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WIEDERHOLUNG – Modul 01 - 03
•
•
•
Einführung
Geschichte des Controlling
Was ist Controlling?
1. Controlling als Funktion
2. Controlling als Institution
•
•
Kernfunktionen
Instrumente und Methoden (Einführung)
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
1
WIEDERHOLUNG – Modul 01 - 03
Quelle: Reichmann, T. (Controlling, 1995), S. 6
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
2
1
Controlling als Schnittmenge von Managerund Controlleraufgaben
Ergebnisverantwortlich als Zuständiger für
• Cost Center
• Service Center
• Profit Center
• Strategische
Erfolgspositionen
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
Controller
CONTROLLING
Manager
Transparenzverantwortlich als „Lotse
zum Gewinn“ mit
• Informationsservice
• Entscheidungsservice
• Koordinationsservice
• Planungsmoderation
(Quelle: Jenny, Hermann (1996), S. 38.)
3
Instrumente und Methoden
• Das Instrumentarium des Controlling umfasst
im Kern das gesamte betriebliche Rechnungswesen. Dazu gehören die folgenden vier
Bereiche:
1. Buchführung und Bilanz (Finanzbuchhaltung)
Beispiele für Methoden sind die alljährlichen
Inventar- und Kennzahlenvergleiche.
2. Betriebsabrechnung und Kalkulation
Beispiele für Methoden sind Kostenartenpläne
und Betriebsabrechnungsbogen.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
4
2
Instrumente und Methoden
3. Betriebswirtschaftliche Statistik
Beispiele für Methoden sind die Errechnung von
Mittelwerten, Streuungsmassen, Korrelationen
und das Verwenden von Tests.
4. Planungsrechnung und Budgetierung
Beispiele für Methoden sind
Abweichungsanalysen und Jahresvergleiche.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
5
strategisches
Controlling
operatives
Controlling
Aggregationsgrad
hoch
gering
Planungshorizont
kurz
lang
„Bedeutung“ für Gesamtunternehmen
hoch
niedrig
hoch
niedrig
Managementebene
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
6
3
Instrumente des Controlling
Planung und Kontrolle
strategisch
operativ
Strategische
Erfolgsfaktoren:
Kennzahlen
- Erfahrungskurve
- Produktlebenszyklus
- PIMS (Profit Impact of
Break-Even
Market Strategy)
Informationsmanagement
strategisch
Frühwarnsysteme
operativ
Kostenrechnung
Erlösrechnung
Kostenvergleich
Leistungsrechnung
Situationsanalyse:
- Makro- Mikroumwelt
- Unternehmensanalyse
- SWOT - Analyse
Strategieformulierung
- Portfolio
Investitionsrechnung
Berichtswesen
DB-Rechnung
Budgetierung
Balanced Scorecard
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
7
Controlling ist sehr umfassend
• Beratung bei komplexen
betriebswirtschaftlichen und
produktbezogenen Fragestellungen
• Initiieren und moderieren in
Veränderungs- und Lernprozessen
• Architektur von Informationslandschaften
• Spezialistentum für Prozessabläufe
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
8
4
Controlling machen ALLE!!
• …mit unterschiedlicher Professionalität:
– jeder Manager, jedes Familienmitglied, jeder
Bürger eines Gemeinwesens, etc.
• Wer Controller ist – oder gerade die Rolle
des Controllers übernimmt – macht etwas
transparent. Transparent machen beginnt
mit Aufschreiben und Darstellen.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
9
Controlling
• Unternehmensleiter Î Kapitän!
Schiff = Unternehmen
• Controller ÎNavigator/Lotse/
Steuermann des Unternehmens
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
10
5
Controlling ist eine Managementfunktion!
Sachfunktionen
Managementfunktionen
Einkauf
Einkauf
Produktion
Produktion
Verkauf
Verkauf
Planning
Planning
Organizing
Organizing
Staffing
Staffing
Directing
Directing
Controlling
Controlling
Steinmann / Schreyögg 1999, S. 7
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
11
Zeitorientierung des klassischen
Rechnungswesens bzw. des Controllings
Strategisches
Controlling
FinanzbuchVergangenheit
kurzfristig
mittelfristig
haltung
langfristig
Zukunft
Operatives Controlling
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
Gegenwart
12
6
Instrumente und Methoden
• Controlling - nur Rechnungswesen?
