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Bekanntheit von alpinen Destinationsmarken Denn sie wissen, was

EinbettenHerunterladen
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
IDT
blick
punkte
Bekanntheit von alpinen Destinationsmarken
Seite 2
Denn sie wissen, was sie tun: die kantonalen
Wirtschaftsförderungen im Umbruch
Seite 7
Sind zufriedene Kunden (eher) unzufriedener
oder (eher) zufrieden?
Seite 10
Nr. 14 – Juni 2006
IDT-Blickpunkte Inhaltsverzeichnis
Bekanntheit von alpinen Destinations-Marken.............................. 2
Web und Broschüren als Informationsquellen:
Beide haben einen Markt – aber haben Broschüren
auch eine Zukunft? ................................................................................................. 5
Denn sie wissen, was sie tun:
Die kantonalen Wirtschaftsförderungen im Umbruch ............................................ 7
Forschungsprojekt Uptrading:
«Leader der Aldisierung im Markt» ........................................................................ 9
Sind zufriedene Kunden (eher) unzufrieden oder
(eher) zufrieden? oder Wenn Umfrageergebnisse auch Unklarheit schaffen........... 10
1. Ehemaligentag des ESVM – Zuhause bei Freunden ......................................... 12
Jugendliche in der Regionalentwicklung .............................................................. 14
China an der HSG – Gründung des Centers
for Sino Swiss Competence (CSSC-HSG)............................................................ 15
Endogenes Marketing – eine zwingende Initiative zum nachhaltigen Erfolg
eines Seminar-, Tagungs- und Kongress-Standortes .............................................. 16
PICTURE sorgt für Durchblick bei IT-Investitionen .......................................... 19
ITB Berlin 2006 .................................................................................................. 20
Electronic Collaboration: Der Weg zum Collaborative Government .................... 21
Entwicklung und Selbstorganisation politischer Gremien .................................... 23
Vorankündigung Sommerakademie «Tatort Region», September 2006 ................ 26
Kurzmitteilungen aus dem Institut
Gesellschaft zur Förderung des Instituts für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Editorial
Thomas Bieger
Trading up or trading down –
Die Mitte fällt weg
Weltweit orientiert sich der grösste
Markt, die Mittelklasse, um. Nachdem
bis vor kurzem vor allem «Geiz ist geil»
und die «Aldisierung» als Bezeichnungen
für eine zunehmende Nachfrage nach
billigen Leistungen die Märkte zu beherrschen schienen, entwickelt sich, getreu dem Grundsatz «kein Trend ohne
Gegentrend», eine zunehmende Orientierung auch an besonderen Werten und
teuren Produkten. Das englische Magazin «The Economist» berichtete, dass
pauschal davon ausgegangen werden
kann, dass in der westlichen Welt der
Markt für Mittelklassprodukte pro Jahr
um 12% abnahm. Der Markt für Billigprodukte dagegen nahm um 8 Prozent
und der Markt für «Premium» um 4 Prozent zu. Ein grosser Teil der Wirtschaft
reagiert darauf. Der grösste Schweizer
Detailhändler Migros stellt M-Budget als
Billiglinie mit der Marke Selection gezielt eine Premium Linie gegenüber. Ein
gezieltes Sparen beim Alltäglichen, um
dann selektiv für einen besonderen Luxus Budget frei zu haben, liegt im Trend.
Mit Mittelklassprodukten mittelgut zufrieden sein ist nicht mehr «in».
Dieser Trend des Wegfalls der Mittelklasse lässt sich im Konsumgüterbereich besonders anschaulich illustrieren. Er gilt
aber auch für andere Bereiche, die im
Forschungsinteresse unseres Instituts liegen:
• Es ist ein Auseinanderdriften der
Standorte zu beobachten. Premiumstandorte, die aufgrund ihrer wirtschaftlichen Situation oder Lage besonders privilegiert sind, können
Steuern senken, die Infrastrukturen
und den Service Public ausbauen und
sich so zu eigentlichen Hype-Orten
mit einem boomenden Immobilienmarkt entwickeln. Umgekehrt sind
Orte, die finanzielle Engpässe aufweisen, im öffentlichen Bereich, beispielsweise die auch im besonders sensitiven Schulbereich sparen müssen,
einem eigentlichen Niedergangskreislauf ausgesetzt. Die Immobilienpreise
scheinen ins Unendliche zu fallen. Die
Mitte wird auch hier immer dünner.
Diese Entwicklung muss auch das
Standortmanagement im Auge behalten. Eine klare Nischenpolitik mit
einer Spezialisierung für besondere
Bevölkerungsgruppen, Wohnformen,
etc. könnte hier Auswege öffnen.
• Für Dienstleistungsprodukte geht es
darum, Ansatzpunkte für Premiumstrategien und damit Möglichkeiten
für die Abschöpfung der in diesem Bereich hohen Zahlungsbereitschaft zu
entwickeln. Dies ist besonders bei
«demokratischen» Leistungen wie beispielsweise
Transportleistungen
schwierig. Mit Seilbahnen Schweiz arbeitet das IDT an entsprechenden
Leistungs- und Preisstrategien.
• Auch im Reisemarkt muss die «Value
Proposition» jedes Elementes der
Wertschöpfungskette
konsequent
überprüft werden. Das Moto der 90er
Jahe «get big, get niche or get lost»
wird ersetzt durch «get premium, get
budget or get lost».
Die beschriebenen Entwicklungen gelten
natürlich auch für Beratungs- und Forschungsinstitutionen. Hier steht das
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus als Universitätsinstitut
und damit als Ausbildungsinstitution vor
besonderen Herausforderungen. Wie in
anderen Bereichen öffentlicher Leistung,
beispielsweise auch in öffentlichen Spitälern, kann das Leistungsangebot nicht
einfach auf attraktivste Premiumangebote fokussiert werden. Wir haben einen öffentlichen Auftrag, müssen insbesondere
auch für die Region und KMUs ein sinnvoller Partner sein und wir müssen unseren Assistenten und Studierenden eine
breite Palette von Themen und Forschungsgebieten zugänglich machen. Der
«Allgemeinpraktiker» soll nicht ganz verschwinden. Umgekehrt wollen wir in
einzelnen ausgewählten Gebieten uns
fachlich als Qualitätsanbieter profilieren.
Solche Bereiche sind beispielsweise die
China Kompetenz oder auch die Marktforschung. Wir sind auch stolz, dass nach
dem Center for Aviation Management
(CFAC-HSG) als ein Profilierungsgebiet
unseres Institutes mit dem Center for
China Competence (CSSC-HSG) ein
zweites, institutsübergreifendes Universitäts-Kompetenzzentrum vor kurzem gegründet werden konnte.
Prof. Dr. Thomas Bieger
1
2
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Thomas Bieger, Christian Laesser, Robert Weinert
Bekanntheit von alpinen Destinations-Marken
Markenpolitik stellt im Destinationsmanagement eine zunehmende Bedeutung dar. Mittels einer konsequenten Markenpolitik lässt sich das Vertrauen
der Touristen gewinnen und damit das Entscheidungsrisiko des Kunden, das
durch die Intransparenz der touristischen Dienstleistungen hervorgerufen
wird, minimieren. Welche Marken der alpinen schweizerischen Destinationen
in der Vergangenheit erfolgreich aufgebaut wurden, d.h. in den Köpfen der
Touristen verankert sind, konnte durch eine Befragung über die Bekanntheit
festgestellt werden.
Marken haben eine besondere Bedeutung als Vertrauensgarant für intangible
Leistungen. Idealerweise nimmt die Marke eine Monopolstellung für einen bestimmten Bedürfnisbereich in der Psyche
des Verbrauchers ein (Bieger 2002a,
S. 313). Vor allem in den gesättigten
Konsumgüter- und Freizeitmärkten sehen sich die Kunden mit einem breiten
und unübersichtlichen Angebot konfrontiert, was zu einer Verunsicherung
führt (Steinecke 2001, S. 9). Eine Marke
soll dazu dienen, beim Kunden ein spezielles Vertrauensverhältnis aufzubauen
und eine angestrebte Positionierung zu
festigen. Sie kann erst entstehen, wenn
eine glaubwürdige Positionierung mit einem Namen/Symbol verbunden und im
Denken der Zielgruppen durch einen
Slogan verankert ist (Bieger 2002b, Seite
188).
Grundsätzlich vermag eine Marke folgende Vorteile zu erzeugen (Bieger
2002b, S. 188f.):
• Erkennbarkeit des Produktes im Wettbewerb.
• Zuordnung einer Qualität zu einem
Produkt.
• Eine Marke ordnet einem Produkt
eine Identität und eine Philosophie
zu.
Im Rahmen eines Projektes, das das Institut für öffentliche Dienstleistungen und
Tourismus für den Kanton Graubünden
durchführt, wurde zur Vertiefung der
Ausgangslage die Bekanntheit verschiedener schweizerischer Marken in der
Schweiz und in Deutschland gemessen.
Es wurde eine telefonische Befragung bei
500 Personen in der Deutschschweiz und
der Romandie bzw. 1000 Personen in
Deutschland durchgeführt. Die Stich-
probe wurde bevölkerungsrepräsentativ,
quotiert nach Alter, Geschlecht und Region, ausgewählt.
In Tabelle 1 werden zunächst die Resultate der ungestützten Befragung – also ohne jede Antwortvorgabe – über die
Schweizer Destinationen dargestellt (latent set; die Liste beinhaltet diejenigen
Namen, welche einen Mindest-Nennungsteil von zwei Prozent in der
Schweiz und einem Prozent in Deutschland aufweisen). Das Wallis (77 Nennun-
Fragestellung: Wenn Sie an die Schweiz denken – z.B. im Zusammenhang mit Ferien
oder aus anderen Gründen – welche Schweizer alpinen Orte oder Regionen (Destinationen) sind Ihnen entweder bekannt durch einen eigenen Besuch oder vom Hörensagen?
Schweiz (n=500)
Deutschland (n=1000)
Top Erstnennungen
Wallis (77)
Berner Oberland (55)
keine Nennung (41)
Graubünden (31)
Zermatt (28)
Engadin (26)
Davos (23)
Tessin (19)
Bündnerland (18)
Arosa (12)
Engelberg (11)
Grindelwald (11)
Top Zweitnennungen
keine Nennung (144)
Wallis (41)
Berner Oberland (26)
Tessin (20)
Zermatt (20)
Graubünden (18)
St.Moritz (14)
Bündnerland (13)
Davos (12)
Engadin (11)
Grindelwald (10)
keine Nennung (261)
Wallis (25)
Berner Oberland (24)
Tessin (15)
Davos (11)
St.Moritz (11)
Graubünden (10)
keine Nennung (520)
St.Moritz (78)
Davos (47)
Zermatt (36)
St.Gallen (25)
Zürich (24)
Bern (17)
Saas Fee (14)
Basel (13)
Graubünden (12)
Luzern (12)
Arosa (11)
Vierwaldstättersee (10)
keine Nennung (758)
St.Moritz (21)
Zürich (21)
Davos (18)
Bern (14)
St.Gallen (14)
Zermatt (11)
Top Drittnennungen
keine Nennung (890)
Zürich (15)
Quelle:Wettbewerbsfähige Strukturen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus, IDT-HSG 2005
Tab. 1: Ungestützte Bekanntheit von Destinations-Marken-Namen
IDT-Blickpunkt Nr. 14
gen), das Berner Oberland (55) und
Graubünden (31) bilden die Top Erstnennungen. Zählt man zu Graubünden
noch die Nennungen des «Bündnerlands» dazu, können für diese Region 49
Nennungen gezählt werden. Gefolgt werden diese drei touristischen Regionen
von drei Ortsmarken: Zermatt, Engadin
und Davos. Auch bei den top Zweitnennungen und Drittnennungen kann ein
ähnliches Antwortmuster festgestellt werden: Das Wallis, das Berner Oberland
und Graubünden/Bündnerland dominieren.
kehrstechnischen Bedeutung des Passes
zu erklären.
Bei den Resultaten der deutschen Befragten ist zudem auffallend, wie hoch die
relative Bekanntheit der Regionsmarken
«Tirol» und «Vorarlberg» ist. Obwohl die
beiden Destinationen keine Schweizer
Destinationen sind, wurden sie als Antwortkategorie vorgegeben und auch erkannt.
Schweiz
Ein anderes Bild ergeben die Resultate
der deutschen Befragten: St.Moritz, Davos und Zermatt bilden hier die drei
meistgenannten Destinationen. Es folgen
die drei Städte St.Gallen, Zürich und
Bern (nota bene: Alpine Destinationen…). Bei den top Zweitnennungen
und Drittnennungen gewinnt vor allem
Zürich an Bedeutung.
Auffallend gross ist die (zu erwartende)
Differenz bei der Verteilung der Befragten, die keine Antwort gegeben haben:
Während nur 8,2 Prozent der Schweizer
Befragten keine Antwort geben konnten,
waren dies in Deutschland 52 Prozent.
Ebenfalls ist die Art der genannten Destinationen zwischen der schweizerischen
und der deutschen Bevölkerung unterschiedlich. In der Schweiz werden zuerst
drei Regionen (Wallis, Berner Oberland,
Graubünden/Bündnerland), bevor die
drei Destinationen Zermatt, Engadin
und Davos folgen. In Deutschland dominieren dagegen alpine Destinationen
(St.Moritz, Davos, Zermatt), die keine
Region, sondern eine alpine Ortschaft
(Gemeinde) darstellen. Es folgen drei
Stadtdestinationen. In Deutschland wirken also in der Tendenz Ortsmarken vor
Regionenmarken (et vice versa in der
Schweiz).
Ein anderes Bild lässt sich bei der gestützten Befragung – also mit einer Liste aller
Antwortmöglichkeiten – feststellen. Sowohl in Deutschland als auch in der
Schweiz gewinnt hier die Destination
«Lugano» stark an Bedeutung. Darüber
hinaus überrascht die hohe Bekanntheit
der Destination «San Bernardino». Die
hohe Prozentzahl ist wohl mit der ver-
Lugano
Interlaken
Zermatt
Davos
Graubünden
St.Moritz
San Bernardino
Chur/Coire
Arosa
Crans-Montana
Engadin
Chamonix Mt. Blanc
Tirol
Klosters
Schweizer Nat. Park
Pontresina
Bad Ragaz
Flims/ Laax
Lenzerheide-Valbella
Disentis/ Sedrun
Vorarlberg
Heidiland
Scuol
Savognin
Splügen
Vals
Bündner H./ Maienfeld
Bergün
Brigels
Val Poschiavo
Viamala
Münstertal
Obersaxen
Surselva
Mittelbünden
Grüsch
Alpenarena
Freizeit Graubünden
Surses
Grundsätzlich konnte festgestellt werden, dass die Befragten Personen sehr selten mehr als drei Nennungen hervorbringen können. Ab der vierten Nennung
nahm sowohl die Bekanntheit durch den
eigenen Besuch als auch vom Hörensagen stark ab. Das «Awareness-Set» set alpiner Marken ist damit auf etwa drei beschränkt – eine Schlussfolgerung, die
auch generell nach der Regel «Positioniere dich unter den ersten 3» erwartet werden konnte.
