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Isabelle Welton, IBM «Karriere ist, wenn man happy ist bei dem, was

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Ausgabe 1/ 2012 (April)
Isabelle Welton, IBM
«Karriere ist, wenn man happy ist
bei dem, was man macht.»
3 Manager beim Dinner: heiss diskutierte Familienwerte
+++ Piaget ein Family Business? Sie scherzen, Monsieur
Léopold-Metzger +++ Cham Paper beschreitet neue Wege
management 1/2012
Für Augen,
Herz und Ohren.
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Aufwändige Technologie führt zu starker Performance: Der sportliche
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Editorial
3
20 Interview Philippe Léopold-Metzger
Cover und Interview Piaget: Nici Jost, Editorial: Günter Bolzern, Praxis: Tanja Demarmels
32 Management-Praxis Cham Paper
Inhalt
Liebe Leserin, lieber Leser
04
06
08
14
20
24
32
35
36
Die Eckbank, der gewaltige bronzene Aschenbecher mit einem
sich aufbäumenden Pferd, dessen Beine das Schild «Stammtisch» krallen, daneben die Menage mit Aromat und Zahnstochern.
Die Kindheitserinnerung liegt einiges zurück, das «Rössli»­heisst
­inzwischen «Liguria» und serviert die herzschonende mediterrane­
Küche. In urbanen Zentren boomen moderne Gastronomie­
konzepte, nur in ländlichen Gebieten überlebt das eine oder
­andere «Rössli».
Auch der Stammtisch hat sich gewandelt und in der Welt der
Wirtschaft Einzug gehalten: der Round Table. Am runden Tisch
sitzen Frauen und Männer, die sich kluge Gedanken zur Welt und
zu deren Lauf machen. Der Rahmen ist offizieller, das Niveau gehoben und die Gesichter etwas ernster.
Wir glauben, dass der Stammtisch im weiteren Sinne das ist,
was die SMG im wirtschaftlichen Umfeld seit über 50 Jahren tut:
Man sitzt zusammen, tauscht sich aus, diskutiert heftig und leidenschaftlich. Man lacht, erzählt Geschichten, die einen prägen
oder beschäftigen, und vertritt Thesen – manchmal auch solche,
an die man zunehmend glaubt, weil das Gegenüber widerspricht.
Der Stammtisch steht für den Blick über den Röstiteller hinaus.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen auch viel Freude an unserer
neuen Rubrik «Zu Tisch!».
In der momentan angespannten wirtschaftlichen Situation­
setzen­ wir auf belebende Dialoge, auf Austausch und offene
­Gespräche. Denn von den Stunden im Büro – allein mit Papierstapeln und Entscheiden – haben wir alle ohnehin genügend.
SMG intern: Hallo Neumitglied!
SMG intern: SMG Generalversammlung
Interview: Isabelle Welton
«Im Moment bin ich ganz im Hier und Jetzt.»
Zu Tisch!: Ein Menü, drei Manager
Glarner Ziger und Familienwerte
Interview: Philippe Léopold-Metzger
«Hotels? Schreibgerät? Brillen? Damit täten wir
der Marke Piaget keinen Gefallen.»
SMG Veranstaltungen
Management-Praxis: Peter Studer
Nach 355 Jahren: Licht aus für das Rohpapier
Ausblick: SMG Kalender 2012
Schlusspunkt: Margit Osterloh
Impressum
Herausgeberin
Schweizerische Management
Gesellschaft (SMG)
www.smg.ch
Leitung und Konzeption
Pietro Simmen
Simmen Wirth & Partner AG
www.simmen.ch
Chefredaktion
Dave Hertig
Promoganda GmbH
www.promoganda.net
Mitarbeit
Texte: Sonja Kuhn, Iris Kuhn-Spogat,
Lukas Hässig
Fotos: Tanja Demarmels, Nici Jost,
Günter Bolzern
Art Director
André Heller
www.hellermeier.ch
Druck
Multicolor Print AG
www.multicolorprint.ch
Inserate
Peter Thomann
+41 (0)71 27 27 500
St. Galler Tagblatt AG
management@tagblattmedien.ch
Kontakt
Pietro Simmen
+41 (0)44 912 09 09
office@simmen.ch
In dem Sinne ein herzliches Proscht
Ihre Sonja Kuhn, Geschäftsführerin SMG
Zertifikat-Nr. SCER-SU-43.21
management 1/2012
4
SMG intern
Hallo Neumitglied!
Daniel Küng leitet seit 2004 als CEO
die Geschicke der Osec, des offiziellen
Kompetenzzentrums für Schweizer Aussenwirtschaftsförderung. Nach Abschluss
seines Studiums an der HSG St. Gallen
war Daniel Küng ab 1980 bei der Mercedes-Benz do Brasil in São Paulo tätig.
1982 beteiligte er sich als geschäfts­
führender Partner an der Gründung der
Dienstleistungsgesellschaft Agrosuisse
Lda. Fünf Jahre ­später folgten der Wechsel nach Portugal und die Gründung der
Response Group in Lissabon. Dieses
Unternehmen ist auf die Ansiedlung
ausländischer Unternehmen in Portugal
spezialisiert.
management 1/2012
Daniel Küng, mit welchem Anliegen
treten Firmen typischerweise an Sie
heran?
Firmen wollen im Ausland Fuss fassen
oder suchen dort Kontakte. Momentan
sind es vor allem Kontakte, um den Export
aufzugleisen, Waren zu beziehen oder um
zu investieren. Dabei will die Osec behilflich sein. Wir beraten bei allem, was den
Export betrifft und damit längerfristig den
Werkplatz Schweiz stärkt.
Wie hat sich Ihr Job als CEO der Osec
in den letzten Monaten verändert?
Mein Aufgabengebiet hat sich nicht
gross verändert. Nach wie vor beraten
wir Firmen auf dem Weg der Internatio­
nalisierung. Dabei konnte die Osec immer­
mehr an Statur gewinnen und sich richtig
positionieren.
Welche Möglichkeiten sehen Sie für
Firmen, dem Druck der Währungskrise
auszuweichen?
Sehr viele. An erster Stelle stehen Allerweltsrezepte, die nicht nur in Krisen
gelten: Kosten sparen, Lagerbestände
besser bewirtschaften, Vertriebskanäle
optimieren. Ganz spezifisch ist jetzt eine
Diversifizierung der Exportmärkte angebracht, auch ausserhalb des EU-Raums.
Zudem ist es wichtig, keine Ungleichgewichte zwischen Einkauf und Verkauf zu
haben. Wenn sie da aber bestehen, sollen­
sie durch Hedgings abgesichert werden.
Zudem setzen Firmen auf Innovation und
Swissness und besetzen damit Nischen
und Märkte, die nicht so preissensibel
sind.
Wie schätzen Sie die Chancen
der Schweizer Wirtschaft für 2012 ein?
Ich sehe die Chancen als intakt, dass
2012 und auch später die Schweizer
Wirtschaft positiv da steht. Nicht zu vergessen ist: 2008/2009 konnte Geld
verdient werden mit einem Euro von 1.55
(Parität 1.45). Wir stehen zwar in einer
Abkühlungsphase, doch die Schweiz ist
zum zweiten Mal europäischer Innovationsmeister geworden.
Wann blühen Sie in Ihrer Aufgabe
so richtig auf?
Wenn ich arbeiten kann. Ich liebe meinen­
Job und habe Freude an meiner Arbeit.
Ich liebe es, im Kontakt mit der weiten
Welt zu stehen, Türen zu öffnen und
Chancen zu schaffen. Das Unternehmertum liegt mir sehr am Herzen und
nach 25-jähriger Tätigkeit weiss ich, wie
KMUs denken und lenken. Das ist ein
Glücksfall.
Warum sind Sie SMG Mitglied
geworden?
Die SMG hatte ich schon lange auf dem
Radar, weil mich einige auf eine Mitgliedschaft angesprochen haben. Ich erhalte­
relativ viele Informationen von Gruppie­
rungen und damit verbunden ist die
Schwierigkeit, gute von schlechten Netzwerken zu trennen. Ich pflege Gruppierungen zu beobachten und entscheide
dann, ob ich dabei sein möchte. Die SMG
bietet spannende Veranstaltungen und
es machen interessante Menschen mit.
Das Gespräch führte Sonja Kuhn
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SMG intern
SMG Generalversammlung
SMG Vorstand
Wir freuen uns, Sie zur SMG Generalversammlung vom 11. Mai
2012 (13.20 bis 13.50 Uhr) einladen zu dürfen. Zu Gast sind
wir bei Andreas Meyer, Jeannine Pilloud und Erich Lagler im
SBB Industriewerk Olten. Das Best Practice Meeting folgt im
Anschluss an die GV.
Stefan Borgas, Präsident
Die Traktanden der GV:
– Protokoll der 51. GV (15. April 2011)
– Jahresbericht und -rechnung 2011
– Tätigkeitsprogramm 2012
– Wahlen und Verschiedenes
Für je eine zweite Amtszeit
(2012 bis 2016) stellen sich zur Wahl:
Zeno Staub, CEO Bank Vontobel AG
Thomas Ladner, VR-Delegierter Exigen Capital Europe AG
Philippe Gaydoul
Carolina Müller-Möhl
Eva Herzog
Urs Rickenbacher
Thomas Ladner
Alice Sachova
Heinrich M. Lanz
Zeno Staub
Andreas Meyer
Walter Thurnherr
Isabelle Welton, CEO IBM Schweiz
Mehr über Isabelle Welton lesen Sie im Interview ab Seite 8.