Î Konzept ist viel umfassender
• Controlling findet auch in den einzelnen
Funktionen Verwendung.
z.B.: Marketingcontrolling, Logistikcontrolling, Personalcontrolling, Projektcontrolling, etc.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
13
Fallbeispiel
Projektcontrolling
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
14
7
BUDGET
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
15
BUDGETIERUNG - Übersicht
•
Grundsätzliches zur Budgetierung
– Definitionen, Inhalte, Ziele
– Einbindung in Mittelfrist- bzw. Strategische
Planungen
– Prozess, Methoden
– Budgetierungsprobleme
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
16
8
BUDGETIERUNG - Budgetplanung
Umwelt des Unternehmens
technologische, ökonomische und soziale Sphäre
ökologische Umwelt
Einflußnahme durch
Kunden, Kapitalgeber, Konkurrenten, Arbeitnehmer,
Staat und Institutionen
Zielsystem des Unternehmens
Strategische Planung (Horizont 3-5 Jahre)
Operative Planung (Horizont 1 Jahr)
Auftragseingangsplanung durch Vertrieb
Plankostenrechnung
Betriebsergebnis
Kosten
Leistung
Produktionsplan durch Fertigung
Fertigungsprogrammplanung
Arbeitsablaufplanung
Bereitstellungsplanung
Betriebsmittel, Arbeitskräfte, Werkstoffe
und Fremdleistungen
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
pro
pro
• Kostenträger • Kostenträger
• Kostenstelle • Kostenstelle
• Kostenart
17
BUDGETIERUNG - Definition
•
Budgetdefinition: Körperschaften öffentlichen
Rechts
–
–
Das Budget (der Etat) ist der Haushalt einer
Körperschaft öffentlichen Rechts (Bund, Länder,
Gemeinden, u.a.) für ein Haushaltsjahr. Im Budget werden
erwartete Einnahmen und Ausgaben verbindlich
festgestellt.
Mit Budget ist Budgetrecht verbunden, welches die
Rechtsnormen zur Planung, Aufstellung, Verwaltung und
Kontrolle der öffentlichen Haushalte regelt. Erst ein
genehmigter Haushaltsplan (Budget) ermächtigt,
Ausgaben zu leisten und Verpflichtungen einzugehen.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
18
9
BUDGETIERUNG - Definition
•
Budgetdefinition: Körperschaften öffentlichen
Rechts
–
–
Im Budgetrecht ist auch der Weg des Budgets vom
Entwurf über die Feststellung zu Vollzug und Kontrolle
geregelt. Budgetprinzipien und Budgetierungsregeln
beinhalten finanzwissenschaftliche Grundsätze zur
Aufstellung und Ausführung von Haushaltsplänen, wobei
zu den wichtigsten Budgetprinzipien zählen
Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit
Aufgrund seiner besonderen Bedeutung wird dem
jeweiligen Budget und seiner Umsetzung im staatlichen
Bereich sogar Gesetzeskraft verliehen.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
19
BUDGETIERUNG - Definition
• Budgetdefinition: Unternehmungen
–
–
Budgets sind mengen- und wertmäßige Zusammenstellungen von erwarteten und gewollten Entwicklungen
einer Unternehmung bezogen auf eine zukünftige
Geschäftsperiode, im besonderen Einnahmen und
Ausgaben. Sie stellen eine Umsetzung von Konzepten,
Planungen und Zielsetzungen in Form von Zahlen dar.
Das Besondere von Budgets ist ihre grundsätzliche
Verbindlichkeit, die sowohl von Unternehmensführung,
als auch von verantwortlichen Managern akzeptiert wird.
Dies bedeutet, dass die budgetierten Ziele (Objectives)
von Unternehmensführung und Managern ohne mentale
Vorbehalte als realistisch akzeptiert werden.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
20
10
BUDGETIERUNG - Definition
• Budgetdefinition: Unternehmungen
–
–
Budgets sind eine Mischung aus realistischer Vorschau
und anspruchsvoller Zielsetzung, Budgets sind
kurzfristig und durchführungsbezogen, sie weisen
entsprechende Detaillierung und erforderliche
Vollständigkeit aus. Sie sind ein Koordinierungsinstrument für die gesamte Unternehmung.
