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DIE AUS DER CLOUD RAUSHOLEN, WAS GEHT. 10 - T-Systems

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Best Practice
Ausgabe 02|2012
Best Practice 02 | 2012
Projects Thema
Das Kundenmagazin von T-Systems
AUFS GANZE GEHEN
10 UNTERNEHMEN,
DIE AUS DER CLOUD
RAUSHOLEN,
WAS GEHT.
Best Practice 02/2010
Es gibt Dinge, die
macht man besser
nicht erst seit gestern.
Sieben Jahre Erfolg mit über 200 Kunden machen uns zum
erfahrensten Partner für Business-Applikationen aus der Cloud.
Cloud 7.0
engineered
y
in German
www.t-systems.de/cloud
EDITORIAL
3
Reinhard Clemens, 51, ist
seit Dezember 2007
Vorstand T-Systems
Deutsche Telekom AG und
CEO von T-Systems.
Standardisiert lassen sich viele Anwendungen und Services aus der Cloud
bereitstellen. Doch für die Business-Ziele
der Unternehmen sind oft komplexe
Anwendungen entscheidend.
DIE HOHE SCHULE DES
CLOUD COMPUTING BEHERRSCHEN
D
Aber was ist, wenn Anwendungen auch noch mobil bereitgestellt werden sollen? – Wer hat das nötige Know-how, wenn fast zwei Drittel aller Unternehmen
allein in Deutschland „planen, noch in diesem Jahr Technologielösungen zur
Erhöhung der Produktivität und/oder Sicherheit des Außendienstes“ einzuführen? Und wer verantwortet die Nutzerzufriedenheit, das Change-Management im Unternehmen, wie es die Ablösung heterogener Systemlandschaften
durch Cloud Services zwingend erfordert?
Dass die Potenziale der Cloud so vielschichtig sind wie ihre Anforderungen, macht drei Dinge deutlich: Ihre Provider sollten Systemintegration
wirklich von A bis Z beherrschen und in der Lage sein, die Einhaltung individueller Sicherheitsstandards eines Unternehmens compliance- und governancegerecht zu gewährleisten; sie müssen in einer End-to-end-Betrachtung
die Wechselwirkung zwischen Storage, Netzen, Anwendungen und Endgeräten beim Cloud Computing erkennen und die unterschiedlichen Services
und Prozesse an den Schnittstellen orchestrieren können. Dazu zählt nicht
nur das Zusammenspiel zwischen verbleibender Inhouse-IT und CloudRessourcen, sondern gegebenenfalls auch unterschiedliche Dienstleister
und deren SLAs.
Nur wer diese Synchronisationsleistung erbringt, wird für seine Kunden
das Optimum aus der Cloud herausholen.
Herzlichst Ihr
Reinhard Clemens
Foto: T-Systems
ass Standardisierung Kosten senkt und Prozesse beschleunigt, wissen
wir. Deshalb befasst sich die Branche zunehmend mit Standardpaketen und Services. Bei Komplettlösungen für das Management mobiler
Devices etwa oder der Bereitstellung von Infrastruktur und SAP-Services geht
Standardisierung heute so weit, dass wir diese aus der Cloud zum Festpreis
anbieten. Doch nicht alles lässt sich standardisiert abbilden. Laut einer Marktanalyse von RAAD Research setzen bei wettbewerbsrelevanten Prozessen
56 Prozent aller Medium- und High-Performer-Unternehmen nicht auf Standardsoftware, sondern auf Eigenentwicklungen. Oder betreiben bei Anwendungen von SAP, Oracle & Co. ein aufwendiges Customizing.
Auch in meinen Kundengesprächen wird die Frage nahezu immer gestellt: „Was wird aus unseren individuellen Anwendungen?“ Sie sind entscheidend für Business-Prozesse und Geschäftsziele. Nur sind sie es auch, die Provider vor eine der größten Herausforderungen stellen – die Cloud-Kompatibilität komplexer Anwendungen. Deren Integration ist die Hohe Schule des
Cloud Computing.
Bei der Auswahl eines Cloud-Providers sollten Unternehmen wissen: Nur
eine ehrliche, gut vorbereitete Roadmap führt erfolgreich vom „Current
Mode of Operation“ einer starren IT-Infrastruktur zum „Future Mode of Operation“ einer „Shared IT“. Der Weg dorthin ist ein dynamischer Transformationsprozess. Um zusammenzuführen, was zusammengehört, müssen CloudProvider die Prozesse eines Kunden verstehen. Um dann gemeinsam mit ihm
und seiner Kenntnis der eigenen IT zu analysieren, was kann in die Cloud und
was auf gar keinen Fall. Von Standardservices über die Kernprozesse bis hin
zu komplexen Applikationen.
Best Practice 02 l 2012
4
I N H A LT | A U S G A B E 0 2 / 2 0 1 2
SCHWERPUNK T CLOUD
06 News
INTERNATIONAL. Brasiliens grüner Energieversorger
ERB setzt auf umweltschonende IT-Ressourcen aus
der Cloud ... Weltraumorganistion ESA nutzt sichere
deutsche Rechenzentren für Wissenschafts-Cloud
hiv
Helix Nebula ... TARGOBANK verlagert Kundenarchiv
und De-Mail in sichere Private Cloud ... Gartner
ermittelt Business Intelligence als wichtigste
Technologie der CIOs 2012 ... Fraunhofer entwickeltlt
„Logistics Mall“ als Cloud-Marktplatz ...
IMPRESSUM
Best Practice
Das Kundenmagazin von T-Systems
Herausgeber
Thomas Spreitzer, T-Systems-Marketing
Gesamtverantwortung
Gina Duscher
Projektmanagement
Tatjana Geierhaas
Chefredaktion
Thomas van Zütphen (V. i. S. d. P.)
Art Direction
Jessica Winter
Layout
Tobias Heidmeier, Claudia Knye
Bildredaktion
Susanne Narjes
Chefin vom Dienst
Anja Sibylla Weddig
Schlussredaktion
Ursula Junger
Organisation
Anke Echterling
Autoren dieser Ausgabe: Ralf Bretting,
Jürgen Falkner, Bernard Golden, Michael Hopp,
Steffan Heuer, Roger Homrich, Carola Maas,
Christiane Pütter, Thomas van Zütphen
Verlag
HOFFMANN UND CAMPE VERLAG GmbH,
ein Unternehmen der GANSKE VERLAGSGRUPPE
Harvestehuder Weg 42, 20149 Hamburg
Tel. (040) 441 88-457, Fax (040) 441 88-236
E-Mail: cp@hoca.de
Geschäftsführung
Dr. Kai Laakmann
Objektleitung HOFFMANN UND CAMPE
Christian Breid
Herstellung
Claude Hellweg (Ltg.), Oliver Lupp
Litho
Einsatz Creative Production, Hamburg
Druck
NEEF + STUMME premium printing
GmbH & Co. KG, Wittingen
Copyright © 2012 by T-Systems
Nachdrucke nur mit Quellenangabe und
Belegexemplar. Der Inhalt gibt nicht in jedem Fall
die Meinung des Herausgebers wieder.
Fragen zu Inhalt, Versand oder Bestellungen
BestPractice@t-systems.com
ISSN 1860-689X
Print
Best Practice 02|2012
kompensiert
Id-Nr. 1220356
www.bvdm-online.de
10 Cloud von Ende zu Ende
GANZHEITLICH. Sobald klar ist, warum und mit welchem Effekt Unternehmen in die
Cloud wollen, kommt es darauf an, sich der gesamten IT-Architektur anzunehmen.
Damit auch individuelle Unternehmensprozesse die Vorteile der Wolke abschöpfen
können, müssen komplexe Anwendungen und mobile Endgeräte eng mit Bandbreite
und Storage zusammenspielen. Denn deren wechselseitige Abhängigkeit entscheidet über Prozessqualität, Sicherheit und Verfügbarkeit. Und darüber, in welchem
Umfang ein Unternehmen wirklich von Cloud profitiert.
11 Bauplan
GRAFIK. Was funktioniert beim Cloud Computing wie? – Auf welchen Ebenen spielen
Applikationen, Netze, Devices zusammen? – Wie lassen sich Inhouse-IT und
Cloud-Ressourcen koordinieren? Ein Grundriss macht deutlich, wie Unternehmen
den maximalen Nutzen aus der Cloud ziehen.
17 Analyze IT
INTERVIEW. Mit Cloud Computing werden Unternehmen Erfolg haben, sobald sie
erkennen, dass der Schritt in die Wolke auch durchgängige organisatorische
Änderungen erfordert. Den Mut dazu macht William Fellows von The 451 Group.
VIDEO Schon gesehen?
www.t-systems.de/videos
BEST PRACTICE ONLINE Schon gelesen?
www.t-systems.de/bestpractice
TWITTER Schon verfolgt?
www.twitter.com/tsystemsde
5
Er führt die IT-Kennzahlen seines
Unternehmens nach oben:
Phil Colman in der Londener
Konzernzentrale von British
American Tobacco. Von hier aus
steuert der BAT CIO die IT für
55 000 Mitarbeiter, die der Konzern
weltweit beschäftigt.
18 Himmelsstürmer
32 Verfrühte Freude
44 Einfach schneller
CLOUD NATIVES. Sie sind noch keine 25, mit
GAST. Fraunhofer-Experte Jürgen Falkner hält
STANDARDISIERUNG. 4000 SAP-Anwender,
Internet, Facebook & Co. aufgewachsen und
haben in der Cloud schon heute mehr als auskömmliche Verhältnisse gefunden. Ganz ohne
ihr Renommee beim Börsengang zu verzocken.
nichts von halben Sachen. Die Zufriedenheit über gute Ergebnisse einzelner Cloud
Services, so seine Sorge, verkläre IT-Verantwortlichen oft den Blick für das große Ganze.
24 Vordenker
34 CIO Talk bei BAT
acht Business Units, ein Mandantensystem –
EPCOS treibt die Konsolidierung seiner IT
voran. Jetzt will der Bauelementespezialist
auch komplexe Fertigungssoftware in sein
ERP-System integrieren.
HOWARD RHEINGOLD. Um Innovationen zu
PHIL COLMAN. Der CIO von British American
48 Doppelt ausgelegt
beschleunigen, fordert der Wissenschaftler und
Internetvisionär von Unternehmen Lernhilfen
für die Mitarbeiter. Andernfalls wird das
Klassenziel Cloud samt einem intelligenten
Umgang im Netz gefährdet.
Tobacco über die Treiberrolle der IT bei der
Prozessorganisation eines Weltkonzerns, erste
Schritte in der Cloud und die Frage, warum
schnell Rauch aufsteigt, wenn Mitarbeiter
liebgewordene Schätzchen aufgeben sollen.
HELPDESK SERVICES. Irgendwo auf der Erde
26 Wachsen in der Cloud
38 Pioniergeist macht Werbung
REPORTAGE. Die Konzernstruktur des Automobil-
ACTUM. Die Internet-Advertising-Agentur aus
Prag verlagert als erste Tochter der G2-Gruppe
ihre IT-Ressourcen in die Wolke. Und macht bei
der Konzernmutter in New York auf diesem Wege
Reklame für Cloud Computing.
Titel: Gandee Vasan / Getty Images; Fotos: iStockphoto.com, PR (2), Heiko Prigge, Illustration: Tim Möller-Kaya
zulieferers Magna ist eine einzige „Baustelle“.
Allein in diesem Jahr binden Magnas IT-Manager 17 neue Fertigungsstätten in ihre Infrastruktur ein. Die nötige Skalierung, um Infrastrukturund Anwendungsressourcen extrem schnell
bereitzustellen, erreichen sie in der Cloud.
Auf einer ihrer Baustellen haben wir Magnas
IT-Integratoren besucht.
42 Summe von Fallbeispielen
TRENDMONITOR. Wollen Analysten wissen, was
CIOs in der Cloud suchen, fragen sie Hunderte,
und deren Antworten reichen von bis. Schön,
wenn dann ein Überblick die Ergebnisse addiert.
wird immer gearbeitet. Auch bei Gemalto
mit weltweit 10 000 Mitarbeitern. Deren
SAP-User-Support verteilt der SIM-Kartenspezialist daher auf zwei Schultern – in
Europa und in Fernost.
50 Rallye-Test bestanden
E-MOBILITY. Wie alltagstauglich sind
Elektroautos wirklich? Bei der „1. BodenseeElektrik“ fuhren wir mit. Unser Eindruck am
Ziel: ICT kann aus E-Cars in Energie- und
Verkehrsnetzen aktive Komponenten
machen. Selbst auf der Bergetappe.
52 Kolumne
BESTECKKASTEN. Für mehr Unternehmens-
agilität müssen CIOs „ein Paket schnüren“,
um IT-Prozesse komplett zu automatisieren,
sagt Harvard-Business-Experte Bernard
Golden. Und gibt Verpackungstipps für
Tools, die zwingend mit da reingehören.
Spezialisiert auf InternetAdvertising zählt Actum/G2
zu den drei größten Digitalmarketing-Agenturen Tschechiens. Ihr Cloud-Provider
muss sicherstellen, dass alle
Anwendungen für Kampagnen, Webauftritte und
Onlineshops auch unter
Spitzenbelastung einwandfrei laufen.
Best Practice 02|2012
SCHWERPUNK T CLOUD | NEWS
Nicht nur in Megacitys wie São Paulo (Foto),
dem zentralen Standort des brasilianischen
Versorgungsunternehmens ERB, kümmert sich
der Biomasse-Spezialist um die Gewinnung
erneuerbarer Energien.
GREEN IT
Cloud Power für „grünen“
Energieversorger
Auf die Erzeugung erneuerbarer Energien aus Biomasse konzentriert sich
das brasilianische Versorgungsunternehmen ERB – Energias Renováveis do
Brasil. Umweltschonend bezieht das Unternehmen seit Februar dieses Jahres
auch Server- und Storage-Kapazitäten sowie seine SAP-/ERP-Anwendungen
als Dynamic Services aus der Cloud. Während der fünfjährigen Laufzeit des
Vertrags, für den T-Systems eine eigens entwickelte Managementlösung
implementiert hat, zahlt das Unternehmen aus São Paulo verbrauchsabhängig nur die IT-Leistungen, die es tatsächlich bezieht.
Kontakt: nelson.paiva@t-systems.com
Best Practice 02 l 2012
Fotos: Natalie Bothur, Fotolia.com, iStockphoto.com
6
Auf das Speditionsgewerbe zugeschnitten
ist eine „Logistics Mall“,
die die Fraunhofer-Gesellschaft und T-Systems als
Cloud-Marktplatz
bereitstellen werden.
7
20 %
Bis 2020 wird ein Drittel des gesamten Datenvolumens
entweder in der Cloud gespeichert sein oder über sie
laufen. Der weltweite Umsatz im Bereich Cloud Services
wird jährlich um 20 % zunehmen. Gesamtausgaben für
IT-Innovationen und Cloud Computing dürften bis 2014
mehr als eine Billion US-Dollar betragen.
APPS FOR RENT
Prozesse mieten
Gemeinsam mit der Fraunhofer-Gesellschaft arbeitet T-Systems im Rahmen
der Forschungsinitiative „Logistics
Mall“ an einem Cloud-Marktplatz für
die Logistikbranche. Damit sollen die
Entwicklungsarbeiten der FraunhoferInstitute noch besser auf die Industrie
abgestimmt werden. Nach dem
Marktstart sind Anwendungen und
ganze Prozesse schnell über ein
Quelle: www.ajoconnor.com/blog
Internetportal mietbar – integriert und
bedarfsgerecht. Auch Anbieter von
Logistik-IT können ihre Software, zum
Beispiel zur Nachverfolgung von
Transportaufträgen, auf dem neuen
Cloud-Marktplatz zur Verfügung stellen.
Innerhalb der cloudbasierten und
standardisierten Logistikkette wird
T-Systems zudem eine eigene E-Commerce-Lösung anbieten.
Kontakt: michael.pauly@t-systems.com
W E R N U T Z T WA S ?
Gartner: Rangliste der wichtigsten Technologien –
CIOs nennen ihre Top-Prioritäten 2012
DE
2012
2011
2010
2009
2008
Analytics and Business Intelligence
2
1
5
5
1
1
Mobile Technologien
1
2
3
6
12
12
Cloud Computing (SaaS, laaS, PaaS)
3
3
1
2
16
*
Collaboration-Techniken (Workflow)
7
4
8
10
5
8
Virtualisierung
6
5
2
1
3
3
Legacy-Modernisierung
5
6
7
11
4
4
IT-Management
9
7
4
10
*
*
Customer Relationship Management
4
8
18
*
*
*
ERP-Anwendungen
8
9
13
6
2
2
Security
11
10
12
9
8
5
Social Media/Web 2.0
12
11
10
3
15
15
Quelle: Gartner45 Webinar – Die CIO-Agenda 2012, 28. Februar 2012
Rangfolge
„Damit Cloud Computing
für unternehmenskritische
Workloads eine
echte Sourcing-Alternative
wird, muss die gesamte
Kette – vom Server und den
Applikationen über das Netz
bis hin zu den Endgeräten –
betrachtet und
gemanaged werden. Nur
so lassen sich Qualität und
Verfügbarkeit sicherstellen
und kontrollieren.“
Dr. Carlo Velten,
Senior Advisor Experton Group AG;
Quelle: Experton Group AG, 2012
*keine Option für dieses Jahr; n = 2335 (DE: n = 61); Grafik von T-Systems, basierend auf einer Gartner-Präsentation erstellt
Best Practice 02 l 2012
8
SCHWERPUNK T CLOUD | NEWS
70 %
C L O U D C O L L A B O R AT I O N
Forschen in der Helix Nebula
Bis 2015 werden über 70 % aller
neuen Vertriebssoftwarelösungen auf
Basis von SaaS realisiert.
Quelle: Gartner, „Predicts 2012: Sales Cloud
Applications Expand, but Costs are Greater
than Expected“, Robert Desisto and Chris Fletcher,
21. November 2011
Die Kernforscher am CERN in Genf, das Europäische Laboratorium für Molekularbiologie (EMBL)
in Heidelberg und die Europäische Weltraumorganisation ESA haben sich mit 15 Unternehmen in der Initiative „Helix Nebula – the Science
Cloud“ zusammengeschlossen: Damit sollen die
benötigten enormen Rechenkapazitäten in einer
europäischen Wissenschafts-Cloud bereitgestellt
werden. T-Systems bringt sichere deutsche
Cloud-Rechenzentren sowie Virtualisierungsund Prozesskompetenz ein. Zudem werden die
von den Forschern genutzten Softwarelösungen
cloudfähig gemacht.
Helix Nebula soll den Forschungseinrichtungen
kurzfristig enorme Rechenkapazitäten zur
Verfügung stellen. Diese werden benötigt, um
beispielsweise eine Analyse der Erbinformation
vorzunehmen, die Phänomene Erdbeben,
Tsunami und Vulkanausbrüche besser zu
verstehen oder das experimentell noch nicht
nachgewiesene Higgs-Teilchen zu finden.
Kontakt: michael.pauly@t-systems.com
Europäische Forschungsinstitute
nutzen für ihre wissenschaftliche Arbeit
in unterschiedlichsten Disziplinen
gemeinsame Cloud-Kapazitäten.
TICKER
■ Mit der neuen kostenlosen App „obsAIRve“ stellt T-Systems Informationen über aktuelle Schadstoffkonzentrationen in Europa bereit.
■ Dr. Markus Müller, zuvor bei der Allianz SE, ist neuer CIO der Telekom und leitet das Ressort Telekom IT bei T-Systems.
■ T-Systems hat die dritte Generation von SiMKo – sichere mobile Kommunikation – gelaunched. ■ Als zwei von drei Anbietern wurden
Deutsche Telekom und T-Systems mit De-Mail durch das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnologie (BSI) zertifiziert. ■ Big
Data: Das Werkzeug Spend Analyzer zur minutenschnellen Auswertung von Massendaten – auf Basis von SAP HANA – wurde von
T-Systems auf den Markt gebracht. ■ Im Rahmen der Studie Partnership for the Heart entwickelte die Deutsche Telekom gemeinsam mit
Getemed eine Telemedizinlösung für das Carl-Thiem-Klinikum in Cottbus und das Städtische Klinikum Brandenburg/Havel.
Best Practice 02 l 2012
9
INTERVIEW
FINANCE
Kontoauszüge aus der Cloud
Die TARGOBANK hat ihr Archiv für Kundendokumente und die De-MailKommunikation in die Cloud verlagert. Die Outsourcing-Lösung ist auf einer
dynamischen Archivplattform verfügbar, sodass sämtliche Performance- und
Sicherheitsanforderungen der Privatkundenbank erfüllt sind. Alle Dokumente
aus Wertpapierhandel und Privatkundengeschäft werden revisionssicher
aufbewahrt sowie für die Bankmitarbeiter und Kunden über eine Portallösung
bereitgestellt. Damit können TARGOBANK-Kunden ihre Geschäftskorrespondenz mit der Bank bequem und einfach abwickeln.
Archivbetrieb, Postbox und die Integration des De-Mail-Gateways in die Bankprozesse ermöglichen der TARGOBANK eine medienbruchfreie, rechtssichere
Kommunikation – inklusive großer Kosteneinsparungen. Im nächsten Schritt soll
der elektronische Personalausweis in den Ident-Prozess bei der Neukundengewinnung in die Cloud Services von T-Systems einbezogen werden.
Kontakt: michael.peter@t-systems.com
Fotos: Martin Barraud/Getty Images, iStockphoto.com, Mareen Fischinger, Fotolia.com
AUSGEZEICHNET
Managed Cloud an der Spitze
T-Systems Dynamic Services für den Betrieb geschäftskritischer Applikationen
können als Pionierleistung gelten. So lautet ein Fazit des „Cloud Vendor Benchmark 2012“ der Experton Group. Die Analysten haben für den unabhängigen
Marktvergleich Anfang 2012 mehr als 100 Anbieter von Cloud-Lösungen
in Deutschland bewertet. Der Studie zufolge nimmt der ICT-Dienstleister im
Bereich der Managed Clouds unter mehr als 30 Cloud-Anbietern die Spitzenposition ein. Ein wichtiger Pluspunkt für die Telekom-Tochter und ihre Konzernmutter, so die Experton Group, sei die eigene Netzinfrastruktur. Sie gehörten damit
zu den wenigen ICT-Providern, die Unternehmen Ende-zu-Ende-Lösungen im
Cloud-Computing-Bereich bieten könnten. Dazu zählt laut den Analysten auch
die „externe Unterstützung bei der technischen Umsetzung“.
Kontakt: hermann.haenle@t-systems.com
CLOUD? NUR ALS
HOCHVERFÜGBARE
KOMPLETTLÖSUNG
Dr. Ferri Abolhassan, Geschäftsführer
T-Systems, zum Thema Cloud-Qualität.
Herr Abolhassan, hinsichtlich Sicherheit und Verfügbarkeit stoßen Cloud-Services bei Unternehmen immer noch
auf Bedenken. Warum?
Vorfälle wie kürzlich der Blackout bei Facebook verunsichern
Unternehmen natürlich nach wie vor. Das zeigt jedoch, dass
ein Provider deutlich mehr leisten muss, als nur moderne
Technologien bereitzustellen. Denn das alleine gewährleistet
noch keine Verfügbarkeit von Daten und Infrastrukturen.
Was heißt das konkret? Wie kann Verfügbarkeit
sichergestellt werden?
