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Ich weiß etwas, was du nicht weißt – „Wenn das Wissen in Rente

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Frauke Bethge
Ich weiß etwas, was du nicht weißt –
„Wenn das Wissen in Rente geht“
1
Überlegungen zum Know-How-Transfer am Beispiel des SWR Stuttgart.
Abschlussarbeit
der berufsbegleitenden Fortbildung
zur Wissenschaftlichen Dokumentarin
am Institut für Information und Dokumentation (IID),
Fachhochschule Potsdam
Kurs 2008
Schwerpunkt: Management-Grundlagen
Betreuung: Christina Thomas
August 2008
1
Angelehnt an den Titel einer Arbeitstagung der Ruhr-Universität Bochum zum Projekt Nova.PE am 25. 10.2006 s.
http://www.pm.ruhr-uni-bochum.de/pm2006/msg00294.htm und
www.aog.rub.de/imperia/md/content/pdf/equal_nl_18_s5_6.pdf -
I
Erklärung vorweg
In dieser Arbeit wird der Einfachheit halber die bisher gebräuchliche Terminologie
in der männlichen Form verwendet, was selbstverständlich keine Diskriminierung
der weiblichen bedeuten soll. So bedeutet „Mitarbeiter“ grundsätzlich auch die
Mitarbeiterin, die Form „man“ schließt ebenso auch die weibliche Form mit ein.
Grundsätzlich bezieht sich alles in dieser Arbeit auf Frauen wie Männer
gleichermaßen.
II
II Abstract
Die derzeitige demografische Entwicklung in Deutschland führt zu der Frage, auf
welche Weise das berufliche Wissen einer alternden Generation für Nachfolger im
Betrieb nutzbar gemacht werden kann. Betrachtet wird die Anwendbarkeit
verschiedener Transfer-Tools des IT- gestützten Wissensmanagements sowie des
Personal-Managements auf unterschiedliche Wissens-Inhalte.
Vorgestellt werden verschiedene Wissenstransfer-Methoden, mögliche Barrieren,
sowie Anreizsysteme für die Motivation zum Wissenstransfer.
Es wird das Prozedere von der Vorbereitung bis zur abschließenden Bewertung
eines Wissenstransfers entworfen.
Schließlich folgen Überlegungen zur konkreten Anwendung in der Abteilung DuA
beim SWR Stuttgart, ausgehend von der akuten Situation des historischen
Archivs.
III
III Inhalt
I
II
III
IV
V
1.
2.
Erklärung vorweg ............................................................................................ II
Abstract .......................................................................................................... III
Inhalt .............................................................................................................. IV
Abbildungsverzeichnis..................................................................................... V
Klärung des begrifflichen Umfeldes................................................................ VI
Einleitung ........................................................................................................ 1
Theoretischer Hintergrund............................................................................... 2
2.1. DieBewahrungvon Wissen als Unternehmensressource ......................... 2
2.2. Grundmuster der Wissensumwandlung ................................................... 4
2.3. Barrieren für den Wissenstransfer ........................................................... 6
2.3.1. Wege zur Überwindung der Transferbarrieren.................................. 7
2.3.2. Anreiz-Systeme zum Abbau von Barrieren bei der Wissensteilung 8
2.4. Verschiedene Elemente des Wissenstransfers........................................ 9
2.4.1. Transfer von explizitem Wissen ........................................................ 9
2.4.2. Transfer von implizitem Wissen ...................................................... 10
2.5. Transfer-Tools........................................................................................ 10
2.5.1. Tandem-Modell ............................................................................... 10
2.5.2. Wissens-Communities .................................................................... 12
2.5.3. Story-Telling.................................................................................... 14
2.6. Integration des Wissenstransfers in den Arbeitsalltag............................ 15
2.7. Ablauf des Wissenstransfers beim Ausscheiden von
Mitarbeitern .... 15
2.7.1. Vorbereitung ................................................................................... 15
2.7.2. Wissenstransferprozess in zwölf Schritten...................................... 16
2.8. Zusammenfassung Theorieteil ............................................................... 22
3. Die Situation im SWR Stuttgart ..................................................................... 23
3.1. Ist-Analyse ............................................................................................. 23
3.1.1. Der SWR allgemein ........................................................................ 23
3.1.2. Die Kommunikations-Situation im SWR.......................................... 23
3.1.3. Wissenstransfer im SWR ................................................................ 24
3.1.4. Das Ausscheiden von SWR-Mitarbeitern........................................ 24
3.1.5. DuA Stuttgart .................................................................................. 26
3.2. Anforderungen ....................................................................................... 29
3.2.1. Maßnahmen zur Wissenssicherung................................................ 29
3.2.2. Prozedere zum Wissenstransfer altershalber ausscheidender DuAMitarbeiter ..................................................................................................... 30
3.3. Zusammenfassung: Situation im SWR................................................... 33
4. Fazit und Ausblick ......................................................................................... 34
5. Literaturverzeichnis ....................................................................................... 35
6. Anhang.......................................................................................................... 38
7. Persönliche Erklärung ................................................................................... 40
IV
IV Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi (Quelle: Schanz, 2006, S. 27) ...... 5
Abbildung 2: Elemente des Wissenstransfers (eigene Darstellung) ................................... 9
Abbildung 3: Wissensverteilung in Communities (eigene Darstellung)................. 12
Abbildung 4: Wissensspeicherung in Communities (eigene Darstellung) .................... 13
Abbildung 5: Wissenslandkarte zur Identifizierung von Wissensträgern ...................... 16
Abbildung 6: Wissensbaum nach Wilke ................................................................... 18
Abbildung 7: Wissenstransferprozess .................................................................. 21
Abbildung 8: Mind Map......................................................................................... 38
Abbildung 9: Organigramm SWR: Abteilung Dokumentation und Archive (DuA) Stuttgart
(eigene Darstellung) ................................................................................................ 39
V
V Klärung des begrifflichen Umfeldes
Wenn wir hier von Wissenstransfer reden gehen wir von folgenden BegriffsVoraussetzungen aus, die alphabetisch aufgeführt werden:
Dabei sind:
Best practice oder auch Good practice: wird hier im Sinne von bewährtem,
effizientem Vorgehen zur Problemlösung oder best bewährte Handhabung von
Aufgaben verstanden.
„Unter Good practice (einer guten Praxis) kann eine möglichst fehlerfreie,
bewährte und dokumentierte Arbeitsweise verstanden werden, die die Standards
der bekannten gegenwärtigen Lösungen in einem spezifischen Themenfeld (z.B.
Wissensmanagement, Controlling, Ausbildung, betrieblicher Umweltschutz)
übertrifft.“
(Aus : http://www.fruehwarnsysteme.net/fruehwarnsys/glossar.html, bes.:17.06.2008)
Coaching „Mit Coaching oder auch Begleitung sind in einer allgemeinen
Umschreibung alle Konzepte gemeint, die in professioneller Form
individuelle Beratung im beruflichen Kontext anbieten.“
(Aus:< http://www.fruehwarnsysteme.net/fruehwarnsys/glossar.html, bes: 20.08.2008>)
Daten sind laut Lailumu Glossar, (2004) S. 21: „die kleinsten Repräsentationen
von Sachverhalten, die auf einem Datenträger fixiert werden können und die in
einem gegebenen Kontext interpretierbar sind“.
Laut Davenport (1998) kennzeichnen Daten:
„einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen“
und im Unternehmenskontext: „strukturierte Aufzeichnungen von Transaktionen“.
Sie lassen sich in technologischen Systemen speichern, sind aber ohne KontextBezogenheit nicht einzuordnen und wertlos.
Unter den drei Begriffen: Wissen – Information – Daten stellen sie die kleinste
Einheit dar, die erst durch Einbindung in einen Kontext zum Sinnträger wird.
Erfahrung: „Setzt Handeln in konkreten Situationen voraus, erfordert Zeit und
eine ausreichend lange Beschäftigung auf einem Gebiet, und entsteht erst, wenn
man zum eigenen Handeln auf Distanz gehen kann und über das Erlebte und das
eigene Tun reflektiert.“ (Reinmann, 2005, S. 7)
Experten „stellen die Hauptwissensträger von Unternehmen dar. ‚Experten sind
Personen, die über Spezialwissen verfügen und daraus fachliche Autorität zur Einschätzung zukünftiger Ereigniseintritte begründen.’(Macharzina 1993, S. 628). Sie
zeichnen sich durch Erfahrung und die Fähigkeit aus, ihr Wissen auf neue
Situationen und Sachverhalte erfolgreich anzuwenden: „Know-how rather than
VI
know-what“. Experten sind nicht
’Wissensentwickler’
(Krcmar/Rehäuser, 1996, 4.4, S.18)
nur
Wissensträger,
sondern
auch
Information: In dieser Arbeit versteht sich Information als: übermittelte Daten,
welche die Bewusstseinszustände der Beteiligten verändern und ihr Verhalten
beeinflussen.
Information existiert nicht losgelöst von ihrer Nutzung und dem
aktuellen Kontext ihrer Verwendung. Sie muss relevant, also einschlägig für die
aktuelle Situation und in ihrem Wissensgehalt neu für den Aufnehmenden sein.
(vgl. Lailumu Glossar, 2004, S. 53/54). Information ist abhängig von einem Sender
und einem Empfänger, wobei der Empfänger über den Wert der Information
befindet. (vgl. Davenport 1998, S. 29)
Kommunikation: „(…) Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem
Sender und einem oder mehreren Empfängern. (…) Austausch von Botschaften
oder Informationen zwischen Personen. Als Kommunikationskanäle werden die
Sprache einerseits, sowie die Körpersprache [nonverbale K.], u.a. Mimik, Gestik,
Blickkontakt, räumliche Distanz verwendet. (…) Prozess, bei dem Informationenen
mit dem Ziel, sich über Aufgaben zu verständigen, ausgetauscht werden.“ (Gabler,
Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005)
„Bezogen auf Prozesse der sozialen Interaktion bedeutet Kommunikation ganz allgemein den Austausch von Informationen zwischen Personen (…) auf verbale als
auch nonverbale Weise. Dabei spielen neben bewussten auch unbewusste
(kommunikative) Handlungen eine Rolle“ (Schanz, 2006, S. 73)
Kommunikationskanal s. Kommuikation
KMU sind Kleine und Mittlere Unternehmen
Mind Maps sind Gedächniskarten, mit deren Hilfe zu merkende Inhalte visualisiert
und somit einprägsamer dargestellt werden können. Ausgehend von einem
zentralen Thema werden in farblich voneinander abgesetzten Baumstrukturen die
einzelnen Aspekte des Themas abgelegt. Dadurch, dass keine starre Form
verwendet wird, ist die Karte jederzeit erweiterbar. (Abb. S. Anhang)
Motivation: „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte
Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen,
und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und
Intensität beibehält.(…).Der Begriff der Motivation wird oft auch im Sinn von
Handlungsantrieben oder Bedürfnissen verwendet.“ (Gabler, Wirtschaftslexikon,
16.Aufl. 2005)
VII
Motivatoren: „Bilden (…) jene Bestandteile der Arbeitssituation, die langfristig Arbeitszufriedenheit bedingen und zugleich die Leistungsbereitschaft verbessern.
Wichtige Motivatoren sind Leistung, Anerkennung, Aufgabeninhalt, Verantwortung,
Aufstiegsperspektive sowie Wachstumsmöglichkeit.“ (Gabler, Wirtschaftslexikon,
16.Aufl. 2005)
Intrinsische Motivation: „Bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen eines
inneren Anreizes, der in der Tätigkeit selbst liegt,(…)gehandelt wird. (…)
Maßnahmen zur Steigerung der intrinsischen Motivation liegen z.B. darin,
Motivatoren verfügbar zu machen oder das Motivationspotenzial der Tätigkeit zu
erhöhen.“ (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005)
Extrinsische Motivation: Bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen
äußerer Gründe, d.h. wegen der Konsequenzen der Handlungsergebnisse (z.B.
positive Personalbeurteilung, Gehaltssteigerung etc.), gehandelt wird.“ (Gabler,
Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005)
Stelle: „Kleinste Orqanisatorische Einheit, die (…) den Kompetenzbereich eines
gedachten Handlungsträgers gemäß der Stellenbeschreibung abgrenzt.“ (Gabler,
Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005).
Sie setzt sich zusammen aus verschiedenen Teilaufgaben zu einem
zusammenhängenden Aufgabenkomplex. (vgl. Dragusanu, 2006, S. 40)
Stellenbeschreibung: „Job Description. (…) Verbindliche, in schriftlicher Form
abgefasste Fixierung der organisatorischen Eingliederung einer Stelle im Betrieb
hinsichtlich ihrer Ziele, Aufgaben, Kompetenz, Pflichten etc. (…)“. Sie ist ein
„Hilfsmittel bei der Arbeitsbewertung, der Personalführung, der Ermittlung des
Personalbedarfs“. (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005)
Wissen und seine hier vorkommenden verschiedenen Ausprägungen:
Wissen ist abzugrenzen von den Begriffen Information und Daten.