Deutschland
98%
98%
97%
97%
97%
97%
96%
94%
92%
91%
91%
88%
87%
85%
82%
81%
81%
79%
78%
78%
75%
73%
73%
73%
69%
68%
68%
67%
63%
63%
63%
59%
58%
55%
47%
38%
37%
31%
25%
St.Moritz
Tirol
Lugano
San Bernardino
Zermatt
Vorarlberg
Davos
Graubünden
Chamonix Mt. Blanc
Interlaken
Engadin
Arosa
Freizeit Graubünden
Klosters
Schweizer Nat. Park
Crans-Montana
Münstertal
Chur/Coire
Viamala
Brigels
Vals
Alpenarena
Pontresina
Lenzerheide-Valbella
Savognin
Flims/ Laax
Surses
Heidiland
Bündner H./Maienfeld
Obersaxen
Splügen
Mittelbünden
Bad Ragaz
Bergün
Disentis/Sedrun
Scuol
Grüsch
Val Poschiavo
Surselva
Quelle:Wettbewerbsfähige Strukturen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus, IDT-HSG 2005
Tab. 2: Gestützte Bekanntheit Schweizer Destinationen
94%
91%
82%
73%
72%
70%
69%
68%
68%
57%
57%
54%
48%
41%
41%
33%
32%
28%
26%
26%
25%
24%
22%
22%
21%
20%
20%
19%
19%
17%
15%
15%
13%
12%
11%
9%
6%
6%
6%
3
4
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Diejenigen Personen, die zehn Nennungen hervorbringen konnten, kannten die
achte, neunte und zehnte Nennung häufiger nur mehr durch Hörensagen, während die ersten 7 Nennungen schwergewichtig auf eigene Erfahrungen und teilweise auch auf «Hörensagen» beruhten.
Daraus kann geschlossen werden, dass
sich die Bekanntheit einer Destination
vor allem auf eigene Erfahrung und weniger auf Promotionsmassnahmen stützt.
Die Umfrage zeigt die Bekanntheit der
schweizerischen Destinationen auf. Es
fällt auf, dass vor allem Destinationen
mit über zwei Millionen Logiernächten
die Bekanntheitsliste dominieren. Damit
können die Voraussetzungen für einen
erfolgreichen Aufbau einer Marke bestätigt werden (Bieger 2002b, S. 189):
• Geeignete, klar positionierte Qualität.
• Langfristige Strategie.
• Genügend Kapital für eine langfristige, intensive Kommunikationspolitik
Deshalb sollte der Mitteleinsatz in der
Schweiz auf einige wenige Marken konzentriert und die Effizienz des Marken-
aufbaus gesteigert werden. Dadurch können stärkere Marken im Wettbewerbsfeld
positioniert werden. Für die «kleineren»
Destinationen versprechen andere Marketinginstrumente eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit. Dies kann vor allem
der direkte Verkauf und das Preismanagement sein. Der Schweizer Tourismus
muss die Bequemlichkeit der Buchung,
die Convenience der Pauschalpreise, die
Möglichkeit zur flexiblen Preisgestaltung
je nach Saison nachbilden, um eine vernünftige Auslastung zu erreichen. Dies
haben ausländische Destinationen bereits
erreicht. Beispielsweise kennt kaum jemand die Marken der neuen skandinavischen Destinationen wie Sälen, Are, etc.
Die Stationen sind bequem auf dem Netz
buchbar und werden mit angebotsorientierten Prospekten vermarktet – und zwar
mit rund 90 Prozent Auslastung. Erfolgversprechender als die Markeninstrumente Marken und Imagewerbung scheinen damit für die kleineren Destinationen die harten Marketinginstrumente
mit aktivem Verkauf, integrierten Preismanagement und Pauschalisierung.
Quellen
Bieger, Th. (2002a): Dienstleistungsmanagement-Einführung in Strategien und Prozesse bei persönlichen Dienstleistungen, 3. Aufl., Bern/Stuttgart/
Wien: Haupt.
Bieger, Th. (2002b): Management von Destinationen,
5., neu bearb. u. erg. Aufl., München/ Wien: Oldenbourg.
Steinecke, A. (2001): Markenbildung von Destinationen: Erfahrungen – Herausforderungen – Perspektiven, in: Th. Bieger, H. Pechlaner, A. Steinecke
(Hrsg.), Erfolgskonzepte im Tourismus: Marken –
Kultur – Neue Geschäftsmodelle, Wien: Linde
Verlag, S. 9–27.
Thomas Bieger, Prof. Dr. pol.
Geschäftsführender Direktor
thomas.bieger@unisg.ch
Christian Laesser, Prof. Dr. oec.
Vizedirektor
christian.laesser@unisg.ch
Robert Weinert, lic. oec. HSG
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
robert.weinert@unisg.ch
eigene Erfahrungen
Promotion!?
100%
80%
60%
40%
20%
0%
ung
ung
1.
nn
Ne
2.
nn
Ne
3.
ng
nnu
Ne
e
4. N
bekannt durch eigenen Besuch
Abb. 1: Quelle der Kenntnis von Destinationen
ng
nnu
ung
enn
N
5.
ung
enn
6. N
ng
u
enn
7. N
bekannt vom Hörensagen
u
enn
8. N
ng
ung
enn
N
9.
1
ung
enn
N
0.
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Christian Laesser
Web und Broschüren als Informationsquellen:
Beide haben einen Markt – aber haben Broschüren
auch eine Zukunft?
Verschiedene (internationale) Forschungsergebnisse und praktische Erkenntnisse lassen die Vermutung aufkommen, dass das Web als Informationsmedium im Tourismus eine derartige Dominanz erreicht, dass andere Medien, insbesondere gedruckte Informationsbroschüren im Mülleimer der Geschichte
zu enden drohen. Eine aktuelle Analyse der Nutzung von Informationsquellen
von Schweizer Touristen legt eine differenziertere Sichtweise nahe: Es hat
Platz für beide, jedoch in unterschiedlichem Kontext.
Seit der zweiten Hälfte der neunziger
Jahre beeinflusst das WWW als Informationskanal und -quelle im Tourismus das
Informationsverhalten nachhaltig. Dies
gilt insbesondere für die Schweiz, welche
von Beginn weg bis heute zur Ländergruppe mit einer hohen Nutzungsverbreitung und -intensität gezählt werden
kann. So hat sich etwa der Anteil der Reisenden, für welche das WWW eine wichtige oder sehr wichtige Informationsquelle ist, in der Vergangenheit im Zwei- bis
Dreijahresrhythmus auf heute mehr als
50 % bei Auslandsreisen bzw. 30 Prozent
bei Inlandsreisen verdoppelt. Der tiefere
Wert bei Inlandsreisen ist insbesondere
mit der Erfahrung mit dem Reiseziel begründbar. Beinahe spiegelbildlich hat der
Anteil der Reisenden, welche Broschüren
von Destinationen als wichtige oder sehr
wichtige Informationsquelle erachten,
zwischen 1998 und 2004 von 55 Prozent
auf 35 % (Auslandsreisen) bzw. 30 Prozent auf 20 % (Inlandsreisen) abgenommen. Eine ähnliche Abnahme verzeichnen auch Unterkunftsführer bzw. -prospekte. Macht das WWW Broschüren
belanglos? Diese Frage ist, wie nachstehende Analyse zeigt, mit Nein zu beantworten.
Zunächst einmal ist feststellbar, dass das
WWW alternative gedruckte Quellen
nicht allein ersetzt, sondern in den meisten Fällen eher ergänzt (vgl. hierzu den
Beitrag von Beritelli, Bieger & Laesser im
Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2005/06). Dies gilt insbesondere in Fällen, wo aus Gründen der
Risikominimierung auf ein Maximum
verfügbarer Quellen zugegriffen wird
(bspw. bei Auslandsreisen im Allgemei-
nen und bei Sightseeing Trips im Speziellen). Doch obschon beide Quellen in vielen Fällen komplementär genutzt werden, gibt es spezifische Situationen, in
welchen die Bedeutung des Web die Bedeutung der Broschüren übertrifft. Es
sind dies u.a. folgende (in Klammern: Situationen, in welchen die Bedeutung von
Broschüren die Bedeutung des Web
übertrifft):
• Destination: europäische Nachbarländer und USA (vs. Schweiz und Überseedestinationen exkl. USA)
• Vertrautheit mit der Destination:
mindestens eine frühere Reise (vs. keine frühere Reise)
• Reisedauer: bis 7 und mehr als 21
Übernachtungen (vs. 7–21 Übernachtungen)
• Reiseorganisation: kein Package/ individuell organisiert (vs. Package welcher Art auch immer)
• Buchung: verschiedene Einzelbuchungen (vs. keine Buchung oder Buchung eines Package)
• Soziodemografie: eher Männer, Personen von 15 bis 54, besser ausgebildet,
in mittlerer und hoher beruflicher Position oder in Ausbildung (vs. eher
Frauen, Personen älter als 55, schlechter ausgebildet, andere berufliche Positionen)
Darüber hinaus ist feststellbar, dass Broschüren insbesondere im Rahmen eines
informellen (bspw. unter Beizug von
Freunden und Verwandten) oder professionellen Informationsprozesses (bspw.
unter Einschluss eines Reisebüros) zum
Tragen kommen, wogegen das Web insbesondere im Direktbuchungsprozess
eine zunehmend dominante Rolle einnimmt.
Den wohl zusätzlich wichtigsten Hinweis
auf die Rolle der analysierten Informationsquellen liefert eine zeitliche Betrachtung des Einsatzes (vgl. Abb. 1): Der
Planungshorizont (Zeitraum zwischen
Kaufentscheid und damit verbundener
Buchung und Abreise) ist hinsichtlich
der Unterkunftswahl und des allfälligen
Kaufs einer Transportleistung bei der
WWW-Nutzung systematisch zwei bis
drei Wochen kürzer als bei der Nutzung
von Broschüren (vgl. Abb. 1). Die Mehrheit der Hotelbuchungen im Falle einer
Nutzung von Broschüren findet etwa 12
bis 15 Wochen vor Abreise statt; im Falle
der WWW-Nutzung verschiebt sich die-
WWW
Broschüren
16
15
14
13
12
11
10
Mittlere Zahl der Wochen zwischen Kaufentscheid und Abreise bei
Informationsquelle = wichtig oder sehr wichtig
9
8
Abreise
Buchung von
Transport
Unterkunft
Package
Abb. 1: Zeitdimensionen des Einsatzes von WWW und Broschüren als Informationsquelle
5
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Vorbereitungsinstrumente, wogegen das
Web neben Informationsquelle v.a. auch
als Verkaufskanal mit zum Teil kurzfristigen Optionen eingesetzt werden sollte.
30
Zeitraum in Wochen zwischen
Reiseentscheidung
und Abreise
6
25
20
15
10
5
0
-3.5
-2.5
-1.5
-0.5
0.5
1.5
2.5
3.5
Differenz der Bedeutung
Online-Info - Broschüren-Info
(Skala: -4 bis +4)
Abb. 2: Bedeutungsdifferenz in Abhängigkeit des Planungszeitraums
ser Zeitraum auf 10 bis 13 Wochen. Im
Fall der Buchung einer Transportleistung
beträgt dieser Zeitrahmen 8 bis 10 (Broschüren) bzw. 7 bis 9 Wochen (Web).
Kurz: Je kürzer der Entscheidungszeitraum, umso wichtiger ist vergleichsweise
das WWW (vgl. Abbildung 2). Eine
mögliche Erklärung hierzu liefert ein Beitrag für den diesjährigen AIESTKongress (Beritelli, Laesser & Widmann:
Making sense of destination promotion –
On the impact of promotional measures
on overnight stays and income from
tourism): Broschüren werden in der Ten-
denz als (emotionale) Inspirationsbasis,
das Web dagegen sowohl als Quelle von
hard facts wie auch als Buchungsmedium
(i.e. rational) genutzt.
Aus diesen Resultaten lassen sich aus
Sicht der Leistungsträger und Destinationen eine Reihe von Schlussfolgerungen
ziehen:
(1) Die Rolle von Informationsquellen ist
vermehrt auch der Prozessperspektive zu
betrachten: Broschüren sind und bleiben
geeignete langfristige (und inspirierende)
(2) Während beim Web insbesondere die
Sucheigenschaften und -vorteile im Vordergrund stehen, behalten Broschüren
weiterhin auch die Funktion der Aufmerksamkeitserregung (vorgängig zur
Suche; vgl. Prozess in Abb. 2).
(3) Mehr noch als im Web ist bei Informationsbroschüren auf Einfachheit zu
achten (vgl. soziodemographisches Profil). Darüber hinaus sollten Inhalte wo
möglich emotional aufgeladen werden.
Dagegen steht bei der Web-Nutzung Rationalität der Inhalte im Vordergrund.
Christian Laesser, Prof. Dr.,
Vizedirektor,
christian.laesser@unisg.ch
Eine weiter gehende Analyse zu dieser Fragestellung wird im aktuellen Jahrbuch Tourismuswirtschaft 2005/ 06 unter dem Titel
«Das WWW als Informationsquelle im
Tourismus: Ersatz oder Ergänzung?» veröffentlicht.
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Curdin Derungs & Julia Johnsen
Denn sie wissen, was sie tun:
Die kantonalen Wirtschaftsförderungen im Umbruch
Wissen sie, was sie tun? Aktuell finden in mehreren Kantonen Überlegungen
statt, die Wirtschaftsförderung neu zu organisieren und auf die äusseren Rahmenbedingungen abzustimmen. Welche Aufgaben sind vorzugsweise in der
Verwaltung zu lösen, welche können an externe Institutionen ausgelagert
werden? Im Rahmen eines Beratungsprojektes hat das Kompetenzzentrum
Regionalwirtschaft des IDT-HSG die Landschaft der kantonalen Wirtschaftsförderung näher untersucht und dabei die aktuellen Organisationsformen
analysiert. Als Fazit gilt: es herrscht Einheit in der Vielfalt.
gedrängt. Neu taucht in den Strategien
zudem auch die Ansiedlung (vermögender) Privatpersonen auf. Mit einem
wachsenden
Ansiedlungswettbewerb
auch im privaten Bereich ist daher zu
rechnen.
Ressourceneinsatz und Steuerungsinstrumente
Organisationsstrukturen
Der Gestaltungsspielraum der kantonalen Wirtschaftsförderungen ist gross: Die
Festlegung des strategischen Fokus und
die Ausrichtung der Organisationsstrukturen verfolgen unterschiedliche Pfade.
Auch der Einsatz von Steuerungs- und
Kontrollinstrumenten, sowie die Freigabe finanzieller Ressourcen folgen keiner
allgemein gültigen Regel. Im Vergleich
der kantonalen Strukturen kristallisieren
sich vier Organisationsformen heraus,
wie sie in Abbildung 1 dargestellt sind.
Sie unterscheiden sich im Wesentlichen
durch ihren Grad an Zentralität, d.h. an
dem Masse, in dem Wirtschaftsförderungsaufgaben innerhalb der Verwaltung
erfüllt werden. Wir unterscheiden dabei
zwischen Verwaltungslösern, Promotionsauslagerern, Ansiedlungsauslagerern
und Wirtschaftsförderungsauslagerern.
Die Zuordnung zu diesen Gruppen erfolgte auf der Basis telephonischer Interviews mit allen kantonalen Wirtschaftsförderungsstellen. Bei der Zuordnung
scheint sich abzuzeichnen, dass Kantone
mit einer stärkeren Aussenausrichtung zu
einer vermehrten Auslagerung von Wirtschaftsförderungsaktivitäten tendieren.
Unterschiedliche Rationalitäten und
Vorgehensweisen von Verwaltung und
privatwirtschaftlich organisierten Stellen
könnten ein Grund dafür sein.
Strategischer Fokus
Neben den Organisationsformen variiert
in den Wirtschaftsförderungen auch der
strategische Fokus. Legen einige Kantone
besonderen Wert auf die Neuansiedlung
von Unternehmen von extern, geht es im
grösseren Teil der Regionen schwerpunktmässig um die Gestaltung von Entwicklungsoptionen für bereits ansässige
Betriebe, d.h. um die Bestandspflege. Im
Vergleich der Wirtschaftsförderungsstrategien zeigt sich jedoch, dass kein systematischer Zusammenhang zwischen
den Organisationsstrukturen und der
Wahl des strategischen Fokus besteht.
«Structure follows strategy» scheint insoweit in der Wirtschaftsförderung nicht
die herrschende Devise zu sein.
