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E-Government: Was ändert sich durch Open Government? - ADV

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DER ARBEITSGEMEINSCHAFT FÜR DATENVERARBEITUNG
2013 – Ausgabe Nr. 3
Auflage: 1500 Exemplare
E-Government:
Was ändert sich durch Open Government?
Roland Traunmüller
D
er Grundgedanke von Open
Government betrifft die Freiheit der Information. Historisch gesehen reichen solche Vorstellungen
formuliert als Freiheit der Presse
weit zurück, so stark thematisiert
in den Französischen und Amerikanischen Revolutionen. Bei Open
Government kommen weitere As-
pekte dazu, insbesondere zu den
Themen Kooperation, Programme
und Daten, womit sich von selbst
ein starker Bezug zu E-Government
ergibt. Mit E-Government wird eine
weitgehende Integration elektronischer Kommunikation angesprochen, welche die Institution als Ganzes wie auch deren Beziehungen
EDITORIAL
Liebe ADV-Mitglieder, sehr geehrte LeserInnen!
Das IKT-Positionspapier, das
in diesem Frühjahr – auch
Dank Ihrer Unterstützung –
von der ADV erstellt wurde,
hat positive Resonanz gefunden. Staatssekretär Josef Ostermayer übermittelte uns ein
Schreiben, das ich Ihnen nicht
vorenthalten möchte:
„Im Auftrag des Herrn Bundeskanzlers danke ich für Ihr Schreiben
und für die Übermittlung des Positionspapiers der Arbeitsgemeinschaft für
Datenverarbeitung zum Thema IKT. Ich
begrüße sehr, dass Sie dieses Positionspapier auch dem Kompetenzzentrum Internetgesellschaft zur Verfügung stellen.
Die Informations- und Kommunikationstechnologie gewinnt in unserer Gesellschaft, Wirtschaft und Verwaltung einen
immer größeren Stellenwert, daher sind
Ihre konstruktiven Vorschläge wichtige
Beiträge für die Entwicklung der nationalen IKT Strategie.
Im Namen des Herrn Bundeskanzlers
danke ich allen Mitgliedern der Arbeitsgemeinschaft für Datenverarbeitung für
Ihr Engagement. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg.“
Diesen Dank wollen wir hiermit gerne
weitergeben, die freundlichen Wünsche
ebenfalls. Dass die ADV diese Resonanz
auch als Auftrag für weitere Bemühungen ansieht, erkennen Sie nicht zuletzt
an diesen ADV-Mitteilungen,
die Ihnen mit unterschiedlichen
Beiträgen zu aktuellen und
vergangenen Veranstaltungen
wiederum ein breites Spektrum
unseres Wirkens bieten:
Als Vorgeschmack zur Kon­
ferenz Verwaltungsinformatik
am 05.11. berichtet ADV-Präsident Ing. Roland Ledinger,
BKA, über den Arbeitsplatz der Zukunft in
der Verwaltung, Prof. Roland Traunmüller über die Veränderungen durch Open
Government.
Dr. Gerhard Friedrich stellt seinen Vortrag
im Rahmen des ADV-Rechtstages am
22.10. über Agile Softwareentwicklung
in einem redaktionellen Beitrag zur Verfügung. Von Dr. Philip Weihs liefern wir seinen Beitrag über die ISO21500, gehalten
im Rahmen des ADV-Forums am 12.03.
dieses Jahres, hier ebenfalls in schriftlicher
Form als Zusammenfassung.
Ich wünsche Ihnen wie immer eine spannende Lektüre und viel Spaß beim Lesen,
Ihr
nach außen anbelangt. Da Verwaltungen meistens über ein Netz von
Behörden und Kooperation agieren,
sind dadurch zahlreiche Institutionen betroffen. Diese zwei Themenbereiche E-Government und Open
Government regen sich wechselseitig an mit Beeinflussung in beide Richtungen. Vielfach werden dabei innovative Lösungen kreiert;
dies geschieht kontinuierlich und oft
nicht spektakulär, manchmal erst in
einer Synergie von Entwicklungen
erkennbar. Dies ist ein wichtiger
Vorgang, denn Staat und Verwaltung brauchen in vielen Belangen
Neuerungen. Im vorliegenden Beitrag werden solche Wechselwirkungen betrachtet und entsprechende
neuere Entwicklungen im E-Government angesprochen.
Open Government ist ein weiter Begriff und steht für die Öffnung von
Regierung und Verwaltung gegen-
Aus dem Inhalt
E-Government: Was ändert sich
durch Open Government? . . . . . 1
Vertrauen und Transparenz in
der Cloud . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Arbeitsplatz der Zukunft in der
­Verwaltung „weg“ von der
­Amtsstube . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Deutscher Preis für Software Qualität 2013 geht nach
Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Agilität im IT-Projektmanagement . 7
ISO 21500 – Die neue Norm für
­Projektmanagement . . . . . . . . . 11
Nachlese ADV-Konferenz
­„Shareconomy“ . . . . . . . . . . . . 14
Mag. Joachim Seidler
Generalsekretär
Neues ADV Mitglied USECON . . . 15
Treffen der „IKT-Frauen vernetzt“ 15

2
über der Bevölkerung und der Wirtschaft. Damit wird ausdrücklich
eine Zusammenarbeit über alle Verwaltungsebenen hinweg und mit
dem privaten Sektor forciert. Dies
soll zu mehr Transparenz, zu mehr
Teilhabe und zu einer intensiveren
Kooperation führen. In diesem Beitrag wird aus dem größeren Sektor Open Government hauptsächlich
der Bereich Open Government Data
betrachtet.
Da E-Government ein Nutzer und
ein Produzent von Informationen
ist, sind beide Seiten, die Angebotsund Bedarfssicht, zu betrachten.
Letztendlich ergeben sich wesentliche Veränderungen: Vorrangig betrifft dies die Kommunikation zwischen Verwaltungen und Bürgern
und die Bürgerbeteiligung; aber
auch das interne Arbeiten von Verwaltungsstellen und deren Kooperationen wird von den neuen Entwicklungen geprägt.
sert bestehende Applikationen. Oft
ist dies ein Ausweiten bestehender
Bürgerinformationen, welche das
Zurechtfinden im öffentlichen Leben erleichtern. Verfügbare Hilfssysteme beantworten viele Fragen
der Bürger danach, was sie in bestimmten Situationen an Ansprüchen und Pflichten zu erwarten haben. Bisweilen besteht Bedarf an
zusätzlichen Auskünften und Wegweiser- und Orientierungsinformationen. Es treten Probleme auf, die
mit der Erklärungsbedürftigkeit vieler öffentlicher Angelegenheiten zu
tun haben wie auch damit, dass gewisse Leistungen selten in Anspruch
genommen werden. An diesem Zustand kann manches durch verbesserte und neue Applikationen verbessert werden. Unerlässlich ist,
dass der Bürger seine Anliegen
ohne Aufwand beschreiben kann
und Antworten in verständlicher
Form vermittelt bekommt. Die Navigation durch das System soll dabei
schnell und einfach zum Erfolg führen. Allgemein sind die Vorteile verbesserter Kommunikation breit und
gut fassbar; sie reichen von schnelleren Entscheidungen der Verwaltungen bis zu besseren Reaktionen
durch die Bürger. Erheblicher Nutzen kommt durch eine höhere Treffsicherheit, eine gerichtete Ansprache durch Lokalisierung oder durch
eine Vermeidung von Irrtümern.
Für die Seite der Verwaltungen
ergeben sich zusätzliche Vorteile
­
durch die Möglichkeit Feedback zu
erhalten. Hierbei können verschiedene Größen gemessen werden: externe Auswirkung (Zufriedenheit),
interne Auswirkung (Betriebsmittel und Durchsatz) und Vorteile der
Realisierung (Kosteneinsparungen
und mehr Zeit für die Kunden). Somit kann Rücklauf zu substantiellen
Verbesserungen führen.
1. Bürgerkommunikation: Die
Land­
schaft der Kommunikation
zwischen Verwaltungen und Bürgern hat sich grundlegend
geändert. Zusätzlich zu bestehenden Veränderungen macht Open
Government Data den Weg frei für
Dienste in neuer Form und verbes-
2. Bürgerbeteiligung: Allgemein
wird Bürgerbeteiligung durch Open
Government Data effektiver, wie
überhaupt der gesamte Themenkreis Partizipation neue Impulse
bekommt. Die Aktualität des Themas Partizipation ist hoch – nicht
verwunderlich,
angesichts einer
Open Government Data eröffnet
neue Wissensquellen; so werden die
von der Verwaltung gesammelten
öffentlichen Daten frei zugänglich
gemacht. Portale stellen Daten in digitaler Form zur Verfügung, wobei
als Service eine Bündelung und Aufbereitung verteilter Datenbestände in Tabellen, Berichten, Charts
und Karten erfolgt. Die Daten, die
durch Open Government Data der
Bevölkerung und der Wirtschaft
frei verfügbar gemacht werden,
sind umfangreich. Dazu gehören
GIS-Daten, Mikrozensus, Volkszählung, Umweltdaten, Verkehrsdaten.
Ausdrücklich sei betont, dass keine personenbezogenen Daten veröffentlicht werden. Der ökonomische
Anreiz für Unternehmen ist groß,
mit den angebotenen Daten neuartige Anwendungen zu erstellen.
starken Herausforderung durch offenkundige demokratische Defizite in der Gesellschaft. Es gilt gleichsam Bürger und politische Vertreter
wirksamer zusammen zu bringen.