Es ist an Individuen gebunden und setzt sich zusammen aus Kontext-bezogenen
Daten und verarbeiteten Informationen in Verbindung mit Erfahrung und Handlungswissen.
Laut Brockhaus (2006) ist Wissen:
„die Bezeichnung für ein in Individuen, Gruppen und sonstigen Kollektiven
vorhandenes kognitives Schema, das, an der Erfahrung orientiert, die
Handhabung von Sachverhalten, Situationen, sowie den Bezug zur Umwelt auf
eine zumindest angenommene zuverlässige Basis von Informationen und Regeln
gründet, die sich ihrerseits anhand von Kriterien, Prüfbarkeit, Nachvollziehbarkeit
und Begründbarkeit bestimmen lassen. Wissen ist damit immer an die Geltung
von über das Individuum hinausreichenden Wahrheitsansprüchen gebunden, die
selbst auch wieder zur Disposition gestellt werden können. Wissen umfasst fünf
Bereiche, bzw. Handlungsmuster, in denen sich die Angemessenheit des
Handelns mit Vorstellungen vom Sachgehalt oder vom Wesen von Objekten zu
einem gelingenden Handeln verbinden lässt.
1) die Fähigkeit eine Sache so aufzufassen, wie sie ist.
2) Die Fähigkeit, eine Sache ziel- und sachgerecht zu handhaben,
VIII
3) Den Zustand, einer durch Erfahrung bestätigten Erkenntnis,
4) Den Inhalt einer solchen Erkenntnis,
5) Die Kommunikative Darstellung dieser Erkenntnis bzw. des damit
verbundnen Vermögens.“
In der Betriebswirtschaftslehre ist Wissen eine wichtige Unternehmensressource,
und eine:
„fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen
zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet“
(Davenport & Prusak, 1998, S. 32)
Wissen kann als Erfahrungs- oder Handlungswissen vorhanden sein, was
bedeutet, dass es nur schwer mittels technischer Informationsträger zu vermitteln
ist. Diese Wissensform bezeichnet die Literatur als implizites Wissen oder „tacid
knowledge“, nach Michael Polanyi, der sich 1966 in „The Tacit Dimension“ dieses
Themas annimmt. Wissen kann aber auch in Form von Fakten-Zusammenhängen
vorhanden sein, die sich leicht in Datenbanken, Handbüchern oder z.B.
Diagrammen ausdrücken lassen. Diese Wissensform wird in der Literatur als
explizites Wissen bezeichnet.
Explizites Wissen: Der Begriff „Explizites Wissen“ bezeichnet dasjenige Wissen,
das z.B. in Daten vorliegt, und bereits explizit, d.h. ausgedrückt oder
direkt
ausdrückbar ist. Es ist bewusst, leicht fassbar und in der Regel auch per Informationstechnik mitteilbar. Es liegt beispielsweise in Büchern, E-Mails, oder Briefen
vor, die leicht weitergegeben werden können. (vgl. Henschel, 2000, S. 198)
„Explizites Wissen existiert außerhalb eines Individuums oder eines
Unternehmens (…), ist sprachlich artikulierbar und kann somit leichter transferiert
werden (…) Auch kann das explizite Wissen in einer schriftlichen Form vorliegen.“
(Dragusanu, 2006, 2.1.3.2)
Implizites Wissen: Im Gegensatz dazu handelt der Begriff „implizites Wissen“
von demjenigen Wissen, das in der Regel in den Köpfen, und nicht nur da, ja
sogar im Körper von Menschen schlummert. D. h. es ist verborgen, an das
Individuum gebunden, meist unbewusst und sehr schwer explizierbar. Es handelt
sich hierbei um Erfahrungswissen, Handlungswissen und um Könnerschaft, wie
beispielsweise bei einem Sportler, der seine Bewegungsabläufe beherrscht oder
einem Musiker, der einen Notentext zu Klang werden lässt. Es ist u.a. durch
Praxis erworben und eingeübt. Es beinhaltet auch Fähigkeiten, die auf Begabung
beruhen.
IX
Frank Fohle benutzt den Begriff des impliziten Wissens im Zusammenhang mit
Intuition oder Können und Könnerschaft. Eine qualitative Veränderung erfährt es
durch dauernde Auseinandersetzung mit konkreten Fällen. Es ist:
„Prozessuales Integrationswissen“ und beinhaltet: „a) Hintergrundfaktoren und
Kontextmerkmale, b) Konzepte zu spezifischen Funktionsweisen und c) Konzepte
zu Konsequenzen.“ ( Vohle, 2005, S. 110)
Organisationales Wissen: Organisationales Wissen ist wesentlich umfangreicher
als das Wissen eines Einzelnen je sein kann. Helmut Willke (2007, S. 58/59) beschreibt es als Wissen, das:
„nicht in den Köpfen von Menschen gespeichert ist, sondern in den Operationsformen eines sozialen Systems. (…) [es] steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Strukturen, Prozessen und Regelsystemen, welche die
Operationsweise eines Sozialsystems definieren.“
Wissensinsel: Wissen, das nur bei einer Person, also einmalig vorhanden ist.
Wissensträger, Wissenssender / -geber, Wissensnehmer:
„Wissensträger“ bezeichnet hier jede Person, die über ein Spezial-Wissen verfügt,
das in ihrem beruflichen Umfeld im weitesten Sinne von Relevanz ist. Gibt sie
dieses Wissen an andere Personen, die „Wissensnehmer“ weiter, so wird sie
zum
„Wissenssender“, bzw. „Wissensgeber“.
Wissenstransfer: Henschel beschreibt Wissenstransfer als den:
„nachhaltigen Übergang des Wissens von einem Individuum oder Kollektiv auf
ein anderes Individuum oder Kollektiv.“ Hierbei beinhaltete die Nachhaltigkeit „die
Fähigkeit des Empfängers, aus den einzelnen Informationsbestandteilen das
betreffende Wissen annähend so zu rekonstruieren, dass es von der Bedeutung
weitgehend mit der übereinstimmt, die der ursprüngliche Wissensinhaber hatte.“
(Henschel, 2001, S.194)
Wiki: Quelle: Wikipedia, besucht : 16.08.2008 „Ein Wiki (Hawaiisch für „schnell“), seltener
auch WikiWiki oder WikiWeb genannt, ist eine Software und Sammlung von
Webseiten, die von den Benutzern nicht nur gelesen, sondern meist auch direkt
online geändert werden können. Wikis ermöglichen es verschiedenen Autoren,
gemeinschaftlich an Texten zu arbeiten. Ziel eines Wikis ist es im Allgemeinen, die
Erfahrung und den Wissensschatz der Autoren kollaborativ in Texten
auszudrücken.(…) Wikis gehören zu den Content-Management-Systemen, setzen
aber auf die Philosophie des offenen Zugriffs, im Unterschied zu teils genau geregelten Arbeitsabläufen (workflow) von Redaktionssystemen. Die Änderbarkeit der
Seiten durch jedermann setzt eine ursprüngliche Idee des World Wide Web
erstmals konsequent um und erfüllt weiterhin eine wesentliche Anforderung an
soziale Software. Jedoch ist nicht jedes Wiki für alle lesbar oder schreibbar, es
gibt auch Systeme, die Zugriffssteuerung für bestimmte Seiten und
Benutzergruppen erlauben.“
X
Workflow: „ist eine automatisiert ablaufende Gesamtheit von Aktivitäten, die sich
auf Teile eines Geschäftsprozesses oder andere organisatorische Vorgänge
beziehen. (…) Allgemein sind Workflows organisationsweite arbeitsteilige
Prozesse, in die eine große Anzahl von Personen (…) einbezogen sind.“ (Lailumu
Glossar, 2004, S.132)
XI
1. Einleitung
Durch die allgemeine derzeitige demografische Entwicklung stehen in den
kommenden Jahren viele Firmen vor dem Phänomen, das Wissen, bzw. das
Know-How, das sich im Lauf der Zeit aufgebaut hat, zu verlieren. Wenn nämlich in
ca. 15 Jahren eine ganze, geburtenstarke Generation in mehr oder weniger
gleichzeitig Rente geht und nicht bei Zeiten für einen gleitenden Alters-Übergang
gesorgt wurde. Verlässt ein erfahrener Mitarbeiter das Unternehmen, stehen
häufig seine Nachfolger orientierungslos da und müssen sich mühsam neu
erarbeiten und aufbauen, was bisher reibungslos und selbstverständlich
funktioniert hat.
Denn in vielen Fällen wurde es bisher versäumt, wirksame
Instrumente zu schaffen, die eine lückenlose Wissensübergabe an nachfolgende
Mitarbeiter gewährleisten. Dies führt zu enormem Zeitverlust bei der Einarbeitung
nachfolgender Mitarbeiter und bedeutet für viele Firmen einen realen Wertverlust,
weil die Effizienz und Qualität der Wertschöpfung stark beeinträchtigt ist. Die
meisten Firmen haben mittlerweile IT gestützte Wissensmanagementtools eingeführt, die generell den Workflow unterstützen. Diese können zwar den Prozess
der Wissensweitergabe erleichtern, erfassen aber nur einen geringen Teil dessen,
was in den Köpfen der Mitarbeiter an implizitem Wissen vorhanden ist. Die
Aufgabe, dieses Erfahrungswissen, das sich in selbstverständlichen Handlungen,
Kontakten und Orientierungen äußert zu erfassen, um es im Unternehmen zu
halten, stellt eine besondere Herausforderung dar und erfordert zusätzliche
Maßnahmen.
Im Folgenden wird dargestellt, welche Tools im derzeitigen Wissensmanagement
für einen wirksamen Wissenstransfer zur Verfügung stehen. Des Weiteren wird
für den SWR Stuttgart eine Ist-Analyse erstellt, welche die dort bislang ergriffenen
Maßnahmen zum Wissenstransfer ausscheidender Mitarbeiter vorstellt. Sie
wurden in Gesprächen mit der Leitung der Personalverwaltung, der IKS (ITBetreuung), der Leitung der Abteilung Dokumentation und Archive (DuA) und den
Mitarbeitern des Historischen Archivs erfragt und erörtert. Schließlich geht es um
Überlegungen, welche vorbeugenden Maßnahmen gegen einen drohenden
Wissensverlust in Frage kommen. Hierbei kann nicht allgemein verfahren werden,
weil die Unternehmensstruktur des SWR sehr verschiedenartige Abteilungen
aufweist, die jeweils andere, individuelle Lösungen erfordern.
1
Aus diesem Grund wird sich diese Arbeit auf die Abteilung „Dokumentation und
Archive“, im Folgenden DuA genannt, beschränken.
Wissen ist etwas, das sich durch Teilung nicht verringert,
sondern vermehrt.
2. Theoretischer Hintergrund
2.1.
DieBewahrungvon Wissen als Unternehmensressource
Unternehmen wie z.B. Medienanstalten, die einen Großteil ihrer Daseinsberechtigung aus der Verbreitung von Wissen schöpfen und sich als Informationsvermittler
und Meinungsbildner verstehen, sind angewiesen auf ein funktionierendes
Wissensmanagement-System, das ihnen jeder Zeit zu aktuellem und fundiertem
Hintergrund-Wissen verhilft. Dazu gehört die Wissensweitergabe innerhalb des
Unternehmens, um eine möglichst breite organisationale Wissensbasis zu
schaffen. Tun sich Informationslücken auf, kann dies verschiedene Ursachen
haben: dies sind zum einen Hindernisse, hier mit Barrieren bezeichnet, die die
Kommunikation zwischen den einzelnen Organisations-Teilnehmern erschweren,
zum anderen dass ein Wissensträger aus dem Betrieb ausscheidet und nicht
beizeiten dafür gesorgt wurde, dass er sein Wissen an andere Personen
weitergibt. Man liest immer wieder von Firmen, die große Einbrüche in ihrer
Produktion, im Vertrieb oder in ihrer Erfolgs-Strategie erlitten haben, aufgrund von
Wissenslücken, die entstanden sind, weil ausscheidende Mitarbeiter ihr Wissen
nicht an geeignete Wissensnehmer weitergegeben haben. Mit großem Glück und
finanziellem Aufwand konnten manche von ihnen ihre bisherigen Mitarbeiter auf
Honorarbasis als Berater zurückholen, was aber nicht in jedem Fall möglich ist.