Marc Walder, CEO Ringier Schweiz und Deutschland
Er ist seit 1991 in verschiedenen Positionen für den Ringier­
Verlag tätig. 2000 bis 2007 war er Chefredaktor der Schweizer­
Illustrierten, danach Chefredaktor Sonntagsblick und Redaktionsdirektor Zeitungen. Seit 2008 ist Marc Walder CEO
Ringier Schweiz und Deutschland. Er diversifiziert das
Medienunternehmen konsequent. Nebst dem Kerngeschäft
Zeitungen, Zeitschriften und Druckereien investiert Ringier
unter Walder in die Bereiche Entertainment (Events, Ticketing,
Radio, TV) und transaktionsbasiertes Internetgeschäft (Marktplätze, e-commerce).
management 1/2012
Fotos: Nici Jost (I. Welton), Ringier/Geri Born (M. Walder), Rest zvg
Als neue SMG-Vorstandsmitglieder werden
zur Wahl vorgeschlagen:
schlichte Eleganz und urbanes Ambiente
exquisite Produkte frisch vom Markt
talentierte Chefs in offener Showküche
ein unvergesslicher Abend zu zweit
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Interview
Isabelle Welton
«Im Moment bin ich ganz
im Hier und Jetzt.»
Für das Gespräch empfängt Isabelle Welton im 11. Stock des
IBM-­Towers in Zürich-Altstetten. Hinter grossen Fenstern
­sausen ­Intercity-Züge wie auf Spielzeugschienen vorbei. Ein
Chef­zimmer «with a view»? Ach was, sagt Welton, ihr Büro liege­
auf Etage 2. Das zwinge Mitarbeiter, sich beim «Elevator Pitch»
kurz zu fassen.
Frau Welton, auf der IBM-Website finden sich Ihr Telefon
und das E-Mail. Das sieht man selten.
Isabelle Welton: Das ist unsere Politik. Soweit der Datenschutz
gewahrt bleibt, machen wir das.
Immer erreichbar?
Was heisst «immer erreichbar»? Beim Mail entscheiden Sie
­selber, ob Sie antworten wollen oder nicht. Ein Anrecht auf eine
Antwort gibt es nicht.
Smart ist neben so viel Offenheit auch das IBM-Motto
«Smarter Planet». Was meinen Sie damit?
Jeder von uns trägt wohl immer zehn Chips auf sich, im Auto
sind es rasch das Hundertfache. Chips sind spotbillig geworden
und heute über Internet und Mobilfunknetze miteinander verbunden. Damit wird das Internet der Dinge Realität. Die Frage­
ist nun, was wir damit machen.
Was ist das Internet der Dinge?
Die Chips reden miteinander, ohne dass wir das gross steuern.
Sie kommen nach Hause, schalten Ihr iPad an, und wenn Sie
ein Konto in der Apple-Wolke haben, dann sind Ihre Fotos auf
dem iPad überall. Ohne Klick, einfach so. Oder bei einigen Auto­
modellen erfolgt die Störungsmeldung zur Garage, ohne dass
sich der Fahrer darum bemühen muss.
Cool.
Es geht weiter. Smart Grids, also intelligente Stromnetze,
­wissen, wann wo wie viel Strom benötigt wird. Smarter Planet ist
nicht Weltverbesserung, sondern sinnvolle Technologienutzung.
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Interview
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Isabelle Welton
Seit 2010 leitet Isabelle Welton (1963) IBM Schweiz, eine von 180 Ländertöchtern des IT-Weltkonzerns mit 400 000 Mitarbeitern. Welton war nach
­einem ­Jusstudium in Zürich für die US-Citibank in Tokyo. Später wurde sie
Kom­munikationschefin der «Zürich»-Versicherung. Bei IBM steht sie über
3000 Mitarbeitern vor und ist verantwortlich für Hunderte von Millionen
­Umsatz. 2012 wurde sie in den VR von Georg Fischer gewählt.
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Interview
management 1/2012
Interview
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Nebenbei verdient IBM eine Stange Geld.
die Zeit ergeben sich sogar Muster, mit denen die UnternehNatürlich steckt ein Geschäftsmodell dahinter und es geht um men ihre Zukunft gestalten können.
Sinnvolles. Für viele Unternehmen ist es heute zentral heraus- Sie haben es weit gebracht. Einst waren Sie in der Kom­zufinden, wo welche Prozesse am effizientesten ausgeführt muni­kation und hatten damit eine Stabsfunktion mit ziemlicher
werden können. IBM hat viel Erfahrung mit dieser Art von Gewissheit, in der Karriere-Sackgasse zu landen.
­Beratung für ihre Kunden.
Das war später. Nach dem Studium wollte ich zuerst einmal
Was raten Sie Ihren Kunden bezüglich Social Media
in ein Land, in dem die Post abging. Das war Japan. Einfach
wie Facebook und all des Zeugs? Ist das wirklich wichtig
­gigantisch, wie dort die Wirtschaft in den 1980er-Jahren vibfür die Firmen?
rierte. Für die amerikanische Citibank leitete ich in Tokyo das
Absolut. Vor allem Unternehmen mit vielen Konsumenten Custody und Securities Lending. Nach unserer Rückkehr in die
würden­ohne Social Media eine riesige Chance verpassen. IBM Schweiz arbeitete ich zuerst in Genf bei einer Werbeagentur,
ist einerseits beim Bau der ganzen IT-Umgebung dabei, mit dann bei einer anderen Agentur in Zürich, von wo es schliessServern und Software usw. Wir akquirieren fast jeden Monat­ lich zur «Zürich» ging.
eine Software-Firma, die es ermöglicht, Geschäfte online zu Dort wurden Sie Kommunikationschefin.
tätigen. Damit können wir unseren Kunden mit Analytik-Soft- Werbung, Sponsoring, Corporate Identity und noch ein paar
ware helfen, ihr Konsumentenverhalten zu analysieren, auszu- ­andere Themen waren bei mir – alles ausser Medien.
werten und sie mit personalisierten Angeboten anzusprechen. Was trieb Sie 2003 zur IBM Schweiz?
Besucht ­jemand eine Website um sich zu inIch wollte noch etwas anderes erleben und
formieren, kann das zurückverfolgt werden. «Bei ‹Karriere› sehen wir
wusste, dass man bei IBM alle paar Jahre
Dabei lernt man viel über jemanden, den man ­jemanden, der es in der
­intern wechseln konnte, und zwar auch in
noch nicht konkret kennt und man kann ihn ­Hierarchie weit gebracht hat.
ganz andere Abteilungen. Das reizte mich.
viel besser beraten.
Ihr Ziel war es, Chefin zu werden?
Das ist doch Unsinn.»
Was hat das mit Social Media zu tun?
Das habe ich früh zum Ausdruck gebracht.
Isabelle Welton
Statt via E-Mail können wir unser Angebot
Wie konnten Sie nur. Geschickt ist doch,
in einem Blog oder auf Facebook vorstellen. Das sind ledig- Ambitionen möglichst nicht zu artikulieren.
lich andere Möglichkeiten des Austauschs und Sammelns von Das läuft strukturiert ab. Das Mitarbeitergespräch dreht sich
Informationen. Schauen Sie, viele Firmen twittern doch, ohne um die Vergangenheit, danach wird über die Zukunft geredet.
richtig zu wissen, was sie damit erreichen wollen. Dabei wäre Ich war offen für Neues.
es so einfach. «Bin um 6 gelandet, warte vor geschlossenem Was trieb Sie nach oben?
Starbucks», könnte ein Reisender mitteilen, womit Starbucks Genau das habe ich heute früh mit Jennifer (zeigt auf die
­etwas über sich herausfindet. Kommunizieren plötzlich 10 Leute­ junge­Frau, die stumm am Tisch sitzt) für ihren Shadowing Day
über den geschlossenen Starbucks, wird die Sache relevant diskutiert.
fürs Unternehmen.
Shadowing Day?
IBM macht Firmen intelligenter?
Junge Mitarbeiter, die noch nicht genau wissen, wohin es sie
Die Herausforderung heisst: Daten. Bald werden die Unterneh- treibt, können mich einen Tag lang begleiten.
men Daten in ihrer Bilanz zeigen, da bin ich mir ziemlich sicher. Und, Frau Jennifer, wissen Sie denn nun, ob Sie auch Chefin
Sie meinen zwischen Debitoren und Warenlager?
werden wollen?
Denken Sie an Cumulus.
(Welton fährt lachend dazwischen) Das hoffe ich doch. Eine
In der Schlange vor der Migros-Kasse ist ein Exot,
junge Angestellte kann herausfinden, was sie werden möchte,­
wer keine Bonus-Karte zückt.
­indem sie um viertel nach sieben mit mir im Büro steht und fragt,
Für eine Unternehmung sind solche Daten Assets, Werte. ob ich jeden Morgen so früh beginne.
Nehmen­wir eine Krankenkasse. Wenn sie verhindert, dass eine Sie gehören zur 80-Stunden-Woche-Community?
Rechnung doppelt bezahlt wird oder jemand im Ausland eine Welton (zögert, dann holt sie tief Luft): Wahrscheinlich. Mit
Leistung zu Unrecht bezieht, sprechen wir über grosses Spar- den Abendverpflichtungen läppern sich die Stunden rasch
potenzial. Wir von IBM kommen ins Spiel, weil wir den Kunden zusammen.­Man kann eben nicht Verantwortung für Tausende­
aufzeigen können, worauf sie achten müssen und was sie mit von Mitarbeitern und Millionen von Umsatz anstreben, ohne­
den gewonnenen Informationen anfangen können. Und über bereit zu sein, die nötige Leistung zu erbringen.