Gemeinsam ist es in allen Kantonen ein
Anliegen, Wirtschaftsförderungsaktivitäten stärker in kantonale Entwicklungsstrategien einzubetten. Punktuelle Massnahmen werden in hohem Masse zurückTyp 1 Verwaltungslöser
AI, BE, GE, FR, SG, TG,
TI, UR, ZG
Ob auch der wachsende Wettbewerb um
neue Einwohner zum Anstieg der kantonalen Ausgaben für die Wirtschaftsförderung geführt hat, ist fraglich. Die Zuordnung der Ressourcen auf einzelne Wirtschaftsförderungsaufgaben ist intransparent und ermöglicht keinen zuverlässigen
Benchmark. Auch kann kein systematischer Zusammenhang zwischen dem
Ressourceneinsatz und der Organisationsform festgestellt werden. Lediglich
gemittelte Werte können einen ersten
Eindruck vom Ressourceneinsatz geben.
So rechnen wir mit einem Einsatz finanzieller Ressourcen in Höhe von etwa
3300 CHF pro Stellenprozent ohne die
beiden Thesen, dass (1) grosse Kantone
mehr Geld für die Wirtschaftsförderung
ausgeben, weil mehr Aufgaben zu erledi-
– alle WiFöDienstleistungen und
Aufgaben in der
Verwaltung
– veranstaltungsbezogene
Zusammenarbeit mit
anderen Kantonen in
der Standortpromotion
– an einer Stelle konzentriert
Typ 1a
(z.B. Abteilung Standortförderung)
– an verschiedenen Stellen
(z.B. Departmentssekretär und
Stelle Wirtschaftsförderung)
Typ 1b
– Standortpromotion [für
das Ausland] in Gemeinschaftsorganisationen
mit anderen Kantonen
ausgelagert (GZA)
– ausser Standortpromotion alle
Aufgaben in der Verwaltung
an einer Stelle konzentertiert
Typ 2a
– ausser Standortpromotion
Aufgaben an verschiedenen
Stellen
Typ 2b
Typ 3 Ansiedlungsauslagerer
JU, NE, VD, VS
– ganzes Ansiedlungsgeschäft in einer
kantonalen Kooperation
ausgelagert (DEWS)
– ausser Ansiedlung alle
Aufgaben in der Verwaltung
konzentriert, i.d. R. an
verschiedenen Stellen
Typ 4 WiFö-Auslagerer
AR, BL/BS, LU, OW, SH
– weitgehende
Auslagerung der WiFöAktivitäten
– z.T. Kooperationen mit
anderen Kantonen in
der Standortpromotion
– in Form von Agenturen
(Auftragsvergabe an externe
Firma), Stiftungen oder
Vereinen (mit kantonaler
Beteiligung)
– Spezialaufgaben z.T. in der
Verwaltung
(z.B. Entwicklung Rahmenbed.)
Typ 2 Promotionsauslagerer
AG, GL, GR, SO, SZ, ZH
Abb. 1: Vier Organisationsformen der kantonalen Wirtschaftsförderung
7
8
IDT-Blickpunkt Nr. 14
gen sind, oder (2) wirtschaftsschwache
Kantone zwecks Ausgleichs von Defiziten mehr Ressourcen in die Wirtschaftsförderung fliessen lassen, stützen zu können.
Sicher ist, dass in allen Kantonen Steuerungs- und Kontrollinstrumente wie
Ziel- oder Leistungsvereinbarungen mit
Global- oder Jahresbudgets eingesetzt
werden, die verschiedene Gestaltungsspielräume eröffnen. Die geforderten Rechenschaftsberichte zeigen dabei ganz
unterschiedliche Konkretisierungsgrade
auf, eine weitere Tatsache, die einen
Benchmark erschwert.
Zusammenfassend kann die «Einheit in
der Vielfalt» folgendermassen beschrieben werden:
• Es bestehen zwei gegenläufige Tendenzen: während einige Kantone versuchen, Aufgaben nach strategischen
Schwerpunkten zusammenzufassen
und in der Verwaltung zu zentralisieren, lagern andere mehr und mehr
Aufgaben in verwaltungsexterne Stellen aus.
• Rund die Hälfte aller Kantone legt einen Schwerpunkt auf die Bestandspflege und die Verbesserung der kantonsinternen Rahmenbedingungen.
• Die Anwerbung und Ansiedlung vermögender Privatpersonen wird zunehmend in den Aufgabenkatalog der
Wirtschaftsförderungen
integriert.
Ein stärkerer Wettbewerb um diese
Personen wird die Folge davon sein,
auf den sich die Kantone einstellen
müssen.
Im Vergleich zeigt sich deutlich, dass vor
allem die Integration der Wirtschaftsförderung in eine gesamte kantonale Wirtschaftsstrategie ein wesentlicher Schritt
für eine effiziente und effektive Wirt-
schaftsförderung ist. Nur wenn Klarheit
über die weitere Stossrichtung besteht
und Ressourcen, Wissen und Wirtschaftsförderungsinstrumente gebündelt
eingesetzt werden, um gemeinsam definierte Ziele zu erreichen, können Erfolge
verzeichnet werden. Der Alleingang von
Wirtschaftsförderungsstellen ist damit
eindeutig abzulehnen, ebenso die Gieskannenförderung vieler Einzelprojekte.
Julia Johnsen, Dipl. Geographin,
Wissenschaftliche Mitarbeiterin,
julia.johnsen@unisg.ch
Curdin Derungs, lic. oec. HSG,
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,
curdin.derungs@unisg.ch
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Thomas Bieger, Thomas Riklin
Forschungsprojekt Uptrading:
«Leader der Aldisierung im Markt»
Bedingung und Erfolgsfaktoren für die Positionierung von Dienstleistungen im Premium-Bereich
1. Ausgangslage
Immer mehr Produkte und Dienstleistungen sind heute einem ständigen Kostendruck ausgesetzt. Dies ist die Folge von
• neuen Vertriebsformen wie dem Internet,
• neuen Geschäftsmodellen, bei denen
Kernleistungen von einer Branche als
Nebenleistungen einer anderen betrachtet und entsprechend tief positioniert werden,
• des
verstärkten
internationalen
Drucks im Dienstleistungsbereich infolge GATT 2,
• aber auch die demographische Entwicklung sowie stagnierende Märkte.
Beispiele dieser Entwicklung sind in den
deregulierten Bereichen des Transportmarktes wie dem Flugmarkt, aber auch in
standardisierten Bereichen des Finanzdienstleistungssektors zu finden. In Zukunft dürften mit einer absehbaren Deregulierung in den entsprechenden Bereichen auch standardisierte Leistungen im
Gesundheitswesen oder im Weiterbildungsbereich folgen.
Dieser anhaltende Preisdruck führt dabei
zu verschiedenen Begleiterscheinungen
wie:
• Erodierung der Wertmassstäbe bei
den Konsumenten. Der Konsument
kann den eigentlichen Wert von Produkten resp. Dienstleistungen nicht
mehr richtig einschätzen.
• Die Motivation bei den Mitarbeitern,
die oft eigene Ansprüche an eine zu erbringende Servicequalität haben und
diese immer weniger erfüllt sehen.
• Verlust von Kompetenz und Innovationsfähigkeit. Aufgrund ständiger
Sparmassnahmen müssen zum Teil
auch Kompetenzträger abgebaut und
Prozesse standardisiert und entschlackt werden. Damit sinkt folglich
die Innovationsfähigkeit der Unternehmen.
• Negative Imagerückkoppelung auf
dem Finanzmarkt. Unternehmen ohne Premium-Marken resp. ohne eine
Verankerung im oberen Preissegment
sind auf den Finanzmärkten oft nicht
attraktiv.
• Fehlende
Wachstumsperspektiven.
Gerade in persönlichen Dienstleistungsbereichen, welche aufgrund des
demographischen Wandels mit begrenzten Wachstumsmöglichkeiten
konfrontiert sind, kann der Preisdruck
sogar zu eigentlichen Schrumpfungsprozessen mit allen negativen Rückkoppelungen, wie beispielsweise auf
die Fähigkeit, gutes Personal zu rekrutieren, führen.
Uptrading stellt dabei eine bewusste Gegenstrategie in Märkten mit ständig sinkenden Preisen und einem sich intensivierenden Kostendruck dar. Unternehmen
müssen sich mindestens mit Teilen ihrer
Aktivitäten diesem Druck entziehen und
zur Aufrechterhaltung der Motivation
verschiedener Anspruchsgruppen, insbesondere der Kunden und der Kapitalgeber, sowie zur Aufrechterhaltung ihrer Innovationsbereitschaft versuchen, sich im
Premium-Bereich zu positionieren.
Kunden sind bereit, für ausgezeichnete
Produkte einen Premium-Preis zu bezahlen, wenn diese Qualität signalisieren.
Die Preise dieser Produkte bewegen sich
jedoch noch immer in einem für den
Grossteil der Bevölkerung erschwinglichen Rahmen. Uptrading erfolgt dabei
grundsätzlich im Zusammenhang mit einer bereits bestehenden Marke und kann
als eine Strategie zur Erschliessung oberer
Marktschichten verstanden werden.
Während im Gütermarkt schon lange
entsprechende Konzepte diskutiert worden sind, blieb dies in Dienstleistungsmärkten weitgehend aus. Dies ist umso
erstaunlicher, als gerade die Dienstleistungsbranche aufgrund der Intangibilität
und der schweren Zurechenbarkeit der
Kosten zu den einzelnen Kunden besonders anfällig für Preiserosionen ist.
Erfolgsbeispiele finden sich auch in stark
vom Preisdruck betroffenen Branchen,
denen es gelungen ist, in eigentlich «degenerierenden» schrumpfenden Märkten
neue Premium-Produkte zu positionieren. Einige Beispiele sind:
• Internet. Tilllate, das führende Partyportal der Schweiz, führt neu einen
kostenpflichtigen Premium-Bereich,
den «Goldmember»-Bereich.
• Transport. Lufthansa führte mit «Lufthansa Private Jet» und «Lufthansa
Business Jet» Leistungen in einem
neuen Premium-Bereich ein.
• Bergbahnindustrie. Obschon sich die
Preise für Tageskarten in der Schweiz
laufend nach oben bewegen, ist es in
Ländern wie Neuseeland und den
USA gelungen, das «Erlebnis Skifahren» durch eine Neupositionierung in
Richtung exklusivem CommunityBereich durch Clubkonzepte im Premium-Bereich festzusetzen.
• Lebensmittelhandel. Migros und
Coop haben sich mit ihren neuen
Linie «Migros Sélection» resp. «Coop
Fine Food» ergänzend zum bestehenden Sortiment auch im PremiumBereich positioniert.
• Ski. ZAI, ein handgefertigter Ski aus
hochwertigen Materialien, vereint zu
einem Ski der Sonderklasse.
Wichtige Gestaltungs- und Verhaltensmassnahmen für ein erfolgreiches Uptrading können dabei folgenden Aspekte
sein:
• die gezielte Positionierung des Produktes in einem neuen Mind-Set, beispielsweise in einer neuen Branche
oder einer neuen Produktkategorie,
• die gezielte Ausstattung der Dienstleistung mit Community-relevanten
Sondernutzen.
Thomas Bieger, Prof. Dr.,
Geschäftsführer,
thomas.bieger@unisg.ch
Thomas Riklin, lic. oec. HSG,
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Thomas.riklin@unisg.ch
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IDT-Blickpunkt Nr. 14
Martin Koci
Sind zufriedene Kunden (eher) unzufrieden oder
(eher) zufrieden? oder Wenn Umfrageergebnisse
auch Unklarheit schaffen
Umfragen bei Mitarbeitenden, Kunden oder Bürgern stellen heutzutage weit
verbreitete Marktforschungsinstrumente sowohl im privatwirtschaftlichen wie
auch im öffentlichen Sektor dar. Im Rahmen der Auswertung von Umfrageergebnissen kann die Interpretation der Daten auch Probleme bereiten, insbesondere wenn es um die Frage geht: Wie zufrieden sind zufriedene Kunden
bzw. Mitarbeiter wirklich? Ein (Er-)Klärungsversuch.
Die Meisten von Ihnen kennen diese alltägliche Situation: Sie begegnen einer Ihnen bekannten Person und grüssen diese
freundlich mit den Worten: Wie geht’s?
Falls sie darauf geachtet haben, werden
Sie anschliessend feststellen, dass es der
überwiegenden Mehrheit heisst: «Danke,
gut! Und dir?»
ser Kategorie bis zu 60 Prozent aller Antworten!). Nun gibt es verschiedene Möglichkeiten, diese hohen Werte zu interpretieren: Einerseits können sie berechtigterweise Ausdruck einer entsprechend
hohen Zustimmung mit dem betreffenden Aspekt sein. Weiter kann dies auch
ein Ergebnis von Verzerrungen in der
Wahrnehmung (bspw. soziale Erwünschtheit) sein oder einer unkritischen Reflektion. Zudem muss bedacht
werden, dass Beurteilungsskalen wie
«gut» bzw. «zufrieden» relativ weite und
unklare Begriffe darstellen. Sie stellen einen «Pool» für eine hohe Akzeptanzbreite
dar und können daher auch als Toleranzraum einer Person in der Beurteilung eines Untersuchungsobjektes angesehen
werden. Entscheidend ist, welchen Referenzpunkt eine befragte Person zur Beurteilung eines Objektes heranzieht. Dabei
kann Referenz sowohl das Normale, das
Ideale, das gerade noch Tolerierbare, das
Gerechte, das Verdiente oder auch das
Wahrscheinliche bedeuten. Welche dieser
Standards eine Person nutzt, variiert so-
Befragungen von BürgerInnen, KundInnen und/oder MitarbeiterInnen dienen
dazu, dass sie sich zu bestimmten Themen frei äussern können. Dabei wird
man freundlich aufgefordert, die Frageninhalte auf einer Antwortskala zu beurteilen, die üblicherweise von «sehr
schlecht bzw. sehr unzufrieden» bis hin
zu «sehr gut» bzw. «sehr zufrieden» oder
ähnlich reicht. In der langjährigen Tätigkeit als Marktforscher ist es mir dabei
nicht entgangen, dass – unabhängig vom
befragten Inhalt oder der zu befragenden
Zielgruppe – der relative Anteil des Antwortskalenwertes «gut» bzw. «zufrieden»
in überwiegendem Masse angegeben
wird (teilweise erreichen die Werte in die-
Intersektorieller Vergleich: Antwortkategorie «zufrieden»
60
Angaben in Prozent
10
44
50
40
37
31
35
28
30
25
20
10
0
erfreut, tadellos, lobenswert
eher positiv
unproblematisch, ausreichend,
befriedigend
indifferent
passabel, annehmbar, gerade
noch akzeptabel
eher negativ
Finanzdienstleister
öff. Organisation
Abb. 1: Vergleich der Antwortkategorie «zufrieden» in 2 untersuchten Organisationen.
wohl inter- als auch intraindividuell und
Personen rekurrieren im Zeitverlauf häufig auf verschiedene Soll-Varianten (oder
aber ziehen mehrere zeitgleich zur Beurteilung heran).
Die Beurteilung von öffentlichen Dienstleistungen gestaltet sich oftmals schwierig(er), da bestimmte Leistungen einerseits nicht immer klar umschrieben und
definiert werden können (oder gar als
solche erkannt werden), ganz im Gegensatz zum privatwirtschaftlichen Sektor
mit seinen zumeist klar unterscheidbaren
Markenprodukten und Leistungen. Erschwerend kommt weiter hinzu, dass
öffentliche Leistungen in unterschiedlichem Masse oft beansprucht werden, was
sich ebenfalls stark auf die Beurteilungsfähigkeit von befragten Personen auswirken kann.