(vgl. Minssen/Riese, 2007, S. 2[15]) Es kann bis zu 200% eines Jahresgehalts
kosten, bis eine Stelle im Mittelmanagement wieder zufriedenstellend besetzt ist.
(vgl. Elsner, 2002, S. 17)
Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit bezieht sich auf die Wissensweitergabe, die
nötig ist, um das Wissen von Mitarbeitern, die das Unternehmen aus
Altersgründen verlassen, für das Unternehmen verfügbar zu erhalten.
Diese Wissensweitergabe, im Folgenden Wissenstransfer genannt, findet auf verschiedenen Kommunikationswegen statt, in der Literatur als Kommunikationskanal
bezeichnet. Einerseits visuell, z. B. schriftlich, auf herkömmlich Papier-basiertem,
2
oder elektronischem Wege, mittels Bildern oder Grafiken, andererseits über das
gesprochene Wort, via Telefon oder multimedial durch beispielsweise VideoKonferenzen oder Internet-Telefonie, wobei ein rechner-gestützter Blick-Kontakt
möglich ist, und schließlich in direktem Kontakt, der weitere Kommunikationsmittel
wie die Körpersprache, Bewegung, Körperhaltung einschließt.
Ein Teil des nicht personengebunden sog. organisationalen Wissens, ist in Form
von Daten vorhanden und kann ohne weiteres mittels Medien wie Papier, EDV, EMails, Datenbanken, Ton-, Bild- oder Video-Technologie gespeichert und
weitervermittelt werden. Hierbei handelt es sich einerseits um allgemein
zugängliches Wissen, das von jedermann recherchierbar ist, und andererseits um
unternehmensinternes Wissen, das zusammenhängt mit den Arbeits-Abläufen und
innerbetrieblichen Vorgängen. Es lässt sich dingfest machen in Form von
Korrespondenz, von Handbüchern und Regelwerken und Dokumenten und nicht
zuletzt von Datenbanken zu allen möglichen Fakten. Ein wesentlicher Aspekt
dieses expliziten, d.h. in Daten vorliegenden Wissens ist seine Bewusstheit und
leichte Kommunizierbarkeit. Es kann als Zahl, Sprache/Text oder Bild
kodiert
werden und lässt sich im deklaratorischen Gedächtnis abspeichern (vgl. Spielsiek,
2005, S. 15).
Daneben existiert ein Hintergrund-Wissen, das sich in den Köpfen der Mitarbeiter
als individuelles Gut befindet und gespeist wird aus persönlicher Erinnerung, aus
Lern-Erfahrungen in der Vergangenheit (vgl. Spielsiek,2006), aus Wertvorstellungen und Gefühlen. Es ist an bestimmte Situationen gebunden und ermöglicht das
Treffen von Entscheidungen ohne dass groß nachgedacht werden müsste. Es
ermöglicht ein „Bauchgefühl“
im Umgang mit Menschen und beinhaltet einen
ungeschriebenen Verhaltenskodex. Es bedeutet Könnerschaft und Fertigkeiten,
die man sich durch Übung, nicht aber nur durch Anlesen aneignen kann.
Beispielsweise wird ein junger Geigenvirtuose kaum in der Lage sein, zu erklären,
wie er seine Bewegungsabläufe so steuert, dass seine musikalische Darbietung
sich von der seiner
gleich ausgebildeten Kollegen abhebt. Auch kann ein
fahrradfahrendes Kind nicht erklären wie es sich bewegt, um die Balance auf dem
Rad zu halten.
Die Vermittlung dieses impliziten Wissens entzieht sich weitestgehend der
verbalen und technik-gestützten Kommunikation. Es schriftlich weiterzugeben ist
3
sehr schwierig, denn es ist ein Wissen, das dem individuellen menschlichen
Körper und der Psyche innewohnt und sich in Intuition, selbstverständlichen
Kontakten, Lebenswahrheiten, Urteilsvermögen, Faustregeln, Entscheidungen,
Handlungen, Gesten, der Mimik und dem Tonfall äußert,
ohne dem
Wissensträger oft selbst bewusst zu sein (vgl. Davenport / Prusak, 1998, S. 35).
Dennoch ist es ein wesentlicher Erfolgs-Faktor im Arbeitsalltag, der in komplexen
Zusammenhängen das Funktionieren von Arbeitsabläufen erleichtert und
beschleunigt. Dieses Wissen wird im Laufe eines langen Arbeitslebens
angesammelt und verinnerlicht, um jederzeit ohne großes Nachdenken angewandt
zu werden.
Geht nun ein langjähriger Mitarbeiter in den Ruhestand oder wechselt er die
Stelle, ergibt sich die Frage, wie seinem Nachfolger dieses personen-inhärente
Wissen weitergegeben werden kann, damit auch er seine Arbeit effizient
verrichten kann.
Für den Wissenstransfer beim Ausscheiden von Mitarbeitern, genügt es nicht,
lediglich das explizite Wissen über die Aufgaben am Arbeitsplatz an den
Nachfolger
weiterzugeben,
denn
diesem
fehlen
oft
die
Erfahrungs-
Zusammenhänge, welche die Anwendbarkeit der transferierten Daten erleichtern
und
dem
Wissensträger
zu
seiner
Expertise
verhelfen.
Hier
sind
Kommunikationsmethoden gefordert, die auch das nötige Hintergrundwissen
vermitteln und eine möglichst reibungsarme Einarbeitung des Nachfolgers in
implizite Zusammenhänge gewährleisten, um den Workflow
ohne größere
Unterbrechung zu ermöglichen. Für den Nachfolger, sowie das Unternehmen
handelt es sich hierbei um einen Akt der Wissensgenerierung.
2.2.
Grundmuster der Wissensumwandlung
Damit Erfahrungs- und Handlungswissen, also implizites Wissen, transferiert
werden kann und mitteilbar wird, muss es einen Prozess der Bewusstwerdung
durchlaufen,
was
Nonaka/Takeuchi
mit
Externalisierung
oder
Artikulation
bezeichnen (vgl. Nonaka 1997, S. 84/85). Anhand einer Spirale erklären sie vier
verschiedene Schritte der Wissensgenerierung, die sich auf immer höheren
Ebenen wiederholt. Hierbei durchläuft das Wissen vier Umwandlungsprozesse:
Von implizitem zu implizitem Wissen – Sozialisation
Von implizitem zu explizitem Wissen – Externalisierung oder Artikulation
4
Von explizitem zu explizitem Wissen – Kombination
Von explizitem zu implizitem Wissen – Internalisierung.
Abbildung 1: Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi (Quelle: Schanz, 2006, S. 27)
Die Artikulation des externalisierten impliziten Wissens benötigt einen Empfänger,
der wiederum das ihm mitgeteilte Wissen in einem Internalisierungsprozess
verinnerlicht, damit es zur Grundlage seines Handelns und somit neuen
Erfahrungswissens werden kann. Dabei ist nicht alles implizite Wissen direkt per
Artikulation vermittelbar, sondern oft nur durch Demonstration, und wird durch
Vorbilder oder Musterbeispiele, wie vorbildliches Handeln, weitergegeben (vgl.
Edith Haugk, 2006, S. 189). D.h. es ist am besten durch Erleben und Beobachtung
in einem Sozialisationsprozess wahrnehmbar.
Als Empfänger in diesem Transferprozess kommen sowohl Einzelpersonen, als
auch
Kollektive mit ähnlichem Erfahrungskontext (vgl. Schanz, 2006, S. 75) in Frage.
Sie benötigen zur Aufnahme des transferierten Wissens eine ähnliche Vorbildung
oder technisch gesprochen, dieselben Programme, wie der Wissensgeber, um die
Codes, die zur Vermittlung verwendet werden, entziffern, bzw. begreifen zu
können.
Die Wissensnehmer bewerten letztendlich den Transferprozess, indem sie das
vermittelte Wissen zur Anwendung bringen und entscheiden, wie hilfreich es für
die Erfüllung ihrer Aufgaben ist.
5
2.3.
Barrieren für den Wissenstransfer
Nicht immer verläuft die Übergabe von Wissensinhalten reibungslos, denn es gibt
verschiedene Barrieren, die eine Wissensweitergabe behindern.
Auf Unternehmensebene:
Eine Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer liegt in der herrschenden Unternehmenskultur, die generell auf Vertrauen basieren muss.
Günther Schanz benennt und beschreibt diverse pathologische UnternehmensKulturen, die grundsätzlich einem problemlosen Wissenstransfer entgegenstehen
und möglichst vermieden werden sollten:
Die dramatische Kultur ist geprägt durch „charismatische, (…) sich selbst in
Szene setzende Führungspersönlichkeiten“, die alle Entscheidungen selbst
treffen und die Mitarbeiter in einer starken Abhängigkeit lassen.
Die paranoide Kultur wird bestimmt durch ein „Klima des Misstrauens und der
Angst, verbunden mit einer ständigen Suche nach versteckten (‚bösen’) Absichten anderer“.
Die
schizoide
Kultur
,
die
sich
durch
abgehobene
„Distanz
und
Zurückgezogenheit“ der Führungsspitze auszeichnet und in der Wissen mit
Macht gleichgesetzt wird.
In
einer
zwanghaften
Kultur
ist
der
Arbeitsalltag
geprägt
durch
Perfektionismusstreben, Detailbesessenheit und Ordnung, die keinen Spielraum lassen für freien Austausch von Wissen, sich streng am Organisationsplan orientieren und strikt trennen nach Über- und Unterlegenheit.
Schließlich die depressive Kultur, in der pessimistische Zukunftsperspektiven
und
Angst
vor
persönlichem
Versagen
die
offene
Diskussion
unternehmensrelevanter Dinge blockieren. (vgl.: Schanz, 2006, S. 87/88)
Ebenso ist eine traditionell hierarchische Unternehmensstruktur im Allgemeinen
einem ungehinderten Wissenstransfer nicht förderlich (vgl. Henschel, 2000, S.
219).
Auf persönlicher Ebene:
Hier wird einerseits die Bereitschaft des Wissensgebers vorausgesetzt, sein
Wissen zu teilen, zum anderen aber auch die Bereitschaft eines Nehmers, der
sich durch Nachfragen um die Schließung seiner Wissenslücken bemüht.
6
Eine wesentliche Barriere ist der Zeitfaktor, denn oft lässt die Kernaufgabe der
Stelle keinen zeitlichen Spielraum, um das zu transferierende Wissen für
Nachfolger zu dokumentieren, bzw. einen Nachfolger parallel einzuarbeiten.
Eine weitere Barriere besteht in fehlender Motivation des Wissenssenders zum
Wissenstransfer.
Je
nach
Vorgeschichte
oder
persönlicher
Struktur
des
Mitarbeiters fehlt ihm eine Bereitschaft zur Kooperation. Die Gründe können in
fehlender Wertschätzung oder Anerkennung seitens der Vorgesetzten und
Kollegen oder auch in mangelndem Vertrauen gegenüber der Organisation oder
einzelnen Mitarbeitern liegen. Sie liegen in Frustrationen ebenso wie in der Angst
sich überflüssig zu machen, sich bloß zu stellen und seinen Arbeitsplatz zu
verlieren. Desgleichen kann sich die Angst vor dem Verlust des Experten-Status
(vgl. Spielsiek, 2005, S. 194) und von Einfluss, nach dem Motto „Wissen ist
Macht“, als Barriere zum Wissenstransfer erweisen. Eine weitere Barriere liegt in
der Natur des Menschen begründet, „Fehler nicht offen eingestehen zu wollen“.
(Dragusanu, 2006, S. 57). Auch hierarchisches Denken kann sich als Barriere für
den Wissenstransfer herausstellen ebenso wie ein wettbewerbsorientiertes
Konkurrenz-Denken (vgl. Dragusanu, 2006, S. 56/57). Verlässt ein Mitarbeiter
unfreiwillig die Organisation, wirkt sich dies ebenfalls als Barriere zum
Wissenstransfer aus, ebenso, wie eine Kündigung seinerseits, je nach Motiv für
die Kündigung.
Voraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer ist allerdings auch die
Bereitschaft des oder der Wissensnehmer das zu transferierende Wissen zu
akzeptieren und zu internalisieren.
2.3.1. Wege zur Überwindung der Transferbarrieren
Um die Barrieren zum Wissenstransfer abzubauen, ist es daher nötig die
Motivation der am Transferprozess beteiligten Personen durch Anreizsysteme zu
stimulieren, welche als Motivatoren auf beiden Seiten, beim Wissensnehmer wie
dem Wissenssender, fungieren.