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Interview
«Bald werden die Unternehmen
Daten in ihrer Bilanz zeigen,
da bin ich mir ziemlich sicher.»
Isabelle Welton
Kann man sich auch übernehmen?
Wir alle sind Menschen. Heute hatten wir einen unserer Roundtables, da kommen um die 15 Manager zusammen. Wir sprachen
über Prioritäten, wo man Nein sagen kann, wo man einfach mitmachen muss, weil wir in der globalen Maschine drin stecken.
Für mich gab es da immer eine «Invisible line», die ich nie überschritten hätte.
Welche?
Die Familie.
Sie haben zwei Kinder. Hatten Sie nie das Gefühl,
sie zu vernachlässigen?
Als ich frisch IBM-Chefin war, fragte jemand, ob ich eine Raben­
mutter sei. Typischerweise eine Frau. Ich kann nur eines sagen:
Ich bin unglaublich stolz auf meine Kinder.
Ihr Mann machte auch Karriere?
Was heisst für Sie «Karriere machen»? Das klingt nach sehr
klassischem Verständnis. Karriere ist, wenn man happy ist bei
dem, was man macht, und wenn einen der Job erfüllt. Ob das
einem mehr oder weniger Lohn einträgt, ist relevant, weil man
sich das Leben finanzieren muss. Abgesehen davon ist es egal.
Trotzdem funktioniert unsere Gesellschaft so, dass wir Macht
und Karriere bei jemanden sehen, der es in der Hierarchie weit
nach oben gebracht hat. Das ist doch Unsinn.
Eigentlich wollte ich die Frage nach Frau und Karriere
nicht stellen.
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Ich wettete darauf. Schauen Sie, in Europa reden wir über Krise
und Vertrauensschwund in die Institutionen. Wir in der Schweiz
sägen sogar mit Vorliebe am Ast, auf dem wir sitzen. Was heisst
das im globalen Wettbewerb? Europa verliert an Attraktivität
für Investitionen, Innovationen und neue Arbeitsmodelle. Was
heisst das für unsere Kinder? Sie müssen Abschied nehmen
von alten Modellen und alten Sicherheiten und stattdessen
wissen,­ dass sie lebenslang lernen und immer flexibel bleiben
müssen. Das sind die wahren Themen, aber doch nicht, ob wir
die richtige Anzahl Männer und Frauen in unseren Führungs­
etagen haben. Haben wir Visionen? Darum geht es. Die Schweiz
darf den Anschluss nicht verlieren und muss in Bildung und Innovation investieren. Deshalb macht es mich auch stolz, dass
wir im letzten Jahr das Nanotechnologiezentrum in Rüschlikon
gemeinsam mit der ETH eröffnen konnten. Es ist das Herzstück­
einer zehnjährigen strategischen Partnerschaft in Nanowissenschaften. Diese Forschung ist Zukunft und bringt unser Land
voran. Wir investieren auch in die Bildung und haben zurzeit
rund 70 Lehrlinge und 200 Werkstudenten, die bei uns praktische Erfahrungen sammeln.
What’s next bei Ihnen?
Im Moment bin ich ganz im Hier und Jetzt. Was sein wird? Keine­
Ahnung.
Autor: Lukas Hässig, Fotos: Nici Jost
Interview
13
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Zu Tisch!
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Zu Tisch!
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Ein Menü, drei Manager
Glarner Ziger
und Familienwerte
***
Ralph Siegl (Läderach) hat zum Gourmet-Essen
eingeladen. Als Rolf Aklin (Sal. Oppenheim
Schweiz) und Stefan Scheiber (Bühler Group)
im «Schwert» in Netstal ankommen, läuft das
Gespräch über Firmenwerte, Führungsgrundsätze
und Manageranekdoten bald heiss.
«Was macht ihr besser als die Grossen?» Wirtschaftskrisen,
­Abzockerdebatten und ein frisches Ethikbewusstsein führen
dazu, dass Ralph Siegl die Frage oft hört. Regelmässig schreibt
und spricht der Läderach-CEO deshalb über «Management by
Val­ues». Für ihn geht es beim Thema um ein Wirtschaften, bei
dem die Verantwortungsträger nicht bloss Löhne auszahlen,­
sondern sich überdies ihrer gesellschaftlichen Rolle stark
­bewusst sind.
Der ehemalige Nestlé-Manager Siegl hat zwar beim Grosskonzern die Erfahrungen gemacht, dass auch in börsenkotierten­
Firmen langfristig gedacht werden kann. Doch die sechs Jahre­
bei Läderach haben ihm noch viel deutlicher vor Augen geführt,
dass sich eine wertebasierte Führung bestens mit dem nötigen
Biss am Markt verbinden lässt.
Wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und soziale Verantwortung werden einander gerne als Gegensätze gegenübergestellt.
«Das ist völlig daneben», findet Stefan Scheiber, GL-Mitglied
bei Bühler in Uzwil. «Ambitioniert sein, hart arbeiten und von
den Mitarbeitern viel fordern, das geht bei uns Hand in Hand
mit ­einer umfassenden sozialen Verantwortung gegenüber dem
Mitarbeiter und seinem Umfeld», sagt er. Es gebe einen gewaltigen Leistungsunterschied zwischen Personen, die zwischen
8 bis 17 Uhr bloss ihren Lohn abholen und leidenschaftlichen
Mitarbeitenden, die ihre Arbeit mit Begeisterung machen und
die zudem erleben, dass die Chefs gut zu ihnen schauen.
«Du kannst die Kultur einer Firma unter anderem daran
messen, wie sie mit ihren Pensionären umgeht, sagte mir vor
Jahren­ einer meiner Chefs», erzählt Scheiber. Kürzlich hielt er
bei ­einem Treffen des Bühler-Jubilarenvereins in Uzwil eine
Rede. 460 Leute waren da, und der Älteste hatte Jahrgang
1918. Der Mann erhielt einen Blumenstrauss und Küsschen
von der Sekretärin, und er und der ganze Saal hatten eine Riesenfreude. «Mit solchen Emotionen und mit Menschen, die sich
über ihre aktive Zeit hinaus derart mit der Firma identifizieren,
kannst du alles erreichen.»
«Haben es Läderach und Bühler mit ihren Sitzen in Ennenda­
und Uzwil leichter, eine solche Kultur aufzubauen, als Unternehmen in Ballungszentren?», fragt Rolf Aklin, GL-Mitglied der
management 1/2012
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Zu Tisch!
Ralph P. Siegl, Läderach AG
***
Im Dampf gegartes Seezungenfilet,
gratinierte Kartoffelgnocchi mit Ziger parfümiert
***
Stefan Scheiber, Bühler AG
***
Gruss aus der Küche
von Gourmetkoch Jürg Weber
***
Ralph P. Siegl
Stefan Scheiber
ist seit 2006 der erste nicht zur Familie gehörende CEO der
Confiseur Läderach AG (Ennenda GL). Er studierte an der
Hochschule St. Gallen (Staatswissenschaften, Internationale
Beziehungen) und der London School of Economics and
­Political Sciene (Ökonomie). Siegl arbeitete kurz in der Aussenhandelsdiplomatie (EDA / EVD in Bern und Brüssel),
­bevor er als Aussenhandelsexperte bei Nestlé in Vevey und
als Exportdirektor von Nestlé Australien in Sydney zehn
­Jahre für dieses Grossunternehmen tätig war. Familienvater,
Jahrgang 1966.
ist Konzernleitungsmitglied der Bühler AG (Uzwil SG) und
seit 2009 für die Division Food Processing verantwortlich.
Der Betriebswirtschafter studierte unter anderem an der
Hochschule für Angewandte Wissenschaften in St. Gallen
und am IMD Lausanne. Ab 1988 hatte er bei Bühler leitende Funktionen über 15 Jahre im Ausland inne. Von 1999 an
trug er der Reihe nach die Verantwortung für die Bereiche
Brauerei und Reis (weltweit), das Deutschlandgeschäft und
ab 2005 – neu als GL-Mitglied – für Sales & Services. 2009
folgte die heutige Aufgabe. Familienvater, Jahrgang 1965.
Confiseur Läderach ist die grösste Schweizer Confiserie
und exportiert in alle Welt. Neben dem angestammten
B-2-B führt die Firma seit 2004 auch die Merkur-Confiserien.
Gründung 1962 durch Rudolf Läderach, den Vater des
­heutigen VR-Präsidenten Jürg Läderach. Zu 100 Prozent im
Besitz der Familie Läderach. 800 Angestellte weltweit
(400 in der Schweiz, 250 am Hauptsitz im Glarnerland).
Der Umsatz beträgt rund CHF 120 Millionen. Ab Sommer
2012 produziert Läderach neu auch die Schokoladenmasse
(«Couverture») selbst. Die Anlage dafür kostet 17 Millionen
Franken.
Bühler Group gehört zu 100 Prozent der Familie Bühler,
publiziert jedoch wie ein kotiertes Unternehmen.
2011 ­betrug der Umsatz 2131 Milliarden Franken (Gewinn:
163 Millionen). Der Technologiepartner für Maschinen,
Anlagen und Services ist weltweit führend bei Produktionsanlagen für Nahrungsmittel (Mehl, Pasta, Cerealien,
Schokolade, ­Futtermittel) sowie hochwertiger Materialien
(Leichtbauteile und Beschichtungen). In über 140 Ländern
beschäftigt das 1860 gegründete Familienunternehmen
rund 9000 Mitarbeitende.
