorial
1
Informationen
Nachrichten aus dem Departement
3
Neuer Professor am Institut für Organisation
und Personal IOP – Prof. Andreas Hack
5
Studium
Mitt liv i Sverige – Mein Leben in Schweden
6
Das Eis brechen – Auf in die Berufswelt
8
Was bringt ein Auslandsstudium?
10
Praxis
Das geht voll ins Auge – Fachgespräch mit
Frank Ziemer
13
Shanghai – Praktikum in der Fremde
18
Forschung
Frische Luft statt Amtsstubenmief –
doch woher weht der Wind?
22
Traineeprogramme: Integration in
die Personalentwicklung als Erfolgsfaktor
26
Publikationen
31
Nachrichten aus dem Departement
Erasmus-News
BWL-Studierende können im Rah­
men des Erasmus-Austausch­
programms neu auch ein Semester
an der Friedrich-AlexanderUniversität Erlangen-Nürnberg
studieren.
Berner Business Plan
­Wettbewerb (BBPW)
Die Abteilung für Unternehmens­
führung und Entrepreneurship
veranstaltet ab September 2012
den BBPW in Zusammenarbeit
mit den Berner Fachhochschulen
und dem Gründerzentrum Bern
(innoBE). Der Veranstaltungszyklus
bietet unternehmerisch interes­
sierten Studierenden und Mittel­
bauangehörigen aus allen Fach­
richtungen eine Plattform, ihre
Geschäftsideen zu entwickeln und
zu konkretisieren. Dabei werden
sie von Experten aus der Praxis
unterstützt.
Der BBPW umfasst vier Termine
und startet am 19. September
mit dem Berner Start-Up Evening,
welcher auch unabhängig vom
Wettbewerb besucht werden kann.
Die Jury des BBPW ist hoch­
karätig besetzt, die zwei besten
Ideen werden mit je CHF 1000
prämiert, der beste Business Plan
wird mit CHF 8000 ausgezeich­
net. Weitere Informationen:
www.entrepreneurship.unibe.ch
CAS in Entrepreneurship
Für Personen, die sich auf Entre­
preneurship innerhalb bestehen­
der Organisationen spezialisieren
sowie für Unternehmerinnen
und Unternehmer, die sich Entre­
preneurship-Kompetenzen als
Grundlage für die Geschäftsent­
wicklung aneignen wollen, wird
ab Herbst 2012 ein neuer Zertifi­
katskurs angeboten. In drei
­Blöcken werden zentrale Aspekte
des Entrepreneurship – von der
Gründungsintention über Markt­
forschung und Geschäftsplanung
bis hin zur strategischen Unter­
nehmensführung – beleuchtet. Die
erste Durchführung beginnt
Ende November. Ein unverbindli­
cher Informationsanlass wird am
13. September 2012 ab 17.30 Uhr
im Haus der Universität durch­
geführt. Weitere Informationen:
www.entrepreneurship.unibe.ch
Persona
Als neuen Lehrbeauftragten für
die Vorlesung «Financing and
­Capital Structure» ab HS 2012
konnte das IFM Prof. Karl Pichler
ge­winnen. Nach seinem BWLStudium mit Schwerpunktfach
Finanzen an der Universität Bern
lehrte und forschte Prof. Pichler
an der Universität Bern, danach
arbeitete in New York und London
im Bereich Finanzen.
Informationen
Auszeichnungen
Der mit CHF 2000 dotierte W
­ alter
Wasserfallen-Preis wurde im
­Januar 2012 vom Institut für Fi­
nanzmanagement (IFM) an folgen­
de Personen verliehen: Alexander
Beutler für seine Masterarbeit zum Thema «Selection Ability in
Dach-Hedgefonds» sowie Lukas
Kräuliger für seine Masterarbeit
«Die Performance von k­ otierten
Familienunternehmen in der
Schweiz».
Prof. Claudio Loderer hat für sein
Projekt «The dynamics of inter­
nal capital market efficiency»
­einen Beitrag vom Schweizerischen
Nationalfonds (SNF) erhalten.
2011 geht der Best Paper Award
der International Review of
­Administrative Sciences an Prof.
Adrian Ritz für den Beitrag «Put­
ting Public Service Motivation
into Context. A Balance between
Universalism and Particularism».
Dr. Vera Friedli (ehemalige IOP
Doktorandin), Dr. Renato C. M
­ üller
(Dozent IOP) und Rahel Zahnd
(Credit Suisse) bekamen vom
Verein «Jugend und Wirtschaft»
eine Auszeichnung für Ihre Publi­
kation «Betriebswirtschafts­lehre –
Zusammenhänge verstehen».
Habilitation PD Dr. Adrian Ritz
Am 17. April 2012 hat die
­U niversitätsleitung auf Antrag
der Wirtschafts- und Sozial­
wissenschaftlichen Fakultät Prof.
Dr. Adrian Ritz, Assistenzpro­
fessor am Kompetenzzentrum
für Public Management (KPM),
die Venia Docendi für das Fach
­Betriebswirtschaftslehre erteilt.
­Adrian Ritz hat dieses Jahr mit
einer schriftlichen Habilitations­
leistung zu «Papers on Causes,
Dimensionality, and Effects of
Public Employees› Motivation» und
dem mündlichen Habilitations­
vortrag zum Thema «Diversität
und Arbeitslast in der öffentli­
chen Verwaltung: Rolle von Homo­
genität und Heterogenität des
Arbeitskontexts» habilitiert.
Von links nach rechts: Dr. Vera Friedli, Dr. Renato C. Müller und Rahel Zahnd.
BeWL 18/2012 Informationen
3
Dominique Bächler, Axpo Mitarbeiterin
Stimmt. Wir von Axpo bieten Ihnen zahlreiche Möglichkeiten für Ihre Karriere in einem
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4
BeWL 18/2012 Anzeige
cw55_axpo_TradingFloor_178x272_d_ZS_ssp 1
24.08.12 15:33
Neuer Professor am Institut für Organisation
und P­ ersonal IOP – Prof. Andreas Hack
Was treibt Startup-Gründer, Familienunternehmer und den
gemeinen Angestellten? Die verhaltensökonomische Ausrichtung
des Instituts für Organisation und Personal. Von Andreas Hack
Warum genehmigt eine Bank
ihrem Vorstandsvorsitzenden ein
Gehalt, das dem Hundertfachen
eines normalen Angestellten ent­
spricht? Warum beutet das eine
Familienunternehmen seine Ange­
stellten aus, während sich ein
anderes im besonderen Masse für
die Belegschaft einsetzt? Warum
steigt die Tochter ins familienei­
gene Maschinenbauunternehmen
ein, obwohl sie gerne Ärztin ge­
worden wäre, während der Sohn
sein Kunststudium durchzieht?
Und vor allem: Welche Auswir­
kungen haben diese Motivationsund Handlungsstrukturen für
ein Unternehmen und die Gesell­
schaft? Und: Wie kann ich durch
geeignete Massnahmen ge­
wünschtes Verhalten fördern und
nicht gewünschtes verhindern?
Diese und andere verhaltensöko­
nomische Fragen treiben mich
seit Jahren in der Forschung um.
Warum? Weil sie meiner Mei­
nung nach im Unternehmen und
in einer Gesellschaft den Unter­
schied machen. Träumen wir denn
nicht alle vom idealen Arbeit­geber,
von der erfüllenden Arbeitsauf­
gabe und einer gerechten Gesell­
schaft? Aber wie wollen wir die
gestalten, wenn wir die grundle­
genden Aspekte unseres Handelns
und deren Auswirkungen nicht
verstehen?
Cash in de Täsch – oder von
der Taube auf dem Dach
Beginnen durfte ich meine For­
schungen zu diesen Themen als
junger Habilitand an der Techni­
schen Universität Dortmund am
Lehrstuhl für Innovations- und
Gründungsmanagement. Es war
die Zeit der grossen Internet­
Startups. Viele junge Menschen
strömten als fleissige Arbeits­
bienen zu den coolsten Startups,
die in noch cooleren Lofts in
Berlin zu Hause waren. Und alle
dachten: Hauptsache Kickertisch
und Turnschuhe bei der Arbeit.
Doch war das wirklich so? Nein!
Geht es ums Gehalt, sind auch
Mitarbeiter in jungen Unter­
nehmen kleine Bausparer. So
handelten jedenfalls die von mir
­b efragten Beschäftigten. Und:
Die langfristige Kapitalbeteiligung
ist als Anreizinstrument gar nicht
so wichtig, wie immer behauptet.
Vielleicht ist also ein solides
und vor allem faires Fixgehalt
doch nicht so schlecht.
Macht, Geld, Liebe – oder wie
ticken Familienunternehmen
Nach dieser spannenden Zeit
als Habilitand hatte ich das g
­ rosse
Glück, an die WHU – Otto Beis­
heim School of Management als
Professor berufen zu werden.
Dort leitete ich das Institut für
Familienunternehmen und fand
mich nach der Startup-Szene
direkt in der nächsten interessan­
ten Szene wieder: der Welt der
Familienunternehmen. Was wir
immer wieder vergessen: Die
meisten Unternehmen in unserer
Volkswirtschaft sind in Familien­
hand. Vom Schuster um die
Ecke über den mittelständischen
­Maschinenbauer bis hin zum welt­
weiten Logistikdienstleister. Alle
zeichnen sich dadurch aus, dass
zwei Systeme miteinander inter­
agieren: die Familie und das Unter­
nehmen. Hieraus ergeben sich
die vielfältigsten Spannungsver­
hältnisse zwischen Macht, Liebe
und Geld. Diese führen zu ein­
zigartigen Unternehmens­kulturen
und Handlungsweisen. Hier inter­
essierte mich insbesondere die
Frage nach den verhaltensökono­
mischen Auswirkungen. Sind
Familienunternehmen durch den
Einfluss einer Unternehmerfamilie
erfolgreicher als Publikumsge­
sellschaften und wenn ja, unter
welchen Bedingungen? Wie
kann man diese Bedingungen
schaffen? Meine und die Überle­
gungen von vielen Kolleginnen
und Kollegen mündeten in den
Deutschen Governance Kodex
für Familienunternehmen, der die
Leitplanken für eine gute Unter­
nehmensführung und für ein
gutes Miteinander der Unterneh­
merfamilie beschreibt.
Verhaltensökonomie – oder
vom Traum, die Handlungen
der Menschen zu verstehen
Vor Kurzem erreichte mich
dann der Ruf an das Institut für
Organisation und Personal (IOP).
Die Entscheidung für die Univer­
sität Bern fiel mir sehr leicht,
ist das IOP doch eines der renom­
miertesten Institute im Bereich
der Organisations- und Personal­
forschung. Und damit darf ich
mich weiter mit meinem Lieblings­
gebiet beschäftigen: den psy­
chologischen Grundlagen ökono­
mischen Verhaltens. Doch nicht
aus Selbstzweck. Ich m
­ öchte vor
allem folgendes Ziel e­ rreichen:
die Studierenden für den funda­
mentalen Einfluss unseres Verhaltens – sei es unseres Arbeits­
verhaltens, unseres Führungsver­
haltens oder einfach nur unseres
Miteinanders – auf Unternehmen
zu sensibilisieren und ihnen das
weite Feld der ökonomischen Ver­
haltenswissenschaften zu öffnen.
BeWL 18/2012 Informationen
5
Mitt liv i Sverige – Mein Leben in Schweden
Ich wollte schon immer in den Norden. Dank dem Erasmus-Programm der Universität Bern
wurde dieser Wunsch Wirklichkeit: Ein Auslandssemester in Schweden! Während meines
­Aufenthaltes habe ich viel über Land, Leute, Sprache und Sitten dieses kleinen Königreichs
gelernt. Von Caroline Bleuer
An der Universität Bern studiere
ich auf Masterstufe Betriebswirt­
schaftslehre mit Schwerpunkt
Marketing. Zusätzlich zum Studi­
um und zu diversen Praktika in
der Textilindustrie, bei einer Modelund Eventagentur und bei der
Jungfraubahn Management AG
arbeite ich immer wieder beim
Schlittschuh Club Bern und spiele
Unihockey.
Neben den beruflichen Erfah­
rungen wollte ich noch etwas
anderes kennenlernen als die
Universität Bern und eine neue
Sprache lernen. Ich habe mich
deshalb entschieden, in meinem
zweiten Master-Semester an
einem Erasmus-Programm in
Schweden teilzunehmen.
Die Qual der Wahl
Zu meinen Präferenzen g
­ ehörten
bei der Erasmus-Bewerbung
zwei Universitäten in Schweden
­(Linköping & Jönköping) und
eine in Finnland. Warum? Weil
ich schon immer in den Norden
Caroline Bleuer
6
BeWL 18/2012 Studium
wollte und mich für das Sozial­
system sowie die Lebensweise
der Schweden interessiere. Mein
Wunsch ging in Erfüllung: Ich
durfte am 19. Januar 2011 nach
Schweden reisen!
Vor der Ankunft in Schweden
konnte ich kein Wort Schwedisch
sprechen. Leider reicht auch
ein ­halbes Jahr nicht aus, um die
Sprache vollständig zu l­ernen.
Nicht, weil es zu schwierig wäre,
sondern vielmehr deshalb, weil
in Schweden vieles auf E­ nglisch
ausgerichtet ist. Die Leute spre­
chen sehr gut Englisch, wahr­
scheinlich auch, weil die meisten
Filme nicht in die schwedische
Sprache übersetzt werden und
im TV vieles auf Englisch ist.