Die technischen Elemente bilden natürlich die Basis, ohne
die es nicht geht. Hierzu zählen beispielsweise redundant
ausgelegte Rechenzentren und Komponenten sowie sichere
Netze, um auch auf dem Weg zum Kunden Hochverfügbarkeit zu ermöglichen. Mit entsprechenden Technologien
lassen sich in einer Private Cloud Verfügbarkeiten von
99,999 Prozent realisieren. Ganz wichtig ist hierbei: Die
Cloud muss ganzheitlich und für jedes Unternehmen
individuell betrachtet werden. Also Ende-zu-Ende, unter
Berücksichtigung unterschiedlichster spezifischer Aspekte.
Bei vielen Anbietern mangelt es hier jedoch am Lösungsangebot. Um diesen komplexen Zusammenhang zwischen
Infrastruktur, Netzen, Applikationen und Devices zuverlässig
managen zu können, fehlt es Providern oftmals außerdem an
nötiger Erfahrung. Zuletzt kommt eine weitere, unausweichliche Komponente hinzu: das Qualitätsmanagement. Nur mit
einem professionellen Qualitätsmanagement kann
überhaupt sichergestellt werden, dass die technologische
Seite sicher und verfügbar bleibt. Provider, die nicht allen
Aspekten gerecht werden können, verkaufen Kunden
gegebenenfalls Stückwerk, aber nie eine hochverfügbare
Komplettlösung.
Worauf sollten Unternehmen demnach achten?
Sie sollten nicht nur die technologische Expertise, sondern
insbesondere auch die Erfahrung des Anbieters auf Herz und
Nieren prüfen, um nachhaltig Qualität sicherzustellen. Es
empfiehlt sich, End-to-end-SLAs einzufordern und auch mal
einen Blick auf die Sicherheitszertifizierungen eines
Providers zu werfen. So können sie sichergehen, dass
Infrastrukturen wirklich hochverfügbar und Informationen
geschützt bleiben.
■ Der spanische Automobilbauer SEAT vergibt IT-Services, Infrastrukturbetrieb und Softwarewartung für weitere drei Jahre an T-Systems.
■ T-Systems verbindet während der Olympischen Spiele in London (27. Juli bis 12. August 2012) das ZDF-Studio in London mit der
ZDF-Zentrale in Mainz. ■ Für die Fußball-Europameisterschaft in Polen und der Ukraine (8. Juni bis 1. Juli 2012) stellt T-Systems das Netz
zwischen der Sendezentrale auf Usedom und der ZDF-Zentrale in Mainz zur Verfügung. Zudem werden im Auftrag der Europäischen
Fußballunion (UEFA) die Mannschaftsquartiere aller EM-Teilnehmerländer an das zentrale Sendezentrum der UEFA angebunden.
■ Partnerschaft mit VMware: Unternehmen können per Dynamic Services for Infrastructure mit VMware vCloud ihre virtualisierten Server
künftig schnell und flexibel um Cloud-Kapazitäten von T-Systems erweitern.
Best Practice 02 l 2012
10
SCHWERPUNK T CLOUD
GANZ ODER
GAR NICHT.
Spätestens wenn es darum geht, komplexe Legacy-Anwendungen zu migrieren,
unterschiedliche Datenbestände zu integrieren oder Applikationen mobil zu
machen, trennt sich unter Cloud-Providern die Spreu vom Weizen. Denn dann
geht es darum zu verstehen, auf welche Punkte es wirklich ankommt. Und zwar
um einen ganzheitlichen Cloud-Ansatz, der die WECHSELSEITIGE ABHÄNGIGKEIT DER IT-ARCHITEKTUR berücksichtigt sowie die Prozesse, Sicherheit und
Verfügbarkeit umfasst. Nur so wird IT ZUM UNTERSTÜTZER UND BESCHLEUNIGER DES BUSINESS. Drei Unternehmen haben wir ausgesucht, die Cloud
Computing da betreiben, wo es spannend wird.
Best Practice 02 l 2012
Foto: iStockphoto.com
Wir werden nicht die 10 000ste Geschichte über Cloud Computing erzählen.
Bevor wir jedoch den Hype für beendet erklären, möchten wir die Cloud
wirklich verstanden wissen. In Gänze, von „END-TO-END“. Beginnend mit
der Frage: Warum Unternehmen – mit welchem „Gepäck“ – den Schritt in die
Wolke überhaupt gehen wollen. Bis hin zum Verständnis, warum die Cloud am
besten funktioniert, wenn Unternehmen sie als Kette aus vier Bausteinen mit
ihren eigenen PROZESSEN und den darin arbeitenden MENSCHEN verknüpfen.
Entlang der Schnittstellen von SERVER- UND STORAGE-INFRASTRUKTUREN
samt NETZ, APPLIKATIONEN und ENDGERÄTEN.
SCHWERPUNK T CLOUD | GRAFIK
WENN DIE CLOUD AUFS GANZE GEHT
Bevor sie maximalen Nutzen aus der Wolke ziehen können, muss für
Unternehmen klar sein, warum sie welche Anwendungen und Ressourcen
aus der Cloud beziehen wollen. Und mit welchen Effekten: niedrigeren
Kosten, höherer Flexibilität und schnellem Zugriff auf Daten und Applikationen. Doch dafür ist es notwendig, das Zusammenspiel mit Blick auf
die wechselseitige Abhängigkeit aller Bereiche zu optimieren – von den
Netzen über die Speicher- und Server-Infrastruktur bis hin zu Applikation
und Endgerät. Gerade bei der Anpassung unternehmenseigener Software
oder der Überführung von Legacy-Anwendungen und komplexen
Systemen in die Cloud sowie bei der mobilen Anbindung von Mitarbeitern
ist eine ganzheitliche Cloud-Strategie erforderlich. Eine entsprechende
End-to-end-Betrachtung sollte neben den technischen Anforderungen
auch das Qualitätsmanagement, die Prozesse, die Sicherheit und den
strategischen Wandel in Unternehmen samt Mitarbeitern berücksichtigen.
PRODUKTION
Bei der Übernahme von Betrieben und Produktionsstätten muss
deren IT schnell an die bestehende IT angebunden werden. Dazu
ist eine Migration der Applikationslandschaft notwendig sowie eine
Modernisierung von Anwendungen, die sich nicht standardisiert
in der Cloud abbilden lassen.
VERTRIEB
Über mobile Endgeräte haben Vertriebsmitarbeiter Zugriff
auf aktuelle Kundendaten und Preisinformationen. Sie
erfassen Bestellungen und Serviceanfragen direkt vor Ort.
LOGISTIK
Der Einsatz von Telematik aus der Cloud verkürzt Stand- und
Wartezeiten und lastet Fahrzeuge besser aus, indem bei veränderter
Auftragslage neue Routen zugewiesen werden. Portale und
Ser vices für die Realtime-Logistik verfolgen und steuern Flotten
und Warenströme weltweit in Echtzeit.
CORE
BANKING
ENTWICKLUNG
Für die standort- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit
und Produktentwicklung kommen Collaboration-Tools aus der Cloud
zum Einsatz, unabhängig von Endgerät und Betriebssystem. Dabei ist
auch die Verbindung von Systemen unterschiedlicher Hersteller über
die Cloud wichtig – zum Beispiel für Videokonferenzen.
CLOUDMANAGEMENT
VERTRIEB
PRODUKTION
PROZESSE
ENTWICKLUNG
PORTFOLIOMANAGEMENT
SERVICE
SICHERER
IP-VPN-TUNNEL
LOGISTIK
SICHERER
IP-VPN-TUNNEL
ENDGERÄTE
Integration von Desktops,
Notebooks und mobilen
Endgeräten in die
Unternehmens-ICT:
TRANSFORMATION
Cloud Computing bedeutet Transformation
aller Bereiche eines Unternehmens:
• Change-Management-Prozess in
Unternehmen – angefangen bei den
Prozessen und der Organisation bis hin zu
neuen Einsatzmöglichkeiten
•Umdenken der IT-Abteilungen: bedarfsgerechte Bereitstellung von ICT-Ressourcen
statt Administration lokaler Hardware
• Betrachtung des Cloud-Einsatzes aus der
Sicht des Businessnutzens und der
Geschäftsziele
• Überprüfung der Gesetzeskonformität von
Cloud-Dienstleistungen
• Ausbildung und Einbindung von
Mitarbeitern – nicht nur in den IT-Bereichen
• Ausarbeiten von Regeln und Best Practices
für die Cloud-Nutzung
• Mobile Device Management
oder Mobile Workplace
Services zur Verwaltung
und Absicherung mobiler
Endgeräte
• Integration von BYODSmartphones und -Tablets
• Managed Workplace
Services zur Administration
und Absicherung von
Notebooks und DesktopPCs
PROZESSE
Ausschlaggebend bei der
Entwicklung einer CloudStrategie sind die Prozesse:
SICHERHEIT
Durchgängige Sicherheit für
alle Cloud-Prozesse:
• Analyse und Anpassung der
Unternehmensprozesse
• Einführung der Mitarbeiter
in die neuen Prozesse und
Schulung
• Definition – anhand von
Cloud Readiness Services –,
was aus businessrelevanter
und kaufmännischer Sicht in
die Wolke überführt wird
• Absicherung von
Rechenzentren und
Wegstrecken
• Abwehr von Cyberattacken
auf stationäre und mobile
Endgeräte
• Klare Definition von
Zugriffsrechten – vor allem
bei unterschiedlichen
ICT-Dienstleistern
APPLIKATIONEN
Neben der Prozessintegration der
im Unternehmen verbleibenden Daten und
Anwendungen müssen viele Applikationen
für den Betrieb in der Cloud vorbereitet
werden – vor allem historisch gewachsene:
• Modernisierung der Applikationslandschaft
(AMM)
• Möglichst Überführung auf standardisierte
Applikationen
• Individuelle Anpassung von LegacyAnwendungen
• Horizontale Skalierbarkeit und Mandantenfähigkeit
• Nutzung unabhängig von Betriebssystem
und Endgerät
INHOUSE-IT
NETZE
Verbindendes Element aller
Cloud-Bereiche sind die
Netze – maßgeblich für die
Schnelligkeit verantwortlich:
•Arbeiten mit angeforderten
Daten und aufgerufenen
Anwendungen aus der Cloud
ohne Zeitverzögerung
•Reibungsloser Betrieb durch
Anpassung der Bandbreite
sowie Beschleunigung der
Applikationen und
Optimierung des Datendurchsatzes per Application
Performance Management
(APM)
•Sichere Verschlüsselung der
Daten per IP-VPN
CLOUD-ANALYSE
QUALITÄTSMANAGEMENT
Illustration: Sascha Bierl
Durchgehendes Qualitätsmanagement für den
reibungslosen Betrieb aller Cloud-Bereiche:
• Definition eindeutiger Zuständigkeiten bei mehreren
IT-Dienstleistern
• Klare und festgeschriebene Service Level
Agreements (SLAs)
• Zentrales Qualitätsmanagement sowie permanente
Überwachung und Optimierung der Schnittstellen
für maximale Verfügbarkeit
Cloud Computing ist hochgradig standardisiert
und automatisiert. Der Weg in die Cloud ist
jedoch für jeden Kunden individuell. Bevor die
Synchronisation von Inhouse-IT und Cloud-Ressourcen Unternehmensprozesse optimieren
kann, sollten sich CIOs vier Fragen stellen:
• Warum und mit welchem Businessziel würde ich in die Cloud gehen?
• Welche meiner IT-Services kann ich in die Cloud verlagern?
• Wie setze ich die einzelnen Schritte um?
• Wie messbar ist anschließend mein Erfolg?
STORAGE- UND
SERVER-INFRASTRUKTUR
Host aller Cloud-Dienstleistungen ist die Storageund Server-Infrastruktur – Voraussetzungen für eine
optimale Cloud-Performance:
•Hochgradige Standardisierung der Server und ein
hohes Maß an Automatisierung zur schnellen und
flexiblen Bereitstellung der IT-Ressourcen
•Verbindung gängiger Plattformen über offene
Schnittstellen
•Virtualisierung und Skalierbarkeit für bestmögliche
Serverauslastung und geringeren Hardware-Aufwand
Kontakt: michael.pauly@t-systems.com
Links:
www.t-systems.de/cloud-readiness
www.t-systems.de/cloud-computing
SCHWERPUNK T CLOUD
DUROPACK GROUP
DEUTSCHE TELEKOM
MAGNA
BEWEGUNG IM VERTRIEB
iWorld@DT und AppWorld@DT – Schnittstellen
zwischen Netz, Anwendung und Device
Der Kunde:
Die Aufgabe:
Die Lösung:
Telekommunikationsunternehmen, 235 000 Mitarbeiter, 27 Länder
Mitarbeiter mobilisieren, Produktivität steigern
Middleware mit IP-VPN-Tunnel zum Konzernnetz, Application und Mobile Device Management
Services mit Mehrfach-Verschlüsselung
Kundennutzen: Vertrieb greift mobil und sicher auf aktuelle Daten und komplexe Applikationen zu
Die Welle zwischen WAN und Applikation
Der Kunde:
Die Aufgabe:
Die Lösung:
Kundennutzen:
M
Verpackungsspezialist, Österreich; 4000 Mitarbeiter, zehn Länder
Produktivität steigern, Kosten reduzieren durch Anbindung 18 internationaler Standorte
Application Performance Management unter anderem für Office-, SAP- und komplexe Eigenanwendungen
Prozessbeschleunigung durch reduzierte Bandbreitennutzung um 75 Prozent
it Wellen kennt sich Dietmar Fink aus. Sie sind es, die Pappe
zu einem äußerst stabilen Verpackungsmaterial machen. „In
Wellen verläuft auch ein Großteil unseres Datenverkehrs, was
unserem erklärten Businessziel regelmäßig im Wege stand“, so der ITChef des österreichischen Wellpappenkonzerns Duropack. Das Unternehmen fertigt an 18 Standorten in zehn europäischen Ländern von der
Geschenkbox bis zum schwerlasttauglichen Palettencontainer mehr als
1500 verschiedene Transport- und Verpackungsprodukte. Für seine
Distribution hat der Konzern einen outgesourcten Fuhrpark, dessen
Management – eingebunden in die Logistikkonzepte der DuropackKunden – die Einhaltung kürzester Lieferzeiten sicherstellen muss. „Für
uns wurde eine zuverlässige Kommunikation und Zusammenarbeit unserer internationalen Standorte mehr und mehr essenziell“, so Dietmar
Fink. „Im Kern ging es darum, unsere IT-Prozesse zu beschleunigen und
so die Produktivität zu erhöhen.“
Vor allem bei komplexen Applikationen wie dem individuellen Produktionssteuerungssystem war der Datendurchsatz sehr limitiert.
Gleiches galt aber auch zu den frühmorgendlichen Stoßzeiten, wenn
die Office-User in den Duropack-Standorten ihre Arbeit aufnehmen
oder wenn überdurchschnittlich viele Finanzdaten für die Monats- und
Jahresabschlüsse Richtung Konzernbuchhaltung eingespeist wurden.
Für Dietmar Fink stand fest: „Wir mussten die Bandbreite unserer
Netze optimieren und die Verfügbarkeit der Applikationen erhöhen.“
Konkret ging es um eine Lösung, die die Datenübertragung und
Anwendungen im WAN beschleunigt, die Konsolidierung der Applikationen erleichtert und über mehr Transparenz im Unternehmensnetzwerk die TCO (Total Cost of Ownership) reduziert. „Außerdem
brauchten wir eine neue Verkehrslogik, die anhand individueller Priorisierung erkennt, welche Daten mit welcher Geschwindigkeit befördert werden müssen“, so der IT-Chef.
Mit seinem IT-Provider T-Systems setzte Dietmar Fink Mitte 2011
ein Application Performance Management auf das fünf Jahre zuvor ein-
Best Practice 02 l 2012
geführte MPLS-Netzwerk des Konzerns und kann heute feststellen:
„Damit schafften wir den Durchbruch.“ Konkret erreicht das Unternehmen mit APM eine Komprimierungsrate von 70 Prozent, die seinen Datenstrom im WAN drastisch reduziert, kann die Bandbreitennutzung
um 75 Prozent runterfahren und profitiert von einer deutlich verbesserten Applikationsleistung bei allen bestehenden IT-Anwendungen.
„Die hohe Mitarbeiterzufriedenheit, die wir seither anhand der Feedbacks aus den Standorten feststellen, ist das eine“, so Fink. Wichtiger
aber noch sind dem IT-Chef „die CMC Statistic Reports, die messbar
machen, wie problemlos unser Datenverkehr heute läuft.“
Die von T-Systems eingesetzte APM-Lösung Central Management
Console (CMC) ermöglicht eine zentrale Konfiguration, Verwaltung
und Berichterstellung zu allen Applikationen. „So behalten wir ständig
die Übersicht über die den Anwendungen zugrunde liegende Performance, die über unser WAN läuft“, erklärt der IT-Chef. So spielt
„auch der normale Flaschenhals, dass Netze mit zunehmender Distanz immer träger werden, für uns praktisch keine Rolle mehr.“ Doch
funktioniert das Netz als Rückgrat aller Cloud Services problemlos,
sollten auch auf Applikationsseite mögliche Bremsklötze beiseitegeräumt werden.
Dafür muss jede Änderung der Anwendungslandschaft gut vorbereitet werden. Beispiel E-Mail-Verkehr. Erfolgt die Kommunikation wie
bei Duropack zwischen Client und Server verschlüsselt, muss das APM
alle Spezifikationen der Anwendungen, etwa den Verschlüsselungscode, kennen. „Nur weil wir Netze und Applikationen aufeinander
zugeschnitten haben“, so Dietmar Fink, „können wir über die technischen Ziele auch unsere Businessprozesse optimieren. Und die lauten: reduzierte Kosten im Betrieb und Steigerung der Produktivität.“
Kontakt: matthias.hausegger@t-systems.at
Links:
www.duropack.at
www.t-systems.de/apm
„Für Unternehmen kann allerdings entscheidend sein“, sagt Hagen Rickmann, in der T-Systems-Geschäftsleitung unter anderem für das Portfolio- und Innovationsmanagement verantwortlich, „dass sie ihre gesamte Mobility-Lösung von A bis Z aus einer Hand bekommen. Die Integration und der Betrieb mobiler Endgeräte in bestehenden Systemen erfordern einen End-to-end-Ansatz. Smartphones und Tablet-PCs müssen
mit den Backendsystemen und Geschäftsanwendungen in Verbindung
stehen. Sonst funktionieren sie nur als isolierte Einheiten und tragen
kaum spürbar zur Verbesserung der Geschäftsprozesse bei. Eine solche
Komplettlösung bieten wir als Mobile Workplace Services an. Ebenso
ein Mobile Device Management aus der Cloud zur eigenen Verwaltung
der Endgeräte durch ein Unternehmen – beides zum Festpreis*.“
*Ab 6,95 Euro pro Endgerät und Monat. Zum Serviceumfang zählen Hochverfügbarkeit-SLAs
sowie ein zentrales Anwendungsmanagement.
Kontakt: harald,pietsch@t-systems.com
Links:
www.telekom.com
www.t-systems.de/pfm/mes
WACHSTUM AM FLIESSBAND
PaaS als Brücke zwischen Storage und Applikationen
Der Kunde:
Die Aufgabe:
Die Lösung:
Kundennutzen:
M
Österreichisch-kanadischer Automobilzulieferer, 108 000 Mitarbeiter, 26 Länder
Strategisch wachsen, Produktpalette permanent erweitern
Platform as a Service, kurzfristige Bereitstellung von Server/Storage und skalierbaren Anwendungen
Unternehmen nach Neubau oder Mergers & Acquisitions kurzfristig produktionsfähig machen
eerane in Sachsen, direkt neben der Autobahn vier. Mit „seiner“ Baustelle auf dem 50 000 Quadratmeter großen Gelände ist René Schreiner zufrieden: „Alles im Zeitplan“, stellt der
IT-Manager des Automobilzulieferers Magna fest. Hier, vor den Toren
von Zwickau, will der Magna-Kunde Volkswagen ab September den
neuen Golf vom Band laufen lassen. Bis dahin koordiniert René Schreiner die IT-Anbindung eines neuen Werks für die Stoßfänger-Produktion der Modellreihe VII des erfolgreichsten Autos der Welt. Die dafür zu
schaffenden 250 neuen Arbeitsplätze des Zulieferkonzerns müssen
auf den Tag genau produktionsfähig sein. Denn die Anlieferung im VWWerk erfolgt just in time – jeder Stoßfänger wird direkt ans Band zu
einem bestimmten Golf geliefert.
Ob „nur“ 100 verschiedene Stoßfänger in Meerane oder 2000 Varianten der Innenverkleidung einer Mercedes-Tür im Daimler-Werk in Bremen – die Ressourcenplanung der IT für weltweit mehrere Hunderttausend Zulieferprodukte fordert René Schreiner und seine IT-Kollegen täglich aufs Neue. Zumal der Konzern vor allem durch Mergers & Acquisitions Jahr für Jahr seine Marktposition ausbaut. Beide Businessziele,
Wachstum und unterbrechungsfreie Zulieferung zu den eng getakteten
Produktionsprozessen der Automobilhersteller, so Schreiner, „erfordern
IT-seitig die schnelle Bereitstellung von Storage- und Server-Leistungen
sowie die Hochverfügbarkeit unserer für die Autoteile-Fertigung eingesetzten Applikationen.“
Denn im Ergebnis seiner Geschäftsstrategie und der nahezu permanenten Ausweitung seines Sortiments stattet das Unternehmen mitunter innerhalb weniger Wochen neue Fertigungsstätten IT-produktionsfähig aus oder bindet übernommene Firmen in Rekordzeit in die ei-
genen Infrastrukturen ein. Allein 17 solcher Greenfield-/Brownfield-Projekte (siehe auch Reportage auf Seite 26) managen Schreiner und seine
Kollegen in diesem Jahr. Und nur in der Cloud lassen sich IT-Ressourcen so skalieren, wie die extrem wechselnden Bedarfe von Magna es
erfordern. Und dies mit virtualisierten Storage- und Server-Leistungen,
wie sie der Automobilzulieferer seit 2011 von T-Systems bezieht. „Über
die offenen Schnittstellen der standardisierten PaaS-Systeme integrieren wir jederzeit Anwendungen und Endgeräte bei der Inbetriebnahme
einer neuen Fertigungsstätte“, bestätigt Schreiner.
An der Schnittstelle zwischen Storage, Betriebssystemen und Software ließ Magna von T-Systems zunächst sämtliche Anwendungen konsolidieren und auf den Cloud-Computing-Betrieb vorbereiten. Für Modernisierung und Anpassung etwa von Legacy-Systemen, auf die René
Schreiner bei nahezu jeder Firmenübernahme trifft, nutzt das Unternehmen ein Application Management & Modernization (AMM), das die AltSysteme konsolidiert und deren Umzug in die Cloud möglich macht.
Doch für den reibungslosen Betrieb aller Cloud-Bereiche hält
René Schreiners „Team-Chef“, Magnas IT-Director Europe Alexander Stamm, noch einen weiteren Punkt für entscheidend: „Die mit
T-Systems ausgehandelten SLAs. Mit denen bekommen wir ein einheitliches und durchgehendes Qualitätsmanagement, das die zugesagte
Hochverfügbarkeit der Systeme gewährleistet, ohne dass sich an einer
der Schnittstellen ein Flaschenhals bildet.”
