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DENN WIR WISSEN NICHT, WAS SIE TUN - Institut für Organisation

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DENN WIR WISSEN
NICHT, WAS SIE TUN
Über den fragwürdigen Aufstieg des Personalwesens
Text BIRGIT SCHMID
Bilder GR A N T COR NET T
Es entstand, um über die Angestellten Buch
zu führen: Arbeitszeit, Krankheit, Lohn. Es
wollte für das Personal da sein, immer noch
besser, als dass sich dieses gewerkschaftlich organisiert. Als die Arbeit komplexer
wurde und die Firmen merkten, dass sie das
Wissen und Können ihrer Mitarbeiter wie
eine Ressource behandeln müssen, gewann
auch die Personalabteilung an Bedeutung.
Ihr kam jetzt die Aufgabe zu, Fachkräfte
auszuwählen, zu erhalten und zu ersetzen.
Irgendwann hiess die Personalabteilung
dann Human Resources, es war nach 68,
die Arbeitswelt wurde pastellfarben, die
Psychologie ökonomisch. Von da an trug
das Personalwesen das Menschliche im Namen. Die Mitarbeiter erhielten plötzlich
einen Wert.
In dieser Zeit wuchsen die Firmen zu
Konzernen heran, und so vermehrte sich
auch das Personal für das Personal. Jeder
kleinere Betrieb setzte nun die zwei Buchstaben HR in sein Organigramm. Auf jede
Beteuerung, wie viel die Mitarbeiter wert
sind, wurden fortan zum Beweis ungefähr zehn weitere HR-Leute eingestellt.
Wobei mit «Human Resources» die Arbeitskräfte gemeint sind und nicht jene, die
diese Arbeitskräfte messen, erfassen und
ablegen. Das lernt man als Erstes, wenn
man Human Resources Management studiert, und das Fach studieren immer mehr.
Das HRM managt das Personal, und es tut
dies im Auftrag der Firma. Muss man erst
wissen.
Die Personalleiter beanspruchen für
sich heute, über die Administration hinaus
ans Ganze zu denken. Wohin wollen wir als
Unternehmen? Haben wir die richtigen
Leute dafür? Sie sagen zwar immer noch:
Kommen Sie bei Erschöpfung, Intrigen
und Belästigungen am Arbeitsplatz zu uns.
Meistens erinnert man sich aber als Mitarbeiter erst wieder ans HR, wenn im 15-sei10
tigen Fragebogen die Fragen zu beantworten sind, ob man sich morgens auf die
Arbeit freut, wie anstrengend es ist, mit
Menschen zu arbeiten, oder was für einen
Idioten man seinen Chef findet auf einer
Skala von eins bis sechs.
Man muss vieles wissen, wenn man
sich mit einem Betrieb und seinen Mitarbeitern befasst. Je grösser das Unternehmen,
desto komplizierter ist dieses Wissen, vor
allem für Leute, die bei der Betriebswirtschaft an ein Restaurant denken und bei
der Managersprache an einen Dialekt von
einem fremden Planeten.
Poesie sucht man darin vergebens.
Es braucht allerdings keine Kenntnis
von Marx und seinem Begriff der Entfremdung, um schon, ja, beim Begriff anzusetzen. Menschen werden als Ressource bezeichnet, als handelte es sich um Kohle,
Erdgas oder andere Rohstoffe, die abgebaut
und genutzt werden, bis sie aufgebraucht
sind. Und wie kommt man auf ein Wort wie
Humankapital, mit dem der ökonomische
Wert der Mitarbeiter für das Unternehmen
berechnet wird?
Bruno Staffelbach, Professor am Lehrstuhl für Human Resources Management
an der Universität Zürich, erwähnt es, bevor man es erwähnen kann: die Ernennung
von «Humankapital» zum deutschen «Unwort des Jahres 2004». Vor dem Luzerner
auf dem Tisch liegt die Einführungsvorlesung, daneben ein Bergkristall. Man könne es ja auch andersherum betrachten, sagt
er: Wenn mit Humankapital das Wissen,
die Erfahrungen, die Werte einer Person
gemeint seien: «Ja, wem gehört dann dieses Humankapital? Dem Subjekt! Es bringt
sich mit allen seinen Eigenschaften in den
Betrieb ein. Es kann sie hier sogar versilbern.»