Daher bedarf es bei der Interpretation
von Umfrageergebnissen einer kritischen
(Nach-)Betrachtung. Im Nachfolgenden
soll dies anhand von Kundenbefragungen in zwei unterschiedlichen Organisationen illustriert werden. Untersucht
wurden eine öffentliche Organisation eines Schweizer Kantons sowie eine privatwirtschaftliche Unternehmung aus dem
Finanzdienstleistungsbereich. Die Umfrageergebnisse zur Frage nach der generellen Zufriedenheit mit den Dienstleistungen zeigen in beiden Fällen, dass rund
die Hälfte aller befragen Kunden die Antwortkategorie «zufrieden» angab. Um die
Qualität dieser Antworten zu überprüfen, wurde eine zusätzliche Datenanalyse
durchgeführt und die passenden Assoziationen zugeordnet. Aus der Abbildung 1
wird ersichtlich, dass sich die «zufriedenen» Kunden so in drei Assoziationsgruppen unterteilen lassen. Rund ein
Drittel, die die Antwortkategorie zufrieden wählten, beschreiben die Dienstleistungen der jeweiligen Organisation mit
folgenden Assoziationen: erfreut, tadellos
und lobenswert. Etwas mehr als ein Drittel beschreiben die Leistungen in einer
indifferenten Weise, was sich in den fol-
IDT-Blickpunkt Nr. 14
genden Assoziationen widerspiegelt: unproblematisch, ausreichend und befriedigend. Das letzte Drittel hingegen verbindet die Zufriedenheit mit den Dienstleistungen mit eher negativen Assoziationen
wie: gerade noch akzeptabel, passabel
oder annehmbar.
Die Ergebnisse der ergänzenden Assoziationsanalyse zeigen eindrücklich, dass obschon diese Kunden die gleiche Antwortkategorie wählten, dies nicht in zwingender Weise auch alle mit der gleichen (Eigen-)Referenz verbinden.
Die semantische Vieldeutigkeit der Antwortkategorie «zufrieden» darf daher
nicht vorbehaltlos mit tatsächlich zufriedenen Kunden gleichgestellt werden,
sondern muss unter dem Tatbestand einer unbefriedigenden Konstrukt- und
Interpretationsvalidität des Begriffes Zufriedenheit vorsichtig analysiert und gedeutet werden. Die Beurteilung einer
Leistung durch eine befragte Person erfolgt oftmals nicht auf eine objektive Art
und Weise, sondern basiert auf deren
subjektiven Wahrnehmung eines Untersuchungsgegenstandes. Die menschliche
Wahrnehmung und Bewertung sollte daher nicht als ein eindeutiger und gleichförmiger Prozess einer direkten Realitätsabbildung verstanden werden, sondern es
handelt sich hierbei vielmehr um einen
subjektive Rekonstruktion der Realität
mit entsprechender individueller Gewichtung und Verzerrung.
Dieses Phänomen konnte in den beiden
doch sehr unterschiedlichen Organisationen beobachtet werden, ein Hinweis dafür, dass dies bei anderen Umfragen in
verschiedenen Branchen ähnlich ausgestaltet sein könnte. Folglich muss in Zukunft ein Fokus bei der Analyse von
Marktforschungsergebnissen verstärkt
auf die eingehende Evaluation derjenigen
Probandenanteile gelegt werden, welche
«zufrieden» angeben, da sie einerseits
meistens die überwiegende Mehrheit
ausmachen und andererseits auch – wie
gezeigt werden konnte – sehr heterogene
Referenzmuster für ihre Beurteilungen
verwenden. In gleichem Masse dürften
ähnlich überraschende wie interessante
Ergebnisse auch im Hinblick auf die
Antwortkategorie «eher zufrieden» bzw.
«eher gut» zu erwarten sein.
Abschliessend möchte ich noch kurz auf
die Alltagssituation zu Beginn des Artikels zurückkommen, wo ich Ihnen noch
eine Erklärung schuldig bin. Auch bei
diesem Beispiel kann davon ausgegangen
werden, dass es nicht allen Personen so
gut geht, wie sie ihrem Gegenüber erwidern. Es bleibt in den meisten Fällen aber
unklar, ob es der betreffenden Person a)
tatsächlich gut geht, b) sie keine Lust hat,
ihre unzufrieden stellende Situation offen darzulegen, c) sie es eilig hat und kein
Gespräch führen kann oder d) aus reiner
Gewohnheit so antwortet.
Weiterführende Informationen und Auskünfte erteilt Ihnen gerne
Martin Koci, Dr. rer. publ. et lic.phil I,
Projektleiter IDT-HSG,
martin.koci@unisg.ch
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IDT-Blickpunkt Nr. 14
Thomas Dehne
1. Ehemaligentag des ESVM – Zuhause bei Freunden
spitzengefühl führte dazu, dass die Fusion zur Erfolgsgeschichte wurde und im
Mai 2006 Neuwahlen im vereinten Rapperswil-Jona stattfanden.
Haupttitel
Die Mittagspause bot mit Bratwurst und
Bürli einen St.Galler Klassiker, zu welchem – aufgrund von einigen Fragen sei
dies ausdrücklich erwähnt – kein Senf
serviert wird! Zahlreiche Teilnehmende
nutzten die Pause für einen kleinen
Stadtbummel, um so dem Kunstlicht des
Pfalzkellers für einige Zeit zu entfliehen.
Accounting and Scorecard
Acht Jahrgänge und kein bisschen müde: Der 1. Ehemaligentag im Pfalzkeller
St.Gallen hat bewiesen, dass das ESVM mehr als ein Seminar ist.
Das Executive Seminar für Verwaltungsmanagement (ESVM) hat den Status des
kurzlebigen Trends hinter sich gelassen.
Seit 1998 wurde es acht Mal durchgeführt und auch die neunte Auflage ist
heuer am Laufen. Das Konzept, Führungskräften in öffentlichen Institutionen das notwendige Rüstzeug für ihre
Managementaufgaben zu vermitteln, hat
sich bewährt. Ein Jahrgang absolviert dabei fünf dreitägige Module an jeweils
wechselnden Lokalitäten. Der intensive
Kontakt während der Module schweisste
so manchen Jahrgang zu einer Klasse zusammen. Und so wurde mit der Zeit des
Öfteren der Wunsch geäussert, sich in
Anlehnung an das altbekannte Klassentreffen wieder zu sehen. Das IDT-HSG
kam diesem Wunsch nach und organisierte am 20. Januar den 1. Ehemaligentag des ESVM in St.Gallen. Zuhause bei
Freunden.
Abstieg in die Arena
Wer an jenem frischen Freitagmorgen
den imposanten Eingang des Pfalzkellers
gefunden hatte, wurde von einem Hauch
aus Avantgarde und Retrospektive erfasst.
Die historischen Gewölbe unter dem Regierungsgebäude des Kantons St.Gallen
wurden vom spanischen Architekten
Santiago Calatrava, dessen Handschrift
auch das Athener Olympiastadion trägt,
in ein modernes Licht gerückt. Kuno
Schedler begrüsste die Teilnehmenden
im kathedraleartigen Forum, das die Arena für die Referenten darstellte.
Bereits folgte die erste Pause, was erstaunt
aufgenommen wurde. Es stellte sich jedoch bald heraus, dass der organisatorische Mut zu grosszügig eingeplanten
Pausen exzellenten Raum für Networking oder das Revuepassieren des eigenen
Jahrgangsseminars bot.
Anschliessend war es an Bernhard
Knechtenhofer, Manager bei PricewaterhouseCoopers und Seminarbetreuer
2002, das Publikum mit seinem Referat
über die Rechnungslegung öffentlicher
Gemeinwesen zurück auf die Sachebene
zu bringen. Seine Ausführungen fokussierten sich auf das Neue Rechnungsmodell des Bundes sowie die Einführung der
international anerkannten Accountingstandards IPSAS im Kanton Zürich.
Er übergab das Mikrofon an Thomas Peter, Gemeindeschreiber von Wohlen und
Seminarteilnehmer 2004. Dieser berichtete über die Einführung eines Cockpits
für die Gemeindeführung, das stark an
Balanced Scorecards aus der Privatwirtschaft erinnerte. Das Cockpit, das in lediglich 40 Stunden Arbeit erstellt wurde,
hat sich im täglichen Einsatz bewährt. Es
zeigt, das sich wirkungsorientierte Verwaltung auch mit einfachen Mitteln einführen lässt.
Fusion und Bratwurst
Den inhaltlich ersten Nagel schlug Walter Domeisen, Stadtpräsident von Rapperswil und Seminarteilnehmer im Jahr
2000, ein. Er berichtete in einem spannenden Referat über die Geschichte der
Gemeindefusion von Rapperswil und Jona, die sowohl organisatorische als auch
politische Klippen zu umschiffen hatte.
Die Kombination aus Wille und Finger-
Wachstum und Ausklang
Die letzte Runde stand ganz im Zeichen
des Zuhörens und Schmunzelns. Soziologie-Professor Peter Gross, selbst Referent
im ersten Modul des Seminars, philosophierte über die neusten Tendenzen der
Multioptionsgesellschaft und stellte seine, durchaus kontrovers zu diskutierende
Meinung dar, dass Wachstum nicht un-
IDT-Blickpunkt Nr. 14
bedingt eine Notwendigkeit darstellt. Ein
Zwiegespräch mit Kuno Schedler rundete das Programm im Pfalzkeller ab.
Den Auftakt des geselligen Teils bildete
der Apéro in der Alhambra-Bar. Zum gemeinsamen Nachtessen traf man sich im
Anschluss im Stadtkeller, dessen Gewölbe an den Pfalzkeller erinnerte und auch
sonst bei guter Stimmung und vorzüglicher Küche manche Erinnerung aufkommen liess. Wann die Letzten den Stadtkeller verliessen, entzieht ich der Kenntnis des Autors. Sicher ist, dass sich zahlreiche in St.Galler Hotels einquartiert
hatten.
ESVM – quo vadis?
Knapp eine Dekade ESVM sowie die
Durchführung des ersten Ehemaligentages sollten nicht nur als Grund zur Freude, sondern und vor allem auch zur
Selbstreflexion genutzt werden. Gerade
im heutzutage hart umkämpften Weiterbildungswettbewerb sind Parolen wie
«Never change a running system» fehl am
Platz. Zwar soll grundsätzlich am ESVM
festgehalten werden. Im Sinne eines
nachfrageorientierten Change-Management ist aber auch hier Leistungsinnovation gefragt, die auf drei Schwerpunkten
beruht: Erstens soll der Inhalt mit mehr
Aktualität angereichert werden. Zweitens
soll der Alumni- und Alumnae-Betreuung künftig mehr Beachtung zukommen
– hierzu ist ein alle zwei Jahre stattfindender Ehemaligentag geplant. Und drittens
soll das Teilnehmerfeld um den süddeutschen und österreichischen Raum erweitert werden. Die Chancen, sich auch
künftig an Ehemaligentagen des ESVM
zu treffen, stehen gut.
Thomas Dehne, B.A. HSG,
Studentischer Mitarbeiter,
thomas.dehne@unisg.ch
13
14
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Manfred Walser
Jugendliche in der Regionalentwicklung
In zwei laufenden Beratungsprojekten spielen Jugendliche als Akteure der Regionalentwicklung eine Rolle: In der Bodensee Agenda 21 ist die Beteiligung
Jugendlicher seit drei Jahren ein Arbeitsschwerpunkt. Zum 2. Internationalen
Bodensee-Jugendgipfel kamen 1500 Jugendliche aus der Bodenseeregion ins
Festspielhaus nach Bregenz. Bei der Ausarbeitung des Entwicklungskonzepts
Montafon erarbeiteten 350 Jugendliche in einem eintägigen Jugendforum Projektvorschläge für die Region. Aber was können Jugendliche in solchen Prozessen tatsächlich zur regionalen Entwicklung beitragen?
Jugend ist «in» – Anlässe mit Jugendlichen
werden von politisch Verantwortlichen
gerne wahrgenommen und die Medien
berichten in der Regel ausgiebig darüber.
Lässt man Jugendliche zu Wort kommen,
so demonstriert man damit Bürgernähe
und Sorge um die Zukunft. Dabei besteht
einerseits die Gefahr, dass Jugendliche
von Verantwortungsträgern als medienwirksame Staffage benutzt werden. Andererseits kann es auch vorkommen, dass
spontane Wünsche von einzelnen Jugendlichen im Bemühen des Ernstnehmens einen sehr hohen Stellenwert erhalten.
1. In der Bodensee Agenda 21 begann
die Jugendbeteiligung mit dem 1. Internationalen Bodensee Jugendgipfel
2003 in Friedrichshafen. Hier wurde
eine Jugenddeklaration zu verschiedenen Themen verabschiedet (Bildung/Arbeit, Energie/Klima, Wasser,
Menschenrechte/Integration, politische Beteiligung). Ein Entwurf wurde
von etwa 40 Jugendlichen in mehreren Workshops erarbeitet und auf dem
Gipfel diskutiert, wobei der Text den
kleinsten gemeinsamen Nenner der an
der Diskussion beteiligten Jugendlichen darstellte. Dies zeigte deutlich
das Dilemma der Jugendbeteiligung.
In Teilen war die so entstandene Deklaration aufgrund der kurzen Bearbeitungszeit wenig homogen. Es
konnten sich nicht alle Jugendlichen
darin wieder finden, insbesondere den
Vorarlberger Jugendlichen waren
manche Inhalte zu «deutschlastig»,
weswegen sie den Deklarationstext
noch einmal überarbeiteten. Auf der
anderen Seite waren die Rückmeldungen aus Politik und Verwaltung der
einzelnen Länder und Kantone ausgesprochen spärlich, obwohl beim Treffen der Regierungschefs der Interna-
tionalen Bodenseekonferenz IBK diese Rückmeldungen von höchster Stelle zugesagt wurden. Auch hier bildete
Vorarlberg die rühmliche Ausnahme:
Die Jugendlichen führten einen mehrstufigen Diskussionsprozess mit der
Politik bis in die höchsten Ebenen
und erzielten dabei konkrete Ergebnisse. Daran zeigt sich ein Erfolgsfaktor für eine produktive Jugendbeteiligung: Entscheidend war, dass dieser
Diskussionsprozess durch Jugendbeauftragte und das Büro für Zukunftsfragen des Landes Vorarlberg begleitet
und moderiert wurde.
2. Die «Strategieentwicklung Montafon»
wurde auf Interviews mit wichtigen
Akteuren und Fokusgruppen zu ausgewählten Themen aufgebaut. Ergänzend dazu wurde ein Jugendforum für
alle Montafoner SchülerInnen zwischen 13 und 18 Jahren angeboten, zu
dem 350 Jugendliche kamen. In einer
eintägigen Zukunftswerkstatt wurden
Projektideen gesammelt und priorisiert, die besten wurden detaillierter
ausgearbeitet. Als Schwäche stellte sich
der Altersdurchschnitt heraus. Hier
dominierten 13- und 14-Jährige, denn
es waren alle 3. und 4. Klassen der
Montafoner Schulen komplett vertreten. Das führte dazu, dass in manchen
Gruppen ernsthafte Ideen aufgrund
der Gruppendynamik in den Hintergrund gedrängt wurden und in der
Mittagspause ein Ad-hoc-Workshop
mit älteren Schülern die Balance wieder herstellen musste. Die zehn besten
Projektideen wurden von den Jugendlichen selbst eine Woche später im
grossen «Zukunftsforum Montafon»
vor 100 erwachsenen Teilnehmern
präsentiert, bevor diese in Arbeitsgruppen Schlüsselprojekte für das Entwick-
lungskonzept definierten. Das von den
Jugendlichen hoch bewertete Thema
des öffentlichen Nahverkehrs erhielt
auch beim Zukunftsforum die meisten
Stimmen, und ein weiteres Jugendprojekt, ein Begegnungs- und Informationszentrum, erhielt in der Schlussbewertung von den regionalen Akteuren
das höchste Einzelergebnis. Hier
konnten Jugendliche mit guten Projektideen also tatsächlichen Einfluss
auf die regionale Entwicklung nehmen, denn in beiden Fällen wurden
bereits erste Konkretisierungsschritte
in die Wege geleitet. Entscheidend war
sicherlich, dass die Jugendlichen bei
der Ausarbeitung ihrer Präsentation
von einer Moderatorin betreut wurden
und dass sie den inhaltlichen Input in
die Projektphase geben konnten.