Dennoch kann man sehr schnell
Zeitungsartikel oder andere schwe­
dische Beiträge lesen und auch
verstehen – denn wer Englisch,
Deutsch und noch ein bisschen
Französisch spricht, versteht das
Geschriebene sehr schnell.
Hier wird das Studentenleben
gross geschrieben
In Schweden hat mich vor ­allem
die Infrastruktur für die Studie­
renden beeindruckt: es gibt auf
und neben dem Campus eigentlich
nichts, was es nicht auch speziell
für Studenten gäbe! Im Mai 2011
fand zum Beispiel das SOF, ein
Studentenorchester Festival, statt.
Dazu gehören unter anderem eine
Parade – für welche der ­gesamte
öffentliche Verkehr stillgelegt
wird – und ein W
­ ochenende voller
Musik. Ein weiterer Uni-­Anlass war
eine Art S­ piel-Messe. Dafür wer­
den in e­ inem Universitätsgebäude
Zimmer mit verschiedenen Spielen
eingerichtet und in der Mensa rie­
sige Brettspiele aufgebaut.
Keine Zeit zum Ausruhen –
zum Glück!
An der Gastuniversität habe ich
Advanced Consumer Marketing,
Human Ressource Management
und Management Control Sys­
tems besucht. In den einzelnen
Vorlesungen waren wir viel
­weniger Studierende als ich das
von Bern gewohnt bin. Ausser­
dem mussten wir oft Cases lösen,
Vorträge halten und sonstige
Arbeiten abgeben. Es ist mir ge­
sagt worden, dass das Studieren
im Norden nicht so anstrengend
sei. Aber wie ich rasch merken
musste, traf dies für meine Fächer
nicht zu, wofür ich im Nachhi­
nein sehr dankbar bin. Ich habe
in meinem Auslandssemester sehr
viel gelernt, nicht nur inhaltlich,
sondern vor allem auch im Bezug
auf effizientes Arbeiten in Teams
und das Halten von Referaten
auf Englisch. Da die einheimischen
­Studierenden die Kurse, die ich
besucht habe, s­ eparat in ihrer
Landessprache absolvieren, hatte
ich im Unterricht mehr Kontakt
zu anderen Austauschstuden­
tinnen und -studenten als zu den
­einheimischen Studierenden.
Verglichen mit der Universität
Bern hat man in Schweden viel
weniger Vorlesungen, dafür
vermehrt Seminare. Dies hat zur
Folge, dass nur in seltenen Fäl­
len Frontalunterricht abgehalten
wird. In den Fächern, die ich
besucht habe, war es meistens so,
dass wir viele Gruppenarbeiten
gemacht h
­ aben. Anders ist auch
die Tatsache, dass man sich nur
mit je e­ inem Fach aufs Mal be­
schäftigt. Dies bedeutet, dass ich
im ersten Drittel des Semesters
nur das Fach Advanced Consumer
Marketing hatte, im zweiten Drit­
Studium
tel nur die Veranstaltung Manage­
ment Control Systems besuchte
und am Ende des Semesters HRM.
In Bern kann man sich Major und
Minor aus beliebigen Bereichen
zusammenstellen. Wenn man sich
einmal für eine Richtung ent­
schieden hat, ist man immer noch
frei in der Fächerkombination.
Dadurch ist man sehr flexibel und
kann nebenbei auch gut einer
Arbeit nachgehen. In Schweden
ist das anders. Selbst im Master­
programm sind die Fächer vor­
gegeben und es gibt nur wenige
frei wählbare Module.
Schlangenstehen als
­N ationalsport
Zu den besonderen Erlebnissen
gehört vor allem das Schlange­
stehen: Ich war überrascht, wie
gerne die Schwedin und der
Schwede in der Schlange stehen,
man könnte fast sagen, es ist
eine Art Nationalsport. Für alles
und immer reiht man sich in
eine «Queue» ein. Das geht so­
gar soweit, dass man für die Uni­
partys am Vorabend um 18.00 Uhr
an die Uni geht und die ganze
Nacht ansteht, um am nächsten
Morgen um 8.00 Uhr ein Ticket
kaufen zu können! Natürlich
durfte man während der Nacht
aus Sicherheitsgründen kein
Auge schliessen: die «Ordnings­
vakt» kam ab und zu vorbei,
um dies zu kontrollieren. Ein kur­
zer Besuch im Supermarkt ist
­aufgrund der langen Schlangen
vor der Kasse meistens auch
nicht möglich.
Intensiv und lehrreich
Zu den vielen Highlights m
­ eines
Austauschsemesters zählen
die Reisen, welche ich mit ESN
Linköping gemacht habe und
die Studenten-Events, welche fast
wöchentlich ­s tattfanden. Aber
auch der Unterricht waren sehr
­intensiv und l­ehrreich. Nebenbei
war für mich das Unihockey­
spielen – bei dem ich Land, Leute
und ­Sprache kennenlernte –, das
Wohnen mit anderen Studie­ren­
den sowie das Feiern der Partys
super Erfahrungen.
Anderen Studierenden würde ich
empfehlen: wenn ihr die Sprache
lernen wollt, geht mindestens ein
Jahr nach Schweden. Von Vorteil
wäre dafür eine Unterkunft in
einer schwedischen Familie. Aber
da dies nicht jedermanns Sache
ist, empfehle ich euch einen PeerStudent zu suchen und bei mög­
lichst vielen Events mitzu­machen.
Packt das Semester nicht allzu voll
mit Vorlesungen, das Land hat
noch viel mehr zu bieten als nur
den Aufenthaltsort.
Erasmus-Programm
Weiterführende Informationen
sind auf der W
­ ebseite
www.bwl.unibe.ch/erasmus
­verfügbar
Ein Traum in Weiss
BeWL 18/2012 Studium
7
Das Eis brechen – Auf in die Berufswelt
Der Rucksack ist vollgepackt mit Wissen und ersten Berufserfahrungen, der Ehrgeiz drängt zu
aussergewöhnlichen Taten. Nach über fünf Jahren am wohligen Herd der Alma Mater mag sich
manch eine Studentin und manch ein Student beim Aufbruch in die Berufswelt wie ein mutiger
Abenteurer fühlen, der nicht genau weiss, wohin die Reise führen wird. Laura Friesenegger zum
Beispiel, ist unterwegs einem Mammut und einem Eisbrecher begegnet. Von Anouk Selz
Laura Friesenegger hat an der
Universität Bern BWL, mit Schwer­
punkt Marketing sowie Sport im
Nebenfach studiert. Im Bachelor­
studium hatte sie zwar ein Prak­
tikum absolviert, «aber ich wus­
ste, dass diese drei Monate auf
dem Arbeits­markt nicht ­g enügen
­w ürden», erinnert sie sich. Im
Masterstudium waren zudem keine
praxisorientierten, sondern nur
forschungsorientierte Masterarbei­
ten ­ausgeschrieben. Daraufhin
hat sich Laura Friesen­egger kurzer­
hand dazu entschlossen, ihre
Masterarbeit auf Eis zu legen,
die Segel noch e­ inmal zu setzten
und ein weiteres Praktikum zu
absolvieren. Eine gute Entschei­
dung, wie sich später herausstel­
len sollte.
Als begeisterte O
­ utdoor-Sportlerin
bekam Laura Friesenegger bei
Mammut, dem Schweizer Unter­
nehmen für Bergsport- und Out­
door-Ausrüstung, die Chance im
Bereich Trade-Marketing wert­
volle Praxiserfahrung zu ­s ammeln.
Von Anbeginn konnte sie in ver­
schiedenen Event-Projekten viel
Verantwortung übernehmen
und diese von A bis Z umsetz­
ten. Der Einsatz hat sich gelohnt:
nach lehrreichen sechs Mona­
ten bekam Laura Friesenegger
die Möglichkeit, bei Mammut
eine p
­ raxisbezogene Masterar­
beit zum Thema Kundenanalyse
zu schreiben.
Auf Stellen-Jagd
Nach Praktikums- und Studiums­
abschluss musste Laura Friesen­
egger erneut auf die Jagd ge­
hen. Zu den Hauptwaffen eines
Stellen-­Jägers gehören «ein guter
Lebens­lauf, ein hervor­ragendes
Bewerbungsschreiben und ge­
sundes Selbstvertrauen», weiss
die ehemalige BWL-Studentin aus
eigener Erfahrung. «Als beson­
ders wertvoll empfand ich den Rat
von früheren Arbeitgebern oder
Studienkolleginnen und -kollegen
sowie von Fachstellen. Sie alle
kennen Tipps und Tricks und kön­
nen bei der Zusammenstellung
Laura Friesenegger bei der Arbeit.
8
BeWL 18/2012 Studium
eines Dossiers von grosser Hilfe
sein», sagt Laura Friesenegger.
Angehenden Abenteuerinnen
und angehenden Abenteuern rät
sie, sich die Hörner bereits wäh­
rend des Studiums in Nebenjobs
oder Praktika abzustossen: «Für
den Berufseinstieg nach dem
Master ist dies sehr wichtig. Die
meisten Arbeitgeber suchen
­einen Kandidaten mit Berufser­
fahrung», weiss Laura Friesen­
egger. «Und ganz wichtig: nicht
aufgeben, auch wenn viele Ab­
sagen ins Haus flattern – dranne
bliibe!», ermuntert uns die er­
fahrene Stellen-Jägerin.
Ihre jetzige Position als Marke­
ting-Koordinatorin beim interna­
tionalen Unternehmen Icebreaker
hat Laura Friesenegger dank der
Homepage des Departements
BWL (www.bwl.unibe.ch/stellen­
portal) gefunden. «Die Vakanz
war als Praktikumsstelle ausge­
schrieben. Obwohl ich nicht auf
der Suche nach einem Prakti­
kumsplatz war, habe ich mich
beworben. Beim Vorstellungs­
gespräch hat sich herausgestellt,
dass sie zusätzlich jemanden
für eine Vertretung suchen. ­Diese
Stelle war – und ist es noch –
genau das Richtige für mich!»,
erinnert sich die e­ hemalige BWLStudentin zufrieden. Wenn sich
ein geduldiger Stellen-Jäger auf
die Lauer setzt, läuft statt des
erwarteten Rehs schon mal ein
Wildschwein vor die Flinte.
Erste Schritte auf dem
neuen Terrain
Auf die Frage, welche Heraus­
forderungen Laura F­ riesenegger
nach dem Studium auf dem un­
gewohnten Terrain der Berufs­
welt zu bewältigen hatte, ant­
wortet sie: «Ich musste plötzlich
wieder lernen, den ganzen Tag
unter Zeitdruck konzentriert
­L eistungen zu erbringen, statt
bloss in die Vorlesung zu sitzen
und zu konsumieren. Zudem
fand ich es zu Beginn schwierig,
Prioritäten zu setzen». Aber Laura
Friesenegger hatte eine gute
Überlebenstrainerin an ihrer Seite:
«Meine Chefin ist sehr geduldig.
Sie hat mich in die Projekte ein­
geführt und mir alles Wichtige
und Notwendige erklärt. Wir ar­
beiten oft zusammen, sodass ich
viel von ihrer Arbeitsweise lernen
kann.»
Laura Friesenegger bewegt sich
mittlerweile souverän auf dem
neuen Terrain. Sie möchte in naher
Zukunft mehr Entscheidungs­
kompetenzen und einen ­grösseren
Verantwortungsbereich inne­
ha­b en – «vielleicht Marketing
Manager?», ergänzt sie. «Und in
20 Jahren möchte ich zurück
an die Uni und Latein studieren!»
Wir wünschen Ihr dabei alles
Gute.
Icebreaker Schweiz
Laura Friesenegger arbeitet seit
2011 als Marketing Koordina­
torin für den neuseeländischen
Merino­spezialisten Icebreaker.
Icebreaker wurde 1994 gegrün­
det und war das weltweit erste
Unternehmen, das ein Schichten­
system für Outdoor-Bekleidung
aus Merinowolle entwickelte.
Die Produkte des Unternehmens
werden in über 2000 Läden
in 24 Ländern in Europa, Asien,
Australien und Nordamerika ver­
kauft. Das Unternehmen setzt
sich für Nachhaltigkeit, ethische
Produktion und Tierschutz ein.
www.icebreaker.com
Produktentwicklung ist ein langer Prozess.
BeWL 18/2012 Studium
9
Was bringt das Auslandsstudium?
Berlin, Jyväskylä oder Istanbul, Kopenhagen, Madrid oder Tilburg, Arizona, Rio de Janeiro oder
Hong Kong – Auslandserfahrung verspricht nicht nur Abwechslung, sondern auch Vorteile für
die persönliche und berufliche Entwicklung. Ein idealer Zeitpunkt dafür ist während des Studiums.