Wegen ihrer besonderen Bedeutung wird den Budgets
hohe Priorität beigemessen, sie haben Gültigkeit für ein
Jahr und werden unterjährig nicht revidiert(!!).
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
21
BUDGETIERUNG - Definition
Budgets sind als operativer
Jahresplan in der Regel
in die mehrjährige (strategische)
Unternehmensplanung
eingebettet.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
22
11
BUDGETIERUNG - Ziele
•
•
Die Budgetierung soll für mittelfristige und
strategische Zielsetzungen, sowie externe und
interne Entwicklungen die erforderlichen Ziele der
Unternehmung abschätzen und in Form eines Budgets
die konkreten Ziele für die nächste Geschäftsperiode
festlegen
Das Budget soll den einzelnen Managern anspruchsvolle, aber trotzdem realistische Leistungsmaßstäbe für Umsätze, Produktionsmengen, Kosten
etc. vorgeben, die Budgetvorgaben müssen in
überprüfbarer und verständlich Form vorliegen
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
23
BUDGETIERUNG - Ziele
•
Die verschiedenen betrieblichen Bereiche sind
aufeinander abzustimmen, damit das Budget
konsistente Zielsetzungen und Aktivitäten
aufweisen.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
24
12
BUDGETIERUNG - Methoden
•
•
•
•
bottom up, top down,
Gegenstromverfahren (down up)
analytisch, Schätzung,
Extrapolation/Übernahme Ist-Kosten
zentral, dezentral, gemischt
in oder ohne Einbindung/Abstimmung
der/mit verantwortlichen Managern
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
25
BUDGETIERUNG - Budgetierungsprozess
AR
Unternehmens-Budget (target
figures, performance indicators and
target values)
Abstimmung der
Budgets
(horizontal und
vertikal)
Abteilungs-Budget
(auf Basis des UnternehmensBudgets)
Gruppen-/
MitarbeiterBudget
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
Abstimmung
Abstimmung
der Budgets
(horizontal und
vertikal)
26
13
BUDGETIERUNG - Regeln
•
zentral koordiniert Æ
–
–
–
–
•
einheitliches Vorgehen,
klare Zielvorgaben,
konsistente Daten und
strikte Termineinhaltung
Die Erarbeitung der Budgetdaten soll im
Detail jedoch dezentral erfolgen Ædas
Wissen um betriebliche Zusammenhänge
liegt vor allem bei den Managern im
Betrieb
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
27
BUDGETIERUNG - Regeln
• Die Budgetabläufe sollen standardisiert,
möglichst lange unverändert sowie
maschinell unterstützt sein (z.B. WorkflowManagement)
• Die wesentlichen betriebswirtschaftlichen
Zusammenhänge müssen für alle Beteiligten transparent und verständlich sein,
nur so ist die Qualität der aus den Fachbereichen kommenden Daten sichergestellt.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
28
14
BUDGETIERUNG - Regeln
•
Trotz aller Argumente, die für BudgetRevisionen ins Treffen geführt werden,
sollte an der Grundregel festgehalten
werden, dass ein Budget nicht
aktualisiert bzw. revidiert wird und für
die gesamte Budgetperiode Gültigkeit
haben soll!!!
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
29
BUDGETIERUNG - Probleme
•
•
•
zu wenig/zu unsichere Informationen über
den Budgetzeitraum
Zeit und personelle Kapazitäten meist
geringer, als für seriöse Budgetierung
notwendig
Der Aufteilung der Budgetwerte auf Monate
wird oft zu wenig Bedeutung beigemessen,
Vielzahl von Budgetvorgaben daher erst am
Jahresende wirklich überprüfbar
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
30
15
BUDGETIERUNG - Probleme
•
•
Die vorwiegend monetäre Orientierung der
Budgetziele (Erlöse, Gewinne,
Deckungsbeiträge, Kosten etc.) stellt
verantwortlichen Managern zu wenig
Informationen für konkretes Handeln.