Motivatoren tragen zur Befriedigung von persönlichen Bedürfnissen bei, wobei
unterschieden wird zwischen Defizitmotivation und Wachstumsmotivation. Dabei
streben Defizitmotive nach Befriedigung von Grundbedürfnissen wie Existenzsicherung, persönlicher Sicherheit, sozialen Bedürfnissen und dem Bedürfnis
nach Wertschätzung, wohingegen die Wachstumsmotivation die Befriedigung des
7
Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung und Kompetenzerleben einschließt (vgl.
Dragusanu, 2006, S.75).
Als Motivatoren kennt die Literatur einerseits extrinsische Motivatoren, wie
Gewährung
materieller
Vorteile,
Fortbildungsmaßnahmen,
Beförderungen,
Gehaltserhöhungen, Zuwendungen, Freizeitangebote oder aber infrastrukturelle
Einrichtungen, wie Angebote der Personalentwicklung, die einerseits die eben
genannten Maßnahmen unterstützen, andererseits aber auch der intrinsischen
Motivation förderlich sind.
Die intrinsische Motivation ist ein innerer Antrieb, welcher der Person innewohnt.
Sie besteht aus Interesse, Freude an der eigenen Arbeit, Spaß, Lust, Neugier,
Ehrgeiz und Verantwortungsbewusstsein, sowie Wertschätzung und Vertrauen.
Wer intrinsisch motiviert ist, fragt in der Regel nicht nach dem „warum“ oder
„wofür“ sondern handelt aus innerem Antrieb und um der Sache willen.
2.3.2. Anreiz-Systeme zum Abbau von Barrieren bei der
Wissensteilung
Generell kann eine Unternehmensführung, welche dem Mitarbeiter ein gewisses
Zeitkontingent zur regelmäßigen Dokumentation seines Wissens zur Verfügung
stellt, die Zeitbarriere verringern. Auch sollte genügend zeitlicher Spielraum
gewährt werden für den informellen Gedankenaustausch in der Arbeitszeit, denn
was wie „Ratschen“ aussieht, ist oft die Übermittlung wichtiger Inhalte und sollte
„von der Unternehmensleitung nicht prinzipiell als Tratsch abgetan werden“, wie
im Folgenden noch zu sehen sein wird. (vgl. Porschen / Böhle, 2005, S. 63) Die
Angst, dass Fehler zum Vorschein kommen, kann dadurch abgebaut werden,
dass Spielraum gewährt wird für kreative Irrtümer, und indem jedem Mitarbeiter
die Chance eingeräumt wird, aus Fehlern zu lernen. Dem Phänomen, dass eine
Wissensweitergabe nur an oder von bestimmten Personen akzeptiert wird weil sie
einen
speziellen
Status
haben,
kann
begegnet
werden
indem
ein
nichthierarchischer Umgang mit Wissen gefördert wird, zum Beispiel durch Bildung heterogener Teams oder durch Job-Rotations-Modelle (vgl. Dragusanu,
2006, u. Davenport/Prusak 1998). Hilfreich ist auch eine Leistungsbeurteilung auf
Grund von Wissensteilung, sowie ein hierauf basierendes Belohnungssystem.
(vgl. Davenport, 1998, S. 106).
8
Wie von der bisherigen Literatur einhellig betont wird, steht jedoch an oberster
Stelle eine Unternehmenskultur, die sich auf die Bezeugung von Wertschätzung
stützt und ein Gefühl der Sicherheit vermittelt, sowie auf konstruktive Kritik baut
und kooperative Arbeitsformen fördert, die eine Vertrauensbasis ermöglichen.
Wird ein Unternehmen geführt, indem es Angst und Druck verbreitet, ist die
natürliche Reaktion der Mitarbeiter eine Verweigerungshaltung, die dazu führt,
dass nur das Allernötigste erledigt wird, und mit einem freiwilligen Beitrag zum
Wohl der Organisation nicht zu rechnen ist.
2.4.
Verschiedene Elemente des Wissenstransfers
Implizites
Wissen
Bewusst
machen
(externalisieren)
Erzählen
Darstellen
Zeigen
Lernen,
(Sozialisieren)
Nehmer
Abfragen
Geber
Explizites
Wissen
Recherchieren
Aufschreiben
Versenden
Speichern Dokumentieren
Bewerten
Abbildung 2: Elemente des Wissenstransfers (eigene Darstellung)
2.4.1. Transfer von explizitem Wissen
Um explizites, also Fakten-Wissen zu transferieren, bedient man sich mittlerweile
weitestgehend IT-gestützter Kommunikationsmittel. Dazu zählen Lotus Notes und
Content Managementsysteme (CMS) wie Intranet, Datenbanken und Tabellen,
wobei darauf zu achten ist, dass sich nicht Daten-Friedhöfe bilden. Sie entstehen,
weil unter anderem nicht auf die Aktualisierung der Bestände geachtet wird und
keine klar überschaubare Struktur existiert, die ein leichtes Wiederfinden der
9
abgelegten Inhalte ermöglicht (vgl. Elsner, 2002, S.40 und Henschel, 2000, S. 41).
Des Weiteren sind Protokolle von Arbeitssitzungen und Projekten hilfreich, um
andere Mitarbeiter in bestehende Sachverhalte einzuführen, wobei darauf zu
achten ist, dass sie klar strukturiert abgelegt und von allen betroffenen
Mitarbeitern problemlos wiederzufinden sind.
Als neuere Kommunikationshilfsmittel haben sich inzwischen auch web 2.0gestützte Methoden etabliert, wie Wikis und Blogs. Unter Wikis sind computergestützte Internet- oder Intranet-Informations-Systeme zu verstehen, die es
mehreren am System beteiligten Personen, die sich u.U. weit voneinander entfernt
aufhalten, ermöglichen, die Information zu bearbeiten und zu aktualisieren. Blogs
hingegen ermöglichen es einzelnen Teilnehmern, eigene Informationen z.B. in
Form von elektronischen Tagebüchern, allgemein zugänglich zu machen.
2.4.2. Transfer von implizitem Wissen
Wesentlich aufwändiger gestaltet sich der Transfer von implizitem Wissen. Die
Literatur bietet hier verschiedene Verfahren, die sich an den Inhalten des zu
transferierenden Wissens orientieren. Bei den Inhalten
kann es sich um
handwerklich-technisches Können handeln, um Verfahrens-Wissen, oder um
kontextuales, also Zusammenhangs-Wissen. Der Transfer kann direkt vom
Wissenssender zum Wissensempfänger stattfinden oder aber indirekt, indem eine
oder mehrere Mittels-Personen zwischen geschaltet werden. Auf informationstechnischem Wege ist implizites Wissen nur sehr mühsam transferierbar. Ein
Hilfsmittel zur Externalisieung des impliziten Wissens ist die Visualisierung, also
die Nutzung von Bildern, die sowohl echte, also darstellende Bilder sein können,
wie z.B. Mind-Maps, Fotos, Schemazeichnungen, als auch Sprachbilder, wie sie in
erzählten Geschichten vor dem inneren Auge erstehen. (vgl. Schanz, 2006, S. 79)
2.5.
Transfer-Tools
2.5.1. Tandem-Modell
Traditionell und nach wie vor am nachhaltigsten gestaltet sich der Transfer
impliziten Wissens nach dem Muster einer Lehre. Es lässt sich übertragen auf
Einarbeitungsprozesse beim Stellen-Wechsel und sieht quasi eine TandemSituation vor, bei der Wissensgeber und Wissensnehmer eine Zeitlang
10
zusammenarbeiten. Hierbei hat der Nehmer die Möglichkeit, unmittelbar am
Vorgehen des Senders zu partizipieren. Konkret bietet sich ihm die Chance,
neben der 1 zu 1 Mitarbeit, in das Netzwerk des Wissensgebers, also in den
direkten Kontakt mit Partnern und Kunden seines Vorgängers eingeführt zu
werden, was zur Vertrauensbildung untereinander beiträgt und eine nahtlosere
Zusammenarbeit ermöglicht, als wenn er sich erst einmal selbst einführen müsste.
Er erfährt so aus erster Hand die Besonderheiten im Umgang mit diesen Partnern,
damit er selbst eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit ihnen weiterführen kann.
Außerdem wird ihm ermöglicht, seinem Vorgänger direkt „über die Schulter“ zu
schauen und sich vieles an nicht formal mitteilbarem, aufgabenbezogenem Knowhow anzueignen. Besonders effizient wird diese Methode dadurch, dass eine
direkte „face to face“ Kommunikation es ermöglicht, sofort, also am Objekt,
Unklarheiten zu beseitigen und Wissenslücken aufseiten des Nehmers zu
schließen. Hinzukommt, dass durch angeleitetes Selber-Tun (learning by doing)
für den Nehmer der Lerneffekt wesentlich nachhaltiger ist, als wenn er sich sein
Know-how nur anlesen oder es nur hörenderweise rezipieren kann. Je mehr Sinne
am Lernprozess beteiligt sind, desto effizienter ist dieser. (vgl. Tom Freudenthal,
Centered Learning)
Viele Unternehmen scheuen diese Lösung aus Kostengründen, denn sie bedeutet,
dass über eine gewisse Zeit die Stelle doppelt besetzt ist und doppelte Personalkosten verursacht. Dem steht entgegen, dass auf diese Weise qualitative Ausfälle,
wie
sie
ohne
geleitete
Einarbeitung
aufgrund
von
Erfahrungslücken
vorprogrammiert sind, aufgefangen werden. So bleibt es dem Stellen-Nachfolger
erspart, bei Null anfangen und „das Rad neu erfinden“ zu müssen. Ebenso wird
eine Zeitersparnis erreicht, denn der Nachfolger ist wesentlich schneller in der
Lage, seine Aufgaben zu aller Zufriedenheit zu erfüllen, als wenn er auf sich selbst
gestellt bleibt und lediglich aus schriftlichen Anleitungen Informationen für sein
Vorgehen zusammensuchen muss. So ist dieses Verfahren auch ein Beitrag zum
Qualitätsmanagement.
11
2.5.2. Wissens-Communities
(Unter diesem Begriff sei hier das subsummiert, was Elsner mit Community of
Knowledge und Henschel mit Community of Practice bezeichnet.)
Je nach Aufgabengebiet ist es sinnvoll, dass sich Mitarbeiter mit ähnlichen
Aufgaben und Interessen, auch wenn sie an verteilten Standorten arbeiten, zu
informellen Netzwerken, den Wissens-Communities zusammenschließen, um sich
in ihrem Fachgebiet austauschen zu können und gegenseitige Hilfestellung bei
Problemen zu leisten. Im Idealfall bilden sich diese Communities auf freiwilliger,
vertrauensbasierter Ebene und finden in einem wettbewerbsfreien Raum statt,
was dem Austausch von Wissen förderlich ist (Henschel, 2000, S. 60).
Alexander Henschel definiert sie folgendermaßen:
„Eine Community (…) ist eine Gruppe von Personen, die inhaltlich durch ein gemeinsames Interesse, eine gemeinsame Tätigkeit oder ein gemeinsames
Bestreben sowie durch soziale Beziehungen und gemeinsame Werte miteinander
verbunden sind. Im Zentrum der Aktivitäten von Communities (…) stehen der
Austausch von Ideen, Einsichten und Erkenntnissen, das gemeinsame Lernen,
sowie die gegenseitige Hilfe und Unterstützung.“ (Henschel, 2000, S.48)
Als Vorteil ergibt sich, dass auf diese Weise relevantes Wissen verteilt wird und an
verschiedenen Orten auffindbar ist. Es liegt auf der Hand, dass es hierbei zu Wissensredundanzen kommt, was aber durchaus erwünscht ist, denn wenn ein
Community-Teilnehmer etwas nicht so genau weiß oder nicht greifbar ist, so kann
eventuell ein Anderer in die Bresche springen.
B
A
C
E
D
Abbildung 3: Wissensverteilung in Communities (eigene Darstellung)
12
Die Korrespondenz der Wissens-Communities findet im Wesentlichen mit Hilfe
elektronischer
Kommunikationsmittel
statt,
beispielsweise
durch
Nutzung
spezieller Diskussionsforen im Intranet oder themenbezogener Kacheln in Lotus
Notes (vgl. Elsner,2002, S. 42), und wird ergänzt durch sporadische oder
regelmäßige Treffen, die dem Austausch von Wissen und gegenseitiger
Hilfestellung dienen.
Diese Treffen können in zwangloser Atmosphäre z.B.
während der Arbeit oder aber extra arrangiert bei Stammtischen und ähnlichen
Gelegenheiten stattfinden. Sie dienen dazu, sich bei Problemlösungen gegenseitig
zu Rate zu ziehen, sich Beispiele aus der Praxis zu erzählen und sog. „Best
Practices“ zu vermitteln. ( vgl. Henschel, 2000, S.43) Hierunter sind bewährte
Problemlösungs-Strategien zu verstehen. Ein Problem ist allerdings, dass die
Zusammensetzung dieser Communities einem starken Wechsel unterworfen sein
kann und das ausgetauschte Wissen oft nicht systematisch und für alle zugänglich
ablegt ist. Deshalb ist es sinnvoll eine zentrale IT-Plattform, beispielsweise in
Form eines Wikis einzuführen, welches von allen Community-Teilnehmern mit
kleinen sachbezogenen Artikeln bestückt und aktualisiert werden kann. (vgl.