In diesem Sinn forciert Partizipation eine aktive Einbeziehung aller
Beteiligten, um die Wirksamkeit von
Regierung und Verwaltung zu verstärken. Vor allem geschieht dies
dadurch, das sich die Qualität ihrer
Entscheidungen verbessert indem
weit verstreute Wissen der Gesellschaft in die Entscheidungsfindung
mit eingebunden wird. Zudem werden Transparenz und Offenheit des
Politikprozesses gefördert. Durch
Open Government Data werden gewohnte Wege der Partizipation verbessert und neue Formen werden möglich. Durchwegs verspricht
man sich viel von den Ansätzen und
Techniken der E-Partizipation. Es
gibt zahlreiche spezielle Anwendungen, welche unter geläufigen
Schlagworten (E-Campaigning, EPetitions, E-Consultation; Participatory Budgeting) diskutiert werden.
3. Hilfsmittel zur Partizipation:
Kollaborative Plattformen sind ein
wesentliches Instrument für das Managen von Partizipation. Verschiedene Werkzeuge unterstützen das
kollaborative Arbeiten von Gruppen. Vieles kann mit Basiswerkzeugen, wie konventionelle Verfahren,
so Mailinglisten und Foren, unterstützt werden. Auch anspruchsvolle Methoden, so Brainstorming und
Multimedia, sind zu nennen. Überhaupt sind solche Plattformen ein
exzellentes Feld für fortgeschrittene Applikationen, ein Experimentierfeld per excellence für kooperative Applikationsentwicklung im
Sinne des Open Government. Auch
sehr anspruchsvolle Methoden können notwendig werden. Man denke
nur an Policy Modelling mit Fragen,
welche durch eine hohe Komplexität charakterisiert sind. In den
nächsten Abschnitten wird auf entsprechende Applikationen näher
eingegangen.
4. Verwaltungsarbeit: Für Open
Government Data ist eine Teilnahme
3
privater Anbieter bei der Entwicklung neuer Applikationen ein wichtiger Faktor. Die Entwicklung von
Applikationen erfordert von Verwaltungen ein hohes Maß interner und
externer Kooperation. Im Gegenzug
erleichtern manche Anwendungen
das Arbeiten der Verwaltungen. Besonders betrifft dies Aufgaben zur
Unterstützung von Kollaboration. In
Verwaltungen besteht neben der Unterstützung strukturierter Geschäftsprozesse auch ein erheblicher Bedarf
an Unterstützung eher formfreier,
nur wenig strukturierter Arbeit, so
bei Verhandlungen und Konsensbildung. Kollaborativen Tätigkeiten
sind ein Sektor, bei dem innovative
Ansätze und neue Applikationen zur
Unterstützung gefragt sind. Die Unterstützung des kollaborativen Arbeitens bei Verhandlungen und Konsensusbildung ist für die Verwaltungen
unter verschiedenen Gesichtspunkten bedeutend. So sei als Beispiel
der Aspekt „Dokumentation der Entscheidungen“ herausgegriffen. Oft
besteht ein Problem darin, dass bei
vielen komplexen Entscheidungen
die Argumente, die sich während
der Diskussion ergeben, wenig dokumentiert sind. Diese sind nach einiger Zeit schwer rekonstruierbar. Die
Unkenntnis der Dynamik kann zu
Schwierigkeiten führen, wenn Änderungen und Anpassungen notwendig
werden sollten.
5. Unterstützung der Entscheidungsfindung: Open Government
Data leistet auch wesentliches zum
Komplex „Verhandlung und Entscheidungen.“ Diese Aufgabe ist
alles andere als trivial, handelt es
sich doch bei Verwaltungsentscheidungen um eine IT-Unterstützung
von umfangreichen Entscheidungsketten. Solche Entscheidungsketten
können sich stark voneinander unterscheiden, zudem sind sie oft von
hoher Komplexität geprägt. Unterschiede in Art und Schwierigkeit
können verschiedene Gründe haben. Teils ergeben sich durch die
Materien selbst, aber auch die Anzahl von beteiligten Akteuren und
deren Rollen. Zudem variiert das
Ausmaß der Informationsbeschaf-
fung wie auch Umfang und Tiefe
notwendiger Interpretationen. Eine
konkrete Unterstützung muss dabei an den einzelnen Teilaufgaben
der Entscheidungskette ansetzen.
Für Verhandlungen und Konsensusbildung kommen neben den allgemeinen Funktionen einer Informationsbereitstellung und prozeduralen
Unterstützung auch zahlreiche Teamaktivitäten in Betracht: Sammlung
von Argumenten, Erstellung von
Vorlagen, Bewertung von Vorschlägen usw.
6. Innovative Anwendungen: Eine
Öffnung von Applikationen für die
Mitwirkung von kommerziellen Firmen hat zahlreiche Effekte. Einer
davon ist eine Erhöhung der Benutzerfreundlichkeit, eine andere
das Gestalten von greifbar innovativen Anwendungen. Die Benutzerfreundlichkeit ist bei neuartigen in
Kooperation entwickelten Applikationen relativ hoch. Die Anwendungen entsprechen meist den Erwartungen der Benutzer, wie diese sie
aus den Erfahrungen mit bisherigen
Arbeitsabläufen mitbringen. Viele
der in Open Government Data laufenden Kooperationsprojekte befassen sich mit der Aufbereitung und
Darstellung von Informationen, welche für manche Aufgaben (etwa
Geografische Informationssysteme)
zentral ist. Überhaupt ist das Gebiet, für welche Open Government
Data kooperative Applikationen entwickelt mannigfach. Hier nur drei
Beispiele: So erschließen GamingAnwendungen neue Möglichkeiten
der Problembetrachtung. Ein anderes Beispiel ist Data Mining, das
eine Untersuchung vorhandener
Datenbestände auf sich wiederholende Muster vorsieht. Solche Muster mögen regionale Verteilungen,
saisonale Häufigkeiten oder ökonomische Faktoren sein. Auch Systems Dynamics ist an dieser Stelle
zu nennen, wobei mittels Modellen
die Zusammenhänge komplexer Beziehungen sichtbar gemacht werden können. Durch geeignete Visualisierungen kann man Rückschlüsse
über das Verhalten eines Systems
und seiner Komponenten ziehen
und Regeln zur Prognose ableiten.
Es muss noch erwähnt werden, dass
von manchen Open Government in
einem erweiterten Zuschnitt gesehen wird. So etwa als eine Leitidee,
die viele Freiheiten lässt und als
ein Gegenmodell zu konventioneller Verwaltung anzusehen ist. Als
Basis wird eine Plattform geschaffen und offene Standards definiert.
Dies erlaubt dann Partizipation in
der Systementwicklung und ermöglicht Freiräume für Experimente. Sicherlich müssen manch solche Ideen „cum grano salis“ verstanden
werden; sie deuten aber Richtungen
möglicher Verbesserungen an.
Dr. Roland Traunmüller
Open Source Day 2013, Mittwoch, 20. November 2013 in Nürnberg
Vertrauen und Transparenz in der Cloud
Die Open Source Business Alliance (OSB Alliance) veranstaltet Ihren diesjährigen Open Source Day in Nürnberg. Die Veranstaltung
richtet sich an Entscheider aus IT-Anwender- und Herstellerunternehmen und steht in diesem Jahr unter dem Motto „Vertrauen und
Transparenz in der Cloud“.
Profilierte Sprecherinnen und Sprecher aus Politik und Wirtschaft berichten praxisorientiert,
wie Unternehmen und öffentliche Organisationen zukünftig auch in der Cloud mit transparenten, sicheren und vertrauenswürdigen Systemen arbeiten können.
Die Veranstaltung findet mit freundlicher Unterstützung der IHK Nürnberg für Mittelfranken statt.
Besuchen Sie uns am 20.11.2013 in den Räumen der IHK Nürnberg und nutzen Sie den Erfahrungsaustausch direkt aus der Praxis für Ihre strategischen IT-Entscheidungen.
Die Plätze sind limitiert.
Melden Sie sich per E-Mail über info@osb-alliance.com an und sichern sich Ihre Teilnahme.
Programm: http://www.osb-alliance.de/fileadmin/Downloads/Open_Source_Day_2013/OSBA_
OpenSourceDay2013_Programmflyer.pdf
Weitere Veranstaltungen der OSB Alliance: http://www.osb-alliance.de/ veranstaltungen/
Brigitte Lutz
4
Arbeitsplatz der Zukunft in der Verwaltung
„weg“ von der Amtsstube
I
n den letzten 10 Jahren hat sich
die digitale Welt auf fast alle Lebensbereiche ausgedehnt. IKT steuert Industrieanlagen, transportiert
unsere Nachrichten, hält unsere
Freunde auf dem Laufenden, trainiert unsere Körperverfassung und
managed unsere Finanzen, um nur
einige Beispiele aus dem Alltag zu
erwähnen.
Digitales Leben findet also statt
Betrachten wir das in Zahlen, um
sich die Dimension vor Augen zu
halten, dann gibt es mehr als 1 Milliarde Facebook-User, die sich seit
Beginn des Jahres ca. 58.000 Milliarden mal eingeloggt haben. Täglich werden 95 Mio Tweets und 2,9
Milliarden Suchabfragen abgesetzt.
Auch das totgesagte eMail floriert
noch ganz schön und kann mit den
Zahlen durchwegs mithalten, immerhin wurden seit Beginn des Jahres ca. 93.000 Milliarden eMails
verschickt. Die digitale Welt wird
immer mobiler, es werden immer
mehr Mobile Devices genutzt. So
besitzen ca. 5 Milliarden Menschen
ein Handy, leider nur 4,2 Milliarden eine Zahnbürste. In Österreich
ist die Smartphone Penetration bei
78%, 75% davon nutzen damit täglich den Internetzugang. Das Internet hat sich auch bei den Dingen bereits etabliert, 15 Milliarden Dinge
sind vernetzt, im Jahr 2020 werden
es ungefähr 50 Milliarden sein.