Kontakt: michael.boehm@t-systems.at
Links:
www.magna.com/de
www.t-systems.de/pfm/amm
Fotos: Westend61/Getty Images, iStockphoto.com, PR (3); Illustrationen: Tim Möller-Kaya
IT-RESSOURCEN SICHER VERPACKT
S
chon während des Kundengesprächs prüft Kai Kyhrt die Verfügbarkeit und Lieferzeit mit seinem iPad. „Wir können sogar eine
Woche früher liefern“, bestätigt Kyhrt dem IT-Chef seines Kunden, der daraufhin die Bestellung in Auftrag gibt. Noch bevor er wieder ins Auto steigt, schließt Sales Manager Kyhrt den Bestellvorgang
ab und stößt automatisch den internen Logistikprozess an.
So wie der Telekom-Accounter aus Darmstadt werden in drei Jahren laut IDC mit 1,3 Milliarden Menschen fast 40 Prozent der berufstätigen Bevölkerung weltweit mobil arbeiten – per Smartphone und
Tablet-PC. Geht es um eine VoIP-Telefonanlage, den Anschluss an ein
neues, megaschnelles Glasfasernetz oder die Präsentation eines
Telekonferenzsystems: „Für den Erfolg unserer Beratungs- und
Verkaufsgespräche“, so Kyhrt, „spielt der Zugriff auf aktuelle Daten und
entsprechende Anwendungen eine immer größere Rolle. Für uns ein
echter Wettbewerbsfaktor.“
Anhand eines Enterprise-App-Stores stellt die Deutsche Telekom
ihren Mitarbeitern seit Anfang des Jahres 15 Anwendungen aus der
Cloud zur Verfügung. Von ERP- und CRM-Anwendungen für die Auftragseingabe vor Ort bis zu den Reporting-Zahlen für das Top-Management. So haben die Mitarbeiter auch mobil Zugriff auf aktualisierte
Angebots- und Lieferdaten, Updates von Sales-Präsentation und
Verkaufsstatistiken.
„Es wird bei uns nicht für alles eine App geben“, sagt Dr. Harald
Pietsch, Head of Integration Management der Telekom-Tochter. „Wir
werden aber gezielt deren Innovationspotenzial für Smartphones
und Tablets für die Mobilisierung unserer Unternehmensprozesse nutzen.“
Sicherheit steht dabei an erster Stelle. Unabhängig vom
Betriebssystem und Endgerät. Der Trend BYOD findet sich in
der Telekom genauso wie in anderen Unternehmen. Und wirft
auch immer die gleichen Fragen auf: Wie werden geschäftskritische Firmendaten geschützt? Wie Privates von Beruflichem getrennt? Und wie bleiben wertvolle Informationen im
Falle von Verlust oder Diebstahl der Endgeräte geschützt?
Über eine gesicherte Mobility-Plattform greifen Vertriebsmitarbeiter wie Kyhrt auf Daten und Anwendungen zu.
Die gesamte Kommunikation erfolgt dabei verschlüsselt
über eine Private Cloud. Für die nötige Datentrennung sorgt
das Mobile Device Management. Während Mitarbeiter unkritische Daten, zum Beispiel Produktpräsentationen, auf ihren
Devices speichern, werden geschäftskritische Informationen
wie Kunden- und Auftragsdaten nach jeder Bearbeitung ausschließlich in der Private Cloud hinterlegt. Und wenn einmal ein Endgerät
verloren geht, lässt es sich per Fernabschaltung sichern.
S C H W E R P U N K T C L O U D | A N A LY S T
17
INTERVIEW
„DER TEUFEL
STECKT IM DETAIL.“
William Fellows, The 451 Group Principal Analyst
VP Research EMEA, über IT-Provider mit Erfahrung,
warum Cloud Computing einen holistischen Ansatz
erfordert und wie sich Unternehmen aufstellen
müssen, bevor sie Cloud-ready sind.
Herr Fellows, bei Cloud Enablement denken CIOs vor allem
an Software und Virtualisierung. Sie halten das für zu eng
gegriffen. Warum?
IT-Führungskräfte wollen Investitionen im IT-Bereich möglichst
lange nutzen. Daher assoziieren sie die Cloud häufig mit Virtualisierung und Implementierung vorhandener Software. Der
Teufel steckt jedoch im Detail, denn Cloud Enablement ist mehr
als nur Virtualisierung. Unternehmen benötigen Mechanismen,
um die Cloud zum Laufen und Effizienz in der Kostenzuordnung
zu bringen. Aber der Übergang zu einer verbrauchsbasierten
Cloud-Umgebung stellt insbesondere kulturelle und organisatorische Herausforderungen. Das zwingt IT-Abteilungen dazu,
ihren Ansatz komplett zu überdenken um sicherzustellen, dass
ihre Organisation auch wirklich Cloud-ready ist. Unternehmen,
die in der Cloud Erfolg haben, realisieren rechtzeitig, dass
Cloud Computing außer Technologie auch durchgängige organisatorische Änderungen erfordert.
Was bedeutet ein durchgängiger Ansatz für Sie? Wie können
Unternehmen und ihre Provider die von der Cloud angebotenen Tools effektiv implementieren?
Die Cloud von heute muss stärker eingebunden sein, damit Unternehmen wirklich Nutzen aus ihr ziehen. Wir müssen fort vom
Silo-Denken in Netzwerken, Speichern und Anwendungen, hin
zu Ende-zu-Ende-Lösungen. Wir reden viel über Pay-per-Useund On-Demand-Modelle, aber viele Organisationen sind auf
den Leistungsbezug aus einer Shared IT gar nicht vorbereitet.
Aus einem Forschungsprogramm über Early-Cloud-Adopters
wissen wir: Sobald IT-Verantwortliche verstanden haben, welchen Werkzeugkasten die Cloud für spezifische Aufgaben und
Anwendungen bietet, versuchen sie, diese einmal quer durch
ihre Organisation einzusetzen. Wir haben jedoch festgestellt,
dass es immer noch an betriebswirtschaftlichen Tools fehlt, die
ein holistisches Management sämtlicher Aspekte der Cloud unterstützen – von lokalen Systemen über gehostete Clouds bis
hin zu Mobile Services.
Wo sehen Sie mittelfristig das größte Wachstumspotenzial
auf dem Cloud-Computing-Markt?
Mit der zunehmenden Verfügbarkeit einer immer breiteren Palette von Cloud-Angeboten sehen wir vor allem hybride Modelle am Markt aufkommen. Selbst nach all den Ratschlägen, wie
Unternehmen Public Clouds auch für geschäftskritische Anwendungen einsetzen können oder sollten, bleibt es immer von Vorteil, relevante Teile der eigenen Applikationslandschaft aus einer Private Cloud zu beziehen. Alles läuft eher auf einen flexiblen, für Firmen individuell zugeschnittenen Ansatz hinaus, anstatt sich auf ein bestimmtes Modell festzulegen.
Bei der Überwindung von Hindernissen auf dem Weg zur
Cloud stehen bei Ihnen Sicherheitsaspekte erst an vierter
Stelle – hinter dem Lern-/Umstellungsprozess, der Komplexität und den Anfangskosten. Warum?
Bei Unternehmen ohne Cloud-Erfahrung ist das noch anders.
Aber wer erst einmal mit der Cloud arbeitet, nimmt andere Dinge wichtiger. Die praktischen und organisatorischen Aspekte
des alltäglichen Cloud Computing bekommen Vorrang vor anderen Aspekten wie dem der Sicherheit. Obwohl Sicherheit immer noch ein zentraler Punkt bleibt.
Wie wird sich die Rolle des CIOs in Zukunft verändern?
Mit dem Fokus auf Self-Service-, Pay-per-Use- und On-DemandIT hat Cloud die Branche anfangs regelrecht befeuert. Da dachten viele CIOs: „Das ist das Ende meiner Karriere!“ Ich glaube jedoch, die Cloud macht CIOs zu Enablern. Sie werden wieder Innovationen für ihr Enterprise schaffen, anstatt einfach nur Systeme am Laufen zu halten. Der CIO von morgen wird Chief
Innovation Officer.
INTERVIEW: THOMAS VAN ZÜTPHEN
Kontakt: william.fellows@451research.com
Links:
www.451research.com
www.t-systems.de/cloud-readiness
Foto: privat
Und was bedeutet das für die IT-Provider?
Damit kommt bei der Bereitstellung von Cloud Services der vorausgehenden Beratung eine sehr große Bedeutung zu. Provider, die diese Beratungsleistung bringen, können sich vom
Wettbewerb differenzieren und Marktführerschaft erringen.
Große Unternehmen benötigen das Fachwissen von externen
Experten mit speziellen Kenntnissen über Netzwerke sowie Service-Support.
Best Practice 02 l 2012
18
SCHWERPUNK T CLOUD | ÜBERFLIEGER
David Karp, Gründer
STECKBRIEF
Name: David Karp
Alter: 26 Jahre
Nationalität: Amerikaner
Wohnhaft: New York
Schulbildung: Calhoun School,
Bronx Science, New York
2005: Gründung der Softwarefirma
Davidville
2007: Gründer und CEO Tumblr
Tumblr ist eine Mikroblogging-Plattform. Nutzer können Texte, Bilder,
Links und Videodateien einstellen.
Auf Werbeeinnahmen und den
Verkauf der User-Daten wird verzichtet. Tumblr setzt auf den Verkauf
von Blogdesigns, die professionelle
Webdesigner über die Plattform
anbieten können. Heute wird der
Wert von Tumblr auf 800 Millionen
US-Dollar geschätzt. 100 Mitarbeiter
kümmern sich um mehr als
140 Millionen Nutzer mit 58 Millionen
Blogs, die pro Monat mehr als
15 Milliarden Seiten aufrufen.
Lesen Sie hier …
X wie die Cloud und ihre Möglichkeiten
weltweit immer mehr Gründer zu
neuen Geschäftsideen inspirieren,
X wie sich im Sog des Social-MediaHypes um Facebook weitere cloudgestützte Plattformen mit hohem
Potenzial bilden,
X wie sich in Deutschland cloudbasierte Ideen von Jobvermittlung
bis Filmfinanzierung zu entfalten
beginnen.
HEISSE KIDS
100 Mitarbeiter_____140 Millionen Nutzer_____58 Millionen Blogs___________
Best Practice 02 l 2012
19
ÜBER DEN WOLKEN
____________pro Monat mehr als 15 Milliarden Seiten
Best Practice 02 l 2012
Fotos: Chris Chrisman (2)
Die Cloud ist die erste Bewölkung, die Freude macht.
Denn mit dem richtigen Riecher für Consumer-Trends kann man mithilfe
der Cloud sehr schnell reich werden. In Amerika, und jetzt auch
bei uns. Sehen Sie hier einige besonders glamouröse Beispiele
von cloudbasierten Geschäftsideen und Gründungen, und lesen Sie,
was ihren Erfolg ausmacht.
20
SCHWERPUNK T CLOUD | ÜBERFLIEGER
S
tart-ups, das war einmal. Eher müsste man
für heute das Wort Cloud-ups erfinden. Die
Gründer sind oft halbe Kinder. Mit dem Programmieren beginnen sie, bevor die ersten Barthaare sprießen. Diese Kids sind wirklich heiß. Für
die Digital Natives kam die Cloud gerade recht, bevor das Internet boring wird. Denn die Server-Cluster bieten die ideale Spielwiese für Leute, die davon besessen sind, Dinge zu erschaffen, die es vorher noch nicht gab. Für Leute, die gerne abheben.
Denn mit der Cloud können Luftnummern schnell
zu Schwergewichten werden, freundliche Ideen zu
milliardenschweren Geschäftsmodellen.
Aber natürlich ist es nicht leicht, David Karp zu
sein. Der Erfolg seines Blogging-Service Tumblr
katapultierte den 25-jährigen New Yorker direkt in
die High Society. Mit Reportern zog er durch das
Nachtleben, Groupies im Schlepptau. Zeitungen
bezeichneten ihn schon als Playboy of Tech und
Fameballer – als Mann, der Berühmtheit um jeden
Preis sucht. Inzwischen hat sich David Karp wieder
eingekriegt.
Vor 20 Jahren wäre er Popstar geworden. Mädchenschwarm. Jeans, T-Shirt, Sweater, Helm. Nach
dem Büro cruist er mit einer schweren Maschine
durch die Straßenschluchten von Manhattan. Mit elf
Jahren hat er Webcodes entwickelt, mit 15 die Schule geschmissen. Mit 18 ein Jahr in Japan verbracht,
mit 19 sein erstes Unternehmen gegründet,eine Beratungsfirma für die Entwicklung von UnternehmensWebsites. Seinen größten Erfolg – Tumblr – verdankt
er seiner größten Schwäche: „Ich kann nicht schreiben. Es macht mir keinen Spaß, aber ich möchte
trotzdem etwas mitteilen.“ Das Motto, mit dem
Tumblr im Februar 2007 an den Start ging: „Blogging made easy“. Es ist nicht leicht, Karp zuzuhören,
er spricht etwa viermal so schnell wie andere Menschen. Zusammen mit seinem Geschäftspartner
Marco Arment entwickelte er ein Blog-Format, das
Texte, Fotos, Links, Videos und Audios aufnehmen
kann. Es ist ein Facebook für Leute, die mehr wollen.
Alles ist erlaubt, es muss nur kurz und schnell bearbeitet werden. 42 Prozent aller Beiträge bestehen
aus Fotos.
Der Zeitgeist einer Generation
Die Mischung aus sozialem Netzwerk, Nachrichtendienst und Bilderarchiv machte Tumblr vom
Start weg beliebt. Schon in den ersten beiden Wochen richteten sich 75 000 Nutzer mithilfe des neuen Angebots einen Blog ein. Schnell konnte Karp
Finanzierungen aus dem Silicon Valley gewinnen.
Die Zahl der Page-Views wuchs innerhalb eines
Jahres von unter zwei Milliarden pro Monat auf inzwischen 15 Milliarden. Der Wert von Tumblr wird
Best Practice 02 l 2012
heute mit 800 Millionen US-Dollar veranschlagt,
nicht mehr als 100 Mitarbeiter halten den Laden in
Manhattan am Laufen.
Das Erfolgsgeheimnis: Im Vergleich zum sozialen Netzwerk Facebook stellt Tumblr eher den Inhalt der Beiträge in den Vordergrund und sortiert
sie nach Themen. Ein Beispiel: Die zahllosen BlogEinträge mit Menschen, die auf einem Foto ein
Schild mit der Aufschrift „We are the 99 Percent“
hochhalten, bildeten die erste Plattform der entstehenden Occupy-Bewegung. „Ein Tumblelog ist dazu da, sich persönlich auszudrücken“, sagt David
Karp und trifft damit den Zeitgeist einer ganzen
Generation. Mit einem Privatvermögen von mehreren Millionen ist er einer der Gewinner der Cloud.
Wie auch die beiden MIT-Studenten Drew
Houston und Arash Ferdowsi, die durch einen
Zufall Dropbox gründeten. Die ersten Codezeilen
für den 2007 gegründeten Webdienst schrieb
Houston auf einem Bahnhof in Boston: „Als ich
eines Tages bemerkte, dass ich meinen USB-Stick
zu Hause auf dem Schreibtisch vergessen hatte, also nicht arbeiten konnte, schmollte ich 15 Minuten
lang und begann, wie es sich für einen selbstbewussten Entwickler gehört, einige Zeilen Softwarecode zu schreiben. Ich hatte keine Vorstellung
davon, was daraus werden könnte.“ Ergebnis war
die pfiffige Möglichkeit, einmal bei Dropbox gespeicherte Daten überall und zu jeder Zeit abzurufen. Auf PC, Notebook oder Smartphone – immer
sind die Daten synchronisiert. 2007 gingen die
beiden mit wenig Kapital an den Start, heute ist ihr
Unternehmen ein Vielfaches wert.
STECKBRIEF
Name: Jay Rogers
Alter: 38 Jahre
Nationalität: Amerikaner
Familienstand: verheiratet, zwei
Söhne
Wohnhaft: Phoenix, Arizona
Ausbildung: Studium Princeton
University, Harvard Business School
Beruf: Finanzanalyst Investment-Bank
Ewing & Partner, sechs Jahre U.S.
Army Marine Corps, Unternehmensberater bei McKinsey & Co
2008: Gründung Local Motors
Bei Local Motors entstehen Autos mit
den Möglichkeiten von Open Source
und Crowdsourcing. Jeder kann auf den
offenen Softwarecode zugreifen und
ihn weiterentwickeln. Der so entstandene Prototyp heißt Rally Fighter
und kostet 55 000 US-Dollar.
Tatsächlich waren alle Baupläne und
Zeichnungen Open-Source-Dokumente. Die Community kann sie
jederzeit weiternutzen, um eigene
Produktionen zu starten, Patente und
Lizenzgebühren gibt es nicht.
Ideale Autos aus der Cloud
Aber nicht nur Dienstleister sind erfolgreich in der
Cloud unterwegs. Mit Local Motors wagt der erste
Autohersteller den Sprung in die Cloud. Jay Rogers ist ein smarter Mittdreißiger mit bewegtem Lebenslauf und der erste „Web- Autohersteller“. Also
jemand, der Menschen mit Ideen am Prozess des
Autobauens beteiligt und ihnen die Möglichkeit
zum Mitmachen anbietet. Profidesigner, Ingenieure oder Hobbykonstrukteure können über die
Website von Local Motors eigene Autodesigns und
-ideen hochladen. Die Community stimmt über das
beste Modell ab. „Damit ist zunächst entschieden,
welches Auto wir bauen“, beschreibt Rogers das
Vorgehen. Auf diese Weise gewählt wurde etwa
der Entwurf des kalifornischen Designers Sangho
Kim, eine kreative Kreuzung aus BMW X6 und Bigfoot-Truck, unter der Haube ein sparsamer Dieselmotor von BMW. Das Auto trägt den Namen Rally
Fighter und überrascht durch hohen Komfort und
Praxistauglichkeit. Der erste Rally Fighter ging be-
T-Systems Symposium
ZERO DISTANCE –
PERFEKTES ZUSAMMENSPIEL
Jay Rogers, Gründer von Local Motors, ist Gastredner des diesjährigen T-Systems Symposiums
am 26. September 2012 in der Alten Oper,
Frankfurt am Main.
Mehr Informationen finden Sie unter
www.t-systems.de/symposium2012
21
INTERVIEW
IN DER CLOUD STECKT DAS AUTO DER ZUKUNFT
Jay Rogers und Local Motors
Der Amerikaner Jay Rogers und
sein Unternehmen Local
Motors entwickeln Autos in der
Cloud und bauen sie vor Ort in
Microfactories. Damit bekommen
Menschen genau das Fahrzeug,
das sie brauchen. Erfolgreichstes
Produkt ist der Rally Fighter,
der im Straßenverkehr wie „off
road“ gefahren werden kann.
Auch US-Präsident Barack Obama
ist interessiert.
25 000 Mitglieder___122 Länder
Fotos: PR
Autos bauen nach eigenen Vorstellungen
ist der Traum vieler Jungen, war das auch Ihre
Motivation?
Nein, überhaupt nicht. Beim Konzept von Local
Motors geht es um etwas ganz anderes. Wir
wollen einen Beitrag zu nachhaltiger, ressourceneffizienter Mobilität leisten. In vielen
Gegenden der Welt gibt es keinen öffentlichen
Bus- und Bahnverkehr, wer sich fortbewegen will,
muss ein Auto oder wenigstens ein Moped
haben. Wir wollen, dass die Menschen genau
das Fahrzeug bekommen, das sie für ihre
Zwecke, ihre klimatischen Bedingungen
brauchen und das sie bezahlen können.
Es geht also darum, kostengünstige Autos
für jedermann zu bauen?
Nein, das ist nicht unser Anliegen. Wir wollen
Autos bauen, die genau auf die Bedürfnisse der
Kunden abgestimmt sind. Wenn Sie ein Auto
eines der großen Hersteller kaufen, bekommen
Sie ein Fahrzeug, das Sie in Alaska fahren
können, aber auch in Florida, obwohl die
klimatischen Bedingungen völlig anders sind.
Viel besser wäre es, spezialle Wagen für die
unterschiedlichen Anforderungen zu entwerfen.
Das ist nicht unbedingt billiger in der Herstellung, könnte sich aber auf die Dauer auszahlen,
Unterhalt, Wartung und Betrieb wären
günstiger. Wir können auch Rücksicht auf die
Verfügbarkeit von Brennstoffen nehmen. Wenn
wir ein Fahrzeug für Gegenden mit Erdgasvorkommen entwerfen, können wir Antriebe entwickeln, die mit Gas betrieben werden. Durch
unser Konzept, dass die Montage vor Ort
entsteht, können auch dezentral neue Arbeits-
plätze entstehen. Die Kosten des Fahrzeugs
richten sich auch nach den Lohnkosten der
Region oder der Eigenleistung der Käufer. Es
ist also möglich, günstigere Fahrzeuge in
Entwicklungsländern für die Menschen dort
herzustellen.
Ihr erfolgreichstes Produkt ist der
Rally Fighter. Der sieht nicht gerade wie ein
Spritsparmodell aus.
Zweck des Projekts war es, ein Auto zu bauen,
das in Arizona im Straßenverkehr wie „off road“
im Busch gefahren werden kann und das auch
schnell genug ist, um in Rennen konkurrenzfähig
zu sein. Unser Rally Fighter ist unter diesen
Bedingungen sparsamer als Massenprodukte.
Sie hatten kürzlich ein Gespräch mit
Präsident Obama, ging es da um die Herstellung von Militärfahrzeugen?
Ich habe ihm unser Konzept vorgestellt, er war
sehr daran interessiert. Im Vordergrund stand
die Herstellung von Fahrzeugen für die zivile
Nutzung. Wir werden das Gespräch sicher
fortsetzen.
Wie kann man sich eine typische LocalMotors-Fabrik vorstellen?
Eher wie ein Warenlager, in dem die entscheidenden Teile angeliefert und zusammengebaut
werden. Die sogenannten Microfactories
erhalten alles, was für die Herstellung eines
bestimmten Fahrzeugs erforderlich ist. Die
meisten Teile werden von anderen Herstellern
zugekauft, gegebenenfalls vor Ort modifiziert
und bestimmte Teile auch speziell angefertigt.
Das Design des Fahrzeugs entwickeln
Autofreaks im Internet?
Nein, so einfach ist das nicht. Bei uns melden
sich Interessenten, die ein spezielles Fahrzeug
entwickeln wollen, das Projekt stellen wir auf
unsere Site, und dann ist es Sache der Community, das Projekt weiterzubearbeiten und zu
entwickeln. Wir haben mittlerweile ein großes
Netzwerk von Ingenieuren und Designern, denen
es Spaß macht mitzuarbeiten.
Wie finanziert sich Local Motors?
Wir übernehmen spezielle Aufträge für einzelne
Kunden. Und demnächst eröffnen wir einen
Marktplatz für Werkzeuge und Teile, wo unsere
Ingenieure einkaufen können, was sie brauchen,
und das, was übrig ist, anbieten können. Da
erhalten wir dann eine Provision.
Wie ist es Ihnen gelungen, den Start
vor fünf Jahren zu finanzieren?
Das war nicht so einfach. Wir sind eine Schnittstelle zwischen der virtuellen und realen Welt.
Die meisten Investoren finden zwar Internetfirmen und Softwareentwickler gut, an Social
Networks beteiligt zu sein ist cool, Industrieunternehmen hingegen gelten als total uncool. Und
bei uns kam noch hinzu, dass keiner geglaubt
hat, dass man Fahrzeugentwicklung in einem
offenen Format, das für jeden zugänglich ist,
machen kann. Wir haben gezeigt, dass das
Konzept funktioniert. Denn wir brauchen genau
diesen Link zwischen Cyberspace und Mainstream. Wir können schließlich unsere Kinder
nicht per Internet zur Schule bringen, dafür
brauchen wir ganz reale Autos und Busse.