Beide Beispiele zeigen, dass Jugendliche
tatsächlich einen Beitrag zu regionalen
Entwicklungsprozessen leisten können,
wenn ein paar Voraussetzungen beachtet
werden:
• Die Methoden müssen der Denk- und
Arbeitsweise von Jugendlichen angepasst sein, so ist beispielsweise ein
Aufbau in einzelnen kurzen Modulen
hilfreich.
• Jugendliche benötigen eine intensivere Betreuung, insbesondere in der
Vor- und Nachbereitungsphase, da sie
in ihrem Schulalltag in der Regel nicht
auf solche Arbeitsprozesse vorbereitet
werden.
• Die Arbeitsergebnisse der Jugendlichen müssen sorgfältig in den Gesamtprozess eingebunden und wenn
nötig dort auch entsprechend lanciert
werden.
Wird dies berücksichtigt, dann ist der
spontanere und weniger durch (vermeintliche) Sachzwänge verstellte Blick
der Jugendlichen oft eine wertvolle Bereicherung der Diskussion.
Manfred Walser, Dipl. Verw.-Wiss.,
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,
manfred.walser@unisg.ch
Informationen zur Jugendbeteiligung im
Rahmen der Bodensee Agenda 21 gibt es
unter www.bodensee-agenda21.net/
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Stefanie Ramspeck
China an der HSG – Gründung des Centers for Sino Swiss
Competence (CSSC-HSG)
Integration der China-Aktivitäten an der HSG durch eine einheitliche Plattform
Am 1. Juni 2006 findet die offizielle Lancierung des Centers for Sino Swiss
Competence (CSSC-HSG) statt. Das CSSC versteht sich als integrative Plattform, über welche die unterschiedlichen Teilnehmer des CSSC kommunizieren und Wissen austauschen können. Nach aussen soll das CSSC den Auftritt
der HSG in Richtung China bündeln und einheitlich gestalten.
treten durch den akademischen Direktor Prof. Dr. Peter Gomez
• Institut für Führung und Personalmanagement an der Universität St.Gallen
(IFPM-HSG), vertreten durch den
Institutsdirektor Prof. Dr. Martin
Hilb
Organisatorisch basiert das CSSC auf
einer Kooperation zwischen verschiedenen Instituten und Stellen an der HSG,
welche selber bereits Schnittstellen zu
China aufweisen. Als zentraler Akteur im
Hinblick auf China, und Organisator des
Sino Swiss Management Training Programms, ist das IDT-HSG ein wichtiger
Partner des neugegründeten Kompetenzzentrums.
Primäres Ziel des CSSC ist es, die Beziehungen zwischen der Schweiz und China
auf wissenschaftlicher Basis durch Forschung, Lehre, Weiterbildung und
Dienstleistungen zu stärken und als kompetente Anlaufstelle für Fragen im Zusammenhang mit China zu dienen. Hierzu sollen die bereits bestehenden ChinaAktivitäten seitens der verschiedenen Akteure an der HSG unter einer einheitlichen strategischen Steuerung zusammengefasst werden. Das CSSC fungiert dabei
als virtuelle Plattform, auf der die ChinaAktivitäten an der HSG als integrierter
Bereich nach aussen sichtbar werden.
Darüber hinaus verfolgt das CSSC auch
interne Zielsetzungen. Insbesondere ist
beabsichtigt, Synergien zu realisieren und
daraus entstehende Potenziale auszuschöpfen. Über eine gemeinsame Intranetplattform soll China-relevantes Wissen zwischen den Instituten und beteiligten Stellen an der HSG ausgetauscht werden. Ebenso wird der Austausch von weiteren Ressourcen (Referenten, administrative Unterstützung, etc.) angestrebt.
Zudem soll das CSSC natürlich auch anderen HSG-internen Bereichen als Informationsquelle in Bezug auf China dienen.
Das CSSC wird als virtuelles Center von
den folgenden Instituten bzw. Stellen an
der HSG getragen:
• Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus an der Universität
St.Gallen (IDT-HSG), vertreten durch
den Institutsdirektor Prof. Dr. Thomas Bieger
• Executive School of Management,
Technology and Law (ES-HSG), ver-
• Kulturwissenschaftliche Abteilung an
der Universität St.Gallen (KWA-HSG),
vertreten durch die Nachwuchsdozentin Dr. Vivian Wagner
• Internationaler Austauschdienst (IADHSG), vertreten durch den Leiter des
IAD, Dr. Jürgen Brücker
• Institut für Technologiemanagement
an der Universität St.Gallen (ITEMHSG), vertreten durch den Instituts-
direktor Prof. Dr. Elgar Fleisch
• Institut für Wirtschaftspädagogik an
der Universität St.Gallen (IWP-HSG),
vertreten durch den Institutsdirektor
Prof. Dr. Christoph Metzger
• Prof. Dr. Klaus Spremann, Professor
am Schweizerisches Institut für Banken
und Finanzen an der Universität
St.Gallen (SBF-HSG)
Stefanie Ramspeck, Dipl.-Kffr./MSG
Wissenschaftliche Mitarbeiterin
stefanie.ramspeck@unisg.ch
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IDT-Blickpunkt Nr. 14
Reto Largo / Boris Tschirky
Endogenes Marketing – eine zwingende Initiative
zum nachhaltigen Erfolg eines Seminar-,Tagungs- und
Kongress-Standortes
Im Rahmen einer Projektarbeit während des Ausbildungslehrganges Executive
MBA in General Management wurde in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Thomas
Bieger, IDT-HSG, erstmalig ein Konzept für ein endogenes (nach innen gerichtetes Stakeholder-) Marketing für den Seminar-,Tagungs- und Kongress-Standort St.Gallen-Bodensee entwickelt. Grundlage für die letztendlich formulierten
49 konkreten Massnahmen für die jeweiligen Stakeholder-Segmente bildete eine schriftliche Umfrage bei rund 230 Know-how-Trägern aus Bildung, Gesundheit, Politik und Wirtschaft. Dabei wurden einerseits Hemmfaktoren, welche
Indikatoren für die (zu) geringe Nutzung des internen Potenzials der Destination St.Gallen-Bodensee darstellen, eruiert und andererseits auch die kritischen Erfolgsfaktoren, die zum nachhaltigen Erfolg führen, ermittelt. Aus der
Analyse der Fragebogen liess sich ableiten, dass der Entscheid, einen Anlass
ausserhalb der Region St.Gallen-Bodensee zu veranstalten, primär von den
Hemmfaktoren abhängt und nicht von der Erfolgsfaktoren.
1. Ausgangslage
Die Vision von St.Gallen-Bodensee Tourismus (SGBT) besteht darin, die Destination unter den fünf besten Kongressund Incentive-Destinationen in der
Schweiz zu positionieren. Der (Weiter-)
Bildungsstandort St.Gallen mit seinen
renommierten Institutionen Universität
St.Gallen und Fachhochschule St.Gallen
sowie mehreren privatwirtschaftlich betriebenen Unternehmen, die weitere Bildungsangebote anbieten, stellt dabei den
Nukleus zur verstärkten Akquise von Seminaren, Tagungen und Kongressen dar.
Darüber hinaus sind der Gesundheitssektor mit dem «Flaggschiff» Kantonsspital
St.Gallen sowie die Grossunternehmen
mit über 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einzubeziehen.
krete Marketing-Massnahmen vorgeschlagen. Die externen MICE-Marketingaktivitäten von SGBT wurden explizit ausgeklammert.
Potenzial der Region. Das heutige Potenzial der Region wurde anhand einer Dokumentations- und Internetanalyse hinsichtlich der Inhalts(Content)-Lieferanten, der so genannten Mittler und der
Kunden ausgelotet. Eine SWOT-Analyse
zeigt im Überblick das Potenzial.
Hypothesen. Um einen entsprechenden
Fragebogen zur Ermittlung von Hemmund Erfolgsfaktoren entwickeln zu können, wurden von Fokusgruppen und
SGBT entsprechende Hypothesen formuliert.
aus Bildung, Gesundheit, Politik und
Wirtschaft wurden einerseits Hemmfaktoren, welche Indikatoren für die
(zu) geringe Nutzung des internen Potenzials der Destination St.Gallen-Bodensee bilden, eruiert und andererseits
sollten auch Erfolgsfaktoren ermittelt
werden; ebenso lieferten die Angaben
Hinweise zu einer sinnvollen Segmentierung der Stakeholder (siehe dazu Abbildung 1). Die Schwerpunkte dieser
quantitativen Primärerhebung lagen in
der Identifikation zielgruppen-spezifischer Daten, der Bedürfnisstruktur der
Probanden und deren individuellen
Wahrnehmung der Markenpersönlichkeit der Destination. Die 69 Stakeholder, welche den Fragebogen retournierten, veranstalten heute etwa 1300 Anlässe pro Jahr. Die Hälfte dieser Seminare, Tagungen und Events gehen nicht
im Perimeter von St.Gallen-Bodensee
Tourismus über die Bühne.
Aus der Analyse der Fragebogen lässt sich
des Weiteren ableiten, dass der Entscheid, einen Anlass ausserhalb der Region St.Gallen-Bodensee zu veranstalten,
primär von den Hemmfaktoren und
nicht von den Erfolgsfaktoren abhängt.
Als wichtigste Hemmfaktoren wurden
Hotel- und Veranstaltungs-Infrastruktur
sowie das Preis/Leistungs-Verhältnis genannt.
Resultate. Die Auswertung dieses Daten-
Fragebogen. Mit einer schriftlichen Um2. Methodisches Vorgehen, Aufbau
und Ergebnisse
Die nachfolgende Grafik zeigt den prinzipiellen Aufbau respektive Ablauf der
Arbeit, deren Ziel es ist, ein endogenes
(internes) Marketingkonzept mit konkreten Massnahmen für den MICE-Bereich
zu erstellen. Dieses beabsichtigt eine
Stärkung der internen Stakeholder, um
über Multiplikatoren-Effekte mehr
Wertschöpfung im Generellen und insbesondere mehr Logiernächte im Speziellen zu generieren. Diesbezüglich werden
entsprechende pragmatische und kon-
frage bei rund 230 Know-how-Trägern
Potenzial
der Region
• Heutiges
Potenzial
• Heutige
Strukturen
• Mögliche
Stakeholder
• SWOT
Hypothesen
Fragebogen
• Hypothesen
zur Region und
zu den
Stakeholdern
• Branche,
Anlässe, Qualität,
Verbesserungen,
etc.
• Interviews mit
Fokusgruppen
und SGBT
• Verbesserung
über Pilot mit
Fokusgruppe und
SGBT
materials diente zur Erarbeitung von
konkreten Massnahmen zur nachhalti-
Resultate
• 69 Antworten
(von 230)
• Hemm- und
Erfolgsfaktoren
• Segmentierung
Stakeholder
• Überprüfung mit
Tourismusbeirat
und SGBT
Massnahmen
Ausblick
• 49 Massnahmen
• Anknüpfungspunkte
• «SGBT Plus» im
AfW in der
Vernehmlassung
fü r 2007
• mögliche Semesterund Diplomarbeiten
(IDT)
IDT-Blickpunkt Nr. 14
gen Entwicklung des Kongress- und
Event-Standortes St.Gallen-Bodensee.
Die Resultate wurden dem SGBT und
Tourismusbeirat zur Überprüfung vorgelegt und entsprechend kommentiert und
ergänzt. Die Resultate wurden ebenfalls
zu einer Segmentierung der Stakeholder
benutzt. Insgesamt wurden 49 konkrete
Massnahmen für die jeweiligen Stakeholder-Gruppen (Content-Lieferanten,
Leistungsträger (Hotels und Infrastruktur-Lieferanten), St.Gallen-Bodensee Tourismus) formuliert. Diese sind
nach der zeitlichen Umsetzbarkeit und
Potenzial beurteilt.
Segmentierung Teilnehmer ausserhalb
S3
900
800
Teilnehmer Ausserhalb
700
600
S4
500
400
300
200
100
Die folgenden Ausführungen zu «SGBT
Plus» sind ein Beispiel für eine konkret
vorgeschlagene und heute in Umsetzung
begriffene Massnahme.
S2
0
S1
0
20
40
60
80
100
Anzahl Anlässe
S1: heute keine Anlässe (Neu-Akquise)
S2: Anlässe nur in St.Gallen und Region (Bestandhaltung)
S3: High Potentials (mit vielen Teilnehmern ausserhalb)
3. Konkrete Massnahme:
«SGBT Plus»
St.Gallen-Bodensee Tourismus umfasst
die Politischen Gemeinden Abtwil, Andwil, Berg, Degersheim, Eggersriet, Engelburg, Goldach, Gossau, Häggenschwil,
Mörschwil, Muolen, Rheineck, Rorschach, Rorschacherberg, Steinach,
St.Gallen, St.Margrethen, Thal, Tübach,
Untereggen, Waldkirch und Wittenbach.
In der Stadt St.Gallen nimmt «St.GallenBodensee Tourismus» auch die Funktionen eines örtlichen Tourismusvereins
wahr. St.Gallen-Bodensee Tourismus bezweckt die Förderung des Tourismus im
Vereinsgebiet und wahrt dessen Interessen gegenüber Behörden, Verkehrsträgern und Dritten. Mitglieder des Vereins
(2005 rund 440) sind neben den Politischen Gemeinden Hotelbetriebe und
weitere touristische Leistungsträger, Privatpersonen, Firmen, Gesellschaften,
Vereine sowie öffentliche Körperschaften
aus der Stadt St.Gallen und der näheren
Umgebung, interessierte Kreise aus Gemeinden ohne örtliche Verkehrs- und
Tourismusvereine sowie Privatpersonen,
Firmen und Organisationen ausserhalb
des Destinationsgebietes.
Diese Mitglieder profitieren direkt oder
indirekt von den nationalen und internationalen Marketingaktivitäten von
St.Gallen-Bodensee Tourismus. Diese
Nutzniessung kann jedoch noch weiter
verstärkt werden.
S4: Potentials (Rest)
Abb. 1: Segmentierung Content-Lieferanten
Mit der Abteilung Kongresse & Events
von St.Gallen-Bodensee Tourismus sowie
der Abteilung CongressEvents der Olma
Messen St.Gallen beschäftigen sich zwei
Gruppierungen intensiv und explizit um
den MICE-Markt. Selbstverständlich akquirieren auch weitere Leistungsträger, z.
B. Hotels, in diesem Markt. Diese Aktivitäten, welche heute teilweise in lockeren Kooperationen mehr oder weniger
aufeinander abgestimmt werden, gilt es
noch gezielter zu strukturieren und zu
poolen.