Human Resource-Verantwortliche namhafter Unternehmen erläutern im Interview, welche Vorteile
Auslandserfahrungen beim Berufseinstieg bringen. Von Anouk Selz
Das gewohnte Nest für eine bestimmte Zeit zu ver­
lassen, sich in einem fremden Umfeld zurecht zu
finden, Land und Leute kennen zu lernen, neue Spra­
chen zu lernen, fördert Eigenschaften, die nicht
nur im Arbeitsalltag von Bedeutung sind: F­ lexibilität,
Inte­resse an Neuem, Kreativität und Aufgeschlossen­
heit gegenüber Fremdem. Ob ein ­Auslandssemester,
ein Master oder Sommerkurse an einer a­ nderen
Universität, ein Praktikum in Übersee oder Sommer­
kurse an der Harvard Business School, es gibt für
BWL-Studierende viele Möglichkeiten, ihren ­Horizont
zu erweitern und dabei ihren Lebenslauf aufzu­
peppen. Human Ressource-Verantwortliche n
­ amhafter
Unternehmen erzählen im Interview, ob und warum
es ihnen bei potenziellen Nachwuchskräften wichtig
ist, dass diese über den Zaun gesprungen sind.
Anouk Selz: Was sehen Sie aus der Perspektive
eines anstellenden Unternehmens als Mehrwert eines Auslandssemesters während des
Studiums?
Janine Rutz, University Marketing, Swisscom AG:
Studenten, welche einen Auslandsaufenthalt
­machen, bringen oftmals eine grössere Offenheit für
andere Kulturen, mehr Sprachgewandtheit, eine
stärkere Motivation, einen Zusatz-Effort zu leisten
und eine grosse Reisebereitschaft mit. Dies sind
­Eigenschaften, welche für Mitarbeiter von Swisscom
durchaus sehr wichtig sind.
Daniel Burkhard, Leiter HRM, BDO AG: Diversity
ist ein zentrales Element: Es tut jedem gut, sich in
­einer anderen Kultur zu bewegen, andere Mentali­
täten, Sprachen und Arbeitsweisen kennen zu l­ernen.
Der Stoff, der an der Fremduniversität gelernt
wird, spielt im Vergleich zur Persönlichkeitsentwick­
lung eine untergeordnete Rolle. Als Firma nimmt
man diesen Mehrwert mit, wenn man so jemanden
einstellt. Das macht ein Auslandssemester für uns
interessant.
Katja Kläger, Finance Management Graduate Pro­
gram Manager, Syngenta: Syngenta ist ein globales
Unternehmen, das heisst viele verschiedene Kul­
turen treffen aufeinander und arbeiten zusammen.
Es ist daher wertvoll für uns, wenn unsere Hoch­
schulabsolventen bereits während des Studiums ein
Auslandssemester gemacht haben und damit ein
gewisses Verständnis für kulturelle Unterschiede
10
BeWL 18/2012 Studium
mitbringen. Wenn eine Bewerberin oder ein Bewer­
ber während des Studiums ein Auslandssemester
absolviert hat, ist dies ein Indiz für uns, dass Offen­
heit und Interesse gegenüber Neuem – anderen
Kulturen, Sprachen usw. – bestehen. Hinzu kommt
meist, dass sie oder er seine sprachlichen Fähig­
keiten ausbauen und verbessern konnte. Besonders
wertvoll sind Englisch, Spanisch, Mandarin oder
Russisch.
Thomas Achhorner, Recruiting Partner und Managing
Director bei der Boston Consulting Group in Zürich
(BCG): Studenten mit einem Auslandssemester haben
während Ihrer Ausbildung gezeigt, dass sie sich in
einem neuen kulturellen Umfeld rasch zurechtfinden
und erfolgreich sein können. Mehrwert entsteht
­dadurch, dass sie gelernt haben sich in einer fremden
Umgebung zu integrieren und zu sozialisieren. Auf
den Erfahrungen, die Studenten in ihrem Auslands­
semester sammeln, können sie in einem internati­
onalen Arbeitsumfeld aufbauen.
Patrizia Herzog, Leiterin Personal, Eidgenössisches
Volkswirtschaftsdepartement EVD, Staatssekre­
tariat für Wirtschaft SECO: Zum Mehrwert eines
Auslandssemesters zählen neben interkulturellen
Erfahrungen, die ein­gebracht werden können, neue
Perspektiven, inter­kulturelle Kompetenz, mehr
­Toleranz gegenüber «Andersartigkeit» und nicht
zuletzt bessere Sprachkompetenzen.
Anouk Selz: Wenn sich eine potentielle
­Nachwuchskraft bei Ihnen bewirbt, wie wichtig
ist Ihnen, dass diese Person interkulturelle
Erfahrungen vorweisen kann?
Katja Kläger, Syngenta: Interkulturelle Erfahrung
ist von Vorteil, aber kein Ausschlusskriterium. Hoch­
schulabgänger ohne Auslandsaufenthalt haben
­genauso eine Chance, bei uns eine Stelle zu erhalten.
Generell kann ich aber sagen, dass die meisten
­Teilehmerinnen und Teilnehmer unserer G
­ raduate
Programme einen internationalen Background
­haben – sei es als Teil ihres Studiums oder aufgrund
ihres persönlichen Lebenslaufs.
Janine Rutz, Swisscom: Obwohl wir ein nationales
Unternehmen sind, sind wir dreisprachig und v­ ereinen
unterschiedliche Mentalitäten (z. B. Romandie,
­T icino, Deutschschweiz) im gleichen Unternehmen.
Eine Person mit interkulturellen Erfahrungen hat
daher einen gewissen Vorteil. Ein Auslandsaufenthalt
ist für eine Anstellung jedoch nicht Pflicht.
Daniel Burkhard, BDO: Interkulturelle E­ rfahrungen
sind nur ein Faktor von vielen und somit für eine
Anstellung nicht zwingend, aber wertvoll. Auslands­
erfahrungen sind in den meisten Fällen positiv und
führen zu mehr Offenheit und Flexibilität gegenüber
Neuem und Anderem, was in der Geschäftswelt
sehr wichtig ist. Praktika, Nebenjobs und ausseruni­
versitäre Aktivitäten, z. B. in Vereinen, sind aber
genauso wichtig. Die Kombination ist zentral und es
sind mehrere Wege möglich. Allerdings können
Erfahrungen im europäischen Umfeld nicht mit Erfah­
rungen in Übersee gleichgesetzt werden: Es macht
einen grossen Unterschied, ob man ein Austausch­
semester in Deutschland oder in einer ganz anderen
Kultur – etwa in China – absolviert.
Thomas Achhorner, BCG: Für uns sind Auslands­
aufenthalte ein Signal für Neugier, welche in unserem
Beruf zentral ist. Die erwähnten Challenges, die
Sozialisation in einer neuen Gesellschaft und das
Verbessern der eigenen Fremdsprachenkenntnisse
sind weitere Faktoren. Wir sowie unsere Kunden
sind sehr global aufgestellt – umso wichtiger ist es,
dass sich die Internationalität und die Bereitschaft
zur notwendigen Mobilität bei unseren Mitarbeiten­
den zeigt.
Patrizia Herzog, SECO: Interkulturelle Erfahrung ist
nicht der alleinige ausschlaggebende Faktor bei
der Personalauswahl, aber sicher ein komparativer
Wettbewerbsvorteil, wenn auch die anderen Vor­
aussetzungen erfüllt sind.
Anouk Selz: Welche Rolle spielt Ihrer Meinung
nach Auslandserfahrung im weiteren Berufsleben?
Thomas Achhorner, BCG: Flexibilität, kulturelle Sen­
sibilität und Integrationsfähigkeit sind Kompetenzen,
die Studenten sich während eines Auslandssemesters
aneignen und Faktoren, die im späteren Berufsleben
massgebend zum Erfolg beitragen. Vor diesem Hin­
tergrund ist Auslandserfahrung wertvoll und wird
immer bedeutender.
Katja Kläger, Syngenta: Auslandserfahrung ist – wie
gesagt – sehr wertvoll. Aus diesem Grund senden
wir unsere Mitarbeiter oft für längere Zeit in unter­
schiedliche Länder und Regionen. So entwickeln
sie ein Verständnis für die Prozesse und Arbeitswei­
sen in anderen Kulturen und lernen Neues. Für
­globale Unternehmen werden Schwellenländer i­mmer
bedeutender – als Absatz – aber auch als Rekru­
tierungsmarkt. Entsprechend wichtig ist es, Wissen
und Erkenntnisse über diese Regionen und Kulturen
zu gewinnen.
Janine Rutz, Swisscom: Das Arbeiten in einer gros­
sen, dreisprachigen Organisation verlangt Flexibilität,
Offenheit, Sprachgewandtheit und Freude am Zu­
sammenarbeiten mit anderen Menschen. Wer diese
Eigenschaften mitbringt, dem fallen gewisse KarriereSchritte durchaus leichter.
Daniel Burkhard, BDO: Offenheit und Flexibilität
kommen im späteren Berufsleben zum Tragen, auch
wenn man mit Menschen aus eigener Kultur arbeitet.
Es ist von grossem Vorteil ein Gespür für Arbeitswei­
sen und Arbeitsrythmen, Hierarchien, Highkontext
und Tabuthemen zu haben und zu wissen, dass man
nicht das Mass der Dinge ist. Der vorsichtige Um­
gang mit anderen Menschen will gelernt sein.
Patrizia Herzog, SECO: Sie erhöhen die soziale Kom­
petenz, die Lebenserfahrung, die Flexibilität, die
Ambiguitätstoleranz und somit auch die Arbeits­
marktfähigkeit einer Person in einer immer hete­
rogener werdenden Arbeitswelt. Sie kann nur von
Vorteil sein.
Anouk Selz: Stellen Sie bei Ihren Mitarbeitern
einen Unterschied fest zwischen denjenigen,
die bereits über Erfahrung in anderen europäischen Ländern oder in Übersee verfügen,
im Vergleich zu denjenigen, die das nicht tun?
Patrizia Herzog, SECO: Zum Teil zeigen Mitarbei­
tende mit Auslanderfahrung eine grössere Offen­
heit gegenüber Neuem sowie eine differenziertere
Denk- und Handlungsweise, ein höheres Mass
an Flexibilität bei Inkonvenienzen, bessere s­ prachliche
Fertigkeiten, effektivere Verhaltensdisponibilitäten
und entsprechende Anpassungs­fähigkeiten sowie
überzeugendere Coping-Strategien in mehrdeutigen
Situationen.
Thomas Achhorner, BCG: Fast alle unsere Mitar­
beitenden haben ein Semester im Ausland verbracht.
Dennoch ist ein Auslandsaufenthalt lediglich ein
Indikator von mehreren. Das bedeutet nicht, dass
Studenten ohne Auslandsaufenthalt nicht auch
sehr gute Mitarbeitende sein können.
Katja Kläger, Syngenta: Das ist schwierig zu beur­
teilen. Tendenziell integrieren sich Hochschulab­
solventen mit einem internationalen Hintergrund
rascher und haben ein besseres kulturelles Ver­
ständnis. Diese Beobachtung lässt sich allerdings
nicht verallgemeinern.
Janine Rutz, Swisscom: Diese Frage ist schwierig zu
beantworten. Wie bereits erwähnt, punkten Per­
sonen mit Auslandserfahrung oftmals in den oben
genannten Eigenschaften. Aber es gibt auch Hoch­
schulabsolventen, die keinen Auslandsaufenthalt
gemacht haben und ebenfalls ganz engagierte und
hochmotivierte Mitarbeiter sind. Zum Schluss zählt
BeWL 18/2012 Studium
11
immer die Person als Ganzes. Ein Auslandsaufent­
halt ist nur ein Puzzle-Teilchen in einer Bewerbung.
Daniel Burkhard, BDO: Wir gehen davon aus, dass
jemand mit internationaler Erfahrung gerne weiterhin
in einem internationalen Umfeld arbeiten möchte
und setzen diese Person daher eher in den entspre­
chenden Positionen ein. Denn die Erfahrungen
sollten nicht brach liegen, besonders wenn es sich
um sprachliche Kenntnisse handelt. Als ich selbst
an der Universität Bern studierte, spielte Englisch
noch keine grosse Rolle. Dies hat sich bis heute
grundlegend geändert. Ich würde jedem empfehlen:
egal ob während dem Gymnasium, dem Studium
oder im Beruf, vertiefen sie im Ausland ihre E­ nglischoder Spanischkenntnisse. Zudem machen sämtli­
che Erfahrungen, die man im Leben macht, egal ob
­positive oder negative, die Persönlichkeit aus.
Landkarte Erasmus
12
BeWL 18/2012 Studium
Nützliche Links
– Internationales Büro, Universität Bern:
www.int.unibe.ch
– Erasmus: www.ec.europa.eu/education
– ISEP-Exchange Programms: www.isep.org
– Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung
BIZ Bern-Mittelland: www.be.ch/berufsberatung
– Rektorenkonferenz der Schweizer Universitäten:
www.crus.ch
– Deutscher Akademische Auslanddienst:
www.daad.de
– P LOTEUS Portal für Lernende in Europa:
http://ec.europa.eu/ploteus
– GO: www.ch-go.ch
– A ECC: www.aecc.ch
Das geht voll ins Auge
Praxis
Frank Ziemer hat seine Chance ergriffen. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der
Universität Bern hat er begonnen, seine innovativen Produktideen in einem eigenen Unternehmen
zu realisieren. Die von ihm gegründete Ziemer Group ist mittlerweile weltweit im Bereich der
Augenheilkunde tätig. Von Thomas Myrach
Thomas Myrach: Du gehörst zu dem exklusiven
Kreis von Personen, die nach dem Studium
eine eigene Firma gegründet haben. Dein Unternehmen ist von der Grösse her ein KMU, wie
es für die Schweiz ziemlich prägend ist. Was
macht ihr eigentlich genau?