Best Practice 02 l 2012
22
SCHWERPUNK T CLOUD | ÜBERFLIEGER
reits nach 18 Monaten Entwicklungszeit auf die
Piste. Zum Vergleich: In der Autoindustrie sind fünf
bis sieben Jahre Entwicklungszeit üblich.
Sobald sich genügend Kunden an einem
Standort finden, baut Jay Rogers eine Microfactory, eine wiederverwertbare Mehrzweckhalle, in der
die Autos vor Ort montiert werden. Gemeinsam mit
einem Mechanikerteam schrauben die zukünftigen Besitzer ihr Traumauto zusammen – als
Event für die ganze Familie. In der traditionellen
Autoindustrie wäre so was undenkbar. Diese Art
des Autobaus findet immer mehr Anhänger, heute
hat die Community von Local Motors rund
25 000 Mitglieder in 122 Ländern. Ausgestattet mit
sieben Millionen US-Dollar schaut Jay Rogers optimistisch in die Zukunft. Der Cityflitzer Boston Bullet, der umweltfreundliche Green Apple und ein
Truppentransporter für das US-Verteidigungsministerium sind die nächsten Projekte.
Soundwolken für Millionen
Zwei Schweden, Alexander Ljung und Eric Wahlforss, gründeten 2007 die „Social“-Musikplattform
SoundCloud in Berlin. „SoundCloud entstand,
weil Eric Wahlforss und ich zu dieser Zeit mit den
herkömmlichen Online-Audio-Tools unzufrieden
waren, und so entschieden wir, das zu ändern. Wir
waren absolut begeistert vom Social Web, und es
bot sich damit die Möglichkeit, eine Plattform für
Musikschaffende zu entwickeln in der gleichen
Weise wie zum Beispiel Flickr für Fotografen oder
Vimeo für Filmemacher“, erzählt Alexander Ljung.
Musiker und Produzenten können bei SoundCloud eigene Audioproduktionen einstellen und
bestimmen, wer welche Tracks im Online-Streaming anhören oder herunterladen darf. Weltweit
tummeln sich bereits mehr als 15 Millionen Nutzer
auf der Plattform. Die Nutzung ist kostenfrei, Premiumkunden, die zusätzliche Ausstattungen buchen, starten im Jahr mit 29 Euro pro Account.
SoundCloud ist damit zur vielleicht größten Präsentationsfläche für eigene Produktionen geworden, sei es mit Musik, Radio, Mediendateien oder
Wortbeiträgen. An Investoren, die an diese Idee
glauben, besteht kein Mangel, darunter sind Prominente wie Ashton Kutcher und Madonnas Manager Guy Oseary.
Von der Cloud zur Crowd
Aber es gilt: Bevor Geld fließt, muss eine Idee überzeugen und wirklich gut sein. Eine solche Idee
wurde zunächst bei der US-Weltraumbehörde
NASA entwickelt, dann führte sie 2005 zur Gründung von Clickworker.com in Essen. Die ersten
„Clickworker“ waren eine Schar von Laien, die im
Jahr 2000 für die NASA Fotoaufnahmen der MarsBest Practice 02 l 2012
oberfläche auswerteten. Clickworker.com übernahm das Konzept und ist heute ein professionelles Crowdsourcing-Unternehmen. Zum Verständnis: Crowdsourcing ist eine Wortkombination
aus Crowd und Outsourcing. Aufgaben und Projekte werden an die Arbeitskraft und Intelligenz einer Masse (Crowd) von Internetnutzern delegiert
(Outsourcing). Und das Geschäftsmodell? „Beim
Paid-Crowdsourcing werden die Internetnutzer
für ihre Leistungen bezahlt. Unsere Crowd besteht derzeit aus einem weltweiten Netzwerk von
über 200 000 Internetnutzern, die bei uns
Clickworker heißen“, erläutert Geschäftsführer
Christian Rozsenich. Die Clickworker erledigen
Arbeiten, die der Computer nicht übernehmen
kann, für die eine Programmierung zu teuer ist
oder das vorhandene Personal nicht ausreicht. Dazu gehören Texterstellung, Übersetzung und Verschlagwortung, Bilderfassung und Kategorisierung, Produktbewertungen, Meinungsumfragen
und Webrecherche. Große deutsche Unternehmen lassen inzwischen bei den Clickworkern arbeiten, einzelne Clickworker können zwischen
acht und zwölf Euro in der Stunde verdienen.
Die Crowd kann noch ganz anderes bewegen.
Eine einzige Woche reichte den Machern der TVComedy „Stromberg“, um eine Million Euro für den
geplanten Kinofilm einzusammeln. Nicht bei Banken oder großen Filmförderern, sondern in der
Crowd – der Menge der Internetnutzer. „Wir wurden von dem überwältigendem Andrang der
,Stromberg‘-Fangemeinde alle überrascht“, sagt
Frederic Komp, Geschäftsführer der Produktionsfirma Brainpool. Das Prinzip kommt aus den USA.
Es heißt Crowdfunding: Schwarmfinanzierung. Auf
Internetplattformen wie Startnext, Inkubato oder
MySpass werden Projekte eingestellt und unter
möglichen Investoren bekannt gemacht. Von
künstlerischen Aktionen über Kurz- und Kinofilme
bis hin zu Start-ups, alles findet sich hier. Unterstützer erhalten Gegenleistungen verschiedenen Ausmaßes, oft eher virtueller Natur wie CDs des Künstlers, VIP-Karten für die Premiere, aber auch Firmenanteile bei erfolgreichen Neugründungen. Im
Fall von „Stromberg“ reichten schon Investoren-Urkunden, die Erwähnung im Abspann oder einfach
VIP-Karten. Der Zauber der Premiere, roter Teppich, Glanz und Glamour inklusive, sind das stärkste Argument.
MICHAEL HOPP
CAROLA MAAS
Links:
www.tumblr.com
www.dropbox.com
www.clickworker.com
www.soundcloud.com
www.local-motors.com
prosieben.de/tv/stromberg
www.t-systems.de/cloud-readiness
Bernd Stromberg und die Crowd
„,Stromberg – der Film‘ ist mehr als ein Film: Er ist
ein Investment“, so steht es auf der Website der
Filmemacher. Fans werden zu Investoren durch
Crowdfunding, auch Schwarmfinanzierung genannt.
Gedreht wird „Stromberg“ 2012, der Kinostart ist für
das Frühjahr 2013 geplant.
„Die hilfreichste
Eigenschaft eines
Gründers ist die
Kenntnis der
Zielgruppe. Und:
Sinnvolle Konzepte
müssen schnell und
aufwandsarm
umgesetzt werden, vor
allem am Anfang.
Fehler müssen
gemacht werden,
wenn man aus
ihnen lernt.“
Joel Kaczmarek,
Chefredakteur „Gründerszene“
23
STECKBRIEF
Alexander Ljung, Eric Wahlforss
Name: Alexander Ljung, Gründer und Geschäftsführer
Alter: 30 Jahre
Nationalität: Schwede
Wohnhaft: Berlin
Ausbildung: Studium in Philosophie, Marketing,
Business and Media Technology
2007 Gründer SoundCloud
Name: Eric Wahlforss, Gründer und Technischer Leiter
Alter: 32 Jahre
Nationalität: Schwede
Wohnhaft: Berlin
Ausbildung: Studium Philosophie, Betriebswirtschaftslehre, Informatik
2007 Gründer SoundCloud
15 Millionen Nutzer___Erstzugang frei
Mit SoundCloud kann jeder seine eigenen Produktionen leicht und mit vielen
hilfreichen Tools entwickeln, einspielen und im Netz veröffentlichen. Musiker und
Produzenten können Audiodateien sofort einstellen oder uploaden und Dateien
zwischen Webseiten und Blogs hin und her senden, sie veröffentlichen oder die
Dateien privat nutzen; sie erhalten detaillierte Analysen und bekommen ein
Feedback direkt von anderen SoundCloud-Nutzern.
STECKBRIEF
Name: Drew Houston, Gründer und CEO
Alter: 29 Jahre
Nationalität: Amerikaner
Ausbildung: MIT – Massachusetts Institute of Technology, Bachelor,
2007 Gründer Dropbox in San Francisco
Begeisterter Gitarrenspieler
Drew Houston, Arash Ferdowsi
Name: Arash Ferdowsi, Gründer und CTO
Alter: 27 Jahre
Nationalität: Amerikaner iranischer Abstammung
Ausbildung: MIT – Massachusetts Institute of Technology, Bachelor
2007 Gründer Dropbox in San Francisco
Fan von Kansas City Chiefs (NFL), Dance Dance Revolution (DDR) und Powerballaden
Der Wunsch, immer und überall auf seine Daten zugreifen zu können, ist auch für Privatpersonen wahr geworden. Dank Cloud Computing und einer pfiffigen Idee namens Dropbox.
Einmal bei Dropbox online gespeicherte Daten sind gesichert und jederzeit abrufbar. Mehr als
50 Millionen Menschen nutzen Dropbox und speichern eine Milliarde Dateien in 48 Stunden.
Einer der prominentesten Interessenten am Dropbox-Konzept war Apple-Gründer Steve Jobs,
bereits 2009 soll er eine siebenstellige Summe geboten haben.
Mehr als 50 Millionen Nutzer___1 Milliarde Dateien in 48 Stunden
STECKBRIEF
Photos: Willi Weber/Brainpool, PR (3)
Christian Rozsenich, Marc Ahr
200 000 Clickworker___8 bis 12 Euro/Stunde
2005 Gründung des Unternehmens in Essen
2006 Erstellung eines Prototypen und „Proof of Concept”
2007 Abwicklung erster Kundenaufträge
2008 Aufbau eines langfristigen Entwicklungs-,
Vertriebs- und Managementteams
2009 Akquisition größerer Aufträge,
Onlinestellung des Self-Service-Marktplatzes
2010 Markterweiterung und Eröffnung einer Geschäftsstelle in
San Francisco, Kalifornien, USA; Web-Relaunch,
Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern in der Schweiz,
Einführung des internationalen Domain-Namens
2011 Relaunch des Marktplatzes mit vielen neuen Features,
Clickworker-Anzahl steigt auf 150 000
2012 Clickworker-Anzahl steigt auf 200 000
Im Einklang mit der Philosophie des Crowdsourcings nutzt das deutsche
Unternehmen Clickworker.com die Fähigkeiten und das Wissen der großen
Web-Community. Projekte werden in kleine Aufgaben aufgesplittet,
die schnell und flexibel – unter strikter Qualitätskontrolle – von der großen
Gruppe erfahrener Internetnutzer, den Clickworkern, erledigt werden.
Best Practice 02 l 2012
Best Practice 02 l 2012
Internetvisionär HOWARD RHEINGOLD über das neue Alphabet des Cloud-Zeitalters,
das vernetzte Bürger und Wissensarbeiter beherrschen sollten.
DER WOLKENLESER
24
SCHWERPUNK T CLOUD | VORDENKER
Neben Forschung und
Lehre an den Hochschulen
von Berkeley und Stanford betreibt Howard
Rheingold die von ihm
gegründete virtuelle
Universität „Rheingold U“.
H
oward Rheingold sorgt sich. Gern. Und mit
immer wieder richtungsweisenden Ergebnissen. Zum Beispiel um das Wissensmanagement von Unternehmen der Netzwerkgesellschaft von heute – in einer Vielfalt von Kanälen durch eine ständig wachsende Zahl von Teilnehmern. Zum mancherorts mangelnden Verständnis
für die Dringlichkeit des Problems sieht der Medientheoretiker viele Parallelen in der Vergangenheit:
„Nicht wenige unserer neuen Werkzeuge finden
ihren Weg von der Basis an die Spitze und kommen
erst am Schluss im Chefzimmer an. Nehmen Sie
den PC, das Web oder jetzt die Social Media.“
Schon vor beinah zwei Jahrzehnten prägte
Howard Rheingold den Begriff „virtuelle Gemeinschaft“, später auch den des „Smart Mob“ – ebenfalls lange, bevor beide zu populären Schlagworten wurden. Kein Wunder, dass Beobachter des
Internets den Netztheoretiker aus San Francisco
gleichsam zum Guru der Web-Welt erklären. So
stellte das deutsche Magazin „Der Spiegel“ fest:
„Rheingold hat spätestens 1993 unter Beweis gestellt, dass er technologische und gesellschaftliche Trends nicht nur frühzeitig erkennt, sondern
auch formuliert wie wenige andere.“ In seinem
neuen Buch „Net Smart“* legt er jetzt Schritt für
Schritt dar, wie wir alle „online wachsen und gedeihen“ können. Durch Cloud Computing, Collaboration, Crowdsourcing und Sharing.
ßen. Aber ebenso wichtig ist es ihm, die Medienkompetenz der Zukunft Unternehmen zu vermitteln,
in denen seine Studenten bald arbeiten werden und
deren Mitarbeiter sich schon heute in sozialen Netzen austauschen oder Informationen recherchieren. Die Chefetage wie die Personalabteilung haben deshalb seiner Meinung nach die Pflicht, die
Medienpraktiken ihrer Mitarbeiter zu verstehen und
sie weiterzubilden, um das volle Potenzial des Networks auszuschöpfen. So sollten Chefs bei jeder
Neueinstellung auf diese Fähigkeiten und „Literacies“ achten und Programme aufsetzen, um sie
ihrer gesamten Organisation zu vermitteln.
An erster Stelle unter den „Literacies“ steht für
den aus Arizona stammenden Visionär der bewusste Umgang mit dem Netz, wofür er den Begriff
„Infotention“ geprägt hat -- eine Kombination aus
„Information“ und „Attention“. Wer nur auf Multi-
„Wenn mir in meinem Netzwerk niemand widerspricht,
befinde ich mich in einem
Echoraum von Gleichgesinnten und Nachplapperern.“
Howard Rheingold,
Sozialwissenschaftler
Foto: Max Senges
ABC der Medienkompetenz
„Es geht darum, in einem extrem tiefen Becken
schwimmen zu lernen, konkret darum, wie wir die
Angebote in der Cloud und Social Media intelligent und aufmerksam nutzen“, sagt Rheingold.
„Was wir jetzt lernen oder versäumen, wird den Gebrauch oder Missbrauch des Nets auf Jahrzehnte
hinaus bestimmen.“ Immer wieder spricht er dabei
von „Literacies“ – im Sinne von „Bildungsaufgaben“ – mit dem Ziel einer fortgeschrittenen Art der
Alphabetisierung und Erziehung zur Medienkompetenz. Um fünf dieser „Literacies“ sorgt er sich
besonders: Aufmerksamkeit, Teilnahme, Zusammenarbeit, kritischen Konsum und Netzwerkbewusstsein.
Zusammengefügt seien diese Kompetenzen
für alle Altersgruppen und alle Bereiche der Wirtschaft relevant. „Insbesondere das Verständnis,
wie Netzwerke entstehen und funktionieren, ist
von essenzieller Bedeutung. Wir leben heute
weniger in einer Informationsgesellschaft als vielmehr in einer Netzwerkgesellschaft“, sagt Rheingold. Eine Gesellschaft, in der Informationstechnik
Menschen befähigt, auf neue Arten und in unterschiedlichen Situationen gemeinsam zu agieren –
oder mitunter einfach nur Menschen am anderen
Ende der Welt beim Nachdenken zuzuhören.
Viele seiner Ideen für den intelligenten Umgang mit elektronischen Medien lässt der Sozialwissenschaftler in seine Forschung und Lehre einflie-
tasking pocht, verschlimmere das Problem, argumentiert Rheingold. Denn wer etliche Programme
auf seinem Rechner laufen lässt, die kontinuierlich
um Aufmerksamkeit buhlen, wird nachweislich
ständig abgelenkt und ist weniger produktiv.
Kollektive Intelligenz nutzen
Aufmerksamkeit ist die Basis für erfolgreiche Teilnahme und Collaboration. Partizipation und Zusammenarbeit online erfüllen mehrere Funktionen, die für Organisationen überlebenswichtig
sind. Man kann sich die Aufgabe teilen, Mitglied
des Frühwarnsystems für das Unternehmen zu
sein: Trends sehen und validieren. „Ein Mitarbeiter
kann die Antenne spielen, die Trends auffängt. Ein
anderer kümmert sich um Collaboration-Technologien“, erklärt Rheingold. So entstehe eine schlanke, aber wirkungsvolle Art der kollektiven Intelligenz. Diese Intelligenz und Kreativität auch nur
annähernd abzuschöpfen, kritisiert Rheingold,
„überlassen viele Unternehmen aber zu sehr dem
Zufall“, im Klartext: dem häufig nicht in eine Organisation eingebundenen, interessengetriebenen
Umherstreifen von Mitarbeitern im Netz. In Unternehmen, die ein derartiges Scouting wenigstens
dediziert in eine Abteilung ausgelagert haben,
warteten die Ergebnisse viel zu oft und viel zu lange darauf, auch ausgewertet zu werden – für die
25
eigenen Unternehmensziele und mögliche neue
Geschäftsideen, aber auch für innovative Produkte
und Dienstleistungen.
„Innovation kommt entgegen hierarchischen
Vorstellungen von den Rändern, aus unerwarteten
Ecken und Nischen“, sagt Rheingold. Beispiel
Cloud Computing: Gedanke und Technologien für
eine Shared IT auf Basis virtueller Ressourcen sei
dank einzelner innovativer Geister und kleiner Firmen entstanden und nicht aufgrund einer zentralen Kommandoinstanz.
Die Kernkompetenz, online „die Spreu vom
Weizen zu trennen“, bezeichnet Rheingold mit
dem hemingwayschen Bonmot „Crap Detection“.
„Wir müssen schon in der Schule lernen, im Netz
wie Detektive oder Reporter zu denken, also die
Quelle von Informationen zu identifizieren und
ihre Güte abzuwägen. Wenn mir in meinem Netzwerk niemand widerspricht oder mich aufregt, befinde ich mich in einem Echoraum von Gleichgesinnten und Nachplapperern.“
„Soziales Kapital“ bilden
Ironischerweise stößt Rheingolds Alphabetisierungskampagne auf wenig Widerspruch in der
Technologiegemeinde, sondern erntet rundherum
Anerkennung. „Rheingold reist in die Zukunft und
kommt mit Gold zurück. Von seinen Einblicken
kann jeder profitieren“, lobt Chris Anderson, Kurator der bekannten TED-Konferenz, Rheingolds
visionäre Ausflüge. Der ehemalige Direktor des legendären Forschungszentrums Xerox Parc John
Seely-Brown nennt Rheingolds jüngstes Buch eine „dringend nötige Sammlung von Normen, Praktiken und Protokollen, um die kollektive Kraft vernetzter Intelligenz freizusetzen.“
Diese Wolken-Bildung bringe handfeste Wettbewerbsvorteile, glaubt Rheingold, „und deren
Praktiken lassen sich erlernen und fördern.“ So
warnt er davor, den Zugang zu Social Media am
Arbeitsplatz zu sperren oder streng zu reglementieren. Denn Innovation entstehe mehr und mehr
als Folge von Netzwerken, in deren ungezwungenem, nicht immer rein arbeitsbezogenem Austausch sich mit der Zeit Vertrauen und „soziales
Kapital“ bilde. Diese Vernetzung passiere nicht
über Nacht, räumt Rheingold ein, sondern sei eine Erziehungsaufgabe, insbesondere für die Personalabteilung. „Früher passierte das auf dem
Golfplatz oder in der Kaffeeküche“, sagt Rheingold, „heute erfüllen Twitter oder ein firmeninternes Netzwerk diese Rolle.“
STEFFAN HEUER
*„Net Smart. How to Thrive Online“, The MIT Press 2012, 24,95 $
Kontakt: twitter@hrheingold.com
Links:
http://rheingold.com
http://rheingold.com/netsmart
www.t-systems.de/cloud-computing
Best Practice 02 l 2012
26
26
SCHWERPUNK T CLOUD | MAGNA
MAGNA cum laude
Der Bau neuer Fertigungsstätten in Rekordzeit ist beim Automobilzulieferer Magna fast so an der Tagesordnung wie Mergers & Acquisitions.
Nur mit IT-Ressourcen aus der Cloud erfolgt deren Integration so zügig,
wie es die Modellwechsel der Autoindustrie und kurzen Lebenszyklen der
Fahrzeugteile erfordern.
Kein Witz – ein
neues Magna-Werk
entsteht mitunter in
weniger als zwei
Monaten. Noch
schneller sind die
IT-Integratoren wie
René Schreiner
nur auf dem
Comicposter in
seinem Büro.
Lesen Sie hier …
X wie Magna seine IT-Kosten im SAP-Basisbetrieb
um 50 Prozent senken konnte,
X wie der Automobilzulieferer mit PaaS sein
strategisches Wachstum unterstützt,
X wie Cloud Computing bei M&As die
IT-Integration neuer Unternehmen beschleunigt.
Best Practice 02 l 2012
2
27
Fotos: David Payr/Laif für T-Systems (6), PR
Montag, 9.30 Uhr
Noch lassen auf der Baustelle in Zettling bei Graz nur die
Ausschachtungen der lärmenden Bagger ahnen, welche
Dimensionen das neue Werk von René Schreiners Arbeitgeber bis Ende des Jahres annehmen wird. Doch wo die
geplanten IT-gesteuerten Produktionsanlagen beim Bezug
des neuen Werks stehen werden, weiß René Schreiner heute schon. Auf Baustellen ist er quasi zu Hause – im übertragenen Sinne hat er 13 davon aktuell auf seinem Schreibtisch liegen. Der Wirtschaftsinformatiker ist Greenfield-/
Brownfield-Manager bei Magna International Inc., einem
der größten Automobilzulieferer der Welt. Ob für Fiat, Ford
oder Volkswagen, den Gol in Brasilien, Tata in Indien oder
Fraser in Neuseeland – begünstigt durch traditionell niedrige Fertigungstiefen in der Automobilindustrie gibt es weltweit praktisch keinen OEM (Original Equipment Manufacturer), für den Magna nicht arbeitet. In 26 Ländern der Erde.
Greenfield/Brownfield unterscheidet in der Magna-Terminologie, ob ein neues Werk des Unternehmens buchstäblich auf der „grünen Wiese“ entsteht oder ob der Kon-
zern, wie nahezu immer irgendwo auf der Welt, bestehende Infrastrukturen aus Gebäuden, Zufahrten und angeschlossenen Versorgungssystemen für eine eigene Produktionsstätte übernehmen kann. Gleich um vier dieser
Projekte werden sich René Schreiner und sein Kollege
Robert Seemann heute kümmern müssen. „Kümmern“ bedeutet: alle Vorbereitungen dafür treffen, dass jede neue
Magna-Fertigungsstätte möglichst schnell an die IT-Infrastruktur des Konzerns angeschlossen und vor allem mit
SAP-Ressourcen aus der Cloud des IT-Dienstleisters
T-Systems versorgt wird.
Denn die Automobilindustrie boomt – und Magna mit
ihr. Erst drei Jahre ist es her, dass die beiden IT-Manager
und ihre Teams mit neuen Projekten weit weniger zu tun
hatten als heute. Denn die weltweit verzahnte Automobilindustrie ist ein Konjunkturbarometer par excellence. Vom
Großkonzern bis zum Endverbraucher – geht es der Volkswirtschaft gut, zieht der Automobilmarkt sofort an.