Um Synergien zu nutzen und möglichst
schlanke Strukturen zu behalten, ist es
nicht erstrebenswert, nebst den beiden
angesprochenen Körperschaften eine
dritte Institution aufzubauen. Zudem ist
es existenziell, dass die Nähe zu St.Gallen-Bodensee Tourismus sowie den Olma
Messen St.Gallen zwecks optimaler Abstimmung der Aktivitäten gewährleistet
ist. Aus diesen Gründen erscheint es den
Initianten am wirkungsvollsten, eine der
bestehenden Institutionen zu verstärken
und auszubauen und mit der Aufgabe
eines Incoming-Büros zu betrauen. Da
ein Incoming-Büro sämtliche diesen
Markt betreffende Anfragen sowie Verkaufsaktivitäten bearbeiten soll, ist eine
Angliederung bei den Olma Messen
St.Gallen nicht geeignet. Deren Kerngeschäft umfasst den Verkauf und die Realisation von Grossveranstaltungen, während sich St.Gallen-Bodensee Tourismus
heute schon aktiv um sämtliche Marketingbelange von Meetings, Incentives,
Conventions und Events kümmert. Die
Initianten schlagen deshalb vor, die bestehende Abteilung Kongresse & Events
von St.Gallen-Bodensee Tourismus zum
Incomingbüro, «SGBT Plus», auszubauen und zu verselbständigen. Zur adäquaten Umsetzung der nachfolgenden Marketing-Massnahmen gilt es, eine neue
Geschäftsstelle «SGBT Plus» als eigenständiges Profit-Center zu schaffen, die
in enger Bindung mit der bestehenden
Organisation von St.Gallen-Bodensee
Tourismus steht, rechtlich sowie kompetenzmässig aber unabhängig ist.
Neu wird eine separate Mitgliedschaft für
die «Interessengemeinschaft SGBT Plus»
(IG SGBT Plus) geschaffen, wobei deren
Mitglieder, für die ein eigenständiges Anforderungsprofil zu definieren ist, einen
IG-Mitglieder-Beitrag je nach Betriebsgrösse leisten. Dabei bleibt jedoch die
rechtliche Unabhängigkeit von bestehenden Institutionen gewährleistet. Ein IG-
17
18
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Mitglied verpflichtet sich, auch für die
Zeit nach dem eigentlichen Projektablauf
als Mitglied bei der Refinanzierung seinen Beitrag zur Umsetzung der IG-Massnahmen zu leisten.
St.Gallen-Bodensee Tourismus behandelt
bezüglich der eigentlichen Verkaufs- und
Kommunikationsmassnahmen die an der
IG Beteiligten, welche bereits Mitglieder
von SGBT sein können, gleichermassen
wie die übrigen touristischen Leistungsträger in der Destination. SGBT betreibt
somit ein Gesamtmarketing, losgelöst
von der formalen Zugehörigkeit. IGMitglieder profitieren einzig vom zusätzlichen Förderprogramm im MICE-Bereich.
St.Gallen-Bodensee Tourismus als Träger
wird seine operative Einheit um eine
100-Prozent-Stelle erweitern. Diese Stelle umfasst die Projektleitung und Umsetzung des Projekts «SGBT Plus». Zweckerfüllung und Projektleitung obliegen
letztendlich dem Direktor von St.GallenBodensee Tourismus.
4. Ausblick
Die folgenden Punkte zeigen weitere
Handlungsfelder auf, die mit nachfolgen-
den Arbeiten und Abklärungen weiterverfolgt werden sollen:
• Strategie-Prozess Tourismus auf Stufe
Kanton St.Gallen: Etablierung eines
gesamtheitlichen und regelmässigen
Strategie-Prozesses für den Bereich
Tourismus mit Einbezug aller beteiligten Stakeholdern, insbesondere der öffentlichen Hand.
• Schaffung einer Koordinationsstelle an
der Universität St.Gallen: Zur Optimierung der Organisationsressourcen
der verschiedenen Institute für Ausund Weiterbildungsveranstaltungen
der Universität St.Gallen ist eine universitätsinterne Koordinationsstelle zu
schaffen, die die Zusammenarbeit mit
SGBT und/oder SGBT Plus institutionalisiert.
• Einrichtung einer Koordinationsstelle
am Kantonsspital St.Gallen: Zur Optimierung der Organisationsressourcen
der verschiedenen Institute für Ausund Weiterbildungsveranstaltungen
des Kantonsspitals St.Gallen ist eine
spitalinterne Koordinationsstelle zu
schaffen, die die Zusammenarbeit mit
SGBT und/oder SGBT Plus institutionalisiert.
• Entwicklung eines Tool Kit (Baukastensystem) für Kongresse, Seminare
und Tagungen: Um das Handling res-
pektive die Kundenwünsche hinsichtlich der Durchführung eines Anlasses
in der Region St.Gallen-Bodensee zu
vereinfachen sowie zu erfassen, ist ein
so genanntes Tool Kit zu entwickeln
und permanent auf die notwendigen
Bedürfnisse anzupassen.
• Schaffung eines Anreizsystems für potenzielle Kongress-, Seminar- und Tagungsveranstalter: Um die Tagungs-
landschaft St.Gallen-Bodensee auf
dem Markt zu präsentieren, ist ein
Anreizsystem in Form von kostenlosen «ErlebnisTagen» auszuarbeiten,
das das Nachfragepotenzial nachhaltig
steigern soll.
Reto Largo, MSc IT,
Leiter HR Information
Systems, Credit Suisse,
reto.largo@bluewin.ch
Boris Tschirky, lic.phil.I,
Leiter Kongresse & Events
St.Gallen-Bodensee Tourismus,
boris.tschirky@st.gallen-bodensee.ch
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Utz Helmuth
PICTURE sorgt für Durchblick bei IT-Investitionen
IDT an europaweitem Forschungsprojekt über IT-Einkauf von Behörden beteiligt.
Den Nutzen von Informationstechnologie-Entscheidern in Behörden und Verwaltungen transparent zu machen, ist das
Ziel eines europaweiten Forschungsprojektes, an dem die HSG mit zwei Instituten beteiligt ist. Dabei soll ein Werkzeug
entwickelt werden, mit dem insbesondere Kommunen bereits vor einer Investitionsentscheidung deren Nutzen berechnen können. Obwohl gerade bei ihnen
erhebliche Effizienzpotenziale in der Unterstützung von Verwaltungsprozessen
durch den Einsatz von Informationstechnologie vermutet werden, schrecken viele
Kommunen angesichts des schlechten
Rufes vor solchen IT-Projekten zurück.
Ein internationales Konsortium will unter dem Projektnamen PICTURE hierfür
ein internetbasiertes Werkzeug entwickeln, mit dem sich Investitionsentscheidungen objektivieren lassen.
In einem ersten Arbeitspaket werden nun
zunächst einheitliche Prozessbausteine als
gekapselte, immer wieder vorkommende
Teilprozesse in fünf europäischen Städten
gesucht. Das IDT-HSG wird hierbei in
Zusammenarbeit mit den Informatik-
diensten Winterthur acht Prozesse der
Kommune im Kanton Zürich genauer
unter die Lupe nehmen. Hierzu wurde
bereits ein Organisationsmodell der Stadt
erstellt. Mit Hilfe von Prozesslandkarten
wird nun zunächst ein grober Überblick
über die an den acht Prozessen intern
und extern beteiligten Stellen verschafft.
Im Folgenden werden dann detaillierte
Prozessmodelle erstellt, die neben den
Organisationsbeteiligten auch die Informationsflüsse genau beschreiben. Dabei
wird auf den nichtproprietären BPMNStandard gesetzt.
Parallel hierzu erfasst das Institut für
Wirtschaftsinformatik der Universität
St.Gallen (IWI-HSG) die derzeitig vorhandene IT-Unterstützung bei der Stadt
Winterthur und integriert diese in die
Modellierung. In einem zweiten Schritt
werden dann am IWI-HSG aus den Modellen aller fünf Kommunen die Prozessbausteine aggregiert.
Das Projekt wird im Rahmen des 6th
Framework Programme als Specific Targeted Research Project von der EU-
Kommission insgesamt mit rund drei
Millionen Euro unterstützt. Unter der
Konsortialführerschaft der SAP sind neben der Universität St.Gallen die Universität Münster, weitere Industriepartner
wie FileNet sowie mit Amaroussion,
Lodz, Münster, Turin und Winterthur
Städte aus Griechenland, Polen,
Deutschland, Italien und der Schweiz beteiligt. Das Projekt hat eine Laufzeit bis
Januar 2009.
Utz Helmuth, Dipl.-oec.,
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,
utz.helmuth@unisg.ch
Weitere Informationen:
www.picture-eu.org
19
20
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Dr. Andreas Wittmer
Interessante Vorträge an der ITB 2006
Auch dieses Jahr konnte das IDT zusammen mit Prof. Harald Pechlaner der
EURAC in Bozen und Prof. Thomas Bausch der Fachhochschule München einen Tag zum Thema «Entrepreneurship/Unternehmertum» an der ITB organisieren.
Wir organisierten den ersten Block am
Vormittag und luden dazu drei Referenten ein. Diese bezogen sich auf das Thema: Unternehmer und ihre innovativen
Geschäftsideen. Nach meiner kurzen wissenschaftlichen Einleitung wurde das
Wort an Markus Popp, Geschäftsführer
der Firma tilllate.com, übergeben. Er verstand es, die Zuhörer mit seinen Erfahrungen als Unternehmensgründer von
tilllate.com, die Fotos an Partys knipst
und veröffentlicht, zu inspirieren. Trotz
diversen skeptischen Meinungen bezüglich des Geschäftsmodells hat er mit
zwei Studienkollegen angefangen, Partyfotos auf der firmeneigenen Homepage
(www.tillate.com) zu veröffentlichen.
Sehr hohe Besucherzahlen auf www.tillate.com ermöglichen es, Werbung auf der
Webpage zu verkaufen – ein lukratives
Geschäft, wie wir an der ITB erfahren
konnten.
Unser zweiter Referent war Hubert Huber, der technischer Leiter am Berg von
NTC Schruns ist. Er brachte den Zuhörern die Idee und den Erfolg von NTC
betreffend die weiterentwickelte Skivermietung, mit vielen zusätzlichen Dienstleistungen (Winter- und Sommersport),
in Zusammenarbeit mit den Bergbahnen
und deren diversen Abos näher. Das heutige internationale Franchising System
funktioniert und vereinheitlicht das
Bergsportgeschäft.
Unsere dritte Referentin war Renate Moser, Inhaberin der Billigfluggesellschaft
INTERSKY, die ab Friedrichshafen am
Bodensee operiert. Seit einigen Jahren
präsent auf dem Markt, schreibt die Gesellschaft in der Zwischenzeit schwarze
Zahlen. Frau Moser konnte in ihrer packenden und unternehmerisch denkenden Art den Erfolg und die Intuition hin-
ter einem unternehmerischen Entscheid
sehr gut an die interessierten Gäste vermitteln und verkörpern.
Am Nachmittag wurden weitere Vorträge
zum Thema Entrepreneurship/Unternehmertum gehalten, die von den Kollegen Prof. Pechlaner und Prof. Bausch geleitet wurden. Der Vortragssaal hatte sich
bis zum Nachmittag mit Teilnehmern
der Fachtagung gefüllt, so dass beim anschliessenden Empfang interessante Gespräche entstanden und das persönliche
Netzwerk gepflegt werden konnte.
Aus der Sicht von AIEST bietet die ITB
eine interessante Plattform um wissenschaftliche Themen mit Praktikern zu
diskutieren. Wir möchten der AIEST
und Zvjezdana Vujkovic, welche die
ITB-Fachtagung gemeinsam mit Prof.
Pechlaner und Prof. Bausch organisiert
und unterstützt hat, danken.
Andreas Wittmer, Dr.oec.HSG,
Geschäftsführer CFAC-HSG,
andreas.wittmer@unisg.ch
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Ralitsa Hristova und Alexandra Collm
Electronic Collaboration:
Der Weg zum Collaborative Government
Electronic Collaboration (E-Collaboration) als Form der elektronischen Zusammenarbeit zwischen Personen bzw. Gruppen von Personen mittels neuer
Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) ist bislang vor allem in
der Privatwirtschaft verbreitet. Mittlerweile hat E-Collaboration auch in der
öffentlichen Verwaltung Einzug gehalten und es kann davon ausgegangen werden, dass es zukünftig eine noch stärkere Rolle spielen wird, nicht nur im Sinne technikunterstützter Zusammenarbeit, sondern v.a. als Instrument grundlegender organisatorischer Neugestaltung des öffentlichen Sektors. Das neue
Organisationsmodell Collaborative Government (C-Government) basiert auf
den Grundsätzen des Electronic Government (E-Government) und betont die
organisationsübergreifende Zusammenarbeit in öffentlichen Leistungsnetzwerken.
Der Untersuchung des Phänomens der E-Collaboration als Voraussetzung für
die Entwicklung des C-Governments widmet sich das Projekt «Electronic
Collaboration in der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz». Dieses Projekt
wurde im März 2006 an unserem Institut gestartet und erste Arbeitsergebnisse werden im Dezember 2006 veröffentlicht.
Der Begriff der E-Collaboration
Aspekte der E-Collaboration
Der Begriff der E-Collaboration wird in
der Literatur sehr unterschiedlich und
meistens ohne genaue Erklärung gebrauchtverwendet. Die nachfolgende
Definition umfasst die wichtigsten Charakteristika: «E-Collaboration ist die von
mehreren Personen bzw. Gruppen von
Personen (Teams oder ganze Organisationsabteilungen), welche einer oder aber
auch mehreren Organisationen angehören, an gemeinsamen Zielen ausgerichtete, direkte und sich wechselseitig beeinflussende tätige Auseinandersetzung zur
Lösung oder Bewältigung einer Aufgabe
oder Problemstellung. E-Collaboration
geschieht innerhalb eines gemeinsam gestalteten und ausgehandelten, computerbzw. internetvermittelten Kontextes und
unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen.» (vgl. Linden 2003; StollerSchai 2003). Die aus der Definition ersichtlichen Merkmale der E-Collaboration, nämlich gemeinsame Ziele, voneinander abhängige Aufgaben, geteilte
Verantwortung, gemeinsame Ressourcen
sowie gemeinsame Führung und Entscheidungsfindung, sind für die Abgrenzung zur elektronischen Kooperation
ausschlaggebend, bei der diese Kriterien
nicht in vollem Umfang vorzufinden
sind.
E-Collaboration betrifft nicht nur Kommunikations-, sondern auch Transaktionsprozesse zwischen Personen bzw.
Gruppen von Personen aus einer oder
mehreren Organisationen. Daher unterscheiden wir E-Collaboration entsprechend der verschiedenartigen Interaktionsgrade (Kommunikation oder Transaktion) sowie Reichweite (organisationsintern oder -übergreifend) in:
(1) Kommunikationsorientierte organisationsinterne E-Collaboration
Organisation
Transaktion
Kommunikation
Abb. 1: Organisationsinterne E-Collaboration
(2) Kommunikationsorientierte organisationsübergreifende E-Collaboration
(3) Transaktionsorientierte organisationsinterne E-Collaboration
(4) Transaktionsorientierte organisationsübergreifende E-Collaboration.
Die ersten beiden Aspekte stellen die
durch IKT unterstützte Konversation
bzw. Kommunikation zwischen Personen
und/oder ganzen Teams bzw. Abteilungen innerhalb einer Organisation (Abbildung 1) oder zwischen unterschiedlichen
Organisationen (Abbildung 2) in den
Vordergrund.
Die Aspekte der transaktionsorientierten
E-Collaboration ermöglichen darüber hinaus die durchgängig medienbruchfreie
IKT-gestützte Abwicklung von relevanten Management-, Geschäfts- und Supportprozessen innerhalb einer Organisation (Abbildung 1) oder zwischen
verschiedenen Organisationen (Abbildung 2) in der Wertschöpfungskette
bzw. im Rahmen eines Wertschöpfungsoder Produktionsnetzwerkes (vgl. Wang
2005).
Während die organisationsinternen Aspekte der E-Collaboration in der öffentlichen Verwaltung recht gut erforscht sind,
benötigen die organisationsübergreifenden Aspekte eine tiefgreifendere Untersuchung. Insbesondere bezüglich des vierten Aspekts, der transaktionsorientierten
organisationsübergreifenden E-Collaboration, besteht eine Forschungslücke.