Auf Details über Mengen und betriebliche
Kennzahlen wird im Zuge einer
vereinfachten, reinen Betragsfestlegung
oft ganz verzichtet
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
31
BUDGETIERUNG - Teilbudgets
• Absatz-, Umsatz, -Erlös-, Produktionsbudget
• Invest-, Reparaturbudget
• Entwicklungs-, Projektbudget
• Materialbedarfsbudget - Zulieferpreise
• Budgetkostenplanung
KOSTEN
• Ergebnisverbesserungs- und
&
Kostensenkungsprogramme
ERTRAG
• Personalbudget
• etc.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
32
16
Controllinggerechte BUDGETIERUNG
•
•
Zu jeder relevanten Zahl/Vorgabe muss
eine Herleitung existieren oder für den
Verantwortlichen diese leicht möglich sein
Für jedes relevante Budgetziel muss es
einen entsprechenden Zeitverlauf
(Aufteilung auf Monate) geben. Ein Betrag
allein ist zu wenig, speziell bei Personal
oder Personalkosten
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
33
Controllinggerechte BUDGETIERUNG
• Für jedes Budgetziel soll ein verantwortlicher
Manager nominiert werden, der das Ziel
akzeptiert und der auch die erforderliche
Kompetenz zur Umsetzung besitzt
• zusätzliche Budgetauflagen, welche im Zuge
der Budgetfreigabe noch festgelegt werden,
sind entsprechend aufzubereiten (wer, was,
wann). Beispiel: Kürzungen im Investbudget,
globale Kürzungen im Personalbudget (- 3%)
etc.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
34
17
Budgetierung - Laufendes Budgetcontrolling
•
Der Soll-Ist-Vergleich mit seinen
Vergangenheitsdaten (Feed-backKopplung) ist nur begrenzt für das laufende
Budgetcontrolling geeignet. Er muss durch
eine Orientierung nach vorne (Feedforward-Kopplung) ergänzt werden, welche
die Auswirkungen aktueller Veränderungen
auf die noch ausstehenden Perioden
berücksichtigt (z.B. Hochrechnung).
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
35
BUDGETIERUNG - Reporting
•
•
das laufende, meist monatliche Reporting
soll alle verantwortlichen Manager über die
Einhaltung ihrer Budgetziele in geeigneter
Form informieren
Form und Inhalte des Reportings sollen
möglichst hohe Kontinuität aufweisen,
damit sich Manager darin zurecht finden
und Vergangenheits- bzw. Zukunftsdaten
miteinander vergleichen können
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
36
18
BUDGETIERUNG - Reporting
• Reporting soll/MUSS den Bedürfnissen der
Manager angepasst sein und keine
unüberschaubaren Zahlenfriedhöfe liefern
• Arten des Reportings:
– traditioneller SIV, Vorschau-/Hochrechnung,
Kombination aus beiden
•
Erstellung der Reports:
– zentral (durch RW, Controlling, sonst.
Fachabteilungen), dezentral (durch
Budgetverantwortlichen), gemeinsam
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
P e r s .K . 1 0 1 - 0 9 F t g .- L ö h n e
P e r s .K . 1 0 1 - 0 9 F t g .- L ö h n e
111
V o r a r b e ite r
111
V o r a r b e ite r
112
E in s t e lle r
112
E in s t e lle r
113
L a g e r ,V e r s ,T r a n .
113
L a g e r ,V e r s ,T r a n .
115
W a r t g /R e in ,H e iz .
115
W a r t g /R e in ,H e iz .
116
In v e n tu r , S o n s tig e
116
In v e n tu r , S o n s tig e
117
P r ä m ie n u . Z u la g .
117
P r ä m ie n u . Z u la g .
118
Ü s t .,s o n s t .Z u s c h l.
118
Ü s t .,s o n s t .Z u s c h l.
120
G e h ä lte r
120
G e h ä lte r
B e l.N e b e n k o s t . L o h n /G e h .
B e l.N e b e n k o s t . L o h n /G e h .
G K M a t. 2 1 1
B r e n n -u .T r e ib s t.
G K M a t. 2 1 1
B r e n n -u .T r e ib s t.