Im Zuge des Ausbaus
seines Geschäftsfelds
E-Mobility errichtet
Magna südwestlich von
Graz eine neue
Fertigungsstätte.
Best Practice 02 l 2012
28
10.30 Uhr
„Umgekehrt aber auch“, erzählt Schreiner auf dem Rückweg zum Auto und erinnert
an 2009. Auf dem Höhepunkt der Banken- und Wirtschaftskrise beschäftigte das
österreichisch-kanadische Unternehmen 73 000 Mitarbeiter in 300 Betrieben weltweit.
Heute konstruiert und fertigt der am meisten diversifizierte Autozulieferer der Welt Systeme, Baugruppen, Module und Bauteile – und montiert komplette Fahrzeuge – mit
108 000 Mitarbeitern in 286 Produktionsstätten und 88 Engineering- und F&E-Zentren
auf allen Kontinenten. Diese enormen Schwankungen im Geschäftsverlauf, geprägt
vom Neubau immer neuer Fertigungsstätten und von Zukäufen anderer Unternehmen,
„müssen wir mitgehen“, so Schreiner. Mit „wir“ meint er die Magna-IT, innerhalb derer
Robert Seemann und er neben Greenfield- und Brownfield-Projekten auch das ITManagement für Mergers & Acquisitions verantworten.
Wachstum durch Unternehmensübernahmen
Magna Presstec, Magna Steyr Fuel Systems, Magna Auteca, Magna E-Car Systems. Im
Auto unterwegs ins Stammwerk führt die Fahrt immer wieder an Fabrikanlagen vorbei,
deren Fassaden das schwarze „M“ tragen, gekrönt mit einem roten Punkt. Die Region
um Graz ist Magna-Land. Hier eine neue Industriehalle, dort eine weitere Baustelle, und
nebenan wird gerade ein Erweiterungsbau fertig. Nirgendwo auf der Welt dehnen „die
Operations“, wie Schreiner es nennt, – die Geschäftsverläufe – die IT-Infrastrukturen des
Konzerns so wie in Europa. Hier, wo weltweit die meisten Autos gebaut werden, ist
Magna einer der Marktführer, hat 140 Werke und 40 000 Mitarbeiter.
„Hat mit der Anreise alles geklappt?“, fragt René Schreiner in seine Freisprecheinrichtung. Um das Geschäft im öffentlichen Transportbereich auszubauen, hat Magna gerade erst den Spezialisten für Omnibus-Seatingsysteme Vogelsitze übernommen. Den
IT-Chef der Magna Seating Group Europa/Asien Klaus Schmitt will René Schreiner heute treffen, um sich über die anstehenden Schritte der Integration der neuen Magna-Tochter in die IT des österreichisch-kanadischen Konzerns auszutauschen.
Der Gesprächswunsch Nummer eins von Schreiners Kollegen betrifft Cloud Computing, ganz konkret die Frage: Wie werden Magnas IT-Ressourcen aus der Wolke seines
Dienstleisters sicherstellen, dass die Vogelsitze-Kunden auch in Zukunft so zuverlässig
beliefert werden wie bisher – und vor allem, dass es bei der Migration der Vogelsitze-Prozesse in die Corporate IT von Magna zu keiner Verzögerung kommt? Um das zu erfahren,
ist Klaus Schmitt aus der Nähe von Frankfurt angereist und auf dem Flughafen Graz
„pünktlich gelandet!“. „Prima“, freut sich Schreiner, „dann sehen wir uns gleich im Büro.“
Die Begeisterung, mit der sich der Wirtschsaftsinformatiker offenbar jeder neuen
Baustelle zuwendet, ist förmlich spürbar. Aber dass Magnas IT-Teams heute mehr Freude an ihrer Arbeit haben als vor drei Jahren, so Schreiners Erklärung, „hat nicht nur mit
dem Ende der Talfahrt in der Automobilindustrie zu tun, sondern sehr viel mit Cloud Computing – da reden wir gleich mal drüber.“
In der Region um
Graz führen alle Wege
zu Magna. In der
Automobilindustrie gibt
es nahezu keinen OEM,
der nicht von einem der
weltweit 374 MagnaWerke beliefert wird.
Best Practice
Praact
ctice 02 l 2012
SCHWERPUNK T CLOUD | MAGNA
Eine halbe Stunde später macht Klaus Schmitt erst einmal deutlich,
warum ihm die Agenda des Meetings mit René Schreiner wichtig ist.
MAN, Volvo und Mercedes-Benz, Bombardier, GAZ in Russland und
VDL in den Niederlanden – die Kundenliste von Vogelsitze liest sich wie
das Who’s who der kontinentalen Busindustrie. Längst nicht so unmittelbar wie in der Pkw-Fertigung – aber auch an den Bändern der Bushersteller kann ein längerer Ausfall von Produktionssystemen bei einem
der Zulieferer zu Störungen bei der eigenen Fertigung führen. Denn in
der gesamten Automobilindustrie ist die Bedeutung der Zulieferer für
die Wertschöpfungsketten der OEMs enorm. „Damit sitzen wir alle im
gleichen Boot“, sagt Schreiner und lädt zum kleinen Exkurs in die jüngere Unternehmensgeschichte von Magna.
Vor allem große Unternehmensübernahmen wie in der Vergangenheit die von Steyr-Daimler-Puch und der Chrysler-Tochter New Venture
Gear oder der Erwerb der Porsche-Tochtergesellschaft Car Top Systems
(CTS) sorgen bei Magna regelmäßig für strukturelle Veränderungen.
Auch in diesem Jahr, erwartet Schreiner, werde Vogelsitze nicht das einzige Unternehmen bleiben, dessen IT-Prozesse, Infrastrukturen und Anwendungen mit denen von Magna konsolidiert werden müssen. Ob mit
Antriebssystemen, Elektronik, Karosserieteilen oder eben Sitzsystemen – kontinuierlich vervollständigt Magna sein Portfolio und forciert
das eigene strategische Wachstum. So stärken Zukäufe beziehungsweise Kooperationen und immer weitere Fertigungsstätten die globale
Marktposition des Konzerns. Unterstützt durch die IT des Konzerns,
die mit Cloud Computing Services seines IT-Dienstleisters das Wachstum mithält.
Waren es vor drei Jahren noch 70 Terabyte an SAP-Daten, die
T-Systems europaweit für Magna allein für den Bereich Exteriors/Interiors betreute, sind es heute mehr als 115 Terabyte über alle Gruppen
des Konzerns. In Brasilien, den USA, Südafrika oder Asien genauso wie
in Europa.
„Aber der Weg dahin erforderte von uns vor drei Jahren eine komplett neue Strategie für unseren Applikationsbetrieb und mündete in eine 20-monatige Reise“, erzählt Schreiner. „Wie viel wollen Sie davon
wirklich hören?“ – „Alles“, versichert sein Gast, und Schreiner beginnt
zu erzählen – von unterschiedlichsten Systemlandschaften, sechs verschiedenen IT-Dienstleistern, viel zu vielen SLAs und noch mehr Service-Levels, Betriebssystem- und Datenbankkombinationen und völlig
Klaus Schmitt (rechts), IT-Chef der
Magna Seating Group Europa/Asien,
bespricht mit René Schreiner die
IT-Integration eines neuen Werks.
intransparenten Releaseständen. „Im Grunde“, ergänzt Robert Seemann, der wenig später zu den Gesprächspartnern dazustößt,
„brauchten wir eine Machete. Mit unserem SAP-Betrieb spielten wir in
der Kreisliga, für unsere Kunden brauchen wir aber Bundesliga.“
Denn die Verfügbarkeit der Magna-IT muss extrem hoch sein. Hinzu kommt, dass durch die Komplexität der Lieferketten die IT-Systeme
vieler Unternehmen aufeinander abgestimmt sein müssen. Beispiel Justin-Time/Just-in-Sequence: Die Bestellung von Autoteilen erfolgt heute
wenige Stunden vor Fertigung eines Modells. Anders als in der Regel
Busflottenbetreiber, so Schreiner, nehmen Autokäufer noch am Vormittag letzte Änderungen der Ausstattungsvarianten vor, wenn ihr neues
Auto am Nachmittag aufs Band gehen soll. Und Varianten gibt es viele.
Allein für die Innenverkleidung der Türen etwa eines C-Klasse-Modells
von Daimler sind es 3500. Und egal für welche Tür sich der MercedesKäufer entschieden hat, Magnas IT-basierte Prozesssteuerung muss die
richtige Variante zum exakten Zeitpunkt bereitstellen. „Da mutet ja fast
wie ein Kinderspiel an“, bemerkt Klaus Schmitt, „dass wir die Rückenlehnen unserer Reisebussitze nur noch in elf verschiedenen Varianten
anbieten.“
Heute setzt Magna auf eine konsolidierte und harmonisierte
Applikationsplattform mit einheitlichen SLAs, die eine hohe Transparenz
bieten. Dank Virtualisierung ist die Verfügbarkeit der Systeme heute
höher als zuvor, und seine Kosten im SAP-Basisbetrieb konnte der Automobilzulieferer durch das Cloud Computing – ohne eigene Vorinvestitionen – um 50 Prozent reduzieren. Bezahlt werden sämtliche Leistungen
nutzungsabhängig nach dem Prinzip „Pay-per-Use“. Entscheidend
dafür, dass Magna für schnelle Modellwechsel der Autohersteller, die
extrem kurzen Produktlebenszeiten der Fahrzeugteile und nach einem
gewonnenen Pitch der OEMs die nötigen Ressourcen schnell bereitstellen kann, sind aber Skalierbarkeit und Flexibilität seiner ICTLandschaft.
Dabei geht es bei der schnellen Integration eines Betriebs fast
immer darum, heterogene, anorganisch gewachsene Systemlandschaften aus dem Eigenbetrieb, teiloutgesourcten Anwendungen und
Vielfach-Legacy-Systemen möglichst schnell zu konsolidieren, Infrastrukturen zu schaffen und auf einer neuen Plattform aufzusetzen. So
auch beim Unternehmen Vogelsitze. Und „möglichst schnell“ heißt in
manchen Fällen in weniger als sechs Wochen.
Best Practice 02 l 2012
Fotos: David Payr/Laif für T-Systems (6), PR
11.15Uhr
Uhr
11.15
29
30
13.00 Uhr
14.00 Uhr
Erfahrenes Teamwork.
T-Systems Key Account
Manager Michael
Böhm (rechts) und René
Schreiner. Die Stickerei
KAP6 auf dem Hemd des
Magna-Managers steht für
die Integration des Werks
Kapfenberg in Rekordzeit.
„Meerane, Craiova und Nischni Nowgorod“, stellt Robert Seemann die
Tagesordnung vor und erläutert am Flipchart kurz Umfang und Zeitfenster der Projekte. Beispiel Meerane: In der Vorstadt von Zwickau in Sachsen will Volkswagen ab 2013 den neuen Golf vom Band laufen lassen. Dafür baut Magna praktisch Tür an Tür zum neuen VW-Werk eine Fertigungsstätte inklusive Lackierstraße, die die neue Modellreihe des erfolgreichsten
Autos der Welt unter anderem mit Stoßfängern beliefern wird.
Ähnlich gelagert sind die Vorhaben im rumänischen Craiova und im
russischen Nischni Nowgorod. Das finale Ziel bei jedem der Projekte lautet „import data on target systems“ – im Klartext: die Überführung der
ERP, BI- und HR-Anwendungen auf die virtualisierte Plattform in der
T-Systems-Cloud. Doch bevor es für jede der unternehmenskritischen Anwendungen so weit ist, sind bis zu 150 Einzelschritte zu definieren, Mitarbeitern der Integrationsteams zuzuordnen und innerhalb fixierter Zeitfenster abzuarbeiten. Vom „Initial Migration Plan“ über „Export Source System“ und „Setup & Test Interfaces“ bis zum „Go-Live“. Aber alles in geord-
Am Ende des Gesprächs hat Klaus Schmitt „das gute Gefühl, dass auch die Vogelsitze-IT bei uns gut
aufgehoben ist.“ Dafür, so Robert Seemann, „haben
die Teams der Magna-IT gemeinsam mit T-Systems
auch 20 Monate hart gearbeitet.“ „Und manches Mal
war die rechtzeitige Überführung unserer alten Daten
in die Cloud ein Ritt auf der Rasierklinge. Urlaub haben
nicht wenige von uns in dieser Zeit nicht einen Tag gehabt“, erinnert sich René Schreiner, „aber heute ernten
wir die Früchte.“ Auch deshalb gehen die beiden ITManager – kaum hat sich Klaus Schmitt von ihnen verabschiedet – entspannt in die nächste Projektbesprechung. Und schauen vorher noch auf einen Lunch in
der Kantine vorbei.
Bei Projekten der Sorte „HochgeschwindigkeitsIntegration“ laufen alle Fäden auf Magna-Seite beim
Duo Schreiner/Seemann zusammen. Während Schreiner bei Integrationsprojekten vor allem die Infrastrukturseite betreut, ist Seemann als Business Solution
Manager SAP für die Applikationsseite verantwortlich.
Nach dem Essen wollen sie gemeinsam mit Michael
Böhm, T-Systems Key Account Manager für Magna,
und René Gehringer, bei der Telekom-Tochter Koordinator der Magna-Integrationsprojekte, drei neue
Aufgaben angehen.
neten Bahnen. „Kein Kapfenberg dabei diesmal“, grinst Robert Seemann
und verbreitet im Meeting-Raum der Magna-Zentrale eine Mischung aus
Enttäuschung und Erleichterung.
Denn die Übernahme einer Produktion von Innenraumauskleidungen
in der kleinen steirischen Industriestadt Kapfenberg war für Seemann und
Schreiner, aber auch für die T-Systems-Integratoren an ihrer Seite, 2009
eine extreme Herausforderung. Innerhalb von sechs Wochen musste die
alte IT-Infrastruktur des Herstellers durch ein neues SAP-Hosting von
T-Systems ersetzt werden, um die fortlaufende Belieferung von Kunden
wie Peugeot, Audi und dem BMW Mini sicherzustellen. „Ein Husarenstück“, erinnert sich Robert Seemann, denn ob WAN oder LAN, Datacenter, Server und Storage, ERP/MES – alle Prozessmanagementsysteme
zur automatisierten Lenkung, Steuerung oder Kontrolle der zukünftigen
Produktion in Echtzeit mussten von null neu aufgebaut werden. Dazu gehörten klassische Datenerfassungen und Aufbereitungen wie Betriebsdatenerfassung (BDE), Maschinendatenerfassung (MDE) und Personaldatenerfassung, aber auch alle anderen Prozesse, die eine zeitnahe Auswirkung auf den Fertigungs- und Produktionsprozess
haben.
Wer
damals
dabei war unter den Magna-ITlern, trägt heute stolz die
Stickerei KAP6 auf dem Oberarm seines schwarzen Magna-Hemds. „Das war eine Grenzerfahrung, so etwas
Anwendungspraxis.
Robert Seemann,
Business Solution
Manager SAP,
verantwortet bei den
IT-Integrationsprojekten von Magna
den Bereich
Applikationen.
Best Practice 02 l 2012
SCHWERPUNK T CLOUD | MAGNA
31
„Neben unserem Single-Vendor-Wunsch
beim Applikationsbetrieb aus einer
Hand, dem Preis und ihrem BranchenKnow-how waren es vor allem die
Netzwerk- und Cloud-Erfahrung, die für
T-Systems den Ausschlag gaben.“
Alexander Stamm,
Magna-IT-Direktor Europe
17.30 Uhr
Ob Greenfield, Brownfield oder
M&A – „der Weg, SAP zur Verfügung
zu stellen mit allem, was dabei eine
Rolle spielt – den Netzen, dem Storage, den Applikationen und den Devices, von denen sie genutzt werden –, ist immer noch eine Kunst“, so
Schreiner. Aber mit der dynamischen
ICT-Struktur im Rücken „ist das für
T-Systems und uns heute nicht viel
mehr als ein Mausklick.“
„Na ja, mal sehen“, bremst Robert
Seemann lachend sofort jedes Übermaß an Euphorie.
„Nächste Woche reden wir über die
Projekte Atlantis in Südafrika, Suadiye
in der Türkei und Kasachstan Seating –
mal schauen, ob da nicht wieder was
Spannendes dabei ist ...“
Im Sommer 2009 hatte etwa der Bereich Exteriors/Interiors von Magna seine Applikationslandschaft schon stark auf SAP fokussiert.
Doch Unternehmenszukäufe und dezentrale
Konzernstrukturen ließen den Applikationsbetrieb mitunter wie einen Dschungel erscheinen. Und dessen Eckdaten, so MagnaIT-Direktor Alexander Stamm, „lesen sich im
Nachhinein wie eine Liste des Grauens.“
Unterschiedlichste Systemlandschaften mit
verschiedensten Produktions-, Qualitätssicherungs- und Entwicklungssystemen, Applikationsservern; verschiedene Betriebssystemund Datenbankkombinationen, heterogene,
intransparente Releasestände der ERP-, BIund HR-Systeme, allein neun SAP-Landschaften, betrieben von sechs verschiedenen
IT-Dienstleistern, und acht SLAs mit 20 verschiedenen Service-Levels.
Noch 2009 erfolgte die Ausschreibung
für den Betrieb der kompletten Applikationslandschaft auf der virtualisierten und standardisierten Hosting-Plattform eines IT-Outsourcing-Partners. Für Magna der erste Schritt in
die Cloud.
In drei Stufen filterte das Unternehmen die
„Long List“ der Angebote für seine zehn unternehmenskritischen Anwendungen. Darunter
das zentraleuropäische SAP-ITP, die ERP-Systeme für Großbritannien und Polen, das MirrorSystem und das Crash-F&E-System. Im November des gleichen Jahres fiel die Entscheidung für T-Systems. „Neben dem Single-Vendor-Wunsch beim Applikationsbetrieb aus einer Hand, dem angebotenen Preis, ihrem
Branchen-Know-how und den Referenzen
waren es vor allem die Netzwerk- und CloudErfahrung, die für T-Systems den Ausschlag
gaben“, so Alexander Stamm.
Plan – Build – Run. Einen Transition Plan
erstellten Magna und T-Systems Ende 2009
und starteten die Implementierungsphase im
März 2010. Im Frühjahr 2011 lief der Komplettbetrieb aller Applikationen auf der T-SystemsPlattform in Wien.
Doch bis dahin saß die Zeit den IT-Integratoren immer im Nacken. Selbst wenn
große, mehrstufige Systemlandschaften in
bis zu 60 Unternehmenseinheiten genutzt
wurden, standen für die Übertragung der
Daten und aktuellsten Logfiles via Netz
ins T-Systems-Rechenzentrum nie mehr als
22 Stunden zur Verfügung. „Genau die Zeit
zwischen Samstagnacht 24 Uhr und Sonntagabend 22 Uhr – die einzige Zeit, in der die
Arbeit in den Magna-Werken ruhte“, erinnert
sich René Schreiner.
Alles eine Frage der Bandbreite – im
Zweifel auch der Bandbreite von Lösungen.
Um etwa 300 Gigabyte Datensätze Magnas
britischer OEM-Kundschaft in jedem Fall wieder pünktlich zum Einsatz zu bringen, wurde
eine Kopie der Daten per Boten im Linienflug
von Birmingham nach Wien befördert. Sollte
die Maschine nicht wie vorgesehen am
Airport Schwechat landen können, war eine
zweite Kopie per UPS auf den Weg gebracht
worden. Und wie an jedem Tag der Woche
sicherten Dutzende Telefonkonferenzen und
virtuelle Meetings der Teamleiter auch sonntags die Einhaltung jedes einzelnen Prozessschritts ab.
Für die Virtualisierung zum Aufbau
der Cloud-Infrastrukturen bei Magna setzte
T-Systems auf VMvSphere, eine Software, die
den Umstieg bestehender Rechenzentren
des Automobilzulieferers auf Cloud Computing beschleunigt und gegebenenfalls kompatible Public-Cloud-Angebote unterstützt.
Für Magna stellte die Telekom-Tochter so das
heute einzige Hybrid-Cloud-Modell der Branche bereit.
Kontakt: michael.boehm@t-systems.at
Links:
www.magna.com/de
www.t-systems.de/ref/magna
www.t-systems.de/cloud-services
Best Practice 02 l 2012
Fotos: David Payr/Laif für T-Systems (5), Regina Recht/Visum
„Die ganze Geschichte“
oder „Magnas Weg in die Cloud“
32
S C H W E R P U N K T C LO U D | G A ST B E I T R AG | J Ü RG E N FA L K N E R
AKZEPTANZ
DURCH
INTEGRATION
„If you are going through hell – keep going!“
Winston Churchill
Best Practice 02 l 2012
SCHWERPUNK T CLOUD | GAST
33
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ngesichts ihrer potenziellen Mehrwerte sollte die Marktdurchdringung der Cloud aber schon viel weiter fortgeschritten sein.
Auch wenn wir laut Gartners Hype Cycle gerade in der „Desillusionierungsphase“ stecken und derzeit das sogenannte Tal der
Tränen durchschreiten. Da scheint ein Zitat von Winston Churchill an dieser
Stelle angebracht: „If you are going through hell, keep going!“ Es kann jedoch
nicht schaden, dabei in die richtige Richtung zu gehen.
Der aktuelle Problemlösungsfokus liegt vor allem auf Sicherheit, Datenschutz und Trust-Faktoren. Dies sind alles wichtige Punkte, um die man sich
zu Recht kümmern sollte. Und dieses Bauchgefühl ist auch rational begründbar. Zwei Punkte jedoch kommen hier einmal mehr zu kurz.
Eine aktuelle Befragung, die das Fraunhofer IAO im Rahmen des von der
Bundesregierung geförderten Trusted-Cloud-Projekts „CLOUDwerker“ durchgeführt hat, ergab, dass die größten Vertrauensfaktoren Verlässlichkeit und
Verfügbarkeit sind. Darüber hinaus zeigt ein aktueller IAO-Praxistest von
Cloud Services, dass die Abbildung von Geschäftsprozessen mithilfe von
Cloud Services sehr oft an der mangelnden Integration a) der verschiedenen
Services untereinander und b) von Cloud Services in die vorhandene konventionelle IT in den Unternehmen scheitert. Ein einzelner Cloud Service für sich
genommen kann sehr gute Ergebnisse liefern. Die Realität im Unternehmen
erfordert aber das Funktionieren von Geschäftsprozessen. Die Nutzung von
Cloud Services stellt den Anwender somit vor dasselbe Problem, das auch
die klassische IT hat: Integration.
Unter anderem müssen mobile Daten aus der Groupware in die Kundenkontaktverwaltung (CRM) und von dort ins Enterprise Resource Planning
(ERP). Nebenbei sollten sie im Dokumentenmanagement-System (DMS) archiviert werden – ja, und wenn schon Cloud Services verwendet werden sollen, dann bietet sich natürlich auch gleich die Speicherung in Cloud-StorageDiensten an. Springt man hier zu kurz, geht der Mehrwert des Outsourcings
von IT – und damit von IT-Problemen – nämlich schnell verloren.
Auf dem Weg in die Cloud ergeben sich dabei im Wesentlichen zwei
Probleme:
– Der „Big Switch“ auf die vollständige Cloud-Lösung per Knopfdruck ist
meist nicht realistisch, denn
– aufgrund fehlender Standards funktionieren die Schnittstellen zwischen
Anwendern und Devices, Applikationen und Betriebssystemen, Netzen und
Storage nicht von selbst.