Frank Ziemer: Erst einmal geht’s bei uns um die
­Augen, genauer um die Ophthalmologie. Die Augen­
heilkunde ist ein Riesengebiet, da muss man sich
spezialisieren, damit man überhaupt eine Chance hat.
Bei uns geht’s um den vorderen Abschnitt des
­Auges: die Hornhaut. Diese erste Schicht ist nicht
sehr dick, nur 0.5 mm, aber da passiert sehr viel.
Denn die höchste Brechkraft hat nicht, wie vielfach
angenommen, die Linse, sondern die Hornhaut.
Deshalb kann man an der Hornhaut chirurgisch sehr
viel machen. Bei der Korrektur von Weit- und Kurz­
sichtigkeit sowie Hornhautverkrümmung oder grauer
Star, aber auch bei Hornhauttransplantationen,
werden zunehmend kurzpulsige Laser-Systeme wie
die unseren eingesetzt. FEMTO steht für 10 –15, so
kurz ist der Lichtpuls, den wir generieren und der
sich ausserordentlich gut eignet, um am Auge ganz
präzise Operationen zu machen.
Thomas Myrach: Es ist ja verrückt, dass man
einen Laser so genau ausrichten kann, dass sie
letztendlich präzise schneiden …
Frank Ziemer: Man kann es s­ chneiden nennen,
aber es ist kein «Schneiden» im e­ igentlichen ­Sinne:
Wir erzeugen ein Terra-Watt Energie, also mehr
als jedes AKW erzeugt, aber das in wenigen Femto-­
Sekunden. Soviel Energie braucht es, um bei einer
Febril-Struktur (Anm. d. Red.: Febril ist eine feinglied­
rige Faser), wie wir sie von der Hornhaut kennen,
die Elektronen abzujagen. Das ist wie bei einem
dürren Baum, den man schüttelt, damit die Blätter
runterfallen. Es ist ein fotochemischer Prozess und
wirkt wie ein Schnitt, aber es ist kein mechanisches
Schneiden, wie es bei der Trennung von Eisen
oder Stahl angewandt wird. Das Phänomen w
­ urde
vor 12 bis 13 Jahren erkannt und da kam man
­darauf, dass man es für Operationen am Auge ge­
brauchen könnte.
Thomas Myrach: Du bist ein Betriebswirt,
kein Techniker oder Mediziner. Provokant gefragt: Wie viel verstehst Du eigentlich von
den Pro­d ukten, die in Deinem Unternehmen
gefertigt werden?
Frank Ziemer: Wie du richtig sagst, sind wir Betriebs­
wirte und keine Ingenieure, Physiker oder Mediziner.
Gleichwohl wage ich zu behaupten, dass ich von den
Produkten sehr viel verstehe. Wenn du möchtest,
könnte ich dir jede Baugruppe, die im Laser drin ist,
erklären. Mit hoher Wahrscheinlichkeit könnte
ich dir auch sagen, wie viele Teile diese Baugruppe
enthält und was physikalisch dahintersteht. Meine
Produkte zu kennen, ist mir sehr wichtig und ich
nehme mir auch Zeit, mir die Funktionsweise von
einem Spezialisten sehr genau erklären zu lassen.
Das hilft mir und meinem Team, immer wieder die
richtigen Entscheidungen treffen zu können.
Thomas Myrach: Deine Vorkenntnisse in
dieser speziellen Branche waren sicherlich eine
notwendige Grundlage, um in das Wagnis
eines eigenen Unternehmens einzusteigen?
Frank Ziemer: Genau. Ich war bereits während
des Studiums in der Ophthalmologie tätig. Es war
sehr wichtig, mich Schritt für Schritt einzuarbeiten.
Ich nahm damals an internationalen Konferenzen
und Kongressen teil und konnte dort wirklich mehr
als nur Luft schnuppern und mir wertvolle Branchen­
kenntnisse aneignen. Ich bekam Antworten auf
­Fragen wie: Was macht die Industrie? Wie ist das
alles aufgeteilt? Was läuft in der Hornhautchirurgie?
Was machen die Akteure? Wie sieht die momen­
tane Technologie aus? Was denken die Leute, wie
die nächsten Schritte aussehen könnten? Es dau­
ert seine Zeit, sich einzuarbeiten, sich ein Bild zu
machen und dann zu sagen, das kann man besser
machen. Wenn man sein erstes Projekt realisiert und
ein Produkt auf den Markt bringt, darf man sich
BeWL 18/2012 Praxis
13
den Bogen nicht überspannen. Es sollte das
erste Mal klappen, sonst ist man wieder weg vom
Fenster.
«Es dauert seine Zeit, sich einzuarbeiten,
sich ein Bild zu machen und dann zu sagen,
das kann man besser machen.»
Thomas Myrach: Wie ist das, wenn man mit
einem vor allem ökonomisch geschulten
Sachverstand in einem innovativen und hochtechnologischen Unternehmen quasi der
«Leithammel» ist? Inwieweit kannst Du zu den
technologischen Innovationen beitragen, die
geschaffen werden?
Frank Ziemer: Man kann das von v­ erschiedenen
Seiten betrachten: Man kann sich überlegen, wel­
che Voraussetzungen geschaffen werden müssen,
damit Innovation möglich ist. Dies ist ein ganz
schwieriges Thema. Viele kluge Leute haben über
Innovationsmanagement geschrieben. Die R&D und
die Innovation sind mir unterstellt. In vielen Sitz­
ungen haben wir an unserem Innovations-Spirit ge­
arbeitet: Wir wollen hochinnovativ sein und uns
immer wieder überlegen, was wir zu tun haben,
damit wir weiterkommen und noch besser werden.
Wenn man das aus der Vogelperspektive, oder
als Ökonom anschaut, ist die zentrale Frage: Wie
organisiere ich dieses Innovationsdenken und was
braucht es, dass ein Unternehmen wie unseres i­mmer
wieder innovativ ist? Ich gebe natürlich nicht die
technischen Spezifikationen für einen Laser vor, das
kann ich ja auch nicht. Aber ich kann dafür sorgen,
dass beispielsweise von der ETH Zürich, der ETH
Lausanne, dem Laserzentrum Hannover oder von
der Universität Lausanne oder Genf die richtigen
Leute mit unseren Leuten im Innovationszirkel
und dem Management zusammenkommen, damit
dann auch wirklich Innovation von Statten geht.
Die Leute sollen nicht an irgendwelchen undurch­
führbaren Dingen herumträumen, sondern sollen
das, was gemacht, besprochen und ­runtergebrochen
wird in eine Machbarkeitsstudie überführen. Schluss­
endlich wollen wir uns in die Augen schauen und
sagen können: das funktioniert! Die ganzen ­A bläufe
und Prozesse müssen auf Struktur, Kosten und
Machbarkeit ausgerichtet sein. Zudem müssen ­diese
Abläufe und Prozesse ein Geschäftsmodell v­ erfolgen,
damit dann, wenn die Sache klappt, das Geschäfts­
modell auch Früchte trägt. Wir stellen schliesslich
nicht ein­fach Laser her, wir machen viel mehr als
das. D
­ eshalb muss das Geschäftsmodell auch von
­Anfang an so erarbeitet werden, dass es im Zentrum
der Entwicklungsarbeiten steht. Und da können
wir Ökonomen, die wir uns stark für Innovations­
management interessieren, einen guten Beitrag
leisten.
Dem Femto Sekundenlaser für die Augenchirurgie nähert sich auch Frank Ziemer nur mit Sicherheitsbrille.
14
BeWL 18/2012 Praxis
«Die Leute sollen nicht an irgendwelchen
undurchführbaren Dingen herumträumen,
sondern sollen das, was gemacht, besprochen
und runtergebrochen wird in eine Machbarkeitsstudie überführen.»
Thomas Myrach: Was braucht es, um ein
so hoch spezialisiertes Technikunternehmen
erfolgreich an die Weltspitze zu bringen?
Frank Ziemer: Das Geschäftsmodell stand immer
im Zentrum. Wir haben immer wieder überprüft,
ob dieses Geschäftsmodell möglich ist, mit den
Ideen und Arbeiten, die wir für die neuen Produkte
haben. Es handelt sich ja um ein Investitionsgut.
Wir hätten auch etwas ganz anderes machen
kön­nen, z. B. ein Produkt, das einige Zehntausend
Franken kostet. Aber wir haben uns ganz bewusst
für ein Investitionsgut entschieden. So werfen wir
zur Klinik den Anker raus, damit wir über J­ ahre eine
Geschäftsbeziehung aufbauen können. Hat sich
eine Klinik einmal für ein teures Gerät entschieden,
schauen sie sich nicht bereits nach einem Jahr
wieder für etwas Neues um. Unsere Beziehungen
dauern 3 bis 5 Jahre. Unsere Kunden werden t­ äglich
von Service und Applikation unterstützt. Denn
­Chirurgie heisst, dass man jeden Tag neue P­ robleme
lösen muss. Unsere Kunden müssen spüren, dass
wir sie unterstützen und 24 Stunden für sie da sind.
Sie müssen uns aus Korea anrufen können und
zwei Tage später sind unsere Leute vor Ort. Dann
fängt es an, den Leuten in der Klinik Spass zu
machen und wir können ihnen helfen, ihr Operati­
onsvolumen hochzufahren. Mit jeder Operation
verbrauchen sie Sterilmaterial von uns, welches
die wiederkehrenden Umsätze erzielt. Diese E­ rträge
sind das Herz unseres Geschäftsmodells. Zudem
sind alle Geräte an unser Netz angebunden. Jede
Sekunde können wir schauen, wo wie viel operiert
worden ist.
Thomas Myrach: Man kann also sagen, diese
Laser-Geräte sind der Speck, mit dem man die
Mäuse fängt?
Frank Ziemer: Das kann man so sagen, aber die
«Mäuse» sind uns sehr dankbar. Schliesslich v­ erdienen
die «Mäuse» mit den Operationen mehr als wir
mit unseren Geräten. Es handelt sich um eine klas­
sische Win-­win-Situation: Wenn die Leute draussen
operieren, verdienen sie ihr Geld aber auch wir pro­
fitieren von ihrem Erfolg und verdienen unser Geld.
Nicht nur die Kliniken und Ärzte, sondern – und
dies freut uns besonders – auch die Patienten profi­
tieren von unseren Geräten. So versuchen wir, die
Kette zu schliessen.
Thomas Myrach: Was würdest Du S
­ tudierenden
raten, die sich dafür interessieren, einen
­ähnlichen Lebensweg zu beschreiten, also ein
eigenes Unternehmen zu gründen?
Frank Ziemer: Wenn ihr die Möglichkeit habt, wenn
ihr merkt, dass ihr so gestrickt seid, wenn ihr den
Drang zum Unternehmertum verspürt und auch eine
realistische Möglichkeit seht, geht euren eigenen
Weg! Natürlich muss es realistisch sein. Man kann
nicht mit jeder Idee einen Markterfolg haben.
Und man kriegt auch viel zurück: z. B. Feedback
von den Mitarbeitenden und vom Markt; man muss
sich selber immer wieder neu erfinden und sich
­selber immer wieder infrage stellen. Man muss sich
jeden Tag fragen: Kann ich das? Wie kann ich das?
Wo kann ich mir Hilfe holen? Es bringt einen auch
als Mensch und Persönlichkeit weiter, was Spass
macht. Ich bin mir sicher, dass ich mich als Persön­
lichkeit anders entwickelt habe, als wenn ich bei
­einem Grossunternehmen wie Zeiss gearbeitet hätte.
Zeiss ist eine tolle Firma und ich kenne die Leute
gut, ich habe grossen Respekt vor ihrer Arbeit. Aber
ich wäre ein anderer Mensch geworden, wenn ich
jetzt in Jena bei Zeiss arbeiten würde. Unternehmer­
tum färbt auf einen Menschen ab – im positiven
Sinne.
«Unternehmertum färbt auf einen Menschen
ab – im positiven Sinne.»
Thomas Myrach: Du hast gesagt: « … wenn
man merkt, dass man so gestrickt ist … » Wie
merkt man das?
Frank Ziemer: Das ist eine ganz schwierige Frage.
Ich denke, dass es viele BWL-Studierende gibt, die
Lust haben, etwas Eigenes auf die Beine zu stellen.
Sie können es sich nicht vorstellen, für die UBS oder
Credit Suisse zu arbeiten. Vielleicht merken sie es
auch daran, dass sie schon immer geholfen haben
Sachen zu organisieren und gerne mit den ver­
schiedensten Menschen zusammenarbeiten – das
ist Unternehmertum. Mir persönlich ist es ganz
wichtig, die anderen dank einer guten Organisation
stark zu machen und gemeinsam vorwärts zu kom­
men. Vielleicht kann man es auch so sagen: Da ist
etwas, dass in einem schlummert und vielleicht hat
man ja irgendwann die Möglichkeit, es umzusetzen.
Thomas Myrach: Diese Frage ist Dir meines
Erachtens schon einmal gestellt worden: Wird
man eigentlich zum Unternehmer geboren
oder kann man Unternehmertum ausbilden?