Der Begriff Ressource wiederum sage
gerade, dass der Mensch nicht mit Kapital
in Form von Geld vergleichbar sei. «100
Franken, die eine Firma bei einer Bank
aufnimmt, bleiben 100 Franken. Eine Ressource hingegen ist elastisch. An einem
8-Stunden-Tag, an dem Sie sich nicht fit
fühlen, leisten Sie weniger, als wenn alles
stimmt.» Er zeigt auf ein Powerpoint-Pa­
pier, die Auswertung eines Tests, den er mit
angehenden Managern macht: An guten
Tagen sind sie zu 151 Prozent Arbeitsleistung der Normalzeit fähig, an schlechten
leisten sie nur noch 41 Prozent.
Wenn es stimmt, dass wir heute nach
Zahlen leben und sterben, wie es kürzlich
der Schriftsteller Adolf Muschg gesagt hat,
dann hat dieses Denken hier seinen UrDA S M A G A Z I N 2 0/2 0 1 4
sprung, an Universitäten und Fachhochschulen, wo es die Weltsicht generiert. Die
betriebswirtschaftliche Sicht der Welt endet in der Praxis bei den sogenannten Kennzahlen, mit denen HR-Abteilungen und
Chefs die Leistungen von Mitarbeitern und
Teams quantifizieren. Diese Kennzahlen
messen sie wiederum an den Zielvorgaben
des Unternehmens, die ebenfalls aus einer
Kennzahl bestehen. In den Spielraum dazwischen gehört Staffelbachs elastischer
Mensch. Auch wenn er nie ganz berechenbar sein wird: Man bemüht sich darum. Im
Interesse des Unternehmens soll der Angestellte dahin gebracht werden, dass er sein
Talent und seine Fähigkeiten – die Betriebswirtschaftslehre spricht von «Kompetenzen», jeder Mittelschüler inzwischen auch –
voll einbringen kann und will. Dabei helfe
ihm aber nicht nur die HR-Abteilung, erklärt der Professor, zumal der Personalchef
ja gar nicht Chef des Personals sei, wie irrtümlicherweise immer angenommen wird.
Sondern auch die direkten Vorgesetzten,
das obere Kader und die Geschäftsleitung
würden das Personal managen: «Personalmanagement ist eine Führungsaufgabe.»
Inzwischen sitzt Staffelbach, der ehemalige Brigadier, umschart von seinen Assistentinnen, auf dem Balkon des Instituts
beim Kaffee. Die eine forscht gerade über
Neid am Arbeitsplatz, die andere über Langeweile, einige haben Psychologie studiert.
Auch sie befassen sich mit menschlichem
Verhalten als einem Faktor, der zu Misserfolg führen kann oder Kosten verursacht.
Aber ihnen dürfte Staffelbachs Leitsatz
ebenso geläufig sein: «Unter ökonomischen Gesichtspunkten sind nicht alle Leute gleich viel wert in einem Betrieb, unter
moralischen schon.»
Aber was tun sie denn nun tatsächlich
genau, ausser dafür schauen, dass der Lohn
pünktlich auf dem Konto ist? Oder zum
«Tag des Tiers» veranlassen, dass in der
Kantine nur veganisch gegessen wird? Die
Chefs fünfmal mahnen, sie sollen ihre Leute mahnen, das Ferienguthaben abzubauen?
Nur um dann doch nichts zu unternehmen,
wenn manche Leute ihre ganzen Ferien
erst Ende Jahr dem Gefühl nach eintragen,
weil ihnen die Software, mit der man das
seit wenigen Jahren erfassen muss, zu kompliziert ist und also zu blöd. Dasselbe bei
Krankheitstagen, schon nur einen halben
freien Tag wegen Zahnweh müsste man
eigentlich registrieren, das HRM ist für genaue Kennzahlen darauf angewiesen. Man
vergisst es, oder es fehlt einem die Zeit, da
die Arbeit wichtiger ist.
Mit der Konsequenz, dass die HR-Abteilungen am häufigsten krank sind: Es sind
diejenigen Mitarbeiter einer Firma, die ihre
Abwesenheiten am gewissenhaftesten eintragen.