Fotos: Hulton-Deutsch Collection/Corbis, privat
A
Anders gesagt bedeutet das: Während sich die meisten in ihrer Abwehrhaltung hinter Datenschutzrichtlinien verstecken, liegen die wahren Probleme in
der noch nicht vollzogenen Standardisierung und Integration. Um diese zu
vollziehen, müssen Konkurrenten auf Anbieterseite plötzlich regelmäßig zusammenarbeiten. Entweder aus objektiv technischen Gründen oder um Unternehmen – Stichwort „Vendor-Lock-in“ – die Sorge vor zu großer Abhängigkeit zu nehmen. Die Unternehmenskulturen der Provider müssen sich zum
Teil radikal verändern. Für diejenigen Anbieter, die diese Veränderung zu spät
nachvollziehen, wird es schwer werden, sich längerfristig zu behaupten.
Aber auch auf Kundenseite wird ein Umdenken erfolgen müssen. Da man
als Kunde cloudtypische Bezahlmodelle nach Umfang der Nutzung erwartet,
müssen die Kosten für den Integrationsaufwand in der Cloud von den Verbrauchsgebühren abgedeckt werden. Die Kosten von Cloud Services dürfen
also nicht 1:1 mit den reinen Anschaffungskosten einer klassischen Softwarelösung verglichen werden. Die meist nicht so genau bezifferten Gesamtkosten der Auswahl und Einführung von IT-Anwendungen und -Systemen
müssen in den Vergleich miteinfließen, um das wahre Potenzial einer CloudLösung zu ermitteln. Entsprechende Hinweise von Providern auf „keine Vorinvestitionen“ sind ja recht und billig – aber nur, wenn deren Umlage beim
Pay-per-Use-Billing auch für den Kunden erkennbar wird.
Der Vorteil, mit dem Unternehmen entlohnt werden, liegt in fertigen Lösungen, die sie vorher testen können. Etwa mit Blick darauf, ob die kalkulierten Kosten den versprochenen Mehrwert liefern. Das Problem an der Stelle ist: Das gibt es so noch kaum, und es stellt eine Herausforderung an die Geschäftsmodelle der Provider dar.
Unterm Strich bleibt die Prognose: Das Potenzial der Cloud bleibt weiterhin sehr groß! Cloud Computing ist ein Paradigma in der IT, das klare Mehrwerte bietet. Und die müssen sich auf dem Markt erst durchsetzen.
JÜRGEN FALKNER
Kontakt: Juergen.Falkner@iao.fraunhofer.de
Links:
www.cloud.fraunhofer.de
www.t-systems.de/cloud-computing
VITA
Jürgen Falkner (38) leitet den Bereich Softwaretechnik
am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und
Organisation und ist Sprecher der Fraunhofer-Allianz
Cloud Computing. Die Schwerpunkte des Physikers
liegen unter anderem in den Themenfeldern
Betriebs- und Geschäftsmodelle in der Cloud sowie
Sicherheit in verteilten IT-Infrastrukturen.
Best Practice 02 l 2012
34
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„DIE CLOUD FUNKTIONIERT,
UND WIR SIND GLÜCKLICH MIT IHR.“
BAT CIO Phil Colman im Gespräch mit T-Systems Global Account Executive Bjoern Petersen
über Lernerfolge der IT und Business Alignment, klare Strukturen auf dem Weg in die Cloud
und eine Verschlankung seines Providerkreises von 100 auf fünf.
FAKTEN
BAT
Fotos: XXX
Mit 55 000 Mitarbeitern in 39 Staaten
ist British American Tobacco der
zweitgrößte Tabakkonzern der Welt.
Für seine mehr als 200 Marken
verarbeitete das Unternehmen 2011
knapp 440 000 Tonnen Tabakblätter.
Produkte von BAT generieren aktuell
in 180 internationalen Märkten ein
Steueraufkommen von 30 Milliarden
britischen Pfund.
Best Practice 02 l 2012
35
wahrscheinlich zu wenig in die IT investiert haben, kam als zweiter Faktor hinzu. Damit hatten wir ein latent wachsendes Upgrade- und Sicherheitsproblem.
Nicht nur unsere Software und Infrastruktur betreffend, sondern auch die Konsolidierung der überwiegenden Zahl von Verträgen mit externen Providern.
Außerdem waren wir mit der Herausforderung konfrontiert, dass sich der
Wunsch nach einer einzigen SAP-Umgebung in der vorhandenen Infrastruktur nicht realisieren ließ. Das mussten wir ändern.
Wo stehen Sie heute?
Sehen Sie, wir sind in mehr als 180 Ländern geschäftlich aktiv. In denen hatten sich unabhängige IT-Gruppen im Laufe der Zeit gut funktionierende Umgebungen aufgebaut. Das führte zwangsläufig zu einem vielfältigen Anwendungsportfolio und unterschiedlichen Infrastrukturen. Um damit rigoros
Schluss zu machen, brauchten wir ein Application-Portfolio, das auf standardisierter und zeitgemäßer Technologie läuft. In dem Punkt haben wir in den
letzten zwei Jahren bereits entscheidende Fortschritte erzielt. Aber es bleibt
noch einiges zu tun.
Fotos: Heiko Prigge
Herr Colman, BAT-Aktien stehen hoch im Kurs. Ihre Kaufempfehlung führten Schweizer Analysten zuletzt auch auf Ihre Implementierung eines globalen IT-Systems zurück. Eine korrekte Schlussfolgerung der Experten?
Ich kann die Analysten-Ratings natürlich nicht kommentieren. Aber richtig ist,
dass sich bei BAT in den letzten zwei Jahren eindeutig was bewegt hat – in Richtung eines global operierenden Unternehmens. Mit dem Ziel international weiterzuwachsen, haben wir sehr ambitioniert sämtliche Geschäftsprozesse
hinterfragt. Immer auf der Suche: Wie und wo lassen sich Vorteile und Kosteneinsparungen, ausschöpfen? Und wenn man – wie wir – IT für die Globalisierung eines Unternehmens als treibende Kraft sieht, ist das Anlass genug, neue
exzellente Systeme und eine hervorragende Infrastruktur einzubeziehen.
Sie haben die Kosten nicht erwähnt ...
Allein die Konsolidierung und Entschlackung von 180 Endmärkten auf einen
Anwendungssatz, der in einer standardisierten Infrastruktur läuft, haben
schon spürbare Kosteneffekte für die Zukunft. Besonders wenn Sie die Zahl
der Lieferanten reduzieren und optimal zusammenstellen. Aber die Effizienzsteigerungen, die wir durch straffere Business-Prozesse erzielen, übersteigen
die Einsparungen bei den reinen IT-Kosten noch bei weitem.
Zum Stichwort IT-Kosten nenne ich nur ein Beispiel: Wir verabschieden
uns gerade von vielen kleinen Rechenzentren und stellen auf eine zentralisierte Anlage um. So senken wir die Wartungs- und Upgradekosten und können die Einhaltung der Sicherheitsstandards leichter gewährleisten. Dafür haben wir jetzt einen zuverlässigen Dienstleister, können eine Vielzahl von
Drittanbietern und internen Ressourcen einsparen und die Risiken enger eingrenzen. Zudem bieten die Cloud mit ihren Virtualisierungstechnologien und
die Konsolidierung multipler Anwendungen auf einem Server ein riesiges Einsparpotenzial. Natürlich müssen wir einige Anwendungen ändern, damit sie
in diese Umgebung passen. Aber mit jeder Aktualisierung machen wir einen
weiteren Schritt hin zur Cloud, anstatt wie bisher viele Server mit einer AusIn der BAT-Zentrale in London (Bild oben)
diskutiert BAT CIO Phil Colman (unten rechts)
mit Bjoern Petersen, wie 65 ausländische
Tochtergesellschaften des Konzerns auf einen
einheitlichen SAP-Betrieb umgestellt werden.
Das heißt, Sie mussten Aufräumarbeiten erledigen?
Durchaus. Um so ein Wachstumsziel umzusetzen, müssen die IT und der Rest
des Unternehmens eng zusammenarbeiten. Als wir beispielsweise an die Prüfung unserer weltweiten Prozesse gingen, haben wir 110 verschiedene Auftragseingangsverfahren entdeckt. Mit unserer Initiative konnten wir diese Zahl
auf ungefähr zehn reduzieren. Nach so einer Rationalisierung ist ein einziges
SAP-System nun völlig ausreichend. Ganz nebenbei haben wir auf diesem
Wege realisiert, wie eng sämtliche Bereiche unseres Geschäfts miteinander
verzahnt sind. Und wir haben erkannt, dass die IT-Organisation einen wichtigen Beitrag zur Betrachtung und Optimierung von Geschäftsprozessen leisten kann. Der IT wird ja manchmal vorgeworfen, sie verstehe das Business
nicht. Insoweit denke ich, wir verstehen es heute sogar sehr gut.
Was waren die Gründe für die Neuausrichtung Ihrer IT?
Entscheidender Treiber war wirklich der Anspruch, uns als globales Unternehmen neu aufzustellen. Dass wir in den vergangenen acht oder neun Jahren
Best Practice 02 l 2012
36
S C H W E R P U N K T C L O U D | B AT C I O
VITA
Seit 28 Jahren in der IT tätig, kam
Phil Colman 1997 zum Tabakkonzern BAT,
wo er die Aufgabe des Global Head of
Technical Architecture übernahm. Bevor
er 2009 zum Global CIO des Unternehmens berufen wurde, verantwortete
er unter anderem die Entwicklung des
BAT-E-Business-Inkubators.
Wie haben Sie den richtigen Partner gefunden?
Wir haben uns während des gesamten Angebotsprozesses folgende Frage
gestellt: Wer ist der geeignete Anbieter, der diesen Job erfolgreich umsetzt?
In der Vergangenheit haben wir uns meiner Meinung nach zu sehr auf die unmittelbaren IT-Kosten konzentriert, anstatt sie als Investition in die Zukunft zu
betrachten. Wenn bei der Entscheidung aber nur die Kosten im Mittelpunkt
stehen, bekommt man nur das, wofür man zahlt. Und das ist nicht immer gut
oder das, was man auf lange Sicht braucht. Dieses Mal standen die Kosten
nicht im Vordergrund. Ausschlaggebend waren drei Dinge: der Vertrag, den
T-Systems uns bieten konnte, der Vorschlag, wie sie bei der Umsetzung vorgehen würde, und die Tatsache, dass ihre Fachleute uns in die Augen
sehen und sagen konnten: „Wir haben Ihr Business verstanden, und das ist
die Lösung, die Sie benötigen.“ Und von ihren Empfehlungen zu den erforderlichen Systemen und Konfigurationen sind sie während des gesamten Prozesses nicht einmal abgewichen. Das hat uns Vertrauen eingeflößt. Es zeigte
uns, dass der ICT-Dienstleister bereit war, sich mit unserem Projekt zu identifizieren und seinen Ruf dafür einzusetzen, zu „liefern wie versprochen“.
Abgesehen von den Einsparungen, die Sie nannten, was machte für BAT
den Reiz der Cloud aus?
Es ging bei uns ja nicht um ein einmaliges Projekt, alles in einem Datenzentrum zu konsolidieren. Wir standen vor einem komplexen, langfristigen
Vorhaben. Dafür brauchten wir eine Umgebung, in der wir in alle Richtungen
skalieren können. Denn eins war uns klar: Wenn nichts Unvorhergesehenes
passiert, wird BAT weiterhin wachsen. Wir brauchten also eine End-to-endLösung für diesen Weg.
Was bedeutet das konkret?
Nehmen Sie unsere Telekommunikation, die von Hunderten Providern rund
um den Erdball bereitgestellt wird. Auch hier versuchen wir, in Zukunft nur
noch mit einem Anbieter zusammenzuarbeiten. Unsere Rechenzentren und
Best Practice 02 l 2012
dazugehörigen Support-Services wurden von zig Anbietern bereitgestellt.
Die Zahl haben wir ebenfalls verringert. Außerdem hatten wir 70 SupportDesks weltweit.
Damit will ich sagen: Mit in der Summe Tausenden von Zulieferern kann die
IT unmöglich als weltweiter Service-Integrator fungieren. Darum arbeiten wir
heute nur noch mit fünf Hauptpartnern zusammen. Den fünften – für das
Wide Area Network – suchen wir gerade aus. Wenn dieses Quintett als Basiskonstellation steht, möchten wir alle Partner an einen Tisch holen und gemeinsam mit ihnen überlegen, welche weiteren Vorteile sich aus der Zusammenarbeit in so einem kleinen Kreis für BAT ergeben können.
Als Sie schon kurz über Ihre unabhängigen „IT-Gruppen“ sprachen,
klang das ein wenig auch nach Applikationsdschungel. Wie steht es konkret um den „Wildwuchs“ im Tabakkonzern BAT?
Oh ja, den haben wir! Wir setzen circa 2500 Geschäftsanwendungen ein, eine Zahl, die sich jedem Benchmark entzieht. Außerdem dürften wir wohl jede Version einer Datenbank in Betrieb haben, die jemals erfunden wurde. Damit muss man aber rechnen, wenn man aus einer Welt kommt, in der die IT
allen lokalen Betriebsgesellschaften gerecht wurde. In jedem Fall ist die Konsolidierung der Anwendungen eine anspruchsvolle Aufgabe. Denn viele von
ihnen sind zwar „ideal“ für das lokale Geschäft, schaffen aber auch Probleme. Außerdem steht Ihr Change-Management vor veritablen Herausforderungen, wenn Sie liebgewonnene Applikationen durch etwas Neues und möglicherweise nicht ganz so Ideales ablösen. Da wird uns die Einführung
einer einzigen SAP-Vorlage entscheidend helfen, weil sie die Standardisierung von Daten und Prozessen erzwingt. Und sie wird die Kosten aufzeigen,
die entstehen, wenn man an selbst gestrickten Anwendungen zu lange festhält. Während des Roll-outs werden wir uns aber auch umgekehrt jedes Mal
fragen, ob das Geld für die Integration der einen oder anderen Anwendung
in das SAP-System sinnvoll ausgegeben wird.
Welche Strategie steht hinter Ihrem SAP-Projekt?
Das Projekt OneSAP, wie es ursprünglich hieß, war die Antwort auf erste funktional ausgerichtete Entwicklungsinitiativen für die globalere Arbeitsweise,
Fotos: Heiko Prigge
lastung von zehn, 20 Prozent einzusetzen und für 80 Prozent der Serverkosten gar keine Leistung abzurufen.
37
„Mit Tausenden von Zulieferern
kann IT unmöglich als weltweiter
Service-Integrator fungieren.”
Phil Colman,
CIO British American Tobacco
von der ich sprach. Offensichtlich konnten wir dieses Ziel aber nicht auf funktionaler Basis umsetzen. Dafür wirken die wichtigen Geschäftsprozesse viel
zu funktionsübergreifend. Unser Vorschlag war daher, die Initiativen in einem
SAP-Vorlagenprojekt zu bündeln. Um im ersten Schritt zu entscheiden, wie
wir unsere Organisation führen wollten, bevor wir ein SAP-System aufbauen,
das uns dabei unterstützt. Wir mussten uns also auf die Hauptprozesse einigen und entscheiden, wie man sie ausführen kann. Dann ging es daran zu
überlegen, wie sie miteinander verbunden werden können und welche Datenstandards das erfordert. Glauben Sie mir: Das ist leichter gesagt als getan.
Das heißt, Sie haben Ihren Weg in die SAP-Welt der Cloud präzise strukturiert?
Exakt. Wir haben dann das sogenannte Target Operating Model (TOM) entwickelt. TOM berücksichtigt viele Aspekte der gewünschten Funktionsweise unserer Geschäftsaktivitäten, Prozesse und Daten, des Organisationsdesigns,
der Steuerung und der Infrastruktur. Allesamt Elemente, die für die Entwicklung hin zu einem globalen Unternehmen erforderlich sind. TOM gibt den
Inhalt der SAP-Vorlage vor. In den Definitionsprozess von TOM waren zahlreiche Vertreter der Fachabteilungen eingebunden. Dann haben wir ein
Gremium als Steuerungsinstrument eingesetzt, das mit Blick auf die Vollständigkeit jeder Funktion empfiehlt, welche Entscheidungen hinsichtlich der Prozesse und Daten zu treffen sind. Natürlich stößt man bei der Implementierung
von SAP in lokalen Märkten immer auf Probleme juristischer oder steuerlicher
Art oder doch auf Gründe für die Unvereinbarkeit des Geschäftsmodells. Um
aber die Standardisierung voranzubringen, wird in den meisten Fällen nicht
angepasst, sondern das neue Modell übernommen.
Aber wie haben Sie diese Probleme gelöst?
Im unserem ersten Markt Malaysia zum Beispiel haben der Geschäftsführer
und sein Team Großartiges geleistet und die Devise „übernehmen statt anpassen“ beherzigt. Beim Durchspielen eines Fit-/Gap-Prozesses stellten wir
fest, dass an der Vorlage weniger, jedoch an der Arbeitsweise wesentlich
mehr Änderungen als erwartet vorgenommen werden mussten. Das ist wohl
typisch für eine Standardisierung. Viele erfolgreiche SAP-Implementierungen
mussten sich mit diesem Problem auseinandersetzen. So etwas konfrontiert
Unternehmen erst mit der Schwierigkeit der Standardisierung von Geschäftsmodellen. Ein spannendes Thema, dem wir uns auch in den nächsten zwei
bis drei Jahren widmen müssen. Wir werden gestärkt daraus hervorgehen.
Auch in Australien haben Sie schon Erfahrungen in der Cloud gemacht.
Was sind die ersten „lessons learnt“?
Konkret könnten das die Verantwortlichen unseres Datacenters beantworten.
Für mich war die wichtigste Erkenntnis, dass sie funktioniert und dass wir sie
täglich nutzen können. T-Systems hat bewiesen, dass das Unternehmen termingerecht liefern kann. Ich kann also nur sagen: „Unsere“ Cloud funktioniert, sie war „pünktlich“, und wir sind glücklich mit ihr. Alles ist gut.
Stichwort „Business IT Alignment“ – wie können Sie IT-Strategie und Business-Strategie überhaupt noch enger verzahnen?
Im Moment richtet sich unser Fokus auf die Konsolidierung um das SAP-Projekt herum. Da bleibt weniger Zeit für das Geschäft an der Front. Es sei denn,
wir müssen handeln. Wenn wir diese Phase der umfangreichen BackofficeStraffung hinter uns haben, möchte ich, dass die IT ihren Schwerpunkt wieder auf das Frontoffice legt. Dann geht es darum, die Daten von OneSAP zu
nutzen, Data Analytics zu liefern und die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Personen bereitzustellen. Wenn das so weit ist,
kommen wir auf unsere fünf Keyprovider zu und fragen: Wie geht es weiter?
Können Sie folgenden Satz vervollständigen: In fünf Jahren ist CloudComputing ...?
... die natürlichste Sache der Welt.
Kontakt: bjoern.petersen@t-systems.com
Links:
www.bat.de
www.t-systems.de/cloud-readiness
www.t-systems.de/pfm/aosap
Best Practice 02 l 2012
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SCHWERPUNK T CLOUD | ACTUM
WOLKEN
ÜBER DER MOLDAU
Fotos: XXX
Junge Designer werkeln in alten Arbeitervierteln, Kreative
entwickeln Apps für internationale Konzerne – Prag brummt.
Eine der angesagtesten Agenturen,
Actum/G2, beweist Pioniergeist in Sachen IT: Die Tschechen
operieren mit einer Private Cloud von T-Systems.
Best Practice 02 l 2012
39
Fotos: ddp images, Cultura/Image Source, Lorna Siviter/Getty Images, PR (2)
Kreativtraum Prag.
Die tschechische
Hauptstadt avanciert
mit ihrer Szene aus
Agenturen, Mediaund Webdesignern
zum Hotspot der
Werberszene.
O
b über Websites, Blogs und Audio- oder Videostreaming – InternetAdvertising ist heute unverzichtbarer Bestandteil der Marketingkampagnen großer Unternehmen. Dabei verfolgen Agenturstrategen mit
dem Einsatz webbasierter Werbekommunikation das Ziel, über die direkte Ansprache von Kunden und Interessenten eine größtmögliche Interaktion zu erreichen. In New York genauso wie in Zürich, Prag oder Seoul. Doch die digitale
Boheme hat heute nur noch wenig Verständnis, wenn Websites unter technischer Belastung mitunter zusammenbrechen oder Onlineshops nicht auch
zu Spitzenzeiten störungsfrei funktionieren. Etwa die von Microsoft, Hyundai,
der Vienna Insurance Group, der Volksbank oder dem Schweizer Spezialisten
für Bäderausstattung Laufen.
Die fünf Unternehmen sind nur eine Handvoll der Kunden, die sich in Sachen Digitalmarketing auf die tschechische Agentur Actum/G2 verlassen –
und darauf, dass in puncto Verfügbarkeit, Sicherheit und schneller Antwortzeiten hinter ihrem Advertising-Partner ein zuverlässiger IT-Dienstleister
steht. Darum entschieden sich die Kreativen um Agenturgründer Ratibor
Líbal als Erste ihrer Branche für Cloud Computing und eine Partnerschaft
mit T-Systems.
Actum/G2 zählt zu den drei größten Digitalmarketing-Agenturen in Tschechien und ist Teil der G2-Gruppe, mit rund 40 Niederlassungen in 28 Ländern
eines der größten Agenturnetzwerke weltweit. Vom Hauptsitz an der New Yorker Fifth Avenue aus betreut das Unternehmen zahlreiche weitere multinationale Player wie die Getränkeproduzenten Heineken und Coca-Cola, den Autobauer Volkswagen und den Konsumgüterriesen Procter & Gamble.
Vielschichtig
Wer die Website der 1996 gegründeten tschechischen Tochter anklickt,
den erwartet puristisches Design mit einer klaren Aussage: Technologie
und Kreativität gehören für die Prager zusammen. Branding, Markenaufbau,
Kommunikation – das hat hier nichts mehr mit Waschmittelreklame in der
Regionalzeitung zu tun.
Best Practice 02 l 2012
40
SCHWERPUNK T CLOUD | ACTUM
FAKTEN
Actum/G2
Über seine New Yorker Zentrale gehört
Actum/G2 zum WPP-Konzern, mit
102 000 Mitarbeitern einem der größten
Medien- und Kommunikationsunternehmen weltweit. Weitere WPP-Agenturen sind unter anderem BursonMarsteller, Grey Global Group,
Ogilvy & Mather, Blue State Digital und
Blumberry. Das Unternehmen ist
an der Londoner Börse notiert und
verwaltet ein Etatvolumen von
42,6 Milliarden britischen Pfund.
garantiert, dass alle notwendigen Anwendungen für Kampagnen, Webauftritte oder Onlineshops auch bei Spitzenbelastung ohne Ausfälle laufen.“
Partner mit Cloud-Erfahrung
Die Agentur entschloss sich im Herbst vorigen Jahres, ihre Anwendungen und
Systeme in die Wolke zu schieben. Schnell war klar, dass man nicht an mehrere Provider auslagern, sondern nur mit einem einzigen operieren wollte.
Líbal und sein Team entschieden sich für die Tochter der Deutschen Telekom – der Erfahrung und Größe wegen. T-Systems Tschechien als Partner garantiert, dass eine entsprechende Cloud-Computing-Plattform in ISO-zertifizierten Rechenzentren lokalisiert ist.