Wir gehen davon aus, dass diese Form
der elektronischen Zusammenarbeit im
öffentlichen Sektor immer mehr an Bedeutung gewinnen wird, da sich die öffentliche Verwaltung heute vor die Herausforderung gestellt sieht, ihren Pflichten mit knappen Ressourcen effizienter
und effektiver nachzukommen. Durch
die Bündelung der Kernkompetenzen
verschiedener Verwaltungen in einem
kollaborativen Netzwerk im Rahmen der
organisationsübergreifenden E-Collabo-
21
22
IDT-Blickpunkt Nr. 14
ration können Prozesse effizienter ausgeführt und komplexere und innovative
Produkte bzw. Dienstleistungen realisiert
werden. In einem solchen kollaborativen
Netzwerk wird der so genannte kollaborative Nutzen erzielt, den die Netzwerkpartner alleine nicht erzielen könnten
(Huxham 2003).
Das Organisationsmodell des Collaborative Government
Die Umsetzung der organisationsübergreifenden transaktionsorientierten ECollaboration im Rahmen von Produktionsnetzwerken führt langfristig zu der
Organisationsform des Staates, die wir als
Collaborative Government bezeichnen.
Das C-Government zeichnet sich dadurch aus, dass öffentliche Verwaltungen
und ihre Partner (bspw. private Unternehmen oder andere Verwaltungen) im
Rahmen der Wertschöpfungskette Produktionsnetzwerke bilden, die auf die Erfüllung öffentlicher Aufgaben und der
Erbringung öffentlicher Leistungen abzielen.
Die Vorteile des Zusammenschlusses von
öffentlichen Verwaltungen und ihren
Partnern unter Festlegung einer gemeinsamen Zielsetzung und einer umfassenden Koordination sind nach dem Transaktionskostenansatz Einsparungen vor
allem von Informations- und Kommunikationskosten (Sydow 1991). Eine weitergehende Senkung dieser spezifischen
Transaktionskosten wird in den Produktionsnetzwerken durch den Einsatz entsprechender IKT erreicht (vgl. Malone,
Yates et al. 1987: 488). E-Collaboration
verstärkt dadurch die positiven organisatorischen Effekte des Produktionsnetzwerkes durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien
im Rahmen der interorganisatorischen
Zusammenarbeit.
Die Vernetzung im Rahmen von Produktionsnetzwerken ist besonders dann relevant, wenn öffentliche Aufgaben bereichs- und ebenenübergreifend erfüllt
werden müssen (Schedler, Summermatter et al. 2002). Wenn im Rahmen des
Produktionsnetzwerkes nicht nur die
Kommunikationsprozesse, sondern auch
die Geschäftsprozesse der Netzwerkpartner optimiert, aneinander gebunden bzw.
integriert und elektronisiert sind, dann
reden wir von einem neuen Organisationsmodell des Staates, nämlich vom CGovernment.
C-Government weist grosse Ähnlichkeiten mit der Vision des Netzwerkstaates,
die die Integration heterogener Systeme
über organisatorische Grenzen hinweg zu
einem «Gesamtsystem» voraussetzt und
das Ziel hat, die effiziente Gestaltung von
Wertschöpfungsketten der staatlichen
Leistungserbringung im Sinne eines Prozessnetzwerkes zu unterstützen (Spahni
und Meir 2003). Reinermann (2004) redet ebenso von den Behörden als «virtuelle Netzwerkorganisationen» und weist
darauf hin, dass es in der öffentlichen
Verwaltung um Regieren und Verwalten
im Informationszeitalter oder – genauer
– im Netzwerkzeitalter geht.
Unabhängig davon, wie man das neue
Organisationsmodell der öffentlichen
Verwaltung bezeichnet, bedarf es einer
intensiveren Forschungsarbeit, um seine
Charakteristika näher kennen zu lernen.
Der Untersuchung des Phänomens der
E-Collaboration als Instrument für die
Entwicklung des C-Governments widmet sich das Projekt «Electronic Collaboration in der öffentlichen Verwaltung in
der Schweiz», das an unserem Institut
derzeit durchgeführt wird.
Im Rahmen der langfristigen Zusammenarbeit zwischen der Abraxas Informatik
AG und dem Institut für Öffentliche
Dienstleistungen und Tourismus wird jährlich ein spezifisches praxis- sowie forschungsrelevantes Thema aus dem Bereich des E-Government aufgearbeitet,
wobei die Ergebnisse am Ende des Jahres
öffentlich zur Verfügung gestellt werden.
Das diesjährige Projekt «E-Collaboration
in der öffentlichen Verwaltung in der
Schweiz» ist das zweite Projekt im Rahmen dieser langfristigen Zusammenarbeit
und hat das übergeordnete Ziel, die konzeptionellen Grundlagen der E-Collaboration im öffentlichen Sektor festzulegen, einen groben Überblick über den Entwicklungsstand der E-Collaboration auf kantonaler Verwaltungsebene in der Schweiz zu
schaffen sowie spezifische Themen aus der
praktischen Umsetzung anhand von Fallstudien zu identifizieren und behandeln.
Die obigen Ausführungen sind ein Teil der
Ergebnisse, die den konzeptionellen Rahmen des Untersuchungsgegenstandes umreissen.
Verwaltung A
Team 1
Verwaltung B
Team 2
Unternehmen A
Team 3
Transaktion
Kommunikation
Abb. 2: Organisationsübergreifende E-Collaboration
Ralitsa Hristovsa, Mag.rer.oec.,
Junior Researcher,
ralitsa.hristova@unisg.ch
Alexandra Collm, Dipl.Verw.wiss.,
Junior Researcher,
alexandra.collm@unisg.ch
Quellenverzeichnis:
Huxham, C. (2003). «Theorizing Collaboration Practice.» Public Management Review 5(3): 401–423.
Linden, R. (2003). «Learning to Manage Horizontally:
The Promise and Challenge of Collaboration.»
Public Management 85(7): 8–11.
Malone,T.W., J.Yates, et al. (1987). «Electronic Markets
and Electronic Hierarchies.» Communications of
the ACM 30(6): 484-497.
Reinermann, H. (2004). «Der Öffentliche Sektor als
Transformator in der Netzwerkgesellschaft.» Verwaltung und Management 10(4): 192–195.
Schedler, K., L. Summermatter, et al. (2002). Electronic
Government einführen und entwickeln. Von der
Idee zur Praxis., Haupt.
Spahni, D. und J. Meir (2003). Web Services im eGovernment: Vision und Konzept veränderter Wertschöpfungsketten der staatlichen Leistungserbringung. 6. Internationales Rechtsinformatik Symposium, Salzburg, 20.–22. Februar, 2003.
Stoller-Schai, D. (2003). E-Collaboration: Die Gestaltung internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. St.Gallen, Universität St.Gallen.
Sydow, J. (1991). Unternehmungsnetzwerke. Begriffe,
Erscheinungsformen und Implikationen für die Mitbestimmung, Manuskripte der Hans-Böckler-Stiftung Nr. 30. Düsseldorf.
Wang, Y. (2005). «eCollaboration – A Literature
Review.» CUIMRC Working Paper Series Working
Paper 036.
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Lukas Schmucki
Entwicklung und Selbstorganisation politischer Gremien
Seit fast zwei Jahrzehnten steht das Thema Staatsmodernisierung auch in der
Schweiz weit oben auf der Reformagenda. Vor dem Hintergrund einer zunehmend globalisierten Welt wird versucht,
der Steuerungsprobleme und damit dem
Bedeutungsverlust des Staates sowie der
finanziellen Schieflage öffentlicher Haushalte Herr zu werden. Die Terminologien
– New Public Management, Wirkungsorientierte Verwaltungsführung, Neues
Steuerungsmodell etc. – und die konkreten Massnahmenpakete mögen zwar unterschiedlich sein, gemeinsam ist ihnen
aber das Ziel, mittels Übertragung betriebswirtschaftlicher Management-Methoden in die öffentliche Verwaltung deren Effektivität und Effizienz zu verbessern.
Trotz der Fokussierung der Reformen auf
die Verwaltung ist unbestritten, dass zur
erfolgreichen Umsetzung von Verwaltungsreformen auch der bewusste Einbezug der politischen EntscheidungsträgerInnen in Exekutive und Legislative gehö-
ren muss. Die Debatte in Wissenschaft
und Praxis beschäftigt sich daher zunächst mit der Frage, wie PolitikerInnen
für die Unterstützung von Verwaltungsreformen gewonnen werden können. Als
Korrelat dessen weitet sich der Diskurs
auf die Frage aus, ob Widerstände von
politischer Seite vielleicht u.a. darin begründet sind, dass es spezifische betriebswirtschaftliche, administrative und politische Rationalitäten gibt, die je für sich
konkrete Reformmassnahmen bezüglich
Nutzen unterschiedlich beurteilen.
In jüngster Zeit machen Forschung und
Praxis der Verwaltungsreformen allerdings eine Entwicklung durch, bei der
Politik nicht mehr nur als «Enabler» oder
als Verhinderer von Verwaltungsreform
auftritt, sondern selbst Ziel von Reformbemühungen wird. Denn immer mehr
zeigt sich, dass Verwaltungsreformen
nicht isoliert betrachtet werden dürfen,
sondern deren Kontext – und damit insbesondere auch die Politik – verstärkt in
die Reformanstrengungen integriert werden muss. Will sich der Staat in einem
sich immer rascher wandelnden Umfeld
seine Problemlösekapazität nachhaltig erhalten, muss sich nicht nur die öffentliche Verwaltung, sondern insbesondere
auch «die Politik» – verstanden als die demokratisch legitimierten Akteure des politischen Systems und deren Organisationen – verändern. Eine zukunftsträchtige
Modernisierung des Staates als Gesamtes
muss nebst der Reform der Verwaltung
auch eine kongruente Veränderung der
Politik umfassen.
Dabei geht es weniger um eine Veränderung von «Policies», d.h. von politischen
Inhalten, als vielmehr um die Art und
Weise, wie politische Gremien funktionieren. So sollen etwa parlamentarische
Budgetierungsprozesse umfassende Änderungen erfahren, und die Politik hat
sich aus den operativen Belangen der
Staatstätigkeit zurückzuziehen und sich
vermehrt zentralen strategischen Vorgaben zu widmen. Politische Gremien, die
sich solch drängenden Veränderungsprozessen verweigern, drohen entweder zunehmend an Bedeutung zu verlieren oder
gar kontraproduktive Wirkungen im Gefüge der staatlichen Leistungserstellung
zu entfalten. Die Fragen, wie Veränderungen politischer Gremien initiiert werden können, wie solche Veränderungsprozesse ablaufen und welche Wirkungen
sie entfalten, sind daher nicht nur sehr
aktuell, sondern auch von hoher Brisanz.
Diesen Fragen widmet sich ein neu lanciertes Forschungsprojekt der Abteilung
Public Management am IDT-HSG. Dabei stehen jene politischen Organisationen im Zentrum des Forschungsinteresses, die als Gremien formell legitimierter
demokratischer Entscheidungsfindung
fungieren, also Regierung, Parlament
und parlamentarische Kommissionen.
Tatsächlich stehen diese politischen Gremien im Ruf, besonders veränderungsresistent bzw. sehr beständig zu sein. In der
Praxis erweisen sich Veränderungsprozes-
se politischer Gremien denn auch oft als
schwieriges Unterfangen. Trotzdem kann
auch im politischen Kontext Veränderung beobachtet werden. Über deren spezifische Charakteristiken ist aber bis anhin wenig bekannt, es besteht Forschungsbedarf. Ausgangspunkt und
Grundlage des Forschungsprojekts bilden wissenschaftliche Konzepte wie:
• Lewins Dreischritt der Veränderung,
• Institutional Change,
• Organisationsentwicklung,
• betriebswirtschaftliches Change Management,
• die Theorie der Strukturierung sowie
• der akteurzentrierte Institutionalismus.
Welche der Literaturstränge für Veränderungsprozesse politischer Gremien am
meisten Erklärungskraft besitzen, muss
zu diesem Zeitpunkt des Forschungsprozesses offen gelassen werden. Fest steht,
dass im Vergleich zu den bekannten Modellen organisationalen Wandels v.a. ein
Spezifikum politischer Gremien besondere Beachtung verdient: die Abwesenheit von inter- und innerorganisationaler
Hierarchie. Verändern sich Regierungen,
Parlamente oder parlamentarische Kommissionen nicht aus eigenem Antrieb, ist
keine Stelle innerhalb oder ausserhalb des
betreffenden Gremiums in der Lage, Veränderungen zu verordnen. Die Gremien
und ihre Mitglieder selbst sind es, welche
die Art und Weise bestimmen, wie sie
funktionieren. Veränderungsprozesse in
politischen Gremien bedingen also nicht
nur ein «single-loop learning» der Mitglieder, sondern im Sinne eines «doubleloop learning» auch die Infragestellung
von übergeordneten Regeln und Normen. Nebst der Abwesenheit von Hierarchie sind es noch weitere Charakteristiken politischer Gremien, die eine gesonderte Betrachtung der Veränderungsprozesse rechtfertigen:
• das stark institutionalisierte Umfeld,
• eine ausgeprägte Kultur der Selbstbestimmung und Autonomie,
23
24
IDT-Blickpunkt Nr. 14
und existierenden
Theorien verglichen und auf ihre
Validität hin geprüft
werden
müssen. Auf diese
Weise werden die
Theoriebausteine
schrittweise substantiiert und zu
einer integralen
• multiple Zieldimensionen des politischen Systems,
• ein ausserordentlich komplexes und
sensibles Setting,
• stark heterogene bis konfligierende Interessen der Organisationsmitglieder
sowie
• die zentrale Bedeutung von Machtfragen, Mikro- und Makropolitik.
Um den Spezifika politischer Gremien
gerecht zu werden und zu einer ganzheitlichen Sicht organisationaler Veränderung in der Politik zu gelangen, ist der
Fokus stets gleichzeitig auf drei relevante
Ebenen des Politischen zu richten: auf
die beteiligten Individuen und Gruppen
als handlungsbefähigte Akteure, auf die
Organisationen, verstanden als sichtbare
Strukturen, sowie auf die Institutionen
als formelles und informelles Regelwerk,
das Akteuren und Organisationen gleichermassen als handlungs- und strukturprägendes Dach und Fundament dient.
In diesem Sinne kann das Forschungsprojekt auch als eine Anwendung bzw. eine Erweiterung der Theorie der Strukturierung von Giddens (1984) begriffen
werden.
Abb. 1: «Landkarte» der Veränderung politischer Gremien
Zwecks einer für den politischen Bereich
angepassten Darstellung der Theorie der
Strukturierung wird allerdings an der
oben genannten Terminologie festgehalten, woraus sich eine Teilung von Giddens’ Strukturbegriff in Organisation als
sichtbare Struktur und in Institution als
formelles und informelles Regelwerk ergibt. Damit wird auch unterstrichen,
dass Giddens’ Theorie unter Berücksichtigung organisationstheoretischer und
politikwissenschaftlicher Ansätze weiterentwickelt werden soll.
Die Forschungsfragen bewegen sich in
den Schnittbereichen von Politikwissenschaft, Rechtswissenschaft, Soziologie,
Betriebswirtschaft und Verwaltungswissenschaft. Die Interdisziplinarität ist damit ein prägendes Merkmal des Forschungsprojekts, was auch in der Breite
der zu beachtenden theoretischen
Grundlagen seinen Ausdruck findet.
Konkret werden Antworten auf folgende
Forschungsfragen gesucht:
• Wie finden Veränderungsprozesse politischer Organisationen statt?
• Wie reagieren politische Organisationen auf Veränderungen in ihrem Umfeld?
• Was bringt politische Organisationen
dazu, sich selbst zu verändern?
• Wie können Veränderungen politischer Organisationen gefördert werden?