Gesellschaftliche Entwicklung
Damit entwickelt sich die Gesellschaft immer weiter, man könnte
schon von homo connectus sprechen. War es Ende des letzten Jahrhunderts noch die Informationsgesellschaft, so haben wir uns in der
letzten Dekade zur Wissensgesellschaft entwickelt und sind an der
Schwelle zur virtuellen Gesellschaft.
Es zeichnet sich bereits die nächste
Stufe ab, die virtuelle und die reale
Welt verschmelzen und uns so in die
sogenannte augmented Gesellschaft
führen. Erste Ansätze dazu sind die
Google Brille oder Apps, die Echtzeit-Bilder mit Informationen aus
dem Netz verknüpfen.
Diese Entwicklung um die digitale
Welt hat drei wesentliche Begleiterscheinungen, die unser Handeln
und unsere Anpassungsfähigkeit
insbesondere in der Verwaltung herausfordern.
Komplexität
Da wäre die Komplexität. Das Internet und seine Services sind heute
keine Silos mehr, die in einem abgeschlossenen System eine überschaubare Betrachtung zulassen.
Die einzelnen Funktionen und Infrastrukturen sind in einem Ausmaß
vernetzt und in einer Abhängigkeit,
dass Veränderungen in der Gesamtheit kaum noch abgeschätzt werden
können. Dies stellt die Technik aber
auch die Nutzer vor, neue Situationen.
Geschwindigkeit
Ein weiteres Element ist die Geschwindigkeit. Dabei sind nicht
Zugriffszeiten oder Datenübertragungsraten gemeint, die entwickelten sich weiter und weiter, sondern
die Einführungszeit von Technologien in der Gesellschaft. Radio und
Fernsehen haben immerhin noch
38 bzw. 15 Jahre benötigt um 50
Millionen Anwender zu erreichen.
Facebook hatte in 9 Monaten 100
Millionen User und das letzte iPhone hat es auf 1 Millionen verkaufte
Stücke in drei Tagen geschafft.
Mengen
Die dritte Herausforderung sind die
Datenmengen, mit denen wir im
Netz konfrontiert werden. So geht
man davon aus, dass sich das Datenvolumen alle 18 Monate verdoppelt. Im Betrachtungszeitraum 2005
bis 2015 werden die Daten von 130
Exabyte auf 7910 Exabyte (1 Exabype = 1 Mrd Gigabyte) anwachsen.
Diese Entwicklung vor Augen, benötigt die Verwaltung eine klare Strategie in der Ausrichtung ihrer Services und internen Anwendungen,
sprich den Arbeitsplatz der Zukunft.
Die Kultur, Papierprozesse zu digitalisieren, müssen wir aufgeben und
mit neuen Methoden und Devices
unsere MitarbeiterInnen und Services für BürgerInnen und Wirtschaft
ausrichten. Digital Natives kennen
keine Aktenbögen und Papierformulare, sie sind mit digitalen Medien aufgewachsen und erwarten daher sowohl als MitarbeiterInnen der
Verwaltung, als auch als BürgerInnen, eine entsprechende Infrastruktur.
Um nun diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss sich die Verwaltung in weiten Bereichen mit
neuen Herangehensweisen auseinander setzen. Die Herausforderung an Komplexität, Geschwindigkeit und Menge verlangt nach einer
breiten Öffnung der Daten und Dokumente der Verwaltung als Rohstoff für neue Produkte und Innovationen sowie für eine Transparenz
auf Basis der neuen Möglichkeiten und Mittel. Dabei ist ein breiter Zugang zu den digitalen Medien
nicht nur für BürgerInnen und Wirtschaft, sondern auch für die eigenen
MitarbeiterInnen der Verwaltung zu
schaffen.
Um dies zu erreichen, brauchen wir
einen durchgehenden Mobilitätsund Transparenzgedanken. Mobilität darf nicht auf die Ortsfrage
reduziert werden. Mobilität im umfassenden Sinne bedeutet:
lMobilität der Daten (Zugang
schaffen, Daten der Verwaltung
als Rohstoff im Sinne von Open
Data)
lMobilität der Verfahren (zielgerichtete Prozesse situationsorientiert)
lMobilität der MitarbeiterInnen
(mit Mitteln der modernen, di-
5
gitalen Welt die geforderte Leistung zu erbringen)
lMobilität der Verwaltung (sich
der „Entwicklung des Netzes“
zu stellen und im Spannungsfeld
Beständigkeit/Sicherheit sich flexibel anzupassen)
Das sind große Herausforderungen und bedeuten einen Kulturwandel in der Verwaltung, in welcher
­Hierarchien und Informationen als
Machtinstrumente Jahrzehnte lang
die Zusammenarbeit geprägt haben.
Mobilität der Daten
Die Open Government Data Szene hat sich gut entwickelt, dennoch
müssen wir dazu noch weitgreifendere Maßnahmen treffen. Die Verwaltung wird mit der vorgezeichneten Budgetentwicklung künftig nur
mehr die Ressourcen für das Halten hoch qualitativer Daten haben
und nicht mehr für die Entwicklung
von Apps und Anwendungen oder
Homepages. Diese Aufgabe kann
die Verwaltung bestens erfüllen, in
der Wirtschaft würde man sagen
das ist ihr USP oder die Kernkompetenz. Die Wirtschaft oder Community soll die notwendigen Anwendungen zur Verfügung stellen und auch
durchaus Geld damit verdienen. Damit ist nicht nur volle Transparenz
sondern auch eine Basis für eine
breite Nutzung und Wertschöpfung
für den Standort gegeben.
Mobilität der Prozesse
Services und Verfahren in der Verwaltung sind bereits zu einem guten
Teil digitalisiert. Künftig geht es aber
darum, diese Prozesse nicht aus der
organisatorischen, sondern aus der
situativen Betrachtung umzusetzen. Die Frage der Zuständigkeiten
hat einen historischen Hintergrund
und ist in der Vernetzung heute
nicht mehr adäquat. Das bedeutet
aber nicht, dass wir sofort Organisationsstrukturen aufbrechen müssen, sondern nur die Möglichkeiten,
der IT nutzend, gebietskörperschaftenübergreifende Abwicklungen anbieten. One-Stop Verfahren müssen
die Regel und nicht die Ausnahme
sein. Noch besser sind no-Stop Verfahren, indem die Verwaltung proaktiv die vorhandenen Daten nimmt
und das Verfahren initiiert. Die Verwaltung weiß, dass ihr Pass abläuft,
warum sollen wir nicht an sie herantreten und nicht umgekehrt. Das
bedeutet, die Verwaltung muss lernen vernetzt zu denken und vor allem vernetzt zu handeln.
Mobilität der MitarbeiterInnen
Die Mobilität der MitarbeiterInnen
hat mehrere Dimensionen. Da geht
es einmal darum, dass wir einen attraktiven Arbeitsplatz schaffen, der
sich weg von starren Arbeitszeitmodellen und hin zu Ergebnisorientierung entwickelt. Teleworking darf
nicht als Belohnung oder das Einzelzimmer als Statussymbol gesehen
werden. Der Büroraum ist sozialer
Treffpunkt und Austausch zwischen
MitarbeiterInnen und Führungskräften. Mobilität der MitarbeiterInnen verlangt auch neue Führungsund Steuerungsmodelle, da eine
ergebnisorientierte Steuerung den
sozialen Führungsaspekt nicht vernachlässigen darf. Also eine enorme
Herausforderung für MitarbeiterInnen und Führungskräfte. Letztlich
geht es darum, den Wettbewerb
um die klugen Köpfe auch antreten zu können. Die Generation der
digital Natives hat einen erhöhten
Bedarf an Innovation, neuen Tools
und Prozessen, verlangt einen Multichannel-Zugang zu Services, Dokumenten, Unterlagen, Informationen, Berichten, usw. und sieht Life
Balance als eine zunehmende Vermischung von Freizeit und Arbeit.
Dies erfordert die Anpassungen bei
der Wahl der Mittel und der Verfügbarkeit von Services.
Weiters stellt uns die demographische Entwicklung der MitarbeiterInnen in der Verwaltung vor große Herausforderungen. Aufnahmestopps
der letzten Jahrzehnte haben eine
große Kluft zwischen jungen und
alten MitarbeiterInnen geschlagen,
plus 22% bei den über 40-Jährigen
führt zu einem massiven Abgang in
den nächsten 15 Jahren. Das Wissen der erfahrenen MitarbeiterInnen mit der Kultur der digital Na-
tives gilt es zu vernetzen. Sonst
werden wir nicht nur unattraktive
Arbeitsplätze haben sondern auch
nicht mehr das Wissen um Verwaltung effizient und zielgerichtet erfüllen zu können.
Mobilität der Verwaltung
Durch schnell verändernde Rahmenbedingungen muss die Verwaltung lernen, sich den Gegebenheiten
flexibel anzupassen und in annehmbarer Zeit den Veränderungsprozess
umzusetzen. Dazu bedarf es eines
ausgeprägten, vernetzten Denkens
und ein hohes Maß an Bereitschaft,
sich auf Flexibilität einzulassen.
Dies ist für die Verwaltung nicht
so einfach, da das Handeln auf einem gut abgesicherten, starrem Reglement basiert. Außerdem erwartet man von der Verwaltung bzw.
dem Staat Rechtssicherheit, womit sich das ganze Spannungsfeld
weit öffnet. Die Verwaltung kann
nicht einfach Aufgaben weglassen
und Verfahren von heute auf morgen ändern, aber es muss dennoch
möglich sein, mit Hilfe der digitalen
Medien, entsprechend zu reagieren.