Konkret versorgt T-Systems die Prager Agentur mit einer „Infrastructure
as a Service“ (IaaS). Die Cloud-Computing-Plattform besteht als hybrides
Modell und umfasst derzeit zehn virtuelle Server-Instanzen. T-Systems arbeitet mit standardisierten Komponenten und Computing-Output-Blocks. Billing,
Betriebssystem, Datenbank und das Management der Webserver kommen
jetzt aus der Private Cloud. Um die technische Konfiguration braucht sich die
Agentur nicht zu kümmern.
Der sichtbarste Vorteil der Cloud liegt für die Agentur und ihre Kunden
zunächst auf der technischen Seite. Vor dem Auslagern in die Wolke hatte
Actum/G2 mit verschiedensten Servern gearbeitet, alle im Besitz der jeweiligen Kunden. Das gestaltete sich zunehmend schwierig. Die Zugriffszahlen
auf die Anwendungen und Services der Kunden schwanken stark, je nachdem, wann eine neue Marketingkampagne live geschaltet wird oder ein EShop neue Features erhält. Dennoch sollten die Kosten stets so niedrig wie
möglich gehalten werden. Hinzu kamen erhebliche Probleme mit der teilweise veralteten Technologie, die weder in Sachen Sicherheit und Compliance
Fotos: Ditto/Image Source, Image Source, plainpicture/Image Source, PR (4)
Die Tschechen sind auf alle Formen digitalen Marketings spezialisiert. Das
heißt konkret: Die Mitarbeiter entwickeln und betreiben für ihre Kunden Websites, Apps und Webanwendungen. Ob strategisches Konzept, Design oder
Management von Onlinekampagnen – Actum/G2 versteht sich als Full-Service-Agentur, die auch als Projektmanager fungiert. Zu ihrem Portfolio gehört
das Entwickeln von E-Shops ebenso wie von Intranetportalen und Collaboration-Lösungen. Hier die IT-Nerds, da die Werbekünstler? Diesen verstaubten
Dualismus gibt es bei den Pragern nicht. Agenturgründer Ratibor Líbal erklärt
denn auch: „Informations- und Kommunikationstechnik ist ein integraler Bestandteil unseres Geschäfts. Sie bietet unseren Kunden qualitativ hochwertige und verlässliche Services im Bereich des digitalen Marketings.“ Aber
wenn es um Sicherheit und Verlässlichkeit geht, erfordert der Agenturjob solides Handwerk. Daher suchte der Manager „einen zuverlässigen Partner, der
Best Practice 02 l 2012
41
Zur Vorlage für das
gesamte Agenturnetzwerk
der New Yorker G2 Group
dient Actums Schritt in
die Cloud. Die InternetAdver tising-Spezialisten
haben ihre IT-Systeme und
Infrastrukturen auf eine
Self-Service-Plattform
ausgelagert.
noch in puncto Verfügbarkeit und Monitoring mithalten konnte. Das ist jetzt
anders: T-Systems sichert der Agentur genau die Service Level Agreements
(SLAs) vertraglich zu, die die Prager brauchen. Diese Stabilität war Ratibor
Líbal wichtig. Seinen Kunden kann er jetzt verbesserte Reaktionszeiten bieten – ein wichtiger Pluspunkt in einer (Marketing-)Welt, die sich immer schneller dreht und ständig neue Apps und Anwendungen hervorbringt.
Hohe Sicherheitsstandards
Ein weiterer Vorteil liegt in der verbesserten Sicherheit. Schließlich zählt zu
Actums/G2s Kunden mit der Volksbank ein Geldinstitut. Doch egal, welche
Branche – Datenpannen kann sich kein Unternehmen leisten. Gerade die jungen, IT-affinen Verbrauchergenerationen strafen Firmen ab, die nicht „sauber“
sind. Das geht über schlechte Bewertungen in Blogs und Webforen ganz
schnell und ist in den aufstrebenden Märkten Osteuropas nicht anders als im
Westen. Security habe daher im Entscheidungsprozess eine erhebliche Rolle gespielt, so Líbal. Der Vertrag mit T-Systems garantiert ihm ein IT-Servicemanagement nach den weltweiten Standards der IT Infrastructure Library
(ITIL) sowie die Zertifizierung nach ISO 20000 der internationalen Organisation für Normung.
Ein dritter Vorteil liegt im generellen Ansatz von Cloud Computing: Statt
fixer Kapitalkosten werden variable operationale Kosten berechnet. „Auch
vom wirtschaftlichen Standpunkt aus ist die T-Systems -Dynamic-Cloud-Plattform genau das, was wir erwartet haben“, bestätigt Agentur-Manager Líbal.
Cloud-Pionier der Branche
Vor allem aber können sich die Prager Kreativen jetzt auf das konzentrieren,
was sie am liebsten machen: das Design neuer, innovativer Internetkampagnen für ihre Kunden und das Umsetzen neuer Ideen für Onlineshops. Das
ist ihre Kernkompetenz, und der können sie sich jetzt, wo sie die Belastung
durch das Management von Systemen und IT-Infrastruktur an T-Systems ausgelagert haben, mit voller Kraft widmen. Die Cloud-Plattform arbeitet als SelfService-Modell, sollte es aber doch einmal Probleme geben, kann sich das Actum-/G2-Team an den Service Delivery Manager wenden oder an eine Hotline.
Für Filip Sevcik von T-Systems Tschechien „zeigt dieser Business Case, dass
sich Cloud Computing nicht nur für große Konzerne lohnt. Auch Mittelständ-
ler und kleinere Firmen profitieren von dem Modell.“ Eine Aussage, die Analysten wie Wolfgang Schwab (Experton Group) unterstützen. Schwab argumentiert mit verbessertem Datenzugriff und höherer Zuverlässigkeit.
Actum/G2 fühlt sich in seiner Pionierrolle als First Mover in Sachen Cloud
Computing gut aufgestellt für die Zukunft und wird die Szene in der Millionenstadt an der Moldau sicher weiter aufmischen. So gehört es zum Selbstverständnis von Actum/G2, in technischen Fragen „state of the art“ zu arbeiten.
Muss es auch: Denn obwohl auch Tschechien unter der globalen Finanzund Wirtschaftskrise gelitten hat, sind die Aussichten für die ökonomische Entwicklung erfreulich. So ist das Land „aus Sicht der hiesigen Investoren der
attraktivste Investitionsstandort in Mittel- und Osteuropa“, wie die deutschtschechische Industrie- und Handelskammer (DTIHK) im März dieses
Jahres berichtet.
Sicher ist: Die Geschichte Prags war und ist auch immer mit Aufbruch verbunden. Wenn die Stadt des Barocks, des Jugendstils und Kubismus’ Luft
holt, weht regelmäßig ein frischer Wind durchs ganze Land – mitunter sogar
durch einen ganzen Kontinent. Nicht erst seit Bill Clinton 1994 im „Reduta
Jazz Club“ am Saxofon den Gassenhauer „My Funny Valentine“ intonierte,
während Vaclav Havel zu den Rumba-Rasseln griff. Dabei fleht die Ballade in
Wahrheit darum, eine gewisse „Valentine“ möge – weil sie genau dafür geliebt
wird – immer so bleiben, wie sie ist. Diese Bitte werden Prag und seine Werberszene, angetrieben vom Pioniergeist der Kreativen von Actum/G2, sicher
nicht mehr erfüllen. Denn deren Werbung aus der Wolke ist, so die Erfahrungen, die Ratibor Líbal gemacht hat, „auch eine Werbung für die Wolke.“
CHRISTIANE PÜTTER
Kontakt: filip.sevcik@t-systems.cz
Links:
www.g2.com
www.actumg2.cz
www.t-systems.de/news/actumg2
www.t-systems.de/cloud-readiness
Best Practice 02 l 2012
SCHWERPUNK T CLOUD | ZAHLEN
CLOUD
COMPUTING
– ALLES EINE
FRAGE DES
MOTIVS
Auswahlkriterien Cloud-Services-Anbieter
Welche Kriterien spielen bei der Auswahl eines Cloud-Providers für Sie eine wichtige Rolle?
Bewertung bitte zwischen 1 und 5 (1 = unwichtig, 5 = sehr wichtig).
Großunternehmen USA, Großbritannien, Frankreich und Deutschland.
4.4
Reputation des Providers
4.2
Kompetenz in Sicherheitsfragen
4.1
Kompetenz im Daten-/Informationsmanagement
Die Mehrzahl der CIOs will noch immer nur das eine: Kosten sparen! In
der IT und ihren Geschäftsprozessen.
Doch mit Business-Agilität kommt
Bewegung in den Erwartungshorizont, den immer mehr Unternehmen
auf Cloud Computing fokussieren.
Aber was sind ihre Kriterien für den
richtigen Dienstleister? Und welche
Anwendungen sollen IT-Provider
bereitstellen, damit die Ziele erreicht
werden? Ein Überblick auf Antworten – von Analysten.
Support/Problemlösungsverfahren
4.0
Bedarfsorientierte Serviceberatung
4.0
Eindeutige und robuste SLAs
3.9
Kompetenz im Anwendungsbereich
3.9
Branchen-Know-how/vertikale Branchenfähigkeiten
3.8
Angebotsmanagement und -kontrolle
3.8
Preisflexibilität
3.8
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
Quelle: „Cloud Services Business Trends Survey: Summary Results, Folie 16” (Ovum, Januar 2012)
42
Aktuelle beziehungsweise geplante SaaS-Aktivitäten in Europa
are
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32 %
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Best Practice 02 l 2012
10 %
12 %
13 %
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9%
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6%
8%
8%
8%
Erweiterung durch SaaS innerhalb der nächsten zwei Jahre
Austausch durch SaaS innerhalb der nächsten zwei Jahre
Quelle: „Software-As-A-Service Adoption In Europe” (Forrester Research Inc., Februar 07, 2012)
Inwieweit plant Ihr Unternehmen die Nutzung von SaaS-Leistungen (Software-as-a-Service) bei Erweiterung oder Austausch
von Applikationen – derzeit und innerhalb der nächsten zwei Jahre? Die meisten Unternehmen nutzen SaaS hauptsächlich, um
Anwendungen zu erweitern und eher seltener zum Austausch bestehender Applikationen.
43
Cloud Services: Kriterien bei der Investitionsentscheidung
Sollten Sie bereits in Cloud Services investiert haben oder ein solches Investment planen –
welche Kriterien waren/sind für Sie maßgeblich?
Bewertung bitte zwischen 1 und 5 (1 = unwichtig, 5 = sehr wichtig).
Großunternehmen USA, Großbritannien, Frankreich und Deutschland.
4.0
Reduzierung von IT-Kosten
3.8
Steigerung der unternehmerischen Agilität
Modernisierung der Anwendungen
3.6
Verbesserung der Geschäftsprozesse
3.6
Konsolidierung Rechenzentrum bzw. IT
3.5
Entwicklung neuer Geschäftsaktivitäten
3.5
Kürzere Reaktionszeiten bei Marktveränderungen
3.5
Neuer Markteintritt, neue Geschäftsfelder
M&A-Vorhaben
Foto: iStockphoto.com
2.0
2.5
3.3
3.1
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
Quelle: „Cloud Services Business Trends Survey: Summary Results, Folie 15” (Ovum, Januar 2012)
3.9
Senkung der allgemeinen Unternehmenskosten
„Durch Cloud Computing werden aus Kapitalkosten operative
Kosten. In anderen Worten: Kosten entstehen hauptsächlich
durch die Nutzung der Ressourcen. Auf der anderen
Seite sinken damit die Investitionskosten. Cloud-basierte
Services bringen also auch finanzielle Vorteile – gerade wenn
ansonsten viel Kapital gebunden und die Cashflow-Situation
angespannt ist.“
Daryl Plummer,
MVP & Gartner Fellow, Chief of Research bei Cloud Computing, Gartner
Quelle: www.asiacloudforum.com/content/cfo-view-cloud-computing-cirrus-or-cumulonimbus
Kontakt: hermann.haenle@t-systems.com
Links:
www.ovum.com
www.gartner.com
www.forrester.com
www.experton-group.de
Best Practice 02 l 2012
44
A P P L I C AT I O N M A N A G E M E N T B E I E P C O S
Lesen Sie hier …
X wie die EPCOS AG IT- und Geschäftsstrategie
zu echtem Business Alignment verzahnt,
X wie ein Konzern mit 26 000 Mitarbeitern seine
global einheitliche ICT-Strategie regional umsetzt,
X warum 40 Mitarbeiter für ein IT-Team reichen,
wenn es im Wesentlichen Steuerungsaufgaben
übernimmt.
Best Practice 02 l 2012
Robuste Aluminium-Kondensatoren von EPCOS kommen
unter anderem in der
Automobil-Elektronik zum
Einsatz. Die Auftragsabwicklung erfolgt mit Software
von SAP.
45
FAKTEN
EPCOS
Die EPCOS AG ist ein führender Hersteller von elektronischen
Bauelementen, Modulen und Systemen mit dem Fokus auf
den technologisch anspruchsvollen Wachstumsmärkten der
Informations- und Telekommunikationstechnik, der AutomobilElektronik sowie der Industrie- und Konsum-Elektronik. Das
Unternehmen gehört zur japanischen TDK Corporation und
beschäftigt rund 26 300 Mitarbeiter an mehr als 20 Entwicklungs- und Fertigungsstandorten weltweit.
KOSTENBEWUSSTSEIN MIT SYSTEM
Ohne die Software von SAP verlässt kein Kondensator und keine Spule ein EPCOS Werk.
Als Dreh- und Angelpunkt steuert das System die weltweiten Material- und Finanzströme
des Bauelementespezialisten. Entsprechend zuverlässig müssen Betrieb, Wartung, Instandhaltung
und Anwenderunterstützung funktionieren.
Fotos: PR
D
as weltweite Geschäft mit elektronischen Bauelementen, Modulen
und Systemen gleicht einer Achterbahnfahrt. 2010 legte die Branche
noch zweistellig zu, im vergangenen Jahr trat der globale Bauelementemarkt auf der Stelle. Die Prognosen für 2012 sind uneinheitlich. In
einem solch bewegten Umfeld behaupten sich nur Unternehmen, die ihre
weltweit verteilten Fertigungskapazitäten schnell an die schwankende Nachfrage anpassen können und ihre Fixkosten im Griff haben. Zwei Erfolgsfaktoren, auf welche die IT der EPCOS AG besonders einzahlt.
Wichtige Geschäftsprozesse bildet der Münchner Bauelementespezialist in SAP ab. In einem zentralen Warenwirtschaftssystem sind Materialbeschaffung, Auftrags- und Dispositionsplanung, Produktionssteuerung und
Werklogistik durchgängig hinterlegt. Das Besondere: Die mehr als 4000 SAPAnwender, die sich auf verschiedene Business Units rund um den Globus verteilen, arbeiten alle in einem einzigen Mandantensystem. Weder für seine Landesgesellschaften noch für die einzelnen Business Groups macht der Konzern eine Ausnahme. Denn, so EPCOS CIO Markus Danowski, „diese bewusst
schlanke Architektur hilft uns, Komplexität im Unternehmen zu minimieren
und die IT-Ausgaben in Schach zu halten.“ (Siehe Interview Seite 46.)
Auf Kosteneffizienz setzt Danowski auch beim Application-Management.
Statt eigene Ressourcen aufzubauen, hat er im April dieses Jahres T-Systems
mit Betrieb, Wartung, Instandhaltung und Anwenderunterstützung der SAPLandschaft für weitere drei Jahre beauftragt. Vorteil: Sämtliche Supportabläufe sind standardisiert und die Zuständigkeiten eindeutig geregelt. Zur
schnellen Bearbeitung von Störungen ist vertraglich eine Reaktionszeit von
in der Regel weniger als drei Stunden vereinbart.
Das Tochterunternehmen der japanischen TDK Corporation legt Wert auf
ein methodisches, ITIL-basiertes Service-Management. Um die Kostenziele
zu erreichen, teilt sich die Anwenderunterstützung in einen schnellen OnsiteSupport der Telekom-Tochter in der Münchner EPCOS Zentrale sowie weitere
Offshore-Leistungen in Indien. Alle Fragen auf Applikationsebene bearbeiten
dort speziell geschulte SAP-Programmierer des T-Systems-Technologiepartners
Cognizant.
Die optimal aufeinander abgestimmten Services sparen Zeit und Kosten.
Monatliche Fixbeträge sorgen für Kostentransparenz und liegen in der Summe deutlich unter dem Aufwand, der bei einer Realisierung in Eigenregie fällig wäre. Nur ein Beispiel dafür ist der User-Helpdesk in Indien: Er stellt sicher,
dass die SAP-Anwender des Bauelementeherstellers weltweit rund um die
Uhr in einer ausgewogenen Kostenbilanz betreut werden.
Flexibilität für globales Wachstum
Durch die externen Rundum-Services kann sich die Unternehmens-IT von
EPCOS ganz auf wesentliche Steuerungsaufgaben, Projekte und Prozessverbesserungen konzentrieren. Dafür hostet der ICT-Dienstleister die Serverinfrastruktur in einem Rechenzentrum in Singapur, das auf einer dedizierten
Hardwareplattform ausreichend Leistung für das wachsende DatenaufkomBest Practice 02 l 2012
46
A P P L I C AT I O N M A N A G E M E N T B E I E P C O S
INTERVIEW
„DIE LEISTUNG
STIMMT.“
EPCOS CIO Markus Danowski
über effizient eingesetzte
Ressourcen und die Attraktivität
einfacher SAP-Strukturen.
Herr Danowski, wie setzt EPCOS als weltweit
tätiges Unternehmen eine global einheitliche
ICT-Strategie regional um?
Unsere Kernapplikation ist SAP ECC 6.0 – damit
steuern wir sämtliche Finanz- und Logistikprozesse weltweit. Und wir beschränken uns auf ein
Ein-Mandanten-System – das ist sicher eine Besonderheit, mit der alle Business-Groups und Landesgesellschaften von EPCOS klarkommen müssen. Die Fachbereiche können nicht beliebig viele
funktionale Erweiterungswünsche äußern, weil
die schlanke Systemarchitektur Grenzen setzt. Versuche, SAP auf der einen Seite auszubauen, dürfen die Prozesse anderer Business-Units nicht beeinträchtigen. Diese Wechselwirkung dürfen wir
nie aus dem Auge verlieren.
Befürchten Sie nicht, dass sich diese sehr
schlanke SAP-Struktur einmal nachteilig auf
die operative Leistungsfähigkeit des Unternehmens auswirkt?
Nein, im Gegenteil: Die SAP-Experten in meinem
Team arbeiten sehr eng mit den Fachbereichen zu-
sammen. Beide Seiten haben erkannt, welche Vorteile es bringt, wenn wir gemeinsam versuchen,
die IT-Komplexität so niedrig wie möglich zu halten. Wir vermeiden damit Kosten und können einen Mehrwert für das gesamte Unternehmen liefern. Die Effizienz der eingesetzten Mittel und der
personellen Ressourcen hat sich in den letzten
Jahren im IT-Bereich stetig verbessert. Unsere ITKosten machen heute weniger als zwei Prozent
des Umsatzes aus.
Sie nutzen ein Application Management for
SAP – mit welchem Ergebnis?
Durch die externe Unterstützung an dieser Stelle
gewinnen wir den notwendigen Freiraum, um uns
auf strategisch wichtige Steuerungsaufgaben zu
konzentrieren. Im IT-Bereich der EPCOS AG sind
gerade mal 40 Mitarbeiter beschäftigt. Da ist es extrem wichtig, dass wir die personellen Ressourcen
optimal nutzen. Ich sehe es als großen Vorteil,
dass wir mit T-Systems weltweit einen zentralen
Ansprechpartner für alle SAP-Themen haben –
von der Bereitstellung der Hardware über die Netz-
zugänge bis zur Software auf Arbeitsplatzebene.
Die Zuständigkeiten sind eindeutig geregelt. Funktioniert etwas nicht, wird vertragskonform gehandelt, nicht diskutiert.
Die Rechenleistung für Ihre SAP-Server kommt
aus Singapur, der Helpdesk sitzt in Indien –
sehen Sie Ihre weltweit verteilten Anwenderteams damit gut betreut?
Das ist ein ganz entscheidender Punkt, weshalb
wir im April den internationalen Application-Management-Vertrag mit T-Systems um drei Jahre verlängert haben. Wir messen jeden Monat die Servicequalität in einer geschlossenen Feedbackschleife anhand für uns wichtiger Kriterien – und
die Ergebnisse, die wir damit dokumentieren,
sprechen für sich. Die Leistung stimmt, und die
Kosten sind aufgrund des globalen DeliveryModells wettbewerbsfähig. Wir arbeiten auf
Augenhöhe und im engen Schulterschluss.
INTERVIEW: RALF BRETTING
Kontakt: christian.fellermeier@t-systems.com
Die elektronischen Bauelemente von EPCOS sind Schlüsselprodukte, um elektrische Signale zu verarbeiten, elektronische Schaltungen zu schützen und die Versorgung mit Energie zu sichern.
Best Practice 02 l 2012
47
Neben
anspruchsvollsten
automatischen
Fertigungsprozessen setzt EPCOS
für einwandfreie
Qualität zusätzlich
Sichtprüfungen ein.
„Die Effizienz unserer eingesetzten Mittel und der
personellen Ressourcen hat sich in den letzten Jahren im Bereich
der IT stetig verbessert.“
Markus Danowski,
EPCOS CIO
men des Unternehmens bereitstellt. Alle Systemressourcen sind bei Bedarf
schnell erweiterbar. Erst im Mai hat das Unternehmen ein neues Werk für Leistungskondensatoren in Nordindien eröffnet. Auch dort ist das zentrale SAPSystem (ERP) im Einsatz – allerdings nicht allein. Denn auf Produktionsebene
unterstützt keine Standardsoftware die Fertigungssteuerung, sondern spezielle, selbst entwickelte Systeme für die Bauelemente-Industrie. Sie können
MES-Daten (Manufacturing Execution Systems) aus allen Phasen des Produktionsprozesses verarbeiten und so komplette Fertigungslinien steuern und
überwachen.
Fotos: PR
Neue Technologien müssen sich rechnen
Mit der Telekom-Tochter, so Markus Danowski, „verbindet uns seit vielen Jahren eine gute Partnerschaft. In der SAP-Anwendungsbetreuung haben wir sowohl für die täglichen operativen Aufgaben als auch auf Steuerungsebene
Best-Practice-Prozesse etabliert, die Services in hoher Qualität und einen stabilen Regelbetrieb sicherstellen.“ Darüber hinaus ist ihm wichtig, dass durch
das Outsourcing kein Fachwissen aus dem Unternehmen abfließt: „Alle Ser-
vices, die wir extern einkaufen, beherrschen wir auch selbst. Nur so können
wir die Lieferqualität unserer Partner beurteilen und uns gemeinsam mit
ihnen weiterentwickeln.“
Zum Beispiel in Richtung Cloud Computing und Mobile Enterprise.