• Entsprechen die objektiv beobachtbaren Veränderungen den Zielen der Reformen bzw. den Idealvorstellungen
der Staats- und VerwaltungsreformerInnen?
• Welche Elemente von Verwaltungsreformen ziehen massgebliche Veränderungen in politischen Institutionen
nach sich?
Entwirft man nach dem Gesagten eine
Art Landkarte des Forschungsprojekts
zum Thema Veränderungen politischer
Gremien, so umfasst diese eine Darstellung der drei zentralen Dimensionen Akteurverhalten, Organisation und Institution (Abbildung 1). Diese drei Dimensionen sind einander nicht über- oder
untergeordnet, sondern interagieren und
beeinflussen sich wechselseitig. Im besseren Verständnis dieser wechselseitigen
Beeinflussungen steckt ein Schlüssel zum
Erkenntnisgewinn im Bereich von Veränderungsprozessen politischer Gremien.
Zur Erreichung der Forschungsziele werden qualitative Forschungsmethoden im
Rahmen eines Grounded-Theory-Ansatzes zum Einsatz kommen. Mittels
Grounded Theory – also empirisch begründeter Theoriebildung – werden
Theorien nicht abstrakt, sondern in
möglichst intensiver Auseinandersetzung
mit einem konkreten Gegenstand entwickelt. Nach und nach werden in experimenteller Weise Bausteine einer möglichen Theorie erarbeitet, die aber wiederum in einem rekursiven Verfahren mit
weiteren empirisch erhobenen Daten
Theorie verdichtet. Grounded Theory
zeichnet sich also durch ein kontinuierlich stattfindendes Zusammenspiel von
Datensammlung und Datenanalyse aus.
Nebst komparativer Fallstudienanalyse
werden im Sinne einer integrierten Forschung weitere qualitative Methoden wie
Inhaltsanalysen, narrative Analysen, unstrukturierte und semistrukturierte Interviews sowie ExpertInnen-Workshops
zum Einsatz kommen. Die zeitliche Staffelung dieser Methoden macht es zudem
möglich, dem Insistieren des GroundedTheory-Ansatzes auf kontinuierlich wiederholten und stets verfeinerten Feedback-Schlaufen gerecht zu werden. Das
Forschungsprojekt umfasst daher die
chronologische Aneinanderreihung explorativ gestalteter Forschungsschritte,
die zugleich aber zirkulär mit theoretischer Vertiefung interagieren: (1) komparative Fallstudien- und Dokumentenanalyse, (2) vertiefende semistrukturierte Interviews und (3) ein ExpertInnen-Workshop zur Validierung der Ergebnisse.
Geleitet wird das Forschungsprojekt von
Prof. Dr. Kuno Schedler. Lukas Schmucki
wird sich der operativen Belange des Projekts annehmen und auch eine Dissertation im Forschungsbereich verfassen.
Eine bereits konstituierte ExpertInnengruppe mit Fachleuten aus Praxis und
Wissenschaft aus der Schweiz hat sich bereit erklärt, dem Forschungsprojekt als
Sounding Board zu dienen.
Lukas Schmucki, lic.rer.publ.HSG,
Wissenschaftlicher
Mitarbeiter am IDT-HSG,
lukas.schmucki@unisg.ch
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Vorankündigung Sommerakademie «Tatort Region»,
September 2006
In diesem Sommer findet zum vierten Mal in Folge die Sommerakademie für
Regionalmanagement, Wirtschaftsförderung und Standortmarketing statt.
Die vom IDT-HSG in Zusammenarbeit mit dem Regionalverband BodenseeOberschwaben ausgeschriebene Veranstaltung wendet sich als hochstehende
Weiterbildung vor allem an Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus Verwaltung, Gemeinden, Standortentwicklung, Wirtschaftsförderung und Regionalmanagement.
Methodisch wechseln sich Diskussionen
mit Gruppenarbeiten ab und schaffen so
eine abwechslungsreiche Lern- und Begegnungsatmosphäre. Eine Methodenwerkstatt zeigt zudem auf, wie Moderations- und Systemische Instrumente zur
sinnvollen Prozess- und Beteiligungsgestaltung eingesetzt werden können.
Wie wirken sich aktuelle Entwicklungen
auf unsere Region aus? Wie müssen wir
auf diese Entwicklungen reagieren? Wie
können wir Unternehmen in ihrer Standortwahl unterstützen und beeinflussen?
Wie gestalten wir eine Marke für unsere
Region?
«Die Abwechslung zwischen
Vorträgen, Gruppenarbeiten und
einem praxisbezogenen Ausflug
ist eine gute, ausgewogene Mischung. Ich kann die Sommerakademie für Wirtschafts- und
Standortförderer sehr empfehlen.»
«Die Sommerakademie Regionalmanagement der Universität
St.Gallen ist eine hervorragende
Weiterbildungsveranstaltung für
Wirtschaftsförderer und
Regionalmanager»
Teilnehmer Sommerakademie 2005
All dies sind Fragen, wie sie sich Fachkräfte in der Wirtschafts- und Standortförderung jeden Tag aufs Neue stellen.
Diese Fragen sind auch Inhalt der vierten
Sommerakademie, die vom 11. bis 15.
September 2006 im Schloss Maurach am
Bodensee thematisiert werden. 25 Teilnehmer haben in diesem Zeitraum die
Gelegenheit, eigene Massnahmen und
Instrumente zu reflektieren und mit ausgewählten Referenten aus Wissenschaft
und Praxis zu diskutieren. Durch eine
enge Verzahnung von theoretischen Inputs und begleitenden Fallstudien aus
Deutschland, Österreich und der
Schweiz wird der Transfer von neuem
Wissen garantiert.
Teilnehmerin Sommerakademie 2004
Ebenfalls nicht zu kurz kommen soll der
Aufbau von Kontakten mit Kolleginnen
und Kolleginnen aus den deutschsprachigen Ländern. Erfahrungsgemäss können
in der Woche intensive Kontakte aufgebaut werden, die einen Austausch des
Gelernten und Kooperationen auch nach
Abschluss der Sommerakademie ermöglichen.
Die einmalige Atmosphäre des Schlosses
Maurach, unterhalb der Klosterkirche
Birnau direkt am Bodenseeufer gelegen,
lädt zudem zu intensiven Diskussionen,
bei schönem Wetter auch im Garten, ein.
Eine Abendveranstaltung und die Exkursion in die Region runden die intensive
Weiterbildungsveranstaltung ab. In diesem Jahr finden Module zu den folgenden Themen statt:
Themen und Referenten
Herausforderungen der Regionalentwicklung
Prof. Dr. Horst Zimmermann
Integriertes Standortmanagement
Dr. Roland Scherer, Iris Geber
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IDT-Blickpunkt Nr. 14
Standortwahlverhalten von Unternehmen
Andreas Dressler, Dr. Roland Scherer
Wirkungsorientierung in der Wirtschaftsförderung
Prof. Dr. Kuno Schedler, Dr. Hans-Peter
Wessels
Marketing von Standorten und
Regionen
Prof. Emil Annen, Armin Egger, Thomas
Sevcik
Instrumente der Regionalentwicklung
Prof. Dr. Heidi Sinning, Richard Hummelbrunner
Weitere Informationen
Kursgebühr: 1420.– Euro inkl. Tagungsgebühr und Vollpension in EZ
Anmeldung: Ab sofort bei
nicole.denk-weder@unisg.ch
Weitere Informationen
www.idt.unisg.ch
IDT-Blickpunkt Nr. 14
Kurzmitteilungen aus dem Institut
AIEST-Kongress
Der 56. AIEST-Kongress findet vom 27. August bis 31. August 2006 in Pontresina zum Thema «Dealing with volatile demand in
Tourism – How can marketing become more efficient and effective?» statt.
Weitere Auskünfte gibt Ihnen Zvjezdana Vujkovic.
zvjezdana.vujkovic@unisg.ch, Fon 071 224 25 30
Tourism Review
Kürzlich ist bereits die 61. Ausgabe der Tourism Review (Nr. 1 im Jahr 2006) mit deutschen und englischen Beiträgen erschienen.
Diese Publikation wird von der AIEST, einer internationalen Organisation wissenschaftlicher Tourismusexperten, welche dem
IDT-HSG angegliedert ist, herausgegeben. Weitere Informationen sind auf www.aiest.org verfügbar. Die Exemplare können
über aiest@unisg.ch bestellt werden.
Executive Seminar für Public und Non-Profit Management 2007
Nächstes Jahr führt die Abteilung Public Management bereits das 10. Executive Seminar für Public and Non-Profit Management (ehemals Verwaltungsmanagement) durch. Führungskräfte in öffentlichen Institutionen und Non-Profit-Organisationen
haben oft das Bedürfnis nach einer Weiterbildung, aber nicht die Zeit für ein ganzes Nachdiplomstudium. Diesem Anliegen wird
unser Executive Seminar für öffentliches Management gerecht. In fünf Modulen à 2,5 Tage werden die entscheidenden Themen
des Managements durch hochkarätige Referentinnen und Referenten besprochen. Die nunmehr neunjährige Erfahrung mit diesem Seminar erlaubt es uns, die Bedürfnisse des Managements in Inhalt und Art der Vermittlung zu erfassen.
Daten: 1.–3.3.07/29.–31.3.07/10.–12.5.07/21.–23.6.07/24.–26.10.07
Für weitere Auskünfte kontaktieren Sie bitte Zvjezdana Vujkovic.
zvjezdana.vujkovic@unisg.ch, Fon 071 224 25 30
IPMN Konferenz in St.Gallen
Vom 28. bis 30. Juni 2006 findet in der Stadt St.Gallen die 10-Jahres-Jubiläumskonferenz des International Public Management
Network (IPMN) statt. Diese Organisation wurde 1996 in St.Gallen gegründet und hat mittlerweile über 1000 Mitglieder aus
über 80 Ländern, die vorwiegend an Forschungsinstitutionen und in Regierungsstellen wirken. Die Mitglieder tauschen ihre Erfahrungen im Bereich des Public Management aus.
Weitere Informationen finden Sie auf www.ipmn2006.net oder bei Nicole Denk-Weder.
nicole.denk-weder@unisg.ch, Fon 071 224 25 24
Leisure Future Konferenz in St.Gallen
Zusammen mit den Universitäten Innsbruck und Bozen organisiert die Universität St.Gallen die dritte Konferenz der Leisure Future in St.Gallen. Vom 14. bis 16. Februar 2007 werden alle führenden Forscher der Tourismus- und Freizeitbranche zusammentreffen und wesentliche Thesen für die zukünftige Entwicklung der Branche ausarbeiten. Bei den ersten zwei Durchführungen
nahmen rund 250 Personen aus Praxis und Wissenschaft aus allen Kontinenten der Welt teil. Die Konferenz erfüllt bereits heute
eine wichtige Funktion in der Tourismusforschung und -praxis.
Weitere Informationen finden Sie auf www.leisure-futures.com oder bei Dr. Pietro Beritelli.
pietro.beritelli@unisg.ch, Fon 071 224 23 46
2. Forum für Standortmanagement
Am 23. März konnte bereits das 2. Forum für Standortmanagement in St.Gallen erfolgreich durchgeführt werden. Das Forum
stand unter dem Thema «Standortwahl zwischen Rationalität und Emotionalität. Muss die Standortpolitik umdenken?». Im Rahmen des Forums wurde seitens von Forschung, Beratung und Unternehmen aufgezeigt, wie Unternehmen heute ihre Standortentscheide treffen und welche Faktoren schlussendlich verantwortlich sind.
Weitere Informationen zum vergangen Forum finden Sie auf www.standortforum.ch.
Vorankündigung
Das nächste Forum findet am 23. März 2007 im Pfalzkeller St.Gallen statt.
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IDT-Blickpunkt Nr. 14
Publikationen aus dem IDT
Regionalwirtschaft
Aus der Schriftenreihe des Instituts für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus
ist das Buch «Regionale Innovationskoalition» (Bedeutung und Erfolgsfaktoren von
Regionalen Governance-Systemen) neu erschienen. Auf regionaler Ebene sind in den
vergangenen Jahren zunehmend neue Institutionen entstanden, die sich mit der
Steuerung der regionalen Entwicklung beschäftigen. Diese neuen Institutionen sind
durch starke, netzwerkartige Strukturen gekennzeichnet, in denen Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft zusammenwirken. In diesem Kontext wird von einem Paradigmenwechsel gesprochen: von einem «Government of Region» zur «Regional Governance». Können diese neuen Institutionen nun tatsächlich einen positiven Beitrag zur Entwicklung einer Region leisten? Welches sind die Erfolgsfaktoren
und welches die Stolpersteine für solche Systeme? Anhand von drei Fallstudien werden Antworten auf diese aktuellen Fragestellungen gegeben.
Autor ist Dr. Roland Scherer, Leiter des Kompetenzzentrums Regionalwirtschaft am
IDT-HSG.
ISBN 10 3-258-07069-5
ISBN 13 978-3-258-07069-8
Haupt Buchhandlung (buchhandlung@haupt.ch)
Tourismus & Verkehr
2., überarbeitete Auflage «Tourismuslehre – Ein Grundriss»
Tourismus wird in diesem Lehrbuch interdisziplinär betrachtet, als Wirtschaftsbereich genauso wie als gesellschaftliches Phänomen und unter ökologischem Blickwinkel. Das Buch beruht auf systemtheoretischen Ansätzen, wobei die folgenden Subsysteme gesondert behandelt werden: Nachfrage, Destination, Reisemittlung und Verkehr. Das Buch weist so eine leicht nachvollziehbare didaktische Struktur auf. Klare
Begriffsdefinitionen, einprägsame Darstellungen und durchgehende Bezüge zum systemischen Grundmodell erleichtern das Verständnis. Handlungsorientiert werden
Planungs- und Entscheidungsansätze aufgearbeitet, jeder Teil ist anhand einer Fallstudie illustriert.
Autor ist Prof. Dr. Thomas Bieger, geschäftsführender Direktor des IDT-HSG.
ISBN 3-8252-2536-4
Haupt Buchhandlung (buchhandlung@haupt.ch)
Gesellschaft zur Förderung des Instituts für
Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus
Unter der Bezeichnung «Gesellschaft zur Förderung des Instituts für Öffentliche
Dienstleistungen und Tourismus, Universität St.Gallen» (nachfolgend Gesellschaft
genannt), besteht mit Sitz in St.Gallen ein Verein im Sinne von Art. 60 ff. des Schweizerischen Zivilgesetzbuches.
Die Gesellschaft verfolgt den Zweck, die Tätigkeiten des Instituts für Öffentliche
Dienstleistungen und Tourismus/IDT-HSG, Universität St.Gallen (nachfolgend
Institut genannt), in den Kompetenzfeldern Tourismus, Verkehr, Regionalwirtschaft,
Öffentliches Management, zu fördern und finanziell zu unterstützen.
Durch Ihren Beitritt
• gehören Sie zu einem Netzwerk der an unseren Spezialgebieten interessierten Personen und Institutionen
• sind Sie immer am Puls der neuesten Entwicklungen
• stellen Sie qualitativ hochstehende Forschung in diesen Bereichen sicher
Verwendung Ihrer Mitgliederbeiträge
• Grundlagenforschung im Interesse der beteiligten Branchen
• Gewährleistung der Finanzierung von Aktivitäten, die nicht durch staatliche Mittel
abgedeckt sind (z.B. Bibliothek/Dokumentation, Informationstätigkeit)
Ihre Vorteile
Weitere Auskünfte erteilt Ihnen gerne Simone Vonaesch, IDT-HSG
simone.vonaesch@unisg.ch
Herausgeber
Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus (IDT-HSG)
Dufourstrasse 40, CH-9000 St.Gallen
Fon +41 71 224 25 25, Fax +41 71 224 25 36, www.idt.unisg.ch
Redaktion
Nicole Denk-Weder nicole.denk-weder@unisg.ch
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