Als «Strategic Partners» der Geschäftsleitung kommen ihnen aber noch ganz andere Aufgaben zu. Die Zurich Versicherung
hat 5200 Mitarbeitende in der Schweiz, 155
davon arbeiten im HR. Dieses schreibt sich
selber eine «inhaltlich zunehmend wichtigere Rolle» zu, wie es in einer Mail auf Anfrage heisst. Dazu gehöre: «Learning &
Development, Talent Management, Compensation Pension & Benefits sowie strategische HR-Themen: Organisationsentwicklung, Kultur- und Leadership-Entwicklung, Change Management.» Worte
– wären sie nicht so sperrig, sie würden
einem entgleiten, so dynamisch kommen
sie daher. So viel geht daraus hervor: Die
Personalmanager bereiten die Mitarbeiter
auf eine ferne, bestmögliche Zukunft vor.
Für die Ressource «Mitarbeiter» werden Trainingsprogramme geschaffen, Seminare und Kurse, ob man eine Führungskraft oder eine angehende Führungskraft
ist, ein Talent oder einfach neu im Unternehmen. Überhaupt kann es nicht schaden,
jährlich das Neuste über «Change»-Prozesse zu lernen, um auf «Herausforderungen» vorbereitet zu sein, um «aktiv mitzugestalten», wenn sich etwas verändert. Und
es verändert sich immer alles.
Wenn die Betriebswirtschaftslehre die neue
Religion ist, dann ist die Persönlichkeitsentwicklung ihr Altar. Seit es darum geht,
sich laufend zu verbessern und noch mehr
aus sich herauszuholen, fitter, schöner,
klüger zu sein, betrifft das auch die Arbeitsleistung. Das Personalmanagement hilft
beim Optimieren. Jeder Beförderung geht
eine Potenzialanalyse voraus, das «Tool»
dazu ist «zertifiziert». Womöglich weist diejenige Abteilung die besten Kennzahlen
auf, die am meisten Weiterbildungskurse
belegt. Wie viel vom Workshop am Thu-
nersee hängen geblieben ist, wo man übte,
«die eigenen Ressourcen besser kennenzulernen und einzusetzen», lässt sich nicht
beantworten.
Das sind nicht Einblicke in die Firmenkultur der Zurich Versicherung. Sondern sie
lassen sich allgemein aus dem HR-Managerismus ableiten, der weltweit die gleiche
Sprache spricht.
Die Zurich beantwortete die Fragen
schriftlich. Vieles davon klinge wohl etwas
nach «HR-Neudeutsch», schickt die Medienstelle telefonisch nach. Und nimmt erklärend vorweg: Die HR-Abteilung sei vorsichtig, der Suizid des Finanzchefs Pierre
Wauthier, der öffentlich bestürzt hat, liege
noch nicht lange zurück.
Zum Beispiel: Was tut das HR für das
körperliche und geistige Wohl der Mitarbeiter? Zum «Gesundheitsmanagement» gehören Angebote zu Stressmanagement,
Zeitmanagement, «Bike to Work»-Gesundheitstage, dass man gesund sitzt, gesund
isst, gesund führt.
Wohin wendet sich ein Mitarbeiter, der
Probleme hat? Für ihn gibt es einen internen «Care Point mit ausgebildeten Coachs».
Je nachdem können diese den Hilfesuchenden an eine Beratungsstelle weitervermitteln. Man könne den direkten Vorgesetzten dafür auch umgehen.
Früher ging der Personalchef morgens
durch die Fabrik und begrüsste jeden Mitarbeiter mit Namen, auch bei grosser Belegschaft. Er wünschte der Frau, deren Mann
im Spital lag, viel Kraft, er verabschiedete
die Leute an ihrem Letzten persönlich. Ein
romantisiertes Bild, mag sein. Aber wenn
von dieser Nähe und diesem Engagement
im heutigen Personalwesen auch nur etwas vorhanden wäre, müsste sich Norbert
Thom nicht so ärgern. Der Gründer und
ehemalige Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern
sagt: «Der Personalchef war ein Beichtvater, er war ein Ansprechpartner, er wollte
wissen, was und wo die Angestellten arbeiten, und zeigte sich ihnen. Heute hocken
sie in den HR-Abteilungen nur noch vor
dem Computer und steuern die SAP-Software.» Die Personalzuständigen seien zu
Sachbearbeitern geworden. Sie verwalteten Personalakten und kennen den Einzelnen eher als Nummer oder Diagramm.