Schütt,2008,S. 38)
A
B
E
WIKI
D
Wissensspeicherung
in Communities
C
Abbildung 4: Wissensspeicherung in Communities (eigene Darstellung)
Wünschenswert ist, dass ein Teilnehmer sich als Wissensmanager verantwortlich
fühlt für die Pflege, und Kontrolle der Inhalte, die nach den häufigsten
13
Fragestellungen (FAQs) gegliedert und automatisch verschlagwortet sein können,
um einen schnellen Zugriff zu ermöglichen (vgl. Mühlbradt, 2008, S. 14).
2.5.3. Story-Telling
Ein anderes, besonders wirksames Tool zur Vermittlung impliziten Wissens ist das
sog. Story-Telling (vgl. Henschel, 2000, S. 61/62). Hierbei wird dem Wissensträger
ermöglicht, am besten in zwangloser Atmosphäre, z.B. „zwischen Tür und Angel“,
am Café-Automaten oder in der Kantine, Geschichten aus seinem Arbeitsalltag zu
erzählen. Der Vorteil liegt darin, dass die nackte Information bereichert wird durch
das, was nonverbal kommuniziert wird. Durch die Erzählung werden Stimmungen
vermittelt, die sich in Körperhaltung, Tonfall, Gestik und Mimik äußern. Sie bereichern die rein fachliche Datenvermittlung um wichtige Hintergrund-Informationen,
zum Beispiel wird das komplexe soziale Netz des Erzählers offenbar (vgl.
Henschel, 2000, S. 62). Außerdem bietet dieses Verfahren die Möglichkeit zur
Präzisierung der vermittelten Information durch nachfragende Wissensnehmer, so
dass ein Dialog zwischen Wissensgeber und –Nehmer/n zustande kommt. Auf
diese Weise können Asymmetrien vermieden werden und ein Austausch in beide
Richtungen stattfinden. Hierbei gilt, dass die Kombination verschiedener sinnlicher
Wahrnehmungen die Effizienz und die Qualität des Transferprozesses steigert.
Zudem werden beim Zuhörer Emotionen geweckt, die in ihm eine Veränderung
und ein intensiveres gedankliches Engagement bewirken, als wenn die
Information nur schriftlich vermittelt würde. Durch den Kontext von Bewegung,
Tonfall, Mimik und Gestik, in dem die erzählten Geschichten stehen, wird die
Komplexität von Erlebnissen erfahrbar gemacht, mit Leben erfüllt und vermittelt
sich so direkter als mit jeder anderen Transferart. Selbst Ungesagtes, das
dennoch von Bedeutung ist, wird so ganz nebenbei übermittelt. (vgl. Reinmann &
Vohle, 2005, S.73-75). Durch den Prozess des Erinnerns und Überdenkens der
Geschichten tritt auch ein Bewusstwerdungsprozess beim Wissensgeber selbst
ein, der bei der Explizierung seines impliziten Wissens hilfreich ist und die Form
der Erzählung mitbestimmt.
14
Unterschiedliche Erzähltypen:
Vohle / Reinmann unterscheiden drei Erzähltypen: a) Die spontane Erzählung, in
der der Erzähler einfach nur etwas Spannendes mitteilt, wobei sein eigener
Bewusstheitsgrad eher gering ist, b) die Pars-pro-Toto-Erzählung, in der der
Erzähler ein typisches Beispiel konstruiert, das für mehrere Ereignisse steht;
hierbei ist der Bewusstheitsgrad auf einer mittleren Stufe, und c) die analoge
Erzählung: hier werden die Prinzipien eines Ereignisses in eine konstruierte,
stellvertretende
Geschichte
gekleidet.
Sie
verfügt
über
den
höchsten
Bewusstheitsgrad, kann aber auch am ehesten manipulativ wirken. (vgl.
Reinmann / Vohle, 2005, S.84/85).
2.6.
Integration des Wissenstransfers in den Arbeitsalltag
Wichtig bei all diesen Strategien ist, dass sie nicht erst zum Einsatz kommen,
wenn feststeht, dass ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, sondern, dass sie
generell fest in den Arbeitsalltag integriert werden. Sie mögen vordergründig als
Zeitverschwendung angesehen werden, die die Mitarbeiter nur von der Erfüllung
der Kernaufgaben abhält. Dass aber damit auf längere Sicht eine Effizienz der
Arbeitsabläufe, und somit eine Kosteneinsparung erreicht wird, sollte nicht zu
gering erachtet werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch die lockerere
Arbeitsatmosphäre, in der ein informeller Austausch bei den verschiedensten
Gelegenheiten stattfinden kann das Betriebsklima aufgewertet wird, weil die
Mitarbeiter sich weniger kontrolliert fühlen und dadurch eine bessere Motivation
sowohl zur Arbeit generell als auch zum Wissenstransfer erreicht wird. Obendrein
wird bis zu einem gewissen Grade dem Entstehen von unerwarteten Wissenslücken, infolge plötzlichen Ausscheidens von Mitarbeitern vorgebeugt, weil
immer zugleich mehrere Personen um die Vorkommnisse wissen und in
Problemlösungsstrategien eingeweiht sind.
2.7.
Ablauf des Wissenstransfers beim Ausscheiden von
Mitarbeitern
2.7.1. Vorbereitung
Um zu eruieren, welches Wissen wo im Unternehmen verborgen ist, empfiehlt es
sich, eine sog. Wissenslandkarte zu erstellen. Hierzu stellen die einzelnen Abteilungsleiter fest, wer in der Abteilung über welches Wissen verfügt. Durch einen
15
Evaluations-Prozess gilt es sodann zu bestimmen, wessen Spezial-Wissen als
unverzichtbar für den Betrieb zu gelten hat und transferiert werden muss (vgl.
Huber,2008, S. 22/23). Darauf folgt der Transferprozesse in zwölf Schritten:
B
A
Weiß
a, g,
d, m
E
Weiß
a, b,
i, m
A
B
C
D
E
D
Weiß
b, c,
d, k
Weiß
C
f, h,
l, i
Weiß
e, f,
g, k
a b c d e f g h i k l m
x x
x
x
x x x
x
x x x
x
x
x
x
x
x
x x
x
(Wissensinseln sind rot dargestellt)
(Eigene Darstellung)
Abbildung 5: Wissenslandkarte zur Identifizierung von Wissensträgern
2.7.2. Wissenstransferprozess in zwölf Schritten
1. Identifizierung von ausscheidenden Personen:
Die
Personalabteilung
eines
jeden
Unternehmens,
aber
auch
jeder
Abteilungsleiter hat Einblick in die Altersstruktur des Betriebs, bzw. seiner
Abteilung und kann somit rechtzeitig im Vorfeld feststellen, welche Mitarbeiter in
absehbarer Zeit das Unternehmen aus Altersgründen verlassen werden.
2. Wissensidentifikation des ausscheidenden Mitarbeiters
Aufgabe des jeweiligen Abteilungsleiters ist es nun, zu klären, ob und in welchem
Umfang der ausscheidende Mitarbeiter über wichtiges Wissen verfügt, dessen
Fehlen eine empfindliche Lücke im Unternehmen hinterlassen wird. Unter
Umständen ist es Wissen, über das kein anderer Mitarbeiter verfügt (vgl. Kral,
2008, S.26/27).
16
3. Erstellen einer Stellenbeschreibung
In einem nächsten Schritt ist es erforderlich eine Stellen-Beschreibung zu
erstellen, wenn sie nicht bereits existiert, um feststellen zu können, welche
Vorbildung und Fähigkeiten der Stellen-Nachfolger bzw. der Zwischenvermittler
mitbringen muss, um als Wissensnehmer in Frage zu kommen und welche
Aufgaben von dem jeweiligen Stelleninhaber zu erfüllen sind.
4 .Bestimmen eines Wissensnehmers
Nun gilt es festzustellen, wer als Wissensnehmer in Frage kommt. Dies muss
nicht zwingend ein Stellen-Nachfolger sein, sondern können auch ein oder
mehrere Zwischen-Vermittler sein, die über ähnliche Wissensvoraussetzungen
verfügen, wie der ausscheidende Kollege, um in der Lage zu sein, wesentliche
Umstände nachzuvollziehen.
5. Wissensbestimmung der Stelle
Zusammen mit Wissensgeber und Wissensnehmer, bzw. Zwischen-Vermittler,
wird nun erfragt, welche verschiedenen Wissensthemen vermittelt werden
müssen, um einen reibungslosen Übergabe-Prozess an einen Nachfolger zu
gewährleisten. Hierbei
fällt dem Nehmer die wesentliche Rolle zu, beim
Wissensgeber all das zu erfragen, was er für notwendig hält, um die
Anforderungen an die Stelle erfüllen zu können.
6. Dokumentation des Transfer-Bedarfs
Zur Dokumentation dieses für den Übergabe-Prozess wesentlichen Schrittes empfiehlt es sich, einen sog. Wissensbaum zu erstellen. Der Wissensbaum (nach H.
Willke, 2004/07, S.79/80, vgl. Siebelhoff,2007, Folie 13) ermöglicht im weiteren
Prozedere, genau die Prozesse zu erschließen, die der Wissensgeber schließlich
detailliert vermitteln soll. Dabei stellen die Wurzeln die Herkunft des beruflichen
Wissens, also den Input dar, wie z. B. Qualifizierung, Ausbildung, Fortbildungen,
Fachliteratur aber auch Erfahrungen, die z. B. auf Reisen gewonnen wurden und
in die Berufsausübung mit eingeflossen sind, sowie die kulturelle Prägung. Der
Stamm steht für
die Kernkompetenzen des Mitarbeiters. So zum Beispiel für
seine professionellen Fähigkeiten, persönliche Kompetenz und Wissensgegenstände, aber ebenso für
fehlende Kompetenzen (die mit besonderem
Fingerspitzengefühl bei guter Vertrauensbasis zu eruieren sind). Das Blätterwerk,
bzw. die Früchte der Krone schließlich stehen für die individuelle Ausgestaltung
der Kernkompetenzen, den Output, d.h. das Wie, die Expertise des Umgangs mit
17
den Kernkompetenzen (im gedachten Vergleich zu anderen Personen mit
denselben Kernkompetenzen), die Spezialisierung, Berufsausübung, Publikationen,
Verbesserungen
und
Arbeitssystemgestaltung.
Mit
Hilfe
dieses
Wissensbaums, der dank seiner Struktur, beliebig erweiterbar ist, kann daraufhin
eine Checkliste erstellt werden, die detailliert alle, zu transferierenden WissensAnsätze wiedergibt und eine Kontrolle des Transfer-Prozesses ermöglicht.
Stamm:
Kernkompetenzen
Krone:
Spezifische
Ausprägung des
professionellen
Profils
.
Wurzeln der
beruflichen
Bildung
Abbildung 6: Wissensbaum nach Wilke
7. Auswahl der Transfer-Methode
Nun folgt die Überlegung, welche Transfer-Art sich für das spezifische Wissen am
besten eignet.
8. Transfer von Explizitem Wissen:
Handelt es sich um Daten und Faktenwissen, das leicht zu explizieren ist,
empfiehlt es sich, den Wissensgeber zu veranlassen, ein Job-Handbuch
18
anzulegen, in dem er festhält, wie er welche Aufgabe handhabt. Dies kann mit
Hilfe eines Wikis geschehen, wobei der Vorteil darin besteht, dass es jederzeit
vom Stellennachfolger fortgeschrieben und den sich verändernden Situationen
angepasst werden kann, ohne dass es zu Redundanzen kommt und jedes Mal
neue Artikel verfasst werden müssen.
Bei diesem Prozess kommen den
potenziellen Wissensnehmern Schlüsselrollen zu, indem sie die zu bearbeitenden
Themen erfragen. Wann auch immer eine Frage auftaucht, kann sie anhand eines
relevanten Stichwortes hier nachgeschlagen oder
beantwortet werden. So
entsteht peu à peu ein Online-Nachschlagewerk, das seine Struktur erhält durch
sogenannte FAQs (Frequently Asked Questions).
Ebenso sind zum Beispiel Listen mit Fundstellen zu bestimmten Themen sinnvoll.