So z.B. stellt sich die Frage, weshalb
man nur bei der zuständigen Behörde seinen Antrag einbringen kann.
Die elektronische Abwicklung wird
wohl eine automatische Zuteilung
ermöglichen, daher ist eine derart
auf Örtlichkeit und Zuständigkeit
abgestimmte Regelung obsolet.
Beispiele
Mit diesen neuen Ansätzen kann
man nun eine Reihe von Beispielen
anführen.
Hier einige, um die Möglichkeiten
und Zugänge greifbar zu machen.
lDer Wert des Rechtsinformationssystems liegt in den hoch
qualitativen Rechtsdokumenten
und deren Metainformationen.
Es wäre denkbar, dass sich die
Verwaltung künftig nur mehr um
die Dateneinbringung, -qualitätssicherung und -bereitstellung
kümmert. Die Wirtschaft und die
Community entwickeln Anwendungen in Form von Apps oder
6
einer Homepage, die kostenfrei
oder gegen Entgelt bereitgestellt
werden.
lWarum nicht das „sprechende
Auto“, das einem auf eine Geschwindigkeitsüberschreitung
auf Basis der geocodierten Informationen aufmerksam macht,
die mögliche Höhe der Strafe
auch gleich errechnet und dies
in der Windschutzscheibe neben
dem Navigationssystemschirm
einblendet. Fährt man dann weiter zu schnell, erfolgt die Meldung an die Behörde und wird
gleich eine Strafverfügung ausgestellt.
lDer Magistratsbedienstete mit einer Google Brille, die das Kennzeichen der Fahrzeuge scannt,
das Parkpickerl oder den HandyParkschein gegenprüft und dann
gleich ein ok gibt. Wenn nicht ok,
wird gleich ein elektronischer
Strafzettel ausgestellt.
lDer Collaborationstisch im Büro,
der in einem Cockpit alle Daten
und Berichte zur Wirkungsorientierung auf dem Tisch visualisiert und so ein effizientes Controlling und Clearing zulässt.
lDer Antrag des Bürgers über
den internetfähigen Fernseher,
der auch zugleich einen virtuellen Verfahrensberater inkludiert
und die Möglichkeit gibt, mit bekannten Techniken seine Amtswege elektronisch abzuwickeln.
lDer Chip im Fahrrad, der die
Identifikation und Zuordnung
herstellt und so mühsame, administrative Tätigkeiten erspart
und auch optische Kennzeichen
obsolet macht.
lDer Verwaltungsbeamte, der nach
einem Umzug zu den BürgerInnen in die neue Wohnung kommt
und alle Amtswege Vorort erledigt, über die Leistungen der Stadt
oder Gemeinde in der nahen Umgebung informiert und auch Adressänderungen bei Bank, Versicherung, usw. übernimmt.
lKeine großen Visionen, all diese
Beispiele könnten schon bald Realität sein.
Parameter für den künftigen Arbeitsplatz der Verwaltung
Ausgehend von den Herausforderungen und Rahmenbedingungen
gilt es, Wissens- statt Aktenmanagement zu forcieren und eine Flexibilisierung der Arbeit zu erreichen.
Die Attraktivität des Verwaltungsarbeitsplatzes wird dabei entscheiden, ob wir im Wettbewerb um die
„klugen Köpfe“ des Landes eine
Chance haben. Dazu müssen wir
die Kultur der Verwaltung vernetzt
statt linear gestalten und eine Balance zwischen Sicherheit, Flexibilisierung, Mobilität und Geschwindigkeit herstellen. Die Rechtssicherheit
muss dabei bewahrt werden. Transparenz soll die Regel sein und nicht
die Ausnahme. Wissen zu teilen, zu
kommentieren und zu verwerten
muss zur fixen Kultur der Zusammenarbeit werden, nach dem Motto „Ich habe 4711 Freunde, denen
gefällt das!“.
Fazit – die Zukunft hat bereits begonnen
Die Verwaltung der Zukunft wird
Offenheit strategisch einsetzen.
Transparenz und Mobilität werden
wichtige positive Eigenschaften der
Verwaltung sein, dies gilt sowohl für
den Informations- und Innovationsfluss von der Verwaltung zu BürgerInnen und Wirtschaft als auch umgekehrt.
Die Verwaltung wird sich „neu aufstellen“ müssen, es wird dabei eine
umfassende Betroffenheit und Mitwirkung aller Akteure geben müssen. Es bedingt eine breite Zusammenarbeit aller, um den Arbeitsplatz
der Zukunft in der Verwaltung umsetzen zu können.
Ing. Roland Ledinger, BKA
Deutscher Preis für Software-Qualität 2013 geht
nach Österreich
M
it dem Deutschen Preis für
Software-Qualität
zeichnet
der ASQF einmal diejenigen Personen, Firmen, Initiativen oder Ins­
titute aus, die sich in besonderer
Weise dem Erhalt, der Weiterentwicklung oder der Forschung auf
dem Gebiet der Software-Qualität
verdient gemacht haben.
Am 24. September 2013 wurde im
Rahmen des Software-Testing-Day
in Erlangen der diesjährige Preis an Dr.
Walter Wintersteiger,
einem langjährigen
ADV-Mitglied, verliehen.
Walter Wintersteiger
zählt seit den frühen 1980er Jahren zu den Pionieren und überaus
engagierten Aktivisten zum Thema Software-Qualität im deutschen
Sprachraum und hat viele motiviert, systematisch
an Software-Qualität zu arbeiten. Seine Leistungen für
das Thema Software-Qualität sind insbesondere:
Sein Engagement für die
Vernetzung der SoftwareQuality-Communities in Deutschland, Österreich und Schweiz, aber
auch weit darüber hinaus, z.B. im
Rahmen der EOQ SW Group oder
7
der World Conferences for Software
Quality.
Er fungiert in unterschiedlichen
Rollen (Berater, Trainer, Conference
Chair, …) seit 30 Jahren als „Botschafter der Qualität“.
Er gründete 1984 Softwaretest Österreich (STeV) – heute die Österreichsche Vereinigung für Software-Qualitätsmanagement – deren
Ehrenpräsident er ist. Die von ihm
1985 ins Leben gerufene STEVFachtagung zum Thema „Software-Qualitäts-management in der
Praxis“ ist eine der ersten und sicherlich die am längsten jährlich
stattfindende Konferenz zum The-
Der Arbeitskreis Software-Qualität und -Fortbildung e.V. (ASQF)
ist das Kompetenznetzwerk für Software-Qualität im deutschsprachigen Raum. Die über 1.200 im ASQF engagierten Global-Player-Unternehmen, leistungsstarken Mittelständler, Fachleute, Hochschulen und
Forschungseinrichtungen vereint der gemeinsame Einsatz für Qualitätsstandards in der Informations- und Kommunikationstechnologie.
Das Know-how, Produkte und Dienstleistungen auf höchstem Niveau
zu schaffen, ist besonders in der Software-Branche mit ihrem starken
internationalen Wettbewerb entscheidend. Die ausgezeichnete Qualität der Software-Produkte ist der strategische Wettbewerbsvorteil –
und damit Standortfaktor Nummer 1. Diesen Qualitätsvorsprung zu
sichern und nachhaltig auszubauen ist daher vordringliches Anliegen
der ASQF-Mitglieder in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Dieses Anliegen wird im ASQF gebündelt und verstärkt.
ma Software-Qualität in D-A-CH.
Bekannt geworden ist Walter Wintersteiger auch durch seine vielen internationalen
Publikationen.
bisherigen Zusammenarbeit war
die 1999 in Wien durchgeführte
European Conference on Software
Quality mit Tom de Marco als Starreferent.
Seit vielen Jahren gibt es
auf Initiative von Herrn
Wintersteiger eine enge
Zusammenarbeit
zwischen STEV und ADV. Zu
erwähnen ist vor allem
die jährlich stattfindende STEV-Tagung, die die
ADV zunächst beworben
und später dann mitorganisiert hat. Highlight der
Dr. Wintersteiger selbst hat für die
ADV zahlreiche Vorträge und Seminare zum Thema „Softwarequalität“ und anderen einschlägigen IKTThemen gehalten.
Die ADV freut sich mit Dr. Wintersteiger über seine Auszeichnung
und wünscht ihm weiterhin alles
Gute.
Mag. Johann Kreuzeder
Agilität im IT-Projektmanagement
Gerhard Friedrich
W
ar vor einigen Jahren SOA
(Serviceorientierte Architektur, nicht zu verwechseln mit dem
ebenfalls so abgekürzten SarbanesOxley-Act) in aller Munde, so scheint
jetzt Agilität einen ähnlichen Hype
zu erleben. Dazu zwei willkürlich
herausgegriffene aktuelle Beispiele:
Die kürzlich in Wien stattgefundene „Agile Tour“ verzeichnete fast
200 Teilnehmer; das Project Management Institute hat eine eigene
Community of Practice für Agilität
etabliert und bietet nun auch eine
Projektmanagement-Zertifizierung
zum „PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)“ an.
Im Rahmen des ADV-Rechtstages
am 22. Oktober 2013 wurde ein
Teil des Programmes ebenfalls dem
Thema Agilität gewidmet und dieses sowohl aus Sicht des Projektmanagements als auch der rechtlichen
Aspekte beleuchtet. Nachfolgend
eine Zusammenfassung der Überlegungen zum Management agiler ITProjekte mit einem speziellen Fokus
auf die damit möglicherweise verbundenen rechtlichen Konsequenzen, die von dazu berufener Seite zu
ziehen sind. Im Rahmen des ADVRechtstages hat Dr. Markus Andréewitch aus seiner langjährigen
Erfahrungen als Gestalter und Be-
gleiter von anspruchsvollen IT-Projekten dazu Stellung genommen.