213
F t g .H ilf s m a t .
213
F t g .H ilf s m a t .
214
S c h m .-,K ü h l-,R e in
214
S c h m .-,K ü h l-,R e in
215
A r b e it s k le id u n g
s kkl ze gi di n
u sn tg.
2 21 18 5
WA kr zb ge -i /t W
218
W k z g -/W k z g in s t.
221
S o n .B e t r .M t ./A u s .
221
S o n .B e t r .M t ./A u s .
iB L .
311
L f d .In s t h lt g ./U m s t .
iB L .
311
L f d .In s t h lt g ./U m s t .
312
S o n s t. iB L .
312
S o n s t. iB L .
316
N a c h a r b /N a c h m o .
3
1
6
318
A Nu as cs hc ah rubß/ N a c h m o .
318
A u ssch u ß
F r e m d b e z . E n e r g ie
F r e m d l.4 1 1
F r e m d b e z . E n e r g ie
F r e m d l.4 1 1
412
F r e m d e L ie f + L e is t
e f e+ iLn eki o
st
V Fe rres m
c hd . e G Lei m
4 41 18 2
418
V e r s c h . G e m e in k o
K a lk .K . 5 1 5
K a lk . S tr o m k o .
K a lk .K . 5 1 5
K a lk . S tr o m k o .
P r e is a b w e ic h u n g e n
P r e is a b w e ic h u n g e n
n ic h t a u s g e w ie s e n e A b w e ic h u n g e n
n ic h t a u s g e w ie s e n e A b w e ic h u n g e n
0 ,4 3
0 ,4 3
Bereichs-Vertrieb
Bereichs-Vertrieb
Bereichs-Logistik
Bereichs-Logistik
Montage/
Montage/
Schweißerei
Schweißerei
Härterei/ Gießerei
Härterei/ Gießerei
Fertigung
Fertigung
Gehäuse
Gehäuse
Fertigung Kleinteile
Fertigung Kleinteile
Verzahnung
Verzahnung
Schleiferei
Schleiferei
Dreherei- Bohrerei
Dreherei- Bohrerei
Ltg. Fertigung
Ltg. Fertigung
ProduktionsProduktionsplanung
planung
1 .0 0 0 E u r o
1 .0 0 0 E u r o
Ltg. Bereich 01
Ltg. Bereich 01
- - BB eer reei icchh 0011 - -
Bereich 01
Bereich 01
S c h w e r p k t-A b w e ic h .
S c h w e r p k t-A b w e ic h .
Jänner
2006
A u g
. 98
A u g . 98
37
0 ,1 5
0 ,1 5
0 ,1 2
0 ,1 2
0 ,3 1
0 ,3 1
0 ,7 5
0 ,7 5
0 ,3 6
0 ,3 6
2 ,0 8
2 ,0 8
0 ,8 3
0 ,8 3
1 ,8 8
1 ,8 8
1 ,2 0
1 ,2 0
0 ,4 2
0 ,4 2
0 ,1 9
0 ,1 9
0 ,2 1
0 ,2 1
0 ,4 3
0 ,4 3
0 ,1 2
0 ,1 2
0 ,1 2
0 ,1 2
0 ,1 0
0 ,1 0
0 ,1 0
0 ,1 0
0 ,1 5
0 ,1 5
0 ,2 1
0 ,2 1
0 ,2 3
0 ,2 3
0 ,1 4
0 ,1 4
0 ,3 4
0 ,3 4
0 ,3 6
0 ,3 6
- 0 ,2 6
- 0 ,2 6
0 ,2 9
0 ,2 9
0 ,3 3
0 ,3 3
0 ,1 1
0 ,1 1
0 ,2 8
0 ,2 8
0 ,3 7
0 ,3 7
0 ,1 7
0 ,1 7
0 ,1 2
0 ,1 2
0 ,8 5
0 ,8 5
0 ,2 4
0 ,2 4
0 ,2 2
0 ,2 2
0 ,1 6
0 ,1 6
0 ,6 4
0 ,6 4
0 ,2 1
0 ,2 1
0 ,1 7
0 ,1 7
0 ,8 7
0 ,8 7
0 ,1 5
0 ,1 5
0 ,1 8
0 ,1 8
0 ,1 1
0 ,1 1
- 0 ,3 4
- 0 ,3 4
0 ,1 5
0 ,1 5
1 ,3 7
1 ,3 7
0 ,1 2
0 ,1 2
0 ,3 5 - 0 ,0 8
0 ,3 5 - 0 ,0 8
0 ,3 2
0 ,3 2
0 ,1 5
0 ,1 5
0 ,2 5
0 ,2 5
0 ,1 6
0 ,1 6
0 ,3 0
0 ,3 0
9 ,3 1
G e s a m te A b w e ic h u n g e n la u t B A
9 ,3 1