Frank Ziemer: Ich glaube nicht, dass es dazu eine
abschliessende Antwort gibt. Ich denke wirklich,
dass die Ausbildung einen grossen Beitrag leisten
kann. Das Handwerkszeug, das man an der Uni­
versität Bern lernt, ist eminent wichtig! Es ist zentral,
dass man eine Bilanz lesen kann oder dass man
weiss, wie wichtig ein Asset-Management ist. Als
BeWL 18/2012 Praxis
15
CEO muss man merken, wann man einen professi­
onellen Finanz­chef braucht und man muss auch die
Grundlagen aus den Marketing-Vorlesungen ken­
nen. Indem an der Universität nicht nur die trockene
Mate­rie behandelt wird, sondern auch vermittelt
wird, wie interessant es ist, eine Firma aufzubauen,
kann die Uni den «Spirit» rüberbringen. Auch das
Umfeld spielt eine grosse Rolle: Mein Vater z. B. war
auch schon Unternehmer. Beim Mittagstisch habe
ich nicht nur das Gute, sondern auch das Leidvolle
mitbekommen. Das prägt einen natürlich auch.
«Es ist auch immer wieder wichtig Probleme
zu relativieren: Man sollte sich bewusst sein,
dass wir es in der Schweiz im Vergleich zu
vielen anderen Menschen auf der Welt sehr
gut haben!»
Thomas Myrach: Du hast eine Familie. Wie
kriegst du es mit der Work-Life Balance hin,
die sehr wichtig ist?
Frank Ziemer: Die ist tatsächlich sehr wichtig und
da muss jeder Mensch seinen eigenen Weg finden,
da gibt es kein Patentrezept. Man muss darauf
­achten, dass man eine gute Work-Life-Balance h
­ alten
kann. Ich denke, das gelingt mir ziemlich gut, ich
kann gut abschalten. Meine Familie, vor allem meine
Frau, interessiert sich für meine Arbeit und unter­
stützt mich. Unterstützung von der Familie ist sehr
wichtig. Es ist schön, wenn die Kinder finden,
was Papa macht, ist gut. Es ist auch immer wieder
wichtig Probleme zu relativieren: Man sollte sich
bewusst sein, dass wir es in der Schweiz im Vergleich
zu vielen anderen Menschen auf der Welt sehr gut
haben! Das ist eine Einstellungssache.
Thomas Myrach: Zuletzt eine persönliche Frage:
In einer Biografie habe ich gelesen, dass du
immer noch deinem langjährigen Hobby nachgehst, nämlich als Jazz-Schlagzeuger in einer
Band zu spielen …
Frank Ziemer: Na ja, das ist etwas übertrieben. Wir
haben immer noch unseren Übungsraum und da
stehen ein Klavier und ein Schlagzeug. Aber für die
Band fehlt mir momentan leider die Zeit.
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BeWL 18/2012 Praxis
BeWL 18/2012 Anzeige
17
Shanghai – Praktikum in der Fremde
Ein Vierteljahr habe ich in der grössten Industriestadt Chinas verbracht. Während dieser Zeit
ist mir so einiges wiederfahren, das mich persönlich wie auch beruflich weiter gebracht hat.
Von Albert Kurti
Ich wollte immer schon mal nach Asien. So ent­
schloss ich mich via Internet Praktikums­angebote
im Ausland zu erkundigen. Zu meinen Favoriten
gehörten Japan und China. Als ich nach langem
Suchen auf eine deutsche Organisation stiess, die
ein Praktikum in China anbot, wurde mein Traum
Schritt für Schritt Realität.
18
Shanghai
Bei meiner Landung in Shanghai wurde ich von
einer schier unerträglichen Hitze überrascht. Da die
Luftfeuchtigkeit im Sommer so hoch ist, empfindet
man die Wärme viel intensiver als in der Schweiz.
Was mich auch erstaunte, war die in China weit­
verbreitete Sitte des Spuckens. Es stellt sich zudem
als schwierig heraus, nach dem Weg oder nach
der Zeit zu fragen. Anscheinend schämen sich viele
Chinesen für ihre mangelhaften Englisch-Kenntnisse
und gehen daher Touristen aus dem Weg.
Aller Anfang ist schwer
Wie immer, wenn man längere Aufenthalte plant,
vergeht die Zeit am Anfang langsam und dann im­
mer schneller. Zum Schluss bin ich dann ziemlich
unter Zeitnot gekommen: Auf der Fahrt zum Zürcher
Flughafen standen mein Vater, mein Bruder und
ich über eine halbe Stunde im Stau. Als wäre das
nicht schon genug, rammte uns fünf Kilometer
vor unserem Ziel ein anderer Wagen in voller Fahrt.
Bis auf leichte Nackenschmerzen, die mein Vater
­verspürte, war uns glücklicherweise nichts zugestos­
sen. Während das andere Auto einen Total­schaden
erlitt, konnte mich mein Bruder noch rechtzeitig
zum Flughafen fahren. Mein Glück sollte sich nicht
so schnell wenden: Bereits nach der ersten Zwischen­
landung in Frankfurt verpasste ich meinen Anschluss­
flug nach Peking. Statt nach Shanghai weiter zu
­fliegen, verbrachte ich eine Nacht in Frankfurt. End­
lich in Shanghai angekommen, musste ich feststellen,
dass sich mein Gepäck noch in Peking befand.
Auch das erste Treffen mit meiner Gastfamilie ver­
lief nicht wie geplant. Meine Kontaktperson war
nicht zum vereinbarten Treffpunkt erschienen, was
mich sehr nervös machte. Aber in China nimmt
man es nicht so genau mit der Pünktlichkeit und
meine Ängste waren unbegründet – ich wurde
mit 30 ­Minuten Verspätung dann doch noch abge­
holt. ­M eine Gastfamilie freute sich, dass wir uns
endlich gegen­überstanden und uns kennenlernen
konnten. Der Vater, Mark, arbeitete für die Regie­
rung, die Mutter, Daisy, war als Journalistin tätig,
der kleine Sohn, Oskar, ging noch zur Schule und
die Oma, Nena, hing ständig zu Hause herum. Da
die meisten Ausländer sich chinesische Namen
nicht merken k­ önnen, haben viele Chinesen einen
westlichen Zweit­namen.
Feierabend mit Arbeitskollegen.
Kommunikationsmittel sind in China omnipräsent.
BeWL 18/2012 Praxis
Kommunizieren mit Händen und Füssen
Abgesehen von ihren englischen Namen konnte, bis
auf Mutter, niemand Englisch sprechen oder ver­
stehen. Die Kommunikation beschränkte sich also
auf Körperzeichen. Am Ende des Aufenthaltes war
ich zumindest dieser Kommunikationsart mächtig
und verstand auch die anderen Familienmitglieder
meistens.
Einmal winkte die Oma beim Frühstück mit einer
leeren Milchschachtel. Ich dachte, sie benötige
Milch und reichte ihr sogleich eine volle Tüte. Sie
aber schüttelte den Kopf und zog mich zum Aus­
gang, wo sie auf ein Fahrrad zeigte. Nach l­ängerem
Kombinieren verstand ich, was sie mir sagen w
­ ollte:
Sie brauchte den Fahrradschlüssel um Einkäufe mit
dem Fahrrad machen zu können, da sie die s­ chwere
Milch nicht tragen konnte. Ich wäre nie auf die
Idee gekommen, dass das Winken mit einer l­eeren
Milchschachtel bedeuten könnte, dass sie den
­Fahrradschlüssel braucht.
Gegessen wird alles, was vier Beine hat
und kein Tisch ist
Nicht nur die Sprache stellte eine Herausforderung
dar, sondern auch das Essen war gewöhnungs­
bedürftig. Im Norden Chinas besagt ein weit ver­
breitetes Sprichwort: «In Südchina wird gegessen,
was vier Beine hat aber kein Tisch ist oder fliegt
aber kein Flugzeug ist!». Im Süden Chinas kamen
Sachen auf den Tisch, von denen ich niemals ge­
glaubt hätte, dass man sie essen kann. Ich habe
Kuriositäten wie Froschhenkel, Hühnerdarm, Rinds­
magenwand und die Hälfte eines Schweinehirns
probiert. Witzig daran ist, dass ich mit Ausnahme
des Gehirns diese ungewöhnlichen Gerichte l­ecker
fand. Es ist in Südchina üblich, dass alles roh ser­
viert und dann in dem sogenannten Hot-Pot gekocht
wird, der mit rotem Chiliöl gefüllt ist und sich in
der Mitte des Tisches befindet – wie wir es vom
Chinafondue kennen. Dementsprechend scharf sind
die Gerichte dann auch. Diese Vorliebe für Schärfe
ist schon in sehr alten Quellen belegt und ist nicht
erst in der Neuzeit, durch die Einführung der Chili
aus Amerika, entstanden. Für mich war es allerdings
so scharf, dass ich inner­halb von Minuten jegliches
Tast- und Geschmacksgefühl im Mund verlor.
«Hey handsome boy, you can have
my T-Shirt!»
In Shanghai verändert sich für unsere Begriffe alles
rasend schnell. Diese Dynamik ist ansteckend und
so habe auch ich mich zu der einen oder anderen
Veränderung entschlossen. Mein Äusseres habe
ich dank der günstigen Waren bereits nach einem
knappen Monat so stark verändert, dass ich mich
danach selbst kaum wieder erkennen konnte. Die
berühmte Einkaufspromenade, die Nanjing-Road,
muss man als Tourist gesehen haben und sich das
Über den Dächern der Stadt macht die Arbeit besonders viel Freude!
Handeln mit den Verkäufern nicht entgehen l­assen.
Auf der Suche nach Marken-Imitaten führte mich
ein Händler in eine dunkle Seitenstrasse um mich,
so dachte ich zumindest, auf einen der so genann­
ten «Fake Markets» zu bringen. Tatsächlich aber
waren wir bei einem Bordell gelandet! Als ich aus­
rief «No, I am searching for T-Shirts and not for
that!», grinste er schelmisch und an seiner Stelle
antwortete eine Frauenstimme: «Hey handsome
boy, you can have my T-Shirt!». An meinem Arbeits­
platz wurde diese Geschichte zum Dauerbrenner.
Linya International Ltd.
Meine Arbeit bei Linya war sehr herausfordernd.
Die neu erbaute AM-Lounge, auch Atelier Mark­
graph-Lounge genannt, sollte zum einen als Büro
und zum anderen als Veranstaltungsplattform für
zukünftige Events genutzt werden. Meine A
­ ufgabe
war es, dieses Potential auszuschöpfen. In der
ersten Phase generierten wir mittels Mitarbeiter-­
Interviews Ideen. In einer zweiten Phase analy­
sierten wir, welche Konzepte realisierbar sind und
erstellten daraus ein erstes Grobkonzept. Dieses
diente als Grundlage für weitere Konzept-Entwürfe.
In meiner Version des AM-Lounge-Konzepts konn­
ten fünf verschiedene Kate­gorien von Veranstal­
tungstypen unterschieden werden. Jede von ihnen
benötigte aufgrund der unterschiedlichen Zielgrup­
pen einen eigenen Marketingplan. Ich fokussierte
mich auf die Kategorie «Party» und arbeitete dazu
einen möglichen Marketingplan aus. Mein Chef,
den ich sehr zu schätzen gelernt habe, schlug als
Thema «Zauber schaffen» vor. Meiner Meinung
nach vermochte eine Party in Neonfarben dieses
Motto am besten auszudrücken. Da die Durchfüh­
rung von Veranstal­tungen mit Kosten verbunden ist
und man bei der Organisation schell die Übersicht
verliert, hatte ich den Auftrag, eine Excel-Datei mit
BeWL 18/2012 Praxis
19
Es gibt viel zu erleben.
Atelier Markgraph–Lounge
Hyperlinks zu erstellen. In einer PowerPoint-Prä­
sentation durfte ich mein Konzept meinen Vorge­
setzten und ArbeitskollegInnen vorführen. Ich
erhielt für meine Arbeit sehr gutes Feedback und
mein Vorschlag stiess auf viel Interesse.
Linya das Konzept des K
­ aizen (fleissige BWL-Studie­
rende wissen, dass es sich dabei um eine Arbeits­
philosophie handelt, in deren Zentrum das streben
nach ständiger Verbesserung steht) für interne
wie auch externe Innovationen anwendet, habe
ich diverse Verbesserungsvor­schläge angebracht.
Diejenigen, die angenommen wurden, habe ich in
Zusammenarbeit mit Arbeitskolleginnen versucht,
im Rahmen der Möglichkeiten umzusetzen. Auch
habe ich englische und deutsche Korrespondenz
bearbeitet und übersetzt oder A
­ rbeitskollegInnen
dabei unterstützt E-Mails auf Deutsch zu verfassen.
Im zweiten Teil meines Praktikums befasste ich mich
mit der Umsetzung einiger Veranstaltungen, darun­
ter auch der Neonparty. Dabei u
­ nterstützte uns die
Firma TICT (The Ice Cream Truck), die bereits diver­
se Arten von Events in Shanghai veranstaltet und
sich erfolgreich etabliert hat. Wir entschieden uns
deswegen für die Zusammenarbeit mit TICT, weil sie
eine ähnliche Zielgruppe wie die unsere anspricht
(Designer, Künstler usw.). Es galt als Erstes organi­
satorische Aspekte mit TICT abzuklären, wie z. B.
Fragen bezüglich Organisationsgebühren, Lizenzen,
Marketing-Issues, Sound- und BeleuchtungssystemEquipment, C
­ aterer, DJ, Foto- und Videografer, usw.