Schon seit vielen Jahren arbeitet EPCOS mit einer Hosting-Lösung, die einer
Private Cloud nahekommt: Der Zugriff auf hochskalierbare SAP-Daten ist allen Anwendern auf der ganzen Welt rund um die Uhr möglich. Allerdings noch
nicht über mobile Endgeräte, für deren Anbindung die technischen Möglichkeiten schon bereitstehen. „Mobilität erfordert zwingend Investitionen in
Sicherheit und Datenverschlüsselung“, so Markus Danowski. „Sobald wir erkennen, dass die Mobilisierung unserer Anwendungen dem EPCOS Geschäft
finanzielle Vorteile bringt, könnten entsprechende Investitionen ein nächster
Schritt sein.“
RALF BRETTING
Kontakt: christian.fellermeier@t-systems.com
Links:
www.epcos.de
www.t-systems.de/pfm/amm
www.t-systems.de/pfm/saas
Best Practice 02 l 2012
48
M A N A G E D W O R K P L A C E S E R V I C E S B E I G E M A LT O
DER HELPDESK,
DER NIEMALS SCHLÄFT
Ansagen der Sorte „Leider rufen Sie außerhalb
unserer Geschäftszeiten an“ ärgern die Mitarbeiter
von Gemalto längst nicht mehr. In 43 Ländern
der Erde nutzt der Technologiekonzern den User-Helpdesk
von T-Systems 24 Stunden am Tag.
O
b im PC die Grafikkarte hakt, ein Server das Passwort nicht annimmt
oder der Rechner einen Konfigurationsfehler meldet – meistens reicht
schon ein kleiner Tipp oder eine einfache Tastenkombination, um das
Problem zu lösen. Beides beziehen Unternehmen in der Regel von einem
User-Helpdesk. Dass diese schnelle Hilfe per Telefon aber Tag und Nacht zur
Verfügung steht, ist in den wenigsten Unternehmen Alltag. Da die Kosten für
einen Rund-um-die-Uhr-Helpdesk sehr hoch sind, bleibt der Service im Eigenbetrieb zumeist auf die Kernarbeitszeit beschränkt. Dabei ruht die Arbeit in
immer mehr Unternehmen nie – nicht einmal an den Wochenenden.
So auch im niederländischen Technologiekonzern Gemalto mit Hauptsitz in Paris. Beim Weltmarktführer in der Entwicklung und Produktion von
SIM-Karten für Mobilfunkgeräte, elektronischen Personalausweisen oder ECund Kreditkarten in mehr als 190 Ländern geht praktisch niemals die Sonne
unter. „Unsere Produktion läuft rund um die Uhr genauso wie die Managed
Services, die wir unseren Kunden aus den Branchen Finance, Telekommunikation und Public 24/7 zur Verfügung stellen“, sagt Philippe Faure, Chief
Information Officer von Gemalto. „Daher muss unsere IT inklusive der Desktops hoch verfügbar sein.“
Damit die mehr als 100 Vertriebsbüros, Produktionsstätten und Entwicklungslabors des Konzerns stets Zugriff auf ihre Unternehmensdaten haben,
suchte Gemalto vor zwei Jahren nach einer bezahlbaren Komplettlösung für
Best Practice 02 l 2012
einen internationalen Service-Desk. Die mehr als 10 000 Mitarbeiter an Standorten in 43 Ländern sollten jederzeit über eine Hotline direkt Hilfe bekommen,
wenn ihr Desktop streikt oder sie Fragen zur Bedienung von Standardsoftware haben.
Qualifizierte Hilfe in acht Sprachen
Mit der Auslagerung des weltweiten Supports der Arbeitsplatzrechner an
T-Systems übergab Gemalto zugleich den Betrieb zentraler Dienste für die
lokalen Netzwerke und das Servermanagement an die Telekom-Tochter. Damit sollte zukünftig jeder Mitarbeiter des Unternehmens, egal ob er gerade in
den USA, Asien, Europa oder Australien arbeitet, bei Problemen mit PC,
Office-Programmen und weiteren Applikationen rund um die Uhr über eine
zentrale Hotlinenummer Hilfe bekommen können. „Solche Projekte scheitern
in der Regel nicht an der technischen Machbarkeit, sondern eher an den hohen Personalkosten“, erklärt Philippe Gros, Account Manager bei T-Systems.
„Damit wir heute den Großteil der auftretenden Störungen sofort beheben
können, brauchen wir technisch sowie sprachlich hoch qualifizierte Mitarbeiter, die wir gegebenenfalls auch nachts und an den Wochenenden bereitstellen müssen. Das wird mit Blick auf Nacht- und Wochenendzuschläge auf Löhne und Gehälter schnell so teuer, dass sich ein 24/7-Service ausschließt.“
49
Rushhour ist immer
irgendwo auf der Welt.
In Peking (Foto) und
Barcelona betreibt
T-Systems den Anwendersupport für die 10 000
End-User von Gemalto und
liefert denHelpdeskService rund um die Uhr.
Fotos: Flickr Select/Getty Images
Um im Gemalto-Interesse die Kosten der gewünschten Services im Rahmen
zu halten, riet T-Systems zu einem Follow-the-Sun-Modell, mit dem sich zwei
Service-Desks in Spanien und China den Arbeitstag von Gemalto aufteilen.
Damit stehen den Mitarbeitern rund um die Uhr insgesamt 26 Desktop-Experten zur Verfügung. Da die Sicherheitsanforderungen von Gemalto an einen
externen Dienstleister sehr hoch sind, unterliegen alle Service-Desk-Mitarbeiter regelmäßigen Sicherheitschecks, und der gesamte Service wird über ein
abgeschottetes Netzwerk durchgeführt.
Dabei erkennt eine spezielle Callcenter-Software, aus welchem Land ein
Gemalto-Mitarbeiter anruft und ob der Helpdesk in Barcelona oder der in Peking zu diesem Zeitpunkt zuständig ist. Das automatische Routing der Anrufe
über IP-Verbindungen vermeidet so Verbindungskosten, wie sie zum Beispiel
bei Anrufen aus Paris in die chinesische Hauptstadt anfallen würden.
Rundum-Service aus Spanien und China
Während der Service-Desk in Barcelona die Anrufer aus Europa oder Nordund Südamerika entgegennimmt, betreuen die Kollegen in China den asiatisch-pazifischen Raum. Doch wenn in Spanien um Mitternacht Feierabend
ist, leitet die Service-Desk-Lösung die Anrufe aus allen Gemalto-Standorten
weltweit automatisch nach Peking – genauso am Wochenende. „Damit kön-
nen wir einen Service auch außerhalb der in Europa vereinbarten Kernbürozeiten bieten, wie er früher allenfalls ausgewählten Abteilungen und Mitarbeitern zur Verfügung stand“, so Philippe Gros.
Wie zuverlässig diese Lösung funktioniert, zeigen Gemalto regelmäßige
Messungen der Servicequalität. So kommen fast 100 Prozent aller Anrufer
direkt zum Service-Desk durch, und mehr als 70 Prozent aller Probleme können schon mit dem ersten Anruf gelöst werden.
Entscheidend für die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter ist laut Philippe
Faure aber auch die Vielfalt von acht Sprachen, die T-Systems mit seinen Mitarbeitern an den Service-Desks anbietet. Damit deckt die Telekom-Tochter den
Großteil aller lokalen Landessprachen an den Gemalto-Standorten ab. „Dass
dazu auch eine chinesisch sprechende Hotline zählt, ist ein großer Vorteil,
da der Markt in China für uns stark an Bedeutung gewinnt“, erklärt
Faure. Denn neben der Vermeidung von Sprachbarrieren, so der Gemalto-CIO,
„hat ein guter Service immer auch mit verschiedenen Mentalitäten zu tun.“
ROGER HOMRICH
Kontakt: philippe.gros@t-systems.com
Links:
www.gemalto.de
www.t-systems.de/mws
Best Practice 02 l 2012
50
E - C A R - R A L LY E | D A I M L E R
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Die Vorurteile sind bekannt: Elektroautos
taugen nur für kurze Fahrten in der Großstadt.
Sie sind unpraktisch, teuer und bieten wenig
Fahrspaß. So kann man sich irren. Unser
Autor Ralf Bretting überzeugte sich vom
Gegenteil – nicht auf irgendeiner beliebigen
Teststrecke, sondern als Rallye-Kopilot bei der
„1. Bodensee-Elektrik“.
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1
EMISSION IMPOSSIBLE
Bei der ersten Rallye für Elektrofahrzeuge im Dreiländereck Deutschland-Österreich-Schweiz zeigten
Anfang Mai insgesamt 23 E-Cars, was sie unter der
Batteriehaube haben. Und wie cool E-Mobility schon
heute ist. Unter der Schirmherrschaft von Bundesverkehrsminister Peter Ramsauer starteten in Bregenz rein
batterieelektrisch angetriebene Fahrzeuge, Elektroautos mit Brennstoffzelle, Reichweitenverlängerer und
Plug-in-Antrieben. So vielseitig das Starterfeld, so
anspruchsvoll das Programm: gut 400 Kilometer
in zweieinhalb Tagen, verteilt auf fünf hügelige, zum
Teil sogar bergige Etappen. Strom an!
Best Practice 02 l 2012
GRENZENLOSE
E-MOBILITÄT
CHINESEN-ZEICHEN SORGEN FÜR SPANNUNG
Beim Einsteigen ist noch alles wie gewohnt. Türen zu, Zündschlüssel rein – und
dann? Kein Motorbrummen, null Vibrationen. Ist die Kiste überhaupt an? Vorsichtig
das Gaspedal drücken, und wir rollen tatsächlich ein Stück vorwärts. Wahnsinn!
Mein Fahrer Tobias und ich freuen uns auf eine flüsterleise Fahrt. Noch! Drei Minuten
vor dem Start sieht das plötzlich ganz anders aus. Die Spannung ist am Anschlag,
nicht nur in der Ladungsanzeige unserer A-Klasse E-Cell von Mercedes-Benz. Auf
meinem Schoß liegt das Roadbook für den zweiten Tag, Etappen drei und vier. Auf
zig Seiten sehe ich detaillierte Angaben über den Streckenverlauf inklusive der
Durchfahrts-, Zeitkontrollen und Wertungsprüfungen, die wir zu absolvieren haben.
„Immer von Punkt nach Strich fahren“, hatte der Coach im Rallyelehrgang die
„Chinesen-Zeichen“ genannte Darstellung erklärt. Meinetwegen. Hauptsache, wir
schaffen es innerhalb der
vorgegebenen Zeit bis zur
Bergstation am Säntis,
dem höchsten Alpengipfel
in der Ostschweiz.
5
3
PRÄZISION BEIM FAHREN UND LADEN
51
ELEKTROAUTOS ALS GIPFELSTÜRMER
Tatsächlich kommt es bei der „1. Bodensee-Elektrik“ nicht
auf Geschwindigkeit an, sondern auf effizientes Fahren und
Geschicklichkeit hinterm Steuer. Wie auf Wolken gleiten wir durchs
Heidiland. Der Himmel ist blau, die Sonne scheint, gleich hinter der
nächsten Kurve muss der Ziegenpeter wohnen. Weit gefehlt! Als wir vor der
ersten Fahrprüfung stehen, ist es mit dem beschaulichen Idyll schlagartig
vorbei. Zwischen den Lichtschranken kommt es auf die 100stel-Sekunde
an. Da sind Präzision und Zuverlässigkeit angesagt. Genauso wie beim
„Boxenstopp“ der Elektroautos. Mit Smart Metering kann die an Stromtankstellen entnommene Ladeenergie verbraucherindividuell erfasst werden.
Die Deutsche Telekom kann solche Daten auslesen und geschützt,
formatunabhängig und in Echtzeit an den für die Ladesäule zuständigen
Energieversorger weitergeben. Doch der Kunde möchte womöglich die
Abrechnung über seinen eigenen Energielieferanten und eine bequeme
Bezahlung über die Stromrechnung zu Hause. Hierzu benötigt man
standardisierte und verlässliche Verfahren wie beim Telefonieren mit dem
Handy in fremden Netzen. Die Roaminglösungen der Telekom sind
verdammt nah dran an den Geschäftsanforderungen, die integrierte
Elektromobilität stellt.
Auf den Serpentinen zur 1350 Meter hoch gelegenen Schwägalp
wird uns klar: Elektroautos sind keine ferne Zukunftstechnologie,
sondern eine alltagstaugliche und zuverlässige Alternative, die
jeder nutzen kann. Zum Beispiel in Friedrichshafen, dem ersten
Etappenziel der „Bodensee-Elektrik“. Dort macht die Deutsche
Telekom mit ihren Geschäftsfeldern Connected Car und Energie
die Idee des dreifach vernetzten Autos zum ersten Mal erlebbar:
Noch bis Ende Juli 2012 testet die Stadt am Bodensee ein
zukunftsweisendes und energieeffizientes Mobilitätskonzept für
Pendler und Gäste. Mit an Bord: Informations- und Kommunikationstechnik von T-Systems. Über eine Smartphone-App können
die Elektroautos gefunden, spontan gebucht und geöffnet
werden. Daten fließen jedoch auch in die andere Richtung. So
sind beispielsweise Reichweite und Ladestand direkt aus dem
Fahrzeug heraus online einsehbar, und der Stromverbrauch wird
per Smart Meter – verbaut in der Ladesäule – an die Technischen
Werke Friedrichshafen übertragen. Über ein Webportal kann man
den Stromverbrauch jederzeit nachverfolgen und kontrollieren. In
der Zeppelinstadt hat die Elektrifizierung der Mobilität begonnen.
6
ÖKOSTROM IN DER MITTAGSPAUSE
4
Fotos: iStockphoto.com, PR
VERTRAUEN UND KONTROLLE
Unsere A-Klasse E-Cell bietet reichlich Platz und
jede Menge Komfort – und das bei null Emissionen.
Mit einer Reichweite von über 200 Kilometern ist
sie wie gemacht für Stromfahrten über Berg und
Tal, durch Stadt und Land. Das gibt Vertrauen, denn
wir wollen Plätze in der Gesamtwertung gutmachen. Nach dem ersten Tag lag unser Fahrzeug auf
Platz 14, heute heißt unser Ziel Top Ten. Der Kurs
stimmt, die Streckenkontrollen stempeln fleißig
unsere Bordkarte ab. Sie dient als Nachweis, dass
wir auf der vorgeschriebenen Route unterwegs
waren und keine unerlaubten Abkürzungen genommen haben. Nach etwas mehr als einer Stunde
zügiger Fahrt steht die Batterieanzeige noch auf
70 Prozent. Der E-Motor bringt 68 PS Leistung,
kurzfristig sind sogar 95 PS und 290 Nm abrufbar.
Wo es die Strecke zulässt, können wir die A-Klasse
E-Cell in 5,5 Sekunden auf Tempo 60 beschleunigen. Auf der Rückfahrt am Nachmittag werden wir
auf der Autobahn Richtung Bregenz Tempo 120
schaffen. Locker sogar.
Die Mittagspause am Fuß des Säntis ist für Mensch und Maschine gleichermaßen wichtig –
beide müssen auftanken. Während Fahrer und Kopiloten das schneebedeckte Bergpanorama
genießen, hängt die A-Klasse E-Cell im Parc fermé dreieinhalb Stunden an der Steckdose. Klar,
dass dort nur Ökostrom fließt. Auch die deutsche Bundesregierung fordert ja, dass Elektrofahrzeuge ihren Stromverbrauch ausschließlich aus erneuerbaren Energien speisen sollen. Die
Herausforderung ist klar: Nimmt die Anzahl von Elektroautos auf unseren Straßen zu, muss das
Lastmanagement intelligenter werden, um mit diesen vielen dezentralen Verbrauchsstellen
umgehen zu können. Dabei ist Flexibilität gefragt – und ein enges Zusammenspiel von Experten
aus den Branchen Automobil, Energie und ICT. Nur Kommunikation kann aus Elektrofahrzeugen
aktive Komponenten in unseren Energienetzen machen und für eine gleichmäßige Auslastung
sorgen. Das ist wichtig, um beispielsweise zeitvariable Ladetarife anbieten zu können.
7
DER WEG IST DAS ZIEL
Allen Herstellern, die Fahrzeuge bei der „Bodensee-Elektrik“ ins
Rennen geschickt haben, ging es darum, einer breiten Öffentlichkeit die Serienreife ihrer E-Autos zu demonstrieren. „Wir wollten
beweisen, dass man mit Elektroautos im normalen Straßenverkehr mitfahren kann und dass man mit vollwertigen Fahrzeugen unterwegs ist.
Unser Smart Electric Drive zum Beispiel ist seit 2010 im Markt und wird bereits
von vielen Kunden gefahren“, bestätigt Volker Störkmann, Leiter Entwicklung
Elektrofahrzeuge bei der Daimler AG. Die kurvenreiche Fahrt zurück zum
Startpunkt in Bregenz fordert noch einmal unsere volle Aufmerksamkeit. Durch
Täler und Wälder schlängeln sich die Straßen, kurz vor dem Ziel wären wir um ein
Haar falsch abgebogen. Glück gehabt! Am Ende schaffen wir Platz zehn – Tagesziel erreicht. Die Rallye ist vorbei, aber das Thema Elektromobilität wird uns weiter
begleiten. So viel ist sicher: Die schrittweise Elektrifizierung unserer Straßenfahrzeuge ist eine enorm spannende Entwicklung. Und sie kann auch Spaß machen
– das hat die erste Rallye für Elektroautos am Bodensee gezeigt.
Kontakt: luz.mauch@t-systems.com
Link:
www.t-systems.de/automotive
Best Practice 02 l 2012
52
KOLUMNE | BERNARD GOLDEN
DER MOMENT, WENN ES
„KLICK“ MACHT
Warum Cloud Computing eine Restrukturierung
im Unternehmen notwendig macht – und
IT-Verantwortliche radikal umdenken müssen.
D
ie Situation hat jeder schon erlebt: Man diskutiert einen komplexen Sachverhalt, und irgendwann macht es beim Gesprächspartner „klick“. Wenn er verstanden hat, was gemeint
ist. Aha-Effekt nennen wir das. Es ist immer ein schöner Moment,
wenn er sich einstellt.
Manchmal bin ich verblüfft darüber, was IT-Executives meinen, wie
Cloud Computing wohl die Prozesse und Mitarbeiter ihrer Organisation beeinflusst. Viele verstehen unter dem Begriff nur eine technologische Weiterentwicklung, die den einen oder anderen Bereich ihres
Unternehmens tangieren könnte. So mancher CIO vertritt die Auffassung, Cloud Computing führe letztlich dazu, Entwicklern mehr Flexibilität einzuräumen. Andere halten es für eine Verbesserung ihrer Infrastruktur, die vor allem Kosten senkt – etwa beim Support bestehender
Anwendungen.
Sicher ist: Die meisten Verantwortlichen betrachten Cloud Computing als eine Ersatzlösung einzelner Bereiche der bestehenden
IT-Umgebung und nicht als technologischen Paradigmenwechsel mit
einer überragenden Bedeutung für das gesamte Unternehmen. Doch
Letzteres trifft genau den Punkt: Denn Cloud Computing automatisiert
Prozesse erstmals vollständig. Und wann immer Automatisierung in
der Industrie Einzug fand, waren einschneidende Umbrüche die
Folge. IT macht da keinen Unterschied.
Application-Development-Prozesse neu gestalten
Restrukturierung des IT-Betriebs
Auch der IT-Betrieb bedarf eines grundlegenden Wandels. Denn wenn
Anwendungen, erst auf Grundlage flexibler Methoden entwickelt, dann
aber in ein träges Betriebssystem überführt werden, bleibt unternehmerische Agilität ein Wunschtraum.
Für die Cloud muss der IT-Betrieb restrukturiert und automatisiert
werden. Nur Tools einzusetzen, die dynamische Anwendungen auf virtuellen Maschinen schneller zum Laufen bringen, reicht alleine nicht.
Auch die Prozesse, die die Installation und Konfiguration der IT-Infrastruktur selbst betreffen, müssen entsprechend modifiziert werden. Das
Zauberwort dafür lautet „Infrastructure as Code“ und bedeutet den Einsatz von Tools, die Betriebssysteme, Netzwerke und Storage installieren und konfigurieren.
Automatisierung ist zumindest bei der Installation und Konfiguration
sämtlicher Software unabdingbar. Die Cloud-Umgebung selbst sollte in
der Lage sein, bei Bedarf zusätzliche Hardware-Assets einzugliedern.
Auch deshalb sollten IT-Verantwortliche eine eigene Vision „ihrer“
Wolke entwickeln, wenn es darum geht, welcher Deployment-Mix aus Private, Public oder Hybrid Cloud für ihr Unternehmen der richtige ist. Die
Schlüsselfrage für IT-Abteilungen lautet, wie diese Umgebung implementiert und gesteuert werden kann und welche Umgebung für welche Anwendung am besten geeignet ist. Die Kriterien, die ihre IT-Abteilungen zu
beachten haben, müssen CIOs ebenso gründlich diskutieren wie die Anforderungen an sämtliche Verwaltungstools. Erst dann werden sie eine
hybride Cloud-Umgebung erfolgreich betreiben.
Der Technologiewandel zur vollständigen Automatisierung wird
durch die Cloud erstmals möglich. Doch Automation erfordert ein
durchgreifendes Überdenken sämtlicher Aspekte bei IT-Prozessen
und beim -Betrieb. Wer diesen Imperativ verinnerlicht, wird in Zukunft
erfolgreich sein.
VITA
Bernard Golden ist CEO des auf Virtualisierung und Cloud Computing spezialisierten
Beratungsunternehmens HyperStratus. Der Autor von „Virtualization for Dummies“,
dem weltweit meistverkauften Buch über Virtualisierung, schreibt regelmäßig für die
„Harvard Business Review“ und die „New York Times“ und ist im Cloud-Computing-Beirat
der US-Ausgabe des „CIO“-Magazins.
Kontakt: bernard.golden@hyperstratus.com
Links:
www.hyperstratus.com
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In einer sicheren Umgebung entwickeln und testen – viele IT-Abteilungen schätzen diese Herangehensweise, um sich Cloud Computing zu
nähern. Der Grund: Softwareingenieure haben wenig Berührungsängste, wenn es um öffentliche Webservices geht – und treffen damit
häufig auf Widerstände beim IT-Management.
So weit, so gut. Ein entscheidender Punkt wird dabei aber häufig
übersehen. Zwar erhalten Entwickler durch Developer Clouds von
ihren IT-Abteilungen Zugang zu den Ressourcen. Doch zwei andere
anwendungsrelevante Aspekte bleiben dabei außen vor: der Entwicklungsprozess an sich sowie der Betrieb nach dem Go-Live.
Cloud Computing zu nutzen, um einen schnelleren Zugang zu
Ressourcen zu haben, ist eine richtige Überlegung. Allerdings gelangt
man durch Optimierung nur dieses einen Bereichs nicht schneller in
die Produktivumgebung. Anders gesagt: Durch die Beschleunigung
lediglich einzelner Prozessschritte (und genau hierum geht es bei der
Anwendungsentwicklung – um einen Prozess) wird eine relevante Verkürzung ihrer Deployment-Zeiten nicht erreicht.
Prozessverschlankung braucht aber eine flexible Entwicklung.
Nur kurze Entwicklungszyklen und eine intensive Abstimmung verkürzen auch die Gesamtentwicklungsdauer. Auf der anderen Seite müssen aber auch jene Prozesse, die der Entwicklung zugrunde liegen,
auf den neuesten Stand gebracht werden. Wenn Entwickler etwa
Code-Segmente über Wochen und Monate hinweg separat entwer-
fen, können bei der Zusammenführung Fehler auftreten. Diese Fehlerquote lässt sich durch eine kontinuierliche Integration in die Entwicklungsumgebung verringern. IT-Abteilungen nutzen die Möglichkeiten des Cloud Computing also erst dann in voller Breite, wenn sie
schnelle Ressourcenverfügbarkeit und flexible Entwicklung von Anwendungen unter einen Hut bringen.
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