G e s a m te A b w e ic h u n g e n la u t B A
1 ,8 4
1 ,8 4
0 ,3 5
0 ,3 5
1 ,6 1
1 ,6 1
0 ,4 3
0 ,4 3
0 ,9 7
0 ,9 7
1 ,5 0
1 ,5 0
1 ,5 6
0 ,6 5
1 ,0 4
0 ,2 0
0 ,0 8
1 ,5 6
0 ,6 5
1 ,0 4
0 ,2 0
0 ,0 8
B e s c h ä ftig u n g s a b w e ic h u n g
B e s c h ä ftig u n g s a b w e ic h u n g
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
0 ,0 7
0 ,0 7
0 ,3 2
0 ,3 2
0 ,1 1 - 0 ,0 9
0 ,1 1 - 0 ,0 9
0 ,0 8
0 ,0 8
2 ,2 3
2 ,2 3
38
19
Balanced Scorecard - BSC
Entwicklung ab 1990 am Nolan Norton Institute durch:
David P. Norton
Dr. David Norton serves as a President with the Balanced
Scorecard Collaborative - a global network to support
organizations implementing the Balanced
Scorecard. Formerly, Dr. Norton was CEO of the Nolan
Norton Institute, a consulting firm he confounded, which
became the research arm of KPMG.
Robert S. Kaplan
Robert S. Kaplan is the Marvin Bower
Professor of Leadership Development at
Harvard Business School.
Projekt Measuring Performance in the Organization of the Future
zunächst als Multidimensionales Scorecard vorgestellt,
ab 1992 als Balanced Scorecard weiterentwickelt.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
39
BSC - Kernidee
•
Motive der Entwicklung:
– “The traditional financial performance measures
(i.e. ROI) can give misleading signals for
continuous improvement and innovation.”
– “Balanced Scorecard aligns organizations to
new strategies: away from the historic, shortterm focus on cost reduction and low-price
competition, and toward generating growth
opportunities by offering customized, valueadded products, and services to customers.”
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
40
20
BSC - Kernidee
A na
lyze
Me
a
su
re
Strategy
Manage
Balanced Scorecard:
A tool that translates an organization's mission
and strategy into a comprehensive set of
performance measures that provides the
framework for a strategic measurement and
management system.
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
41
BSC - Was ist relevant?
Was
Waswollen
wollenunsere
unsere
Eigentümer
Eigentümer??
Was
Wasmachen
machenunsere
unsere
Konkurrenten?
Konkurrenten?
Was
Wasist
istunser
unser
WettbewerbsWettbewerbsvorteil?
vorteil?
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
Was
Waswollen
wollenunsere
unsere
Kunden?
Kunden?
Was
Waswollen
wollendie
die
Mitarbeiter?
Mitarbeiter?
Was
Wassind
sindunsere
unsere
großen
großenStärken?
Stärken?
Was
Wassind
sindunsere
unsere
größten
größtenSchwächen
Schwächen??