Danach folgte die Aufteilung der Aufgaben. Da
­unsere Lounge noch ziemlich neu war, waren wir
sehr flexibel und konnten bei der Umsetzung
­dementsprechend ­risikofreudig vorgehen. Die Zusam­
menarbeit mit TICT klappte auf Anhieb und die
­Party am 16. September wurde ein Erfolg!
Party – mal anders!
Zu meinen weiteren Aufgaben zählten die Unter­
stützung bei der Gestaltung, Planung und Durch­
führung von verschiedenen V
­ eranstaltungen, wie
z. B. Partys, Openings, Firmen- und Geschäfts­essen,
Klassentreffen, Hochzeiten usw. Des W
­ eiteren kon­
taktierte ich mögliche Veranstalterorganisationen,
mit dem Ziel, eine langfristige Beziehung zu ihnen
aufzubauen, um so zukünftige Events in Koopera­
tion durchzuführen. Bei V
­ eranstaltungen erhielt ich
auch die Gelegenheit, in der Lounge-Bar auszuhel­
fen und neues praktisches Wissen anzueignen. Da
20
BeWL 18/2012 Praxis
Dynamik als Vorbild
Die Zeit in Shanghai war für mich sehr prägend.
Nicht nur die Schrift und die Sprache sind an­
ders, sondern auch die Mentalität. Alles ist viel
dynamischer und schnelllebiger als ich es mir aus
der Schweiz gewohnt war. Diese und weitere
­Gegebenheiten haben in meinen Augen viele Vor­
teile. ­H erausforderungen waren während meiner
Prakti­kumszeit allgegenwärtig und ich habe ver­
sucht, möglichst viele davon anzunehmen und mit
Erfolg zu bewältigen. Ich habe nicht nur beruflich
vieles dazu lernen können, sondern auch privat ha­
ben sich meine Ansichten und Zukunftsperspekti­
ven verändert. Ich bin sehr froh, diese Erfahrungen
gemacht zu haben, denn ich bin felsenfest davon
überzeugt, dass sie mir in Zukunft zugutekommen
werden.
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21
Frische Luft statt Amtsstubenmief – doch woher
weht der Wind?
Die «Beamtenmentalität» in öffentlichen Verwaltungen wird oft heftig kritisiert und mehr
­privat­wirtschaftliches Denken wird gefordert. Doch der Versuch dies während der ­vergangenen
Reformjahrzehnte zu realisieren, ist vielerorts Ernüchterung und Demotivation gewichen.
­Inwiefern die Motivation öffentlicher Angestellter durch spezifische Motive geprägt ist, deren
Beachtung für neue Reformimpulse wichtig ist, wird im Folgenden aufgezeigt. Von Adrian Ritz1
Oft wurde von einem Paradigmenwechsel in der
Steuerung öffentlicher Organisationen gesprochen,
als die New Public Management Reformen der
letzten zwei Jahrzehnte durch den öffentlichen
Sektor zogen. Die Reformbefürworter wollten
­insbesondere eine neue Verwaltungskultur etablie­
ren mit primär ergebnisorientierten Akteuren
und Steuerungsprozessen (z. B. Leistungskontrakte,
Leistungslohnelemente). Doch diesbezüglich ist
Ernüchterung eingetreten. Die institutionellen Cha­
rak­teristika wie zum Beispiel das Legalitätsprinzip
oder die politische Realität leerer Kassen erwiesen
sich in vielen Verwaltungen stärker als die Reform­
absichten.
Anders sieht es dort aus, wo in der Tat die mehr­
heitliche Ablösung einer politischen durch eine
betriebliche Rationalität stattgefunden hat; zum
Beispiel bei Swisscom, Ruag, bei der Post und
­vermehrt auch bei den SBB. Die Auslagerung staat­
licher Organisationen und deren verstärkter Auf­
tritt am Markt haben zu einem Wandel in der Unter­
nehmenskultur geführt, z. B. auch bei der Frage
nach den Entlohnungsprinzipien. Wird auf der einen
Seite mit Gesellschaftsverantwortung argumentiert,
so ist es auf der anderen Seite das Marktargument,
das herangezogen wird. Beide sind relevant – vor
allem im jeweiligen institutionellen Kontext.
Grenzen finanzieller Anreize
Vor dem Hintergrund des fehlenden Marktes in
der zumeist monopolistisch organisierten Kernver­
waltung und der stark gesellschaftsbezogenen
Aufgabeninhalte hat sich in der verwaltungswis­
senschaftlichen Forschung die Diskussion um
­spezifische Motivationsaspekte im öffentlichen Kon­
text verbreitet. Zusätzlich haben die vergangenen
Reformjahre gezeigt, dass dem Einsatz finanzieller
Anreize in der öffentlichen Verwaltung klare Gren­
zen gesetzt sind. Insofern lässt sich im öffentlichen
Umfeld die Mitarbeitendenmotivation, über Jahre
hinweg gute Arbeit zu erbringen, kaum auf Franken
oder materiell attraktive Aufstiegsperspektiven
reduzieren, denn es gibt nicht genug davon. Die
1
P D Dr. Adrian Ritz ist Assistenzprofessor am Kompetenz­
zentrum für Public Management (KPM) der Universität Bern.
Auskünfte zum Text sowie weiterführende Quellenangaben
sind beim Autor erhältlich.
22
BeWL 18/2012 Forschung
Organisationsforschung hat in diesem Zusammen­
hang bereits seit Langem die Bedeutung des
Arbeitsinhalts sowie der intrinsischen Motivation,
also jener Motivation, die ihren Ursprung nicht
­ausserhalb sondern innerhalb einer Person hat, her­
vorgehoben. Und auch die neuere ökonomische
Forschung betont, dass Menschen weniger Eigen­
nutzen motiviert handeln als bislang angenommen
sowie intrinsische und extrinsische Motivation in
einem gegenseitigen Verdrängungsverhältnis zuein­
ander stehen.
Der institutionelle Rahmen zählt
In der verwaltungswissenschaftlichen Forschung be­
schäftigen sich die Arbeiten zur so genannten
«Public Service Motivation» (PSM) mit ausgewählten
Aspekten der Mitarbeitendenmotivation. Intrinsische
Arbeitsmotivation weist sowohl e­ igennutzen- als
auch fremdnutzenorientierte Elemente auf. E­ rstere
kennt pure Freude und Spass bei der Arbeit als
Leistungstreiber. Letztere ist gekennzeichnet durch
Bedeutung und Sinngehalt als wesentliche Treiber.
Zu ihr wird die PSM gezählt. Sie weist u. a. ­Elemente
so genannter pro-sozialer Motivation auf.
Wesentlich ist dabei der besondere institutionelle
Rahmen, in welchem öffentlich Angestellte arbeiten.
Verfassungsmässigkeit und Legalitätsprinzip geben
dem Verwaltungshandeln Normen vor, die für das
erfolgreiche Funktionieren gesellschaftlicher Sys­
teme entscheidend sind. Das Erfolgskriterium der
ökonomischen Performanz einer öffentlichen Or­
ganisation wird somit entscheidend ergänzt durch
jenes der rechtlichen und öffentlichen Legitimation.
Selbstverständlich spielen beide, eigen- und fremd­
nutzenorientierte Motive eine wesentliche Rolle
bei öffentlichen Angestellten. Der besondere institu­
tionelle Rahmen und die sich daraus ergebenden
Aufgabeninhalte der öffentlichen Leistungserbrin­
gung verdeutlichen aber die Bedeutung der fremd­
nutzenorientierten Motive bzw. der damit verbunde­
nen Sozialisation im entsprechenden organisationalen
Kontext.
Public Service Motivation
Vor diesem Hintergrund zeichnen sich Mitarbei­
tende in öffentlichen Organisationen zumeist über
eine höhere Ausprägung der PSM aus, wenngleich
diese auch in gewinnorientierten oder Non-Profit-­
Forschung
Organisationen existiert. PSM bezeichnet jene Werte
und Einstellungen einer Person, die über Eigenin­
teresse und Organisationsnutzen hinausgehen und
als Antrieb für situationsadäquates Handeln im
öffentlichen Interesse dienen. Damit sind beispiels­
weise Werte wie Gleichbehandlung, Verantwortung
für die Gesellschaft, gegenüber der Öffentlichkeit,
Nachhaltigkeit gegenüber zukünftigen Generationen
oder Rücksichtnahme gegenüber sozial Benachtei­
ligten gemeint, die ein Individuum internalisiert
hat und die es für seine Arbeit als zentral erachtet.
Solche und ähnliche Ziele sind bekanntlich oberste
Leitwerte der Verfassungen von Bund und Kantonen.
Sie haben innerhalb öffentlicher Institutionen einen
vielfach höheren Stellenwert als Ziele, die stark mit
den Management­reformen der vergangenen Jahre
verknüpft sind (vgl. Abbildung 1).
Einblicke in die Forschung
Im Folgenden wird Einblick in drei Forschungs­
projekte des Autors gegeben, die sich der PSM im
­internationalen und schweizerischen Kontext wid­
meten. Ein Projekt verfolgte erstmalig die umfassende
Weiterentwicklung der ursprünglich im angel­
sächsischen Raum entwickelten Messskala der PSM
(Kim et al., forthcoming). Insgesamt beteiligten
sich an der international vergleichenden Studie zwölf
Länder, wobei die Datenerhebung bei jeweils rund
350 Mitarbeitenden vergleichbar grosser Stadtverwal­
tungen erfolgte (vgl. Abbildung 2). Folgende vier
PSM-Dimensionen wurden dabei gebildet:
– A
ttraktivität von Politik und Verwaltung (­Attraction
to Public Service, APS): Öffentliche Mitarbeitende
werden durch die Möglichkeit, einen Beitrag fürs
Gemeinwohl leisten zu können und durch die Mög­
lichkeit zur Politikmitgestaltung motiviert.
Leitwerte des Verwaltungshandelns
Gleichbehandlung (N=3718, SD=0.74)
4.6
Beständigkeit der Leistungserbringung (N=3676, SD=0.71)
4.4
Innovations- und Bürgerorientierung (N=3705, SD=0.78)
4.3
Regelorientierung (N=3714, SD=0.85)
4.2
Kostenorientierung (N=3705, SD=0.95)
Wettbewerbsorientierung (N=3701, SD=1.2)
4
3.3
1
2
3
4
5
Zustimmungswerte auf einer Skala von 1 (negativ) bis 5 (positiv)
Abbildung 1: Ziele der Verwaltungsarbeit aus Sicht des Gemeindepersonals (279 Schweizer Gemeinden)
BeWL 18/2012 Forschung
23
– V
erpflichtung gegenüber öffentlichen W
­ erten
(Commitment to Public Values, CPV): Das Bekennt­
nis gegenüber öffentlichen Werten wie z. B. die
Schaffung gleicher Möglichkeiten für alle Bürger,
die beständige Erfüllung öffentlicher Aufgaben,
die nachhaltige Entwicklung öffentlicher Politiken
oder ethisches Handeln ist Motivationsgrundlage.
– S oziale Anteilnahme (Compassion, COM): Im Ge­
gensatz zur institutionell ausgerichteten zweiten
Dimension stehen hier das individuell e­ mpfundene
Mitgefühl und die Verantwortung gegenüber
­anderen Menschen zur Verbesserung derer Lebens­
umstände im Zentrum.
– U
neigennützigkeit (Self-Sacrifice, SS): Ausprägung
der Bereitschaft sich ohne Verschaffung eigener
Vorteile oder sogar unter Inkaufnahme von Nach­
teilen für die Gesellschaft einzusetzen.
In Abbildung 2 sind einzig die Mittelwerte der vier
Dimensionen pro Land abgebildet. Zum einen wird
dadurch die Ähnlichkeit der Dimensionsausprä­
gungen in den untersuchten Ländern verdeutlicht.
Zum anderen werden Unterschiede zwischen den
Dimensionen und Nationen deutlich, deren Ursachen
im Rahmen der Skalenbildung noch nicht weiter
erforscht wurden. Beim Versuch der Bildung einer
international generischen Skala ist insofern Vorsicht
geboten, da die kulturspezifische Abhängigkeit
von Mitarbeitendeneinstellungen spätestens seit
den Arbeiten des Kulturwissenschaftlers Geert
Hofstede eine wesentliche Erkenntnis der Organi­
sationsforschung darstellt. Beispielsweise wäre
es interessant mehr über signifikante Unterschiede
in einzelnen Dimensionen vor dem Hintergrund
spezifischer kultureller und institutioneller Merkmale
zu erfahren (vgl. z. B. die SS-Werte von Italien und
Belgien).