***
management 1/2012
***
Zu Tisch!
17
Rolf O. Aklin, Bank Sal. Oppenheim Schweiz AG
***
Brasato-Ravioli, Zanderfilet mit Mostbröckli,
Wachtelspiegelei, Ziger-Capuccino
***
Rolf O. Aklin
ist GL-Mitglied der Bank Sal. Oppenheim jr. & Cie. (Schweiz)
AG mit Hauptsitz in Zürich. Seine Karriere führte den
eidg. dipl. Finanz- und Anlageexperten von der Volksbank
zur Cantrade Privatbank. Nach Ringhandel, Ausland­
einsätzen (Australien, Frankreich) und Portfolio Management
wechselte­Aklin in deren Private Banking (damals bereits
«Ehinger & Armand von Ernst»). Ab 2005 baute er das
­Geschäft der Sal. Oppenheim mit Schweizer Kunden auf.
Seit 2009 ist er für die Marktgebiete Europa, Israel
und Südafrika verantwortlich. Familienvater, Jahrgang 1965.
Sal. Oppenheim unterhält Schweizer Büros in Zürich und
Genf. Sieben Generationen lang führte die Familie Oppenheim die Geschicke der Privatbank (Gründung 1789 in
Köln). 2010 übernahm die Deutsche Bank die Oppenheim
zu 100 Prozent und führt seither auch Oppenheim Schweiz
als selbständiges Unternehmen. 150 Schweizer Angestellte
verwalten rund 6,5 Milliarden Franken Kundenvermögen.
***
Privatbank Sal. Oppenheim jr. & Cie. in Zürich. «In einer mobilen­
Welt sind Stellenwechsel über die Region hinaus einfacher
­geworden», sagt Ralph Siegl – insbesondere mit Blick auf seine
rund 60 Angestellten im Verwaltungsbereich. «Aber wir bieten
unseren Leuten den Kick, den sie sich wünschen, zum Beispiel
die Freude an kurzen Entscheidungswegen und am Bestreben,
sie als Teil der Läderach-Familie einzubinden», fügt er hinzu. «In
deinem Business herrscht eine ganz andere Kultur. Da wechseln auch mal ganze Teams und nehmen die Kunden gleich
mit», sagt er dann zu Rolf Aklin. Aklin gerät im Gespräch früh
in die Rolle des Bankers, der im kollegialen Wortgefecht die
Ehre seiner Branche retten soll. Doch in diesem Punkt ergänzt
Ralph­Siegl: «Das ist zwar vielleicht auch eine Form von Loyalität, dem Teamleader gegenüber.» Private Banker Aklin: «Und
diese Teams können eine Art kleiner Familienbetrieb sein.»
Obschon sein Unternehmen nach über zwei Jahrhunderten­
in den Händen der Familie Oppenheim 2010 von der Deutschen
Bank (DB) aufgekauft wurde, fühlt Aklin sich weiterhin als Teil
eines Familienbetriebs. Das schreibt er der Tatsache zu, dass
die Führungsequipe weitgehend zusammenblieb. Zudem hätten
die Verantwortlichen der DB von Beginn weg bewiesen, dass
sie die Oppenheim-Kultur erhalten wollen.
Aklin wird nach der Fluktuation in seiner Bank gefragt.
«Praktisch keine. Wer zu uns kommt, bleibt normalerweise»,
antwortet er. Zufall ist das nicht. Ihn interessieren Bewerber vor
allem, wenn der CV Stationen von sieben bis zehn Jahren aufweist. Zudem achtet er auf das «geregelte Umfeld». Mit Blick
zurück auf ein früher diskutiertes Thema sagt er: «Auch bei uns
verlangen gute Leute nicht allein, dass man freundlich und nett
mit ihnen umgeht, sondern sie wollen, dass man sie fordert.»
«Sie erwarten das!», rufen Aklin, Scheiber und Siegl im Chor.
Die Herren, was können wir von Ihrem Unternehmen lernen?­
Stefan Scheiber von Bühler verweist auf «die ausgeprägte und
langfristige Kundenorientierung im weitesten Sinn.» Das bedeutet für ihn: Wenn eine Anlage stottern sollte, kompromisslos vor
Ort zu bleiben, bis jedes Detail stimmt. Oder Optimierungsmöglichkeiten auch dann aufzeigen, wenn ein Kunde noch nicht mal
danach fragt, und das weltweit – immerhin wurde Bühler bereits­
management 1/2012
18
Zu Tisch!
1890 international. Zudem: «Eine der wenigen Vorgaben der
Inhaber für das operative Geschäft ist, dass die Ausgaben für
Forschung und Entwicklung konsequent hoch bleiben müssen – in der Regel deutlich höher als bei den Mitbewerbern.»
Dieser Auftrag des VR-Präsidenten Urs Bühler verunmöglicht
den Stillstand. «Er erwartet von uns, neue Wege zu gehen, Ideen­
umzusetzen und auszutesten – auch auf das Risiko hin, dass
nicht jede neue Idee zum Erfolg wird», sagt Stefan Scheiber. So
verteidigt Bühler die Position als Marktführer und rechtfertigt
durch die im Vergleich zur Konkurrenz bessere Performance
der Anlagen den meist etwas höheren Preis.
«Vereinigung Glarnerland/Schottland»
nennt Gourmetkoch Jürg Weber
seinen Hauptgang aus schottischem Natura Beef,
schottischen Scampi und Glarner Ziger.
***
Der Firma Bühler, die für Läderach derzeit eine Schokoladenfabrik baut, attestiert Läderach-CEO Ralph Siegl grosse­
Leidenschaft für überragende Leistungen. Drei Jahre lang habe
man in einem Vorprojekt gemeinsam Tests durchlaufen und
Konzepte erstellt. Doch aufwändige Vorleistungen sind auch
bei Läderach selbst essenziell. Mehr als 150 Produkte befänden sich derzeit in der Entwicklungsphase. Im Gegensatz zu
Grossfirmen werden Produkte am Markt getestet, statt Geld
in Marktstudien zu investieren. «Ein Grossteil dieser Neuheiten
überlebt nicht lange. Es geht um ‹Trial and Error› und un­sere­­
Kunden ziehen mit, weil sie gleich ticken. Das ist eine Frage
der Kultur und der jahrzehntealten Beziehungen. Innovation
entsteht­beim Kunden und nicht am Schreibtisch.»
In Bezug auf das langfristige Denken fällt Scheiber
eine Anek­dote aus seiner Zeit bei Bühler in Deutschland
ein. Er ­verhandelte mit einem 83-jährigen Mann um eine
Mühlenanlage.­ Da erinnerte ihn der Kunde daran, dass ihre
beiden Unternehmen­ seit 100 Jahren zusammen Geschäfte
­tätigen, und er empfahl Scheiber einzulenken. «100 Jahre»,
­wiederholt ­Scheiber, «das sind vier oder fünf Generationen.»
management 1/2012
Das Erlebnis hat ihn geprägt. «Kennen das Banken auch, dass
man nicht auf 2 Wochen hinaus denkt, sondern auf 20 Jahre?»,
fragt er mit einem Augenzwinkern.
«‹Banken› vielleicht nicht, ich schon», sagt Aklin entspannt.
Er kündigte einst eine Stelle auch deshalb, weil ihn sein Chef als
«Geschäftsverhinderer» apostrophiert hatte. Der Boss wollte,­
dass «die Depots gedreht werden». Der Ausdruck steht für die
im Anlagegeschäft verbreitete Praxis, Positionen in Kunden­
depots öfter mal umzuschichten – mit dem einzigen Ziel, höhere­
Handelsgebühren zu kassieren. Aklin weigerte sich, weil er
­seinen Kunden weiterhin in die Augen schauen können wollte.
Bei Oppenheim fühlt er sich am richtigen Ort. Zu seiner Philosophie gehört, dass er Kunden ein Arbeitsleben lang halten und
betreuen will. Der Oppenheim-Slogan «Ihr Erfolg, unser Ziel»
verkommt zwar zum Lippenbekenntnis, falls die Kundschaft im
Alltag nicht über Jahre hinweg von dieser Aussage überzeugt
wird. Aklin allerdings hinterlässt den Eindruck, als ob ihm wie
Pinocchio beim Lügen eine lange Nase wachsen würde, falls
er vom Fokus auf diesen Slogan abwiche.
Zwei Asse zieht er als Beleg für die Besonderheit seiner
Bank aus dem Ärmel. Erstens die Unabhängigkeit bei den
­Anlageentscheidungen. Er kann nach bestem Wissen und
­Gewissen beraten, da Oppenheim keine eigenen Anlagenprodukte herstellt, die dann in zweifelhaften Verkaufsaktionen in
Kundendepots untergebracht werden müssen. Zweitens der
Portfolio-Management-Ansatz. Relationship Manager anderer­
Banken verweisen bei Erläuterungen zu Vermögensverwaltungsmandaten gerne auf «Entscheide des Portfolio-Managements», die sie selbst nicht mittragen. Doch die Relationship
Manager von ­Oppenheim können sich nicht distanzieren. Denn
sie sitzen selbst im Anlagenkomitee und sind dort gar im Verhältnis 2:1 zu den Anlagetechnikern vertreten. «Das ist nach
meinem Wissen­einzigartig und es motiviert unsere Leute sehr,
dass sie in die Verantwortung einbezogen werden», sagt Aklin.