42
21
BSC - Funktionen
•
•
•
•
•
•
•
Planung
Strategieentwicklung
Koordination
Steuerung
‚Leistungsmessung‘
Kommunikation
Denkunterstützung
•
•
•
•
Unterstützung von
Evolution/Wandel
Berichtswesen
ManagementInformation
Analyse
Controlling – SS 2006
Tröstl/1 ILV/04-06 of 15
43
Zugänge zur BSC
dynamisch
StrategieTool
Leistungsorientierte
Bezahlung
QMTool
strukturiertes
MI
Leistungsmessung
statisch
operativ
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RisikoChangeManagement
Management
Tool
Tool
PlanungsTool
AnalyseTool
BenchmarkingTool
strategisch
44
22
Beispiel:
Grundwerte
An was wir glauben
Ambivalenz & Subjektivität,
Menschlichkeit, Offenheit
Mission
Warum wir existieren
sei gesund und fit
Vision (strategic intent)
Wo wir hin wollen
2005 den Wien-Marathon laufen
Gewicht verlieren und Muskeln
stärken
Perspektivenziele (goal) und Messgrößen
(objective)
Was sind unsere konkreten Ziele
5 kilo abnehmen bis 01.012.2004
•Trainingsprogramm erstellen
Maßnahmen
Was müssen wir konkret tun
•Fitnesscenter beitreten
•Ernährungsberatung durchführen
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BSC - Welche Perspektiven sind relevant?
Extern
orientiert
Nicht-monetäre
Ausrichtung
Kunden
Sind unsere Kunden zufrieden?
•
Finanzen
Personal
Sind unsere Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen
zufrieden und motiviert?
Sind wir finanziell gesund ?
Sind unsere Prozesse effizient?
Monetäre
Ausrichtung
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Prozesse
Intern
orientiert
46
23
Die vier Perspektiven der BSC
Finanzen
Strategis Messche Ziele gröss
en
Kunden
Kunden
Strategis Messche Ziele gröss
en
Operati
ve Ziele
Operati
ve Ziele
Geschäftsprozesse
Vision
Strategie
Handl
unge
n
Handl
unge
n
Strategis Messche Ziele gröss
en
Operati
ve Ziele
Handl
unge
n
Mitarbeiter
Strategis Messche Ziele gröss
en
Operati
ve Ziele
Handl
unge
n
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Unternehmensführung & BSC Gesamtzusammenhang
Business Idee
Strategische Szenarien
Strategie
Business Plan
Controlling
Balanced Scorecard
Jahresplan
Zieldaten
Ziele/Vorgaben,
Strategieprogramme
Balanced
Scorecard
Zieldaten
Strategisches
Controlling
Zieldaten
Ziele/Vorgaben, Strategieprogramme, Zieldaten
Projekte/Aktionen
(Schlüsselaktionen/
projekte)
Kosten, Resultate, Daten, Verantwortliche
Budget
Budget
Zieldaten
Aktuelle
Daten
Geschäftsprozess
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24
Balanced Scorecard - Einordnung
Vision
Strategie
Warum existiert das Unternehmen?
Was strebt die Unternehmung an?
Wie wollen wir unsere Vision
verwirklichen?
Balanced Scorecard schafft
die Verbindung zwischen
Strategie und Leistungsmessung.
Leistungsmessung
Was ist zu erreichen/erarbeiten?
Wie effektiv und effizient wird die
Strategie umgesetzt?
Controlling – SS 2006
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BSC - Präsentationen
•
•
Dauer: ca. 10-15 Minuten
Inhalt:
– Vorstellung des „Unternehmens“
– Derzeitige Situation/Strategische Positionierung
– BSC für dieses „Unternehmen“
•
Gruppen/Branchen:
– NPO | Privat-TV | Kulturmgmt | IT-Firma |
Event-Mgmt | Öffentl. Hand | Bildungsinstitution
| …
Controlling – SS 2006
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25
http://www.management.cc.nu
¾Artikel „Balanced Scorecard eine Bestandsaufnahme” (PDFDatei)
¾Artikel „Applying the Balanced
Scorecard” (PDF-Datei)
Controlling – SS 2006
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SUMMARY – Modul 04 - 06
•
•
•
•
•
Operatives und Strategisches Controlling
Instrumente und Methoden
Kennzahlen
Kennzahlensysteme & -Statistiken
Controlling als umfassendes Konzept
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26
SUMMARY – Modul 04 - 06
•
BUDGETIERUNG
–
–
–
–
–
–
•
Definition
Ziele
Methoden
Prozess
Regeln
Probleme
Einführung – Balanced Scorecard
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http://www.management.cc.nu
Æ Artikel
„Positionsbestimmung des
Controlling” (PDF-Datei)
cu next week!
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