Was ist Agilität?
Im allgemeinen Sprachgebrauch ist
Agilität ein höchst positiv besetzter
Begriff. So ist laut Duden die Bedeutung mit „von großer Beweglichkeit
zeugend; regsam und wendig“ zu
umschreiben. Als Synonyme werden Begriffe wie betriebsam, beweglich, energiegeladen, geschäftig, geschickt, gewandt, lebhaft etc.
genannt. Das englische MerriamWebster Wörterbuch nennt als Bedeutung „ease and grace in physical
8
activity“ mit den verwandten Wörtern: coordination; flexibility, gracefulness etc. Liest man dies, so wird
klar, dass wohl kaum jemand freiwillig als nicht agil bezeichnet werden möchte, es ist allerdings zu fragen, was dieser Begriff im Kontext
von IT-Projekten bedeutet.
Vielfach wird im Management agiles Vorgehen mit Planlosigkeit
gleich gesetzt und niemand hat das
besser auf den Punkt gebracht als
Scott Adams in einem Dilbert Cartoon (aus lizenzrechtlichen Gründen
kann hier nur der Link angegeben
werden: http://bit.ly/16AqcYi). Das
sind die Schlüsselworte: Keine Planung, keine Dokumentation, einfach
drauf los programmieren. Woher
kommt diese Wahrnehmung?
Es gibt eine definitiv authentische
Quelle zur Definition von Agilität im
Kontext von IT-Projekten, das agile Manifest. Wie es dazu kam, beschreiben die Autoren selbst so:
„On February 11-13, 2001, at The
Lodge at Snowbird ski resort in the
Wasatch mountains of Utah, seventeen people met to talk, ski, relax,
and try to find common ground and
of course, to eat. What emerged was
the Agile Software Development
Manifesto. Representatives from
Extreme Programming, SCRUM,
DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming,
and others sympathetic to the need
for an alternative to documentation
driven, heavyweight software development processes convened.“
Die Kernaussage dieses Manifests
ist kurz und prägnant (siehe Abbildung 1).
Tatsächlich: Umfassende Dokumentation und das Befolgen eines Plans
sind weniger wichtig als z.B. funktionierende Software. Die kritische
Sicht ist also keine Polemik ohne jeden Wahrheitsgehalt. Wie nicht anders zu erwarten geht allerdings die
Dialektik des Manifestes, die eine
Schwarz-Weiß-Sicht ablehnt, in der
Kommunikation oft verloren. Man
Abbildung 1: Das agile Manifest – die Werte (Quelle: www.agilemanifesto.org)
kann heraus lesen, was einem näher liegt.
Agile Ansätze der Softwareentwicklung
Das agile Manifest lässt viel Spielraum für die Umsetzung, wenn
auch 12 Prinzipien genauere Leitlinien für die Projektarbeit vorgeben.
Hier 5 dieser 12 Prinzipien, auf der
Website (www.agilemanifesto.org)
können diese vollständig nachgelesen werden:
lL regelmäßig innerhalb weniger
Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
lFunktionierende Software ist
das wichtigste Fortschrittsmaß.
lHeiße Anforderungsänderungen
selbst spät in der Entwicklung
willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
lFachexperten und Entwickler
müssen während des Projektes
täglich zusammenarbeiten.
lDie effizienteste und effektivste Methode, Informationen an
und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist
im Gespräch von Angesicht zu
Angesicht.
lDie besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte
Teams.
lIn regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt
sein Verhalten entsprechend an.
Noch weiter ins Detail gehen verschiedene Organisationen, wie z.B.
Scrum (USA), die einflussreichste
„Schule“ agiler Softwareentwicklung und das DSDM-Konsortium
(England), welches im deutschen
Sprachraum weniger bekannt ist.
Es ist hier nicht der Raum, darauf
näher einzugehen, folgende Links
führen zu ausführlichen und authentischen Informationen über detailliertere Umsetzungsanleitungen
agiler Prinzipien:
lScrum: www.scrumalliance.org
lDynamic Systems Development
Method: www.dsdm.org
lLean Software Development:
www.poppendieck.com
lAgile Unified Process: www.ambysoft.com/unifiedprocess/agileUP.html
lExtreme Programming: www.
xprogramming.com.
Einen sehr guten, detaillierten und
neutralen Überblick gibt das Buch
von Charles G. Cobb, Making Sense of Agile Project Management.
­Balancing Control and Agility. Es ist
2011 bei Wiley erschienen (ISBN10: 047094336X).
Die wichtigsten Merkmale agiler
Projektabwicklung
Hier ist nur von Projekten die Rede,
in denen Software zwecks Unterstützung von Geschäftsprozessen entwickelt und/oder angepasst wird. Rein
technisch ausgerichtete Migrations-
9
Abbildung 2: Makro- und Mikroebene eines agilen IT-Projektes (DSDM und Scrum)
projekte oder Infrastrukturprojekte bleiben außer Betracht, sie sind
auch kein relevantes Anwendungsgebiet für agile Methoden.
Solche Projekte beinhalten nur einen
relativ kleinen Teil an Softwareentwicklung i.e.S., der größere Teil betrifft Zieldefinitionen, Wirtschaftlichkeitsanalysen (Business Case),
Anforderungsanalysen, Geschäftsprozessanalyse und -optimierung,
Anwenderschulung sowie alle Elemente des Projektmanagements.
Dieser Umstand geht in der Betrachtung agiler Methoden oft verloren,
nicht zuletzt auch, weil z.B. Scrum
die Arbeit der Softwareentwickler
(„das Team“) in den Mittelpunkt stellt
und dieses nur über den „Product
Owner“ mit den Anwenderbereichen
verknüpft ist. Es gibt allerdings auch
agile Ansätze, die die Mikroebene
(der Softwareentwicklung im technischen Sinne) als auch die Makroebene (die Arbeiten im Vor und Umfeld
der Softwareentwicklung) betrachten, insbesondere gilt dies für DSDM
(Dynamic Systems Development
Method) und Lean Software Development. Die Verschränkung der
Makro- und Mikroebene ist in Abbildung 2 dargestellt, wobei ich für
die Makroebene die Systematik von
DSDM und für die Mikroebene jene
von Scrum gewählt habe.
Man sieht daran, dass die von Scrum sehr detailliert vorgegebene
Methodik der Entwicklungsarbeit
mit so signifikanten Rollen wie Product Owner und Scrum Master sowie Strukturelementen wie Sprint
Planning Meeting, Daily Standup
Meeting, Sprint Review und Sprint
Retrospective sowie Artefakten wie
Product und Sprint Backlog einzubetten ist in eine grundsätzlich auch
bei nicht-agilen Projekten geltende
Systematik von vor- und nachbereitenden sowie flankierenden Aufgaben. Entscheidend ist, dass die agile Methodik in der Planungsphase
auf die Erarbeitung eines detaillierten Pflichtenheftes noch vor Beginn
der Entwicklungsarbeiten verzichtet und jede der möglichst kurzen
Phasen („Sprint“ in Scrum) mit der
Fertigstellung einer von Anwendern
testbaren Softwareversion enden
muss. Allen agilen Methoden gemeinsam ist auch, dass die Schaffung einer positiven Dynamik der
direkten Zusammenarbeit als zentral gesehen wird. Die Kommunikation z.B. mittels CASE-Tools darf nur
unterstützend eingesetzt werden,
hohen Stellenwert haben „weiche“
Methoden wie jene der Modera­
tionstechnik, also handgeschriebene Flip-Charts die möglichst für alle
ständig sichtbar an den Wänden der
Arbeitsräume hängen.
Die Frage ist nun, was wird bei
agilen Projekten anders oder später festgelegt als bei einem Projekt
mit einer detaillierten und vom Anspruch her vollständigen Ergeb­
nisdefinition und Planung in einem
„Wasserfallmodell“. Wie die Abbil-
dung 3 zeigt, sind mehrere Gestaltungsfelder des Managements von
IT-Projekten durch die Entscheidung für oder gegen agile Methoden
kaum berührt. Die Terminplanung
ändert sich durch die obligate Lieferung von funktionierender Software
als Ergebnis jedes Schrittes (ob dieser nun Sprint oder Iteration heißt,
ist nicht wesentlich) und wirklich offen gelassen werden die Details der
Funktionalität. Der Business-Case,
aber auch der Scope muss genauso vorweg definiert werden wie in
nicht-agilen Projektvorgehensweisen. Ein guter Teil von Berichten
über das Scheitern agiler Projekte ist wohl dem Umstand geschuldet, dass Agilität als Vorwand genutzt wurde, um die in jedem Fall
notwendigen Vorbereitungsarbeiten
mit zu geringer Verbindlichkeit und
unzureichendem Detaillierungsgrad
auszuführen.
Die „Vertragsphilosophie“ agiler
Projekte
Jedes Projekt agiert auf Grundlage
von Vereinbarungen zwischen den
Beteiligten
Organisationseinheiten bzw. Unternehmen, wobei diese mehr oder minder explizit und
formalisiert sein können. Ob diese Vereinbarungen tatsächlich als
schriftlicher und detaillierter Vertrag vorliegen oder nicht, ist unwesentlich. Professionelle Verträge
sind immer ein wesentlicher Erfolgsfaktor, wenn allerdings ein Ver-
10
wenn auch mit umgekehrten Vorzeichen: man zeigt, wie die noch
zu leistende Arbeit reduziert wird
(„burned down“), während der Earned Value die bereits geleistete Arbeit abbildet.