Was lernen wir von Läderach? «Bodenhaftung. Sich selbst
genau kennen und sich nicht dazu verführen lassen, mehr sein
zu wollen als man ist oder aus eigener Kraft sein kann», sagt
Ralph Siegl. «Ich kam vom Grosskonzern. Dort gilt ‹The sky is
the individual standard
Business
Fallführung
the limit.› Bei Läderach agieren wir zurückhaltender, dafür ist
­alles sehr solide. Operativer Cash-Flow ist das Ein und Alles
und Grösse per se kein Ziel, sondern nur die Stärke der Firma.»
Es kommt vor, dass Läderach auf Aufträge verzichtet, weil sich
der Inhaber, mit deren Business nicht identifizieren kann. «Das
muss man sich leisten können und wollen», sagt Siegl.
Als Ralph Siegl von Nestlé zu Läderach stiess, fragte er nach
den Verträgen mit dem exklusiven US-Distributionspartner.­
Doch es gab keine. Siegl traute seinen Ohren nicht. «Das in den
juristisch riskanten USA!» Heute ist er starker Verfechter des
Handshake-Deals und er stört sich an Papierkrieg, ISO-Manie,
Studien zur Pseudo-Absicherung und daran, dass ­inzwischen
schon die Auditoren auditiert werden. «Wie gut will ich meinen­
Partner kennen, wie persönlich muss es sein? Das ist das
Entscheidende, nicht Papier.» Als vor ein paar Jahren die
Eck­daten des US-Vertrags neu verhandelt wurden, brachten die
beiden Unternehmen dennoch das Wesentliche zu Papier. Der
US-Anwalt machte dann aus fünf Seiten 50. Per Telefon entschieden Läderach und der Distributionspartner, des Anwalts
Werk zu schreddern.
Und wie viele Anwälte beschäftigten sich mit dem Vertrag­
für die von Bühler erstellte Läderach-Fabrik? Stefan Scheiber­
schaut zu Ralph Siegl. «Null», sagt er schmunzelnd. Offert­
stellung und Auftragsbestätigung, das reicht den beiden Firmen­
oft. Leichteres Vertragswerk ist heute zwar auch in ­seinem
Business höchstens mit Kunden möglich, die ebenfalls Familien­
unternehmen sind. Deren Anteil beträgt allerdings mehr als 50
Prozent.
Text: Dave Hertig, Fotos: Tanja Demarmels
Im Familienunternehmen «Schwert» gibt es zum
Dessert ein «Erdbeer- und Himbeerträumli».
***
Pendenzenverwaltung
Kundengewinnung
Termine
Kundenbindung
Verträge
Lieferanten
Lifecycle
Service Management
After Sales Service
XRM Prozesse CRM
Adressen
Geschäftskontrolle
Kundendienst
Controlling
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20
Interview
Philippe Léopold-Metzger
1954 geboren in New York, ist halb Franzose, halb Amerikaner. Er hat an
der Kellog School of Business in Chicago studiert und einen MBA absolviert.
Seine Karriere hat er bei Cartier in Paris gestartet und sich dort bis zum
­Managing Director von Cartier Asia Pacific hochgearbeitet. Seit 1999 ist er
CEO von Piaget und treibt die Internationalisierung des Labels erfolgreich
voran. Léopold-Metzger lebt mit seiner Familie in Genf.
management 1/2012
Interview
21
Philippe Léopold-Metzger
«Hotels? Schreibgerät? Brillen?
Damit täten wir der Marke Piaget
keinen Gefallen.»
Herr Léopold-Metzger, Sie kommen von den Film
Piaget gehört zur börsenkotierten Richemont-Gruppe.
Independent Spirit Awards in Los Angeles zurück.
Wie viel können Sie als CEO steuern?
Sie sind einer der Hauptsponsoren. Wie kam das?
Piaget ist als Familienfirma erfolgreich geworden, das gehört
Philippe Léopold-Metzger: Wir können uns dort einem zur DNA der Marke und gilt bis heute. Wir sind noch immer ein
breiten­ Publikum zeigen, der Marke Profil geben und unsere Family Business.
­Geschichte erzählen: Piaget wird noch vor allem mit Schmuck Sie scherzen.
und Schmuck­uhren assoziiert. Dabei haben wir, seit ich vor 12 Gar nicht, wir haben einen Eigentümer und das ist Johann
Jahren hier angefangen habe, enorm in die Entwicklung von ­Rupert. Er besitzt noch weitere 19 Luxusmarken, eine jede mit
mechanischen Werken investiert und die
einer eigenen Identität. Und das ist genau so
Rückkehr zu unseren Wurzeln vollzogen: «Einige unserer Kunden
von ihm gewollt. Wir sind in den letzten zehn
­Piaget hat vor 138 Jahren mit mechanischen kaufen zehn Uhren im Jahr,
Jahren vollkommen selbstständig geworden.
Uhrwerken angefangen und ist damit gross da müssen wir immer
Ich fühle mich hier als Entrepreneur, kann
geworden. Heute beherrschen und pflegen
wieder etwas zu bieten haben.» das Unternehmen mit 1030 Leuten führen
wir dieses Fach wieder auf höchstem Niveau. Philippe Léopold-Metzger
wie mein eigenes.
Das möchten wir mit solchen Auftritten beNach welchen Prinzipien?
kannt machen.
Ich überlege ausgiebig, bevor ich einen Entscheid fälle. Ist
Ihre Uhren gehören zu den teuersten überhaupt.
er gefällt, halte ich daran fest. Zudem muss ein Luxusbrand
Ist dieser Anlass denn glamourös genug? Wäre Cannes
mit ­einem sehr langfristigen Zeithorizont geführt werden. Wir
nicht eher Ihr Format?
denken­ hier in Dekaden, nicht in Quartalen. Und schliesslich
Cannes gehört Chopard, die Oscar-Verleihung ist nicht kom- bin ich davon überzeugt, dass ein Chef, der an die Mitarbeiter
merziell. Mit den Film Independent Spirit Awards haben wir eine glaubt, viel von ihnen zurückbekommt.
Nische gefunden, die zu uns passt.
Wie unterscheiden Sie sich von anderen Marken
Inwiefern?
der Richemont-Gruppe?
Wir mögen es verbindlich. Mich stört es, wenn ein Star an einem Wir sind ganz oben in der Luxuspyramide positioniert, 99 Prozent
Tag Marke X trägt und am nächsten die Marke Y – und überall­ unsere Produkte sind 18 Karat Gold.
einkassiert. In diesen Reigen will ich nicht einstimmen. Wir Wofür ausser Exklusiviät steht Piaget sonst noch?
haben nun eine Markenbotschafterin gefunden, die zu uns Integrität und Kreativität. Einige unserer Kunden kaufen zehn
passt wie die Film Independent Spirit Awards. Es ist Meldoy Uhren im Jahr, da müssen wir immer wieder etwas zu bieten
Gardot, Jazzsängerin. Sie ist schön, erfolgreich und dieses Jahr haben.
mit ­ihrer neuen CD auf Welttournee. Sie wird in den nächsten
drei Jahren unsere Marke verkörpern.
management 1/2012
22
Interview
Wie lange brauchen Sie von der Idee bis zur fertigen Uhr?
Zwei bis vier Jahre. Unser Markenzeichen sind flache Uhren,
egal ob Komplikationen, Tourbillon oder Chronograph. Die bis
zu 200 Teilchen in ein ultraflaches Gehäuse hineinzupacken,
ist die hohe Kunst, die wir hier beherrschen. In jeder Kategorie
das jeweils flachste Modell herzustellen, das bedingt, dass wir
jedes Rädchen, jede Feder erst erfinden müssen. Das ist übrigens, was ich unter Integrität verstehe: Wir machen vom Design
über die Uhrwerke bis hin zu den Armbändern alles inhouse.
Wie viele Uhren stellen Sie jährlich her?
Rund 23 000 Stück. Damit arbeiten wir bereits an unserer Kapa­
zi­tätsgrenze. Sie auszuweiten ist eine der grossen Herausforderungen dieser Tage, sowohl personell wie auch platzmässig.
Und sonst?
Die globale Distribution. Es ändert sich ständig alles und zwar
rasant. Wir eröffnen in Shanghai einen Laden an der besten
­Adresse, die nach wenigen Monaten schon nicht mehr die beste
ist. Also müssen wir wieder umziehen, denn wer nicht mit vorwärts geht, fällt zurück.
Die Dynamik hat auch ihr Gutes: Sie rechnen für 2012
mit zweistelligem Umsatzwachstum. China als wichtigster
Treiber?
China ist sehr wichtig für unsere Branche. Einer von zwei ­Kunden
in Asien, wo wir rund 60 Prozent unseres Umsatzes erwirtschaften, ist Chinese. Aber auch in Japan, den USA und in
Südamerika­sind unsere Uhren gefragt.
In aufstrebenden Ländern sind vor allem Uhren
ohne Understatement gefragt. Richtig?
Das höre ich immer wieder und es stimmt zum Teil, aber nicht
generell. Indes: Wir haben auch für zeigefreudige Kunden
­Modelle in unserem Angebot.
management 1/2012
Interview
23
– Piaget –
Die Schweizer Marke für Luxusuhren und
-schmuck wurde 1874 von Georges Piaget
­gegründet. Herzstück des Unternehmens
sind die beiden Manufakturen in Genf und
in La Côte-aux-Fées. Seit 1988 gehört
die Firma dem Schweizer Luxusgüterkonzern
Richemont. P
­ iaget ist in 84 Ländern an
800 Standorten p
­ räsent, in den wichtigsten
Metropolen der Welt mit eigenen Boutiquen.