Zu mehr Nähe führt es nicht, wenn die
Administration, um zu sparen, teilweise
oder ganz ausgelagert wird und plötzlich
ein Mensch in einem Callcenter in Polen
Auskunft zu It-Problemen gibt. Dasselbe
bei persönlichen Anliegen: Wenn man
schon den Weg in die Personalabteilung im
selben Gebäude nicht findet, wie gross ist
da die Lust, bei Geldsorgen eine tausend
Kilometer entfernte Person um Rat zu fragen? Zwar steht es jeder Firma gut an, bei
Burn-out oder sexueller Belästigung Hilfe
zu bieten, eine ganze Branche für betriebliche Sozialberatung und Coaching lebt davon. Aber man wird sich zweimal überlegen, ob man Kontakt nehmen will, wenn
auf deren Seite steht, wie etwa beim Beratungsportal Proitera: «Damit die Ressource
Mensch ein Konkurrenzvorteil bleibt.»
Es sind solche Entwicklungen, die
Norbert Thom zu denken geben, dem Betriebswirt, der die Betriebswirtschaft liebt.
Doch statt den Firmenpolizisten zu spielen, statt sich an Excel zu berauschen oder
einen Lachcoach zu bestellen, damit man
wieder mal etwas für das Gesundheitsmanagement getan hat, sollten Personalverantwortliche in erster Linie gut umgehen
mit den Leuten, sich für ihre Anliegen interessieren. Er sagt: «Um die Menschen zu
kennen, würde es manchmal helfen, Shakespeare oder Molière im Kopf zu haben.»
Andere reden noch deutlicher, wollen
aber nicht mit Namen hinstehen, sei es,
dass sie einen Job zu verlieren haben oder
es unfein wäre, alte Arbeitgeber anzuklagen. W. S. war Personalleiter in einer grossen Schweizer Bank, heute arbeitet er als
Coach. Bei ihm am Tisch im Büro in einer
alten Villa sitzen Leute, die erlebt haben,
wie das Pult des Sitznachbars leer geräumt
war, als sie aus einer Sitzung zurückkehrten – in ihrer Abwesenheit vom HR veranlasst. In einer anderen Firma wurde den
Mitarbeitern mitgeteilt, dass all jene gleich
ins Personalbüro kommen können, deren
Badge am nächsten Morgen nicht mehr
funktioniere. W. S., azurblaues Hemd, goldene Krawattennadel, sieht in den HR-Abteilungen von Konzernen vor allem eines:
«Riesenwasserköpfe». Da werde ein hoher
Grad an Selbstbeschäftigung betrieben
11
«von einem Heer von Abwicklern, denen
letztlich der Blick fürs Ganze fehlt».
Jüngst erzählte ihm ein Kunde, dieser hatte eben eine neue Stelle im HR einer
Bank angetreten, wie seine Abteilung einen
Leitfaden erstellen musste – und «ein Werk
von 130 Seiten» geschrieben habe. Der
Neue war fassungslos. «Wenn man Einfluss
nehmen will aufs Management, darf eine
Botschaft höchstens acht Powerpoint-Seiten lang sein», sagte er. Ansonsten führe das
zur Administration der Administration,
Feedback folgt auf Feedback, Papiere werden hin- und hergeschoben. «Dazu braucht
es nun wirklich keine Social Skills.»
W. S. ortet diese Missstände vor allem
darin, dass Führungskräfte Führung an ihre
Personalabteilungen delegieren: Sie stellen
für die Chefs ein, sie korrigieren, versetzen,
entlassen. Sie führen aus, was von oben gewünscht wird, oben verdankt man es ihnen, und so erhalten sie gleichzeitig Macht;
und Ende Jahr ihren Bonus. Diese «unheilige Allianz» beobachte er vor allem in der
Finanzindustrie. «Heute sind die Personalchefs der Grosskonzerne nicht dem Personal verpflichtet. Warum sollten sie? Des
Brot ich ess, des Lied ich sing. Ein Personalchef aber, der etwas von der Sache versteht, muss dem Vorgesetzten auch hin und
wieder die Kappe waschen.»