Abbildung 3: Entscheidungsfelder bei Software-Projekten und die Auswirkung von Agilität
trag in Widerspruch zum tatsächlichen Vorgehen im Projekt steht,
behindert dies die Projektarbeit
ebenso schwerwiegend, wie ein guter Vertrag diese wesentlich erleichtert. Daher wird hier von einer Vertragsphilosophie gesprochen, die
dem Handeln aller Beteiligten zugrunde liegen sollte, wenn ein Projekt mit sinnvoll eingesetzten agilen
Elementen abgewickelt werden soll.
Zunächst muss festgehalten werden, dass für wesentliche Teile eines
typischen IT-Projektes klassische
Vertragsmodelle sinnvoll und notwendig sind, so z.B. für Planungsleistungen, Lizenzen, Infrastrukturleistungen etc. Ebenso gilt dies für
die Schätzung des Gesamtaufwandes des Vorhabens (z.B. anhand eines Lastenheftes). Dies ist ja schon
eine notwendige Grundlage für die
Entscheidung, ob ein Projekt überhaupt gestartet werden soll.
Für jene Teile des Projektes, in denen die Entwicklung und/oder die
Anpassung von Software erfolgt,
gelten teilweise andere Regeln. So
wird für die agil abzuwickelnden
Teile des Vorhabens ein passendes
Leistungsvolumen (Skills, Kapazitäten, Durchlaufzeit) eingekauft. Die
Laufzeit des Entwicklungsprojektes
wird in gleich lange Intervalle („Ite-
rationen/Sprints“) aufgeteilt, wobei
in jeder Iteration Software geliefert
wird, die vom Kunden/Anwender
getestet werden kann.
Die Feinsteuerung erfolgt aufgrund
einer Aufwandsbewertung der Features („Story Points“/Planaufwand).
Die konkreten Iterationsinhalte
werden zu Beginn nur grob geplant,
nach jeder Iteration erfolgt eine Aktualisierung, die Inhalte der jeweils
nächsten und meist auch übernächsten Iteration werden im Detail
fixiert.
Ein Spezifikum agiler Projekte ist
auch die unveränderliche Iterationsdauer („Time Boxing“), innerhalb einer Iteration nicht realisierte Features werden nicht durch
Terminverschiebung nachgeliefert,
sondern zurück in den „Backlog“
gestellt und in einer späteren Iteration eingeplant.
Auf Grundlage der tatsächlichen
Iterationsergebnisse wird eine regelmäßige Hochrechnung durchgeführt, die je Iteration abgearbeiteten Features („User Stories“)
werden in dem für agile Projekte typischen „Burn-Down-Chart“ dargestellt. Letztlich ist dies die allgemein
bekannte Earned-ValueDarstellung,
Da am Ende jeder Iteration funktionierende Software geliefert werden
muss, zeichnet sich die Fortschrittsmessung solcher Projekte durch
eine höhere Aussagekraft und Robustheit gegenüber Fehleinschätzungen des Arbeitsfortschritts aus.
Werden Abweichungen vom geplanten Fortschritt je Iteration („Velocity“) erkannt, bleibt auch solchen
Projekten nicht erspart, darauf mit
den üblichen Maßnahmen zu reagieren, die da sind:
– Projektabwicklung optimieren
– Features streichen/zurückstellen
– Kapazität erhöhen
– Zusätzliche Iterationen und Verschiebung des Endtermins.
Herausforderungen für die Vertragsgestaltung bei agilen Projekten
Als Auftraggeber von Projekten mit
agilen Elementen ebenso wie als
Projektmanager muss man darauf
achten, die spezifischen Herausforderungen der mit agiler Methodik
abgewickelten Projektteile zu erkennen und darauf adäquat zu reagieren. Wird in Projektaufträgen bzw.
in Verträgen eine Philosophie der
Projektsteuerung festgeschrieben,
die das nicht richtig adressiert, gerät man entweder in einen vertragsfreien Raum oder man kollidiert
ständig mit Vertragsbestimmungen,
die nicht zum tatsächlichen Vorgehen passen.
Generell muss man feststellen, dass
agile Softwareentwicklung im Kern
auf einer Aufwandsverrechnung
beruht, da ein fixer Werklohn mangels detaillierter Ergebnisbeschreibung nicht definiert werden kann.
Die daraus resultierende Unschärfe wird allerdings nach meinen Erfahrungen von allen Beteiligten
regelmäßig stark überschätzt: Jeder weiß aus eigener Erfahrung,
11
dass Fixpreise durch Change Requests regelmäßig ausgehebelt werden. Daher erscheint mir eine Aufwandschätzung mit eingestandener
Bandbreite sowie einer darauf aufsetzenden Projektsteuerung durch
Burn-Down-Charts als die ehrlichere und de facto auch wirksamere
Methode. Man muss allerdings der
hier sichtbar gemachten Unsicherheit ins Auge blicken können, wozu
nicht alle Auftraggeber bereit und in
der Lage sind. Dies gilt umso mehr,
wenn die Umsetzung nicht durch
die unternehmenseigene IT-Abteilung erfolgt, sondern durch ein externes Unternehmen.
Eine zentrale Herausforderung ist
also: professionelle Projektsteuerung ersetzt detaillierte Ergebnisdefinition. Abweichungen werden
früh erkannt, können aber nicht an
einem vertraglich fixierten detaillierten Pflichtenheft gemessen werden. Daher müssen geeignete Prozesse (auch vertraglich) definiert
und gelebt werden.
Agile Projekte können daher nur
gelingen, wenn es eine aktive und
sachkundige Mitwirkungsleistungen des Kunden gibt, wobei dies im
Falle einer externen Beauftragung
nicht nur für die Anwenderbereiche („Business“) gilt, sondern auch
für die IT-Abteilung des Auftraggebers. Dies erscheint gegenüber einem Wasserfallmodell als Mehraufwand. Ob man diese Ersparnis
in späteren Projektphasen durch
Nachbesserungen wieder verliert,
sei dahingestellt. Ich wage die Behauptung, dass der tatsächliche Gesamtaufwand gut gemanagter agiler
Projekte eher geringer, aber anders
verteilt ist als bei Projekten nach einem Wasserfallmodell.
Ebenso gilt: Agiles Vorgehen erfordert vertrauensvolle Zusammenarbeit. Dafür müssen Bereitschaft
und Fähigkeit zu interdisziplinärer
Arbeit und social skills bei allen Beteiligten verfügbar sein.
Sachlich gesehen, ist das Vertrauen in die Angemessenheit der Aufwände des Realisierungspartners
ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Das Aushandeln des Verzichts auf
Features, um das Budget und den
Endtermin zu halten, funktioniert
nur, wenn die vom Auftragnehmer
geschätzten Realisierungsaufwände vom Auftraggeber als angemessen und nachvollziehbar gesehen
werden. Regelmäßig als überhöht
empfundene Aufwandschätzungen
können durchaus auf Architekturmängel zurückzuführen und daher in Wirklichkeit korrekt sein, sie
sind also einer unzureichenden Projektvorbereitung geschuldet. Damit
bleibt aber das Problem gleich, nur
die Ursache liegt in der Vergangenheit.
Zusammenfassung
Wie überall, ist auch bei der Entscheidung für oder gegen eine agile Projektabwicklung jede Form von
Fundamentalismus schädlich. Es
geht um eine sinnvolle Kombination, um hybride Ansätze des Managements von IT-Projekten, die auf
die gegebenen projektspezifischen
Umstände Rücksicht nehmen. Umso
mehr gilt daher: Auch agile Projekte müssen gut gemanagt werden! Es
gibt keine Erfolgsgarantie!
Über den Autor:
Dr. Gerhard Friedrich ist Projektmanager seit seinem Berufseinstieg im Jahr
1975. Sein Spezialgebiet sind Reorganisationsprojekte, insbesondere solche
mit erfolgskritischer IT-Komponente.
Er ist Beirat der act Management Consulting GmbH und geschäftsführender
Gesellschafter der 360PM Dr. Friedrich
& Partner KG (www.360pm.eu), seit
2007 auch Mitglied des Bundesvorstandes der ADV.
ISO 21500 – Die neue Norm für Projektmanagement
I
m Oktober 2012 war es endlich
soweit – nach fast fünf Jahren
Entwicklungsarbeit wurde die ISO
21500 veröffentlicht. Unter dem Titel „Guidance on project management“ bzw. „Leitlinien Projektmanagement“ beschreibt sie auf ca.
40 Seiten Grundlagen, Begriffe und
Prozesse im Projektmanagement.
Doch was umfasst die Norm, wie
steht sie zu den bestehenden Projektmanagement-Standards
und
was bringt die Norm in der Praxis?
Diese und andere Fragen werden in
den nächsten Kapiteln beantwortet.
Ziel der Norm: Einheitliches PM
Verständnis
Unter dem Gesichtspunkt „Einheitliches PM-Verständnis“ wurde die
Norm von mehr als 100 Experten
aus 30 Ländern gemeinsam entwickelt. Auch einige wenige Österreicher waren an den Arbeitsgruppen
beteiligt. Basis für die Entwicklung
waren die bisher nur lokal gültigen
Projektmanagement Normen wie
beispielsweise die DIN 69 901 (Projektwirtschaft) sowie die existierenden PM-Standards wie das PMI PM-
BOK (Project Management Institute),
die IPMA Competence Baseline (International Project Management Association) oder OGC PRINCE2 (Office
of Government Commerce). Entsprechend der Verbreitung der Standards wurden verschiedene Aspekte
unterschiedlich stark berücksichtigt.
Auch auf die internationale Akzeptanz wurde besonders Wert gelegt;
so wurden bereits etablierte Projektmanagement-Begriffe wie „Execution“, der in manchen Ländern offensichtlich negativ besetzt ist, in
„Implementation“ umbenannt.