Arbeitet der Wissensgeber in einem Verbund oder Team, eignet sich auch hier
die Beteiligung an einem Wiki, in dem jeder Teilnehmer für alle anderen
Teilnehmer seine Erfahrungen mitteilt, und das jederzeit von jedem berechtigten
Teilnehmer aktualisiert werden kann und sollte. Ist der Wissensgeber „Einzelkämpfer“, bietet sich eventuell ein Blog an, in dem für alle relevanten
Mitarbeiter
sichtbar,
besondere
Arbeits-Vorkommnisse
und
Best-Practice
Erfahrungen festgehalten werden können. Da aber ein Blog lediglich in der
zeitlichen Abfolge strukturiert ist, wird hier das Wiederauffinden bestimmter
Themen eher schwierig für den Leser.
9. Transfer von implizitem Wissen
Handelt es sich um implizites Handlungs- und Erfahrungs-Wissen, sollte in Betracht gezogen werden, eine Story-Telling-Methode einzusetzen. Dies kann
stattfinden bei regelmäßigen Treffen zwischen Wissensgeber und designierten
Wissensnehmern, wobei der Checkliste folgend die einzelnen Transfer-Punkte
beispielsweise als Anekdoten oder analoge Erzählungen abgearbeitet werden.
Hierbei sollte jeder Wissensnehmer anhand von Fragen unklare Verhalte
aufklären lassen und eine detaillierte Dokumentation des Transfer-Prozesses
erstellen. Ergänzend und erleichternd bieten sich Workshops an, bei denen in
konzentrierter und systematischer Form der Transferprozess von Moderatoren der
Personalentwicklung geleitet und dokumentiert wird.
19
10. Ergänzende Workshops
Zusätzlich zu den beschriebenen Transfer-Methoden bietet sich an, kurz vor dem
Ausscheiden des bisherigen Stelleninhabers, Workshops einzurichten, die sich an
möglichst freiwillige Mitarbeiter in seinem Umfeld wenden. Hier wird im StoryTelling-Verfahren das zu vermittelnde Wissen
an direkte Nachfolger oder
Zwischenvermittler weitergegeben. Zur Durchführung dieses Prozesses sollte ein
geschulter und erfahrener Moderator aus der Personalentwicklung hinzugezogen
werden. Dem Moderator fällt dabei die Aufgabe zu, den Transfer-Vorgang zu
steuern, dem Erzählten z.B. mit Hilfe von Mind-Maps eine Struktur zu geben und
für eine Protokollierung zu sorgen. Die Mind-Maps haben den Vorteil, dass sie das
Erzählte in eine visuelle Form bringen, die sich nach und nach aus der Erzählung
entwickelt, und wesentlich einprägsamer ist als nur Gehörtes oder reiner, zu
lesender Fließtext. Dabei dienen sie als Hilfsmittel, den Kontext der Erzählung
auch auf der körperlichen Ebene wieder in Erinnerung zu rufen und nacherlebbar
zu machen.
In diesen Workshops erzählt der Wissensgeber besonders exemplarische
Ereignisse aus seinem Arbeitsalltag z.B. in Form von Anekdoten. Dabei bietet sich
für die Wissensnehmer die Möglichkeit, gezielt Fragen zu den transferierten
Inhalten zu stellen. Als Stütze dient, sowohl für den Wissenssender als auch für
die Wissensnehmer, die zuvor erstellte Checkliste. Unter Umständen kann es zu
brisanten Situationen zwischen Wissensgeber und Wissensnehmern kommen. In
diesem Fall ist es Aufgabe des Moderators, das Geschehen so zu steuern, dass
dennoch ein fruchtbarer Wissenstransfer zustande kommt. Als Vorteil bei
mehreren Wissensnehmern ergibt sich, dass das transferierte Wissen nicht an
eine einzige Person gebunden bleibt, sondern sich auf mehrere Personen verteilt,
die dann ggf. über einander ergänzende Informationen verfügen und für eine
Kontinuität der zu bewältigenden Aufgaben sorgen können.
11. Einarbeitung des Stellen-Nachfolgers
Im folgenden Teil des Transfers wird schließlich der Stellen-Nachfolger, falls er
nicht am Transfer-Prozess direkt beteiligt war, durch die Zwischenvermittler in die
Aufgaben
seiner
neuen
Stelle
eingearbeitet.
Hierbei
sollte
einer
der
Zwischenvermittler sich bereit erklären, als Pate zu fungieren, der die Einarbeitung
des neuen Stelleninhabers begleitet, und als Ansprechpartner für Fragen zur
Verfügung steht. In dieser Funktion ist es Aufgabe des Paten, zunächst für die
20
Ausstattung des Arbeitsplatzes zu sorgen und sich um die nötigen Anmeldungen
und Zugangsberechtigungen für den neuen Kollegen zu kümmern, sowie ihn in die
Stelle einzuführen, was beinhaltet, dass er die Vorstellung von Kollegen und von
für die Zusammenarbeit relevanten Abteilungen übernimmt und die Modalitäten
am Arbeitsplatz erläutert. Dies sollte auf freiwilliger Basis geschehen weil die
Motivation des Paten ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Transfer ist, der obendrein
dazu dient, auch ihm selbst sein eigenes Wissen bewusst zu machen. (vgl.
Dragusanu, 2006, S. 73/74)
Dokumentation +
Bewertung
Geber
Bestimmen
Geber-Wissen
Einarbeitung
Bestimmen + Anreiz
Nachfolger
Stelle
Workshop
beschreiben
WissensTransferProzess
Nehmer
Transfer
Bestimmen +
Anreiz
Impl. Wissen
Transferwissen
Transfer
bestimmen
expl. Wissen
TransferArt
Transferbedarf
dokumentieren
Auswählen
Abbildung 7: Wissenstransferprozess
21
12. Erfolgsbewertung des Transferprozesses
Abschließend obliegt es dem neuen Mitarbeiter den Übergabe-Prozess anhand
der Checkliste zu bestätigen, zu bewerten, in wieweit er sich für die neue Aufgabe
gut informiert und eingearbeitet fühlt und die exemplarischen, von ihm
übernommenen Aufgaben samt Lösung zu dokumentieren.
Die Schritte 1 und 4 sollten begleitet sein von Überlegungen, auf welche Weise ein
auf die Person zugeschnittener Motivations-Anreiz zur Kooperation des jeweiligen
Mitarbeiters gewährt werden kann.
2.8.
Zusammenfassung Theorieteil
Im theoretischen Teil wurden die verschiedenen Wissensarten: organisationales,
implizites und explizites Wissen, die in einem Unternehmen zum Transfer in
Betracht kommen, vorgestellt. Es wurden Prozesse der Umwandlung speziell von
implizitem in explizites Wissen gezeigt, sowie Barrieren, die einem Transfer von
Wissen im Unternehmen im Wege stehen. Es wurden die intrinsische und
extrinsische Motivation beleuchtet und Anreizsysteme zur Überwindung von
Barrieren beim Wissenstransfer aufgezeigt. Schließlich wurden die TransferMethoden Tandem-Modell,
Wissens-Community und Story-Telling näher
betrachtet sowie die Möglichkeit, das transferierte Wissen in einem zentralen Wiki
für alle Beteiligten zu dokumentieren.
Im Anschluss daran wurde der mögliche Ablauf eines Wissenstransfers von ausscheidenden Mitarbeitern an Zwischen-Vermittler bzw. direkte Nachfolger
in
zwölf Schritten aufgezeigt.
22
3. Die Situation im SWR Stuttgart
3.1.
Ist-Analyse
3.1.1. Der SWR allgemein
Der SWR (Südwestdeutscher Rundfunk) ist die zweitgrößte ARD-Anstalt
Deutschlands und versorgt die Bereiche Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz
mit unabhängiger Information und einem vielfältigen kulturellen Angebot, das sich
meist auf die Region bezieht. Er ist 1998 hervorgegangen aus der Fusion von
Südwestfunk (SWF) und Süddeutschem Rundfunk (SDR), die bis dahin
eigenständige Sendeanstalten waren.
Heute wird er von drei Standorten aus betrieben (Stuttgart, Baden-Baden und
Mainz), die historisch bedingt jeweils ganz eigene Strukturen aufweisen, welche
bisher noch nicht vollständig vereinheitlicht werden konnten. Neben diesen
Standortbedingten Unterschieden gibt es auch starke Unterschiede zwischen den
einzelnen Hauptabteilungen, wie z. B. Fernsehen und Hörfunk.
Innerhalb diesen wird unterschieden nach den einzelnen Programmen, die
wiederum unterschiedliche Redaktionen unterhalten. Diese Redaktionen greifen
zurück auf die SWR-eigenen Archive: sowohl redaktionseigene, wie auch nach
Sendeform unterschiedene. Zusätzlich gibt es historische Archive, Presse-Archive
und Bibliotheken.
Daneben gibt es die unterschiedlichsten technischen Betriebe, sowie einen
Verwaltungsapparat.
Die Arbeitweisen dieser verschiedenen Abteilungen sind derartig unterschiedlich,
dass
quasi
für
jede
Abteilung
dezentral
ein
eigenes
Vorgehen
beim
Wissenstransfer gewählt werden muss. Deshalb werden hier auch Verfahren mit
in Betracht gezogen, wie sie für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) in dem
Projekt Nova.Pe der Ruhr-Universität Bochum entwickelt wurden.
3.1.2. Die Kommunikations-Situation im SWR
Neben einer standortübergreifenden Telefonvernetzung verfügt der SWR über ein
Intranet, welches über ein Wissensportal den direkten Zugriff auf die meisten
Datenbanken
erlaubt
und
jedem
Mitarbeiter
umfangreiche
Recherche-
Möglichkeiten bietet. Als Archivsystem verwendet der SWR ein auf Oracle
basiertes Datenbank Management System mit „DocuWare“ als Frontend und
23
gemeinsamer Schnittstelle mit Notes und Office. Mit ihm werden die diversen
Archiv-Bestände verwaltet und recherchierbar gemacht. Generell wurde als ITgestütztes Kommunikationssystem Lotus-Notes eingeführt, welches standortübergreifend Anwendung findet und auch über abteilungsspezifische Kommunikationsplattformen in Form von sog. Kacheln verfügt. Daneben gibt es an den
einzelnen Standorten Möglichkeiten zum informellen direkten
Erfahrungs-
Austausch in den jeweiligen Kantinen, Kaffee-Ecken und Sitzgruppen in Foyers.
3.1.3. Wissenstransfer im SWR
In einem Medien-Unternehmen, wie dem SWR sollte man davon ausgehen
können, dass die Kommunikation und somit der Wissenstransfer bestens
funktionieren und ganz oben an stehen, zumal in den Archiven auf einen enormen
Fundus an gespeichertem, explizitem Wissen zurückgegriffen werden kann,
welches dank umfassender Datenbanken auch jederzeit recherchierbar ist.
Und dennoch gibt es Wissensbestände, die unzugänglich in den „Hinter-Köpfen“
der Mitarbeiter schlummern und beim Ausscheiden eines Mitarbeiters seinem
potenziellen Nachfolger nicht mehr zur Verfügung stehen.
Hierbei handelt es sich vor allem um Erfahrungswissen über Vorgänge im Haus,
um Arbeitsroutinen, um Hintergrundwissen, kurz um implizites Wissen, welches,
weil teilweise unbewusst, nicht so einfach explizierbar ist. Dabei ist genau dieser
Wissensbestand nötig, um einen reibungslosen und effizienten Ablauf im Betrieb
zu garantieren.
3.1.4. Das Ausscheiden von SWR-Mitarbeitern
Austritts-Routine
Laut Personalabteilung gibt es keinerlei zentral institutionalisierte ÜbergabeVerfahren für den Fall des Ausscheidens eines Mitarbeiters. Die ÜbergabeVerfahren sind den jeweiligen Abteilungen in Eigenregie überlassen.
Stellen, die vakant werden, werden aus finanziellen Gründen frühestens zu dem
Zeitpunkt wiederbesetzt, an dem der vorige Stelleninhaber ausscheidet. So ist es
in den meisten Fällen nicht möglich, dass der Nachfolger
eine überlappende
Einarbeitungszeit hat, welche per se mit ca. einem Jahr veranschlagt wird.
Routinemäßig wird 4-8 Wochen vor diesem Zeitpunkt eine standardisierte
Rundmail verschickt, in der alle betroffenen Abteilungen und Mitarbeiter über das
24
Ausscheiden des Mitarbeiters informiert werden und Gelegenheit erhalten, über
eine Wiederbesetzung der freiwerdenden Stelle nachzudenken. Manche Stellen
ruhen sogar über mehrere Jahre, bis der Bereich einen Wiederbesetzungsantrag
stellt. Derzeit gibt es lediglich zwei Personen, die stufenweise aus dem Betrieb
ausscheiden, um angefangene Projekte noch zuende führen zu können,
ansonsten aber ist der Wechsel abrupt und für eine überlappende Einarbeitung
des
Nachfolgers
ist
das
Stellenplansystem
zu
starr.