Weltweit beschäftigt Piaget 1030 Mitarbeiter,
mehr als die ­Hälfte sind Uhrmacher, Goldschmiede und Juweliere.
Stellen Sie extra protzige Uhren her für Chinesen und
Russen?
Eine Uhr extra für Chinesen oder Russen, das würde nicht funktionieren, denn Chinesen wollen keine Produkte, die extra für
sie hergestellt worden sind. Allerdings haben wir gerade in
diesem­ Jahr eine Ausnahme von dieser Regel gemacht. Zu
­Ehren des chinesischen Kulturerbes kreierten wir für 2012, das
Jahr des Drachen, die Uhrenkollektion «Drache und Phönix». Sie
besteht aus 24 Modellen und wurde von unseren begabtesten
Uhrmachern und Designern hergestellt, und in China lanciert.
Und, kommen die Uhren an?
Davon gehe ich aus, die Kreativität unserer Manufaktur wird
sehr geschätzt.
Wie lange wird der Segen aus China anhalten?
Es gibt diverse Indikatoren, die ganz klar darauf hinweisen,
dass es in diesem Land Wachstumsreserven gibt für mehrere­
Dekaden.
Welche Bedeutung hat für Sie die Schweiz noch?
Die Schweiz ist für uns von höchster Relevanz. Einerseits
als Produktionsstandort. Wir stellen alle unserer Produkte in
unseren­beiden Manufakturen hier in der Westschweiz her. Die
Schweiz ist aber auch ein wichtiger Markt: wegen der Schweizer­
Kunden und wegen den markenaffinen Touristen.
Apropos Markenliebe: Ist Diversifikation in andere
Produktgruppen für Sie ein Thema?
Hotels? Schreibgerät? Brillen? Ich habe meine Berufskarriere
bei Cartier angefangen, mit schönen Stiften und ich gebe zu, es
würde mich reizen. Wir haben es überlegt und sind zum Schluss
gekommen, dass wir der Marke Piaget damit keinen Gefallen
täten. Wir bleiben also bei dem, was wir gut können, und versuchen, uns weiter zu steigern. Ich bin davon überzeugt, dass
man immer alles noch besser machen kann. Auch das Beste.
Interview: Iris Kuhn-Spogat, Fotos: Nici Jost
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24
SMG Veranstaltungen
Best Practice
Den Hunger
r
mbe
e
v
o
N
2011
besiegen
2030 leben 8 Milliarden Menschen auf der Erde,
die Ernährungslage wird sich dramatisch verändern.
Syngenta erforscht Lösungen im baslerischen
Stein.
Bald 8 Milliarden Menschen und gleichzeitig nimmt
die Landwirtschaftsfläche ab und der Klimawandel­
verschärft die Lage zusätzlich. Robert Berendes,
Head of Business Development, sagte auch: «2030
wird schätzungsweise ein Drittel der Bevölkerung in
Regionen mit Wasserproblemen leben und bei einer
Katastrophe würden heute die Getreidevorräte nur
75 Tage reichen, um die Welt zu ernähren.» Sandro
Aruffo, Head of Research and Development, zeigte­
auf, wie die Syngenta-Forschung auf den Nutzen der
Bauern ausgerichtet wird. Es gelten drei Credos:­Innovation, um neue Märkte zu eruieren. Integration,
um mit einem Produkt mehr Wirkung zu erzielen.
Outperformance, um den Kunden zusätzlichen Nutzen zu bieten.
Wovor hat Michael Mack, Syngentas CEO, am
meisten Angst? Seine Antwort: «Vor den Stadtbewohnern, von denen die Mehrheit keine Ahnung hat,
wie Nahrung produziert wird.» Er sprach über die
management 1/2012
drei Technologien, die das Unternehmen mit Nachdruck bearbeitet: Erfindungen zwischen Chemie
und ­Samengut, Biocontrols («grüne» Produkte) und
­Lösungen für die Wasserknappheit. Christoph Mäder
ist Head of Legal and Taxes sowie Verwaltungsratssekretär. Er berichtete von der Herausforderung, ein
verbindliches Risk Management für ein weltweit tätiges Unternehmen aufzubauen, während sich die
­Gewichtungen verschieben. Als Syngenta 2001
startete, stammten 22 Prozent des Umsatzes aus
den Emerging Markets. Heute sind es 51 Prozent.
SMG-Präsident Stefan Borgas sollte recht behalten.
In ­seiner Begrüssung hatte er versprochen: «Sie werden diesen Besuch lange in Erinnerung behalten.»
Text: Sonja Kuhn, Fotos: Günter Bolzern
25
management 1/2012
26
SMG Veranstaltungen
Best Practice
Die Nische
anführen
uar
Febr
2012
Führungswechsel, Finanzkrise, Währungseinbruch:
Wicor in Rapperswil ­verändert sich pausenlos. Gross
war das Interesse an der Firma – und der ­Anlass
ausgebucht.
Der seit 2001 von Franziska Tschudi geführte weltweit tätige und privat gehaltene Technologiezulieferer­
Wicor hat klare Visionen: in Technologienischen
führen,­ alles andere als ein «Me-Too»-Betrieb sein,
die fokussierte Diversifikation vo­ranbringen und die
Unabhängigkeit erhalten. Tschudi leitete einen Umbau der Führungskultur ein: «Von Doktors Tschudi
zum Töchterli», sagt sie. Anders formuliert: vom pat-
riarchalischen Führungsstil zur Gruppenleitung. Die
Chefin berichtete auch vom Auftragseinbruch von
2008 – insbesondere im Bereich Plastics Techno­
logy. Das Unternehmen legte Werke zusammen,
übernahm Projekte von notleidenden Mitbewerbern
und ging Produktionsallianzen ein. 2010 war die Firma wieder gut aufgestellt, doch die Währungskrise
frass 2011 die Gewinne auf. Nun werden 30 Prozent
der Kosten gesenkt. Dennoch überzeugt die CEO,
wenn sie davon spricht, wie sie den Mitarbeitenden
ihre Vision vermittelt: One Weidmann im Zeichen
­einer Kultur, aber auch des Wandels.
Text: Sonja Kuhn, Fotos: Markus Senn
management 1/2012
SMG Veranstaltungen
27
Best Practice
Die Hausaufgaben
machen
Monika Ribar, CEO der Panalpina, sprach in Riehen
zum letzten Mal über die Korruptionsaffäre.
Ihre Corporate-Governance-Regeln sind heute top.
Im Januar 2007 erfuhr Monika Ribar, dass eine
­Anklage des US Department of Justice eingetroffen­
sei. Ein Kunde hatte sich selbst wegen Bestechung
angeklagt, worauf alle Firmen, die mit jenem Unternehmen zu tun hatten, auf die Periode von 2000
bis 2005 untersucht wurden. Fast vier Jahre lang
mussten sich die neue CEO und ihr Team mit der
Vergangenheit auseinandersetzen. 23 Millionen
­E-Mails wurden untersucht und 7 Millionen durch
Anwälte geprüft. Es gab 302 Interviews mit Angestellten, 245 742 Dokumente mit 2 Millionen Seiten
ber
m
e
v
No
2011
wurden erstellt, 441 externe Fachleute beigezogen,
380 000 Arbeitsstunden von Wirtschaftsprüfern
und Rechtsanwälten verrechnet. Kostenpunkt: rund
90 Millionen Franken und obendrauf die Busse von
81.9 Millionen US Dollar. Der Standort Nigeria wurde­
geschlossen, was für das Unternehmen den Verlust
der Wurzeln in Afrika bedeutete und 750 Menschen
den Job kostete.
Monika Ribar darf für ihre bisher turbulente
Zeit als oberste Chefin in Anspruch nehmen, dass
­Panalpina die Hausaufgaben gemacht hat und
über vorbildliche Compliance-Regeln verfügt. Ein
Teilnehmer­ des Anlasses sagte, die Schweiz stehe
bei der Korruptionsbekämpfung ganz am Anfang.
Panalpina allerdings eilt mit Siebenmeilenstiefeln
voraus.
Text: Sonja Kuhn, Fotos: Nici Jost
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28
SMG Veranstaltungen
ber
Okto
2011
Best Practice
Den Stromverbrauch
reduzieren
Was haben der Kreml, der Flughafen Frankfurt,
die Deutsche Börse und das Stade de Suisse
gemeinsam? Ihre Haustechnik stammt von Sauter
in Basel.
CEO Bertram Schmitz hat eine intensive Neuausrichtung des über 100-jährigen Familienunternehmens­
hinter sich. 70 Prozent der Produktepalette haben
er und seine Angestellten zwischen 2006 und 2011
erneuert. Sauter besitzt Firmen mit weltweit 2000
Mitarbeitenden, das Head Quarter mit Verwaltung,
Forschung und Entwicklung, Produktion sowie Marketing, Logistik und IT befindet sich in Basel. 80
Prozent der Geschäfte werden in Europa getätigt.
Die Innovationen ermöglichten zuletzt, trotz der
­Währungsprobleme eine schwarze Null zu schreiben.
Präsident Ulrich Graf erzählte von seinen Erfahrungen bei Kaba mit Akquisitionen. Es habe sich
ausbezahlt, ausschliesslich Pionierfirmen zu übernehmen. Die Führung durch das neue SauterGebäude bildete den Höhepunkt des Anlasses. Es
liefert den eindrücklichen Beleg der Innovationskraft.