Aber kann ein HR überhaupt neutral
sein, also unabhängig? Angenommen, ein
Mitarbeiter, den die Personalabteilung
noch nie gesehen hat, beklagt sich, er werde
gemobbt. Stellt sich diese gegen einen Vorgesetzten, vor allem, wenn dieser sonst tadellose Arbeit leistet – eine gute Performance macht? Viele Chefs überliessen das
Unangenehme der Personalabteilung, sagt
auch Norbert Thom, «dabei hat jede Führungskraft Personalverantwortung. Deshalb müsste jeder, der befördert wird, in
HR-Management ausgebildet werden.»
Ein ehemaliger Analyst, auch er bleibt
lieber anonym, erzählt: «Wenn das HR als
Stabsstelle der Geschäftsleitung unterstellt
ist, ist es quasi handlungsunfähig. In den
USA hat mir ein Vorgesetzter mal den Finger gezeigt und mich mit ‹you jerk!› beschimpft, was eigentlich justiziabel ist. Ich
meldete es der Personalabteilung. Passiert
ist nichts. Denn der Vorgesetzte stand in
der Hierarchie immer noch über dem HR.»
Viel wichtiger scheint, dass HR-Abteilungen das Arbeitsrecht kennen. Sie sind
heute vor allem damit beschäftigt, mögliche Klagen abzuwenden. Eine Entlassung
kann angefochten werden. Da nützt juristisches Wissen mehr als Einfühlung. So ha-
ben sie es den Vorgesetzten auch abgenommen, Arbeitszeugnisse zu schreiben: Ein
paar Mausklicks des Chefs genügen, schon
formuliert das vom HR entwickelte Programm den Text. Das Resultat mag so unpersönlich sein wie der Dankesbrief von
Terre des hommes – zumindest wird zwischen den Zeilen nichts Heikles mitgesagt.
Jedes Wort ist abgesichert.
Vertrauen reduziere Komplexität, hat der
Soziologe Niklas Luhmann gesagt. Für
einen Mitarbeiter sind Kontrollinstrumente
wie HR und Controlling aber ein Ausdruck
davon, dass man ihm zuerst einmal misstraut. Angenommen, die Mitarbeiter und
ihr Chef kommen gut aus miteinander,
man spricht Probleme an, darf auch mal kritisieren, ist in ständigem Austausch. Klar,
sieht man dann im jährlichen Fragebogen
zur gegenseitigen Beurteilung und dem
nachfolgenden Mitarbeitergespräch bloss
Zeitverschwendung. Aber das HR macht
Druck. Also füllt der Mitarbeiter den Fragebogen aus, und damit es schnell geht und
er nichts begründen muss, kreuzt er bei allen Fragen den Mittelwert an: trifft zu –
nicht über, nicht unter den Erwartungen.
Was jetzt postwendend folgen könnte, ist
die Aufforderung des HR, einen Kurs zu
besuchen, wo Mitarbeiter lernen, Fragebögen richtig auszufüllen.
In manchen Firmen müssen sich Mitarbeiter auch gegenseitig beurteilen, 360Grad-Befragung heisst das. Absender ist,
Pech fürs HR, wieder das HR. Jeder erhält
Leistungsnoten – davon kann die Höhe des
Bonus abhängen. Dabei ist die Be­wertung,
so objektiv sie sich gibt, von Sympathien
und Neid geprägt. «Man versuchte uns so
zu disziplinieren», sagt der Ex­-Analyst. Vermutlich würden solche Noten eingesetzt,
wenn sich eine Firma von missliebigen
oder zu alten Mitarbeitern trennen wolle.
Und wie ehrlich ist ein ängstlicher Mitarbeiter, der den Chef be­werten soll? Keine Benotung wird unter solchen Umständen ehrlich sein oder gerecht.