(Elvira
Brenner,
Personalabteilung Stuttgart).
Die persönlichen Akten des Ausscheidenden Mitarbeiters werden an das
historische Archiv übergeben und dort unter Verschluss gehalten, während die
elektronische Korrespondenz Eigentum des jeweiligen Mitarbeiters bleibt und nur
mit seiner ausdrücklichen Genehmigung ein Zugriff auf betriebsrelevante
Unterlagen möglich ist. Ebenso wie ein Zugriff auf das persönliche Laufwerk, das
ihm während seiner Mitarbeit zur Verfügung steht. Im Todesfall ist ein Zugriff nur
nach Einschaltung und unter Mitwirkung des Personalrats und eines Juristen
möglich. So stehen diese persönlichen Unterlagen nach dem Ausscheiden der
Mitarbeiter den jeweiligen Abteilungen nicht zur Verfügung.
In einem derzeit laufenden Projekt soll ein Verfahren erarbeitet werden, mittels
welchem einzelne Ordner und Word-Dokumente aus Projekt-Laufwerken und den
privaten Laufwerken der ausscheidenden Mitarbeiter an ein Archiv-System
übergeben, verschlagwortet und recherchierbar gemacht werden können.
Allerdings ist hierzu die Zustimmung des Mitarbeiters notwendig. Noch ist dieses
Verfahren nicht in der Produktionsphase (Klaus Ulrich, Helmut Fernow, IKS
Baden-Baden)
Bedingt durch die derzeitige demografische Entwicklung in Deutschland, ist zu
erwarten, dass in den nächsten Jahren eine ganze Generation von SWRMitarbeitern mehr oder minder gleichzeitig in Ruhestand geht und den SWR
verlässt. Obendrein wurden in den letzten Jahren bedingt durch die allgemeinen
Sparzwänge nur wenige Mitarbeiter neu eingestellt, so dass auf einen Schlag
ganze Abteilungen zu verwaisen drohen, ohne dass eingearbeitete Nachfolger
zur Verfügung stehen. Viele freie Mitarbeiter sind rein auf Projektbasis beschäftigt
und verlassen nach Abschluss des Projekts, spätestens jedoch nach 6 Jahren den
SWR. Dies bedeutet, dass die Nachfolger in diesen Abteilungen sich sämtliche
25
Arbeitsvorgänge selbst wieder neu in Eigenregie erarbeiten müssen, die bereits
vorher routinemäßig zur Selbstverständlichkeit geworden waren.
Bestehende Maßnahmen in Richtung Demografiefestigkeit
In diesem Zusammenhang wurde von einer Projektgruppe „AG Demografische
Entwicklung im SWR“ eine Analyse der Altersstruktur der Beschäftigten erstellt
und eine Demografie-Software entwickelt, die es ermöglicht diese auf die
einzelnen Abteilungen herunterzubrechen, und anhand derer jede Abteilung
dezentral für die Zukunft planen kann.
Zur Förderung junger, talentierter Mitarbeiter wurde kürzlich ein MentoringProgramm entwickelt, wo diesen sog. Mentees ältere, erfahrenen Mitarbeiter
als Mentoren zur Seite gestellt werden, um ihnen beim Umgang mit
eventuellen innerbetrieblichen Hürden das nötige Hintergrundwissen zu
vermitteln. Dies muss nicht abteilungsintern geschehen, sondern kann völlig
bereichsübergreifend sein und hat eher allgemeinen Charakter. Es hat aber
nichts zu tun mit der speziellen Wissensübergabe von ausscheidenden
Mitarbeitern. 1
In früheren Jahren gab es Ansätze, Seminare über Wissensmanagement
anzubieten. Da aber die verschiedenen Bereiche im SWR zu unterschiedlich
sind, wurde diese Idee wieder verworfen.
Einer dieser Bereiche ist die Abteilung Dokumentation und Archive (DuA) in
Stuttgart, die hier exemplarisch herausgegriffen werden soll:
3.1.5. DuA Stuttgart 2
DuA Stuttgart umfasst die beiden Ressorts Informationsservice, (der sich mit den
geistigen Inhalten des Archivgutes befasst), und Archivservice, (welcher sich um
den Materialfluss kümmert). Beides jeweils für das Fernseh-Archiv (FS) und das
Hörfunk-Archiv (HF). Letzteres ist unterteilt in HF-Wort und HF-Musik. Des
Weiteren gibt es ein Team Text, in dem das Presse-Archiv und die Bibliothek
zusammengefasst sind, ein historisches Archiv, und ein Noten-Archiv.
Die Mitarbeiter jedes dieser
einzelnen Bereiche arbeiten jeweils als Teams
zusammen. Die DuA dient als Zuliefer-Service für die diversen Redaktionen,
1
2
Siehe: < http://intranet/intra-news/hauspolitik/-/id=1480/nid=1480/did=83864/9jvn3e/index.html>
Organigramm DuA s. Anhang
26
welche entweder über das Wissensportal selbst recherchieren oder ihre
Rechercheanfragen zentral an einen bereichsübergreifenden Infodesk richten
können, von wo aus in den meisten Datenbanken nach Inhalten recherchiert
werden und gegebenenfalls der Materialfluss von Bändern, CDs oder Filmen in
Gang gesetzt werden kann, soweit sie nicht bereits in elektronischen
Massenspeichern als digitale Files abgelegt sind und direkt online abgerufen
werden können. Obendrein werden auf Anfrage Presse-Dossiers oder einzelne
Presse-Artikel per Mail versandt bzw. Bücher besorgt oder Kopien von
Dokumenten etc. aus dem historischen Archiv zur Verfügung gestellt.
Jeder der einzelnen Bereiche von DuA hat eine eigenständige Vorgehensweise
beim Erschließen bzw. Recherchieren von Inhalten. Es existieren Regelwerke und
teilweise Orientierungsordner, die mehr oder weniger regelmäßig aktualisiert
werden, so dass neue Mitarbeiter sich grob informieren können, welche Vorgänge
an ihrem Arbeitsplatz anfallen und wie sie zu behandeln sind. Allerdings ist diese
Dokumentation nicht durchgängig und ersetzt nicht die Möglichkeit, in den
verschiedenen Anforderungssituationen einen erfahrenen Mitarbeiter um Rat zu
fragen.
Für neue Mitarbeiter gibt es eine Einarbetungs-Routine, die auch regelmäßig
Anwendung findet, allerdings bezieht sich diese in den letzten Jahren eher auf
Auszubildende oder Volontäre, welche in der Regel nach der Ausbildung das
Unternehmen wieder verlassen. Ansonsten rechnet man allgemein mit einer
Einarbeitungszeit von ca. einem Jahr.
Innerhalb der Belegschaft werden wichtige Themen und Vorgänge in mehr oder
minder regelmäßigen Teambesprechungen für alle Mitarbeiter des jeweiligen
Ressorts erörtert, und im Falle technischer Neuerungen werden Fortbildungen
bzw. Einarbeitungs-Kurse angeboten. Die Dokumentation dieser Treffen und
Besprechungen findet jedoch nicht durchgängig in leicht nachvollziehbarer Form
statt. Dies bedeutet: wenn keine Paten für die Einarbeitung eines neuen
Mitarbeiters zur Verfügung stehen, gestaltet sich für Nachfolger eine Einarbeitung
nach unstrukturierten schriftlichen Vorgaben, wie Protokollen äußerst mühsam.
Die meisten Informationen werden per Mail oder Rundmail weitergegeben aber
nur sporadisch und unsystematisch so abgelegt, dass ein Nachfolger oder eine
Vertretung direkten Zugriff darauf hat.
27
In einigen Teams sind mehrere Mitarbeiter beschäftigt, die sich gegenseitig
vertreten können, manche Teams aber sind nur sehr schwach besetzt, so dass im
Falle eines Ausfalls keine passende Vertretung gefunden werden kann.
Obendrein gibt es durch die dünne Personaldecke keine zeitlichen Freiräume, um
sich neben den Kernaufgaben noch um eine regelmäßige Dokumentation und
Aktualisierung von Arbeitsabläufen und mit diesen verbundene Besonderheiten zu
kümmern.
Als Beispiel dient hier die Situation im Historischen Archiv:
Das Historische Archiv des SWR in Stuttgart
Es ist mit 3 ½ Mitarbeitern chronisch unterbesetzt und droht in den nächsten
Jahren aus Altersgründen so nach und nach ganz zu verwaisen, während der zu
verwaltende Bestand immer mehr anwächst. Die Expertise der Mitarbeiter spielt
sich auf zweierlei Ebenen ab: der Material-Verwaltungs-Ebene und der InhaltsEbene. Durch die spezielle Struktur des historischen Archivs ist es auch den
Mitarbeitern des zentralen Infodesk nicht möglich, auf die spezielle Datenbank
ADAM zuzugreifen und die historischen Bestände zu recherchieren, geschweige
denn sich auszukennen.
Es existiert zwar ein Ordner mit einer Art Verfahrenshandbuch über die MaterialVerwaltung für die Mitarbeiter des historischen Archivs, aber eine Aktualisierung
findet aus Personal- und Zeitmangel eher sporadisch, wenn überhaupt statt. Aus
demselben Grund werden auch die Arbeitsberichte nicht gepflegt. So ist zwar ein
Teil des expliziten Wissens in der Datenbank vorhanden aber den Umgang damit
kennen nur die Spezialisten des historischen Archivs. Allerdings ist dies z. B. im
Krankheits- oder Urlaubsfall oft verwaist wenn zwei der Mitarbeiter sich außer
Haus aufhalten; denn ein Großteil der gesamten Archiv-Bestände ist an einen Ort
außerhalb Stuttgarts ausgelagert.
Früher gab es eine Art Netzwerk zwischen Archiv-Mitarbeitern mit ähnlichen,
historisch orientierten Interessen mit regelmäßigen Treffen, die aber seit der
Fusion und nach dem Ausscheiden einiger von ihnen nicht mehr stattfinden. So ist
ein Wissensaustausch des reichhaltigen impliziten Wissens im historischen Archiv
auf Augenhöhe nicht mehr gegeben, auch nicht standortübergreifend, zumal jeder
Standort seine eigene gewachsene Struktur hat. Durch mangelndes Personal und
knappe Zeit-Organisation ist ein informeller Austausch über die Unternehmens28
Geschichte
kaum
noch
möglich,
und
mit
einem
rein
formalen
Wissensmanagement ist einem historischen Archiv nicht gerecht zu werden. Im
Fall
einer
Wiederbesetzung
Einarbeitungszeit
von
freiwerdender
mindestens
einem
Stellen
Jahr
wird
hier
gerechnet,
mit
unter
einer
der
Voraussetzung, dass der neue Mitarbeiter bereits profundes rundfunkhistorisches
Wissen mitbringt.
Vor diesem Hintergrund werden die folgenden Überlegungen zu einem wirkungsvollen Wissenstransfer angestellt.
3.2.
Anforderungen
3.2.1. Maßnahmen zur Wissenssicherung
Generell
wäre es wünschenswert, dass allen Mitarbeitern regelmäßig ein
bestimmtes Zeitkontingent zur Verfügung steht, in dem sie von der Erfüllung ihrer
Kernaufgaben
befreit
sind
und
systematisch
ein
klar
strukturiertes
bereichsspezifisches Job-Handbuch erstellen bzw. aktualisieren können. Neben
Verfahrensanweisungen sollte es eine Aufstellung von Ansprechpartnern bzw.
eine
Beschreibung
des
bestehenden
Netzwerks
(samt
zu
beachtender
Besonderheiten) und detaillierte Lagepläne für die Archiv-Bestände beinhalten.
Dieses sollte als Notfall-Manual jedem Mitarbeiter, der als Vertretung in Frage
kommt, vorliegen. Hierin ist dann wenigstens ein großer Teil des expliziten Wissen
niedergelegt und auch für andere verwendbar. Auch wäre eine Sammlung von
Dokumentationen
Recherchen,
die
Nachschlagewerk
besonders
aus
der
umfangreicher
Praxis
und
exemplarischer
übernommen
werden
Beispiel-
sollten,
als
sinnvoll. Ebenso eine leicht zugängliche Sammlung jährlich
routinemäßig immer wiederkehrender Vorgänge.