Das ausgeklügelte System macht sich sogar die
Temperatur des Rheins zunutze, um energieneutral­
zu sein. Das Unternehmen zielt in seinem Tun auf
die Steigerung der Energieeffizienz. Das grösste
Potenzial («bis zu 41 Prozent») findet es dabei in
Gebäuden.
Text: Sonja Kuhn, Fotos: Günter Bolzern
management 1/2012
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30
SMG Veranstaltungen
Best Practice
Die Produkte
«indienisieren»
ar
Janu
2012
«Grossmacht Indien im Aufwind» hiess es im Titel ­
des Anlasses in Zürich. Ajay Piramal und Adrian Oehler
sprachen über Chancen und die indische Mentalität.
Ajay Piramal, Chairman der Piramal Group, zeigte
das Potenzial des indischen Marktes auf. Bis 2030
werden 53 Prozent der 1,2 Millarden Inderinnen und
Inder der Mittelschicht angehören. Als Standort­
vorteil, gerade im Vergleich zu China, sieht Piramal
die Sicherheit durch das unabhängige und starke
Rechtssystem. «Inder können gut reden, machen Sie
also Ihre Due Diligence, bevor Sie einen Deal ab-
schliessen», riet er. Die Gäste erfuhren auch, dass
Inderinnen und Inder sparsam und preisbewusst sind
– Produkte müssen an den Markt angepasst werden.­
Von den Herausforderungen für Schweizer Unternehmen in Indien berichtete Adrian Oehler, CEO der
Integra Group, aus erster Hand. Seit 1987 ist die
­Finanzholding in Indien tätig. Die gesetzlichen Auflagen seien ohne Partner kaum zu bewältigen. Er riet
eindringlich dazu, sich ein tragfähiges Netzwerk aufzubauen. Oehler machte klar, dass Indien mit seinen­
vielen Gegensätzen dem Unternehmen einiges abverlangt hat. Sein Schlusssatz bringt jedoch auch
die Faszination zum Ausdruck: «Lassen Sie sich von
den Herausforderungen dieses rasch wachsenden
Marktes nicht ins Bockshorn jagen!»
Text: Sonja Kuhn, Fotos: Günter Bolzern
management 1/2012
Weltweit
einzigartig
Egal, ob Nord, Süd, Ost oder West: Nicht weniger als 14 der attraktivsten Langstrecken-Feriendestinationen fliegt Edelweiss
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32
Management-Praxis
Peter Studer
Nach 355 Jahren:
Licht aus
für das Rohpapier
Peter Studer
(1968) ist CEO der Cham Paper Group. Der Chemiker mit Zusatzausbildung in
Betriebswirtschaft und Unternehmensführung stiess 2004 über den Bereich
Entwicklung zur Firma. 2007 übernahm er die Verantwortung für die Schweizer
Werke (Cham-Tenero AG). Seit 2009 leitet er das operative Geschäft des
­gesamten Konzerns. Studer war vor seinem Einstieg in Cham für Kimberly-Clark
und das Departement VBS des Bundes tätig.
management 1/2012
Management-Praxis
33
Geberit, Hilti und Lantal Textiles haben sich erfolgreich in Lösungsanbieter verwandelt. Jetzt begibt sich
­Peter Studer mit seinem Personal auf diesen Weg.
Nach ­einem radikalen Umbau soll die Cham Paper Group
das progressivste Unternehmen der Branche sein.
Peter Studer wählt seine Worte mit Bedacht. Dinge schön zu reden, ist dabei
nicht seine Absicht. «Die Rohpapier­
produktion aufzugeben, die seit 355
Jahren­ unser Kerngeschäft war, das ist
eine brutal schwierige Situation für uns,
die Angestellten und für die Region», sagt
er. Im Dezember 2011 kündigte sein Unternehmen den kompletten Ausstieg aus
der Produktion von Rohpapier an. 200
bis 220 der insgesamt 320 Angestellten
am Standort Cham – konzernweit sind es
heute total 660 Mitarbeitende – verlieren
bis Ende 2014 ihre Stelle. In den weitläufigen Fabrikhallen werden zwei lange Bahnen mit schweren Maschinen stillgelegt.
Weiter betrieben werden nur jene zwei
anderen Anlagen für die Veredelung und
Beschichtung – also die Herstellung von
gestrichenen Spezialpapieren –, mit denen
die Cham Paper Group auch in Zukunft
für Furore sorgen kann.
Angesichts des Stellenabbaus und
des Abschieds vom historischen Kern­
geschäft könnte man denken, die Firma
stehe mit dem Rücken zur Wand. Doch
eben hat das Unternehmen, das 2011 einen
Umsatz von gut 309 Millionen Franken erwirtschaftete, beispielsweise 20 Millionen
Franken in eine neue Maschine ­investiert.
Das schwierige Jahr 2010 brachte einen
verschmerzbaren Verlust von 1,8 Millionen
Franken. 2011 resultierte ein Minus von
92,1 Millionen Franken. Zum Vergleich:
2009 betrug der Konzerngewinn knapp
16 Millionen Franken. Doch 2011 schaut
vor allem wegen der einmaligen Restrukturierungskosten von rund 80 Millionen so
traurig aus. Kommt dazu, dass die Firma
dank der Auslagerung des Immobilien­
geschäfts gut gepolstert ist und zudem
über hohe stille Reserven auf den selbst
genutzten Liegenschaften verfügt.
Wo liegt denn das Problem? «Seit
­Anfang 2010 verlieren wir jeden Monat
rund 1 Million Franken auf der Währung,
und wenn es stark blutet, muss man die
Blutung stillen», antwortet Peter Studer.­
Er steht vom Tisch auf und skizziert an
einer Tafel in seinem Büro eine 100Meter-Bahn. Am Start stehen Sprinter.
Dann zeichnet er zusätzlich die Schweizer­
Sprinter ein. Ihr Rennen beginnt 20 bis
30 Meter hinter der Startlinie. «Da können Sie der Beste der Welt sein und
­trainieren wie ein Verrückter. Doch auf
100 Meter haben Sie keine Chance.»
Die Cham Paper Group erzielt 99 Prozent­
ihres Umsatzes im Ausland, rund 80
Prozent­ entfallen auf Europa. Es gibt
kein Schweizer Geschäft, das Währungs­
verluste aus dem Euro auch nur ansatzweise dämpfen könnte. Peter Studer,
seine Geschäftsleitung und der Verwaltungsrat hatten die gleiche Wahl wie
andere­ Schweizer Produktionsbetriebe,
die unter­dem hohen Franken leiden:
– Erstens: Abwarten, Reserven anzapfen
und hoffen
– Zweitens: Jetzt handeln, als ob sich der
Euro nie mehr erholen würde
– Cham Paper Group –
Die Restrukturierung in Kürze:
– Cluster 1/Innovation: Was aussergewöhnliches Wissen und Spitzentechnologie ­erfordert,
entsteht in Cham. Gleichzeitig positioniert sich
die Cham Paper Group neu als Lösungsanbieterin. Zum Teil tritt sie damit in Konkurrenz zu
bisherigen Kunden.
– Cluster 2/Effizienz: Spezialpapiere werden wie
bisher in der Produktionsstätte in Condino in
der Nähe des Gardasees hergestellt und die
Fabrikation des rentablen Teils der komplexeren
Produkte, die bisher aus der Schweiz kamen,
transferiert die Cham Paper Group zum Standort Carmignano, rund 60 Kilometer von Venedig
entfernt.
– Die Produktion von Rohpapier wird eingestellt, ein Entscheid von historischer Tragweite
für ein Unternehmen, das sich jahrhundertelang
als ­Papierfabrik definierte.
– Aufräumen im Papier-Portfolio: Schluss ist
auch mit der Herstellung von Spezialpapier, das
in der Schweiz nicht mehr profitabel produziert
werden kann und wozu in den italienischen Fabriken die technischen Voraussetzungen fehlen.
Darunter das bisherige 50-Millionen-FrankenBusiness «Industrial Release» (Silikon-Rohpapiere) – Klebebänder, Haftetiketten oder Folien,
mit denen unter anderem Karrosserien eingekleidet werden. Man denke an bräunliche Taxis
oder grüne Polizeifahrzeuge in Deutschland.
Die Cham Paper Group entschied sich für
die aktive Haltung. Peter Studer: ­«Unsere
Spezialpapiere sind kompetitiv,­wir haben
gute Ideen und wir besitzen das Geld,
um den Umbau zu finanzieren. Deshalb
nehmen wir das Heft lieber selbst in die
Hand, statt nur auf bessere Zeiten zu
hoffen.»
management 1/2012
34
Management-Praxis
Strategie für den Umbau
2007 erarbeitete Peter Studer im Rahmen
des SKU Advanced Management Program
die Strategie für den Standort Cham des
heute Cham Paper Group genannten Konzerns.­
­Damals war nicht absehbar, dass die Firma
­wenige Jahre später aus der Herstellung von
Rohpapier aussteigt und jenen Firmenbereich
schliesst, der über 350 Jahre das Herz des
Unternehmens war. Für den Standort Schweiz
setzte Studer dennoch schon auf Spezial­
papiere und Gesamtlösungen. Im Dezember
2011 kündigte er – inzwischen seit zwei Jahren
operativer Verantwortlicher des gesamten
­Unternehmens – dessen radikalen Umbau an.
Den Anstoss dazu hatten Währungsverluste
von 20 bis 25 Millionen Franken innert zweier
Jahre gegeben. Basis der Richtungsänderung
bildeten Eckpfeiler von Peter Studers Strategie
aus dem Jahr 2007.