D A S M A G A Z I N 2 0/2 0 1 4
Norbert Thom, der Betriebswirtschafter,
der lieber aus der Weltliteratur zitiert als aus
der Statistik, findet Befragungen nicht
falsch, ihre Auswertung aber oft «dümmlich». Über eine Mitarbeiterzufriedenheit
von 80 Prozent sollte sich ein HR nicht
freuen, und dann ab damit in den Panzerschrank. Sondern sich fragen: Was ist die
Anspruchshaltung der Mitarbeiter? Wie
viele sind nur resignativ zufrieden? Sind
unter den restlichen 20 Prozent auch konstruktiv Unzufriedene, die wertvollsten also,
die etwas verbessern wollen? Auch Mitarbeitergespräche haben ihren Sinn, man
redet für einmal nicht zwischen Stuhl und
Bank, kann sich vorbereiten. Aber jedes
Feedback müsse das HR wach interpretieren, immer mitbedenken: Ein Mitarbeiter
kann eine Fähigkeit haben, die in keiner
Personalakte auftaucht, für den Kunden
aber wertvoll ist.
Gern hätte man jener Firma einen Besuch abgestattet, bei der die Mitarbeiterzufriedenheit 300 Prozent sein muss. Deren
HR weltberühmt dafür ist, für ihre Mitarbeiter eine Umgebung zum Leben und
nicht bloss zum Arbeiten zu schaffen. Leider wird nichts daraus, stattdessen schickt
die Medienstelle von Google ein paar Artikel. Darin erfährt man zum Beispiel, dass
die HR-Abteilung bei Google «POPS»
heisst, kurz für People Operations. Das
Wohl der Leute wird hier zur Wissenschaft.
Alles wird vom POPS analysiert und ausgewertet, um die Mitarbeiter sowohl anzutreiben wie bei Laune zu halten. Statt sitzend kann man auf dem Laufband arbeiten, in Zürich auch in Gondeln, der nächste
Kaffeeautomat ist nur etwa drei Schritte
entfernt, das Essen gratis, das gesunde Essen am besten erreichbar, es gibt Liegen für
Erschöpfte, und auch dem «Spassmanagement» mit Rutschbahnen und PingpongTischen liegen Daten zugrunde. Sogar die
Farbe der Wände und der Bodenbelag sind
auf ihre Wirkung getestet.
Man kann sich davon nicht mit eigenen Augen überzeugen, dafür laden zwei
andere Personalabteilungen ein.
Das Linoleum quietscht unter den
Soh­len, im langen Gang im Verwaltungsgebäude, wo das Büro von Barbara Tholen
liegt, HR-Chefin der Baudirektion des Kanton Zürichs. Etwas Kunst an der Wand, ein
Duftstäbchen. Auf 130 Mitarbeiter kommt
hier ein HR-Verantwortlicher. Bei Stellenzuwachs in öffentlichen Verwaltungen wird
das HR immer grosszügig bedacht, die
Stadt Zürich schuf 2013 zum Beispiel 22
neue Jobs im HR. Sie wolle den «Over13
14
15
head» schlank und effizient halten, sagt
Tholen, dazu gehört, dass das HR zentralisiert sei. Als Personalchefin sitzt sie in der
Geschäftsleitung, die Bernerin erklärt Konflikte oft «zur Chefsache», bringt die Leute
an einen Tisch. In Grundsatzfragen entscheidet zwar nicht sie, «aber ich versuche,
Einfluss zu nehmen, wenn ich es für die
Kultur für nötig halte. Und manchmal muss
ich halt die Zähne zusammenbeissen.» Wo
die Rendite nicht zählt – behandelt da das
HR die Leute sanfter? Man müsse schon
aufpassen, nicht zur 8-Stunden-Sozialberatungsstelle zu werden. Andererseits sei
das bei ihnen weniger die Gefahr, Baufachleute wollten nicht gehätschelt werden.
Sie zeigt auf ein Foto, ein Fabriktor, ein
Arbeiter in ärmlichen Kleidern, eine Frau,
die ihm das Znünibrot bringt. Man müsse
sich auch mal vor Augen halten, früher hätten sich die Leute in den Fabriken zu Tode
geschuftet, Geld war der einzige Antrieb.
Heute finden die meisten immerhin Erfüllung und Sinn im Beruf, und zu gratis
Lunchkino, etwa einem Film über die
Dauerbaustelle Berlin-Tegel, sagt bei ihnen auch niemand Nein.