12
Ist das Projekt ein Prozess?
Der Projektbegriff wurde neu definiert: „Ein Projekt besteht aus einer
einzigartigen Gruppe von Prozessen, die auf eine Zielsetzung ausgerichtete, koordinierte und gesteuerte
Vorgänge mit Beginn- und Fertigstellungsterminen umfassen. Zur
Erreichung der Projektziele ist die
Bereitstellung von Lieferobjekten erforderlich, die spezifische Anforderungen erfüllen.“ Bei dieser Definition wurde der Tatsache Rechnung
getragen, dass Projektmanagement
aus Geschäftsprozessen besteht.
Auch wenn die Ergebnisse einzigartig sind, so werden doch gleichartige Prozesse im Projektmanagement
durchgeführt. Es soll ja auch schließlich nicht bei jedem Projekt das Projektmanagement-Rad neu erfunden
werden. Mit dieser Prozessorientierung folgt die ISO21500 dem weltweit führenden Standard des PMI
sowie dem primär in Großbritannien
verankerten Standard PRINCE2. Die
Kompetenzorientierung der IPMA,
dem in der DACH-Region stark repräsentierten Standard, wurde ergänzend durch Nennung der dort
definierten drei Kompetenzfelder berücksichtigt.
Ein weiterer interessanter Gesichtspunkt ist die Einbettung von Projekten in den organisatorischen
Kontext. Aus der Organisationsstrategie ergeben sich Chancen, die
sich durch einen konkreten Business Case in einem Projekt niederschlagen. Die Lieferobjekte des Projekts gehen dann nach Projektende
in den Betrieb über und generieren
Nutzen. Das Thema Projekt-Governance, in der Praxis sind das meist
Projektlenkungsausschüsse, bildet
den Rahmen für die Führung und
Steuerung von Projekten und soll
die Verbindung zu den übergeordneten Zielen sowie zum Projektportfolio herstellen. Die ISO 21500 enthält sonst jedoch keine detaillierten
Informationen für das Management
von Programmen und Projektportfolios. Hier ist man weiterhin mit
dem entsprechenden Standards des
PMI am besten bedient.
Abbildung: Organisatorische Einbettung von Projekten (ÖNORM ISO 21500:2012 10 15)
ISO 21500 = 90% PMBOK
Viele werden ein Déjà-vu haben,
wenn sie die Projektmanagementprozesse der ISO 21500 sehen. Die
Unterschiede zum PMI PMBOK (5th
Edition) sind marginal und man
muss schon suchen, um Abweichungen erkennen zu können. Die
Prozessgruppen und die Themengebiete (PMI: Wissensgebiete) sind
identisch, nur in den Prozessen
selbst gibt es geringfügige Unterschiede (z. B. Stakeholder Management besteht im PMBOK aus vier
Prozessen, in der ISO 21500 nur
aus zwei). Die Prozesse in der Norm
selbst sind jeweils auf einer halben
Seite dargestellt. Die Beschreibung
umfasst den Zweck, eine kurze Erläuterung sowie die primären Inputs und Outputs. Für vertiefende
Informationen, wie beispielsweise
Methoden und Tools, kann man das
PMBOK heranziehen, wo ein Prozess auf jeweils ca. 10–20 Seiten im
Detail dargestellt ist.
Andere Standards wurden nur vereinzelt berücksichtigt. Beispielsweise enthält die Norm ein Kapitel zu
den Kompetenzen des Projektpersonals, in dem die wesentlichen Inhalte der IPMA Compentence Baseline
dargestellt sind, nämlich techni-
sche, soziale und Kontext-Kompetenz.
Für IT-Projekte … und alle anderen
Die ISO 21500 wurde unabhängig
von Branche, Projektgröße und Projektart entwickelt. Was auf den ersten Blick vielleicht als Vorteil erscheint, hat natürlich auch seine
Nachteile. In Bezug auf IT-Projekte ist beispielsweise festzustellen,
dass eigentlich nur klassische Wasserfall oder V-Modell Projekte damit
gut abgebildet werden können, das
Wort „agil“ wird man in der Norm
vergeblich suchen. Das ist natürlich
schade, da hier einiges an Akzeptanz verloren geht und der Eindruck
entsteht, dass die Norm nur „traditionelle“ IT-Projekte unterstützt.
Nur wenn man sich in die Norm
hineindenkt wird man feststellen,
dass auch agile Projekte die Norm
als brauchbaren Rahmen verwenden können, auch wenn die Inputs/
Outputs andere und die Iterationen
mit den neuerlichen Planungselementen nicht eindeutig dargestellt
sind. Ein anderer möglicher Optimierungsschritt aus Sicht von ITProjekten wäre ein Stage-Gate-Modell über den gesamten Prozess zu
legen, um hier eine weitere Untergliederung zu erreichen, speziell
13
Abbildung: Prozessgruppen mit Inputs und Outputs (ÖNORM ISO 21500:2012 10 15)
was die Umsetzung betrifft. Alternativ dazu könnte man das IT-Projekt
in mehrere Phasen unterteilen (z.
B. Konzeption, Entwicklung, Rollout) und dann den Prozess je Phase
durchlaufen. Dabei sollte man nur
aufpassen, dass die Norm nicht zu
einer Überadministrierung führt.
In der Praxis: Adaptierbare Leitlinie
Als ÖNORM ISO 21500 existiert eine
1:1 Übersetzung der englischen ISO
Norm, damit ist sie auch der einzige allgemeingültige Projektmanagement-Standard in Österreich. Der
sogenannte „Guiding Standard“ hat
jedoch keinen normativen Charakter und ist somit nicht Basis für Zertifizierungen. Hier bleibt alles beim
Alten, die Personenzertifizierungen
werden nach wie vor von PMI (Project Management Institute), IPMA
(International Project Management
Association) oder OGC (Office of
Government Commerce) vergeben,
wobei die PMI PMP (Project Management Professional) Zertifizierung inhaltlich der ISO 21500 am
nächsten kommt. In der Praxis kann
die ISO 21500 als Grundlage zur
Entwicklung eines eigenen, unternehmensinternen Projektmanagement-Standards sehr gut herangezogen werden. Gerade bei weltweit
tätigen Unternehmen bietet die internationale Norm die Möglichkeit,
eine gemeinsame Projektmanagement-Sprache unternehmensintern
aber auch mit Kunden und Lieferanten zu sprechen.
Weblinks
Fazit
ISO – International Organization for
Standardization: www.iso.org
Österreichisches Normungsinstitut:
www.austrian-standards.at
PMI (Project Management Institute):
www.pmi.org, www.pmi-austria.org
IPMA (International Project Mana­
ge­ment Association): Iwww.ipma.ch,
www.p-m-a.at
PRINCE2: www.prince2.com
Die ISO 21500 bietet erstmals einen
weltweit gültigen Leitfaden für Projektmanagement. Auch wenn die
Norm nicht die Grundlage für Zertifizierungen ist, so kann sie helfen
ein übergreifendes und einheitliches
Verständnis für Projektmanagement-Begriffe und -Prozesse aufzubauen. Inhaltlich ist die Norm sehr
stark am PMI-Standard angelehnt,
da das Prozessverständnis im Vordergrund steht. Die praktische Relevanz kann derzeit noch nicht abgeschätzt werden. Es ist jedoch davon
auszugehen, dass zukünftig immer
mehr Unternehmen auf die Norm
verweisen bzw. inhaltliche Kenntnisse voraussetzen.
Über den Autor
Dr. Philip Weihs PMP ist Geschäftsführer der consigma Management
Beratung GmbH. Er ist seit 15 Jahren
als Projektmanager, Business Analyst und Berater tätig und beschäftigt
sich primär mit der Frage, wie man
Business durch IT optimieren kann.
Als Vorstandsmitglied im PMI Austria Chapter und als Lektor an der
FH BFI Wien engagiert er sich auch
nebenberuflich für die Professionalisierung des Projektmanagements.
Für Fragen, weiterführende Diskussionen und Gedankenaustausch bitte einfach E-Mail an:
philip.weihs@consigma.at
14
Nachlese ADV-Konferenz „Shareconomy“
Vom Herrschen und Teilen zum Teilen und gemeinsam Nutzen
B
ei dieser Konferenz wurde ein
Gesamtüberblick über das gesellschaftliche und wirtschaftliche
Phänomen „Shareconomy“ geboten.
Firmen, Vereine und einzelne Personen folgen dem Trend zum Leihen,
Teilen und gemeinsamen Nutzen.
Unterschiedliche Geschäftsmodelle
und praktische Anwendungen wurden präsentiert.
Referentinnen und Referenten aus
Wirtschaft, Wissenschaft und Forschung erklärten spannende Hin-
tergründe, Anwenderinnen und
An­wender zeigten erfolgreiche Praxisanwendungen.
Gute Stimmung im LOFFICE
Hannes Jagerhofer berichtete in
seiner Keynote über seine „Shareconomy-Projekte“ checkfelix und
checkrobin.
Es gab einen Workshop zu OpenStreetMap, Berichte zum Teilen von
Informationen in Unternehmen,
zum Einsatz von Open Source Software und wie es sich gehört, gingen
die Reste vom Buffet mit dem Lebensmittelretter an foodsharing.