Als Mittel hierzu empfiehlt sich eine Wissens-Community auf Wiki-Basis. Denkbar
wäre die Dokumentation in einem DuA-Wiki, das jeder Teilnehmer der noch zu
etablierenden Community leicht einsehen, ergänzen und aktualisieren kann. Es
bietet für Problemlösungsansätze bzw. Best-Practices, die Möglichkeit, bereits
eingestellte Artikel laufend zu verändern und zu aktualisieren, ohne dass der
Datenberg immer mehr anwächst und bei jeder Neuerung ein neuer Artikel
verfasst werden muss. So kann sich nach und nach ein elektronisches DuA-JobHandbuch als Nachschlagewerk alla Wikipedia entwickeln, das jedem Teilnehmer
29
an jedem Arbeitsplatz jederzeit zur Verfügung steht, mit Lesezugriff für die jeweils
anderen Bereiche. Wünschenswert wäre eine Vereinheitlichung für alle drei
Standorte, so dass jederzeit klar ist, wo man die benötigte Best-Practice
Information abrufen kann. Für die Strukturierung und Pflege diese DuA-Wikis
sollte sich ein Mitarbeiter verantwortlich fühlen.
Für die Externalisierung des impliziten, verborgenen, womöglich unbewussten
Wissens, welches die Mitarbeiter in der Zukunft mit in Rente zu nehmen drohen,
sind weitere Mittel notwendig. Vorstellbar wäre die Bildung von MitarbeiterPartnerschaften von jeweils 2 oder 3 Mitarbeitern, die sich gut verstehen, und sich
gegenseitig
in
regelmäßigen
bemerkenswertem
Treffen
erzählen,
was
an
wichtigem,
in der Vergangenheit vorgefallen ist. Wichtig ist dass der
jeweils Zuhörende sich aktiv durch Erfragen von Details beteiligt und gleichzeitig
eine stichwortartige Dokumentation vornimmt – beispielsweise in Form von MindMaps, welche es ermöglichen, schnell und visualisiert Zusammenhänge sowie
unterschwellige Stimmungen aufzuzeigen, die dem Erzählenden bis dahin u. U.
nicht bewusst waren. Diese Mind-Maps werden unter einem oder mehreren
Stichworten recherchierbar ebenfalls im Wiki für alle zugänglich abgelegt.
3.2.2. Prozedere zum Wissenstransfer altershalber ausscheidender
DuA-Mitarbeiter
Identifikation ausscheidender Mitarbeiter
Zunächst sollte von der Abteilungsleitung aus in Zusammenarbeit mit der
Personalabteilung eine Bestandsaufnahme vorgenommen werden, um zu
evaluieren wann, welche Mitarbeiter in absehbarer Zeit ausscheiden werden.
Identifikation des Geber-Wissens
Im nächsten Schritt gilt es, festzustellen, welcher Mitarbeiter über ein Wissen
verfügt, das von erhaltenswerter Relevanz für die Abteilung ist und das er
womöglich bislang mit niemandem teilt. In diesem Zusammenhang, kann
gleichzeitig eine Art Wissenslandkarte erstellt werden, die für die Zukunft aufzeigt,
welches
Wissen
bei
welchem
Mitarbeiter
zu
finden
ist
(vgl.Piorr/Reckermann/Riese,2007).
30
Als Teilschritt bietet sich an, herauszufinden, mit welchen Mitteln der Mitarbeiter
dazu zu motivieren ist, sein Wissen zur Verfügung zu stellen. Ein wesentlicher
Punkt hierbei ist, dass ihm sehr frühzeitig signalisiert wird, dass man seine
Fähigkeiten und sein Know-How als sehr hoch einschätzt und ihm eine große
Wertschätzung als Person entgegenbringt, um eventuellen Enttäuschungen, die
während seiner Zeit im Betrieb entstanden sein können, etwas entgegenzusetzen.
Verstärkt werden kann die Bereitschaft zur Wissensteilung noch durch diverse, auf
die Person zugeschnittene Anreiz-Instrumente. Beispielsweise könnte ein
Punktesystem zur Messung des transferierten Wissens herangezogen werden und
eine Vergütung in Form von attraktiven Prämien anhand der erreichten Punktezahl
stattfinden (vgl. Elsner, 2002, S. 33). Allerdings sind für aus Altersgründen
ausscheidende Mitarbeiter die Mittel eingeschränkt, weil z.B. eine höhere
Einstufung und die Möglichkeit von Fortbildungen nicht mehr greifen. Denkbar
wäre
beispielsweise
die
weiterhin
mögliche
Benutzung
SWR-eigener
Einrichtungen, freie Eintrittstickets zu Veranstaltungen seiner Wahl (beispielsweise
ein Konzertabonnement) oder abschließend ein oder mehrere zusätzliche
Monatsgehälter
(vorbehaltlich
der
Machbarkeit
und
der
rechtlichen
Unbedenklichkeit). Immerhin erspart ein gewissenhafter Wissenstransfer dem
Unternehmen auf längere Sicht Folgekosten in wesentlich höherer Dimension.
Wissensidentifikation
Ist die Bereitschaft des ausscheidenden Mitarbeiters zum Transfer einmal erreicht,
sollte in Gesprächen, zwischen dem Vorgesetzten, einem Moderator der PersonalEntwicklung, und, falls vorhanden, mit dem potentiellen Nachfolger, ersatzweise
mit einem oder mehreren Zwischen-Vermittlern als Wissensnehmer, eine Liste der
zu transferierenden Wissensinhalte erstellt werden. Als Hilfsmittel bietet sich der
unter 2.7.2 Teilschritt 6 beschriebene Wissensbaum an. In dieser Transfer-Phase
ist der Wissensnehmer oder vertretungsweise der Vorgesetzte gefordert, aktiv einzugreifen und um Aufklärung seiner Wissenslücken bis ins Detail zu bitten. Von
Vorteil ist es hier, wenn die hierarchischen Strukturen für diesen Prozess ausdrücklich außer Kraft gesetzt werden, denn ein langjähriger Mitarbeiter hat seinem
oft jüngeren Vorgesetzten einiges an Erfahrung voraus, was in dieser Situation
den Vorgesetzten zum Lernenden macht. Hierbei können auch problematische
Themen zur Sprache kommen, die für das Verhältnis des Vorgesetzten zu seinem
31
Mitarbeiter u. U. von Brisanz sind. Günstig ist es auch wenn generell im
Unternehmen eine Unternehmenskultur herrscht, die sich auf Vertrauen gründet
und eine Offenheit auf Augenhöhe im Umgang untereinander auf allen HierarchieEbenen
fördert, so dass ein Austausch auch von unten nach oben das
Bewusstsein über die hierarchische Struktur im Unternehmen auflockert. Alternativ
zum Vorgesetzten wäre es denkbar eine neutrale Person beispielsweise aus der
Personalentwicklung als Wissens-Transfer-Beauftragten einzusetzen und ihm die
Verantwortung für den ordnungsgemäßen Ablauf des Übergabe-Prozesses zu
übertragen (vgl. Alms, 2006).
Nun entstehen zwei Checklisten: eine Angebots- und eine Nachfrage-Liste, die in
den folgenden Transferprozessen abgearbeitet werden müssen.
Bis hierhin sind wir den Vorschlägen des Projekts Nova.PE, welches in der RuhrUniversität Bochum für KMU entwickelt wurde gefolgt.
Der eigentliche Transfer-Prozess
Sind aufgrund von Zeit- und Personalengpässen längere Tandem-Situationen, die
besonders nachhaltig wirken, nicht möglich so bietet sich hier ein Mix aus den
Mitteln Wissens-Communities und Story-Telling an.
Die technischen Voraussetzungen in DuA für diese beiden Transfer-Verfahren
sind dank der durchgängig guten IT-Ausstattung gut bis sehr gut. Zudem gibt es
diverse
Möglichkeiten
zu
informellem,
direktem
Gedankenaustausch,
wo
persönliche Gespräche in entspannter Atmosphäre möglich sind.
Dabei eignen sich Wissens-Communities generell für einen frühzeitigen,
permanenten Wissenstransfer, der nicht erst einsetzt, wenn ein Mitarbeiter das
Haus verlässt. Ebenso verfügt der SWR über geschulte
Mitarbeiter in der
Personalentwicklung, die Workshops zum Wissenstransfer unter Zuhilfenahme der
Story-Telling-Methode durchführen und als Coach stützend begleiten können.
In diesen Workshops ist es die Aufgabe der Coaches, den Transferprozess zu
steuern, die Teilnehmer anzuleiten, eventuelle brisante Situationen zu regulieren
und eine Dokumentation des gesamten Prozesses mittels Mind-Maps zu erstellen,
die fotografiert und jedem Teilnehmer anschließend als visuelle Gedächtnisstütze
zur Verfügung gestellt , sowie in die DuA-Wikis eingepflegt werden.
Hierin können auch nonverbale Äußerungen und Stimmungen vermerkt werden.
32
In einer anschließenden Diskussionsrunde bewerten die Teilnehmer den
Transferprozess indem sie anhand der Checklisten feststellen, ob die Antworten
auf die einzelnen Fragen für sie hilfreich waren oder nicht. So können noch offene
Fragen im Gespräch geklärt,
und abschließend die expliziten Ergebnisse im
gemeinsamen Wiki für alle dokumentiert werden
3.3.
Zusammenfassung: Situation im SWR
In diesem Teil wurde der SWR allgemein unter besonderer Berücksichtigung der
Kommunikationsgegebenheiten vorgestellt. Des
Weiteren wurde erläutert, wie
bislang beim Ausscheiden von Mitarbeitern verfahren wird. Schließlich wurde auf
die Wissenstransfer-Situation der Abteilung Dokumentation und Archive in
Stuttgart anhand des Beispiels Historisches Archiv
eingegangen und ein
mögliches Wissenstransfer-Szenario beim Austritt von Mitarbeitern dargestellt.
33
4. Fazit und Ausblick
Die große Vielfalt des Wissens, das dem SWR verloren geht, wenn in den
nächsten Jahren viele Mitarbeiter der geburtenstarken Jahrgänge in den
Ruhestand
gehen,
erfordert
individuell
angepasste
Methoden
beim
Wissenstransfer. Dies sind neben den bereits bestehenden IT-Verfahren, mit
denen explizites Wissen weitergegeben wird, vor allem Methoden des StoryTellings im Rahmen von Wissens-Communities. Der Vorteil liegt einerseits darin,
dass die Wissensinhalte mit allen Sinnen also ganzheitlich vermittelt werden, und
deshalb auch unbewusstes Hintergrundwissen transferiert wird, und andererseits
darin, dass Wissensinseln vermieden werden weil sich die Wissensinhalte auf
mehrere Personen verteilen. Die Verwendung zentraler Wikis im Intranet
schließlich ermöglicht allen Mitarbeitern in DuA den gezielten Lesezugriff auf alle
Inhalte, die wiederum von verschiedenen Berechtigten ergänzt und aktualisiert
werden. Der Nutzen für das Unternehmen liegt in kürzeren Einarbeitungszeiten
von Nachfolgern und in nahtloseren Übergängen beim Personalwechsel, so dass
die gewohnte Qualität ohne Unterbrechung fortbestehen kann auch wenn es mal
kurzfristig zu personellen Engpässen kommt.
Auf lange Sicht macht sich so die in den Wissenstransfer investierte Zeit bezahlt.
Da die Kosten für die Pflege der Unternehmens-Ressource Wissen nicht immer
direkt zu beziffern und zu vergleichen sind, wäre es wünschenswert, wenn in
einer betriebswirtschaftlichen Folge-Arbeit ein Weg gefunden würde die Vorteile
der aufgezeigten Transferanforderungen mit Zahlen zu untermauern, was den
Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.
Als problematisch könnte sich in den aufgezeigten Prozessen erweisen, wenn
brisante personelle Inhalte im Wiki von jedermann einzusehen sind. Für solche
Fälle müssen individuelle Lösungen erarbeitet werden.
Tamm, 23.08.1008
34
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37
6. Anhang
(Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung 8: Mind Map
38
Hauptabteilung
DuA
Baden-Baden
DuA
Baden-Baden
DuA
Stuttgart
Historisches
Archiv
Info-Service
(IS)
IS
Text
IS Hörfunk
(HF)
PresseArchiv
Bibliothek
(Eigene Darstellung)
DuA
Mainz
IS
Fernsehen
Archiv-Service
(AS)
NotenArchiv
AS
Hörfunk
AS
Fernsehen
IS – HF
Musik
IS – HF
Wort
Zentrales Infodesk
Abbildung 9: Organigramm SWR: Abteilung Dokumentation und
Archive (DuA) Stuttgart (eigene Darstellung)
(Eigene Darstellung)
39
7. Persönliche Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig verfasst und keine
anderen, als die angegebenen Hilfsmittel verwendet habe.
Stuttgart, 27. 08. 2008
Frauke Bethge
40
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