In diesem Zusammenhang hat sich ein zweites
­F orschungsprojekt mit dem kulturellen Einfluss auf
die Motivation öffentlicher Angestellter in der
Schweiz befasst (Ritz / Brewer, forthcoming). Rund
10 000 Bundesangestellte sowie ca. 3000 Gemeinde­
angestellte aus 279 Gemeinden der deutsch- und
der französischsprachigen Schweiz wurden zu ihrer
Arbeitsmotivation befragt. Der kulturelle Einfluss
wurde anhand der sprachlich-kulturellen G
­ renze zwi­
schen lateinischer und germanischer Kultur ver­
glichen. Dabei zeigte sich ein signifikanter Unter­
schied zwischen den beiden Regionen, indem die
Mitarbeitenden mit deutschem Sprachhintergrund
konsistent höhere PSM-Werte rapportierten. Vor
allem in Bezug auf die Dimensionen der sozialen An­
teilnahme und der Uneigennützigkeit stellt die
Identifikation des Einzelnen mit den ihn u
­ mgebenden
sozialen Gruppen einen wichtigen Faktor dar, damit
Vier Dimensionen der PSM im internationalen Vergleich
4
3
2
APS
CPV
COM
SS
Abbildung 2: Internationale Ausprägungen der PSM
24
BeWL 18/2012 Studium
Niederlande
Belgien
Südkorea
Grossbritannien
China
USA
Schweiz
Australien
Dänemark
Litauen
Frankreich
1
Italien
Mittelwerte auf einer Skala von
1 (negativ) bis 5 (positiv)
5
die Bereitschaft zu pro-sozialem Verhalten und
­uneigennützigem Einsatz eigener Ressourcen positiv
beeinflusst wird. Im Einklang mit anderen Arbeiten
wird folglich argumentiert, dass die französisch­
sprachige Kultur der Schweiz ein anderes Verhältnis
zu Staat und Verwaltung hat als die deutschspra­
chige. Erklärt werden kann dies u. a. durch die Er­
kenntnisse über den unterschiedlichen Umgang mit
Verantwortung in stärker zentralistisch geprägten
Kulturen oder durch die von der protestantischen
Arbeitsethik geprägte deutschsprachige Kultur.
Das letzte hier erwähnte Forschungsprojekt hat
sich mit der Perzeption von Leistung im Sinne eines
Outcomes der PSM auseinandergesetzt (Ritz 2009).
Die vergleichende Analyse mit anderen Einstellungs­
variablen wie Arbeitszufriedenheit und organisa­
tionalem Commitment zeigt, dass die der CPV ähn­
liche PSM-Dimension «Commitment to the Public
Interest» eine ähnlich hohe positive Korrelation wie
affektives Commitment zur Zielvari­ablen der Leis­
tung aufweist. Die Identifikation von Mitarbeitenden
mit den spezifischen Werten der öffentlichen Ver­
waltung hängt mit ihrer Einstellung gegenüber der
Organisation und deren Leistung zusammen, was
sich situativ positiv auf ihr individuelles Engagement
auswirken kann. Dies kann abschliessend veran­
schaulicht werden anhand der Antworten zweier
Amtsleitungspersonen kantonaler Verwaltungen
auf die im Rahmen einer Studie vom KPM gestellte
Frage nach ihren besten Mitarbeitenden:
«Unsere Top-Mitarbeitenden zeichnen sich durch
das feine Gespür betreffend politischer Verfahren
und Entscheide aus. Sie sind fähig, frühzeitig zu erfassen, was die v­ orgesetzten Stellen – also Exekutive
und Parlament – wollen.»
«Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügen
über eine besondere Motivation, die ganz zentral
mit unseren Arbeitsinhalten zu tun hat. Entscheidend ist, dass sie den Rechtsvollzug beherrschen,
ein grosses Interesse für öffentliche und politische
Angelegenheiten zeigen und zudem über eine Art
‹Helfersyndrom› verfügen.»
Inhalte anstelle von Privilegien
Soll nun wirklich frischer Wind den Amtsstuben­
mief aus der Verwaltung vertreiben, dann muss
nach den Reformerfahrungen des New Public
Managements die Frage gestellt werden, woher der
Wind eigentlich kommen soll. Die Sozialisations­
effekte innerhalb und ausserhalb der öffentlichen
Organisationen sowie die institutionellen Beson­
derheiten haben die Verankerung einer mehrheitlich
managerialistisch geprägten Führungskultur klar
erschwert. Deshalb ist die Berücksichtigung der
erwähnten Motivationsaspekte öffentlicher Ange­
stellter bei künftigen Reformvorhaben ­zentral.
Oder aber es sind grundlegende System- und
Strukturänderungen der Kernverwaltung in Richtung
eines öffentlichen Unternehmens notwendig, die
gemäss der Erfahrungen der NPM-Reformjahre in
unserem politischen System jedoch nur sehr be­
grenzt möglich sind. Das bedeutet jedoch nicht, dass
dem «bürokratischen Schlendrian» Tür und Tor
geöffnet werden. Ein wesentlicher Unterschied zwi­
schen einer Public «Service» Motivation und einer
Public «Sector» Motivation besteht in der Identifi­
kation des Mitarbeitenden mit den die Organi­
sationsleistung und den Arbeitsinhalt auszeichnen­
den Zielen und Motiven und nicht – wie vielfach
implizit angenommen – den Arbeitsbedingungen und
Privilegien gewisser öffentlicher Anstellungen (z. B.
Beförderungsautomatismen, Beamtenstatus), die dem
«eigennutzenmaximierenden Bürokraten» zuge­
schrieben werden.
Aus der Perspektive der Motivationsforschung
kommt frischer Wind vom Engagement und von der
Innovationskraft intrinsisch motivierter und fähiger
Mitarbeitender. Verantwortungsvolles wie situations­
adäquates Handeln i. S. rechtsstaatlicher und
­ökonomischer Erfolgskriterien wächst somit inner­
halb öffentlicher Verwaltungen massgeblich auf
dem Boden einer intrinsischen Arbeitsmotivation,
die über eigennutzenorientierte Motive hinaus­
geht. Das heisst nicht, dass eigennutzenorientierte
Motive inexistent oder unwichtig wären, doch die
Extra-Leistung, welche vielfach einen e­ ntscheidenden
Beitrag zum individuellen wie organisationalen
­Erfolg beiträgt, fusst in öffentlichen Verwaltungen
zusätzlich auf den fremdnutzenorientierten PSMMotiven.
Zitierte Literatur
Ritz, A. (2009): «Public service motivation and
­organizational performance in Swiss federal govern­
ment.» International Review of Administrative
­Sciences, 75(1): 53–78.
Ritz, A.; Brewer, G. A. (forthcoming): «Does Societal
Culture Affect Public Service Motivation? Evidence
of Sub-National Differences in Switzerland.» Inter­
national Public Management Journal.
Kim, S., W.; Vandenabeele, B. E.; Wright, L. B.;
Andersen, F. P.; Cerase, R. K.; Christensen, C.;
­D esmarais, M.; Koumenta, P.; Leisink, B.; Liu, J.;
­Palidauskaite, L. H.; Pedersen, J. L.; Perry; Ritz. A;
Taylor, J.; De Vivo P.: (forthcoming): ­Investigating
the Structure and Meaning of Public Service
­Motivation across Populations: Developing an Inter­
national Instrument and Addressing Issues of
­Measurement Invariance. Journal of Public Administ­
ration Research and T­ heory.
BeWL 18/2012 Studium
25
Traineeprogramme: Integration in
die Personalentwicklung als Erfolgsfaktor
Ein Unternehmen kann viel tun, um geeignete Trainees auch nach Ablauf des T­ raineeprogramms
im Betrieb zu halten. Die Massnahmen reichen von der Einbindung in Teams bis hin zu regel­
mässigen Mitarbeiterbeurteilungen. Eine empirische Erhebung zeigt, was in der Praxis bereits
gemacht wird und wo Nachholbedarf besteht. Von Kerstin Nesemann und Norbert Thom
Im Rahmen von über 20 Jahren Breitenbefragun­
gen des Instituts für Organisation und Personal
(IOP) der Universität Bern in Deutschland und der
Schweiz wurde regelmässig mit einem Anteil von
über 86 Prozent bejaht, dass das eigene Trainee­
programm einen integrierten Bestandteil des be­
trieblichen Personalentwicklungssystems darstellt
(siehe Abbildung 1). Die Erfahrungen mit und in der
Praxis haben jedoch gezeigt, dass dieses Ergebnis
einer kritischen Hinterfragung bedarf. Aus ­diesem
Grund haben die Autoren ein Instrument zur
­empirischen Messung der Integration von Trainee­
programmen in ein umfassendes Personalent­
wicklungssystem konzipiert (vgl. Nesemann 2012).
Entwicklungsoptionen bereits früh aufzeigen
Ein erster Ansatzpunkt ist eine Karriereplanung für
die Trainees. Diese kann als gedankliche Antizi­
pation der Stellenfolge im Unternehmen verstanden
werden (vgl. Becker 2009: 520). Die Karriere­
planung ist vor allem beim Übergang vom Trainee­
programm in das reguläre Personalentwicklungs­
system ein kritischer Aspekt. Sie hat unter a­ nderem
die Funktion, Mitarbeiter am Verlassen des Unter­
nehmens zu hindern, weil sie dort nur mangelnde
Entwicklungsoptionen sehen (vgl. Becker 2009:
520). Empfehlenswert ist es daher, bereits früh­
zeitig mit den Trainees eine Karriereplanung
durchzuführen.1 Einen zweiten Ansatzpunkt s­ tellen
Weiterbildungsmöglichkeiten dar. Sie steigern
­erfahrungsgemäss die Identifikation der Trainees
mit dem Unternehmen und können ihrer Beloh­
nung und Bindung dienen (vgl. Becker 2009: 284).
1
D ie Massnahmen sollten stets nur für den Teil der Trainees
angewandt werden, den das Unternehmen halten möchte.
Trainee-Programme als integrierter Bestandteil
der Personalentwicklung
100 %
CH
DE
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
1987
1992
1997
2002
2007
Abbildung 1: Anteil der Unternehmen, der sein TrPr als einen integrierten Bestandteil des
betrieblichen Personalentwicklungssystems bezeichnet (vgl. Kloke 2009: 102)
26
BeWL 18/2012 Forschung
Ein dritter Ansatzpunkt, die Schnittstelle beim
Übergang vom Traineeprogramm in das «
­ reguläre»
Personalentwicklungssystem zur Nahtstelle
zu transformieren, ist die Unterstützung von
Mentoring­b eziehungen. Es ist ein Indikator für die
Integration, wenn die Mentoringbeziehung über
das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen
bleibt. Raabe und Beehr (2003: 289) nehmen an,
dass Mentees eine geringere Neigung zeigen, das
Unternehmen zu verlassen, da sie die erhaltene
Unterstützung durch ihren Verbleib «
­ zurückzahlen»
möchten. Lankau und Scandura (2002: 787 f.)
konnten den Zusammenhang zwischen der Existenz
eines formalen Mentoring-Programms und dem
Verbleib im Unternehmen für eine Periode von vier
Jahren empirisch bestätigen.
Nachwuchsförderung als Teil
der Unternehmens­kultur
Ein vierter Ansatzpunkt sind die informatorischen
Grundlagen der Personalentwicklung. Sie d
­ ienen
als Entscheidungsgrundlage für zukünftige Personal­
entwicklungsmassnahmen (vgl. Thom 1987: 19).
Besondere Bedeutung im Kontext von Traineepro­
grammen haben regelmässige Mitarbeiterbeur­
teilungen. Ihre Existenz verdeutlicht, dass Trainee­
programme nur einen ersten Schritt in einem
umfassenden System der betrieblichen Personal­
entwicklung darstellen. So geben regelmässige
Mitarbeiterbeurteilungen, sowohl während als
auch nach dem Programm, Auskunft darüber,
wie sich Leistung und Potenzial der Trainees ent­
wickeln. Thom und Friedli (2008: 75) empfehlen
überdies eine Anbindung des Beurteilungssystems
der ­Trainees an das System der Führungskräfteent­
wicklung.
Ein fünfter Ansatzpunkt lässt sich aus den interper­
sonalen Aspekten der Organisationsentwicklung
ableiten. Es sind vor allem die Methoden auf Ebene
der Gruppe (vgl. Becker 2009: 606 ff.) von Inte­
resse. Im Kontext von Traineeprogrammen sind ins­
besondere Teamkonzepte und Projektarbeit unter
dem Aspekt der (Ein-)Bindung relevant.
Schliesslich geht es um die Vermeidung von Dis­
kontinuitäten auf Ebene des Programms. Trainee­
programme sollten Teil einer langfristigen
­Personalentwicklungsstrategie zur Förderung von
Nachwuchskräften sein. Demnach ist es ent­
scheidend, dass die Geschäftsleitung sich für das
Programm einsetzt. Letztlich müssen die Entschei­
dungsträger überzeugt sein, dass das Trainee­
programm einen Mehrwert für die Nachwuchsför­
derung generiert.
Die Bedeutung im Unternehmen manifestiert sich
weiterhin in der Kontinuität des Programms. So
Massnahmen der Integration von TrPr in das betriebliche
Personalentwicklungssystem
Frühzeitiges Aufzeigen von Karrieremöglichkeiten nach Ende des TrPr
Frühzeitiges Aufzeigen von Weiterbildungsmöglichkeiten nach Ende des TrPr
Erhaltung der Mentoringbeziehung über das Ende des TrPr hinaus
Regelmässige Beurteilungen der Trainees
Anbindung des Beurteilungssystems der Trainees an das System der Führungskräfteentwicklung
Integration der Trainees in Teams
Integration von Projektarbeit in TrPr
Einsatz der Unternehmensleitung
Kontinuität von TrPr
Tabelle 1: Massnahmen zur Integration von TrPr in das betriebliche Personalentwicklungssystem
BeWL 18/2012 Forschung
27
zeigt eine langjährige, und vor allem ununter­
brochene, Existenz, dass die Geschäftsleitung das
Traineeprogramm als wichtigen Bestandteil der
Förderung junger Talente anerkennt. Durch diesen
Status wäre das Programm relativ sicher vor Ratio­
nalisierungs- und Kostensenkungsmassnahmen, die
als Folge wirtschaftlicher Entwicklungen entstehen
können. Tabelle 1 zeigt zusammenfassend die er­
läuterten Massnahmen.