Die Zeiterfassung mache man weniger
der Kontrolle wegen, sondern weil man
wissen will: Wie geht es den Leuten? Nicht
nur häufiges Fehlen falle ihr auf, sondern
auch jemand, der nie Ferien macht. Alle
drei Jahre will sie per Umfrage wissen, wie
glücklich die Mitarbeiter sind. Sie holt ein
Formular aus einem Ordner, es zeigt viele
grüne Felder, hier war jemand sehr zufrieden. Es ist ihr eigenes Formular.
Was es bei ihr aber nicht geben soll,
sagt sie zum Schluss, sind Arbeitszeugnisse,
DU/Das Magazin, 210 x 97 mm
die allein der «Zeugnismanager» ausstellt.
Was für ein Zeugnis würde er ihr selbst ausstellen, wenn die Beurteilung aller Mitarbeiter im Wortlaut identisch wäre?
wie eine ausgefüllte Testfrage. Sie erzählt
von der wichtigen Aufgabe, die richtigen
Leu­te zu finden, und von der Wichtigkeit,
sie im eigenen Haus «on the job» zu entwickeln, ob Manager, Forscher oder Laborant. Sie sagt: «Wir wollen die besten Leute,
sie müssen offen und flexibel sein, weil sich
das Unternehmen permanent weiterentwickelt. Bei Roche sollte kein Mensch stehen
bleiben.»
Bei so viel Dynamik wagt man nicht
mehr die Frage zu stellen, die sich zunehmend aufdrängt: Warum muss man sich
denn ständig verändern und weiterbewegen, warum ist es nicht einfach mal gut?
Stattdessen fragt man: Leidet sie an der
Position zwischen Kader und Angestellten,
wie manche Weiterbildner von ihren HRIm HR arbeiten viele Frauen. Für Ro­­che, Kunden erzählen: Möchte sie manchmal
die Pharma- und Diagnostikfirma, 85 000 mehr für die Mitarbeitenden tun?
Mitarbeiter, sind weltweit 2000 Leu­te im
HR tätig, der Frauenanteil liegt bei ungefähr 70 Prozent. Silvia Ayyoubi ist Head
Human Resources, der Weg zu ihr im
Hauptsitz in Basel führt an einem überaus
freundlichen Portier vorbei. Gut ausgewählt. Die 61-Jährige ist seit 26 Jahren bei
Roche, als Personalchefin sitzt sie auch in
der Konzernleitung. Am langen Konferenztisch wehrt sie zuerst mit ruhiger Stimme Geschlechterklischees ab. Frauen fürsorglicher? Kommunikativer? Einfühlsamer? «Das scheint mir etwas zu einfach. Wir
würden sagen: ‹no scientific data available›.» «Ein Personalverantwortlicher sollte ersSo wird Silvia Ayyoubi den Stellenbe- tens das Geschäft verstehen, sonst ist er
werbern gegenübersitzen, verschränkte kein guter Berater. Zweitens sollte er ein
Hände auf dem Tisch, der türkisfarbene starkes Rückgrat haben, damit er gegenüber
Pullover betont das Türkis der Augen hin- dem Vorgesetzten eine gewisse Position
ter der randlosen Brille, jede Antwort wirkt einnehmen kann und nicht nur zum aus-
KASIMIR
MALEWITSCH
DIE WELT ALS UNGEGENSTÄNDLICHKEIT
1 .
M Ä R Z
–
2 2 .
J U N I
2 0 1 4
führenden Organ wird. Allerdings ist der
Mitarbeiter auch nicht immer im Recht.»
Auch bei ihnen gebe es die Leiden an der
modernen Arbeitswelt, Burn-out zum Beispiel, wobei man dafür nicht nur das
Geschäft verantwortlich machen könne,
«Men­schen fühlen sich in gewissen Phasen ihres Lebens überfordert, meist kommt
vieles zusammen». Damit es erst gar nicht
so weit kommt, tut das HR einiges, so hat
man kürzlich an den Roche-Standorten
weltweit eine «Wellbeing-Woche» organisiert, «Live Well. Find your balance» war
das Motto. Es gab Yogaklassen, Ernährungsberatung, «emotional well-being».