Weitere Fotos: http://www.flickr.com/
photos/105228163@N07/
Brigitte Lutz und
Günther Tschabuschnig
Aus dem Twitter-Stream:
Konferenz #shareco im @LofficeWien mit @usetwice @myprivate42 @GTschab @Wikimedia @openstreetmap - Start mit Keynote von
Hannes Jagerhofer
Toller Veranstaltungsort im LOffice in der Schottenfeldgasse #shareco #wien pic.twitter.com/YbqEESeXue
los gehts, shareconomy #shareco
@BrigitteLutz danke für die Einladung zur shareconomy #shareco
Keynote: Hannes Jagerhofer erzählt über seine Anfänge im Clubbing #shareco pic.twitter.com/YIpOu7cuqM
experience from #checkrobin shows: personal contact is a key success factor of #shareconomy and #web30 http://is.gd/E2yip5 via
#shareco
Hannes Jagerhofer gibt seinen #shareco Projekten wie http://checkfelix.com und http://checkrobin.com 5 Jahre Zeit für erfolgreiches
Wachstum
hunger is a social problem, #foodsharing redistributes food and today opened a free food “supermarket” http://is.gd/MRACnU #shareco
H.Meran @draftcraft stellt https://wikidocs.com/ vor. Gmeinsames Bearbeiten von Dokumenten ohne googledocs - tolle Alternative
#shareco
#shareco Wissen ist Macht, Wissen teilen ist mächtiger. Ein wichtiges Thema: Enterprise Social Networking
gov20camp @gov20campAT Nach #shareco anmelden zum #gov2vie am 29.11. Neue Art der Zusammenarbeit zwischen ­Bürgern, Verwaltung und Politik http://www.barcamp.at/Gov2.0camp_Vienna_2013 …
Peter Ganten v OSB Alliance: „Es gibt kein einziges DAX-Unternehmen in D, welches NICHT Open Source SW einsetzt!“ #OSS #shareco
carsharing24/7 @carsharing247
Here auf der #shareco Shareconomy Conference mit @usetwice @key2office @checkrobin im @loffice
Ist Shared Economy die neue Art des Konsumverzichts? Nein, ich schöpfe aus viel größerer Angebotsfülle und das günstiger @usetwice
#shareco
Retweetet von Markus Heingärtner
Stephan B-Plepe @plepe Jetzt bald auf #shareco mein Workshop zur OpenStreetMap. Folien gibts auf http://plepe.at !
Grad was neues auf #shareco gefunden: http://eatwith.com Bereiche in denen #shareco bereits funktioniert: auto, tourismus, geldwirtschaft, büro, personal. was w
­ erden die nächsten bereiche?
15
Neues ADV Mitglied USECON
Usability, User Experience und User Interface Design als
Erfolgsfaktoren in der Softwarebranche
Vom Funktionieren zum Erleben
Bis jetzt waren neue Features oder
technische Leistungen oft die zentrale Botschaft innovativer Softwarelösungen. Es zeigt sich jedoch,
dass ein gut bedien- und erlernbares User Interface mit einer positiven User Experience ein zentraler
Erfolgsfaktor ist. Die Anforderungen an zeitgemäße Software Produkte können mit „einfach, klar,
rasch, intelligent und ansprechend“
umschrieben werden. Neben dem
einwandfreien, technischen Funktionieren setzen Anwender daher
Benutzerfreundlichkeit, Nützlichkeit
und Einfachheit in der Bedienung
voraus. Eine hohe Usability und eine
positive User Experience sind kein
Luxus mehr, sondern Standard in
der modernen Softwareentwicklung.
USECON stellt sich vor
USECON (www.usecon.com) ­
wurde
2001 von Dr. Manfred Tscheligi als
Spin-Off des außeruniversitären
For­schungszentrums CURE (Center
for Usability Research & Engineering) gegründet. Heute ist USECON
ein international agierendes Beratungsunternehmen mit Hauptsitz in
Wien, spezialisiert auf Design- und
Beratungsleistungen im Rahmen der
benutzerorientierten Gestaltung von
Web- und Software- Lösungen. Ein
Erfahrungsschatz von über 500 Projekten bestärkt die Unternehmensphilosophie, Benutzer und Kunden
mit ihren Bedürfnissen, Erwartungen
Treffen der
„IKT-Frauen vernetzt“
G
astgeberin unseres letzten
Treffens war die Stadt Wien /
Magistratsabteilung 14 – Automa­
tionsunterstützte Datenverarbeitung,
Informations- und Kommunikationstechnologie, deren neuen Standort
in der Donaustadt wir kennengelernt haben!
Das neue Gebäude – attraktiv –
durchdacht – sehenswert!
Patricia Schultz führte uns durch
die neuen Büroräume, in dem u.a.
das Konzept der Kommunikationszonen, das Druckerkonzept 2020
mit Follow Me – Druckern und ein
neuartiges Belüftungssystem umgesetzt worden sind. Ein Blick von der
Dachterrasse über das nächtliche
Wien beeindruckte uns zusätzlich.
Anschließend sprachen zum Schwer-
punkt Big Data Mag.a Michaela Mayr
von der Österreichischen Nationalbibliothek und Vorstand der ADVLandesgruppe Wien/NÖ/Bgld zum
Thema „Kulturelles Erbe sichern
– Big Data in der Österreichischen
Nationalbibliothek“ und Dr.in Silvia
Miksch von der TU Wien über „Big
Data – Visual Analytics of Time-oriented Data“.
Treffen der „IKT-Frauen vernetzt“ im Dezember 2013
Am 11.12.2013 ist ZIT-Die Technologieagentur der Stadt Wien
Gastgeberin und stellt das Technologiezentrum Aspern IQ der
Wirtschaftsagentur Wien in der
­Seestadt Aspern vor.
Anmeldung per E-Mail an:
ikt-frauen@adv.at
und Verhaltensweisen ins Zentrum
der täglichen Arbeit zu stellen. Zu
unseren zufriedenen Kunden dürfen
wir u.a. A1, Bank Austria UniCredit
Group, DELL, Deutsche Telekom,
ERGO Versicherungsgruppe AG, Erste Bank, Fabasoft, Lidl, McDonalds,
Novomatic, OEBB, OMV, UNIQA oder
die Wiener Stadtwerke zählen.
Unser Leistungsportfolio umfasst Services rund um die Systementwicklung
mit folgenden Schwerpunkten:
•Requirements Engineering (Benutzer- und Aufgabenanalyse)
•
Konzeptionelles und Visuelles
User Interface Design (inkl. Erstellung von Prototypen)
•Entwicklung von User Interface
StyleGuides
• Qualitätssicherung (Experten Reviews, Usability Tests, etc.) von
Anwendungen
• Inhouse Usability und User Experience Training
• Begleitende User Experience Beratung im Rahmen von Entwicklungsprojekten
16
ICT Mentoring
In Kooperation mit donna informatica, dem
Schweizer Netzwerk für weibliche IT-Schaffende
möchten wir ICT Mentoring – berufliche und
persönliche Förderung für Frauen in IT Berufen
auch in Österreich einführen. Hier das Schweizer Angebot: www.ict-mentoring.ch.
ICT Mentoring ist ein Angebot an alle Frauen,
welche im Informatikumfeld beruflich tätig sind,
Interesse an der Informatik haben oder eine
Ausbildung in diesem Bereich absolvieren.
Es richtet sich auch an alle erfahrenen Männer
und Frauen aus der Informatik­branche, die bereit sind, Mentees zu unterstützen.
Mentoringprogrramm ICT‐M
Interesssenserkund
dung SStärkung der Frauen in der IT F
Fachlicher und
d persönlicher Austausch im
m 7 Schritte‐M
Mentoring B
Bereicherung für MentorIn und Mentee
9
9
9
I
Ich bin daran interessiert, als o
o
Im Moment findet die Interessenserkundung statt.
MenttorIn Menttee t
teilzunehmen
n. Falls Sie daran interessiert sind, als Mentorin
oder Mentee daran teilzunehmen, füllen Sie
unverbindlich nebenstehendes Formular aus
und geben es bei einer der nächsten ADV-Veranstaltungen ab oder senden es per E-Mail an
office@adv.at.
Titel: ..…
………………………
………………..................................... Vornamee: ..…
………………………
………………..................................... Nachnam
me: ..…
………………………
………………..................................... E‐Mail: ..…
………………………
………………..................................... Telefon: ..…
………………………
………………..................................... hmen: Unterneh
..…
………………………
………………..................................... Position: ..…
………………………
………………..................................... o
Ich m
möchte künftig über Veran
nstaltungen deer ADV per E‐M
Mail info
ormiert werdeen. Kommentar ‐was Sie unss sonst noch sagen möchten: ..……………
………………………
…….....……………
…………………………………………
………… ..……………
………………………
…….....……………
…………………………………………
………… Mag.a Ing.in Sabine LEHNER, MSc
Ing.in Brigitte LUTZ, MSc
Nähere Informationen bei ­
Sabine Lehner oder
Brigitte Lutz, Vorstands­mitglieder der ADV.
Brigitte Lutz
Vorstand der ADV-Landesgruppe W / NÖ / Bgld
Redaktionschluss für die
„ADV-Mitteilungen 4/2013“:
9. Dezember 2013
Helfen Sie bitte mit, auch mit
den „ADV-Mitteilungen“ einen
­Informationsaustausch unter den
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In diesem Sinn sind Ihre Beiträge
sehr willkommen!
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Medieninhaber: ADV Handelsges.m.b.H.
Herausgeber: Arbeitsgemeinschaft für Datenverarbeitung (ADV)
Redaktion: Mag. Joachim Seidler, Generalsekretär der ADV
Alle: 1010 Wien, Trattnerhof 2
DVR: 0119911
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Namentlich gezeichnete Beiträge geben die Meinung des Autors wieder und
­müssen sich nicht unbedingt mit der Auffassung der ADV decken.
ADV-Bürostunden: Montag bis Donnerstag 8.30–17 Uhr, Freitag von 8.30–14 Uhr
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