Restrukturierung hin
zum Lösungsanbieter
Zu den Konkurrenten der Cham Paper Group
­gehören Sappi (Südafrika), Ahlstrom (Finnland),
Burgo (Italien), Delfort (Österreich) und Papel
Aralar (Spanien). «Unsere Branche steckt gedanklich tief in der Schwerindustrie. Reiner Beschichter
und Veredler statt Papierfabrikant zu sein, das
können sich unsere Mitbewerber im Moment noch
nicht­vorstellen. Der Euro verursacht bei ihnen
­keinen Leidensdruck. Sich als Erster bewegen zu
müssen, ist für uns eine Chance», sagt Peter
­Studer. Als Lösungsanbieter sah sich die Cham
Paper Group bereits seit einigen Jahren. Nichtsdestotrotz verändern der Wegfall der Rohpapierproduktion und der kompromisslose Fokus ­
auf Veredelung und Beschichtung das Selbst­­ver­ständnis stark.
In Cham bleibt unter anderem das «Digital
Imaging» angesiedelt. Papier wird beispielsweise
im Produktionsprozess von Sporttextilien eingesetzt. Bisher verkauft das Unternehmen typischerweise Quadratmeter Papier an Textildruckereien,
künftig Quadratmeter bedrucktes Textil an deren
Kunden. Im Bereich «Consumer Goods» kam eine
Lage der Verbundpapiere, die bei Suppen oder
Getränkebeuteln und Eisverpackungen eingesetzt
werden, aus Cham. Neu bietet die Zuger Firma
eine Lösung mit einem einzelnen Papier an. Es
braucht kein Aluminium und lässt sich kompostieren. Die Cham Paper Group liefert dieses Produkt
direkt an Nahrungsmittelhersteller statt wie bisher
an deren Lieferanten, die dann mehrere Lagen
zum Verbundpapier zusammenfügten.
Diese Rubrik entsteht in Kooperation mit
dem SKU Advanced Management Program.
management 1/2012
Vorgespurt hatte der Chef bereits
2007 mit seiner Strategiearbeit, die er
im Rahmen des SKU Advanced Management Program erstellte (siehe Kasten­
«Strategie für den Umbau»). Schon
damals war ihm klar: Der Schweizer
Standort funktioniert nur über einen hohen­
Innovationsgrad. Zwei Jahre später übernahm Studer die operative Leitung der
gesamten Gruppe und kurz darauf brach
der Euro dramatisch ein. Ein Jahr lang
prüfte das Führungsteam Szenarien von
Partnerschaften bis hin zu Fusionen. Fünf
Businesspläne wurden gerechnet. Die
Verantwortlichen entschieden sich für
Alleingang und Unabhängigkeit und gingen den drastischen Umbau in Cham an.
Peter Studer kommt auf sein Bild vom
100-Meter-Sprint zurück, der in seinem
Geschäft über den Preiskampf führt und
in Zeiten des schwachen Euros bereits am
Start verloren ist. «Stattdessen werden wir
zu Orientierungsläufern. Die müssen auch
gut trainiert sein und sie brauchen zusätzlich Köpfchen», sagt er. Weniger bolzen,
mehr denken, lautet die Devise. Ein neuer
Weg, den sich die Konkurrenz noch kaum
vorstellen kann (siehe Kasten «Restrukturierung hin zum Lösungsanbieter»).
Drei Schweizer Unternehmen ausserhalb seiner Branche, die beispielhaft
­vo­rangehen, kommen Peter Studer spontan in den Sinn: Geberit, Hilti und Lantal­
Textiles. In ihre Fussstapfen zu treten,
wird eine grosse Herausforderung. «Wir
haben Ideen und schöne Konzepte. Jetzt
wartet viel Umsetzungsarbeit auf uns.
Jetzt müssen wir es machen», sagt er.
Text: Dave Hertig, Fotos: Tanja Demarmels
Ausblick
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SMG Kalender 2012
Mai 2012: SBB und Generalversammlung, Olten
Andreas Meyer, CEO SBB AG und Vorstandsmitglied der SMG,
lädt uns ein ins Industriewerk Olten und gibt uns einen Einblick in
die faszinierende Welt der SBB. Das Industriewerk Olten ist die
grösste Instandhaltungsanlage der SBB und beschäftigt mehr
als 700 Mitarbeitende. Die Zahlen beeindrucken: Aktuell werden­
in Olten 120 Steuerwagen des Typs «Neuer Pendelzug», 236
EuroCity-Wagen und 351 S-Bahn-Wagen modernisiert. Jeannine­
Pilloud, Leiterin SBB Personenverkehr, berichtet von den Heraus­
forderungen und Zielen, die sie mit ihren 13 000 Mitarbeitenden
erreichen will. > www.sbb.ch
Generalversammlung SMG und Best Practice Meeting bei der SBB:
Freitag, 11. Mai 2012, im SBB Industriewerk Olten
Generalversammlung: 13.00 bis 13.45 Uhr
Best Practice Meeting: 14.00 bis 18.15 Uhr
Juli 2012: Schweizer Armee, Luzern
Ist die Führungsausbildung der Armee ein alter Zopf? André­
Blattmann (Korpskommandant und Chef der Armee), Divisionär­
Daniel Rubati (Ausbildungschef Schweizer Armee) und
Brigadier Sergio Stoller (Kommandant der Zentralschulen)
geben­der SMG einen exklusiven Einblick in die Führungsausbildung der Schweizer Armee und beantworten zusammen mit
­Absolventen der Lehrgänge Fragen. Wir sind zu Gast am Ort des
Geschehens, dem Ausbildungszentrum der Schweizer Armee in
Luzern. > www.armee.ch
SMG Best Practice Meeting bei der Schweizer Armee:
Donnerstag, 5. Juli 2012, 13.30 bis 18.00 Uhr
September 2012: SMG Forum, Zürich
Freiheit oder Pflichtgefühl? Sind Sie als Unternehmerin oder­
Unternehmer freier als andere? Oder eben nicht? Welchen­
Staat brauchen Unternehmen? Welche Banken brauchen Sie,
um möglichst frei zu bleiben? Denk- und Herzfutter garantiert.
> www.smg.ch
SMG Forum 2012 im Park Hyatt Hotel, Zürich:
Donnerstag, 13. September 2012, 9.00 bis 17.00 Uhr
Aktuelle Veranstaltungen finden Sie auf www.smg.ch
management 1/2012
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Schlusspunkt
Mythos
Brainstorming
Margit Osterloh ist Professorin
(em.) an der Universität Zürich,
­Professor of Management Science an
der Warwick Business School, University of Warwick sowie Forschungs­
direktorin von CREMA (Center for
Research in Economics, Management,
and the Arts), Zürich. Sie war Mitglied
des Verwaltungsrates der Schweizer
Post und der SV Group Schweiz, des
Aufsichtsrates der M+W Zander AG,
Stuttgart sowie des Deutschen
Wissen­schaftsrates. Sie erhielt die
Ehrendoktorwürde der Leuphana Universität Lüneburg. Ihre Forschungsgebiete sind Organisationsgestaltung,
Wissensmanagement, Corporate
Governance und Forschungs­­manage­ment.
management 1/2012
Gruppen- und Teamarbeit ist in. Managerinnen und Manager­
verbringen heute einen grossen Teil ihrer Zeit in Sitzungen.
Grossraumbüros sollen die Zusammenarbeit in Gruppen
­anregen. Sogar in Schulen werden die Tische so angeordnet,
dass die Kinder im Team lernen. Unzählige Selbsthilfegruppen
wurden­ins Leben gerufen. Die Idee dahinter: Ideenaustausch
und Brainstorming in der Gruppe soll zu mehr und besseren
Ideen­führen.
Der Werbefachmann Alex Oxborn hat vor 50 Jahren die Idee
des Brainstormings populär gemacht. Er versprach pro Kopf
doppelt so viele Ideen, wie wenn Einzelpersonen vor sich hin
brüten. Leider zeigen mehr als 50 wissenschaftliche Studien,­
dass Einzelkämpfer nicht nur mehr Ideen haben, sondern zudem
bessere – vergleicht man die Produktivität pro Kopf und Zeiteinheit. Dies gilt insbesondere für grosse Gruppen. Der Sozialpsychologe Wolfgang Stroebe von der Universität Utrecht fand
im Experiment, dass 20 allein nachdenkende Menschen bis zu
50 Prozent mehr und originellere Einfälle pro Person hatten als
Brainstorming-Gruppen. Was sind die Gründe dafür?
Zum Ersten kommt es zu Trittbrettfahrerei nach dem Motto:­
Team heisst «Toll, ein andrer machts». Zum Zweiten blockieren
sich die Teilnehmer gegenseitig, indem sie als höfliche Menschen den Anderen ausreden lassen. Dadurch hemmen sie
ihre eigene Kreativität. Zum dritten existiert im Team häufig
Gruppen­druck und Herdenverhalten.
Warum ist Brainstorming in Gruppen dennoch so populär?
Erstens kann es mehr Spass machen, in der Gruppe Ideen zu
entwickeln, auch wenn die Produktivität darunter leidet. Zweitens hat Gruppenarbeit den Vorteil, dass gemeinsam erzielte­
Ergebnisse höhere Akzeptanz geniessen. Sie sind leichter
umsetzbar als von oben verordnete Beschlüsse. Gruppen­
arbeit ist deshalb nach wie vor wichtig und richtig – aber nur
in Verbin­dung mit ausreichenden Rückzugsmöglichkeiten für
individuelles­Nachdenken in private Sphären.
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