Warum kommt diese Sprache Nichteingeweihten vor, als würden ihnen Gefühle als Powerpoints präsentiert? Sie sagen, sie meinen es gut, aber meinen sie es
auch wirklich, wenn sie solche Worte wählen? Oder braucht es sie gerade, um zu merken, dass der Glücksanspruch an die Arbeit
falsch ist? Wollen wir denn aufgehen darin,
schützt uns ein Rest des Gefühls, fremdbestimmt zu sein, nicht vor totaler Hingabe?
Die Arbeitswelt wurde zwar humaner. Das
Zwiespältige daran: Der Einzelne droht
stärker vereinnahmt zu werden. Man richtet Lounges für ihn ein und Waschsalons,
dafür hat er sich einzubringen – ganz.
Theo Wehner von der ETH Zürich
will auch mal schlecht gelaunt sein, nur:
Lässt ein verbesserungsgetriebenes HR
das alltägliche Unglück überhaupt zu? Der
Arbeitspsychologe stellt das HR grundsätzlich infrage, angefangen beim verräterischen Begriff. Er sagt: «Was lässt sich am
Menschlichen managen? Was kann da manipuliert werden?» Sein Ärger führt weiter
zu den aufwendigen Mitarbeiterbefragungen, zu denen die Hochschule auch ihn nötigt, und endet bei der selbstausbeuterischen Mentalität unserer Leistungsgesellschaft. In seinem Büro, von dem aus man
die Stadt überblickt, überlegt der Professor,
was ein gutes HR wäre.
Zum Beispiel: Statt einer wirkungslosen Umfrage könnte man am Eingang der
ETH auch rote und grüne Tischtennisbälle
hinstellen. Fühlt man sich gut, wirft man
morgens einen grünen Ball in einen Container, fühlt man sich schlecht, einen roten.
«Das wäre aufschlussreicher, als die Stimmung der Leute auf die dritte Dezimalstelle
genau zu berechnen.» Man müsste sich so
auch stärker mit sich selber auseinandersetzen. «Würde ich das ganze Jahr nur grüne
Bälle einwerfen, ginge ich auf direktem
Weg zum Psychiater. Denn ich muss doch
auch mal angeödet sein von der Firma,
dem Büro, den Kollegen.»
Beim heutigen Leistungsdruck gestehe
man sich das aber kaum mehr zu, und auch
dafür hat das HR ein Wort kreiert und bietet Kurse dazu an: Selbstmanagement. Die
Ressource managt sich selbst, wird zum
eigenen Unternehmen, allein verantwortlich für ihr Glück. «Als Folge nehmen Kollegialität und Solidarität ab unter den Mitarbeitern, darüber beklagen sich selbst die
Personalleiter.»
Zu tun haben wird das HR in Zukunft
noch mehr mit dem Wandel, deutsch für
«Change». Firmen fusionieren, Teams müssen umgeschult werden, Chefs wechseln.
Niemand soll stehen bleiben, wie es RocheFrau Ayyoubi gesagt hat. Da kämen dann
oftmals die Technokraten zum Zug, sagt
Wehner, die das Personal wirklich als Ressource betrachten: Wen braucht es, auf wen
kann man künftig verzichten? «Für das,
was sie tun, ist der Begriff schon richtig,
aber nicht für das, was wir meinen.» Deshalb wünscht er sich manchmal, im Personalmanagement würde ein Theologe oder
ein Philosoph sitzen. Leute, die den Menschen verstehen wollen und nicht nur aus
Ratlosigkeit einfach irgendetwas tun.
Die sich nicht ständig rechtfertigen,
wie so häufig während dieser Gespräche:
Kritik vorwegnehmen oder sagen, wie scha­de es wäre, wenn man nur über den Papier­
krieg schreiben würde. Besorgt die Bitte
äussern, ja richtig verstanden zu werden
und ihre Arbeit und Rolle nicht zu schlecht
darzustellen.
Auch sie wollen gute Werte beim nächsten Jahresgespräch. •
BI RG I T S CH M I D ist stellvertretende
Chefredaktorin des «Magazins».
birgit.schmid@dasmagazin.ch
Der Fotograf GR ANT COR NE T T lebt in New York.
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