Die vorangegangenen Ausführungen lassen vermu­
ten, dass die Integration des Traineeprogramms in
das betriebliche Personalentwicklungssystem einen
positiven Einfluss auf die Nachhaltigkeit, gemessen
am Verbleib der Trainees drei Jahre nach Ende des
Traineeprogramms, hat. Im Rahmen einer umfang­
reichen empirischen Erhebung (130 Unternehmen
in Deutschland, der Schweiz und Österreich) konnte
dieser Zusammenhang anhand von Regressions­
analysen bestätigt werden (vgl. hierzu ausführlich
Nesemann 2012). Auf ausgewählte Aspekte des
«Integrations-Indexes» und seinen derzeitigen
Verbreitungsgrad in der Wirtschaftspraxis soll im
weiteren Verlauf eingegangen werden. Bezüglich
des frühzeitigen Aufzeigens von Karriere- sowie
Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt sich folgendes
Bild (siehe Abbildung 2)
Etwa 63 Prozent der Unternehmen stimmen voll
zu, mit ihren Trainees über K
­ arrieremöglichkeiten
zu sprechen, jedoch nur gut 40 Prozent über
Weiterbildungsmöglichkeiten. Hier besteht Nach­
holbedarf. Den Programmteilnehmern sollte nicht
nur auf­gezeigt werden, welche Karrierechancen,
sondern auch welche Gelegenheiten zur Weiter­
bildung bestehen, um sie auf ihrem weiteren Weg
zu begleiten. Wünschenswert wäre, wenn das
Trainee­programm nur ein erster Schritt in einem
mittelfristig angelegten Entwicklungsplan für die
Trainees ist. Die Verantwortlichen generieren im
Idealfall bereits frühzeitig Ideen, welche Position
der Teilnehmer nach Ende des Programms belegen
und welche Massnahmen ihn hierbei unterstützen
könnten.
Von weiterer Relevanz ist die Tatsache, ob das
Mentoring-Programm, sofern vorhanden, über
das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen
bleibt. Dies ist erst bei gut der Hälfte der Unter­
nehmen der Fall. Für den Mentee ist es aber ein
nicht unerheblicher Kostenfaktor, wenn die enge
Verbindung zum Mentor beim Verlassen der
­O rganisation unterbrochen wird.
Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten
80 %
60 %
40 %
20 %
0 %
Stimme überhaupt nicht zu
Karrieremöglichkeiten
Weiterbildungsmöglichkeiten
Abbildung 2: Aufzeigen von Karriere- sowie Weiterbildungsmöglichkeiten
28
BeWL 18/2012 Forschung
Stimme voll zu
Eine Beurteilung der Trainees ist heute in fast allen
Unternehmen (95,38 Prozent) Standard. Im Rahmen
der Bewertung sind Entscheidungen über folgende
Parameter zu treffen (vgl. Thom / Giesen 1998: 17 f.):
–B
eurteilungsrhythmus: Die Taktung sollte sich an
der Anzahl Ausbildungsstationen orientieren. Es
empfiehlt sich, nach jeder Station eine Evaluation
durchzuführen.
–B
eurteilende Instanz: Vor allem der Fachvorge­
setzte beurteilt die Trainees (95,97 Prozent). Bei
27,42 Prozent ist darüber hinaus die Personalab­
teilung und bei 22,58 Prozent der Mentor an der
Bewertung beteiligt.
–B
eurteilungskriterien: Hier sollten die Aspekte im
Vordergrund stehen, die das Unternehmen durch
sein Programm vermitteln möchte. Als Anhalts­
punkt dienen die jeweiligen Ziele des Traineepro­
gramms.
–B
eurteilungsverfahren: Das Spektrum reicht vom
standardisierten Fragebogen bis zur vollkommen
freien Formulierung. Es hat sich eine K
­ ombination
von beidem bewährt. Das heisst, es gibt einen
standardisierten Fragebogen, der Raum für selbst­
ständig formulierte, individuelle Würdigungen
lässt.
Zudem ist von Interesse, wie viele Unternehmen
das Beurteilungssystem ihrer Trainees bereits an das
System der Führungskräfteentwicklung k­ oppeln.
Besagtes ist erst bei knapp einem Drittel der Betriebe
der Fall. Hier besteht somit erheblicher Handlungs­
bedarf.
Als letzte Massnahme steht die Kontinuität des
Programms im Zentrum. Neben der Anzahl Jahre,
die das Programm bereits existiert, umfasst die­
ser Aspekt die Tatsache, ob das Programm in den
letzten drei Jahren aufgrund wirtschaftlicher Ent­
wicklungen unterbrochen werden musste. Letzteres
war bei immerhin 18,6 Prozent der Unternehmen
der Fall. Solche Diskontinuitäten sind im Sinne einer
nachhaltigen Ausbildung der Trainees unbedingt
zu vermeiden.
Hinweis:
Dieser Artikel erschien zuerst im HR Today, Ausgabe 12/2011.
Literatur
– Becker, Manfred (2009)
Personalentwicklung. Bildung, Förderung und
­O rganisationsentwicklung in Theorie und Praxis,
5. Auflage, Stuttgart 2009
– K loke, Kerstin (2009)
Trainee-Programme in der Schweiz. Konzeptio­
nelle Grundlagen – Empirische Erhebung –
­Entwicklungstendenzen, Arbeitsbericht des IOP
Nr. 91, Bern 2009
– L ankau, Melenie J. / Scandura, Terri A. (2002)
An Investigation of Personal Learning in Mento­
ring Relationships: Content, Antecedents, and
Consequences. In: Academy of Management
Journal, 45. Jg. 2002, Nr. 4, S. 779–790
– N esemann, Kerstin (2012)
Talentmanagement durch Trainee-Programme.
Auswirkungen der Gestaltungsmerkmale
auf den Programmerfolg, Wiesbaden 2012
– Raabe, Babette / Beehr, Terry A. (2003)
Formal mentoring versus supervisor and c­ oworker
relationships: differences in perceptions and
­impact. In: Journal of Organizational Behavior,
24. Jg. 2003, Nr. 3, S. 271–293
– T hom, Norbert (1987)
Personalentwicklung als Instrument der Unterneh­
mungsführung. Konzeptionelle Grundlagen und
empirische Studien, Stuttgart 1987
– T hom, Norbert / Friedli, Vera (2008)
Hochschulabsolventen gewinnen, fördern und
­erhalten. 4. Auflage, Bern 2008
– T hom, Norbert / Giesen, Birgit (1998)
Gestaltungselemente für Trainee-Programme.
­Erfahrungsgestützte Orientierungshilfen am
­Beispiel der Trainee-Programme für Absolventen
der Wirtschaftswissenschaften. In: Entwicklungs­
konzepte und Personalmarketing für den Fachund Führungsnachwuchs, 2. Auflage, hrsg. v.
­N orbert Thom / Birgit Giesen, Köln 1998, S. 1–33
Die Autoren
Dr. Kerstin Nesemann forschte im Rahmen ihres
Dissertationsprojektes in den letzten Jahren intensiv
über Erfolgsfaktoren für Trainee-Programme. Sie
war bis Februar 2012 wissenschaftliche Assistentin
am Institut für Organisation und Personal (IOP) der
Universität Bern.
Prof. em. Dr. Norbert Thom Prof. h. c. Dr. h. c. mult.
leitete alle IOP-Forschungsprojekte zum Thema
­Trainee-Programme. Er war 1991 Gründer des
­Institut für Organisation und Personal und bis 2012
Direktor. Zu seinen Forschungsgebieten gehörten
neben dem Personalmanagement die organisato­
rische Gestaltung und das Innovationsmanage­
ment jeweils im privaten und öffentlichen Sektor.
Seit F­ ebruar 2012 ist er Professor im Ruhestand
(Prof. ­emeritus).
BeWL 18/2012 Studium
29
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© 2012 EYGM Limited. All Rights Reserved.
30
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Publikationen
Beiträge an wissenschaftlichen Konferenzen
– Blatter, D.; Hofstetter, R.; Krohmer, H.; Zhang,
Z. J.; 2012: Price Raise Or Quantity Decrease:
Choosing The Optimal Price Increase Strategy For
Consumer Goods, Proceedings of the AMA
­Winter Educators’ Conference 2012, St. Petersburg,
Florida / USA.
–B
randinu, G.; Trautmann, N.; 2012: Sequential
selection and heuristic scheduling of multiple
resource-constrained projects, 13th International
Conference on Project Management and Schedu­
ling. Publikation hrsg. von Demeulemeester, E.;
Herroelen, W.; S. 102–105.
–G
rüter, M.; Myrach, T.; 2012: Understanding V
­ irtual
Experience and Telepresence – A Review and
Synthesis of Literature, European Conference on
Information Systems (ECIS) 2012.
–K
rancher, O.; Dibbern, J.; 2012: The Learning
of Software Maintenance Tasks in the Transition
Phase of Offshore Outsourcing Projects: Two
Learning-Theoretical Perspectives, Fifth Global
Sourcing Workshop, Courchevel, France.
–M
essner C.; Wänke M.; 2012: Why Starbucks
coffee tastes better. In: Advances of Consumer
Psychology, 4.
–M
eyer, P.; Dibbern, J.; 2012: Design and Impact
of Awareness Functions – A Study about Social
Media in Virtual Teams, European Conference on
Information Systems (ECIS) 2012.
– T hom, N.; Müller, R. C.; 2012: Innovationsmanage­
ment in KMU: Erkenntnisse aus einer explorativen
Studie. In: Leadership – Best Practices und Trends,
hrsg. von Bruch, H.; Krummaker, S.; Vogel, B.;
2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden
2012, S. 269–282.
Beiträge in wissenschaftlichen Zeitschriften
– Bolle, F.; Breitmoser, Y.; Heimel, J.; Vogel, C.;
2012: Multiple Motives of Pro-Social Behavior:
Evidence from the Solidarity Game. In: Theory
and Decision, 72/3, S. 303–321.
–D
ibbern, J.; Chin, W. W.; Heinzl, A.; 2012: Systemic
Determinants of the Information Systems Out­
sourcing Decision: A Comparative Study of German
and United States Firms. In: Journal of the Asso­
ciation for Information Systems, 13/6.
– F riese M.; Messner C.; Schaffner, Y.; 2012:
Mindfulness meditation counteracts self-control
­d epletion. In: Consciousness and Cognition,
21/2, S. 1016–1022.
–K
ude, T.; Dibbern, J.; Heinzl, A.; 2012: Why Do
Complementors Participate? An Analysis of Partner­
ship Networks in the Enterprise Software Industry.
In: IEEE Transactions on Engineering Management,
59/2, S. 250–256.
Monographien
– Blattmann, O.; 2012: iQual – Informationsqualität
im Internet. Eine Analyse am Beispiel der Schweizer
Weinbranche, 484 Seiten, Saarbrücken: Südwest­
deutscher Verlag für Hochschulschriften.
–W
ittwer, D.; Malär, L; Nyffenegger, B.; Grohmann,
B.; Krohmer, H; 2012: Measuring the Cult Status
of Brands: Conceptual Considerations and Scale
Development, Proceedings of the 41th European
Marketing Academy Conference (EMAC),
Lissabon 2012.
Beiträge in Sammelwerken und
Herausgeberschaften
– K nolmayer, G. F.; Helfenstein, L. E.; Loosli, G.;
Disterer, G. W.; 2012: Email Governance: Are
Companies in Financial Industries More Mature?
In: Proceedings of the 45th Annual Hawaii Inter­
national Conference on System Sciences, hrsg. von
Sprague, R. H., Jr., Los Alamitos: IEEE Computer
Society Press, S. 4992–5001.
– T hom, N.; Müller, R. C.; 2012: Innovationsma­
nagement in KMU: Erkenntnisse aus einer explora­
tiven Studie. In: Bruch, H.; Krummaker, S.; Vogel,
B.; 2012: Leadership – Best Practices und Trends,
Wiesbaden: Springer Gabler, S. 269–282.
BeWL 18/2012 Forschung
31
Impressum
Herausgeber:
Der Sprecher des Departements
Betriebswirtschaftslehre Universität Bern
Prof. Dr. Jens Dibbern
Engehaldenstrasse 8
3012 Bern
www.bwl.unibe.ch/bewl
Kommunikationsrat:
Prof. Dr. Frauke von Bieberstein
Prof. Dr. Jens Dibbern
Prof. Dr. Claude Messner
Prof. Dr. Thomas Myrach
Redaktion / Inserate / Korrektorat:
Prof. Dr. Thomas Myrach (Redaktionsleitung)
Anouk Selz (Redaktion)
Matthias Gnägi (Redaktionsassistenz)
Engehaldenstrasse 8
3012 Bern
+41 (0)31 631 80 37
kommunikation@bwl.unibe.ch
Gestaltungskonzept:
2. Stock-Süd Netthoevel & Gaberthüel
Layout:
Atelier Bundi
Bilder:
Titel: Atelier Bundi
Übrige Fotos: zvg.
Druck:
Geiger AG Bern
Ausgabe:
September 2012
Erscheint:
2× jährlich
Auflage:
2600 Exemplare
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